Universitatea tefan cel Mare Suceava Facultatea de tiin e Economice i Administra ie Public Specializarea Management,Grupa a II-a

Proiect Management Elemente ale func iunii de organizare

Realizat de : Haria Vlad-Ionu Gherasim tefan-Ciprian

I. II. III. IV. V.

Structura organizatorica-tipuri,factori determinan i Postul Gruparea posturilor n compartimente Aria de control Delegarea de autoritate i responsabilitate

VI. Concluzii VII. Studiu de caz pe firma VIII. Bibliografie

I.Structura organizatorica-tipuri,factori determinan i

1.Concep ia lui Harrington & Harrington
Exist un num r mare de anali ti care au analizat n detaliu problematica structur rii companiilor, inclusiv Harrington & Harrington, Peter Drucker, S. Certo i mul i al ii; marea majoritate dintre ei nclin spre ideea c n societatea global de azi, n care firmele de succes proceseaz i vnd cuno tin e, n care re elele de

computere sunt obligatorii pentru managementul zilnic, companiile trebuie s - i descentralizeze structurile i s - i democratizeze instrumentele zilnice de

management. Conform cu Harrington

Harrington, n evolu ia structurilor organizatorice s-au manifestat patru etape majore, i anume : a.Organizarea pe vertical : acest tip de organizare deriv din doctrina militar i presupune o centralizare a puterii/competen elor; n afaceri s-a aplicat n i echivaleaz cu organigrame relativ

anii d50 n companiile americane

birocratice, greu adaptabile la cerin ele impuse de clien i; n prezent acest tip de organizare este mai rar ntlnit, doar n situa ii limit fiind recomandat , ntruct este considerat non-eficient.
b.Organizarea birocratic : n acest caz firma i define te foarte am nun it

procedurile interne de lucru, regulile dup care va func iona, urmnd ca diverse compartimente/departamente constituite s func ioneze dup reguli formale stricte;

aceast organigram este relativ greu adaptabil la mediul extern, nu motiveaz suficient salaria ii, induce proceduri inflexibile etc. c.Organizarea descentralizat : n acest caz marile companii s-au partajat n unit i mici de profit, fiecare unitate fiind subordonat unui manager, devenind astfel mai adaptabil la cerin ele clientului; n esen , acest tip de organizare elimin neajunsurile unei centraliz ri excesive a puterii i/sau unei organiz ri la accentuarea competi iei

birocratice; descentralizarea a func ionat bine pn

globale, moment la care s-a sim it nevoia unei noi schimb ri.

d.Organizarea tip re ea: n acest caz, accentul se pune pe clien i i nu pe func iunile interne ale firmei, deci ntreaga organigram se concepe n func ie de necesit ile clientului; n esen aceast organizare nseamn a constitui echipe ce

se ocup de un proces/client. Acest tip de organizare a fost posibil pe m sur ce computerul a p truns tot mai amplu n activit ile de management, pe m sur ce comunica iile globale i re elele de computere au devenit o realitate concret pentru orice companie; n prezent IT a devenit un catalizator de baz al structurii de re ea, deoarece: - se elimin dependen firmei de managerii exper i; - salaria ii pot lucra n echip chiar i la distan e mari. Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame ntlnite n practica afacerilor sunt, cel mai adesea, sub forma unor organigrame de tipul : organigrama func ional , organigrama geografic , organigrama pe centre de profit i organigrama matriceal . Este adev rat faptul c ntlnim n practic i alte tipuri

de organigrame, cum ar fi de tip conglomerat i/sau mixt; n fapt orice combina ie este admisibil dac prin natura ei conduce la succes. Pentru a cre te

productivitatea companiilor n viitor, spune Drucker, vor fi necesare schimb ri fundamentale n structura organiza iilor, vor fi necesare organiza ii complet noi; n orchestra simfonic mai multe sute de muzicieni cnt mpreun , existnd doar un singur director, adic dirijorul, f r strat intermediat ntre ei i ceilal i membri. Deocamdat ne vom rezuma la a trece n revist cele patru tipuri de

organigram amintite, ntruct fiecare tip este util ca recomandare teoretic .

2.Organigrama func ional

Acest tip de structur organiza ional poate fi utilizat n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activit ile cheie sunt bine definite prin scopuri i specializare. Esen ial pentru acest tip de structur este faptul c toate departamentele/compartimentele sunt concepute i ordonate asociat func iunilor firmei, respectiv: func iunea de cercetare-dezvoltare, func iunea de produc ie, func iunea comercial , func iunea financiar-contabil i func iunea de resurse

umane.Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unit ile func ionale, ntruct vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte ntre efii de departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zon de responsabilitate : are tendin a de a- i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; nu vorbe te acela i limbaj, subevalund alte domenii i strategii; tinde s fie preocupat de propriul imperiu, promovndu- i propriile interese.

Figura 1. Organigrama func ional

CEO/Director general

Staff central Oficiul juridic

Director comercial

Director tehnic

Director financiarcontabil Pre uri Financiar Contabilitate

Director resurse umane Personal Rela ii de munc Salarizare

Aprovizionar

3.Organigrama geografic
Acest tip de structur este specific firmelor cu o activitate larg n plan teritorial (au o dispersie geografic notabil ), ndeosebi cnd strategia difer de la o arie geografic la alta; vom ntlni aceast structura geografic n companii de energie electric , industria cimentului, lan uri de restaurante, industria turistic , po t i telecomunica ii, petrol i gaze naturale etc. includ planificarea, cu politicile i

Responsabilit ile fiec rui manager/ ef de arie geografic dezvoltarea

i conducerea afacerilor zonale n concordan

obiectivele strategie ale firmei; eful de zon geografic are ns propriul s u buget i r spunde fa de conducerea central pentru rezultatele ob inute periodic.

