Sunteți pe pagina 1din 26

PROIECT LA ECONOMIE

TEMA: CONCURENTA

Concurenta

Introducere Marketingul este un instrument al concurenei, care reprezint un factor esenial al mediului nconjurtor. La prima vedere, mrfurile concureaz ntre ele, n realitate, ns, concureaz ntreprinderile care produc i vnd aceste mrfuri. De aceea cunoaterea subiectului i obiectului concurenei permite s se fac o argumentare a nivelului competitivitii mrfurilor. Procesul de asigurarea a competitivitii mrfii este prezentat n schema nr.1. Trsturile caracteristice Numrul de ntreprinderi Tipul produsului Controlul asupra preului Condiiile intrrii n ramur Tipurile de concuren Concuren Concuren monopolist oligopolist Numeroas Difereniat n limite nguste Comparaie uoar ntreprinderi de producere (a nclmintei, etc.) Cteva Standardizat sau difereniat Dependen reciproc limitat Exist obstacole eseniale ntreprinderi de producere a mrfurilor de uz casnic etc.

Concuren pur Foarte mare Standardizat Lipsete Foarte uor, fr obstacole ntreprinderi cu proprietate privat (individuale, gospodriile rneti, societile cu rspundere limitat)

Monopolul Una Unical (nu are nlocuitori) Important Sunt blocate ntreprinderi locale (energetice, termice, servicii comunale) pentru deservirea societii)

Apartenena

Schema nr.1 Trsturile caracteristice ale tipurilor de concuren pe pia. Astfel, coninutul concurenei poate fi studiat: 1) n sens ngust marfa i proprietile fizice ale ei; 2) n sens larg satisfacerea cerinelor consumatorilor. Totodat, trebuie analizat concurena orizontal i vertical, precum i concurena ntre ntreprinderi, concurena ntre mrfuri conform nivelului de satisfacere a cerinelor consumatorilor. Antreprenorul deseori activeaz pe pia n condiii de concuren. Pentru a-i atrage pe consumatorii poteniali, e necesar a crea prioriti de concuren a ntreprinderii i a elabora strategii de atingere a competitivitii acesteia n raport cu concurenii. Sarcina const n gsirea posibilitilor de activitate pe baza studierei prilor slabe ale concurenilor i reieind din reacia posibil a acestora. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite tipuri de concuren: concuren pur, concuren monopolist, monopolul, oligopolul. Concurena pur apare n cazul cnd exist multe oferte ce propun mrfuri identice. Nici un vnztor nu poate modifica situaia pe pia, deoarece deosebirile dintre produse sunt nesemnificative (schema nr.1). Concurena monopolist se caracterizeaz printr-un numr mare de vnztori, care ofer tipuri de mrfuri cu particulariti originale. Aici are loc o anumit aliniere a preurilor cu modificrile

corespunztoare, impuse de diferenele dintre mrfuri, iar preurile se stabilesc cu orientare spre cerere (schema nr.1). Monopolul este direct opus concurenei perfecte, deoarece n acest caz producia i distribuia unui produs se concentreaz ntr-o singur form sau la un singur vnztor, care controleaz pe deplin condiiile de vnzare, preurile, calitatea mrfii. Activitatea de marketing e limitat, deoarece ali concureni nu pot iei pe pia (schema nr.1). Concurena oligopolist este imperfect, deoarece predomin un numr nu prea mare de vnztori, care i protejeaz foarte minuios cota lor pe pia de la ptrunderea noilor concureni prin patente i licene. Apar situaii cnd schimbarea atitudinii unuia din concureni atrage reacia de rspuns din partea celorlali (schema nr.1). Antreprenorul trebuie s analizeze prile slabe i puternice ale concurenilor, realizrile i neajunsurile proprii, strategia i tactica concurenilor pe pia. Succesiunea analizei observrilor asupra concurenilor se ilustreaz n schema nr.2.

Tipurile de analiz a informaiei despre concuren Analiza general a informaiei despre concureni i a situaiei existente pe pia Alegerea concurenilor eficieni i poteniali Sistematizarea informaiei referitoare la asortimentul mrfurilor concurenilor eficieni i poteniali (mrfurilor analoage ce concureaz cu mrfurile firmei date) Analiza opiniilor consumatorilor despre caracteristicile mrfurilor concurente i a serviciilor Evidenierea prilor puternice i slabe ale mrfurilor i ntreprinderilor concurente. Compararea competitivitii ntreprinderilor pe pia Cercetarea extinderii posibile a concurenilor, pronosticarea scenariilor de comportament al ntreprinderilor, strategia i tactica lor

Schema nr.2 Succesiunea analizei observrilor asupra concurenilor.


3

Strategiile de atingere a prioritilor ntreprinderii vizavi de concureni pot fi clasificate n: a) Strategii de atac, care presupun: cucerirea pieei n baza lrgirii cererii la producie din contul folosirii poziiei de lider pe producie i pe pre: aprarea pieei, n baza influenei consumatorilor pentru a-i menine n domeniul de activitate a ntreprinderii prin reclam i stimularea vnzrilor; blocarea pieei, prin neadmiterea obinerii de ctre concureni a unor prioriti pe anumite direcii de marketing (marf, deservire, reclam). b) Strategia de aprare presupune: urmarea cursului prin reacia de rspuns al liderului la politica de pre i de produs; meninerea poziiilor, adic a stabilitii n activitatea pe pia, fr a atrage atenia concurenilor. Un loc deosebit n activitatea de marketing l ocup asigurarea prioritii mrfii pe pia n condiii de concuren sau determinarea capacitii de concuren a mrfii pe pia prin diferii indicatori. Unul dintre indicatorii principali este calitatea mrfii ce se compune din nivelul tehnic al produciei i folosirea mrfii de ctre consumator. Alt grup de indicatori l formeaz cheltuielile sumare ale consumatorului, ce se compun din preul mrfii i cheltuielile de exploatare a fiecrui articol n perioada termenului de utilizare. Capacitatea de concuren a mrfii seestimeaz pe baza opunerii parametrilor tehnici, economici i de desfacere a mrfii de baz, prezentat n calitate de mostr. n selectarea mrfii de baz se pot folosi mrfurile concurente, normativele, regulamentele despre mostra ideal, cataloagele. Cu ajutorul parametrilor tehnici, cei de construcie i cei normativi, ce corespund standardelor, articolul se raporteaz la o anumit clas de mrfuri. n calitate de parametri economici se folosesc cheltuielile de producie, cheltuielile de exploatare a mrfii, cheltuielile de utilizare a mrfurilor de uz casnic etc. La parametrii de desfacere se refer nivelul de rabaturi, condiiile de pia i de livrare, unele garanii etc. O problem-cheie a activitii de marketing pentru asigurarea succesului pe pia este elaborarea mrfurilor noi. Antreprenorul trebuie s cunoasc urmtoarele criterii de evaluare a mrfurilor noi. a) Criteriile de pia, ce se compun din determinarea necesitii la marfa nou; lrgirea cercurilor de cumprtori poteniali i ieirea pe piaa extern; estimarea nivelului de concuren a mrfii n baza alegerii prioritilor de calitate n comparaie cu mrfurile concurente; determinarea nivelului de stabilitate a pieei n cazul n care cererea la mrfurile noi are un caracter permanent i asigur obinerea unui profit. b) Criteriile de marf cuprind: caracteristicile tehnice ale articolului ce posed prioriti tehnice noi n comparaie cu mrfurile concurenilor; amabalajul unical sau original; preul care trebuie s reflecte calitatea mrfii proprii. c) Criteriile de desfacere prevd: legtura cu sortimentul existent i completarea lui, fapt ce contribuie la distribuirea altor produse; stabilirea formelor noi de realizare a mrfii; organizarea reclamei noului produs, bazat pe prioritile lui unicale. d) Criteriile de producie cuprind utilajul i personalul ntreprinderii privind folosirea unui utilaj mai avansat i formele noi de perfecionare a cadrelor; folosirea noilor tehnologii de fabricare etc. n Republica Moldova concurena prezint interes, n primul rnd pentru productor, dar ea se manifest i ntre consumatori. n condiiile mediului de concuren, activitatea agenilor economici nu influeneaz direct asupra nivelului preurilor pe pia.

