MANAGEMENTUL CALIT II SINTEZA

AN III MANAGEMENT ZI, FR, ID LECTOR UNIV. DR. IULIANA PRVU

Diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri sub impactul dezvoltrii rapide a tiin ei i tehnicii, mondializarea pie elor facilitat de progresele nregistrate n domeniul telecomunica iilor, creterea exigen elor clien ilor i ale societ ii, au impus calitatea produselor i serviciilor ca factor determinant al competitivit ii ntreprinderilor. Abordnd problematica managementului calit ii n rela ie cu managementul ntreprinderii, cursul de fa are ca obiective prezentarea conceptului de management al calit ii, a tehnicilor i instrumentelor specifice acestui domeniu; definirea con inutului i func iilor managementului calit ii; precizarea coordonatelor politicii i strategiilor folosite; eviden ierea aspectelor specifice planificrii, organizrii i asigurrii calit ii n cadrul societ ilor comerciale; formarea, motivarea i sensibilizarea personalului n scopul creterii calit ii produselor. Cursul este structurat pe 10 capitole, dup cum urmeaz: Capitolul 1. Economia contemporan i calitatea produselor Capitolul 2. Fundamente teoretice ale managementului calit ii Capitolul 3. Planificarea calit ii Capitolul 4. Organizarea activit ilor cu privire la calitate Capitolul 5. Asigurarea calit ii Capitolul 6. mbunt irea continu a calit ii Capitolul 7. Auditul sistemelor calit ii Capitolul 8. Costurile calit ii Capitolul 9. Documentele sistemului de management al calit ii Capitolul 10. Certificarea i acreditarea n domeniul calit ii

1. Economia contemporan i calitatea produselor i serviciilor

n prezent calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivit ii ntreprinderii. Creterea constant a rolului pe care calitatea produselor i serviciilor o are n determinarea performan elor firmelor actuale a fost determinat, n principal, de urmtorii factori: A) Intensificarea concuren ei n condi iile n care concuren a ntre firme la nivel mondial este tot mai acerb, reuesc s supravie uiasc numai acele ntreprinderi care se pot adapta rapid cerin elor n continu schimbare, oferind produse i servicii de calitate ridicat la pre uri avantajoase; B) Sporirea continu a exigen elor clien ilor i ale societ ii progresul tehnic n general, dezvoltarea mijloacelor de comunica ie n special, creterea nivelului de cultur determin evolu ia rapid a gusturilor, preferin elor, diversificarea nevoilor oamenilor de creterea complexit ii produselor i proceselor de realizare a acestora. C) Creterea complexit ii produselor - revolu ionarea sistemelor de produc ie prin introducerea pe scar larg a microelectronicii i informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabrica ie, utilizarea tehnologiilor de vrf a permis realizarea unor produse tot mai complexe.
              ) (  ' & % $ # " ! 

Cei mai importan i precursori ai managementului calit ii sunt considera i: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa i Philip Crosby. a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a fenomenului

calit ii. Prin activitatea pe care a desfurat-o timp de 30 de ani n domeniul perfec ionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul na ional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Conceptele asociate activit ii n domeniul calit ii desfurate de Deming includ: a) sistemul cunoaterii aprofundate ; b) ciclul Plan . Do . Check . Act; c) prevenirea prin intermediul procesului de mbunt ire; d) reac ia n lan pentru mbunt irea calit ii; e) cauzele comune i cauzele speciale, generatoare de varia ii;

f) programul n 14 puncte; g) cele 7 pcate ale unei organiza ii . . Americanul de origine romn Joseph Juran este, aproape n
( % ( " ) ' # % ( " % & #

unanimitate, considerat a fi cel mai important guru n domeniul calit ii, a cunoscut faima prin publicarea lucrrii sale de mari ntindere i extrem de cuprinztoare intitulat Quality Control Handbook (Manual al controlului calit ii), citat i astzi ca o oper de referin n domeniul calit ii. Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra urmtoarelor etape necesare de urmat la nivel de organiza ie: contientizarea ntregului personal al organiza iei asupra necesit ii i anselor existente de mbunt ire a calit ii; stabilirea unor inte de atins n domeniul mbunt irilor continue; atingerea intelor printr-o organizare bazat pe instituirea unui consiliu al calit ii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor i alegerea unor consultan i; educarea ntregului personal; elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor; raportarea progreselor; comunicarea rezultatelor; nregistrarea succeselor; integrarea mbunt irilor anuale ale companiei n sistemele i procesele obinuite ale acesteia. Despre acest autor s-a spus c Ne-a nv at c pentru mbunt irea calit ii managementul calit ii este cel mai important i nu tehnologia.

este cunoscut n special pentru faptul c a introdus conceptul de

Total Quality Control. Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, produc ie i service) privind realizarea, men inerea i mbunt irea calit ii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condi ii de eficien .1 Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le consider deosebit de importante n abordarea calit ii:
1

Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, Mc Graw-Hill, New York, 1961

&

"

cerin ele consumatorului determin calitatea; to i sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor;

toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai produc ia, particip la realizarea calit ii. O alt contribu ie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le

aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

este principala autoritate n domeniul calit ii n Japonia i a

dezvoltat teoriile exper ilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din firm n realizarea calit ii, punnd accentul pe un management participativ. n sintez, se poate considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calit ii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect ob inerea unui profit imediat; orientarea politicii calit ii spre client i nu spre productor; internalizarea rela iei client-furnizor i desfiin area barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ; promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calit ii.

, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Interna ional de

Telegrafie i Telefonie din SUA este ini iatorul conceptului zero defecte. Acest concept larg dezbtut n literatura de specialitate este promovat, n prezent, n multe firmelor n cadrul strategiilor referitoare la calitate. n accep iunea lui Crosby, principiul care guverneaz calitatea este cel al prevenirii neconformit ilor, descris n urmtoarele concepte programatice: - A executa totul corect de prima dat i de fiecare dat; - Zero defecte i ziua zero defecte; - Patru adevruri ale calit ii; - Procesul de prevenire; - Vaccinul calit ii; - Cei 6 C.

"

"

'

# '

' "

Organiza ia interna ional de Standardizare ISO a fost fondat n anul 1947 n calitate de organiza ie neguvernamental cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel interna ional. La aceast organiza ie au aderat 135 ri membre (Moldova a aderat n 1997 n calitate de membru-corespondent). Deja au fost elaborate peste 12500 standarde interna ionale n diferite domenii. Standardele seriei ISO 9000 prezint familia de standarde interna ionale ce con in recomandri pentru implementarea i asigurarea func ionrii unor Sisteme eficiente de Management al Calit ii la ntreprinderi indiferent de tipul i mrimea lor. Seria ISO 9000 cuprinde standardele interna ionale elaborate de Comitetul tehnic ISO /TC 176 i anume: ISO 9000:2000 Sisteme de Management al Calit ii. Prevederi generale i vocabular prezint ndrumri referitor la principiile i conceptele de management al calit ii, care stau la baza standardelor ISO 9001 i ISO 9004; ISO 9001:2000 Sisteme de Management al Calit ii. Cerin e - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur cu o structur bazat pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinztor dect vechea structur i adopt conceptul de managementul

proceselor pe larg utilizat astzi n afaceri. Acest standard se folosete atunci cnd o organiza ie are nevoie s-i demonstreze capabilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerin ele clientului i ale reglementrilor aplicabile. ISO 9004:2000 Sisteme de Management al Calit ii. Linii directoare pentru mbunt irea performan ei ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calit ii, care are ca scop mbunt irea performan elor de ansamblu ale unei organiza ii n domeniul calit ii i deschide o cale eficient spre managementul calit ii; ISO 19011:2000 Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de Management al Calit ii i al mediului prevede principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor SMC i al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele 4 situa ii:

1. n scopul asigurrii interne a calit ii: ntreprinderea urmrete satisfacerea cerin elor referitoare la calitate, n condi ii de rentabilitate; 2. n situa ii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevede prin contract anumite cerin e privind sistemul calit ii furnizorului, specificnd un model de asigurare al calit ii; 3. Pentru ob inerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte: Sistemul Calit i furnizorului este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformit ii acestuia cu standardul de referin ; 4. n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: Sistemul Calit ii este evaluat de ctre organismele de certificare, furnizorul men innd acest sistem pentru to i clien ii si, cu excep ia situa iilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerin e. Adoptarea unei asemenea solu ii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor Sistemului Calit ii ntreprinderii, efectuate de clien i.

2. Fundamente teoretice ale managementului calit ii

Standardul ISO 9000 : 2000 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entit i, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Cerin ele pentru calitate sunt definite ca reprezentnd expresii ale nevoilor, sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerin e, privind caracteristicile unei entit i, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibil realizarea i examinarea entit ii respective. Cerin ele pentru calitate se refer, n egal msur, la cerin ele pie ei, cele contractuale, cerin ele interne ale ntreprinderii i cerin ele societ ii. Cerin ele sunt transpuse n caracteristici de calitate ale entit ilor. n func ie de natura i efectul pe care l au n procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaz n: 1. caracteristici tehnice; 2. caracteristici psihosenzoriale;

3. caracteristici de disponibilitate; 4. caracteristici economice; 5. caracteristici cu caracter general. Aadar, prin calitatea produsului nu trebuie s se n eleag numai nivelul tehnic al acestuia,
care i asigur func ionarea corespunztor cerin elor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficien a i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc.

Standardul ISO 9000 : 2000 definete, de asemenea, patru ipostaze ale calit ii produsului: - calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs; - calitatea concep iei; - calitatea conformit ii cu concep ia; - calitatea care rezult din sus inerea produsului pe durata ciclului de via . Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consider c toate contribuie la asigurarea calit ii produsului n ansamblu.

 

n practic, calitatea produsului este exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garan ie, costuri de ntre inere, service acordat n perioada de func ionare. Standardul face distinc ie ntre termenii de neconformitate i defect. Prin neconformitate se n elege abaterea sau absen a uneia sau mai multor caracteristici de calitate, sau a elementelor sistemului calit ii, n raport cu cerin ele specificate. Prin defect se n elege nesatisfacera unei cerin e, sau a unei ateptri rezonabile privind utilizarea prevzut, inclusiv celor referitoare la securitate. Distinc ia dintre cei doi termeni este considerat important, n special pentru faptul c, n cazul defectelor se pune problema rspunderii juridice fa de produs.

Potrivit standardului, managementul calit ii reprezint ansamblul activit ilor func iei generale de management, care determin politica n domeniul calit ii, obiectivele, responsabilit ile i le implementeaz n sistemul calit ii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbunt irea calit ii. De asemenea, re inem c toate activit ile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calit ii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calit ii - defini ie formulat tot n standardul ISO 9000 : 2000. Evolu ia managementului calit ii a demonstrat c forma cea mai avansat a acestui concept a devenit managementul calit ii totale (Total Quality Management - TQM). Calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clien ilor n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorit (L), la un cost ct mai mic (C), n condi iile unor rela ii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii2. Standardul ISO 9000:2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activit ile desfurate n structurile organizatorice ale unei firme i
2

Kelada, J., Qualite totale et gestion par extraversion, n Gestion, februarie 1991, pag. 43

bazat pe o cultur i o filozofie de organiza ie n spiritul calit ii, pe participarea tuturor salaria ilor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clien ilor i ob inerea de avantaje pentru toate pr ile implicate.

