Sunteți pe pagina 1din 12

PARTICULARITATI ALE MODELULUI DE MANAGEMENT EUROPEAN IN FRANTA, GERMANIA SI ANGLIA

Managementul european , ca management al diversitatii , se distinge de celelalte sisteme de management , in special de americani si de cel japonez, prin mai multe particularitati dintre care cele mai importante sunt urmatoarele : diversitatea culturala, politica, economica si sociala : managementul european are la baza diversitatea si complexitatea culturala, politica economica si sociala a contextului in care actioneaza ceea ce impunbe ca euromanagerii sa dispuna de capacitatea de a intelege si interpreta aceasta complexitate si diversitate. Spre deosebire de managerii din alte contexte ( Japonia, SUA) si chiar de cei care actioneaza in cadrul unei tari europene, euromanagerii trebuie sa beneficieze de o pregatire diferentiata care sa la permita sa actioneze intr-un mediu cultural eterogen, sa inteleaga diferite comportanmente, sa aiba capacitatea der a gandi intr-o viziune trenseuropeana.* 3 strategii care sa vizeze si alte tari europene : spre deosebire de managementul practicatin oricare tara , chiar europeana, managementul european presupune conceperea, elaborarea si aplicarea unor stategii la nivalul companiilor, care sa depaseasca prin sfera de cuprinde3re a obiectivelor, optiunilor strategice, resurselor , dar si a efectelorscontate, granitele unei tari, deci sa se extinda si asupra altor tari europene. Aceasta presupune ca euromanagerii sa aiba in vedere o sfera mai larga a intereselort, sa ia in considerare variabile din mai multe tari europene si sa considere ca princip[ali competitori companiile din afara Uniunii Europene. . companii transeuropene coordonate pe orizontala : referitor la organizarea structurala, companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentralizariiin unitati de afaceri, care sa fie coordonatepe orizontala, astfel incat sa diminueze cat mai mult posibil ierarhizarea si conducerea de la centru. O conducere centralizata ar ridica asemenea, se prevede ca in viitor un individ va putea sa ocupe mai multe posturi si poate sa realizeze numeroase probleme legate de stabilirea centrului si acceptarea sau neacceptarea lui, cu efecte nefavorabile asupra tuturor componentelor sistemului de management al unei astfel de intreprinderi, elaborate de strategii, luarea deciziilor si mai ales aplicarea lor, motivarea personalului etc. accentul pe elementele de natura informala : atat in organizarea structurala , cat mai ales in cea informationalasi decizionala, un management european trebuie sa puna accentul pe elementele de natura informala , pe stabilirea unor relatii de munca de natura informala ( intalniri, conferinte ) si crearea unor echipe de specialisti care sa conduca activitatile intreprenoriale si inovative la nivel european.

identitate bazata pe valori europene : prin promovarea comunicatiilor, schimburilor si invatarii transculturale se va urmari crearea unei identitati a organizatiilor eruropene bazata pe valori economice si sociale specifice. obiective atractive pentru interesele locale, nationale si europene : ceptarea realitatii ca exista variaste grupe de interese in cadrul si in afara intreprinderii, o alta particlaritate consta in faptul ca recunoasterea legitimitatii mam]nagemetului se va realiza atunci cand obiectivele companiei transeuropene sunt atractive atat pentru interesele locale , cat si pentru cele nationale si chiar europene : mobilitate euopeana a resurselor umane : astfel incat tot mai multi specialisti si manageri sa-si realizeze o cariera europeana pornind de la o pregatire interculturala flexibila . Conturarea unui model de management european ridica o serie de probleme referitoare la sistemul de invatamant din Europa , care trebuie sa puna la baza particularitatile nationale si diversitatea de ideologii. De asemenea, se prevede ca in viitor un individ va putea sa ocupe mai multe posturi si poate sa realizeze in decursul vietii sale mai multe cariere. In procesul de pregatire trebuie sa se puna accent pe dezvoltatea abilitatilor de comunicare, a unei gandiri holistice, a initiativei, toate acestea si printr-o prregatire in afara granitelor tarii de origine. PARTICULARITATI ALA MANAGEMENTULUI DIN TARILE EUROPENE Data fiind diversitatea culturala, economica, etc., care caracterizeaza contextul european , este mai dificil sa se evidentieze elemente specifice managementului de ansamblul companiilor europene, similar managementului nipon si celui american. Totusi, cateva particularitati au fost deja scoase in evidenta , mai ales pentru tarile europene dezvoltate care fac parte din uniunea Europeana . a) FRANTA