Un loc nsemnat n repubic l ocup activitatea monopolului pur. Se tie c producerea multor tipuri de produse i mrfuri n Moldova revine monopolului unor ntreprinderi care, n goana dup beneficii mari, pot pierde simul realului, neglijnd progresul tehnico-tiinific, concurena, preurile libere. De aceea, pentru a proteja concurena, Guvernul a introdus un mecanism de reglementare a preurilor i tarifelor la ntreprinderile monopoliste prin politica de stat n domeniul redistribuirii veniturilor i resurselor. Pentru a evita acest lucru, a fost necesar, n unele cazuri, s se stabileasc adaosuri fixe, precum i normative maximale de rentabilitate (pe un termen de pn la 6 luni). n rile economic avansate producia monopolitilor constituie o cot mic (5-10% din volumul total al produciei). n celelalte cazuri, eficiena produciei e asigurat de concuren. Gradul nalt de monopolizare a produciei n condiiile actuale din Moldova menine nivelul nalt al preurilor i influeneaz creterea lor. Pentru c nu exist alternative de procurare a mrfurilor i mijloacelor de producie, consumatorii sunt nevoii s cumpere producia monopolitilor sau s se lipseasc de ea. Conform legislaiei n vigoare, n Moldova n sfera de producie se consider monopolist ntreprinderea ce produce nu mai puin de 70% din volumul de producie total al unei mrfi, iar n sfera de circulaie a mrfurilor nu mai puin de 35% din volumul de circulaie a ei. Analiza activitii agenilor economici arat c din cele 25 ntreprinderi monopoliste din economia Moldovei 59,3% sunt din industria uoar; 22,7% din producia de mobil; 12% sunt mrfuri de uz casnic; 6% sunt jucrii i ghiozdane pentru copii. Anual sunt nregistrate peste 3000 de preuri la producia monopolist, dintre care peste o mie, sau 33 la sut, sunt reconfirmate. Cauza principal a acestui fenomen este creterea continu a preurilor la resursele energetice i termice, la materiile prime, care sunt procurate n majoritatea cazurilor din alte ri. Pentru a ridica nivelul de competitivitate a ntreprinderilor, e necesar: a se reduce cheltuielile de producie la ntreprinderile din republic n raport cu cele ale concurenilor; a se analiza factorii principali de producie, ce pot fi folosii mai eficient dect la concureni; a ridica capacitatea de adaptare a ntreprinderilor la modificrile din exterior (posibilitatea implimentrii tehnicilor noi, diversificarea i creterea dimensiunilor pieei etc.); a perfeciona metodele de creare a prioritilor a unei mrfi sau serviciu ale ntreprinderii date fa de marfa sau serviciul concurenilor.

1. Viziunea agentului economic asupra concurenei n condiiile unei economii concureniale, pentru o ntreprindere nu mai este suficient cunoaterea nevoilor consumatorilor. n prezent, ntreprinderile tiu c nu pot progresa dect unele n detrimentul altora, ajungnd s se preocupe de concuren, la fel ca de clienii lor. Pentru a-i identifica avantajele/dezavantajele sale concureniale i pentru a se apra de atacurile celorlali concureni, o ntreprindere trebuie s-i compare n permanen produsele, preurile, 5

modalitile de distribuie i comunicare cu cele ale concurenilor celor mai apropiai. Pentru a-i cunoate concurenii, o firm trebuie s-i pun i s rspund la urmtoarele ntrebri: 1) Cine sunt concurenii? 2) Ce strategie au adoptat? 3) Care le sunt obiectivele? 4) Care sunt punctele lor tari i cele slabe? 5) Care sunt modalitile lor de reacie? Aparent, identificarea concurenelor este uoar; atunci cnd este vorba despre concureni apropiai: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totui, adevrata concuren este mult mai vast. Pentru ntreprindere, ignorarea concurenilor poteniali se dovedete, cu timpul, o surs de pericol pentru ntreaga sa activitate. Concurent nu nseamn neaprat ntreprinderea sau produs concurent, ci i anumite niveluri de concuren. n realitatea economic exist patru niveluri de concuren, potrivit gradului de substituie al produsului: 1) O ntreprindere consider drept concureni pe toi aceea care ofer un produs (serviciu) asemntor, la acelai nivel de pre. Astfel, pentru Ursus concurenii apropiai se numesc Grivia, Azuga .a. 2) ntreprinderea lrgete apoi noiunea de concuren la toate ntreprinderile care fabric acelai produs. n acest caz, Ursus se va raporta la toate mrcile de bere. 3) ntreprinderea poate s extind aria concurenei ca fiind alctuit din toate firmele care ofer produse pentru satisfacerea aceleiai nevoi (n exemplul dat, setea). 4) Ultimul nivel de concuren cuprinde toate produsele alimentare cumprate de consumatori (produse aparinnd aceluiai post din bugetul gospodriei), pentru satisfacerea aceleiai nevoi. Din cele prezentate mai sus rezult c dou concepte se pot utiliza n ceea ce privete concurena: a) concurena la nivelul sectorului de activitate; b) concurena care exist pe pia.

1.1 Concurena la nivelul sectorului de activitate Aceasta este forma de concuren cel mai des luat n considerare n studiile de pia efectuate de firme, prin sector nelegndu-se ansamblul ntreprinderilor care ofer produse substituibile unele prin altele. O ntreprindere trebuie s neleag bine natura sectorului n care activeaz sau pe care intr. Pentru analiza acestuia au fost propuse scheme de analiz care sau dovedit foarte utile. O structur de analiz poate prezenta urmtoarele elemente: 1) condiiile cererii i ale ofertei; 2) structura sectorului; 3) practicile (activitile specifice); 4) performanele.

