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CONCEPTOS BSICOS LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTROS La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los

productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerencia estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. LOGISTICA: Es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y en productos terminados; de tal manera, que estos esten en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento adecuado. 1.2 Las actividades claves son las siguientes: Servicio al cliente. Transporte. Gestin de Inventarios. Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica. Cadena de Suministro o Cadena de Abasto El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre Cadena de Abasto y Logstica, en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn

utilizar ambos trminos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial. 1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. 1. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. Diferencia Entre Logistica Cadenas De Suministro Qu diferencia hay entre Logstica y Cadena de suministro (Supply Chain) ? La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de Supply Chain Management o SCM, en espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues est presente en todos los niveles de la empresa, tambin bien a nivel operacional para la gestin de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar a nivel tctico para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel estratgico para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la produccin y la distribucin de los productos, adecundose y respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una definicin sinttica de la optimizacin de la supply chain. La cadena de suministro no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de rang 1,2,.., n tomar en consideracin y responder a las necesidades de los clientes finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y de informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o Supply Chain Management se define entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de las necesidades cliente.

Historia De La Logistica

Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin. Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad econmica, sin embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicacin. . A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la madurez de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. Logstica es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de

satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal Embalaje Servicio al cliente En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarn desde sus casas. En otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos diseados especialmente para su gusto. Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega. Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas. La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que tambin significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.

La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las empresas.
La Importancia De La Logistica IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA. La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:

Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio. Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.

La Logstica y su importancia para la competitividad de una empresa Actualmente, la logstica es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, qu es la logstica? Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logstica es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.

Ahora bien, en trminos empresariales se entiende por logstica, al proceso de gerenciar estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible. La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. De un tiempo para ac, la funcin logstica empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin, esto ha obligado a las empresas a tomar ms en serio la gestin logstica si es que quieren seguir siendo competitivas. Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Existen dos formas bsicas de logstica:

Optimizar un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje. Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.

Aunque, las actividades claves para tener una buena gestin logstica, son las siguientes:

El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribucin El almacenamiento

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y una reduccin de costos de la empresa, adems de la alta competitividad que le dar con otras empresas.

Logstica CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a empresas involucradas en el continuo movimiento de mercanca a nivel Nacional e Internacional, las cuales deben cubrir estndares de calidad, tiempos de entrega y manejo de mercanca.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

Caracteristicas Principales Logistica

La logstica es una disciplina de la empresa, de carcter tcnico, que engloba la gestin del flujo de materiales y productos en la misma, desde los proveedores hasta los clientes, facilitando la llegada del pedido en el momento adecuado y con el menor coste posible. Es decir, su objetivo es planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir de una forma integral todos los procesos de suministros, materias primas y productos finalizados que fluyen a travs de los diferentes departamentos o secciones de la empresa. Los avances tecnolgicos experimentados en los ltimos aos, especialmente en el campo de las tecnologas de la informacin, han influido de forma muy directa en el rea de la logstica, lo que ha beneficiado en los mtodos de gestin y control de las diferentes operaciones realizadas, as como en la relacin de la empresa con sus clientes y proveedores.

La Importancia De La Cadena De Suministro IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO La Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organizacin. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que

pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. Tipos De Cadenas De Suministro

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.
Diseo De Cadenas De Suministro Hacer llegar los productos a los clientes CUANDO, DONDE, COMO, en las CANTIDADES exactas y con la CALIDAD requerida, a un reducido costo, constituye un grande y nuevo reto, el llamado Renacimiento Logstico. Para que una empresa logre tener xito, es necesario que administre las redes de proveedores que hacen llegar la materia prima a la empresa, as como las redes de las firmas y compaas responsables de entregar y dar servicio post venta al consumidor final de sus productos. La Cadena de Suministro comprende todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes desde su etapa de materia prima, hasta el consumidor final. Incluyendo todos los flujos de informacin necesarios.

