1.Evolutia si semnificatiile mng.

Factorii de success in management Mng este atingerea eficienta a scopurilor organizationale prin aplicarea functiiolr de planificare, organizare, motivare si control. Semnificatiile mng: Este un:proces(serie de etape, care finisate formeaza ceva); Functie(motivare, control, organiz, planificare); Organ de conducere; arta(se bazaeza pe intuitie, talent si maiestrie); stiinta(set de notiuni, principii, legi, teorii aplicate); grup de persoane(pers ce detin funct de control). Factorii de success: Orientarea spre spre actiune; utilizarea unor structure simple; Contactul continuu cu consumatorii; Orientarea spre activitatea de baza; Orientarea fiecarui salariat spre ceea ce stie mai bines a faca; Imbinarea libertatii si a controlului.

2.Evolutia managementului .Etapele de dezvoltare Dupa cel de-al doilea razboi mond interesul p/u cercetarea conceptului de mng a crescut considerabil, ceea ce a dus la formarea unor scoli de mng care se grupau in jurul unor idei sau concepte. Mng poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: empiric (pe baza faptelor i ntmplrilor trecute); comportamental (managerul se preocup cel mai mult de cunoaterea psihologiei umane); matematic (funciile mng sunt aciuni obiective, astfel fenomenele care apar pot fi modelate matematic); situaional (datorit existenei mai multor situaii sunt necesare mai multe modaliti de abordare a managementului); operaional (exist un numr de activiti care sunt i obiectivele managementului). 3.Scoala clasica universal:principii, merite,critica

Mng stiintific (Fr.Taylor, H.Gantt, Frank, lilian Gilbreth); mng administrativ (H.Fayol, Max Weber). Elemente commune: accent pe productivitate, privirea rationala asupra omului, neglijarea relatiilor sociale din org, cautarea unor principii universale. Limitele: importanta redusa acordata factorului uman in probleme mng, examinarea interprinderii ca un sistem inchis. Meritul principal al colii clasice l reprezint contribuia decisiv la conturarea tiinei managementului, delimitarea funciilor manageriale i funciunilor organizaiei i elaborarea unor principii tiinifice de management. 4.Fr.Taylor si principiile managementului industrial

Princiipiile: dezvoltarea stiintei pentru fiecare element al muncii individuale; selectarea, instruirea si dezvoltarea fiecarui muncitor in baza unor criterii stiintifice; cooperarea cu muncitorii pentru asigurarea executarii muncii; diviziunea muncii si a responsabilitatilor intre manageri si muncitori. A insistat asupra separarii activitatii de planificare in subdiviziunea aparte fata de intreprindere. 5.H.Fayol-principiile si sistemele de functii ale intreprinderii industriale

Principiile: diviziunea muncii; autoritatea (dreptul mng de a lua decizii); disciplina (in orice organiz exista o diciplina); unitatea de comanda (fiecare angajat are un manager); unitatea de directive (fiecare organiz are un plan care trebuie dus in practica); subordonarea intereselor personale; remunerarea (motivarea angajatilor); centralizarea (puterea si autoritatea); ierarhi (linia care uneste nivelul superior cu cel inferior); comanda (oamenii si lucrurile trebuie sa se afle la un moment concret la un loc concret); echitatea (comportamentul concret al managerul fata de angajati); stabilitatea personalului (cind personalul este stabil atunci organiz este bine pusa); initiative; spiritual de echipa. 6.Max Weber-principiile birocratiei ideale

Elementele biocratiei: diviziunea muncii; ierarhizarea autoritatii; selectarea si promovarea angajatilor conform cerintelor de calificare,determina te prin calificare sau experientei instruirii; existenta unui set de reguli si norme, care asigura uniformitatea executarii sarcinilor de catre angajati,garanteaza si prevederea comportamentului managerilor. 7.Scoala relatiilor umane:merite si critica