Condiiile de origine Oferta Cererea n ceea ce privete structura prime Materii sectorului, aceasta cuprinde: Elasticitatea a) numrul furnizorilor i diferenierea produsului; Tehnologia preului Mn de lucrutimp, o ntreprindere se poate situa pe o poziie de monopol, Substituie Astfel, ntr-un anumit moment n (nlocuitori) pentru ca apoi, odat cu Durata de via ntreprinderi n acelai domeniu de activitate, structura intrarea i altor a produsului Cicluri i sectorului s evolueze ctre cea de oligopol difereniat. Valoarea anotimpuri Dac numrul noilor intrai crete, atunci se tinde spre concuren monopolist. Cnd toate adugat Fenomenul
Aceste elemente sunt descrise sintetic n schema nr.3. produsele sunt considerate omogene, difereniindu-se numai prin pre, apare situaia de oligopol pur sau

Modul de gestiune cea de concuren pur (vezi schema nr.4).


b) barierile la intrare i ale mobilitii;

Autoriti publice

de cumprare Marketing

Pentru o ntreprindere ar fi ideal s poat ptrunde liber n sectorul n care dorete. Cu toate Structura sectorului acestea, bariere la intrare exist pe toate pieele, fiind legate de: capitalul impus de lege;

Numrul furnizorilor Diferenierea produsului de economiile deBariere la intrare i ale mobilitii scar; Bariere la ieire de brevete i licene; Structura costului de raritatea materiilor prime i distribuitorii lor; Integrarea vertical Cmpul de i reputaie. de constrngerile de imagine operare (Aria de aciune) Practici Pre Strategii de produs i publicitate Cercetare i dezvoltare Investiii Tactici juridice

Performane Eficiena gestionrii resurselor Progres Expansiune


7

Schema nr.3

Unele bariere sunt intrinseci sectorului, pe cnd altele sunt create pentru a opri accesul nouveniilor. Alte bariere reduc mobilitatea n interiorul sectorului. c) barierele la ieire; Un singur furnizor Produs nedifereniat Produs difereniat Monopol Mai muli furnizori Oligopol pur Oligopol difereniat Schema nr.4 Foarte muli furnizori Concuren pur sau perfect Concuren monopolist

Ca i n cazul intrrii, i n cazul ieirii o ntreprindere ar trebui s poat prsi un sector de activitate care nu o mai atrage, atunci cnd vrea s o fac. Totui, aceasta se confrunt cu o serie de restricii: trebuie adesea s-i onoreze obligaiile morale sau legale fa de clieni, creditori sau fa de proprii si angajai. Reglementrile statului, slaba valoare a activelor (supraspecializate sau nvechite), absena alternativelor, un nivel ridicat de integrare vertical sau un ataament afectiv reprezint factori restrictivi ai flexibilitii pentru o ntreprindere. De asemenea, numeroase societi rmn n activitate numai pentru a-i acoperi costurile, reducnd astfel posibilitile de profit ale altora. Elementele menionate mai sus pot, de asemenea, s mpiedice o ntreprindere, s-i reduc activitatea n detrimentul firmelor mai dinamice din sector. d) structura costului; ntreg sectorul se caracterizeaz printr-o repartiie a costului care determin natura strategiilor puse n practic. Anumite ramuri se caracterizeaz prin costuri mai ridicate, datorit investiiilor i costurilor materiale mai mari, pe cnd n cazul altora costurile sunt mai mici (ex. industria agroalimentar). Este important identificarea zonelor de cost cele mai sensibile i folosirea conjuncturii n interesul propriu. e) integrarea vertical; n unele sectoare exist oportunitatea ca ntreprinderea s-i integreze activitatea n amonte sau n aval. Integrarea vertical antreneaz adesea o reducere a costurilor. ntreprinderea integrat vertical manipuleaz mult mai uor preurile i profiturile dect cea care nu are acces la integrare. f) cmpul de aciune; 8

Sunt industrii cu o sfer de activitate mai restrns, pe cnd altele, pe cnd altele au tendina de a se mondializa. ntreprinderile internaionale trebuie s conceap strategii globale, capabile de a le menine avansul tehnologic i controlul costurilor.

1.2 Concurena la nivelul pieei n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni de nevoi i clientelint. De exemplu, un constructor de maini deschis definete deseori concurena sa pornind de la ali fabricani. Privind din perspectiva clientului, el fabric tot un instrument de scris care intr n concuren cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea n considerare a nevoilor pieei lrgete concurena i sensibilizeaz ntreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltrii.Identificarea cmpurilor de aciune a cuplurilor produs-pia este fundamental.. O ntreprindere care caut s penetreze alte segmente trebuie s estimeze piaa, cota de pia a fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile. n spatele fiecrui concurent i a strategiei sale se profileaz o anumit misiune. Bineneles c fiecare ntreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, ns chiar i aici exist diferenieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanelor pe termen scurt, iar altele pe un termen ct mai lung, satisfcndu-i rezultatele immediate n concordana cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate s se descopere c fiecare concurent dozeaz obiectivele 9

sale n mod variabil i pondereaz diferit rentabilitatea, cucerirea cotei de pia, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc. Obiectivele alese de un concurent depind de mrimea sa, tradiie, management i de condiiile economice. n domeniul bunurilor electrocasnice pe piaa francez, de pild, se concureaz dou societi: MOULINEX i SEB. Modul de gestiune centralizat a primei societi i obiectivele pe care le urmrete in, n mare parte, de personalitatea fondatorului su, Jean Mantelet. Ea urmrete mai mult o dezvoltare intensiv utiliznd strategiile de volum ale produciei i preuri joase. SEB prezint o gestiune mai descentralizat, iar dezvoltarea sa este extensiv, concentrat pe cteva produse reprezentative. Alegerea obiectivelor i strategiilor nu este suficient; ntreprinderea trebuind s aib resursele i capacitile necesare punerii lor n practic. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte i punctele slabe ale fiecruia. Pentru fiecare concurent trebuie s se strng informaii de baz privind: 1) cifra de afaceri; 2) cota de pia; 3) ratele de marj; 4) rentabilitatea; 5) cash-flow-ul; 6) programele de investiie; 7) capacitatea de producie. Aceste informaii se obin foarte greu. Societile evalueaz punctele forte i cele slabe ale concurenilor lor plecnd de la informaii secundare, experien trecut i zvonuri. Ele i completeaz adesea informaiile cu ajutorul studiilor de pia ad-hock centrate pe clientel, pe concuren i distribuie. Tabelul de mai jos prezint forma tip a analizelor asupra concurenei: Concurent A B C Notorietate +++ ++ + Calitatea produsului +++ ++ Disponibilitatea produsului +++ ++ Asistena tehnic ++ + Tabelul nr.1 Competena comercial ++ +++ +

Sunt prezentai trei concureni caracterizai fiecare n funcie de cinci atribute. Se observ c societatea A, foarte cunoscut, vinde produse renumite graie unei comercializri de calitate, ns disponibilitatea produsului i asistena tehnic las de dorit. Societatea B este eficient pe toate planurile datorit unei excelente disponibiliti a produselor i competenei comerciale. Concurentul C este plasat mai puin favorabil. Logic, ar fi mai bine s fie concurat A n ceea ce privete rupturile de stocuri i service-ul slab, precum i C care, spre deosebire de A, poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorat pe poziia sa. Totui analiza nu trebuie s se opreasc aici. n continuare, rezultatele prezentate n tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toi concurenii importani, iar pe de alt parte vor fi difereniate funcie de segmentele de pia. Astfel se poate ca nota medie obinut de B pentru calitatea produselor poate s fie explicitat n felul urmtor: 20% din produse au calitatea excelent, 40% calitate bun, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie nelese apoi caracteristicile (proprietile) fiecrui segment. n mod egal i alte variabile trebuie s fie luate n considerare (preul, calitatea gestiunii i capacitatea de producie). Se mai analizeaz, de regul i urmtoarele trei rezultate comerciale: 10

cota de pia, altfel spus ponderea vnzrilor deinute de fiecare concurent pe piaa considerat; notorietatea, altfel spus frecvena cu care numele fiecrui concurent este citat ca rspuns la ntrebarea: Putei s citai numele unei ntreprindere care i desfoar activitatea n acest sector?

preferina, obinut ca rspuns la ntrebarea: Care este ntreprinderea de la care preferai s cumprai acest produs?