La Administracin de la Cadena de Suministro, es la integracin de estas actividades, obteniendo de ellas una ventaja competitiva. La Cadena de Valor es la adecuada integracin entre las cadenas de suministro y las de demanda; situacin en la que las empresas logran adaptarse y ajustar sus empresas hacia las exigencias reales de sus mercados. La administracin de la cadena de suministro (ACS) se realiza tomando sus principios de la logstica; que es la parte que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y eficaz de materiales, as como el almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La base es: SATISFACER AL 100% LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE La adecuada Administracin de la Cadena de Suministro apoya el ciclo completo del flujo de los productos, desde: su adquisicin y el control de sus inventarios, la planificacin y el control de los procesos de almacenaje y elaboracin. hasta el envo y la distribucin del producto terminado al cliente, brindando: Atractivos beneficios econmicos, operacionales y de capacidad de respuesta a las demandas del mercado, por mencionar algunos: Los costos de inventario son inferiores ya que el proceso de produccin, almacenaje y distribucin es ms acelerado; la rotacin y el tiempo de estancia de los productos en el almacn se reduce notablemente. Los clientes estn dispuestos a pagar un precio mayor porque pueden adoptar tcnicas de entregas Justo a Tiempo. El tiempo de respuesta y el servicio al cliente aumentar en todas las reas de la organizacin. Respuesta gil a las necesidades del mercado porque se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega; as la empresa puede reaccionar de manera ms eficiente ante los bruscos cambios del mercado Aprovisionamiento estratgico que logra mantener niveles ptimos de inventario y as tener un almacn extraordinariamente flexible. Costos de transporte inferiores al lograr la adecuada ubicacin del Centro de Distribucin, minimizando las distancias recorridas y optimizando el tiempo de respuesta para con los clientes. Metodologias Para El Diseo De Cadenas De Suministro La cadena de suministro se disea a partir del anlisis del mercado y la definicin del nivel de servicio a ofrecer a los clientes.

La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rpida respuesta y comprensin de tiempo destaca a la programacin como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programacin para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros. Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de produccin (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.En primer trmino, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la produccin. Una tcnica popular para manejar la mecnica del proceso de programacin es la planeacion de requerimientos de materiales, en segundo trmino, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de almacn. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirn dentro de la cadena de suministros.

FORTALECIENDO CADENAS

Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea ms rentable y competitiva. Las acciones que a continuacin se presentan son una sntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generacin de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generacin de valor.

REINVENTE Y GESTIONE MLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO

Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados ni es siempre vlida a travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus caractersticas entre s y a travs del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado as como establecer la forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.

SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.

No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atencin para cada grupo. Enfoque toda la energa de su organizacin a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes adems de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.

ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA

Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones giles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rtelos entre sus reas, asgneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer,Pero coordnelos!! Reingenieria Y Logistica Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 1. HACIA LA REINGENIERA Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas

tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 1. Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo. Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. 2. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. 3. El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. Planeacion De Requerimiento De Recursos La planeacin de cadenas de abasto, comnmente abarca produccin, abastecimiento y adquisicin, demanda y planeacin de abasto, diseo de redes de logstica, optimizacin de inventarios, visibilidad de la cadena de abasto y manejo de datos. Qu es un ERP? El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa (www.adpime.com). Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning (ERP) como paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los cuales se integra la informacin a travs de reas funcionales de la organizacin. Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP se implantan con xito trae una serie de beneficios importantes para las empresas. Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la informacin a travs de la Empresa. Reuther,D. (2004) en su artculo Critical Factors for Enterprise Resources Planning System Selection and Implementation Projects within Small to Mdium Enterprise menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeacin, manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos representa en Fig. 1) El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio. Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. La implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de barreras nter departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolucin de los sistemas MRP, los cuales estaban enfocados nicamente a la planificacin de materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificacin de los trabajos en planta.