Principiile managementului calit ii reprezint reguli cuprinztoare i fundamentale de conducere i func ionare a unei organiza ii, care are ca scop mbunt irea continu a performan ei pe termen lung, orientndu-se pe satisfacerea clien ilor i innd cont n acelai timp i de necesit ile ac ionarilor i angaja ilor organiza iei. Acestea sunt prezentate n ISO 9000 : Sisteme de management al calit ii - Principii fundamentale i vocabular. n continuare, se va prezenta esen a acestor principii i influen a benefic a acestora asupra organiza iei. Principiul 1. Orientarea ctre client Principiul 2. Leadership

Principiul 3. Implicarea personalului

Principiul 4. Abordarea bazat pe proces Principiul 5. Abordarea managementului ca sistem Principiul 6. mbunt irea continu Principiul 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Principiul 8. Rela ii reciproc avantajoase cu furnizorii

Potrivit standardului ISO 9000 : 2001, politica n domeniul calit ii reprezint direc ia i inten iile generale ale unei ntreprinderi, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia. Aceast defini ie este, n prezent, cea mai larg acceptat. Politica n domeniul calit ii este parte component a politicii ntreprinderii, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia. Prin politica sa n domeniul calit ii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru ntreprindere? De ce este important calitatea pentru ntreprindere? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitatea? Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, politica ntreprinderii n domeniul calit ii trebuie definit n scris. Cerin a definirii n scris a politicii calit ii este formulat i n standardele ISO seria 9000. Politica ntreprinderii n domeniul calit ii va avea forma unui document sintetic, cuprinznd: politica principal, exprimat printr-o fraz implicit i subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii.

3. Planificarea calit ii

Planificarea reprezint una din func iile de baz ale managementului calit ii. Potrivit standardului SR EN ISO 9000 : 2001 definete planificarea calit ii astfel: parte a managementului calit ii, concentrat pe stabilirea obiectivelor calit ii i care specific procesele opera ionale i resursele aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele calit ii. Prin planificare se stabilesc obiectivele ntreprinderii n domeniul calit ii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea lor. Documentul prin intermediul cruia este formalizat planificarea calit ii se numete planul calit ii i reprezint potrivit standardului ISO 9000 : 2000: un document care specifica ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cnd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. Planul calit ii poate s fac parte dintr-un plan general al firmei sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea firmei s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc: - obiectivele calit ii i cerin ele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabrica ie, alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruc iuni scrise); - activit ile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspec ia i ncercarea produsului, precum i cerin ele de acceptare a produsului; - nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerin elor. Acestea sunt: datele de intrare i datele de ieire.
%

Dintre metodele utilizate n planificarea calit ii fac parte urmtoarele:

A. Quality Function Deployment (QFD) n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de la qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD) i se utilizeaz la planificarea calit ii n vederea realizrii unor produse a cror caracteristici de calitate s rspund cerin elor clien ilor. Se aplic, de regul, de ctre o echip formulat din specialiti

'

'

'

"

"

"

'

'

"

"

'

'

proveni i din mai multe domenii. Ini iatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care s-a generalizat n economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i europene. n SUA metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n anul 1985 de firma Ford, fiind apoi popularizat de American Supplier Institute. QFD urmrete transformarea necesit ilor subiective ale clien ilor n obiective ale calit ii produselor i serviciilor. Metoda se poate folosi att n domeniul produc iei de bunuri materiale ct i n prestarea serviciilor de cele mai diverse tipuri. Etapele implementrii metodei QFD sunt prezentate n continuare: 1. Identificarea i clasificarea cerin elor clien ilor 2. Stabilirea unor niveluri de importan pentru fiecare dintre cerin ele clien ilor 3. Stabilirea unor parametrii tehnico economici de caracterizare a produsului sau serviciului 4. Verificarea corela iei dintre cerin e i parametrii 5. Verificarea matricei de corela ie 6. Verificarea tipului de dependen dintre caracteristicile tehnico-economice ale produsului 7. Compararea produselor organiza iei cu cele asemntoare existente pe pia 8. Stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor 9. Definirea nivelului obiectivelor

B. Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora Metoda este cunoscut sub denumirea Analyse des modes de defaillance et de leur effects (AMDE / FMEA) i este folosit la analiza defectrilor poten iale ale unui produs sau proces cu scopul planificrii msurilor ce se impun pentru prevenirea apari iei acestora. Se micoreaz astfel riscul apari iei defectrilor n proiectarea i fabricarea produselor. Aceast metod se poate utiliza n urmtoarele situa ii: dezvoltarea unor produse sau procese noi; modificri ale produselor sau proceselor existente; evaluarea probabilit ii de apari ie a defectrilor, n cazul unor componente importante din punct de vedere al siguran ei ansamblului; adaptarea produselor unor noi condi ii de utilizare.

Etapele aplicrii FMEA sunt: 1. Identificarea func iilor produsului sau procesului analizat 2. Analiza defectrilor 3. Identificarea efectelor defec iunii i a gravit ii 4. Identificarea cauzelor care pot determina apari ia respectivelor defectri 5. Evaluarea efectelor defectrilor 6. Stabilirea ac iunilor ce trebuie ntreprinse pentru eliminarea defectrilor i a responsabililor pentru implementarea acestora.

