CULTUR ORGANIZAIONAL

SORIN

2011

CUPRINS

CE ESTE ORGANIZAIA? ......................................................................................................................................... 1 DEFINIRE ......................................................................................................................................................................1 CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI .......................................................................................................................................1 TEORII I ABORDRI ALE ORGANIZAIEI................................................................................................................................2 Max Weber (1864-1920) .......................................................................................................................................2
Adhocratie .......................................................................................................................................................................... 2 Birocratia ............................................................................................................................................................................ 2

Talcott Parsons (1902-1979) .................................................................................................................................3 Philip Selznick, (n. 1919)........................................................................................................................................3 FUNCIILE ORGANIZAIEI..................................................................................................................................................3 FACTORI INTERNI DIN VIAA ORGANIZAIEI...........................................................................................................................3 STRUCTURA ORGANIZAIONAL.........................................................................................................................................3 CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................................................................................3 COMPONENTA UMAN....................................................................................................................................................4 FACTORI EXTERNI ...........................................................................................................................................................4 TIPURI DE ORGANIZAII ....................................................................................................................................................4 ORGANIZAII PRIVATE .....................................................................................................................................................4 ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI PUBLIC ..........................................................................................................................5 ADMINISTRAIA PUBLIC ...................................................................................................................................... 5 AUTONOMIA LOCAL ......................................................................................................................................................6 RAPORTURILE IERARHICE EXISTENTE ...................................................................................................................................6 STRUCTURA ORGANIZAIONAL.........................................................................................................................................6 STRUCTURI ORGANIZATIONALE ..........................................................................................................................................7 ORGANIGRAMA .............................................................................................................................................................7 FACTORI CARE AFECTEAZ STRUCTURA ORGANIZAIONAL......................................................................................................7 FORME ALE STRUCTURII ORGANIZATIONALE .........................................................................................................................8

REELELE ......................................................................................................................................................................9 CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................................................................. 10 DEFINIRE ....................................................................................................................................................................10 MODALITATI DE IDENTIFICAREA A CULTURII ORGANIZATIONALE ..............................................................................................10 MANIFESTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE .....................................................................................................................10 Simboluri de suprafata: .......................................................................................................................................10 Simboluri de profunzime: ....................................................................................................................................11 S TRATURI CULTURALE (ROUSSEAU) ...........................................................................................................................11 CULTURA CA SISTEM .....................................................................................................................................................12 TIPURI DE CULTUR (HANDY)..........................................................................................................................................12 TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE (DEAL SI KENNEDY,1982) ..........................................................................................12 ABORDRI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE.......................................................................................................................13 STUDIUL LUI HOFSTEDE (1980) ......................................................................................................................................13 Distana impus de putere..................................................................................................................................13 Atitudinea fa de incertitudine ..........................................................................................................................14 Gradul de individualism/colectivism ...................................................................................................................14 Gradul de masculinitate/feminitate....................................................................................................................14 Studiul lui Hofstede (1980) ..................................................................................................................................14 Categoriile lui Hofstede .......................................................................................................................................15 FALSELE IPOTEZE (LEAVITT, 1978) ...................................................................................................................................15 COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL ............................................................................................................................15 Abordarea rational-individualista ....................................................................................................................... 15 Abordarea conventiilor sociale ...........................................................................................................................16 Reteaua culturala (Johnson and Scholes)............................................................................................................16 IMPORTANA CULTURII ORGANIZAIONALE ........................................................................................................................16 CULTURA SI EFICACITATE ................................................................................................................................................17 CULTURA ORGANIZAIONAL DE SUCCES ...........................................................................................................................17 REGULILE LUI JACK WELCH .............................................................................................................................................17 CARACTERISTICILE CULTURILOR PUTERNICE ........................................................................................................................18 SUBCULTURILE .............................................................................................................................................................18 Subculturi organizationale ..................................................................................................................................18 Subculturile instituionale ...................................................................................................................................19 Subculturile profesionale ....................................................................................................................................19 Subculturile vrstei..............................................................................................................................................19
Generaiile subculturilor vrstei ....................................................................................................................................... 19

