ANALIZA SWOT ANALIZA STEEP

Analiza SWOT
 

Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abord rii sistemice, concentrndu-se n special asupra conceptului de potrivire ntre organiza ie i mediul s u. Modelul propus ini ial de el se concentra asupra unui num r de patru ntreb ri:  Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?)  Ce vrem s facem? (Care sunt valori organiza ionale i individuale?)  Ce am putea s facem? (Care sunt oportunit ile i amenin rile externe?)  Ce a teapt ceilal i de la noi s facem? (Care sunt a tept rile actorilor organiza ionali?)

Analiza SWOT


Acest model SWOT, propus ini ial de Andrews (1971) i care seam n foarte pu in cu modelul cunoscut ast zi sub acela i nume era rafinat de autor cu un nivel superior de opera ionalizare, care, dup cum se poate observa n figura al turat , era caracterizat de concrete e i ac ionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003).  Ce resurse i capacit i dorim s dezvolt m?  Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese?  Ce oportunit i am putea specula?  Cum putem construi expecta ii consonante ntre actorii organiza ionali care conteaz ?

Analiza SWOT
 

Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunit ile i amenin rile. Fiecare component , manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat de consultant poate fi ncadrat pe baza particularit ilor sale ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului. Punctele tari i cele slabe sunt relativ u or de identificat, ns majoritatea consultan ilor ncep tori au dificult i majore n a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunit ilor i amenin rilor care rezult din ele.

Analiza SWOT


 

Puncte Tari  Sunt acele elemente care fac organizatia respectiva vizibil mai competitiva decat celelalte din acelasi domeniu  Sunt acele elemente distinctive sau resurse care aduc avantaje sau care sunt superioare competitorilor Puncte slabe  O deficienta o eroare in sistem care limiteaza sansele respectivei compani sa-si atinga obiectivele  Este acel lucru pe care organizatia respectiva il face mediocru Oportunitati Include orice situatie favorabila actuala sau viitoare in mediul organizatiei cum ar fi:  Trend (directie)  Schimbare  Reanalizarea situatiei - elemente omise (legata de anumite produse sau servicii care ii poate aduce organizatiei respective un loc mai bun pe piata)

Analiza SWOT
 

Amenintari Sunt acele situatii nefavorabile (schimbari iminente in mediul organizational) care influenteaza sau pot influenta competitivitatea acesteia

Analiza SWOT

la momentul preluarii firmei de catre Louis Dreyfus

Puncte tari  Imaginea de marc ;  Pozi ia firmei pe pia a european (leader de pia );  Gama diversificata de produse (nc l minte i mbr c minte), ambele cu contribu ie important la venituri;  Licen e n ri cu restric ii la importuri;  Canale de distribu ie variate;  Departament de cercetare i dezvoltare foarte bun.

Analiza SWOT


Puncte slabe  Lipsa comunic rii interne, birocra ia i managementul turbulent;  Lipsa unor activit i de marketing coerente i a promov rii m rcii si produselor (un singur ad TV pe an);  Imaginea slab i cota mic de pia a de pe pia a Statelor Unite;  Pierderea cotelor de pia in Fran a, Marea Britanie i Spania;  Profitabilitatea redus  90% din venituri provin din produsele de baz  Marca nu era privit ca una la mod , i nu avea o imagine bun printre femei i copii;  Termene de livrare ndelungate.

Analiza SWOT


Oportunitati  Globalizarea pie elor i dezvoltarea comer ului interna ional;  Dezvoltarea unei imagini de marc de mod ;  Tendin a din cultura urbana de utilizare a ncal mintei i mbrac mintei pentru sport ca haine de zi sau ca mod urban ;  Cre terea cotei de pia m Statele Unite;  Cre terea pie ei de articole sportive cu 28%; cre terea numarului de femei care practic sport recrea ional; dezvoltarea sporturilor recrea ionale i cre terea numarului de practican i;

Analiza SWOT
 

Amenintari Intrarea concuren ei (Nike i Reebok) pe pie e speciale si ocuparea ni elor de pia ; Dezvoltarea de noi sporturi, dezvoltarea sportului n general poate atrage noi competitori pe aceast pia ; Sub 20% din totalul nc l mintei se vinde pentru sport, majoritatea fiind nc l minte normal ; Ac iunile puternice de marketing i promovare ale concuren ei (Nike i Reebok) pe pia a copiilor i a adolescen ilor; Cei care produceau sub licen pot alege sa nu mai produca sub marca Adidas.

Analiza SWOT
 

Stilul de leadership La Adidas cred c i-am convins pe oameni s m urmeze implicit, pentru c duceau lipsa unui leader de cnd Horst Dassler a murit in 1997... i tratez pe to i oamenii n acela i mod, ceea ce, n special pentru o companie german este neobi nuit... Eu sunt cel mai rau vorbitor din lume; dac m analizez, cred ca nu am multe calit i pe care coala de business le consider necesare pentru un leader... Cred ca sunt un excelent motivator unu-la-unu scuze, un bun motivator. Ca s mi fac un compliment, tiu s ascult oamenii. ntotdeauna le spun ca pot s fac gre eli; n modul acesta nva . ns ntotdeauna s vin la mine dac au facut o gre eal . Vom ncerca s o rezolv m. Dar s nu imi fac o surpriz urt cnd este prea trziu s mai facem ceva.