Marketing

Vnz ri

Cercetaredezvoltare Produc ie Lansare n fabrica ie

Figura 2.Organigrama geografic

CEO/Pre edinte Servicii centrale de coordonare

- Resurse umane - Oficiul Juridic -Financiar-

Vicepre edinte A

Vicepre edinte B

Vicepre edinte C

Servicii zonale

Director de productie

Director aprovizionare

Director marketing

4.Organigrama pe centre de profit

n acest caz se pune problema unei organiz ri complet descentralizate, n care sunt tratate diverse afaceri/activit i ca o unitate descentralizat de profit; fiecare din aceast unitate constituit n organigram va func iona ca un centru de venituri i costuri asociate, deci va avea permanent un buget distinct; aceste unit i descentralizate de profit se pot reg si n organigram sub diverse sintagme: y sub denumirea de divizii/direc ii distincte;

y sub denumirea de afaceri strategice distincte; y sub denumirea de unit i de afaceri sau unit i strategice. Oricare ar fi denumirea sub care se concep unit ile descentralizate de profit n organigram , n cazul acestui tip de structur este esen ial func ionarea

unit ilor ca centre distincte de profit; aceste centre vor urm ri periodic ncadrarea n bugetul propus dup anumite reguli convenite n plan intern; compartimentele sau serviciile centrale de sprijin au o pozi ie echidistant fa de cele n divizii/direc ii/unit i strategice care se afl n subordinea CEO. n fapt orice tip de afacere/companie care este implicat n dou sau mai multe domenii distincte, ct i toate companiile care sunt preocupate de ceea ce nseamn un centru de costuri i structura acestuia, poate recurge, a a cum argumenteaz Drucker, la un astfel de tip de organigram . n figura 3 se prezint modelul general al unei organigrame pe

activit i/afaceri concepute ca centre distincte de profit. Figura 3.Organigrama pe activit i/afaceri concepute ca centre distincte de profit
CEO/Pre edinte

Staff central de sprijin

Oficiul Juridic

Vicepre edinte afacerea A

Vicepre edinte afacerea B

Vicepre edinte afacerea C

Director marketing

Director produc ie

Director financiarcontabil

Director resurse umane

5.Organigrama matriceal
n cazul acestui tip de structur n mod permanent o dubl subordonare: - o dat fa de directorul/managerul care supervizeaz o grup de activit i organizatoric , principiul unit ii de comand nu mai este valabil, respectiv unul i acela i salariat/serviciu/direc ie are

func ionale i nu este responsabil n mod direct de constrngerile unui buget; pe aceast rela ie exist activit i zilnice i raport ri ierarhice dar munca zilnic financiare; - n al doilea rnd fa de directorul/managerul care supervizeaz , n fapt, se concentreaz pe aspecte profesionale i mai pu in

un centru distinct de profit constituit sub forma unei afaceri sau unui proiect/produs; acest al doilea ef direct va fi preocupat ndeosebi de aspectele financiare n rela ia cu departamentele/serviciile din subordine.

Impactul dimensiunii firmei asupra organizarii Impreuna cu alti factori cum ar fi misiunea propusa, strategiile construite, pozitia pe piata, perioada parcursa pe ciclul propriu, sau tehnologiile utilizate, organizarea structurala a unei firme ramane dependenta de marimea ei. Prin marimea unei firme intelegem in principiu numarul de angajati ce lucreaza permanent in organizatie, indiferent de relatia contractuala intre ei si angajator. Daca tinem seama de dimensiunea firmei intalnim doua situatii distincte:

a) In situatia IMM-urilor, problematica organizarii este relative simpla. Vom intalni uzual un singur decident in top care coordoneaza direct activitatea, decident care cel mai adesea este insusi propietarul intreprinderii. b) In cazul companiilor medii si mari, intreaga problematica a organizarii activitatii interne a unei firme devine mult mai complexa si impune raportarea la anumite principii teoretice. Numarul mare de salariati face imposibila coordonarea activitatilor zilnice de catre un singur manager, prin urmare devine obligatorie structurarea a doua sau mai multe nivele ierarhice si a unor departamente diferite.

Continutul structurii organizatorice Structura organizatorica este alcatuita din urmatoarela elemente: postul, functia, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice si relatii organizatorice. Posturile sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene care pot fi indeplinite de un salariat. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, si anume celula de baza a organigramei. Elementele de descriere a postului sunt: - titlul postului - misiunea si activitatea ce revine titularului; - principalele sarcini ce revin titularului; - lista echipamentelor, masinilor si a uneltelor folosite; - natura procesului tehnologic realizat; - relatiile de subordonare ale postului; - cunostinte si abilitati necesare pentru post;

- nivelul de pregatire sau calificarea necesara titularului. Functiile desemneaza un numar de posturi ce au caracteristici similare si care se regasesc in organigrama. Posturile si functiile precum si sarcinile competentele si responsabilitatile asociate pe echipe de munca si nivele ierarhice reprezinta esenta activitatii de organizare structurala a oricarei companii. Obiectivele , sarcinile, competentele si responsabilitatile alcatuiesc impreuna Triunghiul de aur al organizarii reprezentat in urmatoarea figura. Posturile si functiile pot fi impartite in doua categorii: - Posturi / functii de conducere ce au o sfera larga de responsabilitati / competente, implicand sarcini de conducere a altor posturi. Salariatii din aceasta ipostaza sunt numiti executivi si reprezinta in jur de 5% din numarul total al salariatilor unei firme. - Posturi / functii de executie ce au responsabilitati/ competente limitate si restranse, neimplicand coordonarea altor posturi. Salariatii din aceasta ipostaza sunt numiti executanti si detin in jur de 90- 95% din totalul de salariati ai unei companii. Span of control [Sfera de autoritate] numita si pondere ierarhica sau norma de conducere este data de numarul persoanelor / posturilor / functiilor conduse de un manager. Altfel spus, sfera de autoritate se refera la numarul de subordonati condusi de un sef, manager. Se poate discuta despre doua categorii de sfere de autoritate: - directa, reprezentata de numarul de salariati subordonati nemijlocit; - completa, data de faptul ca unii subordonati directi au la randul lor alti subordonati. Nivelele ierahice- se numara incepand cu prima pozitie situata sub seful executiv al organizatiei.