El. Mayo: muncitorii au necesitati, dorinte, scopuri si motive si managerii trebuie sa-I trateze pe muncitor individual; solutionarea problemelor umane este dificila; problemele personale influenteaza puternic nivelul productivitatii; comunicarea eficienta cu muncitorii este decisive in realizarea succesului managerial. Mc. Gregor: Teoria X (omul mediu are o antipatie innascuta fata de munca, evita munca ori de cite ori este posibil; omul mediu nu are ambitie, evita asumarea de responsabilitati si prefera sa fie condos; omul mediu aste egoist, indifferent la necesitatile organizatiei; ca urmare, omul mediu trebuie fortat, amenintat cu pedepse, controlat permanent pentru al determina sa depuna eforturi necesare realizarii sarcinilor precise). Teoria Y(p/u omul mediu efectuarea de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii

este la fel de naturala ca si odihna si distractiile; controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace p/u al determina pe om sa munceasca; in conditii adecvate, omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini si responsabilitati dar le asuma din proprie initiative, asumarea de responsabilitati depinde de recompensele associate lor). 8.Scoala sistemica:ideile principale

coala sistemic ('50secXX prezent) reprezint o sintez a colilor precedente, fiind un rezultat al creterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem. Firma, este vzut ca un sistem complex aflat n strns interdependen cu mediul ambiant.Toate organizatiile sunt sisteme deschise,iar orice sistem deschis se caracterizeaza: Entropie (epuizarea treptata si moartea sistemelor); Sinergism (sistem ca un tot ontreg produce resusrse la esire intro cantitate mai mare decit fiecare elent in parte); Interdependenta sistemelor (modificarea unui subsitem conduce la modificarea celorlalte sisteme). Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al

acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic, multi disciplinar i identificarea unor modaliti de cretere a eficienei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului. 9.Scoala situationala:ideile principale

Scoala situationala ('60XX prezent) se bazeaza pe teza ca managerul trebuie sa fie particularizat, deci, sa difere in functie de organizatie. Actiunile managerilor in situatii concrete: Analiza situatiei pt a stability caracteriz situatiei si cerintele inaientate de aceasta situatie fata de organizatie; Alegerea metodei adecvate situatiei; Analiza potentialului si flexibilitatii organizatiei necesare pt aplicarea stilului managerial adecvat situatiei; Efectuarea schimbarilor necesare pt adaptare la situatie. 10.Caracteristicile principale ale organizatiei.Organi zatii formane si neformale.rolul organizatiilor neformale

Organizatia este un grup de persoane actiunile carora sunt constient coordinate in vederea atingerii unor scopuri. Eficacitatea este alegerea unor scopuri corecte in jurul carora se desfasoara activitatea organizatiei(a face lucruri corecte). Eficienta este atingerea scopurilor stabilite cu cheltuieli si greseli minime. Org formala are o structura clar definite, punind accentul pe ordine si reguli. Organizatia neformala-grup de oameni format spontan in vederea atinerii unui scop(controlul e foarte bine pus la punct). Rolul org neformale: controlul social, rezistenta la schimbarile organizatiei, lider neformal. 11.Managerul:definirea si necesitatea.Roluril e managerial desemnate de H.Mitzberg

Managerul- membru al organizatiei care desfasoara activiatea de management. Managerii sunt cei care asigura formularea si realizarea misiunii si a scopurilor organizationale; proeicteaza si determina legaturile reciproce intre operatii si actiuni; elaboreaza strategia comportamentul organizatiei in relatiile cu mediul extern; este veriga inform dintre organizatie si mediul extern; poarta responsabilitatea pt rezultatele activit organizationale; reprezinta organiz la diverse masuri actiuni oficiale. Rolurile manageriale dupa Henry Mintzberg: interpersonale: reprezentare (particip la ceremonii intilnirea oaspetilor,semnare a actelor juridice); lider (dirijarea si motivarea subalternilor,comu nicarea cu ei); veriga de legatura (mentinerea contactelor in cadrul si afara organiz). informat: monitor (cautarea si primirea informatiilor,preluc

rarea darilor de seama); desiminator (transmiterea informatiilor subalternilor, reprezentarea deciziilor); orator (informarea subiectilor externi); decizionale: antreprenor (cautarea ideilor noi); regulator al incalcarilor (inlaturarea abaterilor,solutiona rea conflictelor); distribuitor de resurse (decizii de alocare a resurselor intocmirea graficilor); negociator (participarea la negocieri,reprezent area intereselor departamentelor). 12.Tipuri principale de manager.abilitati manageriale

Nivelul instutional/manage rii superiori (formularea misiunii, eleborarea strategiilor); De dirijare/managerii medii (realizeaza strategiile, dezvolta lucrul in echipa); Tehnic/managerii inferiori (fabricarea bunurilor si serviciilor, asigurarea eficientei inalte). Abilitati manageriale: capacitatea de planificare, organiz, coordonare, evaluare, negociere). 13.Factorii mediului intern al organizatiei

Factorii mediului intern: scop (rezulatat dorit spre realizarea caruia sunt orientate eforturile personalului), trebuie sa fie concret si masurabil; structura (corelatia logica intre nivelurile manageriale si domeniile functionale); sarcini (lucru indicat necesar de a fi executat); tehnologie (algoritmul prelucrarii si transformarii materiei prime in produse si servicii); oameni (personalul organizatiei care asigura atingerea scopurilor). 14.Mediul ambiant al organizsi rolul lui in activitatea cu success a organizatiei. Caracteriticilor factorilor mediului ambiant.