4. Organizarea activit ilor cu privire la calitate

Func iunea calitate reprezint ansamblul activit ilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor sale n domeniul calit ii.
Tratat ca o func ie distinct a firmei, calitatea prezint particularit i, deoarece o parte dintre cerin ele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte func iuni. n legtur cu aceast particularitate se pot da ca exemple activit ile de marketing, prin care se identific nivelul de calitate solicitat de client i activit ile de aprovizionare, care trebuie s asigure materii prime de calitate, dar care apar in func iunii comerciale, precum i activit ile de produc ie prin care se asigur produselor cerin ele de calitate specificate apar innd ns func iunii de produc ie. De aceea func iunea de calitate trebuie considerat orizontal, fa de celelalte, apreciate ca fiind verticale. n cadrul func iunii calitate sunt nglobate trei tipuri de activit i: - activit i de management strategic, concretizate n elaborarea politicii calit ii, a obiectivelor fundamentale la nivelul firmei; - activit i de management opera ional, cum sunt planificarea, inerea sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, produc ie, personal etc.); - activit i de coordonare i integrare a calit ii.3
        

n organizarea firmei se contureaz dou tendin e n legtur cu structura organizatoric a func iunii calitate: centralizarea i descentralizarea. Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a salaria ilor care lucreaz n domeniu.

Olaru, M, Managementul calit ii, Editura Economic 1995, pag. 161

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Descentralizarea func iunii calitate este rezultatul repartizrii responsabilit ilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i asigurarea calit ii pe fiecare compartiment al firmei. Tendin a prezent legat de organizarea calit ii n cadrul ntreprinderilor este aceea de a ncredin a responsabilitatea coordonrii tuturor activit ilor de management al calit ii unei unit i centrale, la nivelul conducerii de vrf a ntreprinderii. Aceast unitate are rolul de a sprijini conducerea ntreprinderii i pe responsabilii compartimentelor n elaborarea politicii calit ii, a obiectivelor fundamentale n acest domeniu i de a asigura suportul tehnic necesar pentru desfurarea activit ilor referitoare la calitate, n toate compartimentele. n standardul ISO 9000/2000 se men ioneaz obliga ia conducerii firmei de a numi pe unul dintre membrii si ca responsabil cu managementul calit ii asigurndu-i competen e care s-i permit s ia decizii fr s in seama de prerea celorlal i efi de compartimente, mergnd pn la ntreruperea produc iei sau livrrii produselor pentru nerespectarea cerin elor de calitate.
        

n func ie de natura i complexitatea activit ilor pe care le desfoar ntreprinderea, compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activit i, produse sau procese. Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unor activit i de planificare, asigurare, control al calit ii, proiectarea mijloacelor de testare, activit i de metrologie, urmrirea produselor n utilizare etc. Compartimentul calitate poate s aib rol de line sau de staff. n primul caz, responsabilul acestui compartiment de ine autoritatea, avnd dreptul de a lua decizii cu privire la desfurarea activit ilor din ntreprindere, cu implica ii asupra calit ii. El poate, prin urmare, s ntrerup procesul de realizare a produselor sau s interzic expedierea unei comenzi, atunci cnd constat abateri fa de cerin ele specificate. De aici pot rezulta unele efecte negative, dac acest compartiment va cuta n permanen vinova i. Aceasta poate genera o stare de nencredere, din partea personalului, care va fi preocupat nu att de mbunt irea calit ii produselor, ct mai ales de evitarea descoperirii deficien elor de ctre controlori. Dac are rol de staff, responsabilul compartimentului calitate sprijin desfurarea activit ilor n acest domeniu, fr s poat lua decizii. El informeaz responsabilii sectoarelor, n legtur cu deficien ele constatate, acetia stabilind msurile corective sau de

mbunt ire necesare. Prin urmare, deciziile referitoare la calitate sunt luate de persoane care, n acelai timp, trebuie s asigure satisfacerea cerin elor privind cantitatea i termenele de livrare. Aceasta poate determina neglijarea aspectelor referitoare la calitate. Serviciul de asigurare a calit ii are, n general, urmtoarele atribu ii: implementarea politicii calit ii declarate de conducere; coordonarea activit ilor de inere sub control a documentelor sistemului calit ii (manualul i procedurile); coordonarea analizei efectuate de conducere; coordonarea activit ilor de analiz a neconformit ilor; pregtirea produselor/serviciilor, sistemului calit ii, persoanelor, n vederea certificrii; coordonarea auditurilor interne; supravegherea men inerii condi iilor de certificare; coordonarea activit ilor de instruire n domeniul calit ii.

Principalele documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a ntreprinderii sunt considerate urmtoarele: organigrama, regulamentul de organizare i func ionare, fia postului i matricea responsabilit ilor. n toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a ntreprinderii, se pot regsi atribu iile, sarcinile i responsabilit ile stabilite n domeniul calit ii, iar aceste documente trebuie revizuite periodic, revzute, potrivit modificrilor intervenite n activit ile referitoare calitate.