Aceste trei variabile sunt privite adesea mpreun, fapt ilustrat i n tabelul urmtor: Cota de pia 1991 47% 34% 19% Notorietatea 1991 58% 31% 11% Tabelul nr.2 Preferina 1991 1992 42% 39% 47% 53% 35% 54%

A B C

1990 50% 30% 20%

1992 44% 37% 19%

1990 60% 30% 10%

1992 54% 35% 11%

1990 45% 44% 11%

Se relev faptul c ntreprinderea A vede c poziia sa de leader se degradeaz plecnd de la o mai mic preferin, determinat probabil, de ruperile de stoc i service-ul slab. Dimpotriv, ntreprinderea B, performant pe toate planurile nregistreaz o cretere regulat a notorietii, preferinei i cotei de pia. n plus, trebuie analizat situaia financiar a ntreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmresc ratele: 1. 2. 3. 4. Lichiditatea, care arat msura n care o ntreprindere i poate satisface pe termen scurt obligaiile; Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprim capacitatea ntreprinderii de ai satisface obligaiile pe termen lung, fa de creditorii si; Rentabilitatea, care relev capacitatea de mbogire a ntreprinderii. Se poate msura ca eficien a capitalurilor investite. Ratele de rotaie a activelor care msoar eficiena cu care ntreprinderea i utilizeaz resursele. Se calculeaz prin raportarea vnzrilor la suma activului mediu. Cu ct este mai ridicat, cu att performana este satisfcut. 5. Rata de securitate bursier care arat ncrederea pe care piaa bursier o acord ntreprinderii. Se estimeaz pornind de la venitul pe aciune la cursul pe aciune. Se analizeaz adesea rentabilitatea i rotaia activelor pe acelai grafic n aa fel nct s evidenieze originea rezultatelor financiare obinute de fiecare ntreprindere. n sfrit, se pot pune n eviden punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenei ipotezelor acestuia. De exemplu, unele ntreprinderi chiar cred c fabric cel mai bun produs chiar i atunci cnd acesta este depit de o perioad lung de timp. Altele se aga de truisme de genul celor care urmeaz: clienii prefer o gam de produse complet; volumul vnzrilor este cea mai bun arm comercial sau clienii prefer naintea preului calitatea. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupra concurenilor respectivi. Identificarea obiectivelor urmrite de un concurent, precum i a punctelor forte i a celor slabe explic n mare parte iniiativele i reaciile sale, mai ales n ceea ce privete preul, investiiile promoionale i pentru lansarea de noi produse. n plus, fiecare ntreprindere are propria sa concepie managerial care o conduce n alegerile sale; rezult c este important s se neleag aceast mentalitate

11

pentru a anticipa deciziile luate de ntreprindere. Prin analizarea numeroaselor piee se observ cteva profile ale concurenilor, i anume: Concurentul depit. Multe ntreprinderi nu reacioneaz dect lent la modificrile intervenite pe pia, din mai multe motive: cred n fidelitatea clienilor lor, nu au detectat schimbrile, le lipsesc resursele financiare (sunt n criz financiar). Concurentul selectiv. Acesta reacioneaz la puine atacuri; de exemplu, el se aliniaz la preuri n aa fel nct s descurajeze orice iniiativ ulterioar, dar evit s lanseze un atac publicitar, deoarece l consider ruintor. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezint un concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dorete s l atace. Concurentul feroce. El reacioneaz violent la atacurile lansate asupra teritoriului su. El adopt o strategie de hruire mpotriva celui care ncearc s ptrund pe teritoriul su pn cnd acesta din urm este constrns s se retrag. Concurentul imprevizibil. Unele ntreprinderi nu par a reaciona coerent, adic nu se poate stabili o regularitate a aciunilor pe care le ntreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatac, iar alteori rmn pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiiile de moment. Pieele nu se aseamn deloc; unii concureni pot s adopte o atitudine temperat sub efectul pactelor de neagresiune, n timp ce alii se aprind la cea mai mic scnteie. Totul depinde de echilibrul concurenial. Echilibrul concurenial are urmtoarele reguli: Este cu att mai instabil cu ct concurenii au o mrime comparabil i au ales acelai cmp de aciune. O pia pe care ntreprinderile se confrunt cu arme egale este n conflict permanent. Acesta este cazul produselor de baz, pe care nimeni nu a reuit s le diferenieze (materii prime, bunuri de prim necesitate etc.). O uoar scdere a preului este suficient pentru a declana rzboiul, mai ales atunci cnd capacitatea de producie excede cu mult oferta. Este cu att mai puin stabil dac exist pe pia un factor-cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scar, altele de efectele experienei sau chiar de progresul tehnologic. Orice ntreprindere care beneficiaz de o reducere a costurilor sale reflect acest lucru n preurile sale de vnzare, declannd astfel un rzboi al preurilor n lan, o curs de neoprit pentru cucerirea pieei. Atunci cnd exist mai muli factori a cror stpnire asigur succesul, se poate ca fiecare concurent s aib parte de un avantaj concurenial. Cu ct aceti factori sunt mai numeroi, cu att mai mult cresc posibilitile ca respectivii concureni s poat coexista. Se supun acestei reguli pieele pe care exist numeroase posibiliti de difereniere, fie c acestea sunt vzute n termeni de: calitate, servire, imagine etc. Cu ct exist mai puini factori-cheie ai succesului, cu att mai puini sunt i concurenii. Obiectivul final al activitii unui agent economic raional este acela de a-i maximiza profitul. Punctul de echilibru este atins atunci cnd pe pia sunt doi concureni, raportul cotelor de pia fiind de 1 la 2 (adic leader-ul deine o cot dubl celei pe care o deine concurentul su). Plecnd de la aceste reguli ale echilibrului concurenial pot rezulta urmtoarele reguli de comportament pentru ntreprindere:

12

1.S se asigure c rivala sa este contient de ceea ce ctig prin cooperare i de ceea ce pierde prin lupt; 2. 3. S evite iniiativa care s destabilizeze pe rivala sa, iniiativ care ar putea-o determina pe S-i conving rivala de ataamentul rezonabil pe care l are fa de poziia sa pe pia. 1.3 Construirea sistemului de culegere a informaiilor Pentru identificarea concurenilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor forte i slabe, precum i a modalitilor de reacie la eventualele atacuri, este important ca ntreprinderea s-i conceap un sistem propriu de culegere a informaiilor, performant. Chiar dac informaia cost mult pentru a putea fi culeas i nterpretat, ea este foarte important n elaborarea unei strategii de rspuns. n construirea sistemului este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: 1. 2. Conceperea sistemului. n acest stadiu, se identific elementele informaii-cheie, precum i sursele corespondente, i se aloc resursele umane i financiare necesare. Culegerea informaiilor. Datele se obin pe de o parte din teren (volumul vnzrilor, intermediari, furnizori, uniti de cercetare, asociaii profesionale), iar pe de alt parte prin analize pe baza documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de pres etc.). Metodele de culegere a informaiilor trebuie s fie eficiente, dar n acelai timp s fie i legale i morale. Informaii se pot culege prin urmrirea presei i a canalelor informaionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea bncilor de date; culegerea informaiilor direct din teren, n stare brut; analizarea sistematic a produselor concurenilor. 3. Prelucrarea i interpretarea informaiilor. Se verific fiabilitatea i validitatea informaiilor descoperite. Se urmrete structurarea i organizarea lor ntr-un asemenea fel nct s fie ct mai relevatoare. 4. Transmiterea i actualizarea informaiilor. Informaia este transmis factorilor de decizie interesai n a gsi rspunsuri la ntrebrile lor. Datorit unui astfel de sistem, ntreprinderea beneficiaz n mod regulat de o informaie fiabil referitoare la concurenii si. n unele ntreprinderi, orice informaie privind concurena este introdus ntr-o baz de date uor accesibil, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justific crearea unui astfel de sistem complex pentru studierea concurenei, pot fi numite cteva persoane crora le revine sarcina de a urmri tot ce este legat de concuren sau orice domeniu. Astfel, ar trebui s existe n cadrul fiecrei ntreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important. Odat puse n practic mijloacele de cunoatere a concurenilor, ntreprinderea trebuie s decid pe care dintre concureni dorete s-l nfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea dezvolt o analiz a propriei valori percepute de pia, analiz care relev propriile-i avantaje i dezavantaje fa de fiecare concurent. Schematic, aceast analiz poate fi prezentat astfel: Profilul concurenilor Caracteristici Strategii Obiective Puncte forte/slabe Modaliti de reacie Implicaii n marketing Societatea A Societatea B Tabelul nr.3 Societatea C aceasta din urm s reacioneze ntr-o manier necontrolabil;

13

Se ridic urmtoarele ntrebri: S-i nfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi? Numeroase ntreprinderi prefer s-i atace pe cei mai slabi. Recurg la asemenea strategie pentru c cere resurse minime, iar n acest fel se ctig timp. Totui, situaia ntreprinderilor care urmeaz acest drum nu se mbuntete. De altfel, chiar i concurenii cei mai puternici au punctele lor slabe care pot fi exploatate cu succes. S-i nfrunte pe cei mai apropiai sau pe cei mai ndeprtai? Marea majoritate a ntreprinderilor i lanseaz atacul asupra concurenilor care li se par mai aproape (cei care le amenin poziia dobndit, n viitorul apropiat), de exemplu, BMW i orienteaz atacul mai curnd asupra lui MERCEDES, dect asupra lui VOLVO. n acelai timp, aceasta nu este neaprat cea mai bun politic de ndeprtare a concurentului principal. S-i nfrunte pe cei buni sau pe cei ri? n lucrarea LAvantage concurrential, Michael Porter este de prere c orice sector are productori buni i productori ri. Un concurent bun se recunoate dup mai multe trsturi: observ regulile jocului prezentate n cadrul sectorului; evalueaz obiectiv potenialul de dezvoltare al pieei; stabilete preuri rezonabile; favorizeaz buna funcionare a sectorului; se limiteaz la o poziie atins pe un segment determinat; mbuntete continuu produsele sale; accept mprirea pieelor i a profiturilor. Concurentul ru ncalc aceste reguli; el cumpr n ascuns alte societi, i asum riscuri foarte mari, investete pn la saturaie i ntr-o manier general, amenin echilibrul sectorului. Pare logic s se respecte concurenii buni i s se nfrunte cu cei ri. O ntreprindere care are n centrul ateniei concurena ia toate deciziile n funcie de aciunile sau modul de reacie ale celorlali competitori. Ea investete un efort considerabil pentru nelegerea micrilor adversarului i ncearc s-i anticipeze reaciile. Sub efectul stabilizrii pieei, ntreprinderea acord din ce n ce mai mult importan orientrii ctre concuren, ncercnd s armonizeze n final cele dou puncte de vedere n cadrul unei orientri ctre pia.

2. Abordarea strategiei de marketing

14

O firm poate s acioneze concomitent n mai multe domenii de activitate, adic s desfoare simultan mai multe afaceri. De aceea managerii acesteia trebuie s elaboreze cte o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri. Strategia de afaceri se refer la modalitatea de a concura ntr-un anumit domeniu i vizeaz un orizont de timp mediu (de 1-3 ani). Astfel se elaboreaz cte o strategie de afaceri pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei. Unitatea strategic de afaceri reprezint o afacere distinct, cu grupul ei propriu de concureni i care poate fi condus relativ independent de restul afacerilor firmei. Managerii firmei trebuie s sesizeze momentul cnd strategia adoptat pentru fiecare afacere nu mai este adecvat datorit schimbrilor din mediul n care acioneaz i s urmreasc continuu asigurarea concordanei ntre strategie i factorii care o determin. Strategiile de afaceri nu se fundamenteaz i implementeaz n mod izolat de ctre firme. Fiecare concurent anticipeaz i reacioneaz la aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai ramur. Firmele dobndesc competitivitate strategic i obin profituri peste nivelul mediu, numai dac consider consumatorii ca fiind n centrul msurilor strategice adoptate de ctre ele. Un exemplu privind elaborarea strategiei de afaceri l ofer firma american UNIFI care produce esturi din fibre textile. Un produs de baz al firmei l-au constituit esturile din fibre de poliester, a crui popularitate n rndul consumatorilor s-a redus mult n perioada 1975-1985, ceea ce a determinat o reducere dramatic a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat aceast reducere ca pe o perspectiv a firmei (i nu ca un pericol dup cum l-au apreciat majoritatea concurenilor i care prin urmare au prsit piaa). Firma s-a decis s-i consolideze poziia pe pia (fapt realizat n anul 1994 cnd deinea 70% din piaa SUA) prin investiii masive n echiparea cu utilaje moderne i de mare randament. n acest fel a crescut mult productivitatea muncii i calitatea produselor, ceea ce a diminuat substanial costurile de producie i deci preul produselor. ntruct firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiionali, ea s-a strduit s-i creeze noi consumatori (firme din ramura productoare de automobile i a mobilei). Concluzia care se desprinde din acest exemplu este c orice firm trebuie s decid cum i poate folosi resursele i competenele de care dispune pentru a-i fundamenta competene-cheie (eseniale), care i vor permite obinerea unui avantaj concurenial susinut. Astfel, firma UNIFI i-a folosit competenele eseniale pentru a implementa o strategie a costului redus (sau a leadershipului n domeniul costului). Strategiile de afaceri urmresc poziionarea fa de concureni a firmei n cadrul ramurii, lund n considerare forele generatoare ale concurenei. Firmele care au reuit s-i stabileasc o poziie favorabil n cadrul ramurii sunt capabile s fac fa forelor generatoare ale concurenei, n mai mare msur dect concurenii i s aib un avantaj concurenial. Firmele, indiferent de ramura de activitate pot s aleag ntre urmtoarele strategii de afaceri:

strategia leadershipului n privina costului; strategia de difereniere; strategia orientat (focalizat), cu dou alternative, i anume cost, respectiv difereniere; strategia integrat a costului redus i a diferenierii.