In Franta organizarea structurala este strans legata de perceptia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de attentia privind superioritatea muncii intelectuale, de atentia acordata pozitiei sociale , de tendinta lor de a da ordine.mare in intreprinderile franceze , structurile organizatorice de comanda , ele avandu-si originile in sistemul educational. Structurile organizatorice din cadrul intreprinderilor franceze se apreciaza ca au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferentele dintre salarii sunt cele mai semnificative , intre cei care se situeaza la un nivel inferior si cei de la anivelele superioare ale intreprinderii. Dar pentru ca se manifesta si puternice tendinte de autonomie ale individului , reconcilierea dintre aceste tendinte face ca structurile organizatorice ale intreprinderilor franceze sa fie foarte complexe. In Franta se prefera

specializarea , se deleaga putin, coordonarea este mai rara, iar managerii la nivel superior sunt mai numerosi. In general, in intreprinderile franceze se intalnesc structuri organizatorice functionale simple si structuri organizatorice functionale compuse. Structura organizatorica functionala simpla presupune organizarea unor subdiviziuni organoizatorice ( derpartamente sau compartimente) pe principalele functiuni ale organizatiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de catre directori specializati in domeniile respective si care sunt subordonati direct presedintelui director general. Avantajukl unei astfel de structuri consta in folosirea specializarii directorilor de departamente, care vor cuprinde atat compartimente functionale, cat si compartimente operationale. Respectivii manageri isi pot folosi cunostintele de specialitate in exercitarea functiilor managementului in domeniul lor de competenta. Piramida ierarhica alungita caracteristica organizarii structurale a intreprinderilor din Franta, re reflecta in stilul de management centralizat, autocratic si paternalist in luarea deciziilor.

Particularitati ale managerilor in Franta


In Franta , deoarece predomina afacerile familiale, aproape ca se sterg diferentele dintre manager si proprietar, de multe ori aceste concepte se suprapun . In teoria si practica manageriala franceza este multa mai utilizata notiunea de patron cu sensul de proprietar decat cea de manager. In astfel de conditii, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii , cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau LOreal. Astfel in 1980, in doua treimi din cele mai mari doua sute de intreprinderi proprietate privata franceze , majoritatea actiunilor erau detinute de un individ sau o familie, ceea ce conduce la concluzia ca, in Franta, comunitatea de afaceri poate fi caracterizata printr-un capitalism familial. Marile firme in care proprietatea este puternic dispersata in mana mai multor proprietar sunt mault mai rare decat in SUA sau Anglia . Latura negativa a stabilitatii dinastiilor familiale consta in aceea ca aceasta limiteaza promovarea in varful ierarhiei pe baza meritelor personale, a competentei profesionale. Aceasta situatie nu exclude insa profesionalismul, atat timp cat aceste familii pot beneficia de pregatire profesionale la cel mai inalt nivel si de acumularea unei experieta din practica de afaceri a intreprinderii. Prin urmare, calitatea de manageri profesional, fara legatura cu familia proprietara, este, in Franta, de data mult mai recenta decat in SUA sau Anglia, dar, in ultima perioada numarul managerilor profesionali a crescut cu peste un million, iar numarul managerilor de nivel mediu a crescut cu peste un million si jumatate. Semnificatia termenului cadre corespunde in franta unui rang, in timp ce in Anglia manager corespunde unei functii. Cert este ca dezvoltarea in ultima perioada a acestei categorii profesionale de cadres ( conducatori) a condus la modernizarea practicilor manageriale franceze. Intr-o lucrare publicata F. Morin mentiona ca dintre cele mai mari 200 de companii proprietate privata din Franta , numai aproximativ o zecime aveau o dispersie mai mare a grupului de actionari si care erau conduse de manageri profesionisti .