Caracteristicile: intredependenta (modificarea unui factor influenteaza alti factori); complexitatea (varietatea si numarul mare de factori la care trebuie sa reactioneze organizatia); mobilitatea (viteza cu care se produc schimbarile in mediul ambient); incertitudinea (informatie limitata sau lipsa inf despre factorul concret, precum si verdicitatea informatiei). 15.Factorii mediului ambiant ce influentiaza direct asupra organizatiei Factorii: consumatori (agentii ce procura produsele, asigura succesul/insucces ul) pret justificat, sa fie info; furnizori (asigura cu materie prima) calitatea materiei; concurenti (pret, cantitate, deservire); legile si organizatiile guvernamentale (minister finante, inspectorat fiscal). 16.Factorii mediului ambiant ce influentiaza indirect asupra organiz

Factorii: socio-cultural (valori, traditie, religie, stil de viata); Progresul tehnico-stiintific (macanizare, automat,rabot); Economic (situatie de criza/avint, salariu min, rata somaj, inflatie); international (evenimente politice si economice) 17.Esenta si continutul culturii organizatiei
Cultura organizationalaansamblul valorilor si conceptiilor de baza a modurilor de baza si comportament acceptat si respectarea de membrii organizatiei. Cultura organizationala se divizeaza: Nivelul vizibil (prosdusele artificiale); Nivelul invizibil (valori, conceptii de baza). Produse artificiale:simbol (obiect actiune eveniment cu continut si sens pt lucratori); mituri (au la baza evenimente reale ce au loc in organizatie, povestite si cunoscute de toti angajatii organizatiei); eroi (persoane exemplu pe care angajatii tind sal copie); slogan (fraza in care este formulate valoarea de baza a culturii organizatie); ceremonii (masuri organizate pt angajati organizatiei). Componenetele culturii oganizatiei: Valori (idealuri generale ,standard ale organizat care se impugn mebrilor organizat); Conceptii de baza (principii promovate de managementul superior). General Motors: oamenii sunt in esenta lor buni capabili de performanta de autodirijare de autocontrol; relatiile intro organizatie sunt complementare si asemanatoare celor din familie; de ai ajuta pe oameni.

Hewlet-Packard: oamenii sunt cercetatori; oamenii trebuie informati si aplicat in afacerea firmei; de ai ajuta oamenii sa participle la succesul companiei pe care ei lau facut posibil.

18.Tipuri de culture organizationale Tipurile: dupa contributia la performantele org (positive{omogenit atea val, decizii in grup, cooperare} sau negative {aroganta, min interesele personalului, centralizare excesiva}); dupa interdependenta cu mediul extern (adaptive {mng orientati spre consumatori si clienti, apreciaza inalt oamenii} si inadaptive{neincre dere in luarea deciziilor, schimbarile se produc lent}); dupa configuratie (paiangeni{un centru de autoritate, usor la sschimbari se adapteaza, ex sindicat}, temple{pomovare lenta, se mentin subculturi, ex ASEM}, retea{sarcini potrivit potentialului, ex birou avocati}, roi{rezultatele nu depind de colaborare, ex108}) si alte culturi. 19.Factorii ce influentiaza cultura organizatiei

Factorii interni: fondatorul firmei; istoria si tendintele, procesul de recrutare si integrare a personalului, durabilitatea valorilor si coneptiilor. Factorii externi: cultura nationala, clientii, factorii tehnici si tenologici, juridici. 20.Etica managerial si factorii ce influentiaza comportamentul etic.Ghidul unui management

Etica-un ansamblu de principii si valori cu referinta la comportamentul unei persoane sau unui grup de persoane. Etica manageriala un set de reguli ce determina compartamentul correct in afaceri. Etica cuprinde: proprietarii, salariatii (retinere de salariu, santaj), clientii (mintit la pret, calit, cantit), comunitatea (firma de petrol dauneaza sol, apa). Factorii ce influenteaza: individuali (valori, experienta, virsta, personalitatea); organizationali (compartamentul managerial, cultura org); alti factori interni (sis de remunirae, grija fata de personal, sist de selectie, procesul de luare a deciziilor); externi (situatia economica, concurenta, disponibilitatea resurselor). Ghid pentru un management etic: compartamentul etic al personalului managerial; selectarea si angajarea riguroasa a personalului; elaborarea si dezvoltarea codului de etica; instruirea

angajatilor in domeniul eticii; evaluarea comportamentului etic. 21.Resopsabilitatea sociala .ArgumenteProsi contra