CULTURA SI SCHIMBARE (CUMMINGS & WORLEY, 2005) ....................................................................................................20 Etapele schimbarii (Elizabeth Kubler-Ross) .........................................................................................................20 Etapele programelor de schimbare cultural .....................................................................................................21 Obstacole n calea schimbrii (Hendry i Hope) ..................................................................................................21

CULTUR ORGANIZAIONAL

CE ESTE ORGANIZAIA?
DEFINIRE
Organizaia este o entitate social, relativ autonom, contient coordonat, care funcioneaz pe o baz relativ continu, pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective. component a societii care creeaz sau mijlocete crearea de bunuri i servicii pentru diverse categorii de clieni spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o recompensa material i/sau moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed entiti raionale, ntruct urmresc anumite scopuri, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmririi raionale acestor scopuri coaliii, deoarece sunt alctuite din grupuri ce urmresc s-i satisfac propriile lor interese i n acest sens i folosesc puterea de influen a modului de distribuire a resurselor n interiorul lor sisteme politice, ntruct sunt compuse din elemente ce caut s obin controlul procesului decizional, cu scopul ntririi propriilor lor poziii contracte sociale, deoarece presupun seturi de legi nescrise conform crora membrii ei vor adopta anumite comportamente.

CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI
Entitate social fiind compus din grupuri de oameni care acioneaz i interacioneaz dup un model prestabilit Autonomie relativ permite evidenierea membrilor organizaiei de restul organizaiilor prin reglementarea raporturilor ntre angajai i organizaie Coordonare presupune modalitile de interaciune ntre membrii organizaiei Potenial existenial nelimitat organizaia poate exista dincolo de existena oricruia dintre membrii ei. Obiective ceea ce dorete organizaia s obin, unde vrea s ajung, ce rezultate dorete i crede c va avea.

Cultur organizaional

TEORII I ABORDRI ALE ORGANIZAIEI

Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale spre sfritul anilor 30. n anii 40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard, traductorul n englez a lui Weber) Philip Selznick

MAX WEBER (1864-1920)

Istoric organizaiile au avut 3 tipuri de conducere/dominaie/autoritate: dominaia charismatica (familiala sau religioasa) dominaia tradiional (patriarhat, feudalism) dominaia legal (birocraia) Birocratia cea mai dezvoltata forma de organizare din societate

A DHOCRATIE Forma organizaional care nu tine cont de organizarea funcional si structurala a unei birocraii Opusul birocraiei; exista tendina de nlocuire a birocraiilor (A. Toffler) Orice forma organizaional care nu respecta structurile birocratice cu scopul de a folosi oportunitile din jur, de a rezolva problemele cu care se confrunta pentru atingerea obiectivelor (Robert Waterman, Jr.) B IROCRATIA Functioneaza in mod continuu Responsabilitile fiecrei persoane sunt clar delimitate pe baza de criterii obiective Fiecrui ef i se acorda autoritatea necesara pentru a-i ndeplini responsabilitile Mijloacele coercitive la ndemna efului i condiiile de utilizare ale acestora sunt clar definite si bine delimitate Exista o ierarhie clara care prezint responsabiliti, nivel de autoritate, relaii de subordonare si modaliti de apel efii nu sunt proprietarii resurselor pe care le utilizeaz, dar sunt responsabili de modul de utilizare a acestora Veniturile organizaionale si personale sunt separate, la fel si viaa organizaional si cea personala Spatiile de lucru nu sunt in proprietatea celor care le ocupa (si nici nu pot fi motenite, vndute etc.) Funcioneaz pe baza de documente scrise

Cultur organizaional

TALCOTT PARSONS (1902-1979)

n opinia lui, sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor Parsons subliniaz explicit faptul c organizaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit, fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc

PHILIP SELZNICK, (N. 1919)

O expresie structural a aciunii sociale Are o valoare de utilizare (fiind un instrument pentru atingerea unor scopuri) si o dinamica (influenata de trsturile sociale ale membrilor si i de mediul extern) Organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental

FUNCIILE ORGANIZAIEI
funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n perpetuarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei; realizeaz legtura dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre: scopuri valori norme funcia de adaptare, care se refera la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc. funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale (dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor)

FACTORI INTERNI DIN VIAA ORGANIZAIEI

Organizaia este delimitat de: un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i o substan

STRUCTURA ORGANIZAIONAL
Conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei Se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii.