Compartimentele sunt componentele constituite dintr-un numar de salariati ai firmei, respectiv un numar de posturi / functii omogene, subordonati unei activitati unice si care executa in mod permanent acelasi tip de activitati. Compartimentele unei companii se pot grupa dupa diferite criterii: 1. dupa natura activitatii indeplinite: compartimente de pregatire programare si urmarire a productiei, de aprovizionare si personal. 2. dupa participarea in managementul zilnic: compartimente functionale (de cercetare dezvoltare, de productie, comerciale, financiar- contabile, resurse umane) si operationale (fabrici ateliere). 3. dupa amploarea obiectivelor de indeplinit : grupe, birouri, servicii, directii, divizii pentru compartimentele functionale si sectii, ateliere, fabrici, formatii pentru cele operationale. Relatiile organizatorice reprezinta legaturile stabilite intre posturi si compatimente. Ele se impart in relatii formale, care deriva din insasi ierarhiile si canalele de comunicatie impuse de organigrama si relatii informale, care se instituie aleatoriu intre diverse puncte din structura organizatorica. Factori determinanti ai structurilor organizatorice Factorii de mediu din afara firmei reflecta pe de o parte conditiile mediului de afaceri din tara de origine, iar pe de alta parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial. Cele doua tipuri de factori se afla in stransa interdependenta, iar mediul de afaceri al firmei trebuie intotdeauna privit intr-o dubla perspectiva: internationala si interculturala.Factorii corporationali sunt factorii din interiorul firmei care influenteaza procesul de internationalizare si structura organizatorica adoptata si tin de

experienta si valorile culturale ale corporatiei, de strategia de afaceri si de gradul de internationalizare, ca si de aspecte ce definesc cultura de afaceri in tara de origine. Elaborarea organigramei In functie de situatia lor pe piata si de strategiile promovate, firmele apeleaza la proiectarea structurii organizatorice in organigrame. Aceasta consta in fotografierea grafica si ierarhica a tuturor compartimentelor si a relatiilor existente intre acestea. Altfel spus organigrama este definita ca fiind reprezentarea schematica, redarea grafica a structurii organizatorice a unei intreprinderi, a unei institutii, a subordonarii compartimentelor acestora, a tipurilor de legaturi intre aceste compartimente. In mod obisnuit organigrama este alcatuita din dreptunghiuri ce reprezinta posturi de conducere sau compartimente si din linii care reflecta legaturile organizatorice. In elaborarea organigramei trebuie sa se tina seama de urmatorii factori cum ar fi : obiectivele propuse de organizatie, de analiza logica realizata, de mediul extern sau de tehnologiile utilizate. De altfel, S. Certo aminteste in Managementul modern de influenta a patru categorii de forte si anume: forte care depind de manger, de sarcini, de mediu, si care depind de subordonati.

II.Postul
Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu i autoritatea. n afara conota iilor practice asociate proiectrii postului exist puncte comune cu implica ii importante att la nivel social, ct i psihologic. n plus, exist influen e puternice att din punct de vedere economic, politic, ct i monetar asupra structurii organiza ionale. Posturile pot produce venit, experien e deosebite de via , stim fa de sine i fa de al ii, regularizarea vie ii i chiar asocierea cu alte persoane. Performan a organiza iilor i oamenilor depinde de felul n care managementul este capbil s proiecteze posturile. n ultimii ani, conceptul de calitate a muncii i a vie ii este larg rspndit sub n elesul de ,,grad n care membrii unei organiza ii sunt capabili s- i satisfac nevoi personale importante prin munc i experien ". Accentul pus pe satisfacerea nevoilor personale nu trebuie s aib implica ii deosebite asupra nevoilor organiza ionale. n paralel, managerii de astzi au descoperit c atunci cnd nevoile personale ale angaja ilor sunt satisfcute, performan a organiza iei cre te. Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor presupun: - identificarea celor mai importante nevoi ale angaja ilor i ale organiza iei; - nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munc ce ar impieta asupra acestor nevoi.

Analiza postului
Reprezint procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i responsabilit ilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obliga iile ce-i revin. Informa iile pentru ob inerea elementelor unui post sunt con inute n fi ele privind ,,descrierea postului" i ,,specificarea postului". Ace ti termeni sunt folosi i pentru a descrie posturile nonmanageriale.Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea pozi iei" i ,,specificarea pozi iei". Analiza postului furnizeaz informa ii ce pot fi folosite de fiecare manager n cadrul organiza iei. Analiza func ional a postului focalizeaz aten ia asupra factorilor tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz pe aspectele: - ce ntreprinde un muncitor privind cuno tin ele profesionale, oamenii i posturile; - ce metode i tehnici utilizeaz muncitorul; - ce ma ini-unelte i echipament utilizeaz muncitorul; - ce materiale, produse sau servicii realizeaz muncitorul. Primele trei se refer la sarcinile active ale postului, iar al patrulea se refer la performan ele postului. Aceast analiz presupune descrieri de posturi care pot sta la baza clasificrii lor n func ie de oricare din cele patru aspecte prezentate anterior. n plus fa de stabilirea activit ilor, metodelor i utilajelor ce sunt asociate unui post, analiza descrie ce ar produce individul care ar ocupa acel post. Prin urmare, aceast analiz poate fi o baz de defini ie a unor standarde de performan .

Proiectarea postului
Este consecin a fireasc a analizei postului i presupune determinarea domeniului i profunzimii postului, precum i rela iile cu al i factori. Domeniul, ca no iune n sine, se refer la numrul de sarcini pe care le are de ndeplinit ocupantul postului. n cele mai multe cazuri, cu ct numrul de sarcini de ndeplinit este mai mare, cu att se extinde mai mult n timp domeniul su. Profunzimea postului se refer att la influen a pe care o are individul care l ocup, ct i la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acela i nivel organiza ional cu altul, poate pretinde, dac influen a sa personal este mai mare, c profunzimea postului su este mai mare. Posturile foarte specializate sunt cele care presupun pu ine sarcini de ndeplinit cu mijloace specifice. i ele pot intra ntr-o rutin, deoarece pot fi controlate cu reguli i proceduri specifice, fapt ce le confer o dimensiune redus. Un post nespecializat (dintr-un domeniu larg) are de ndeplinit multe sarcini ntr-un cadru lipsit de informa ii asupra mijloacelor i obiectivelor (profunzime mare). n cadrul unei organiza ii exist mari diferen e ntre posturi, att din punct de vedere al domeniului, ct i al profunzimii. De i nu exist ecua ii precise care s fie folosite de manageri pentru a decide asupra domeniului i profunzimii unui post, ei se pot orienta dup urmtoarea conduit: fiind date cerin ele economice i tehnice pentru ndeplinirea obiectivelor unei organiza ii, ei stabilesc care este metoda optim pentru determinarea domeniului i profunzimii unui post. Rela iile postului sunt determinate de deciziile manageriale privind bazele compartimentrii i anvergura controlului. Diversele grupuri de angaja i primesc din