Responsabilitatea sociala actiune benevola din partea managementului la problemele sociale obligatia managementului org de a lua decizii si a intreprinde actiuni in corespundere cu interesele societatii si celor ale org care conduc la cresterea bunastarii. Pro: creeaza perspective favorabile p/u dezvoltarea afacerii, disponibilitatea resurselor neceesare, obligatia morala de a fi social responsabil. Contra: incalcarea maximizarii profitului, cheltuieli p/u solutionarea problemelor sociale, capacitate si posibilitati limitate de a solutiona problemele sociale. Criteriile responsabilitatii sociale: economica (presupune maximizarea profitului); juridical (respectarea de catre org a legislatiei si a normelor stabile); etica (actiuni positive p/u societate care nu sunt prevazute de acte normative); acceptarea

responsabilitatii (are caracter benevol si tine de dorinta org de a veni cu un aport la dezvoltarea societatii). 23.Esenta si importanta deciziilor in management.tipuri de decizii Decizia este o alegere din mai multe variante dupa anumite criterii, a celei considerate optimala p/u atingerea scopurilor prestabilite. Tipuri de decizii:Organizatio nale (legate de mng dar afecteaza activitatea org, exdeschiderea filiale) si personale (de mng, vizeaza viata personala, ex propune post >); Strategice (3/5/7 ani, top mng, ex apare medicament) si tactice (1/2 ani, mng medii, rees stretegice); Programate (in situatii cunoscute cu algoritm) si neprogramate (situatii noi); Bazate pe intuitie (cunostinta, ratiune, experienta) si logica(se aplica criterii stiintifice) 24.Etapele procesului decisional

Etapele: Necesitatea luarii deciziei; Diagnoza si definirea problemei; Formularea restrictiilor si criteriilor; Identificarea si analiza variantelor posibile; Alegerea solutiei optime; Implementarea deciziei; Evaluarea rezultatelor. 25.Factorii ce influentiaza procesul decisional Factorii: Personalitatea managerului (rechin sau delfin); Mediul de luare a deciziei (in conditii de certitudine {se cunosc alternative}; in conditii de risc {nus alternative, este probabilitate}; in conditii de incertitudine {nus alternative si probabilitate}); Independenta deciziilor adoptate; Consecintele negative; Bariere informationale. 26.Modelarea in procesul decisional:etape si probleme.Tipuri si modele

Modelul o reprezentare specifica a unui system real sau a unei idei. Necesitatea modelarii: Complexitatea sistemelor reale; Imposibilitatea experimentarii; Necesitatea de a prognoza. Tipuri de modele: Fizic (reprezentarea marita sau micsorata a sistemului real); Analogic (nu are forma sistemului real dar poseda caracteristicile acestuia); Matematic (pentru caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri matematice). Probleme: dificultatea obtinerii info initiale, teama utilizatorilor, este costisitoare. Algoritm: formularea problemei; construirea; experimentul; utilizarea, perfectionarea. 27.Metode de luare a deciziei. Conditii de aplicare,avantaje,d ezavantaje.

Metoda Arborele Decizional: este o metoda grafica de reprezentare a procesului de luare a deciziei; se aplica atunci cind sunt relevate mai multe variante posibile asau cind este cunoscuta probabilitatea fiecarei variante. Metoda Brainstorming: are ca scop emiterea unui numar cit mai mare de idei privind solutionarea problemei. Reguli: determinarea cu precizie a problemei; loc corespunzator pentru sedinte; selectarea participantilor; admiterea oricarei idei; participanti odihniti; selectare idei de mng. Avantaje: cost redus si obtinerea usoara de idei. Dezavantaj este calitatea coordonatorului. Grupuri nominale. Fiecare membru prezinta in scris ideile sale referitoare la problema discutata. Fiecare membru prezinta idea grupului.Ideile sunt scrise pe table. Dupa ce toti membrii grupului au prezentat si au luat cunostinta cu

toate ideile,incepe discutia care poarta un character spontan si nestructurat. Fiecare membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate.Este adoptata decizia care a acumulat cele mai multe voturi. Metoda Delphi: pregatirea anchetei; completarea; prelucrarea datelor (50% din opinii trebuie sa coincida). Avantaje: Sunt atrasi cei mai buni specialist in domeniu; Se asigura o analiza detaliata a problemei. Dezavantaje: Necesita cheltuieli mari si timp si bani. 28.Esenta si importanta comunicarii in management.Direct ii si retele de comunicare.Forme de comunicare