CULTURA ORGANIZAIONAL
nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii Reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice

Cultur organizaional

Exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi.

COMPONENTA UMAN
Vorbim despre resursele umane acionari, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ele interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienelor proprii Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei

FACTORI EXTERNI
Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului; de asemenea definete contextul juridic i socio-economic in care va funciona organizaia Istoricul oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la apariia sa. Include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest: Forma de proprietate Tipul de relaii profesionale Intensitatea concurenei si gradul de vulnerabilitate al organizaiei la presiunile pieei Ritmul schimbrii tehnologice Importana capitalurilor necesare Orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale Reglementrile publice

TIPURI DE ORGANIZAII
Organizaiile au efecte complexe asupra societii. Falimentul uneia antreneaz efecte negative n lan asupra organizaiilor din aval i amonte. La nivelul economiei naionale i internaionale ntlnim reele de organizaii care sunt n strns legtur unele cu altele.

ORGANIZAII PRIVATE
patrimoniul lor aparine unei persoane sau grup de persoane in funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi

Cultur organizaional

individuale sau de grup Firma familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii. Aceasta posed integral competenele privind managementul tuturor activitilor. Membrii sunt nu numai proprietarii ei, ci i lucrtori efectivi; Firma cooperatist, se constituie pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane ce desfoar activiti similare n calitate de mici productori; Societatea pe aciuni, are ca i caracteristic definitorie mprirea patrimoniului ntr-un numr de pri cu o valoare nominal numit aciune.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI PUBLIC

reprezint un ansamblu de procese prin care potrivit cadrului legislativ se delimiteaz elementele componente ale sistemului administrativ in ansamblu si ale fiecrei instituii publice in parte, se precizeaz atribuiile, sarcinile si competentele care revin componentelor acestuia, precum si relaiile care se stabilesc intre ele, in cadrul si in afara sistemului, in vederea satisfacerii eficiente a interesului public.

ADMINISTRAIA PUBLIC

Administraia public

Administraia public central

Administraia public din teritoriu

Administraia public local

Organe supreme ale administraiei de stat

Organe centrale de specialitate

Instituia prefectului

Servicii deconcentrate

Consiliile judeene

Consiliile locale

Servicii descentralizate

Cultur organizaional

AUTONOMIA LOCAL
Dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor APL de a soluiona i de a gestiona, n numele i n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii. Este numai administrativ i financiar, fiind exercitat pe baza i n limitele prevzute de lege. Se refer la organizarea, funcionarea, competenele i atribuiile, precum i gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparin comunei, oraului, municipiului sau judeului, dup caz. Autoritile administraiei publice locale exercit autonomia local, dar se poate recurge i la consultarea locuitorilor prin referendum sau prin orice alt form de participare direct a cetenilor la treburile publice, n condiiile legii. Autonomia local confer autoritilor administraiei publice, n limitele legii, dreptul ca s aib iniiative n toate domeniile, cu excepia celor care sunt date n mod expres n competena altor autoriti publice.

RAPORTURILE IERARHICE EXISTENTE

Autonomia local presupune ca ntre diferitele paliere ale administraiei publice locale precum i ntre administraia public local i cea central nu exist raporturi de subordonare Prevederi ale Legii 215/2001 care atesta lipsa raporturilor de subordonare: Art. 6. - (1) Raporturile dintre autoritile administraiei publice locale din comune i orae i autoritile administraiei publice de la nivel judeean se bazeaz pe principiile autonomiei, legalitii, responsabilitii, cooperrii i solidaritii n rezolvarea problemelor ntregului jude. (2) n relaiile dintre autoritile administraiei publice locale i consiliul judeean, pe de o parte, precum i ntre consiliul local i primar, pe de alt parte, nu exist raporturi de subordonare. Art 7. - (3) Autoritile administraiei publice centrale nu pot stabili sau impune niciun fel de responsabiliti autoritilor administraiei publice locale n procesul de descentralizare a unor servicii publice ori al crerii de noi servicii publice, fr asigurarea mijloacelor financiare corespunztoare pentru realizarea respectivelor responsabiliti.