partea unui manager responsabilit i pentru ndeplinirea scopurilor organiza ionale. Aceste decizii determin, totodat, natura i extinderea (dimensiunea) rela iilor

interpersonale dintre ocupan ii posturilor, att individual, ct i n cadrul grupului. Performan a de grup este afectat n parte i de coeziunea grupului. Gradul de coeziune a grupului depinde, la rndul su, de calitatea i felul rela iilor interpersonale ale ocupan ilor posturilor vis--vis de grup. Cu ct este mai mare anvergura controlului, este mai dificil s se stabileasc rela ii de prietenie ntre membrii grupului. Spus simplu, n cadrul grupurilor mari este mai greu de comunicat dect n cadrul grupurilor mici. Fr posibilitatea de a comunica, oamenii nu au ocazia s formeze grupuri unite pentru ndeplinirea obiectivelor organiza iei. Astfel, se pierde o important surs de satisfac ie pentru oamenii care ncearc s ndeplineasc numai necesit i sociale n cadrul grupului.

Performan a postului
Scopul proiectrii postului este de a ncuraja ob inerea performan ei, ceea ce presupune ob inerea unor rezultate. n continuare, vor fi prezentate cteva dintre aceste rezultate ce au importan att asupra organiza iei, ct i asupra individului. a. Rezultate obiective. Cantitatea i calitatea muncii, absenteismul, ntrzierile, cifra de afaceri reprezint rezultate obiective care pot fi msurate n termeni cantitativi. Pentru fiecare post exist standarde implicite i explicite care se raporteaz la aceste rezultate obiective. Studiile de inginerie industrial stabilesc standarde pentru cantit ile zilnice de produse, iar speciali tii n controlul calit ii hotrsc asupra limitelor de toleran e pentru o calitate acceptabil. Aceste aspecte ale performan ei postului in cont de caracteristicile produsului, clientului sau serviciului de care este responsabil ocupantul postului.

b. Rezultatele comportamentului personal. Ocupantul postului reac ioneaz att la munca propriu-zis i la respectarea programului de munc, ct i la pstrarea locului de munc. Mai mult, performan ele postului pot fi influen ate de problemele psihologice i de sntate ale ocupantului. Alturi de aceste evenimente pot fi men ionate stresul, accidentele de la locul de munc sau alte boli. c. Rezultatele intrinseci i extrinseci. Deosebirea dintre rezultatele intrinseci i extrinseci este important pentru n elegerea reac iei oamenilor n raport de posturile lor. n sens general, rezultatele intrinseci sunt obiecte sau evenimente care rezult din eforturile proprii ale individului respectiv, nepresupunnd implicarea unei alte persoane. Mai simplu, ele reprezint rezultatele raportate la ac iunea propriu-zis a ocupantului postului. Tipice pentru aceast categorie de rezultate sunt posturile tehnice sau specializate. Asemenea rezultate presupun sentimente de responsabilitate, competi ie i recunoa tere. Efectele ce rezult din aceste caracteristici sunt: varietatea, autonomia, identitatea i semnifica ia. d. Rezultatele satisfac iei oferite de post Satisfac ia oferit de post depinde de nivelul rezultatelor intrinseci i extrinseci i de prerea ocupantului postului despre aceste rezultate. n fapt, ele au o valoare diferit pentru fiecare individ. Pentru unii oameni, munca responsabil i competitiv poate avea uneori valori neutre, chiar negative. Pentru alte persoane, asemenea rezultate pot avea valori pozitive. Oamenii se deosebesc ntre ei dup felul n care se ata eaz de rezultatele muncii lor. Asemenea diferen e au o influen i asupra satisfac iei oferite de post. Un alt element important ce deosebe te indivizii ntre ei este implicarea n munc. Persoanele care nu sunt activ implicate n munca lor, nu au, evident, aceea i satisfac ie n compara ie cu ceilal i. A adar, pentru o aceea i performan , doi muncitori pot avea

niveluri de satisfac ie diferite. O ultim diferen ce s-ar putea individualiza ar fi legat de faptul c pentru un acela i rezultat, doi angaja i ar putea primi recompense materiale diferite. Dac aprecierea muncii devine inechitabil n raport cu alte posturi ce presupun acela i efort, angajatul va avea o insatisfac ie profund i va ncerca s gseasc mijloace de a restabili egalitatea fie prin cutarea unei recompense materiale mai mari, fie prin reducerea eforturilor. n concluzie, performan a postului include multe rezultate poten iale. Unele din ele au o valoare deosebit pentru organiza ie, cum ar fi, de exemplu, cele obiective. Altele au o importan mare pentru individ - satisfac ia pe care o ofer postul. Fr ndoial, performan a nu se ob ine dect n func ie de un mare complex de variabile, managerii avnd la dispozi ie prghiile de proiectare i de reproiectare a postului, prghii asupra crora se va insista n continuare.

Gruparea postului in compartimente

Limitarea numrului angaja ilor ce pot fi organiza i i condu i ar restrnge substan ial mrimea firmei dac nu ar exista virtu iile compartimentrii. Gruparea activit ilor i oamenilor pe departamente face posibil extinderea organiza iei,

teoretic, la infinit. Totu i, departamentele pot fi complet diferite n func ie de cteva modele de baz dup care se grupeaz activit ile. De regul, sursa acestor modele se regse te n practic, n nevoile pe care activitatea economic propriu-zis le are vis-vis de cre terea eficien ei i productivit ii. Trebuie subliniat ideea c nu exist ,,o re et" unic aplicabil pentru toate firmele i pentru toate situa iile. Ceea ce este aplicabil cu succes la General Motors poate s nu fie valabil n cazul firmelor Ford sau Exon. Modelul care este de regul ales depinde de situa ii date, de ceea ce apreciaz managerii c este mai bun i mai profitabil pentru un caz sau altul.

Iat cteva dintre cele mai utilizate criterii de compartimentare ce se regsesc att n literatura de specialitate, ct i n activitatea practic a unor firme consacrate pe plan mondial.