Comunicarea schimb de informatii de 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind intelegerea corecta de catre destinatar a mesajului transmis. Directii ale comunicatiilor: ascendenta (rapoarte), descendenta (ordine), pe orizontala(acelas nivel), pe diagonala(nuvel diferit fara subordonare). Retele de comunicare: cerc(info ajunge de unde a pornit); lant(nu ajunge, este vertical/orizontala); y(decan drept la sef catedra mng, iar acesta prof); roata(o pers transmite info la mai multi fara a comunica intre ei); stea(se comunica ceva si toti discuta intre ei). Forme de comunicare: orala; verbala; nonverbala (prin modul de utilizare a spatiului; prin imbracaminte; prin limbajul corpului). Spatiul dintre interlocuitori: zona intima (15-50cm); zona personala (501.20cm); zona sociala 1.23.5cm); zona publica (>3.5cm).

29.Elementele si etapele procesului de comunicare Elementele: emitentul; mesajul; canalul de transmitere; destinatarul. Etapele de comunicare: formarea si generarea ideii; codificarea mesajului; alegerea canalului de transmitere; transmiterea propriu-zisa a mesajului receptionarea si decodificarea mesajului de catre destinatar, feedbackul 30.Bariere in procesul de comunicare si metode de perfectionare

Barierele: deosebiri in perceptive; problemele semantic; bariere non verbale; filtrarea informatiei; comunicarea inverse insuficienta; lipsa calitatilor de a asculta; supraincarcarea informational; structura organizaorica neeficienta. Metode de perfectionare: o apreciere si concretizarea ideii inainte de a o transforma in mesaj; atentia fata de evenimetele problem semantie; atentie la intonatie,gesture proza; atentie fata de sentimentele subalternilor; reglarea fluxurilor informationale; formarea unui system efficient de legaturi inverse. 31.Sedinta:tipuri,etape si regului in organizarea sedintei

Sedinta o metoda de comunicare pentru rezolvare unor sarcini prin reunirea temporara a unui grup coordonat de o persoana. Tipuri de sedinte: decizionale (dureaza mult, de aprobat); de informare (dureaza scurt); de armonizare (conflicte); de explorare (brainstorming); eterogene (ordine de zi). I.Pregatirea. Presupune desfasurarea unor actiuni de 7-14 zile anterioare; stabilirea scopului si a ordinii de zi alcatuite sint 1-4 probleme; formularea problemelor; stabilirea listei persoanelor; anuntarea din timp a datei si locului; organizarea sedintelor periodice la aceeasi ora si zi; desemnarea persoanelor responsabile de intocmire materialelor necesare informat II.De deschidere. Se deschide sedinta la ora comunicata; se informeaza clar scopul si ordinea de zi; se stabilestea durata maxima a

sedintei. III.de desfasurare coordonatorilorul dirijeaza discutiile; incurajeaza participarea activa; calmeaza spiritele IV.De incheiere. Coordinatorul formuleaza concluziile principale, in ce masura scopul sedintei a fost realizat; elementele cele mai importante sunt prezentate in scris participantilor. 32.Esenta si necesitatea planificarii.tipuri de planuri

Planificarea procesul de identificare a scopurilor precum si a resurselor si actiunilor intreprinse pentru realizarea acestor scopuri. Necesitatea elaborarii planurilor: argumentarea existentei organizatiei; clauza in actiune; baza p/u luarea deciziilor; elaborarea standartelor de activitate; sursa de motivare si antrenare. Plan deo singura data: orientat spre atingerea anumitor scopuri realizarea caruia necesita citiva ani; pot include citeva proiecte. Proiect: plan orientat pt atingerea unui scop concret cu proportii mai mici;pot fi parte component a unor programe. Plan permanent se bazeaza pe scopuri strategice; are limite pt luarea deciziilor; se refera la un anumit domaniu; se descrie succesiunea executarii sarcinilor. 33.Esenta si continutul planificarii strategice.Etapele planificarii strategice