STRUCTURA ORGANIZAIONAL
Modelul dup care sunt stabilite relaiile dintre membrii unei organizaii i dintre poziiile pe care le ocupa acetia Scop - realizarea diviziunii muncii intre membrii organizaiei i coordonarea activitilor, n vederea ndeplinirii obiectivelor comune Definete - sarcini i responsabiliti, roluri i sisteme de relaii de munc, canale de comunicare O structur organizaional nepotrivit face ca viaa salariailor s fie foarte neplcut, activitatea organizaiei devenind ineficace

Cultur organizaional

STRUCTURI ORGANIZAIONALE

STRUCTURI ORGANIZAIONALE
Structura formala Structura face posibila aplicarea managementului si creeaz un cadru pentru transmiterea ordinelor si comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitilor din cadrul organizaiei Reelele sunt structuri neformale formate din modele de relaii i canale de comunicare care ii ajut pe manageri s-i nfptuiasc obiectivele Este o succesiune de posturi sau activiti, planificate sau nu, implicnd elemente de avansare, angajare i dezvoltare personal de-a lungul unei perioade de timp.

Structura politica

Structura de cariera

ORGANIGRAMA
Este reprezentarea grafica a structurii formale a unei organizaii Ilustreaz relaiile din interiorul echipelor, departamentelor sau organizaiei Prezint: liniile de subordonare canalele de comunicare grupurile de lucru nivelurile ierarhice si de responsabilitate

FACTORI CARE AFECTEAZ STRUCTURA ORGANIZAIONAL

Amploarea controlului Ierarhia: organizatii inalte si plate Centralizare vs. descentralizare Specializarea: dupa cunostinte sau de rutina Definirea posturilor Unitatea de comanda (conducere ierarhizata linar) si dubla subordonare Comunicarea

Cultur organizaional

FORME ALE STRUCTURII ORGANIZAIONALE

Structuri funcionale Structuri pe produse sau servicii Structuri geografice Structuri matriciale Structuri hibride Echipele de proiect

SIMPTOME (CONSECINE) ALE DEFICIENELOR STRUCTURALE (JOHN CHILD,1984)

Procesul decizional este lent i de slaba calitate? Furnizarea de informaii vitale ctre factorii de decizie ntrzie (eventual datorit unei structuri ierarhice exagerate)? Exist o separare a factorilor de decizie n uniti izolate, lipsite de mijloacele necesare coordonrii activitii lor? Factorii de decizie sunt suprancrcai din cauza incapacitii de a delega sarcini? Nu exist nicio procedur adecvat de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate n trecut? Exist conflicte ntre obiectivele personale sau de grup i cele organizaionale, deoarece acestea nu au fost corelate cu strategia organizaiei? Au fost pierdute din vedere oportunitile de coordonare a activitii prin formarea unor echipe sau utilizarea altor mecanisme de cooperare? Sunt cei implicai n lucrrile de execuie descurajai sau chiar mpiedicai s contribuie la activitile de planificare din organizaie? Procedurile si hrogria sunt exagerate, mpiedicnd oamenii s desfoare o activitate productiv i pretinznd angajarea de personal suplimentar? Nu exist niciun specialist responsabil cu monitorizarea factorilor din mediului extern i cu stimularea inovaiei organizaionale?

Exista conflicte vizibile si lipsa de coordonare?

Se constat creterea costurilor administrative?

Organizaia este incapabil s rspund creativ la schimbrile din mediul extern?

Cultur organizaional

Sprijinul acordat de conducere inovaiilor este inadecvat?