III.Gruparea postului in compartimente

Compartimentare prin numere simple Este una din cele mai importante metode de organizare a triburilor, clanurilor, armatelor etc. De i a intrat foarte repede n desuetudine are nc aplica ii specifice i n societatea modern.Compartimentarea prin numere simple este definit ca o metod ce presupune adunarea la un loc a unor persoane diferite ce trebuie s ndeplineasc sarcini diferite sub comanda unui manager. Compartimentarea n func ie de timp Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierarhic al organiza iei este gruparea activit ilor pe baz de timp. Astfel, organizarea pe schimburi de lucru este comun multor ntreprinderi crora, din motive economice i tehnologice, ziua de munc nu le ajunge. Cu excep ia problemelor de supervizare (comand, control), aceast form pune pu ine probleme manageriale. Compartimentarea func ional Gruparea activit ilor n raport cu func iile ntreprinderii constituie o practic larg acceptat. Avantajele unei astfel de structuri sunt: - reflect n mod logic func iile; - urmre te principiul specializrii pe locul de munc; - pstreaz puterea i prestigiul celor mai importante func ii; - simplific aplicarea practic;

- nlesne te un control eficient n partea de sus a structurii. Dezavantajele sunt: - responsabilitate pentru profit numai n zona superioar; - supraspecializarea i ngustarea punctelor de vedere ale unor angaja i cu func ii cheie; - limiteaz dezvoltarea managerilor generali; - reduce coordonarea ntre func ii; - face dificil cre terea economic a companiei ca sistem.

Compartimentarea teritorial Sistematizarea structurii bazat pe criterii geografice este o metod relativ obi nuit pentru ntreprinderile dispersate n spa iu. Principiul fundamental este acela c activit ile dintr-o anumit zon sau teritoriu trebuie s fie grupate i subordonate unui manager. Avantajele acestei structuri sunt: - plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos: - pune accentul pe pie ele locale; - mbunt e te coordonarea ntr-o anumit regiune; - ine cont de condi iile specifice ale economiei locale; - furnizeaz cadrul necesar de pregtire pentru managerii generali. Dezavantajele sunt:- are nevoie de prea multe persoane cu pregtire managerial; - are iner ie n raport cu schimburile de la nivelul central;

- pune probleme de control pentru managementul de vrf.

Compartimentarea pe produse Gruparea activit ilor pe linii de produse a crescut n mod continuu n importan . Companiile tipice care au adoptat aceast form de organizare au fost structurate ini ial pe criterii func ionale. Odat cu cre terea firmei au aprut problemele dictate de dimensiuni. Sarcinile manageriale au devenit deosebit de complexe i nu a fost posibil ntotdeauna s se creasc numrul subordona ilor. n aceste cazuri devine favorabil organizarea pe divizii de fabrica ie. Aceast strategie a permis managementului de vrf s delege un director executiv de divizie cu autoritatea cuprinznd att domeniul fabrica iei ct i pe cele ale vnzrilor, serviciilor i proiectrii unui produs sau unei game de produse.

Compartimentarea pe client Gruparea activit ilor n scopul reflectrii unor interese deosebite, n func ie de client, poate fi ntlnit n majoritatea ntreprinderilor. Clientul reprezint de fapt cheia modului n care sunt grupate activit ile destinate s- i satisfac o nevoie. Totu i, sistematizarea pe clien i este cel mai des ntlnit n structura managementului de mijloc. Compartimentarea orientat spre pia Una din cele mai noi forme de compartimentare a unei ntreprinderi este cea n raport cu pie ele pe care ac ioneaz sau n raport cu diversele canale de marketing folosite.De i ambele direc ii sunt menite s arate importan a marketingului exist cteva diferen e de nuan .

Organizarea n func ie de canalele de marketing implic realizarea unei structuri organiza ionale care s reflecte modurile prin care o companie ajunge la ultimul client, indiferent dac ar fi vorba de un supermarket, o firm de hardware sau o brutrie. Organizarea orientat spre pia - pe de alt parte - grupeaz activit i de sus inere a unor eforturi de marketing pe pie e bine individualizate, cum ar fi, de exemplu spitale sau opera iuni bancare. Ambele abordri sunt proprii structurii pe client i sunt similare.

Compartimentarea pe proces / echipament Gruparea pe activit i a ntreprinderii dup un proces sau tip de echipament este folosit n special de firmele de produc ie. n acest caz att oamenii ct i materialele sunt puse mpreun ntr-un astfel de compartiment pentru a rezolva o opera ie anume. Un exemplu des folosit al structurii de acest tip este existen a n cadrul multor firme a unor compartimente de prelucrare electronic a datelor. Aceasta a fost posibil datorit faptului c instala iile respective au devenit din ce n ce mai costisitoare i complexe, fapt ce a impus structurarea lor n cadrul unui compartiment separat. Scopul unei asemenea specializri este de a ob ine avantaje economice, cerute de nsu i natura echipamentului folosit. De exemplu, achizi ionarea unui computer complex nu se justific din punct de vedere economic dect dac este folosit la ntreaga capacitate a memoriei sale. Compartimentarea pe servicii Acest gen de structur este gndit de cele mai multe ori ca o structurare de personal. Ea grupeaz activit i ce se pot desf ura n diferite compartimente, dar din ra iuni de eficien i control ele sunt reunite ntr-un compartiment specializat. Astfel,

se poate admite c, compartimentele pe servicii constituie ele nsele o form de compartimentare. Compartimentarea matriceal n termeni practici, proiectarea unei structuri matriceale combin compartimentarea func ional cu cea pe produs.Structurile matriceale sunt ntlnite n cadrul unor organiza ii ce presupun rspunsuri rapide n schimbri n dou sau mai multe direc ii (de exemplu tehnologia i pia a), innd ns cont de restric iile din domeniul

resurselor financiare i umane.Managerii ce se confund cu circumstan ele de acest gen ar trebui s desprind, prin activitatea lor, avantajele unei asemenea structuri matriceale.