15

2.1 Strategia leadership n privina costului Firmele care adopt aceast strategie ofer produse (sau servicii) standardizate i la cel mai mic pre. nseamn c aceste firme se adreseaz unor consumatori medii sau obinuii. Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s-i menin succesul trebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, care pot consta n: investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice, un control riguros al costurilor de producie i al costurilor generale, reducerea costurilor aferente vnzrilor, activitilor de service i cercetrii-dezvoltrii. Totui, firmele care adopt strategia leadershipului n privina costului nu pot ignora complet sursele posibile de difereniere a produselor (i care sunt apreciate de consumatori), cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul, etc. O firm care implementeaz cu succes aceast strategie poate obine profituri peste nivelul mediu, chiar dac forele generatoare ale concurenei sunt puternice, i anume: a) Intensitatea rivalitii ntre firmele existente Firma care deine n ramur poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de concureni, n sensul c acetia vor evita s concureze pe baza preului. Explicaia este c, dac ar interveni un rzboi al preului, concurenii vor pierde, n timp ce firma n discuie va continua s obin profit. b) Pericolul apariiei unor firme noi Firmele care folosesc cu succes strategia leadershipului n privina costului, tocmai datorit nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt nevoite s produc (sau s presteze) i s vnd cantiti mari de produse (respectiv servicii) pentru a obine profituri peste nivelul mediu. Datorit concentrrii lor continue asupra eficienei i a reducerii costurilor, aceste firme creaz bariere pentru firmele noi. Astfel, firmele noi trebuie s se mulumeasc cu obinerea numai a unui nivel mediu al profitului pn cnd reuesc s dobndeasc experiena necesar. c) Pericolul apariiei unor produse (sau servicii) substituente Comparativ cu concurenii, firma leader n privina costului se afl ntr-o poziie favorabil fa de firmele care ofer produse substituente, n sensul c ea dispune de o flexibilitate sporit. n mod concret, aceast firm poate s reduc preurile (n condiiile meninerii calitii) i prin aceasta s-i determine pe consumatori s continue a prefera aceste produse i nu pe cele substituente. d) Puterea de afaceri a cumprtorilor Dobndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei respective o anumit protecie fa de consumatorii puternici care ncearc s determine reducerea preurilor. Dac consumatorii ncearc s impun reducerea preurilor sub nivelul costului de producie realizat de firma care se situeaz ca eficient imediat dup leaderul ramurii, firma respectiv (precum i restul care sunt mai puin profitabile) vor prsi ramura, genernd pentru leader o poziie de monopol. n acest caz, consumatorii i vor pierde puterea de afaceri pentru c firma care deine monopolul va putea oricnd s mreasc preul (din cauza lipsei de rivali). e) Puterea de afaceri a furnizorilor 16

Firma aflat pe poziia de leader n privina costului are posibilitatea de a suporta mai uor creterea preului la materiile prime oferite de furnizori, ea continund s obin profit. Practic aceast firm va fi singura ntre concureni capabil s plteasc preuri mai mari pentru materiile prime i s continue a obine profit peste nivelul mediu. De asemenea, firma leader n privina costului datorit faptului c deine o pondere mare pe pia va fora furnizorii s menin preurile n limite rezonabile, reducndu-le astfel puterea de afacere. Cu toate c strategia leadershipului n privina costului este atractiv pentru firme, totui ea prezint anumite riscuri, cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care ea trebuie s gaseasc ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. Orice firm trebuie s-i aleag o structur organizatoric care s-i permit utilizarea eficient a resurselor, poibilitilor i competenelor eseniale de care dispune. Aceasta necesit ca activitile i funciile de baz ale firmei s fie coordonate i integrate pentru ca strategia adoptat la nivelul afacerilor s poat fi eficient implementat. Pentru ca o firm s realizeze un avantaj concurenial prin adoptarea la nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului n privina costului, este necesar ca activitile i operaiile acesteia s fie desfurate cu eficien maxim ceea ce nseamn c: firma fabric produse standardizate la un cost unitar mic; n general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu concurenii; este necesar folosirea unor resurse care s-ar putea s nu fie disponibile concurenilor; un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale; crete eficiena folosirii capacitilor de producie; obiectivele privind poziia pe pia a firmei devin importante n condiiile creterii cererii datorit reducerii preului produselor. Practica a dovedit c este dificil a genera un avantaj concurenial susinut adoptnd aceast strategie pentru c multe firme au implementat forme eficiente de fabricaie flexibil. Pentru a implementa strategia leadershipului n privina costului exist cerine organizatorice distincte, i anume: nevoia de specializare, respectiv de centralizare. Specializarea se refer la gradul n care sarcinile i atribuiile cerute de tehnologia folosit n cadrul firmei pot fi mprite n subgrupe omogene bazate pe funcii, produse fabricate sau consumatori. Centralizarea exprim gradul n care autoritatea pentru luarea deciziilor este meninut la nivelele mai nalte de management ale firmei. ntruct produsele standardizate sunt fabricate n cantiti mari, firmele care adopt strategia leadershipului n privina costului pot avea nevoie i de nivele nalte de formalizare, ce exprim gradul n care reguli formale i procedee guverneaz activitile din cadrul firmelor respective, cu scopul de a sprijini instituirea unei culturi organizaionale a costului sczut. 17

Caracteristicile structurale ale implementrii strategiei leadershipului n privina costului sunt: accentul se pune pe funcia de producie (respectiv pe procesul de prestare a serviciilor); un rol important revine proiectrii procesului de producie ( respectiv a procesului de prestare a servciilor); funcia de cercetare-dezvoltare este neglijat pentru c schimbrile frecvente genearte de introducerea unor produse sau servicii noi diminueaz substanial eficiena procesului de producie sau de prestri de servicii; ntruct procedeele sunt formalizate, structura organizatoric prezint activiti puternic structurate; toate caractersiticile menionate permit meninerea unui control strict, necesar realizrii unui nivel redus al costului. Exemplul unei firme care nu a fcut schimbri structurale adecvate atunci cnd i-a schimbat strategia: n anul 1981 firma american QUAKER STATE CORP, deinea o poziie pe piaa SUA de 22% n domeniul fabricrii uleiurilor pentru motoare. La nceputul anului 1991 poziia pe pia a acestei firmei s-a redus la 14%, cu mult n urma leaderului din ramur firma PENNZOIL. Aceast reducere s-a datorat unei schimbri n strategie fcut de firma QUAKER STATE i anume adoptarea strategiei de difereniere bazat pe imaginea calitii produselor, pentru a evita rzboiul preului sperat de concurenii si i pentru a-i mri profitul. Firma a fcut anumite modificri pentru a-i reduce costurile, cum ar fi: a redus la jumtate personalul care se ocupa cu vnzrile; a apelat la distribuitori din afara firmei pentru a-i distribui produsele, dar care nu au manifestat fidelitate fa de produsele acestei firme; nu a oferit nici un fel de reduceri de pre, spre deosebire de concureni. Noua strategie adoptat de firm a euat pentru c schimbrile structurale fcute nu au fost corespunztoare. Astfel, reducerea personalului propriu pentru vnzri a diminuat substanial abilitatea firmei de a ctiga noi consumatori, precum i de a controla costurile i imaginea pe pia a produselor. Situaia firmei s-a nrutit, astfel c valoarea aciunilor sale s-a redus i nu a mai putut plti dividendele. Sperana angajailor a fost ca firma s fie salvat printr-o achiziionare sau fuziune.