5. Asigurarea calit ii
Potrivit standardului ISO 9000 : 2000, asigurarea calit ii reprezint parte a managementului calit ii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerin ele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Componentele procesuale ale asigurrii calit ii sunt prezentate n continuare: 1. Responsabilitatea managementului Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s i asume angajamentul pentru dezvoltarea i implementarea Sistemului de Management al Calit ii i mbunt irea continu a eficacit ii sale. Asumarea responsabilit ii managementului pentru func ionarea eficace a sistemului calit ii, se regsete n urmtoarele activit i: comunicarea n cadrul organiza iei a importan ei satisfacerii cerin elor clien ilor, a cerin elor legale i a celor de implementare; stabilirea politicii referitoare la calitate, lund n considerare toate pr ile interesate: client, angajat, proprietar, furnizor, societate civil; asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calit ii; conducerea analizelor efectuate de management; asigurarea disponibilit ii resurselor; ac ionarea conform proceselor descrise n manualul calit ii i dezvoltarea continu a SMC. Responsabilitatea managementului, cuprinznd elementele de mai sus, se regsete concentrat in politica referitoare la calitate, politica ce, in viziunea ISO 9001:2000, trebuie sa fie adecvata scopurilor organiza iei, s includ un angajament clar i direct privind satisfacerea cerin elor clien ilor i mbunt irea continu a activit ilor , s asigure un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calit ii.

2. Managementul resurselor Resursele constau n: personal, infrastructura, mediul de lucru, informa ii, furnizorii i partenerii, resursele materiale i financiare. Resurse umane - Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adugate, de aici i cerin a ca personalul care desfoar activit i care influen eaz calitatea produsului trebuie s de in competenta necesar din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilita ilor i

experien ei. Din acest motiv selectarea, nivelul de colarizare, experien a i instruirea permanent a angaja ilor devine unul dintre factorii de succes ai managementului calit ii. Unul din principiile definitorii ale strategiei mbunt irii continue este implicarea i sus inerea personalului n asigurarea calit ii.

Infrastructura se refera la: a) cldiri, spatii de lucru i utilit i asociate; b) echipamente pentru procese; c) servicii suport cum sunt cele de transport si comunicare.

O alta componenta inclusa n categoria resurselor este mediul de lucru - acesta trebuie s aib o influen pozitiv asupra motivrii i performan elor personalului, i binen eles asupra satisfac iei acestuia. Crearea unui mediu de lucru adecvat, ca o combina ie de factori umani i fizici, ine cont de urmtoarele: a) metode creative de lucru i oportunit i de implicare mai mare a personalului utilizndu-i ntregul poten ial; b) reguli i ghiduri de securitate i protec ia muncii; c) ergonomie (temperatur, umiditate, iluminare, zgomot, poluare etc.) d) amplasarea locurilor de munc; e) interac iuni sociale.

O alt componenta a resurselor sunt furnizorii si partenerii organiza iei. Managementul firmei trebuie s n eleag c este necesar stabilirea de rela ii pe termen lung cu acetia, pentru a facilita comunicarea cu privire la mbunt irea eficien ei proceselor care creeaz valoare, pentru coordonarea activit ilor care au impact asupra calit ii finale a produselor.

componenta

importanta

resurselor este

componenta

financiara,

iar

managementul firmei trebuie sa controleze strict resursele financiare necesare implementrii i men inerii sistemului de management al calit ii i realizrii obiectivelor organiza iei.

3. Realizarea produsului n cadrul proceselor referitoare la realizarea produsului pot fi identificate urmtoarele subprocese:

A) Procese referitoare la rela ia cu clientul B) Proiectare i dezvoltare C) Procesul de aprovizionare D) Produc ie i furnizare de servicii E) Manipulare, ambalare, depozitare, pstrare, livrare.

Pentru o buna functionarea a proceselor, acestea trebuie sa fie documentate astfel: - instruc iuni pentru executarea proceselor ; - proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - mprtirea cunotin elor i experien ei n cadrul echipelor; - proceduri de msurare i auditare a proceselor; - proceduri de revizuire i mbunt ire a proceselor.

6. mbunt irea continu a calit ii

Prin utilizarea politicii n domeniul calit ii a obiectivelor calit ii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a ac iunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management, eficacitatea SMC trebuie mbunt it continuu. Aceasta nseamn c managementul trebuie s caute n permanen s mbunt easc eficacitatea i eficien a proceselor organiza iei, fr s atepte apari ia unor probleme. mbunt irile pot antrena modificri ale produsului, proceselor sau ale sistemului de management al calit ii. Strategia mbunt irii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc ional a ntreprinderii, are n vedere mbunt irea treptat, continu a calit ii produselor i serviciilor, ca i a productivit ii i competitivit ii, cu participarea ntregului personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia sub numele de Kaizen. Strategia Kaizen reprezint o alternativ la strategia inovrii. Spre deosebire de aceasta din urm, care presupune schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situa ia ini ial, care se datoreaz unor investi ii importante n tehnologie performant i n echipamente, strategia Kaizen adopt principiul mbunt irii treptate, cu pai mici. Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n strategia Kaizen predomin orientarea spre proces. n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calit ii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de ac iune etc. Cercurile calit ii Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salaria ilor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotin elor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz activit i de stpnire a calit ii, de obicei n legtur cu activit ile de produc ie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiin ate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calit ii produselor i a productivit ii muncii, att ca form organizat de instruire a salaria ilor pentru aplicarea managementului calit ii, ct i ca surs de solu ii pentru ameliorarea continu a acesteia. Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin ini ialele PEVA (PDCA), care sugereaz con inutul metodei: planific (plan)-execut (do)-verific (check)-