Planificarea strategica process complex de stabilitate a misiunii, scopurilor si elaborare a strategiei. Planificarea strategica reprezinta un element determinant n supravietuirea unei afaceri. Caracteristici: Orizont de planificare scurt (doi ani sau mai putin); Sa ncurajeze participarea partilor spre a creste calitatea si a dezvolta creativitatea n planul rezultat; incepe cu identificarea misiunii afacerii. Etapele.1. Identificarea misiunii afacerii si declararea ei publica 2. Evidentierea punctelor tari si a punctelor slabe ale firmei: 3. Analiza amanuntita a segmentului de piata. 4. Analiza competitorilor; compara propriile puncte tari si slabe. 5. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt si reprezinta sarcini specifice, masurabile si controlabile. 6. Selectarea strategiilor

adecvate. 7. Implementarea planului strategic 8. Controlul rezultatelor pentru a detecta abaterile de la obiective. 34.Analiza mediului ambiant si rolul acesteia in planificarea strategic.Metoda SWOT Oportunitati: patrunderea pe noi; dezv liniei de productiei; integrarea verticala; accelerarea cresterii pietei; pozitie avantajoasa fata de firmele concurente. Pericole: aparitia concurentilor noi; incetenirea cresterii pietii; politica nefavorabila a guvernului; presiunea concurentilor; schimbari demografice. Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performanta al unei organizatii avnd ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a unui departament n relatie cu competitorii sai.

35.Cercetarea managerial-etapa importanta in cadrul planificarii strategice Domeniile cercetarii: marketing (strategia de produs;strategia de pret;cota de piata;strategia de promovare; eficacitatea reclamei); finante (raportul capitalului propriu; norma profitabilitatii; disponibilitatea creditelor; viteza de rotatie a capitalului); productie (tehnici de fabricare a produselor; gradul de uz a utilajului; sistemul de apovizionare si deposit); resurse umane(clasif si experienta personala; metode de selectare; metode de stimulare; satisfactia de munca); imaginea si cultura (traditiile de organizare; valorile organiz, impresia pe care o produce org). 36.Misiunea si scopurile organizatiei.Caract eristicile scopurile.Domeniil e de elaborare a scopurilor

Misiunea-este o enuntare a conceptiei privind evolutia si desfasuarea activitatilor firmei prin care aceasta se deosebeste de organizari similar. Misiunea permite sa inteleaga de ce exista organizatia. Scopul- este o finalitate spre realizarea careia este orientate activit organizatiei. Scopurile se realizeaza in baza misiunii. Caracteristicile scopului: concrete si masurabile; determinate in timp;ambitioase si reale; angajate in ordinea importantei lor; coordonate; acceptate; legatura cu remunerarea. Domeniile de elaborare: profit; piata; productivitate; resurse financiare; capacitati de productie; inivatii; resurse umane; responsabilitate sociala. 37.Structura organizatorica a firmei. Tipuri de structura.

Organizarea-procesul de repartizare a muncii intre personae grupuri precum si coodonarea actunilor lor. Structura organizatorica-un ansamblu de personae subdiviziuni orgnizatorice se relatii intre ele,astfel concepute si dimensionate incit sa asigure atingerea scopurilor organizatiei. Structuri mecaniciste se caracterizeaza prin aplicarea procedurilor si regulilor formale, centralizarea adoptarii deciziilor si ierarhie rigida. Organice se caract prin aplicarea moderata a regulilor, descentralizare deciziilor si flaxibilitatea puterilor. Matriceala utilizarea concomitenta a strfunctionale si divizionale, se formeaza echipe de proiect, se stabilesc scopuri, formeaza planuri si bugete.

38.Structuri mecaniciste. Principalele tipuri, caracteristici, avantaje si dezavantaje.

Structura liniara:este caracteristica firmelor mici.Aici nu exista specializare si se divide in 2 niveluri manager si executant. Avantaje: Este simpla si receptive la schimbari; Deciziile sunt luate in timp scurt; Motivarea si controlul neformal. Dezavantaje: Managerul trebuie sa posede cunostinte numeroase si variate ,experienta bogata; mng este orientat asupra activitatii curente. Structura functionaladivizarea organizatiei pe compartimente, ele avind sarcinile sale. Avantaje: Stimuleaza specializ profesionala; Utiliz eficienta a resurselor; Mng superior se concentreaza asupra strategiei; Abilitati inalte in solutionarea problemelor tehnice; Cresterea carierei in cadrul subdiviziunii. Dezavantaje: Bariere in coordonare; Legaturi reciproce slabe in subdiviziuni; Reactii intirziata la

schimbarile; receptivitate limitata. Structura liniar-functionalarprs imbinarea primelor 2 tipuri.Se mentine comportamentele functionale si totodata exectantii conducatorul nemijlocit. Structura divizionala-se formeaza structurii separate dupa un rezultat final. Avantaje: Flexibilitatea inalta ,reactie rapida la schimbari; Atentie majora fata de necesitatile consumatorilor; Repartizarea clara a responsabilitatii; Accent pe produsul concret. Dezavantaje: Cresc cheltuelie; Concurenta pt resursele corporative; Control redus asupra activitatilor subdiviziuni din partea mng. 39.Structura organica. Caracteristici, avantaje si dezavantaje.