Esta planificacin se efecta enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestin de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversin de datos en informacin til), etc. (www.adpime.com) Ramiro Rodrguez (2003) en su tesis ERP en la administracin de proyectos de construccin menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe formarse un equipo con las personas de mayor experiencia en sus reas, generalmente se menciona que s las compaas pueden operar el negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los equipos de implantacin, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el proyecto ERP. El equipo debe incluir gente tcnica (que sabe como trabajar con el sistema ERP) y gente de negocios que entiende como opera la compaa, como se representa en la Fig. 2, aunque se debe reconocer que de ambos es mas importante el personal experto en el negocio. La persona adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas reas. En resumen, los sistemas ERP unifican informacin de las diferentes reas (finanzas, recursos humanos, ventas, manufacturacin, etc,) de la empresa en un solo lugar, haciendo ms fcil la toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio La implementacin de los ERPs no son fciles, se requiere de un largo perodo de implementacin, adems de integrar varios factores que conlleven al xito de la puesta en marcha. Todas las reas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta direccin hasta el departamento de Tecnologas de Informacin. Es importante que los usuarios estn convencidos de los beneficios que se obtendrn con los ERPs, pues esto facilitar la implementacin en la empresa. Anteriormente slo las grandes empresas podan adquirir este tipo sistemas, esto debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeas y medianas empresas estn incursionando en la implementacin de dichos sistemas. Beneficios e impactos Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan en una implementacin de un ERP, as como los impactos que este tendr en la organizacin. Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora de los ERP tienen en comn varios beneficios: Aqu algunos de los beneficios que podran adquirirse al implementar cualquiera de ellos: Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales Integracin entre las funciones de las aplicaciones

Reduce los costos de gerencia Incrementa el retorno de inversin Fuente de Infraestructura abierta stos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un software ERP para su negocio. Como se menciono anteriormente, hay varia marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece cada unos de ellos, para esto es importante poner una versin de prueba antes de que usted decida casarse con uno de ellos. (www.chozamsoftware.com) Integracin de la informacin financiera. - El CEO (Chief Executive Officer) siempre busca tener informacin financiera vers, en su bsqueda financiera se puede encontrarse con muchas versiones diferentes a la real. Cada departamento tiene por lo regular sus propios nmeros financieros, finanzas tiene su propio juego de nmeros, el rea de ventas tiene otra versin y las diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus nmeros propios referente a cuanto estn contribuyendo para la empresa. Con la implementacin de los ERP todos tendrn solo una versin de los nmeros, con esto no habr vuelta de hojas, todo estar unificado. Integracin de la informacin de los pedidos de los clientes - Con los sistemas ERP es posible centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes, desde que se recibe el pedido hasta que se surte la mercanca. Esto en lugar de tener varios sistemas los cuales se encarguen del seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se originan problemas de comunicacin entre los sistemas. Con los ERPs esto ser ms fcil. Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturacin Compaas manufactureras los sistemas de ERP vienen con los mtodos estndares para automatizar algunos de los pasos de un proceso de fabricacin. Estandardizar esos procesos y usar un solo sistema informtico, integrado pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal. Minimiza el inventario - Los ERPs agiliza el flujo del proceso industrial ms fcilmente, y mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por parte de la empresa. Eso puede origina que los inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de entrega con respecto a los pedidos de los clientes. Claro esta que para mejorar realmente el flujo de la cadena de suministro, sera necesario implementar un sistema que administre dicha, sin embargo los ERPs ayudan en gran parte. Estandarizacin de la informacin de RH (Recursos Humanos) Especialmente en compaas con mltiples unidades de negocios, RH puede no tener un simple mtodo unificado, para seguir el tiempo de los empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios y servicios. ERP puede encargarse de eso. Para arreglar estos problemas, las compaas a menudo pierden de vista el hecho de que los sistemas o paquetes ERP no son ms que unas representaciones genricas de las formas tpicas de hacer negocio en las empresas. Mientras que la mayora de los paquetes son exhaustivamente integrales, cada industria tiene sus caractersticas que lo hacen nico.