DILEME STRUCTURALE
Specializarea Ar trebui limitat postul cuiva la o gam restrns de responsabiliti, obinnd astfel avantajul specializrii? Ar trebui redus specializarea la minimum, permind astfel oamenilor orizonturi i responsabiliti mai largi de munc? Ar trebui s definim posturile ct mai precis posibil, pentru a mari posibilitile de control? Ar trebui s definim posturile doar n mare, permind oamenilor s aib flexibilitatea i libertatea iniiativelor personale? Ar trebui s specificm c fiecare persoan trebuie s aib un singur sef, asigurndu-ne de claritatea ierarhiilor de subordonare? Ar trebui s acceptm ca o persoan s poat consulta sau s poat primi instruciuni de la mai muli superiori? Ar trebui grupai oamenii i activitile lor sub denumiri funcionale pentru ca fiecare grup de specialiti s lucreze sub conducerea unor manageri diferii? Ar trebui s grupm oamenii i activitile n funcie de diferitele produse/servicii oferite de organizaie, ori n funcie de aria geografic n care opereaz?

Definirea posturilor

Unitatea de comand

Comunicarea

REELELE
Structuri neformale, existente n aproape toate organizaiile; Formate din modele de relaii i canale de comunicare care i ajut pe manageri s-i ating obiectivele;

Cultur organizaional

10

Activitatea n reea: alegerea reelei la care s aderai; ptrunderea n reea (identificarea paznicilor reelei); activitatea n reea are i aspecte negative.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Ceea ce are valoare pentru noi, stilul dominant de leadership, limbajul i simbolurile, procedurile i obiceiurile/tradiiile, dar i definiiile succesului care caracterizeaz o organizaie (Berrio, 2003); Modul n care se fac lucrurile la noi (Deal i Kennedy, 1982); Personalitatea organizaiei; Rezultatul negocierilor continue asupra valorilor, semnificaiilor i resurselor ntre membrii organizaiei i cu mediului nconjurtor; Sistemul de valori (ceea ce este important) i credine (cum merg treburile) care interacioneaz cu oamenii din companie, structurile organizaionale i sistemele de control pentru producerea normelor comportamentale (modul n care se fac lucrurile la noi). (Uttal, apud Leontiou, 1987)

DEFINIRE
personalitatea organizaiei; ansamblul de: tradiii, valori, proceduri, concepii, atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei.

MODALITI DE IDENTIFICAREA A CULTURII ORGANIZAIONALE (JUDI MARSHALL)

exerciiul noului venit; consecinele care apar cnd cineva vrea s sparg tiparele; povestirile, glumele, eroii i personajele negative; reacia organizaiei n faa unui eveniment neobinuit sau nefamiliar; comparaii ntre organizaii; ceea ce izbutii s nelegei atunci cnd ceea ce v era familiar devine strin.

MANIFESTAREA CULTURII ORGANIZAIONALE (Trice i Beyer)

SIMBOLURI DE SUPRAFA:

Cultur organizaional

11

declaraia de misiune; logo-ul; rapoarte; bilanuri anuale; uniforma.

SIMBOLURI DE PROFUNZIME:
practici; forme de comunicare; manifestri materiale; limbaj.

STRATURI CULTURALE (R OUSSEAU)

Artefacte

Tipare comportamentale

Norme comportamentale

Valori

Presupuneri fundamentale (credine)

Cercurile exterioare sunt semne vizibile ale culturii organizaionale, n timp ce n interior se regsesc sentimentele ascunse ale aceleiai culturi.

Cultur organizaional

12

CULTURA CA SISTEM
Intrri - feedback despre societate, profesii, legi, povesti, eroi, valori asupra competiiei sau competi serviciilor; i, Procesul - presupunerile, valorile si normele noastre despre bani, timp, facilit spaiu, oameni, etc.; Ieirile (sau efectele) - comportamente organizaionale, tehnologii, strategii, imagini, produse, , servicii, manifestri, etc.

TIPURI DE CULTUR (HANDY)

Cultura tip Putere

Cultura tip Rol

Cultura tip Sarcin

Cultura tip Persoan

TIPURI DE CULTURI ORGANIZA ANIZAIONALE (DEAL SI KENNEDY,1982)

Rapid nalt macho (a tipului dur) FEEDBACK Lent pariaz pe companie

RISC

Sczut

munc i certitudine

A procedurilor

Cultur organizaional

13

ABORDRI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii 80. Charles Handy (1976), Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori de seam, ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional.