se poate trage concluzia : cea mai rapida cale de a ajunge manager este de a demara o afacere, de a crea o intreprindere. Asa cum s-a mentionat , managerii de nivel superior se disting net de cei de la nivelurile medii si inferioare, ceea ce se poate observa si din faptul ca ei intra in categoria cadres. . J.P. Barsoux si P. Lawrence comparau obtinerea titlului de cadre cu trecerea unui test de inteligenta. Cadrele franceze se considera creerele firmelor lor , intr-un fel justificata aceasta apreciere data fiind inalta lor pregatire.

Relatii management sindicate


Sindicatele din tarile din Uniunea Europeana sunt organizate pe ramuri, subramuri si meserii , oarecum asemnataor cu cele din SUA, cele mai puternice fiind cele ale muncitorilor. . Daca prin prisma modului de organizare sindicatele din tarile europene se aseamana , ele se diferentiaza din mai multe puncte de vedere. Spre exemplu, ponderea membrilor de sindicat in total personal variaza foarte mult, ponderea membrilor de sindicata scazut sensibil in iultima perioada. In Franta , angajatii, patronii si statul sunt considerati ca parteneri sociali, dar in realitate, foarte rar se junge la un consens intre acestia. Multa vreme cei care foloseau forta de munca au consuderat sindicatele ca nelegitime, iar atunci cand le-au aceptat ca partener de dialog, acestea au fost privite cu suspiciune , datorita legaturilor politice pe care le avea miscarea sindicala franceza. Ca si in celelalte tari europene , sindicatele din Franta sunt organizatepe meserii, ramuri si subramuri de activitate. Activitatea lor oscileaza intre impas si proteste violente , caz in care de multe ori intervine guvernulca arbitru, chiar daca exista creat un Consiliu National al patronatului Francez cu rol de negociator. In contextul francez, sindicatele au cunoscut o anumita evolutie, aproximativ asemanatoare celor din celelalte tari europene. Astfel, dupa al doilea razboi mondial, s-a inregistrat o intarire a sindicatelor, in timp ce intrprinderile cunosteau o perioada mai dificila. Pe la mijlocul anilor 80 se inregistra o intarire a intreprinderilor si o slabire a sindicatelor, atat din punct de vedere al credibilitatii , datorita apropierii catre o ideologie de stanga, cat si al numarului de membrii , care a scazut considerabil. In anii de dupa 90 au mai ramas putine caracteristici ale sindicatelor franceze din perioada razboiului ele cunoscand o sensibila evolutie . Sindicatele din Franta se caracterizeaza prin pluralism, din puntul de vedere al modului de organizare, si printr-o participare activa la protectia socoiala a membrilor sai.

Pregatirea managerilor
Diversitatea culturala a tarilor europene are urmari si in domeniul invatamantului , in general, si al pregatirii managerilor , in special dovada si particularitatile managerilor care actioneaza in cadrul intreprinderilor europene. In Franta, termenul de cadre nu se suprapune peste cel de manager datorita unor implicatii sociologice si legale foarte diferite in tarile d34 origine a acestor termeni. Acest concept a aparut pentru prima data in 1936, pentru a-i desemna pe aceia dintr-o intreprindere care isi exercitau o anumita