ac ioneaz (act), circuit care reluat permanent asigur mbunt irea calit ii. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importan a unei interac iuni constante ntre cercetare, concep ie, produc ie, vnzri pentru asigurarea calit ii corespunztor cerin elor beneficiarilor. Sistemul de sugestii Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salaria ilor pentru mbunt irea calit ii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calit ii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salaria i este considerat un criteriu important de apreciere a performan elor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui numr ct mai mare de sugestii. Metoda este foarte util pentru mbunt irea continu a calit ii i uor de aplicat. Kanban Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de produc ie n sistemul Just in time, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanban este trimis napoi la postul de lucru din amonte pentru o nou comand. Condi ia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,just in time adic tocmai la timp. Mentenan productiv total Mentenan a (ntre inerea) se refer la activit ile dirijate spre men inerea standardelor, iar ameliorarea la mbunt irea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntre inerea vizeaz men inerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar ameliorarea prin mbunt irea continu. Mentenan a productiv total vizeaz maximizarea eficien ei instala iilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de func ionare i de ntre inere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: - dezvoltarea abilit ilor de exploatare corect a utilajelor; - asigurarea ntre inerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; - stabilirea cauzelor defec iunilor constatate;

- elaborarea unor procedee pentru ntre inerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntre inere.

7. Auditul sistemelor calit ii

                    

sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activit ile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispozi iilor prestabilite, dac aceste dispozi ii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. n prezent, aceast defini ie este cea mai larg acceptat. n domeniul managementului calit ii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calit ii produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calit ii n ansamblu.

mai pu in, similare, cum ar fi inspec ia, analiza, diagnosticarea.

Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autoriza i. Clientul, firma care solicit auditul, este denumit comanditarul, entitatea n numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz, clientul poate fi managerul firmei sau un client al acesteia.

respect politica calit ii n fiecare compartiment implicat n realizarea produsului sau serviciului, precum i evaluarea ac iunilor corective necesare n interiorul firmei cu privire la produs, proces i sistemul de calitate, i sunt denumite audituri ,, prima parte. - externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei rela ii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop ob inerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura ob inerea calit ii cerute. Cnd sunt efectuate de clien i ai firmei prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea firmei respectiv, sunt denumite audituri ,,ter parte. Aceste

Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calit ii ca reprezentnd o examinare

Auditul nu trebuie confundat cu alte activit i de investigare care-i sunt, mai mult sau

Corespunztor acestui standardului ISO 9000/2000, auditrile pot fi: - interne, ini iate de organiza ii, prin care se urmrete cunoaterea modului n care se

organisme, care sunt acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformit ii cerin elor cu cele din standardul de referin . Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul apar innd serviciului ,,Calitateal firmei sau de auditori califica i apar innd unor organisme specializate, i dependent cnd se execut de persoane specializate apar innd zonei auditate. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calit ii. Domenii la care se aplic auditul calit ii Auditul calit ii produsului Auditul calit ii produsului servete pentru evaluarea conformit ii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu cerin ele clientului sau cu cerin ele specificate n documentele de referin . De asemenea, auditul calit ii vizeaz i evaluarea eficien ei msurilor de asigurare a calit ii produsului.

Auditul calit ii procesului Servete pentru evaluarea conformit ii unui proces (de proiectare, produc ie, administrativ etc.) cu cerin ele clientului sau cu cerin ele specificate n documentele de referin .

Auditul sistemelor calit ii Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul sau a unor pr i ale acestuia, n scopul determinrii conformit ii elementelor sistemului calit ii cu cerin ele specificate n documentele de referin ; pentru determinarea eficacit ii sistemului calit ii privind realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calit ii; pentru mbunt irea sistemului calit ii ntreprinderii audiate; pentru satisfacerea unor cerin e reglementare; pentru nregistrarea sistemului calit ii ntreprinderii audiate. Auditul poate viza func iile sistemului, structura organizatoric, documentele sistemului etc. Efectuarea unui audit al sistemului calit ii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Declanarea auditului b) Pregtirea auditului c) Realizarea auditului

d) Elaborarea i gestionarea documentelor auditului Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestuia de ctre client.

Standardul ISO 19011, prevede cerin ele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii califica i, cu privire la studii, pregtire, experien , nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori califica i persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel pu in nv mntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele condi ii: - cunoaterea i n elegerea standardelor de referin ale auditului calit ii; - cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea. Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i participarea la cel pu in patru auditri cu o durat minim de 20 de zile. n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul, acestea se refer la obiectivitate, perseveren , capacitate organizatoric i de comunicare. Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan european Organiza ia European a Calit ii i Funda ia European pentru Managementul Calit ii, au stabilit un program de instruire n domeniul calit ii , care este compatibil cu noua Schem armonizat a Organiza iei Europene a Calit ii. Schema prevede trei grade de calificare i certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi ob inut de persoane cu pregtire universitar, care au i o vechime de cel pu in un an n domeniul inspec iei asigurrii calit ii sau n proiectare, care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu schema armonizat.

8. Costurile calit ii
n analiza costurilor calit ii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achizi ie i mentenan , ct i pe cele de dezafectare. Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de produc ie, n cazul unei firme industriale, i crete pn la 40% n cazul firmelor specializate pe servicii.4

Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calit ii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. ntruct conducerea calit ii prin costuri este specific productorului, vom re ine clasificarea costurile referitoare la calitate specific acestei etape din ciclul de via al produsului: A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apari iei neconformit ilor reprezint costurilor eforturilor de prentmpinare a apari iei defectrilor. B costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri, inspec ie, teste, audituri etc. C costurile defectrilor interne. Costurile defectrilor interne sunt cele fcute de productor pentru rebuturi remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformit ilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. D costul defectrilor externe care se fac de beneficiar n perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformit i; reprezint costurile pe care le implic corectarea neconformit ilor descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. Prin nsumarea acestor costuri par iale se ob ine costul total referitor la calitate.