IV.Aria de control
n func ie de mrimea firmei, de capitalul ei, de alte caracteristici se alege un tip de structur care s permit firmei s lucreze n condi ii avantajoase. Orice structur organizatoric este influen at de doi parametri : n, ce reprezint numrul de niveluri ierarhice, trepte intermediare n structur; x - ponderea ierarhic sau aria de control, ce reprezint numrul de persoane conduse de un manager. ntr-o organiza ie ntre diferi ii indivizi care o compun - manageri i subordona i - exist numeroase legturi.Acestea pot fi : -legturi directe, ce apar ntre manager i subordonati - legturi de grup, ce apar ntre manageri i subordona i - legturi ntre subordona i Limitarea ponderii ierarhice conduce la apari ia unui numr mai mare de niveluri ierarhice organiza ia devenind greoaie.Acest tip de structur prezint avantajele: supervizare direct; control direct; comunicare rapid manager - subordona i; Dezavantaje cum ar fi: supervizarea se implic prea mult n munca subordona ilor;

 prea multe niveluri manageriale; costuri mari cu personalul de conducere; comunicare greoaie ntre nivelul inferior i cel de vrf. Cre terea ariei de control i scderea numrului de niveluri ierarhice

genereaz o structur care are avantajele: alegerea corect a subordona ilor; politici clare; necesitatea delegrii de autoritate; dar i dezavantajele: tendin a ca supervizorii s fie suprancrca i; posibilitatea ca managerii s piard controlul asupra subordona ilor. Pentru a cuta un rspuns la ntrebarea c i subordona i trebuie s coordoneze un manager trebuie s se ia n considerare timpul pierdut de acesta cu subalternii.De i abilitatea natural de comunicare este diferit de la manager la manager se pot lua n considerare o serie de factori care influen eaz numrul i durata acestor rela ii,si anume: 1.Pregtirea subordona ilor. O pregtire corespunztoare a subalternilor conduce la diminuarea timpului pierdut de manager cu dirijarea lor. 2.Claritatea delegrii de autoritate. De i procedurile de educare permit managerilor s reduc frecven a i timpul contactelor cu subordona ii, principal cauz a acestor efecte o prezint proiectarea gre it i confuz a organiza iei. Cel mai serios simptom

al organizrii defectoase ce afecteaz orizontul de conducere este delegarea de autoritate neclar i inadecvat. Dac postul nu este bine definit, dac sarcina nu poate fi ndeplinit, managerul i va pierde mai mult timp s explice ce trebuie fcut sau s dirijeze efortul subalternilor si. 3.Claritatea planului. Multe din caracteristicile unui post sunt definite prin planuri. Dac acestea sunt bine ntocmite, dac subordona ii lucreaz ntr-un cadru organizat, dac n eleg ceea ce se a teapt de la ei, atunci timpul superiorilor nu se pierde din cauza subordona ilor. 4.Rata schimbrii. Unele organiza ii se schimb mai rapid dect altele. Rata schimbrii este important n determinarea politicilor i n men inerea lor, iar la formularea lor s-a inut cont de orizontul de control. 5.Utilizarea obiectivelor standard. Un manager poate s determine prin observa ii personale sau urmrind obiectivele standard dac subordona ii respect planul. Numrul de subordona i raporta i la un manager determin ponderea ierarhic sau orizontul de control al unei structuri organizatorice. Determinarea unei valori ct mai corecte este o cheie a deciziei organizatorice i, de i nu sunt reguli precise pentru determinarea ei, managerii pot s- i defineasc propriile reguli n determinarea unei arii de control optimale.

V.Delegarea de autoritate si responsabilitate

Pentru a avea rezultatul scontat,delegarea de autoritate i responsabilitate trebuie s respecte c iva pa i simpli,dar importan i:eficien a sa este legat de existen a unor obiective prestabilite iar persoana care deleaga trebuie s urm reasca atingerea scopului dorit.O ntrebare generatoare de multe confuzii,dat fiind c mul i nu cunosc r spunsul corect este:"Cine poart responsabilitatea

finaliz rii unei anumite sarcini delegate?" Raspunderea este ntotdeauna a persoanei care deleaga.Delegarea de autoritate este sinonim cu descentralizarea,fiind n egal m sur util i necesar

n managementul modern. Util pentru ca i pune pe membrii unei echipe n situa ia de a avea responsabilit i n atingerea unor obiective punctuale i necesar pentru c i degreveaz pe manageri de o serie de probleme i sarcini cu o arie mai mic de cuprindere,dndu-le posibilitatea de a se ocupa de luarea deciziilor

strategice. Un manager bun trebuie s delege lucrurile de detaliu n interiorul companiei i sarcinile ce solicita un nalt profesionalism,n care angaja ii companiei nu sunt specializa i,n exteriorul acesteia.n Romnia delegarea de responsabilita i este o metod foarte bun de formare a oamenilor.Acesta este i unul dintre motivele pentru care ar trebui ncurajat acest mod de lucru.Un rol foarte important al acestui sistem de mpar ire a sarcinilor l reg sim n ac iunile de restructurare,care nping implementarea unor structuri noi.n acest caz,delegarea trebuie s se ndrepte spre persoanele care sus in schimbarea.Aceasta este nereusit ,de cele mai multe ori,in ntreprinderile din Romania,tocmai pentru c se ncalc aceast regul ,

responsabilitatea restructurarii revenind persoanelor care i canalizeaza energia spre amnarea procesului.Delegarea se mparte n trei tipologii distincte: strategica,

a schimb rii i a restan elor.Prima se refer la strategia de ansamblu a firmei. De regul ,cu excep ia punerii la dispozi ie a unor informa ii statistice,nu se deleag n interior responsabilita ile din aceast categorie.Ele sunt in sarcina echipei

manageriale,care poate apela la expertiza extern .n caz contrar,apar e ecuri. O explica ie ar fi c nu de pu ine ori se ntmpl ca documenta iile pentru restructurare i privatizare,f cute dup formulare tip s fie copiate unele dup altele,ceea ce duce,de fapt,la transmiterea n lan a situa iei de criz . n cazul celei de-a doua, se poate ntmpla ca un manager s delege responsabilit i pe alte principii dect cele profesionale.Cum ar fi sarcinile care i sunt pur i simplu nepl cute, ne innd neaparat cont de nivelul de preg tire al persoanei c reia i le transmite i de una din regulile de baz ale deleg rii:managerul trebuie s o nso easca ntotdeauna de solu ii.Delegarea restan elor apare in situa ii precum plecarea n concediu,n delega ie sau la apari ia unei echipe de control. i aici se poate ntampla ca managerul s profite de situa ie i s fac o list de restan e pe care nu a reu it s le rezolve ntr-un an de zile,pe care s le dea ulterior mai departe altcuiva,pe perioada absen ei sale. Delegarea n 7 pa i n procesul de delegare trebuie clarificate i respectate urm toarele etape: -alegerea persoanei potrivite datorit -explicarea n am nunt a motivelor. -definirea rezultatului final al sarcinii de ndeplinit; -definirea autorit ii de care persoana delegat respective,pentru a u ura procesul de decizie; dispune n efectuarea sarcinii experien ei i calit ilor pe care le are;

-stabilirea de la nceput a unui termen limit la care se a teapt predarea lucr rii; -necesitatea clarific rii nc de la nceput, a tuturor aspectelor pe care le atrage dup sine responsabilitatea delegat ; -urmarirea de c tre manager a modului n care evolueaz procesul de ndeplinire a responsabilit ii delegate,far a nsemna control efectiv. Nein elegerea sau neaplicarea unuia dintre pa ii men iona i mai sus poate duce la e uarea ntregului proces.Consecin ele e u rii pot fi:de motivare,frustrare n anumite momente,ntrziere n predarea anumitor lucr ri i chiar pierderea ncrederii n sine a persoanei delegate.