Se caracteriza prin aplicarea moderata a regulilor si procedurilor formale,descentrali zare si participarea angajatilor in procesul decisional,flexibilit atea puterii. 40.Factorii ce influentiaza asupra alegerii structurii organizatorice Factorii: Marimea organizatiei; Strategia organizatiei; Dinamismul mediului extern; Amplasarea geograf organizatiei; Tehnologia ;Atitudinea personalului fata de organizatie. 41.Autoritatea:esenta si caracteristicile.Tipu rile relatiilor de auotoritate in organizatie.Principi ile delegarii

Autoritatea-drept limitat al managerului de a lua decizii,repartiza resurse in vederea atingerii scopurilor org. Caracteriticile: Este determinat de post; Este transmisa de de sus in jos conform ierarhiei vertical; Este acceptata de subaltern. Tipuri de Relatii: Liniare (managerii au dreptul formal de a dirija si controla actiunile subalternilor sai. Prin ele se asigura unitatea de actiune in organizatie,se stabilesc raporturi intre nivelurile ierarhice); Auxiliare (presupun dreptul de a consulta si formula recomandari). Delegarea este procesul de transmitere de catrea mng autoritatii angajatilor. Principiile delegarii: Delegarea integral a sarcinii; Echilibru intre autoritati si responsabilitati; Alegerea corecta a subalternului; Asigurarea cu instructiuni necesare; Legatura inversa; Aprecierea si reminerarea. 42.Teorii conceptual ale motivarii(teoriile lui Maslow,Alderfer,Mc Celland,Herzberg)

Motivarea este un ansamblu de forte interne si externe ce ii determina pe oameni spre diferite actiuni. Teoriile conceptuale se bazeaza pe identificarea necesitatilor care ii determina pe oameni sa actioneze intr-un anumit mod. Ierarhia necesitatii dupa Maslow: sub forma de piramida: Autorealizarea (se manifesta prin orientarea spre realizarea sarcinilor); Statutul social si stima (dorinta de a ocupa un loc in colectiv); Contacte umane si afiliere la grup (stabilirea relatiilor amicale); Securitate si siguranta (evitarea schimbarilor nedorite); Fiziologice (dorinta de a se alimenta regulat). Teoria ERG a lui Alderfer: Trei grupe de necesitati: Existent; Stabilire a relatiilor; Crestere. Teoria necesitatilor a lui McCelland: Trei grupe de necesitati: Realizare; Putere; Afiliere. Teoria motivatiei dupa F. Herzberg. El evidentiaza 2 necesitai: Factorii

igienici (politica firmei, plata regulata, securitatea, cond de munca) si Factorii motivationali (prima, salariu marit, avensare). 43.Teorii procesuale ale motivarii(teria asteptarilor ,echitatii,modelul Porter-Lawer)

TH procesuale descriu cum se comporta oamenii in dependenta de perceptia lor. Th. Asteptarilor: Nivelul motivatiei depinde de cum persoana apreciaza capacitatile sale. 3 tipuri de asteptari:1)eforturiexecutare (obtinerea rezultatelor de nivelul I); 2)executarerezultate (nivelul II); 3)valenta rezultatelor. Th echitatii (S. Adams): Se bazeaza pe faptul cum angajatii apreciaza obiectivitatea eveluarii de catre manageri a muncii lor in comparative cu altii lucratori. 6 reactii posibile ale individului:Persoan a ia decizia de a micsora eforturile; Va face o reapreciere a posibilitatilor sale; Individul poate schimba obiectul comparatiei; Omul face o incercare de a mari remunerarea; Poate incerca sa fie trnsferat in alta subdiviziune sau sa plece din organizatie. Modelul PorterLawer. Include elemente ale teoriei asteptarilor sit

echitatii: Eforturi depuse; Perceptie; Remunerare; Rezultate; Gradul de satisfactie. 44.Definirea,necesitatea si tipurile controlului.caracter isticile controlului Controlul este procesul de monitorizare a activitatilor organizatiei p/u asigurarea realizarii indicatorilor planificati sau corectarea devierea. Necesitatea controlului: Mentinerea performantei; Incertitudinea mediului ambient; Deficitul resurselor organiz; Evitarea situatiilor de criza, conflict si stress; Furnizarea de feedback; Efectuarea masurilor de corectare. Tipuri de control: Preventive (inaite ca materia prima sa fie fabricata); Curent (in timpul fabricarii); Final(cind produsul este fabricat). 45.Etapele procesului de control Etapa I Stabilirea standardelor Etapa II Compararea rezultatelor cu standarte

