http://www.youtube.com/watch?

v=TwUJFk4sYRU&feature=related

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin organigram (vezi anexa nr.1), fie de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine interioar, considerat un fel de manual al firmei (regulile casei vezi anexa nr.2) care se refer n mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi nlocuit treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc : Director General (General Manager) Austria ; Director Administrativ (Administration Manager) Romnia ; Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ; Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ; Buctar ef (Executive Headchef) Germania ; Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ; Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ; Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia.

ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de Consiliul Director. efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai n funcie de fiecare departament operaional. efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate. mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente : Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului primire, punctul central ctre care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale : primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul cas facturare . Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se subordoneaz : asistentul de recepie ; directorul de recepie pe timp de noapte ; 3 recepioneri de noapte ; 2 efi de tur ; 5 recepioneri ; 4 portari ; 5 curieri ; 4 lucrtori piscin ; 4 telefoniste ; 4 oferi ; 2 lucrtori relaii cu publicul.

n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de camerist. n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie. Echipa buctriei este alctuit din : buctar ef ; buctar ef adjunct ; 30 buctari ; ef steward ; ef tur ; 10 muncitori.

Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui subordine se afl : 2 coordonatori de conferine ; 1 secretar ; 4 efi de sal ; 32 osptari ; 2 lucrtori garderob.

Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i departamentul ntreinere (tehnic). Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai. Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald, lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice.

n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8 tehnicieni i 4 grdinari. Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o permanent relaie angajator angajat. Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii : s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ; s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc ; s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai; s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate ; s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului ; s vegheze la respectarea legislaiei muncii. Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane contabilitate. n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se subordoneaz : adjunctul directorului ; 3 contabili ; 1 controlor financiar ; 4 casiere ; 3 ageni aprovizionare ; 1 asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile. Tot n departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz ansamblul vnzrilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrrii n fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor de schimb valutar, ncasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii : nregistrarea n fiele de cont a serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel, nchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei. Tabel nr.3.1 Structura personalului pe departamente cere ntr-un hotel de 5 stele ; -

Departament Numr salariai Cazare 73 Alimentaie 92 Marketing - Vnzri 3 Financiar 22 Resurse umane 2 Total 207 Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului Totaliznd numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are un total de 207 angajai. Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajai se regsesc n departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Tabel nr.3.2 Structura personalului dup pregtirea profesional Anul 2000 Vrsta (ani) Studii superioare 18 % 18 30 31 43 44 60 total 18 30 31 43 44 - 60 total Total Brbai 60 % 3 4 3 10 60 35 21 116 126 Femei 40 % 13 9 5 27 29 20 5 54 81 16 13 8 37 89 55 26 170 207 Total

Studii medii 82 %

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului. Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai numeroi 60 %, fa de femei 40 %. Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de calificare ntr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea.

Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale. Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare. 3.5.4. Promovarea personalului Promovarea n cadrul hotelului reprezint schimbarea poziiei unui angajat n interiorul firmei, noua poziie avnd o importan mai mare i, de obicei, fiind mai bine pltit. n mod frecvent, slujba are un statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbuntite i mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori n acelai timp utilizarea i motivaia angajailor. Criteriile de baz ale promovrii le constituie meritul personal, performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, se mai iau n consideraie studiile, cunotinele, vechimea n munc, competena, atitudinile i calitile personalului. n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, activitatea laborioas de evaluare a performanelor personalului st la baza evidenierii potenialului uman i stabilirii perspectivei profesionale i promovrii salariailor. Astfel, n funcie de rezultatele obinute prin evaluarea performanelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 12 % dintre salariaii n 1998, 15 20 % n 1999 i 10 15 % n 2000. Astfel politica de promovare aplicat n cadrul hotelului se caracterizeaz prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte. Promovarea se realizeaz fie prin evaluarea performanelor i planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creterea de salariu oferit prin promovare este relevant pentru noul post, candidaii respini fiind tratai cu nelegere n cadrul hotelului , nefcndu-se discriminri.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovat de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este o politic modern, eficient, care pune accentul pe