STUDIUL LUI HOFSTEDE (1980)

Geert Hofstede a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: Distana impus de putere; Atitudinea fa de incertitudine; Gradul de individualism/colectivism; Gradul de masculinitate/feminitate; Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural, n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale.

DISTANA IMPUS DE PUTERE

Acest criteriu se raporteaz la modul n care este privit puterea n cadrul respectivei culturi. De exemplu, n Philiphine i India, unde se face simit o intens cultur a puterii, exist o distan considerabil ntre subordonat i superior. Subordonaii consider c superiorii lor sunt deosebii de ei. n culturile n care puterea ocup un loc mai puin nsemnat, cum ar fi cea a Austriei i a Israelului, inegalitatea dintre superiori i subordonai este vzut ca fiind minim; ei se consider colegi, dependeni unii de alii. Recunoaterea diferenelor culturale n privina acestui criteriu afecteaz stilul managerial. Un manager provenit dintr-o ar n care puterea impune o mare distan nu se poate simi n largul su dac este tratat ca egal de subordonaii si din rile n care distana impus de putere este mai mic.

Cultur organizaional

14

i reciproca este valabil: subordonaii din culturile n care distana impus de putere este mare se feresc, de regul, s-i exprime dezacordul sau s i asume responsabilitile care li se deleag. Subordonaii din culturile n care distana fa de putere este mic pretind s fie consultai nainte de luarea deciziilor.

ATITUDINEA FA DE INCERTITUDINE
Criteriul se refer la msura n care reuete cultura respectiv s accepte procesul de inovare i s accepte asumarea riscurilor. Printre rile n care ncearc n cel mai nalt grad s evite riscurile se numr Grecia, Japonia i Portugalia. n aceste culturi, oamenii se simt ameninai de situaiile incerte i devin foarte stresai i ngrijorai cnd sunt obligai s se confrunte cu ele. Culturile lor preuiesc munca asidu, respectarea regulilor, stabilitatea carierei, intolerana fa de orice deviere. Printre culturile cu o mare acceptare a riscurilor se numr Danemarca i Hong Kong. Acolo, nesigurana vieii organizaionale este mai uor acceptat i mai puin stresant pentru individ. Aici regulile sunt mai puine, mai flexibile i mai uor de schimbat la nevoie.

GRADUL DE INDIVIDUALISM/COLECTIVISM
Se refer la msura n care cultura ncurajeaz individul sau interesele de grup ori colective. Culturile din SUA i Marea Britanie sunt foarte individualiste, acordnd o mare importan iniiativei i realizrilor individuale, conducerii, dreptului la via i la opinii proprii, dar, totodat, investesc individul cu ntreaga responsabilitate pentru propriile sale aciuni. Pe de alt parte, Iranul i Hong Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, n care accentul se pune pe apartenena la grup, pe buna ncadrare n echip, pe devotamentul fa de organizaie.

GRADUL DE MASCULINITATE/FEMINITATE
Culturile masculine (ex: Australia i Italia) preuiesc ambiia, realizrile, banii i recompensele materiale, victoria (n loc de pierdere sau compromis), n care exist brbai dominatori i femei atente i grijulii; Culturile feminine (ex: Olanda i Suedia) pun accentul pe calitatea vieii i a mediului, precum i pe importana oamenilor. n aceste tipuri de culturi, se pune mare pre pe credina i egalitatea dintre sexe. Afirmare (m) vs. dezvoltare (f).

STUDIUL LUI HOFSTEDE (1980)

Cultur organizaional

15

Distana impus de putere gradul de inegalitate al puterii dintre ef i subordonat; un scor nalt arat credina ntr-o ierarhie clar stabilit, un scor sczut reflect credina n drepturi egale; Evitare incertitudine msura acceptare sau respingere riscuri i ambiguiti (ncercarea de organizare a aciunilor viitoare sau evitarea unei astfel de ncercri); un scor ridicat arat evitarea riscurilor; Individualism (vs. colectivism) importana relativ /scopuri individuale (i pas numai de tine) vs. scopuri grup/colectivitate; un scor mic arat concentrarea asupra strii de bine a ntregului grup; Masculinitate msura n care obiective brbai domin obiective femei (afirmare vs. dezvoltare); un scor sczut arat orientare ctre dezvoltare/familie, consideraia i grija pentru ceilali.