La mayora de los sistemas de ERP fueron diseados para ser usados para las compaas industriales discretas. Sin embargo hay industrias que se han relacionado fuertemente con los vendedores de ERP para que estos desarrollen su centro de negocios en base a las necesidades de la empresa. Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, tambin tienen sus desventajas (www.infojobs.net): Son muy caros. Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin. Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos. Hay pocos expertos en ERPs. En todo el mundo hay casos exitosos de la implementacin de un ERP, aunque no todos son igual de sorprendentes, solo por mencionar algunos, tenemos a los siguientes: Cinsa que utiliz un ERP de ORACLE, GAN AHMSA que utiliz el ERP de SAP, KODAK que utilizo el FOUTH SHIFT, MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES que utilizo el ERP de iBaan, SOFT CHOICE que utilizo el ERP de ORACLE y por ltimo CASA MARZAM que utiliz el CARDINAL. (www.infojobs.net) Como podemos ver todas las empresas anteriores son exitosas y aunque no se deba precisamente a la implementacin del sistema en ellas, s tiene mucho que ver en sus logros. De nada les servira su crecimiento si no supieran manejarlo y adaptarse a la nueva situacin del mundo donde el manejo de la informacin es vital. En resumen, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, hay que tomar en cuenta que cada marca desarrolladora de ERPs ofrece diversas ventajas, aqu lo recomendable antes de adquirir o implementar un ERP es hacer un estudio de los beneficios que se requieren para la empresa, as como hacer una prueba piloto del ERP que se desea poner en marcha. En ocasiones las empresas recurren a consultores expertos en el rea, con el fin de apoyarse en sus conocimientos. A menudo est prctica es saludable para las empresas, sin embargo es importante mencionar que son muy caras. ITVH, Instituto Tecnologico de Villahermosa Tecnicas Y Estrategias De Compras 2.4 Tcnicas y estrategias de compras El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas, suministros y componentes para la organizacin. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente: Seleccionar y clasificar proveedores Evaluar el desempeo del proveedor

Negociar contratos Comparar precio, calidad y servicio Contratar bienes y servicios Programar compras Establecer las condiciones de venta Evaluar el valor recibido Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del control de la calidad Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda Especificar la forma en la que se recibirn los bienes. El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros fsico, aunque no todas las actividades de adquisicin son de inters directo del responsable de la logstica. Las decisiones relacionadas con la seleccin de los puntos de envi del proveedor, la determinacin de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la seleccin de la forma, y los mtodos de transportacin del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logstica. El proceso de compras ocupa una posicin importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeas obtenidas en la adquisicin de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras reas de costos-ventas de la organizacin. Esto se conoce como: Principio de apalancamiento. El comprador o Posiciones de partida del Comprador. o Fijacin de objetivos de la Compra. o Qu quiero conseguir. o Qu me ofrecen. o Anlisis de Posibilidades. o Anlisis y evaluacin global de las Ofertas. o Anlisis y evaluacin detallada de las Ofertas. Estudio de la rentabilidad de la compra. o Fijacin de Beneficios de la Compra.

o Beneficios de la Compra a corto plazo. o Beneficios de la Compra a medio plazo. o Beneficios de la Compra a largo plazo Actitudes adecuadas del comprador. o Actitudes adecuadas ante el vendedor. o Distintos individuos, distintas actitudes. o Posiciones de Ventaja para el Comprador. o Enfriamiento de Decisiones. Estrategias de compra. o Estrategias de Compras en la Empresa moderna. o Tcnica de la Tuerca. o Cmo y cundo utilizarla. En qu medida. o Negociaciones de forma de pago. o El alumno propone su propia casustica y obtiene soluciones. Estrategias de compra. o Estrategias de compras segn el mercado. o Calidad y servicio. o Precio, innovacin. o Discusin de precios. o Cmo y cuando utilizarla. En qu medida. o La Negociacin en la Compra. o Tcnicas de Negociacin. o Casos prcticos de la Negociacin en la Compra. Cantidades Y Momento De Pedido. Las cantidades adquiridas as como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportacin y a los costos de manejo de inventarios. Una estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo, tambin denominada como compras al da. De forma alternativa, se puede utilizar algn tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede

resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro. Adems, se podra participar en la actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como el cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos futuros. Las cantidades de compra tambin pueden verse afectadas por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quiz deseen abastecerse a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de esta forma una acumulacin de inventario. Estrategia Mixta De Compra. Cuando un artculo estndar tiene un patrn de precio estacional razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra al da y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio que solo con las compras al da. La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no ms all de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deber balancearse con otras ventajas del precio. Por otro lado, la compra al da es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esa forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios. La combinacin efectiva de estas dos estrategias cuando los requerimientos son estacinales puede llevar a ventajas sustanciales de precio. Promedio Monetario. Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estacinales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio de compra ms bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este mtodo supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran ms unidades cuando los precios estn bajos que las que se compran cuando estn altos si los precios en general se encuentran elevndose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos. Podra ser necesaria la proteccin a travs de contar con cierto inventario. Medicion Del Desempeo De La Cadena De Suministro En cadenas de suministro integradas formadas por muchas organizaciones, resulta de especial importancia disponer de indicadores que permitan medir de forma homognea el funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo de informacin