autoritate si care voia sa-si pastreze pozitia si statutul lor , afirmandu-se ca o categorie distincta, atat de o echipa de conducatori, cat si de muncitoro. Recunoasterea legala a acestui statut a fost facuta prin Decretul Parodi Croizat din 1946, care distingea doua categorii de cadre : prima categorie cuprindea acele persoane , care fara a exercita o munca de conducere, aveau o diploma sio pregatire tehnica, pe care o aplicau in munca lor ; cea de-a doua categorie cuprindea orice persoana care avea o pregatire tehnica administrativa , juridica, comercialasau financiara, careia I se delega o parte din autoritate, chiar fara ca acesta sa posede o diploma. Aceasta diferentiere intre cele doua categorii de cadre se mentine si astazi , mai ales in cadrul negocierilor colective de munca si reprezinta principala diferentiere intre sistemul englez si cel francez .Cadrele se incvadreaza intr-un sistem foarte exact de functiuni, conform legislaiei muncii. . In Frana se poate intra in categoria cadres fie prin obtinerea unei diplme in urma unor studii universitare de patru sau cinci ani, dupa bacalaureat, fie prin promovarea in interiorul intreprinderii pe baza cunostintelor , experientei , vechimii in munca, dar sansele acestei ultime categorii de a ajunge in varful iererhiei sunt extrem de reduse. Posturile de manageri de la nivel superior sunt ocupate in intreprinderile franceze, in majoritatea lor, de catre ingineri nu numai pentru posturile care reclama o pregatire tehnica, ci si de alta specialitate, economica, administrativ` etc. Managerii din intreprinderile franceze provin din scolile de comert , care au fost infiintate in Franta inca din secolul al XIX-lea, mai ales de catre camerele de comert locale, care de altfel joaca un rol important atat in pregatirea initiala, cat si in pregatirea continua. In cadrul acestor scoli de comert se predau in principal, din domeniul dreptului si al contabilitatii. Companiile franceze acorda o importanta din ce in ce mai mare candidatilor la posturile de manageri, care dispun de o diploma americana MBA. In afara pregatirii in cadrul marilor scoli si universitati in contextul francez se pune un accent sporit pe pregatirea managerilor in cadrul intreprinderilor care pot sa-si organizeze propriile cursuri interne sau sa apeleze la institutii specializate , cum sunt camerele de comert, cabinete de consultanta, asociatii sectoriale, scoli private etc. . Marile intreprinderi isi trimit cadrele lor pentru perfectionarea in domeniul managementului , pe durate de la cinci saptamani, la mai multe luni, in scoli de gestiune sau in centre de pregatire cum sunt : Centrul de Perfectionare in Afaceri de pe langa Camera de Comert din Paris ; Institutul de Administrare a Intreprinderilor.

Pentru viitor exista perceptia ca orice manager care nu va avea o experienta internationala va fi serios handicapat in profesie, deoarece industria franceza cunoaste un ritm accelerat de internationalizare.

b)

GERMANIA

In Germania se intalnesc mai frecvent structuri organizatorice pe functiuni si structuri divizionale. Caracterizarea managementului si managerilor din Germania trebuie facuta diferentiat in functie de nivelul ierarhic la care se situeaza. In intreprinderile germane, managementul la nivel superior cuprinde pe langa membrii echipei de conducere directoratul si personal executiv, in cadrul caruia delegarea este mai putin utilizata, iar specializarea se intalneste pana la nivelul managementului de nivel superior. Publica sau privata, societate ci raspundere limitata sau societate pe actiuni, intreprinderea germana care adopta o structura functionala condusa de catre un directorat format din doi pana la cinci directori a caror raspundere se extinde, in contextul organizarii functionale, la domeniul de specialitate al functiounii respective in care este specializata respectiva persoana - productie, vanzari, finante etc. - . Pe fiecarte functiune pot fi organizate mai multe compartimente care se vor subordona directorului care conduce functiunea respectiva.. Componentii directoratului colaboreaza la conducerea companiei, dar fiecare va fi raspunzator pentru domeniul pe care-l conduce si in care este specializat. Aceasta structura permite decvi o folosire a specializarii , cu toate efectele pozitive asupra eficientei, dar ea nu favorizeaza foarte mult colaborarea dintre componentii directoratului.