CATEGORIILE LUI HOFSTEDE

grupul Germanic (Germania, Austria, Elveia) - masculinitate + distana de putere ; grupul Scandinav (Suedia, Finlanda, Norvegia, Danemarca si Olanda ) - individualism , masculinitate si distanta de putere ; grupul Anglo-Saxon (Marea Britanie i Irlanda) - individualism i masculinitate + distana de putere i evitarea incertitudinii ; grupul Latin (Frana, Spania, Italia, Portugalia, Grecia i Belgia ) - evitarea incertitudinii + distanta de putere .

FALSELE IPOTEZE (LEAVITT, 1978)

Lumea real este singura care conteaz; Toata lumea lucreaz pentru aceleai eluri, iar acestea sunt elurile organizaiei; Faptele vorbesc de la sine si transmit tuturor acelai mesaj.

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
ABORDAREA RAIONAL-INDIVIDUALIST
Ne comportm ntr-un anume fel pentru c alegem acest lucru; Nu reacionm pasiv la influenele din mediul intern i extern; Procesm informaiile percepute de simurile noastre, dm o semnificaie acestor informaii i lum decizii privitoare la ceea ce vom face n continuare; Suntem mai degrab pro-activi dect reactivi (Huczinski & Buchanan, 1991); Modul n care se comport o persoan influeneaz Modul n care gndim despre ea

Cultur organizaional

16

modeleaz Felul n care i percepem comportamentul determin Modul cum ne comportm fa de ea influeneaz Modul n care gndete despre noi modeleaz Felul n care ne percepe comportamentul.

ABORDAREA CONVENIILOR SOCIALE

Suntem influenai de modurile tipice de gndire i comportament ale societii n care ne-am nscut; Societatea/cultura noastr ne influeneaz comportamentul prin valorile, ideile, standardele i conduita altor oameni (Huczynski & Buchanan, 1991).

REEAUA CULTURAL (JOHNSON AND SCHOLES)

Ritualuri i rutine; Povestiri; Simboluri; Structuri de putere; Structura organizaional; Sisteme de control.

IMPORTANA CULTURII ORGANIZAIONALE

Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor: crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului; stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane; interpretarea timpului i spaiului; configurarea sistemului informaional; determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern; nelegerea comportament individual i colectiv; contientizarea tipului de conducere (leadership) practicat n organizaie variabila critic care face diferena dintre succes i eec; neutralizare i eliminare abloane culturale care limiteaz autonomia personal (ex. prejudeci referitoare la diferenele aptitudinale dintre sexe);

Cultur organizaional

17

arat cum faci fa creterii, diversitii i schimbrii i cum poi s conduci organizaia mai bine, pentru a o face eficient i eficace.

CULTUR I EFICACITATE
Reexaminarea i restructurarea culturii corporatiste n compania Honeywell a fost vazut ca elementul critic n stoparea scderii continue a veniturilor i n creterea cifrei de afaceri (Dunphy & Stace, 1990); La People Express Airlines, cultura antreprenorial a asigurat o cretere incipient, dar nu a asigurat stabilitatea i controlul necesare unei organizaii mature. Tensiunile dintre valorile individuale i cele colective au afectat eficacitatea organizaiei (Denison, 1990); Cultura implementat la Detroit Edison a dus apariia unei foarte mari inerii pe o lung perioad de timp, ceea ce a redus foarte mult capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile din mediul extern (Denison 1990); Steinberg Enterprises a artat ca o cultur de succes nu supravieuiete dac principalii ei promotori pleac din organizaie i dac majoritatea angajailor intr n conflict din cauza mesajelor contradictorii primite de la lideri n timpul procesului de cretere organizaional (Schein, 2004).

CULTURA ORGANIZAIONAL DE SUCCES

Prestigiu; Orientare ctre rezultate; Munca n echip i comunicare; Supervizare i leadership; Orientare ctre profit i contientizarea costurilor; Relaiile bune ntre angajai; Relaiile bune cu clienii; Onestitate i sigurana; Educaie si dezvoltare; Inovaie.