para dar respuesta a los distintos problemas de gestin que pudieran presentarse. En el presente artculo se apuntan los aspectos generales a tener en cuenta para definir indicadores que permitan medir el rendimiento de la cadena de suministro. La medicin de parmetros es importante por dos motivos. Por una parte afecta a la toma de decisiones que influyen directamente sobre el funcionamiento de la cadena de suministro. Por otra parte proporciona los criterios necesarios para determinar si las medidas adoptadas han permitido lograr las mejoras esperadas. Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la cadena de suministro la primera cuestin a la que se debe dar respuesta es qu indicadores se van a considerar? Los indicadores que se seleccionen deben cumplir dos requisitos. En primer lugar han de estar alineados con los objetivos estratgicos de la empresa. En segundo lugar deben tener en cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la optimizacin de los procesos bien dentro de cada departamento, bien a nivel interdepartamental o bien en relacin con otras empresas. Las empresas implicadas en sentido estricto en la gestin de cadena de suministro sern las que busquen la excelencia en este ltimo nivel de desarrollo. Uno de los problemas ms comunes encontrados en varios sistemas de medicin es que estn fuertemente orientados a la actividad funcional por lo cual cada departamento posee sus propios indicadores de medida que evalan su funcionamiento de forma aislada y segn sus parmetros propios. En este entorno, es frecuente que la persecucin de la mejora de los indicadores propios de un departamento se oponga a la mejora de los indicadores con los que se mide el funcionamiento de otro departamento diferente. Resulta necesaria la introduccin de otro tipo de indicadores de ms alto nivel que s sea capaz de evaluar y medir de forma adecuada el funcionamiento global de la cadena de suministro. Los indicadores individuales anteriormente descritos pasan a ser herramientas y parmetros de otros de mayor entidad. Como ejemplo podra citarse el siguiente. Un indicador de alto nivel podra ser el porcentaje de pedidos de clientes perfectamente satisfechos. Este indicador medira la efectividad del proceso de cumplimiento de un pedido a travs de los diferentes departamentos de una empresa. Indicadores individuales que podran verse involucrados en el buen resultado final de este indicador general podran ser la disponibilidad del producto, la precisin en la entrada del pedido, el correcto picking, la precisin en la produccin, la distribucin ajustada a plazos de entrega, la entrega de producto ajustada a plazo, la calidad del producto. En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tienen lugar fuera de la empresa pero que le afectan de manera directa. As, por ejemplo, se pueden obtener niveles deficientes de servicio al cliente por el mal funcionamiento de algunos proveedores. Por ello, para tener un control directo y global de toda la cadena de suministro, el anlisis y la medida del funcionamiento debe abarcar a todos los participantes de la misma, sean elementos internos o externos. Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el funcionamiento de la cadena de suministro. El nmero de indicadores debe ser tal que sea sencillo de administrar y, sobre todo, que apunte de forma clara los defectos clave del funcionamiento global y

permita establecer los parmetros de actuacin con efectos inmediatos para corregir los errores producidos en la gestin o las tendencias equivocadas. Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas para chequear la situacin de su cadena de suministro es preciso que se plantee las siguientes cuestiones: Ha mejorado la medida respecto a la ultima que se realiz? Cunto ha mejorado? Qu diferencia existe entre el valor medido y el valor objetivo?. Con respecto a esta ltima cuestin resulta fundamental establecer objetivos claros para cada uno de los indicadores utilizando para ello el mtodo que se mejor se ajuste a la realidad de la empresa (por ejemplo, objetivos basados en datos histricos, en benchmarking externo, en benchmarking interno o en objetivos tericos). En definitiva, si bien la medicin del rendimiento de la cadena de suministro puede resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la gestin de la empresa hacia la excelencia. ITVH: Instituto Tecnologico de Villahermosa Operacion De Bodegas DEFINICIONES: Bodega: Lugar donde se guardan o almacenan ordenadamente los materiales, se despachan y reciben materiales. Tambin incluyen patios de almacenamiento, zonas de carghe y descargue.

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