Directoratul

Structurile divizionale din Germania cuprind la nivelul managementului superior tot un directorat, dar spre deosebire de cele functionale, membrii acestuia isi impart resposabilitatea in mod egal. In Germania , un astfel de organism de management participativ se numeste Vorstand sau Geschaftsfuhrer , membrii acestuia subordonand toate compartimentele de la nivel central si diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. Aceasta conducere superioara din cadrul organizarii structurale divizionale, sub forma unui directorat ai carui membrii isi impart in mod egal atat responsabilitatea , cat si competenta, reprezinta poate cea mai deosebita particularitate a organizarii structurale a intreprinderilor din Germania . Strcturile divizionale din Germania folosesc la sediul central mai multe persoane si cuprind mai multe functiuni decat la nivelul diviziei. Unele intreprinderi au accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar in astfel de situatii diviziile vor fi considerate centre de profit.

Importanta sefului de echipa ( maistrului ) in contextul german

In organizarea stucturala a intreprinderilor germane , un rol important se atribuie sefului de echipa sau maistrului, ca reprezentant al managementului de nivel inferior. Sigur ca acest rol a mai scazut in urma schimbarilor profunde care au avut loc prin informatizarea activitatilor , prin reducerea unor activitati care intrau in sfera lor de preocupare , cum ar fi cele de programare a productiei , care au fost transferate unor compartimente specializate. Dar, in ultima perioada , maistrul sau seful de echipa devine 6

tot mai important in solutionarea neintelegirilor care compenseaza , intr-o oarecare masura , scaderea puterii lor , ceea ce reclama o anumita autoritate functionala.

Structura inalt formalizata in Grmania

Din cele prezentate se poate trage concluzia ca organizarea structurala a intreprinderilor din principalele tari europene difera prin prisma gradului de formalizare, a distantei ierarhice, a gradului de centralizare. Astfel, Germania se caracterizeaza prin cel mai inalt grad de formalizare , ca urmare a stabilirii de reguli si proceduri, a definirii foarte clare a sarcinilor , competentelor si responsabilitatilor. Dar acest grad inalt de formalizare nu inseamna si o centralizare si birocratie, inrucat intreprinderea germana este din ce in ce mai descentralizata, distanta ierarhica este mica, iar personalul de conducere si de specialitate este redus.

Recrutarea, promovarea managerilor si particularitatile acestora in Germania


Recrutarea si promovarea managerilor in Germania consta in recrutarea managerilor din randul specialistilor functionali, dar in decursul carierei lor de manageri acesti specialisti sunt pregatiti pentru a-si dezvolta o serie de calitati care s ale permita unor roluri de integratori, necesare la niveluri superioare ale managementului organizatiei. Astfel de manageri pot lucra atat in structurile centrelizate cat si in cele descentralizate . In Germania exista astfel de structuri de obicei centralizate , dar in cazul fabricarii unor produse speciale, care necesita mai multe procese creative, se folosesc si structuri descentralizate. Acest model german se regaseste si in tarile nordice , deosebirile apar prin prisma unei mai mari atentii acordate in aceste tari asigurarii egalitatii intre indivizi si a unei atentii mai reduse acordate titlurilor si originii sociale,

Particularitati ale managerilor din Germania

In Germania , modul de gandire si actiune al managerilor a fost influentat inca de la inceputul secolului trecut , de lucrarile elaborate de catre Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch si Wilhelm Rieger, trei economisti care au avut parerei foarte diferite. Astfel, Schmalenbach, care a avut o contributie deosebita in domeniile contabilitatii si finantelorintreprinderii considera ca obiectul principal al unei activitati economice nu este atat profitul, cat maximizarea satisfacerii cerintelor comunitatii. Profitul , in opinia lui , este doar un instrument de a satisface nevoile societatii. Nicklisch, care se baza pe ideea cerintelor comunitatii, considera afacerea o activitate economica o entitate care trebuie sa ia in considerare interesele celor care desfasoara aceasta activitate . Ideea de baza a fost de a veni in intampinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activitatii economice care sa aiba la baza principii etice.