2.2 Strategia de difereniere

18

Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru ca o firm s-i poat ntrece rivalii i s obin profit peste nivelul mediu, preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar, fiind mai mare dect preul produselor standartizate. Firmele care adopt strategia de difereniere acord atenie sporit inovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori. Produsele sau serviciile pot fi difereniate pe mai multe ci, cum ar fi: calitate mai bun, caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, design, imaginea prestigiului sau a exclusivitii, anumite caracteristici suplimentare. O firm care aplic cu succes strategia de difereniere poate obine profituri peste nivelul mediu, chiar dac forele generatoare ale concurenei sunt puternice. Intensitatea rivalitii ntre firmele existente Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor (sau serviciilor) prin modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc nseamn c, consumatorii vor fi mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi oarecum ferit de concurena bazat pe pre. Pericolul apariiei unor firme noi Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur. n aceste condiii, ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, precum i rbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s concureze pe piaa automobilelor de lux dominat mult timp de firme renumite ca MERCEDES-BENZ, BMW prin faptul c i-au difereniat produsele fa de concureni i le-au oferit la preuri cu 40% mai mici. Pericolul apariiei unor produse (sau servicii) substituente Firmele care se bucur de fidelitatea consumatorilor datorit mrcii sunt protejate de produse sau servicii substituente. Dimpotriv, firmele care nu au o marc se confrunt cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente, care au aceleai caracteristici dar la un pre mai mic sau mai multe caracteristici la acelai pre. Puterea de afaceri a cumprtorilor Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast unicitate poate apra firmele de concureni i reduce sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac o firm reuete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de concureni, ea poate pretinde preuri mai mari ntruct consumatorii nu au alternative. Puterea de afaceri a furnizorilor ntruct firma care fabric (sau presteaz) produse (respectiv servicii) difereniate le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate, ea are posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Datorit orientrii firmei spre calitatea produselor i a receptivitii la cerinele consumatorilor, furnizorii pot fi forai s mreasc calitatea materiilor prime. 19

Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri: consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, aceasta nsemnnd c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor; ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor. Firmele care ofer produse apreciate ca unice de ctre consumatori au de obicei o strategie de difereniere. Strategia de difereniere necesit:

un sprijin substanial din partea funciilor de marketing i de producie; posibilitatea unui rspuns rapid la schimbrile cererii; abilitatea de a modifica procesele de producie sau de servire existente. Crearea n rndul consumatorilor a unei percepii privind unicitatea produselor sau serviciilor are

urmtoarele consecine: fabricarea produselor la un pre mic are o importan redus; sunt necesare costuri mai mari datorit schimbrilor sau modificrilor mai frecvente la produsele sau serviciile oferite, a schimbrii amablajelor i a creterii cheltuielilor de distribuie i reclam; crete importana cercetrii i dezvoltrii, dac diferenierea este un rezultat al introducerii a unor produse sau servicii noi i a modificrii frecvente a produselor (respectiv a serviciilor); cererea este inelastic fa de schimbrile preurilor produselor sau serviciilor. Inelasticitatea cererii fa de pre face ca produsele bunuri de consum curent (cum este cazul produselor din exemplul anterior al firmei QUAKER STATE CORP) s nu fie adecvate pentru adoptarea strategiei de difereniere. Schimbrile structurale necesare pentru implementarea strategiei de difereniere sunt: descentralizarea procesului decizional i a autoritii; abilitatea de a lua decizii rapide pentru a profita de tendinele creterii de pe pieele de importan major pentru firma respectiv; un nivel mai redus al formalizrii cerut de schimbrile rapide necesare; o structur general flexibil. n cadrul acestor firme funciile de marketing i de cercetare-dezvoltare a produselor noi sunt dominante. Dei aceste funcii, n special marketingul au componente descentralizate, fiecare trebuie s aib personal centralizat care s lucreze mpreun. Integrarea celor dou funcii permite desfurarea mai eficient a activitii de cercetare-dezvoltare a produselor. Pentru a menine controlul introducerii produselor noi, firmele care adopt aceast strategie au adesea faciliti centralizate de cercetaredezvoltare. De asemenea, pentru a menine eficiena se recomand ca activitatea de producie s fie parial descentralizat. Aces aspect permite integrarea rapid n fabricaie a noilor produse, paralel cu meninerea celui mai nalt nivel de eficien.

20

Multe firme folosesc n prezent echipe multidisciplinare descentralizate formate din personal specializat n marketing cercetare-dezvoltare i producie, cu scopul de a integra aceste funcii (privind proiectarea produselor noi, fabricarea i inroducerea lor pe pia).

2.3 Strategia orientat (focalizat) Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii pieei atunci cnd adopt tipurile de strategii prezentate anterior. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:

ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, dect o fac concurenii; nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce a le satisface; exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dac au fcut-o poate fi sesizat superficialitatea; firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de consumatori. Strategia orientat poate fi bazat pe cost sau pe difereniere. Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor

grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, aa nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut. Un exemplu l ofer reeaua de restaurante cu servire rapid RALLYS din SUA care a adoptat strategia orientat bazat pe cost i concureaz eficient cu firme mai renumite, cum sunt: BURGER KING i Mc DONALDS. Aceasta const n oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, buturi rcoritoare) la un pre mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor n cadrul restaurantului. Servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate sli interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al mainilor.

21

Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee. Riscurile ataate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei leadershipului n privina costului, respectiv ale strategiei de difereniere, dar n plus mai pot fi menionate urmtoarele: la un moment dat s-ar putea s apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dect firmele care aveau deja orientarea respectiv; o firm care pn acum s-a adresat ntregii pieei poate vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea ce reduce sau elimin avantajele orientrii. Firmele care adopt strategia orientat ncearc s satisfac nevoile unui anumit grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o ni a pieei totale. Caracteristicile structurale ale firmelor care adopt o strategie orientat sunt: pn cnd firma devine mare este adecvat o structur organizatoric simpl; firmele mari pot adopta o structur funcional; n cazul strategiei orientate bazate pe difereniere accentul se pune pe funciile de producie i cercetare-dezvoltare; este adecvat pentru a rspunde schimbrilor tehnologice rapide; poate fi necesar sprijinul funciei de marketing; necesit nivele reduse de formalizare; poate fi centralizat sau descentralizat, depinznd de dimensiunea i aria geografic servit. Firma american de servicii de consultan Mc KINSEY & CO are o structur organizatoric descentralizat pentru a permite autonomia local a subunitilor care acioneaz n diferite ri. Managerii firmei consider c procesul de management strategic al firmei constituie nia firmei. Cu toate acestea, anumii specialiti susin c extinderea firmei a avut ca rezultat un grad nalt de birocraie i oferirea unor servicii standardizate.