REGULILE LUI JACK WELCH

Stabilete un cadru general de lucru pentru echipa ta. Nu ncerca sa stabileti cte un plan detaliat pentru fiecare situaie. Creeaz valori n concordan cu viziunea organizaiei. Valorile trebuie s reflecte viziunea, cultura i obiectivele organizaiei.

Cultur organizaional

18

Asigur-te c exist flexibilitate. Valorile centrale trebuie s fie constante, dar strategiile trebuie s se modifice n funcie de mediul competiional. Ofer angajailor mai multa responsabilitate i ei vor lua decizii mai bune. Dac i faci angajaii mai rspunztori, i faci organizaia mai productiv. Investete n angajaii care triesc valorile companiei, chiar dac nu au performane nalte. Ia n calcul repartizarea lor dac performana continu s scad. Elimin angajaii care nu triesc valorile companiei, chiar dac au rezultate foarte bune. Dificil da, dar absolut necesar.

CARACTERISTICILE CULTURILOR PUTERNICE

grupuri organizaionale omogene i stabile; experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare); coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor); preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.

SUBCULTURILE
Statutul, poziia n ierarhia social, genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i a ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, a performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.

SUBCULTURI ORGANIZAIONALE
Robert K. Merton (1930) - s-a preocupat de definirea relaiilor dintre cultur i subculturi: Identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante; Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membrii unei societi s se mplineasc; Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante;

Cultur organizaional

19

Arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspir la ele, ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre punctele de referin ale indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite.

SUBCULTURILE INSTITUIONALE
Se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-au desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam.

SUBCULTURILE PROFESIONALE
Forme de sociabilitate colectiv care includ ritualuri profesionale, norme i valori care integreaz comportamentele de munc. Reflect specificul principalelor categorii de salariai, n funcie de profesia pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi, pot exista subculturi profesionale care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesie sau cu domenii nrudite. Contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru, chiar dac acesta este rennoit.

SUBCULTURILE VRSTEI
Presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit, de regul, cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, al influenei i al privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor, n schimb, are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. La nceputul sec. al XXI-lea, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc.

G ENERAIILE SUBCULTURILOR VRSTEI

Cultur organizaional

20

1) Generaia tcut (The Silent Generation) a celor nscui ntre 1933 i 1945, este, n mod tipic, disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. 2) Copiii boom-ului (The Baby Boomers), se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. 3) Generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976, este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. 4) Generaia mileniului (The Millennial Generation), i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 este foarte bine adaptat la noile tehnologii. membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt: cariera, climatul i comunicarea.

CULTUR I SCHIMBARE (CUMMINGS & WORLEY, 2005)

1. 2. 3. 4. 5. 6. Formuleaz o viziune strategic clar; Arat tuturor dorina conducerii de a face schimbri; ncepe schimbarea cu nivelul cel mai nalt; Modific structura organizaiei pentru a susine schimbarea; Selecteaz i integreaz noii venii, elimin opozanii; Dezvolt responsabilitatea, sensibilitatea etic si legal.

ETAPELE SCHIMBRII (ELIZABETH KUBLER-ROSS)

Negare (Nu mi se poate ntmpla aa ceva!); Furie (De ce mi se ntmpl asta tocmai mie?);

Cultur organizaional

21

Negociere (Promit c o s fiu o persoan mai bun, dac ...); Depresie (Nu-mi mai pas!); Acceptare (Sunt gata pentru ceea ce o sa urmeze!).

ETAPELE PROGRAMELOR DE SCHIMBARE CULTURAL

1. 2. 3. 4. Analiza modului n care cultura actual corespunde mediului n care activeaz organizaia; Dezvoltarea modelului de cultur adecvat; Implementarea programului de schimbare cultural; Consolidarea noii culturi organizaionale.

OBSTACOLE N CALEA SCHIMBRII (HENDRY I HOPE)

Rezistena i persistena culturii actuale; Complexitatea schimbrii culturale; Contradicii n cultura dorit; Nepotriviri ntre valorile individuale i cele organizaionale.