Conceptia de baza a lui Rieger , care in principal s-a ocupat de problemele de contabilitate si finante, a constat in urmarirea maximizarii probabilitatii prin procentul de profit investit . In conceptia lui nu exista alta motivare pentru intreprinzator decat profitul. Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfasurata de catre manageri pentru a contura o teorie a intreprinderii capitaliste . Intensificarea competitiei , atat pe piata interna cat si pe piata externa, dependenta Germaniei de export au condus managerii germani la nevoia de a gasi noi forme de control, intrucat controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifesta tendinta la managerii germani de a folosi autocontrolul , de promova munca in grup, de a imbunatati conducerea schimbarilor in cadrul companiilor pe care le conduc . Toate cele mentionate mai sus fac din managerii germani o categorie aprte intre managerii care actioneaza in contextul european , chiar daca si ei prezinta numeroase caracteristici care se regasesc la managerii din alte tari europene, si poate intr-un viitor , care este greu sa se precizeze cat este de indepartat sa se regaseasca la euromanageri.

Relatii sociale

In Germania acordurile libere dintre asociatiile patronale , sau intreprinderile considerate ca entitati si sindicate determina o serie de diferente fata de alte tari europene , cea mai reprezentativa constituind-o codeterminarea. . Inbcepand cu prima parte a anilor *90 , forta de munca din Germania a inceput sa fie printre cele mai scupe din lume , ceea ce a avut ca efect nefavorabil asupra competitivitatii economiei germane pe piata internationala. In plus , industria germana era impovarata si cu un sistem de piata bazat pe intelegerile colective de mun, fundamentat pe Legea de Baza Germana, in care se garanteaza dreptul de asociere, prin care se asigura apararea si imbunatatirea conditiilor de munca. Legea muncii si protectiei sociale este puternic influentata de convingerea ca munca in societatile capitaliste se caracterizeaza prin conflicte profunde intre interesele salariatilor si interesele patronilor si ca este de datoria guvernului de a concilia aceste interese. Reglementarile in domeniul muncii au la baza : constitutia, acte normative si legi, care deriva din interpretarea deciziilor judiciare , intelegerile colective dintre management si sindicate, contractele de munca. Toate acestea urmaresc aplicarea ideii de parteneriat cuprinsa in conceptul de economie sociala de piata.

c)

ANGLIA

In Anglia, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in majoritatea intreprinderilor, se regaseste o structura organizatorica de tip holding , preferandu-se descentralizarea in planul deciziilor , cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezinta in doua variante : holding simplu; holding cu embrion divizional.

Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezinta in general urmatoarele caracteristici : are un sediu social in care lucreaza un numar redus de persoane care coordoneaza mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mama ; fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu compus dfin salariati ai filialei si ai firmei mama. Fiecare filiala produce sub propria marca , existand putine schimburi intre filifale.

Holdingul ca embrion divizional se deosebeste de holdingul simplu prin aceea ca , p[entru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se orgsanizeaza divizii in cadrulk carora se constituie filiale . Daca o intreorindere se dezvolta sau isi diversifica activitatea , structura organizatorica de baza poate ramane aceeasi , cu exceptia faptului ca se creeaza intre sediul central si compania respectiva un inceput de structura divizionala cuprinzand un presedinte de divizie, membru al Consiliului .