Etapa III Actiuni corective (revizuirea standartelor si echitatea abaterilor) 46.Influenta si puterea in management.Form ele principale Influentacomportamentul unui individ care genereza schimbari in comportamentul, relatiile , senzatiile altor personale. Putereaposibilitatea de a influenta comportamentul altora. Forme de putere: Bazata pe teama (legatura de dependenta subaltern/sef); Bazata pe stimulare (pol biscuit); Bazata pe cunostinte (perfectionarea cunostintelor); Bazata pe charisma (Hitler); Bazata pe traditii. Forme ale influentei: convingerea (argumente logice, rationale), participarea (atragerea subalternilor in procesul decizional). 47.Managerul si leaderul:asemanari si deosebiri

Managerul: Administrator; Indica; Se bazeaza pe sistem; Activeaza conform scopurilor; Utilizarea argumentului; Control; Profesionist; Stimat; Face corect lucrurile. Leader: Inspira, incurajeaza; Innovator; Activeaza conform scopurilor sale; Utilizeaza emotiile; Incredere; Entuziast; Adorat, admirat; Face lucruri corecte. 48.Esenta de leadershipului.Teor ii ale leadershipului

Leaderismul-capacitatea de a influentapersoane si grupuri p/u a-i determina sa-si orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizatinale. Leaderism formalprocesul de influenta de pe pozitia postului ocupat. Leaderism neformal-procesul de influenta princapacitati si aptitudini. Th de pe pozitia calitatilor personale-cei mai buni lideri poseda un set de calitati commune. 4 grupuri decalitati ale liderului efficient: Fiziologice (inaltime, greutate, exterior, starea sanatatii); Psihologice (redate prin caracterul omului); Intelectuale (capacitatea de a solutiona problemele si de a adopta decizii calitative); personale (calitati dobindite sau dezvoltate). Th behavioriste: Eficienta activitatii de coordonare e determinatani atit de calitatile manageriale cit de comportamentul fata de subalterni. Stil autoritar (este activ, nu permite la

subalterni sa fie activi, independenti, cere sa lucreze fara odihna, utilizeaza numai pedeapsa, este brutal, nu suporta critica). Stil democrat (deleaga drepturi, sustine independenta, tacticos, control eficient, conteaza parerea subalternilor). Stil liberal (nu utilizeaza pedeapsa, evita responsabilitatea, nu controleaza, reactie bolnaviciosa la critica). Th situationala:Aceast a incearca sa determine ce comportament si calitati personale corespund situatiilor. 49.Esenta si natura conflictului.Cauze ale aparitiei si tipuri de conflicte

Conflictul-lipsa intelegerii intre 2 sau mai multe perosane sau grupuri. Cauze: volumul limitat al resurselor; interdependenta sarcinilor; deosebiri individuale (in scopuri, opinii, comportament, character, experienta); comunicarea ineficiente. Tipuri de conflicte: dupa efectele asupra organizatiei (functional si disfuntional); dupa sfera de cuprindere (conflict intern; conflict interpersonal; intre persoana si grup; intre grupuri) 50.Consecintele al conflictelor.Metode de solutionare a conflictelor

Consecinte: problema e solutionata pe o cale acceptata de parti; lucratorii sunt multumiti de participarea lor la solutionarea problemelor; partile sunt predispose sa colaboreze; sunt intilnite dificultati in realizarea deciziilor; ca rezultat creste calitatea procesului decisional; insatisfactie; scade productivitatea muncii; creste fluctuaia personalului; grad redus de colaborare; deplasarea accentului de pe solutionarea problemelor pe lupta partilorimplicate in conflict. Metode de solutionare:explica rea cerintelor de executare a sarcinelor, stabilirea mecanismelor de coordonare; stabilirea scopurilor de comune; evitarea conflictelor prin compromis; colaborarea pt a intelege cauzele.