22

2.4 Strategia integrat a costului redus i a diferenierii Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msur ce concurena global crete. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc abilitile n privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste abiliti permit firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic comparativ cu concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere (ceea ce le permite s pretind preuri mai mari), precum i a strategiei leadershipului n privina costului (care le ajut s aplice preuri competitive, mai mici dect cele practicate de concureni). Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate strategic oferind consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor produselor, ct i a preului mai mic. Totui, este de reinut faptul c produsele oferite de ctre firmele care aplic o strategie de integrare sunt mai puin difereniate dect produsele oferite de firmele care au o strategie de difereniere i nu au preuri chiar aa de mici ca i firmele leader n privina costului (acestea fabricnd produse standardizate). Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a diferenierii l ofer firma american de transport aerian SOUTHWEST AIRLINES. Ea presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce preul acestea fiind n principal urmtoarele: folosete un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la un nivel redus cheltuielile de pregtire a angajailor i de ntreinere a avioanelor; efectueaz numai zboruri pe rute scurte; nu servete masa pe parcursul zborului; nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul primul venit primul servit. n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile, astfel c acord atenie satisfaciei consumatorilor, ofer servicii noi, cum ar fi telefoane digitale n avion (fiind prima firm care a oferit acest serviciu n SUA). De asemenea exist un puternic ataament al angajailor fa de firm. Unele firme ncearc s implementeze simultan strategia leadershipului n privina costului i strategia de difereniere. Deseori ele se confrunt ns cu anumite probleme pentru c implementarea este dificil, datorit caracteristicilor structurale diferite aferente celor dou tipuri de strategii.

23

Astfel, strategia leadershipului n privina costului necesit un accent deosebit de producie, cu shimbri foarte rare a produselor. Strategia de difereniere necesit un accent deosebit pe marketing i cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbri foarte frecvente a produselor (pentru a menine percepia consumatorilor privind unicitatea produselor). Tocmai aceste accente diferite fac dificil implementarea strategiei integrate. Totui, firmele pot implementa eficient o strategie integrat dac procedeaz astfel: stabilesc echipe multidisciplinare care s faciliteze o coordonare orizontal; adopt tehnologii de fabricaie flexibile; se concentreaz asupra produselor cu cost mic i creeaz caracteristici unice, cum ar fi calitatea servirii; creeaz o cultur organizaional adecvat, aa nct toi angajaii s se strduiasc pentru a-i ndeplini sarcinile de munc pe ci care conduc la cel mai mic cost.

Concluzii Legtura dintre marketing i concuren este foarte strns, deoarece marketingul d natere concurenei i, totodat, nvioreaz lupta concurenial. Antreprenorul deseori activeaz pe pia n condiii de concuren. Succesul pe pia l are acel agent economic, care a atras atenia consumatorilor poteniali n modul cel mai reuit, a diversificat sortimentul produciei fabricate, i-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieei. Capacitatea de concuren caracterizeaz posibilitile de adaptare a antreprenorului la condiiile de concuren mereu schimbtoare. Exist cteva niveluri ale capacitii de concuren ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune orientarea spre o anumit stabilitate a situaiei pe pia datorit alegerii reuite a segmentului pieei. n acest caz, influena concurenelor este nensemnat, iar conducerea activitii ntreprinderii este ndreptat spre soluionarea sarcinilor de ordin interior. La al doilea nivel e necesar cercetarea atent a concurenelor, n special atunci cnd ntreprinderile tind s imite concurenii-lideri n organizarea activitii de producie, de deservire a consumatorilor, .a. Al treilea nivel se caracterizeaz prin faptul c succesul n lupta de concuren depinde nu numai de funcia de producie, dar i de funcia gestiunii, organizarea dirijrii i eficacitatea sistemului de gestiune n ramur. Cile de atingere a competitivitii ntreprinderiii sunt urmtoarele: reducerea costurilor de producie ce duc la creterea prioritii ntreprinderii date, fa de concureni; determinarea factorilor de producie (naturali, de munc, financiari); creterea capacitii de creare a prioritilor mrfii sau serviciului ntreprinderii date faa de marfa (serviciul) concurenilor. Antreprenorul poate obine prioritate n raport cu concurenii n trei cazuri: a) Cucerind poziia de lider pe produs, care reiese din comportamentul consumatorilor i este orientat spre pia n general. Aceast poziie este cea mai eficace n condiiile nesatisfacerii pieei i concurenei slabe pe pia.

24

b) Ocupnd poziia de lider pe pre, care reiese din aciunile concurenelor. Ea este mai eficace n condiiile unei piee mature, atunci cnd inovaiile de pe ea se manifest nesemnificativ. c) Obinnd poziia de lider pe pia pentru orientarea spre un anumit segment al ei i atragerea unei atenii deosebite din partea concurenilor mai puternici. Un rol important n activitatea concurenial a firmelor l ocup i strategiile de firm. Strategia firmei trebuie s prevad o astfel de amplasare i utilizare a resurselor economice care d posibilitatea s fie maximizate avantajele ei fa de concureni. Esena strategiei de marketing poate fi concis formulat astfel: Ce produse trebuie fabricate i pe ce piee livrate?" Din multitudinea de strategii, marketologii le selecteaz pe cele mai convenabile, care garanteaz firmei creterea vnzrilor, profitabilitate i imaginea dorit. n ceea ce urmeaz vom examina cteva strategii aplicate de firm cu scopul obinerii succesului pe pia. Strategia businessului existent (A) const n comercializarea produselor vechi pe piee vechi. Aceast activitate e cel mai puin riscant: piaa e valorificat, clienii snt cunoscui. Totodat, volumul vnzrilor poate spori att pe contul creterii numrului de cumprtori, ct i pe contul marketingului agresiv, care asigur competitivitatea produsului. Strategia de dezvoltare a pieei (B) semnific vnzarea intensiv a produselor vechi pe piee noi. Ea prevede cutarea unor noi segmente de pia i adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienilor. Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe piee vechi i creterea treptat a cotei lor pe pia. Ea comport un pericol mai mic dect strategia de penetrare pe piee noi. Apropo, vnzrile produselor absolut noi, de regul, nu-i iau zborul" iute n sus, ntruct firmele activeaz n condiiile unor piee care se modific rapid. Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicat de firme dac exist posibilitile respective (tehnologice, financiare) i tendina de a mri volumul vnzrilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificrii produselor i serviciilor, ntruct aceasta complic i istovete businessul pus deja la punct, mrete riscul i imprevizibilitatea n activitatea lor. Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selecteaz pe cea mai acceptabil, care permite elucidarea unei serii de chestiuni: ce produs cere piaa, n ce cantitate, de ce calitate i cnd; cine sunt clienii segmentelor de pia i care este perspectiva extinderii lor; ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de pre, de distribuie sau de comunicare) trebuie perfecionat. Putem conclude c planurile tactice ce cuprind ansamblul aciunilor consecutive conduc la aplicarea strategiei de marketing n practic. Se tie c selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe pieele utile constituie baza reuitei firmei. Cu toate acestea, se constat c pn i cea mai bun strategie poate suferi eec din cauza unei executri nesatisfactoare.

25

Bibliografie 1. 2. 3. 4. 1993. 5. Patriche, D., Marketing industrial, Editura Tehnic, Bucureti, 1977. Tribuna economic, Bucureti, 1997, nr.50, 51, 52. Tribuna economic, Bucureti, 1998, nr.1, 3, 5, 6. Nicolae Postvaru, Curs de marketing, Editura Bucureti, 1997. Demetrescu, M.,C., Mecanismele decizionale n marketing, Editura Politic, Bucureti,

26