- Flexibilitatea structurii holding


In ambele cazuri de holding, personalul sediului central ramane restrans , iar la nivelul fiecarei filiale se constituie un Consiliu de Administratie din care va face parte si un membru de la nivelul societatii holding. In Anglia, flexibilitatea apare ca un element esential al structurii holdingului. Conducerea generala a holdingului actioneaza ca un bancher , care aloca fonduri filialelor sic ere performante in vanzari , uneori regrupand filialele intr-o divizie. Aceasta permite holdingului sa abordeze cu usurinta noi activitati sau sa abandoneze altele . Conducerea filialelor actioneaza nu numai ca specialista in fiecare functiune subordonata financiara , marketing, productie etc., ci si ca un intreprinzator pentru a duce la indeplinire strategia stabilita de catre societatea holding si pentru a realiza performantele cerute. Principalul avantaj pe planul eficientei in managem,et provine din flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite intreprinderii engleze sa fie mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii filialelor schimba putine idei , experiente intre ei , deci o diminuare a efectului de sinergie. Organizarea structurala a intreprinderilor engleze are la baza o serie de elemente

de natura culturala - atitudini, credinte anglo-saxone- referitoare la capacitatea individului de a-si asuma responsabilitati.

Descentralizarea procesului decizional

In Anglia, datorita sistemului de recrutare si promovare a managerilor, acestia oteraza pentru descentralizarea procesului de management si inclusiv al procesuluim decizional in cadrul organizatiilor , iar criteriile decizionale au in vedere perioada mai scurte de timp, fata de alte tari europene. Procesul decizionel este orientat, datorita unui stil consultativ , de jos in sus, dar consultarea subordonatilor ramane la latitudinea managerilor, care in final poarta toata responsabilitatea .

Recrutarea si promovarea managerilor

In Anglia managerii sunt recrutati din randul specialistilor in diferite functiuni ale organizatiei ( contabila, de productie etc.), acordadu-se o atentie mai mica pregatiruii de generalisti cu calitati de integratori la nivelul organizatiei. Ca urmare, in conditiile promovarii lor la nivelurile ierarhice superioare ale organizatiei, acestia recunoscand pericolul datorat lipsei abilitatilor si trasaturilor caracteristice unor manageri integratori, opteaza pentru descentralizarea sistemului de management.

Particularitati ale managerilor din Anglia

Anglia se caracterizeaza printr-o strtificare sociala in care pozitia managerilor se caracterizeaza prin aceea ca ei , in general nu detin proprietati in domeniul productiei si nu folosesc in propriul interes forta de munca, dar o controleaza si o supravegheaza. In cele mai multe structuri ocupationale, managerii sunt situati in prima sa a doua categorie avand venituri relativ mari, o considerabila autonomie si libertate in controlul acestora. Ca o caracteristica a managerilor din intreprinderile engleze poate fi mentionata o relativ mai slaba calificare a acestora , fata de omologii lor din alte tari europene. Spre deosebire de alte categorii de personal , pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academica specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda diverse pregatiri. . Ca urmare a schimbarii conditiilor economice , a numeroaselor fuzionari, siguranta locului de munca pentru managerii din Anglia a scazut foarte mult in ultima perioada . In Anglia cei mai multi manageri lucreaza in domeniul comertului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei prelucratoare. In ceeace priveste satisfactia in munca , managerii englezi au fost analizati prin prisma caracteristicilor identificate de catre H. Maslow, intre care : oprtunitatea pentru independenta in gandire si actiune , satisfactia in munca, recompensele materiale, posibilitatile de autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relatii de prietenie si posibilitati de promovare.