VI.Concluzii
Func ia de organizare const n ac iuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de func ii(posturi) i a rela iilor dintre ele.Stabilitatea acestui set de func ii i rela iile dintre ele reprezint dou componente din defini ia structurii organizatorice i,totodat,unul din avantajele pe care aceasta le ofer. Pentru a n elege structura unei organiza ii, precum i ac iunile i deciziile

manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n considera ie patru elemente care o definesc : specifica iile postului,principiile departamentrii,ponderea ierarhic(aria de control) i delegarea de autoritate. Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul firmei sunt reprezentate de func ii de inute de oameni. Felul n care angaja ii i ndeplinesc sarcinile, precum i cerin ele pe care trebuie s le satisfac sunt consecin e ale deciziilor i ac iunilor manageriale. Prin tehnici de analiz a postului, managerii pot s determine specificul i rela iile dintre func ii. Aceste elemente combinate cu factorii de mediu caracteristici individuale creaz condi iile i

determinante pentru ob inerea

performan ei profesionale. n unele circumstan e,diverse func ii ale indivizilor sunt creionate de manageri n efortul lor continuu de a mbunt i performan ele companiei.n general, posturile sunt proiectate n contextul mai larg al procesului de munc.Acesta se bazeaz pe departamente unite n ac iune prin autoritatea managerial.Caracteristicile unor diferite combina ii de departamente i delegarea autorit ii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. Func ia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i logic celei de planificare.

Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de munc. Dar, munca nu trebuie fcut la ntmplare, ea trebuie s fie cea mai potrivit pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce ctre func ia de organizare, pentru c, prin intermediul su, managerii pot decide ce plan i ce strategie trebuie urmate pentru ndeplinirea obiectivelor. n sens practic, func ia de organizare implic decizie managerial, rezultat n fond ntr-un sistem specializat de posturi coordonate. Alt scop al func iei de organizare este acela de a ob ine coordonarea eforturilor n direc ia proiectrii de structuri legate prin diverse rela ii de autoritate.

VII.Studiu de caz pe firma Philips

Philips este cea mai mare companie european i una dintre cele mai mari

companii mondiale de produse electronice de consum. Bazele sale au fost puse n 1891, cnd Gerard Philips a nfiin at o companie n Eindhoven, Olanda, pentru a produce becuri incandescente i alte produse electrice. Compania s-a concentrat ini ial asupra producerii de becuri cu filament din carbon, iar la sfr itul secolului XX era unul dintre cei mai mari produc tori din Europa. Dezvoltarea unei noi tehnologii a iluminatului a alimentat un program stabil de expansiune i, n 1914, compania a nfiin at un laborator de cercetare pentru studiul fenomenului din punct de vedere chimic i fizic, astfel nct s stimuleze n continuare inova ia produselor. Companii de marketing se nfiin aser deja n Statele Unite i n Fran a nainte de primul r zboi mondial, n Belgia n 1919, iar n anii 1920 a avut loc o explozie a num rului acestora. n 1918 a introdus pe pia un tub medical cu raze

X, apoi, n 1925, Philips s-a implicat n primele experimente legate de televiziune. A nceput s produc aparate de radio n 1927 i pn n 1932 vnduse un milion de astfel de aparate. Un an mai trziu producea aparatul de radio cu num rul 100 milioane, i ncepea, de asemenea, n Statele Unite, producerea de echipamente medicale cu raze X. Primul aparat de ras electric al lui Philips a fost lansat n 1939, moment n care compania avea 45.000 de angaja i n ntreaga lume i vnz ri de 152 milioane gulzi olandezi.

tiin a i tehnologia au avut parte de dezvolt ri spectaculoase n anii 19401950, timp n care Philips Research a inventat capetele rotative ce au stat la baza dezvolt rii aparatului de ras electric Philishave, i a pus bazele unei viitoare munci de pionierat n domeniul tranzistorilor i circuitelor integrate. n anii 1960, aceast munc a avut ca rezultat descoperiri precum CCD-urile i LOCOS (oxidarea local a siliconului). Philips a adus, de asemenea, contribu ii importante la dezvoltarea nregistr rilor, transmisiei i reproducerii imaginilor de televiziune, cercetarea sa n domeniu ducnd la dezvoltarea tubului de camer TV Plumbicon i la

mbun t irea fosforului pentru o calitate mai bun a imaginilor. A introdus pe pia 1965. Fluxul de produse i de idei noi i interesante a continuat de-a lungul anilor 1970: cercet ri n domeniul iluminatului au contribuit la dezvoltarea noilor becuri cu economice. Alte realiz ri importante s-au f cut sim ite n domeniul proces rii, p str rii i transmiterii de imagini, de sunet i de date, prin inventarea discului optic LaserVision, a Compact Disc-ului i a sistemelor optice de telecomunica ii. Philips a nfiin at PolyGram n 1972 i a achizi ionat Magnavox (1974) i Signetics (1975) din Statele Unite. Achizi ii n anii 1980 au inclus afacerile din domeniul televiziunii ale GTE Sylvania (1981) i pe cele din domeniul l mpilor ale Westinghouse (1983). Compac Disc-ul a fost lansat n 1983, n timp ce alte evenimente importante n istoria companiei au fost producerea televizorului cu num rul 100 milioane n 1984 i a aparatului de ras Philips cu num rul 300 milioane n 1995. caseta audio compact n 1936 i a produs primele sale circuite integrate n