Kelada, J. , La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale. Edition Quafec, Qubec, 1990

Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz pe baza datelor existente n ntreprindere, sau a celor provenite de la clien i. Aceste date pot fi colectate, n principal, din urmtoarele surse: contabilitatea general i analitic, documente administrative, tehnice sau comerciale, sondaje efectuate la clien i, chestionare completate de persoanele din ntreprindere. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie s ntruneasc condi ii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua msurile corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilan ul costurilor calit ii, care este de fapt un tabel n care pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calit ii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe vertical se analizeaz evolu ie fiecrei categorii i a costului total.

8.2.1. Analiza elementelor i categoriilor de costuri referitoare la calitate Principalii indicatori utiliza i n prezent, n practica economic pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate sunt: a) Analiza costurilor rebuturilor se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori:
#

Qr cantitatea de produse rebutate; c costul de produc ie pe unitatea de produs.

ponderea rebuturilor n costurile de produc ie ( Pr) Pr = Ctr / Ct % unde:

Ctr costul total al rebuturilor; Ct costurile totale de produc ie.

Pierderile totale efective, cauzate de rebuturi (Ptr)

'

"

"

(Ctr)) Ctr = Qr x c, unde:

Ptr = Ctr rec, unde: rec costul materialelor recuperabile din produsele rebutate.

Pondere pierderilor totale efective n costurile totale ( Pptr) Pptr = Ptr / Ct %

b) Analiza costurilor produselor declasate se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori:

Aceti indicatori se determin n mod asemntor cu cei utiliza i pentru analiza costurilor rebuturilor.

c) Analiza costurilor reclama iilor clien ilor se realizeaz utiliznd mai mul i indicatori: costul total al reclama iilor clien ilor; ponderea costurilor reclama iilor n valoarea produselor reclamate; ponderea costurilor reclama iilor clien ilor (n termenul de garan ie) : PR = CR / Vt %, unde: CR costurile pentru rezolvarea reclama iilor; Vt valoarea total a produselor reclamate (n perioada de garan ie). n mod asemntor pot fi analizate i alte elemente de costuri referitoare la calitate, innd seama de specificul lor i de situa ia concret a ntreprinderii. Fiecare din elementele de costuri poate fi analizat n dinamic, pentru o perioad determinat, pe produs sau pe grupe de produse, la nivelul unui compartiment sau a ntreprinderii, utiliznd, n acest scop, diferite tipuri de reprezentri grafice.

'

'

'

'

"

"

"

"

"

'

"

'

'

'

'

"

"

"

"

"

"

"

8.2.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate Pe baza datelor ob inute se determin ponderea diferitelor categorii de costuri n costurile totale referitoare la calitate utiliznd rela iile: Pcp = Cp / CT %; Pce = Ce / CT %; Pcdi = Cdi / CT %; Pcde = Cde / CT %, n care: Pcp , Pce , Pcdi , Pcde ponderile costurilor de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne i externe; Cp , Ce , Cd costurile de prevenire, evaluare i costurile defectrilor interne i externe; CT costurile totale referitoare la calitate. Utiliznd diferite reprezentri grafice, aceast analiz se poate realiza pe produse sau grupe de produse. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat i n dinamic, permite eviden ierea interdependen elor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea i costurilor totale.

8.2.3. Analiza corela iilor dintre costurile referitoare la calitate i indicatorii financiari ai ntreprinderii Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performan elor financiare ale ntreprinderii este relativ dificil. O parte din aceste costuri (de prevenire i evaluare) sunt considerate costuri de investi ii, celelalte intr n categoria costurilor de produc ie sau sunt suportate din profitul ntreprinderii. n cazul unor categorii de costuri referitoare la calitate, de exemplu costurile defectrilor interne, acest efect este mai uor de eviden iat. Scderea lor va determina reducerea costurilor de produc ie, ceea ce se va reflecta n creterea profitului, respectiv a vnzrilor, cretere care poate fi determinat cu precizie. n cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului lor asupra performan elor ntreprinderii este ngreunat de faptul c acest efect poate fi pus n eviden , de multe ori, n perioade ulterioare celei corespunztoare exerci iului financiar al ntreprinderii. De asemenea, trebuie adugat faptul c multe din elementele costurilor referitoare la calitate nu sunt cuantificabile. Totui, n prezent, este larg recunoscut utilitatea determinrii unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performan elor financiare ale ntreprinderii.

Asemenea indicatori sunt utiliza i pentru analiza corela iilor dintre costurilor referitoare la calitate (pe total i n structur) i cifra de afaceri a ntreprinderii, profitul acesteia etc. ICp = CP / V %; ICe = Ce / V %; ICdi = Cdi / V %; ICde = Cde / V %; ICT = CT / V %, n care: ICp , ICe , ICdi , ICde , ICT indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectrilor interne (di), defectrilor externe (de) i costurilor totale (CT). V valoarea vnzrilor

9. Documentele sistemului de management al calit ii

Principalele documente ale sistemului de management al calit ii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 19001 Ghid pentru auditarea sistemului calit ii. Documentele sistemului de management al calit ii sunt documente care descriu activit ile unit ilor func ionale individuale, necesare pentru implementarea elementelor sistemului calit ii. Documentele unui sistem de management al calit ii sunt: a) Politica i obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calit ii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin pot fi generale i opera ionale. d) Instruc iunile de lucru (formulare ,planurile calit ii, specifica ii, nregistrri etc.)