Analiza SWOT


Strengths Punctele tari- nume in industria financiara construit prin propriile forte- independent in 1981 paraseste afacerea familiei si activeaza pe cont propriu, incercand sa isi croiasca propriul drum in lumea afacerilorvizionar un fler deosebit pentru afaceri. In 1993 cumpara 15% din actiunile companiei Adidas, companie pe care cei mai multi o considerau in declin si bancile o declarasera deja pierduta- bun negociator reuseste sa salveze Satchi&Satchi, cumparand continuu timp de la furnizori si reusind sa aduca infuzii de capital - spirit de echipa atitudine relaxat, apropiata de cei cu care lucreaza. Impune aceasta atitudine si la Adidas, schimband radical stratiegia de management si renuntand la valorea teoretica a functiilor si punand accentul pe rezultate- team leader se identifica cu propria echipa, lucreaza cu ei, pentru ei si isi motiveaza angajatii sa munceasca pentru un scop al companiei cu care ei sa se identifice. Nu isi impune parerile prin forta, negociaza cu echipa. - spirit ridicat de competitie- spirit obiectiv si practic crede in ceea ce practica a demonstrat, ramane obiectiv in business si are curajul de a lua decizii care pentru cei mai multi pareau intial controversate, pentru a atinge obiectivele companiei. Exemplul graitor in acest caz este concedierea intregului management de la Adidas si angajarea unor oameni tineri, din diferite parti ale lumii, capabili sa inteleaga asteptarile actuale ale pietei si sa raspunda prompt. Weaknesses- spirit ridicat de competitie ascunde aceste porniri in spatele unei atitudini prietenoase, dar nu isi poate controla reactiile atunci cand infrangerea este evidenta- ambitie exagerata asteapta victoria in orice competitie si impune acest stil in fiecare companie in care lucreaza. Isi impinge propriile limite si pe ale celorlalti pentru a-si apara numele si aura de invingator

Analiza SWOT


Opportunities- zonele de nisa Dreyfus intelege piata si cauta zonele de nisa, asa cum a procedat si in cazul companiei IMS, care, datorita acestei politici, a avut o crestere considerabila in cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO si pana la vanzarea firmei - marketing Dreyfus este constient ca pierderile colosale pe care le suferise Adidas in ultimul deceniu se datorau pierderii contactului cu piata. Adidas pierduse in perioada din urma contractele de publicitate cu sportivi de marca si uitase sa se adreseze piete, care devenise din ce in ce mai deschisa la campaniile de promovare a produselor. Dreyfus dubleaza bugetul de marketing si incepe o campanie agresiva de promovare a brandului.- manufacturing pierderile Adidas se datorau in special costurilor ridicate de productie, deoarece fabricile sale erau in Europa, unde forta de munca era cu mult mai scumpa decat in Asia. Nike si Reebok, profita de piata asiatica, isi deschid fabrici acolo, au costuri de productie mici si acest lucru se reflecta si in preturi. Adidas nu poate tine pasul cu competitia si pierde cota de piata in US, de la 75% in anii 70 la 1.9% in anii 90.- diversitatea intelege forta diversitatii si cat de greu poate cantari in piata o companie cu competente multiple. Adidas cumpara Salomon si astfel patrunde pe o noua piata, careia nu putea sa i se adreseze cu propriile produse Threats- invinsii amenintarea in cazul lui Dreyfus poate veni din partea celor pe care a avut curajul sa ii infrunte si chiar sa ii inlature din calea spre reusita unei afaceri, asa cum a fost cazul la Adidas.

Analiza STEEP


Social.  Componenta social a mediului descrie caracteristicile contextului social n care exist i activeaz organiza ia  Caracteristicile demografice, nivelele de educa ie i de alfabetizare, distribu ia geografic , mobilitatea popula iei, omajul, componentele culturale, atitudinile existente n societate, reprezent rile sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor acestea sunt doar cteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influen a starea unei organiza ii. Tehnologic.


Componenta tehnologic a mediului are un impact major nu doar asupra produc iei, c reia i pune la dispozi ie instrumentele cu care s func ioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a organiza iei. Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapid a tehnologiei genereaz turbulen e puternice n mediu, distorsionnd toate aspectele legate de barierele de intrare n industrie, de op iunile de risc i stabilitate n respectiva industrie, de costurile tehnologice i durata lor de amortizare etc.

Analiza STEEP
Sectoare cu evolu ii tehnologice accelerate sunt industria informatic , comunica iile digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc.  n toate aceste sectoare impactul tiin ei i tehnologiilor de avangard asupra inovativit ii i suprema iei n produse este foarte puternic i poate marca succesul sau chiar existen a unei organiza ii. Economic.  Componenta economic a mediului indic distribu ia i modalitatea de folosire a resurselor n societate.  Este o component important , c ci patternurile de consum sunt influen ate puternic de tendin ele economice, precum cre terea economic , rata omajului, rata de schimb monetar, rata infla iei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc.  De importan major pentru consultant este, n acest context, identificarea acelor variabile economice care influen eaz sau care sunt susceptibile a influen a pe viitor organiza ia diagnosticat .


Analiza STEEP
 

 

Ecologic. Componenta ecologic a mediului este puternic vizibil n cazul anumitor organiza ii i are o influen egal cu zero n cazul altor organiza ii. Componenta ecologic este influen at la ora actual de acordarea unei importan e tot mai mari problemelor de climat global, efect de ser , poluare, exploatarea p durilor, reciclare etc. Politic/Legal. Componenta politic a mediului ine de atitudinea public i guvernamental cu privire la anumite industrii i anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. Componenta legal este mult mai structurat i ine de regularizarea activit ilor comerciale prin acte legislative, dar i de acordarea anumitor facilit i pentru anumite tipuri de activit i, pentru activit i derulate n anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur i simplu pentru anumite firme, considerate de importan strategic etc.

Analiza STEEP


Analiza STEEP se aplic pe trei niveluri de profunzime temporal (a) trecut, (b) prezent i (c) viitor, astfel nct n cele din urm rezult o diagram STEEP precum cea prezentat n continuare.