10

Relatiile sociale

In Anglia , abordaarile manageriale fata de sindicate , pot fi grupate in pluraliste, prin care se recunoaste o corelare a diverselor interese interese de grup si idividuale din cadrul intreprinderilor, inclusiv a intereselor sindicatelor si o abordare unilaterala care presupune focalizarea structurii autoritatii din cadrul intreprinderii pe politici si obiective comune. Relatiile management sindicate se diferentiaza in functie de sectorul de de activitate, prin prisma formei de proprietate. Astfel , atitudinea managerilor fata de sindicate este mai putin stila in sectorul public , decat in cel privat. In sectorul public managerii sunt constituiti si ei in sindicate. Ca si in celelalte tari europene , sindicatele in Anglia sunt constituite pe ramuri, subramuri si profesii. Acest mod de organizare le confera o mai mare putere , chiar daca in ultima perioada a mai scazut ca urmare a diminuarii numarului de angajati care sunt membrii de sindicat. Majoritatea managerilor englezi considera ca sindicatele detin o putere mai mica in ultima perioada , iar numarul managerilor care apartin unor sindicate a scazut foarte mult. . Se apreciaza ca se acorda o mare atentie politicilor in domeniul resurselor umane, ceea ce conduce la o crestere a numarului de intreprinderi in care nu exista sindicate.

Recrutarea si promovarea managerilor

In Anglia multa vreme functia de manager nu se bucura de un statut foarte inalt , pentru ca avea semnificatia de subaltern, adevaratii conducatori purtand alte denumiri , intre care cea de director . In recrutarea candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului, pe trecutul sau decat pe nivelul de pregatire. Pentru a ne forma o imagine reala despre situatia actuala din acest domeniu in Anglia, se impune prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea intreprinderilor , referitoare la pregatirea managerilor si anume : marile intreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea personalului, incluisiv a manbagerilor ; cel putin jumatate din intreprinderi au propriile centre de pregatire in domeniul managementului ; aproximati 80% dinbtre marile companii engleze propun programme de pregatire in management si aproape jumatate jumatate dintre managerii acestora participa la aceste programme ; numeroase universitati dispun de cicluri de studii post-licenta in management sau in afaceri. Un viitor manager in Anglia poate opta pentru trei filiere de pregatire cum sunt :

11

Intreprinderea, universitatea sau scoala profesionala sau pentru o combinatie intre acestea , cu toate ca nu exista o compatibilitate intre ele.

CONCLUZII
Pentru a se vorbi de un management european este necesar sa se porneasca de la diversitatea culturala a contextului european, cu toate ca unii specialisti au scos in evidenta diferite tipuri de culturi europene, grupand astfel tarile europene in diferite categorii. Pe langa o diversitate culturala , intre tarile europene exista diferente si din punctul de vedere al modului cum au ajuns la anumite performante economice, dupa al doilea rtazboi mondial , ceea ce a contribuit la diferentieri si pe planul managementului intreprinderilor. Cu toate aceste diferente culturale si de nivel de dezvoltare, eforturile de unificare a conflictelor, pastrarea si intarirea pacii, la promovarea si consolidarea coeziunii sociale. In acest demers de integrare europeana s-a pus si se pune tot mai mult problema conturarii unui model de management european, pentru care exista numneroase argumente, dar, poate in aceeasi proportie , exista inca si obiectii. Cu ceea ce sunt de acord majoritatea specialistilor este faptul ca in Europa nu se va putea vorbi de un model cultural de management , asa cum ester cel japonez de exemplu, ci de management al diversitatii , care sa ofere o anumita identitate europeana atat pentru euro-manageri , cat si pentru modul de exercitare a functiilor managementului. In prezent se poate vorbi mai mult de particularitati ale organizarii structurale a intreprinderilor, ale procesuluim de luare a deciziilor , ale modului de recrutare si promovare a managerilor din cadrul fiecarei tari europene si nu din Uniunea europeana , ca o entitate distincta, asa cum ar fi de asteptat pentru un model de management european. Dar, in opinia unor specialisti, au inceput sa se contureze din ce in ce mai mult unele caracteristiciculturale comune tarilor europene, in special pentru cele dezvoltate din punct de vedere economic , ceea ce ar putea justifica in viitor o anumita identitate europeana in 4elaborarea strategiilor, in previzionarea , proiectarea si controlul schimbarilor din cadrul companiilor europene. Or, aceasta identitate europeana in exercitarea functiilor managementului ar conduce, invitabil , la un model de management european.

12