Este un document unic, specific fiecrei firme, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate implementat. Este un document care descrie sistemul calit ii n concordan cu politica stabilit n domeniul calit ii, obiectivele adoptate i cu standardele ISO seria 9000 aplicabile. n general manualul calit ii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint con inutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilit ile i regulamentul de func ionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sunt cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai con ine prezentarea sistemului de management al calit ii, unde sunt descrise toate procesele realizate n firm i interac iunea dintre acestea, dispozi ii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calit ii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruc iunilor etc.

'

'

'

"

"

( "

Prin procedur se n elege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care con ine procedura este denumit ,,document de procedur. Procedurile sistemului calit ii sunt documente care descriu activit ile unit ilor func ionale individuale, necesare pentru implementarea elementelor sistemului calit ii. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activit i). Pentru prezentarea activit ilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri opera ionale de ncercare, proceduri de inspec ie etc. Prima pagin a unei proceduri con ine, n general, urmtoarele informa ii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, edi ia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s con in: referiri la politica calit ii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabilit i, metode folosite, documente de referin , nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrare/ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosi i n acest scop. De asemenea se men ioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesit ile firmei, resurse etc.

Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pr i componente) pentru sistemul de management al calit ii. Dar, pentru func ionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerin ele specificate i a verifica eficien a sistemului , este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observa iilor referitoare la calitate, cum sunt: instruc iuni de lucru, proceduri i instruc iuni de inspec ie, de ncercare, fie tehnologice, desene. nregistrrile se fac n legtur cu recep ia produsului, serviciului, cu ocazia inspec iilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garan ie i postgaran ie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerin ele beneficiarului i a faptului c sistemul calit ii implementat de firm este func ional. Existen a tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru

'

'

'

"

"

&

"

"

&

'

&

'

"

"

&

firm. Documentele reprezint o surs important de informa ii fundamentate, cu privire la activit ile desfurate pentru asigurarea calit ii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c firma posed abilit ile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerin ele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul firmei, n special cu privire la modul n care salaria ii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbunt irea continu a calit ii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angaja i.

10. Certificarea i acreditarea n domeniul calit ii

Certificarea reprezint o modalitate de atestare a conformit ii produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calit ii unei ntreprinderi, cu un referen ial prestabilit, atestare pe care o realizeaz un organism neutru, independent de productor i beneficiar, denumit organism de certificare. Certificarea se refer la emiterea unei asigurri scrise (certificat) de ctre o organiza ie independent (deseori denumit Organism de Certificare sau Verificare) care a auditat sistemul de conducere al unei alte organiza ii i a verificat dac aceasta respect cerin ele specificate de ISO 9000. Recunoaterea oficial a competen ei unui organism de certificare se realizeaz prin acreditare. Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control organismele de certificare. Acest control poate fi exercitat direct de ctre stat, sau de un organism care se ocup de toate aspectele tehnice ale acreditrii. Certificarea produselor ofer un avantaj comercial, contribuind la promovarea produselor. Ea reprezint o dovad obiectiv c sunt respectate caracteristicile de calitate men ionate n standardul (documentul normativ) de referin , facilitnd orientarea consumatorilor n alegerea produselor. Dovada conformit ii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mrci de conformitate sau a unei licen e acordate furnizorului produselor respective. Certificatul de conformitate reprezint un document ce indic existen a ncrederii adecvate c un produs este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Marca de conformitate este o marc protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indic existen a ncrederii adecvate c produsul n cauz este n conformitate cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ. Licen a este un document prin care organismul de certificare acord unei persoane, sau unui organism dreptul de a tiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare. Certificarea produselor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: solicitarea certificrii pe baza unei cereri nso ite de dosarul tehnic i de angajamentul ntreprinderii privind respectarea cerin elor din reglementarea tehnic de referin ; instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare i efectuarea unor ncercri asupra produsului; efectuarea unui audit la ntreprindere de ctre organismul de certificare sau n numele acestuia; acordarea certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate; men inerea

dreptului de a de ine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului fabricantului i a verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare. Certificarea sistemului calit ii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri etc.) ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calit ii, motivarea personalului pentru mbunt irea calit ii etc.). n perspectiv, certificarea sistemelor calit ii va deveni predominant n raport cu certificarea produselor. Dovada conformit ii cu standardul (documentul normativ) stabilit este certificatul sistemului calit ii. Certificarea sistemelor calit ii presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape principale: pregtirea auditului de certificare; examinarea documentelor sistemului calit ii; efectuarea auditului de certificare; acordarea certificatului i supravegherea respectrii condi iilor certificrii. Certificarea sistemelor calit ii este recomandat n domeniul serviciilor industriale n timp ce n domeniul serviciilor pentru consumatori este mai indicat certificarea produselor. Potrivit practicilor ntlnite n multe ri, a fost instituit i n Romnia sistemul certificrii conformit ii produselor i serviciilor cu standardele na ionale de referin . Certificarea conformit ii cu standardele romne este de dou tipuri: voluntar i obligatorie. Certificarea voluntar se efectueaz pentru produsele i serviciile realizate n conformitate cu standardele romne neobligatorii. Certificarea obligatorie se efectueaz pentru produsele i serviciile realizate n conformitate cu standardele romne obligatorii, care se refer la protec ia vie ii i snt ii, securitatea muncii i la protec ia mediului nconjurtor. Lista standardelor obligatorii este stabilit de Institutul Romn de Standardizare.