Anii 1990 au reprezentat o perioad

de schimb ri semnificative pentru

Philips. Compania a urmat un program de restructur ri majore pentru a se rentoarce la o pozi ie sigur activit ilor sale de baz . Una din situa iile cu care se confrunt n prezent compania este o problem de imagine. De curnd, compania european i-a anun at inten ia de a- i modifica pe pia . i, mai recent, s-a concentrat asupra

imaginea de corpora ie olandez , de vrst medie, predominant masculin , prin dublarea num rului de femei din top-management, n urm torii patru-cinci ani. Cu ocazia ntlnirii ac ionarilor, conducerea de la Philips s-a angajat s creasc reprezentarea feminin din grupul executiv de 780 de persoane, de la 4% n prezent la cel pu in 10%. Recunoa tem c la nivel de companie Philips este prea masculuin, prea olandez i prea mb trnit, i nu ne place asta, a spus Arthur van der Poel, membru din management board-ul de la Philips care a avut ideea acestei ini iative. Referindu-se la acest obiectiv ca fiind unul ambi ions, van der Poel a mai ad ugat c pentru noi este o schimbare important . Compania olandez mai inten ioneaz s promoveze mai mul i angaja i din birourile locale din Asia la nivelul de senior management, dar nu a formulat un obiectiv ferm. n prezent, 6% din directorii executivi de la Philips provin din regiunea Asia-Pacific, o cifr nesatisf c toare, conform declara iilor companiei. Reprezantarea slab a p r ii feminine la nivel de top-management n cazul marilor companii olandeze este un aspect care ngrijoreaz cercurile politice i liderii de opinie din comunitatea de afaceri. Van der Poel a declarat c Philips va face tot posibilul pentru a- i atinge obiectivul exprimat n primul s u raport de sustenabilitate, i va acorda mai mult aten ie talentului demonstrat de angaja ii s i. De asemenea, Philips va angaja mai

multe femei n pozi ii de senior management i o parte din bonusurile acordate managerilor vor fi stabilite n func ie de modul n care tiu s promoveze femeile n departamentele i echipele pe care le coordoneaz . Vrem s ne amelior m performan ele de marketing, a mai spus van der Poel. Femeile au antenele mai lungi i este important pentru noi s n elegem mai bine semnalele de afaceri care vin din mediul extern.

O alt situa ie cu care se confrunt compania Philips o constituie un proiect prin care se urm re te intrarea n industria mobilei. Philips dore te c comercializeze apte piese de mobil n care sunt incorporate produse tradi ionale Philips (sisteme audio i video digitale, televizoare etc.). Proiectul a fost poreclit Paesaggi Fluidi (Peisaje curg toare) i este bazat pe conceptul c locuin a nu mai este mp r it n spa ii separate unde oamenii tr iesc p r i specifice ale vie ii lor: acum ne uit m la televizor i mnc m n dormitor, lucr m n buc t rie i comand m prin telefon cump r turile n sufragerie. Dar nu vrem neap rat s ne confrunt m cu dezordinea cutiilor ntunecate ale tehnologiei din aceste camere. Unul dintre cele apte piese de mobil , de exmplu, este un pat care incorporeaz un proiector LCD i un sistem DVD n t blia patului, permi nd proiectare de imagini pe tavan. Alte piese incorporeaz televizoarele plate Philips, sisteme audio i video digitale i telecomanda universal Pronto Pro. Proiectul a fost ini iat de Guilio Cappellini i Stefano Marzano, director executiv i, respectiv, director al departamentului de crea ie din cadrul Philips Design. Ei au lucrat pentru prima oar mpreun la nceputul anilor 1990. Amndoi au o viziune clar asupra rolului pe care ar trebui s -l joace tehnologia n casa oamenilor. Viziunea noastr este una n care tehnologia este o unealt pentru

crearea unor noi calit i n via a noastr . mpreun , cei doi au creat cele apte piese de mobil care se a teapt s intre n faza de produc ie la sfr itul anului. Intrarea ntr-o nou industrie a supus compania Philips la multe provoc ri. Trebuia asigurat performan a maxim pentru noile produse, ca de exemplu, i pentru abilitatea de a folosi telecomanda Prontro Pro pentru monitoare

conexiunile Internet, de i produsele Philips erau a ezate ntr-un mediu nchis. De asemenea, compania trebuia s se asigure c produsele puteau fi u or scoase pentru repara ii sau pentru nlocuirea cu tehnologie de ultim genera ie. Mobila va fi scoas la vnzare n Europa i n Statele Unite la sfr itul anului, iar Philips caut acum moduri de a face ca aceste produse s devin accesibile i pentru alte pie e. Proiectul se potrive te perfect cu viziunea Philips legat de tehnologia n casele oamenilor. Compania e de p rere c oamenii ar trebui s fie n centrul tehnologiei, cu aparate care s le satisfac nevoile i dorin ele. Proiectul are, de asemenea, leg turi cu viziunea companiei despre Ambientul Inteligent: un mediu n care tehnologia digital simte ce vor oamenii prin interfe e interconectate i personalizate care s fie zidite n mod invizibil n jurul nostru. Ambientul al oamenilor astfel nct ace tia Inteligent conecteaz tehnologia n mediul de via

s o foloseasc n mod liber i interactiv. De i proiectul Paesaggi Fluidi folose te tehnologie care se g se te deja pe pia , este n mod cert un pas c tre tranformarea n realitate a Ambientului Inteligent. Binen eles, exist proeict. Dar, mai mult dect att, proiectul ofer i o latur comercial a

proiectului. Philips are idei clare despre m surarea succesului financiar al acestui companiei o ans de a- i

promova marca pentru un nou segment de clientel . Produsele realizate de Cappellini vor fi cump rate de o clientel sofisticat , cu venituri mari, care pune mare pre pe calitate, dar care nu opteaz n general pentru cump rarea produselor Philips tradi ionale.

Att Philips, ct i Cappellini r mn destul de t cu i n ceea ce prive te modul n care se va desf ura proiectul n viitor. Aceasta depinde foarte mult de consumatori i de cum vor reac iona ace tia la linia de piese de mobil . Sunt oamenii gata s scoat tehnologia din raza lor vizual i s o integreze n mobil ?

VII.Bibliografie
1. I. Ursachi Management, ASE Bucuresti, 2005 2. P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chi in u, 1994 3. L.Ilie Managementul firmei, Editura Dacia, 2003 4. E. Burdu Tratat de management, Ed. Economic , Bucure ti, 2005 5. I. Puiu, coord. Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiin ific , Bucure ti, 2000