motivarea i obinerea satisfaciei personalului n munca depus, n sensul fidelizrii angajailor. 3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Pentru obinerea unor rezultate optime, satisfctoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este motivat n permanen ntr-un mod pozitiv, prin acordarea de faciliti, promovri, creterea prestigiului prin recunoaterea de ctre nivelurile superioare i de asemenea, mrirea salariului. Acordarea de faciliti const n : transport gratuit ; acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ; posibilitatea de pregtire n munc prin cursuri de formare profesional ; organizarea de evenimente pentru angajai cum ar fi : birthday party (o dat la dou

luni pentru angajaii care i srbtoresc ziua de natere), petrecere de Crciun pentru toi angajaii. O alt facilitate pentru salariai o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate n Poiana Braov. De asemenea, mai exist Employee Room Benefit Program , prin care salariaii hotelului care doresc s-i petreac vacana n hotelurile Holiday Hospitality beneficiaz de reduceri la tarifele de cazare, pltind doar 25 dolari SUA pe camera dubl n Europa i 15 dolari n SUA i reduceri la preurile pentru servirea mesei. Aceste privilegii sunt oferite doar salariailor care lucreaz pentru Crowne Plaza Flora Bucureti de cel puin 12 luni, timp n care nu s-a fcut nici o notificare de ncetare a contractului de munc. Pentru folosirea facilitilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti clienilor si, angajaii trebuie s obin aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti Comunicarea anunurile importante vor fi afiate la panoul de comunicare din cantin sau cel de la subsol.

edinele periodic au loc edine cu efii de departamente, care au ca principal scop : discutarea sugestiilor i ideilor ; plngeri ; mai buna organizare ;

informarea despre activitatea hotelului

Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti de ridicare a calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului i calitatea acestuia vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul. 4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti n urma studiului efectuat la nivel de politic de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti au rezultat urmtoarele puncte forte : s-a elaborat o structur organizatoric optim, eficient ; redefinirea posturilor a pornit de la noi necesiti de efectuare a muncii, noi cerine de satisfacere i motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat innd cont i de strategia organizaiei ;

 analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului pentru importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului, n funcie de cerinele postului ; evaluarea posturilor permite stabilirea importanei fiecrui post n structura intern i, pe aceast baz, a salariilor cuvenite ; ntruct nu se aplic n cadrul hotelului, se recomand introducerea acestui procedeu ; evaluarea performanelor este o msur periodic de analiz a activitilor ndeplinite i un instrument de promovare i de corelare a salariilor cu performana ; s-au trasat planurile de succesiune i carierele profesionale plecnd de la structura organizatoric i analiza posturilor ; promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fr discriminri ; acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a salariailor, a dus la creterea motivaiei angajailor de a lucra n cadrul hotelului ; mbuntirea comunicrii interne (ntre angajai la toate nivelurile) se datoreaz noii structuri organizaionale mai funcionale a hotelului ; s-a elaborat un cod de conduit care definete politica de personal i procedurile administrative ; modelarea atitudinii angajailor, astfel nct acetia s accepte i s adere la sistemul de valori promovat n cadrul hotelului ; organizarea de diverse metode i practici de stimulare a activitii (ex. programul FLAG, prin care se ofer posibilitatea angajailor de a simi ei nii cum este tratat un client) ; programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ; disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n practic ideile i sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest sens fr reineri ; formularul de apreciere al interviului este format n aa fel nct s poat aborda toate aspectele care sunt eseniale unui candidat ; angajaii desfoar o activitate foarte bun, fapt dovedit i prin obinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate n cadrul programului oaspetele misterios.

Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul acestui hotel, cum ar fi : neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ; nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament n parte ; n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii; evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ; nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lng formularele deja existente ; formularele de evaluare nu sunt adaptate n funcie de activitatea desfurat ; nu exist regulament de organizare i funcionare a activitii hotelului, doar reguli

cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai ; de disciplin n ceea ce privete comportamentul i aspectul angajailor. 4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii: elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare (ROF) mai detaliat ; elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; n cadrul procesului de analiz a posturilor, combinarea metodei observrii cu metoda interviurilor, pentru creterea veridicitii informaiilor obinute n cazul muncii mai complexe i care nu este repetitiv ; implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii factorilor, datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesar, n principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului respectiv n structura organizaional ; analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s fie modificat, aceasta pentru ca hotelul s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n mediul extern i intern ;

 nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de activiti (de ex. : pentru serviciul restauraie osptar, ef sal, ef restaurant) ; n procesul de evaluarea performanelor, pe lng utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea preciziei informaiilor obinute . Detaliate, aceste recomandri se refer la : 1) structura organizatoric a hotelului, care este eficient, organigrama este flexibil i nu exceleaz ntr-un numr mare de efi. Aceasta poate fi pus n valoare prin elaborarea unui regulament de organizare i funcionare (ROF) mai complet, mai cuprinztor, n care s se precizeze cu exactitate modul de organizare i funcionare a activitii hotelului, pentru a i se asigura o mai bun exploatare i funcionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse n regulile casei (vezi anexa 2), i poate s includ dispoziii generale (referitoare la actul de nfiinare, nregistrarea la Registrul Comerului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura ntreprinderii (n care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecruia, relaiile dintre acestea, atribuiile din cadrul lor i ale efilor de compartimente) i dispoziiile finale (care s cuprind obligativitatea aplicrii ROF i modalitatea de modificare a acestuia). De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n parte i efilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita n mod clar sarcinile ce revin fiecrui departament n cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaterea acestora de ctre salariai (la nivel de departament) i pentru a reaciona mai repede la schimbrile ce pot interveni n structura organizatoric a fiecrui departament.

2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii, selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe

optime, performante de personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare ; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consider necesar pentru c, prin intermediul acesteia, se identific noile cerine de realizare a muncii ntr-un hotel categoria lux. ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de ce l mult cinci ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric.

3) evaluarea performanelor, la nivelul personalului de execuie, este un procedeu utilizat frecvent n cadrul hotelului i are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului i, mai ales, a potenialului acestuia. Evaluarea performanelor st la baza recompenselor, creterilor de salarii, promovrilor sau concedierilor, dezvoltrii din punct de vedere profesional a angajatului. n cadrul hotelului, evaluarea se face pe baz de formular de evaluare a performanelor, iar analizarea rezultatelor, att de ctre salariat, ct i de ctre evaluator, poate duce la mbuntirea performanei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activitilor depuse de salariaii hotelului (de ex. pentru camerist este irelevant cunoaterea pieei), se propune nlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanelor pe tipuri de activiti (de ex. pentru serviciul cazare camerist, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se difereniaz pe departamente. ntruct la nivelul structurii organizatorice exist cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanelor angajailor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse n cadrul fiecrui departament (cazare, restauraie, vnzri marketing, financiar i resurse umane). De asemenea, pentru mrirea implicrii salariatului n procesul de evaluare, evaluarea pe baz de formular ar putea fi corelat cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajailor, acetia gsind singuri metodele de mbuntire a

performanei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). n plus, prin combinarea celor dou tehnici, se obin informaii mai precise i mai complexe n procesul de evaluare.

4) evaluarea posturilor nu se efectueaz n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. ntruct acest procedeu este important, deoarece urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare i a eliminrii subiectivismului n acest domeniu, se recomand implementarea ct mai curnd a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii hotelului, realizndu-se astfel clasificarea posturilor n funcie de importana lor n structura organizatoric. Evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refer la posturi, nu la oameni, ceea ce nseamn c se ignor calitile individuale i modul de ndeplinire a obligaiilor de ctre salariai. Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie din cadrul hotelului, se consider necesar introducerea acestui proces de evaluare a posturilor i pentru atingerea altor obiective importante pentru firm, precum : realizarea unei structuri mai funcionale a salariului intern ; msurarea performanelor individuale ; stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia posturilor ; furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor n evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Metoda aleas este metoda comparrii factorilor, metod aleas datorit faptului c poate fi uor de adaptat i introdus n sistemul organizaional (uor de neles i acceptat de ctre angajai), al activitii de selecie i promovare a personalului.

La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane i poate consta n parcurgerea unor etape : analiza posturilor ; stabilirea factorilor care pun n valoare postul evaluat (acetia pot fi : efortul determinarea importanei fiecrui factor n cadrul postului, ceea ce va duce n final

intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitile, condiiile de lucru) ; la cotarea postului.

Una din metodele des folosite i care const n alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte. Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global al postului, care reprezint clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salariului.