Sunteți pe pagina 1din 9

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT CU TITLUL CONTROLUL DE GESTIUNE PRIVIND PERFORMANA NTREPRINDERII

Domeniul de doctorat: CONTABILITATE Coordonator tiinific: Prof. univ. dr. DUMITRANA MIHAELA Doctorand: Lect. univ. GLVAN ELENA MARIANA

Bucureti 2009

CUPRINS
INTRODUCERE PARTEA I: STADIUL CUNOATERII: ABORDRI PRIVIND PERFORMANA NTREPRINDERII I CONTROLUL DE GESTIUNE CAPITOLUL 1. REPERE PRIVIND PERFORMANA NTREPRINDERII 1.1. Conceptul de performan: de la o accepiune general la conceptul de performa economic 1.1.1. Ce este performana? 1.1.2. Definirea performanei n termeni de eficien, eficacitate, efectivitate i economicitate 1.1.3. Performana economic i organizaional 1.1.4. Performana social o nou dimensiune a performanei ntreprinderii? 1.2. De la performana economic la performana global 1.2.1. De la responsabilitatea societal la performana societal 1.2.2. Abordarea global a performanei 1.3. Msurarea performanei 1.3.1. Caracteristicile indicatorilor de msurare a performanei 1.3.2. Msurarea performanei globale 1.3.3. Modele de msurare a performanei 1.4. Concluzii CAPITOLUL 2. CONTROLUL DE GESTIUNE: SCURT RETROSPECTIV 2.1. Concepte privind controlul unei organizaii 2.1.1. Accepiuni generice 2.1.2. Controlul organizaional: definiri i caracteristici 2.2. Evoluii n definirea conceptului de control de gestiune 2.2.1 Momente definitorii privind gestiune 2.2.2 Definiri privind controlul de gestiune apariia i evoluia conceptului de control de

2.3. Controlorul de gestiune: misiune, rol 2.3.1. Misiunile i rolul controlorului de gestiune 2.3.2. Funcia de controlor de gestiune i mrimea organizaiei

2.3.3. Calitile necesare unui controlor de gestiune 2.3.4. Evoluia mediului de aciune al controlorului de gestiune modific misiunile sale? 2.4. Concluzii PARTEA A II-A: DEZVOLTRI PRIVIND PERFORMANA NTREPRINDERII I CONTROLUL DE GESTIUNE CAPITOLUL 3. MSURAREA, PREZENTAREA I PILOTAREA PERFORMANEI PRIN CONTROLUL DE GESTIUNE 3.1. Performan i decizie 3.1.1. Cost i decizie. Influena modului de determinare a costului asupra procesului decizional 3.1.2. Metoda direct-costing 3.1.3. Costurile ascunse i performana ntreprinderii 3.1.4. Costurile standard i msurarea abaterilor 3.2. Performan i responsabilitate 3.2.1. Centrele de responsabilitate 3.2.2. Performana i cesiunea intern 3.3. Performana prin bugete 3.4. De la Metoda ABC spre un nou demers n procesul de bugetare 3.5. Concluzii CAPITOLUL 4. COSTURILE CALITII I PERFORMANA NTREPRINDERII. STUDIU EMPIRIC PRIVIND COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE NTREPRINDERILE PRESTATOARE DE SERVICII DIN ROMNIA 4.1. Performana prin calitate total 4.1.1. Managementul calitii totale 4.1.2. Costurile privind calitatea 4.1.3. Raportarea costurilor privind calitatea 4.2. Studiu empiric privind costurile referitoare la calitate n ntreprinderile prestatoare de servicii din Romnia 4.3. Concluzii N

CAPITOLUL

5.

RAPORTARE

RAPOARTE

PRIVIND

PERFORMANA

NTREPRINDERII 5.1. Performana prin tablourile de bord 5.1.1. Tabloul de bord clasic sau varianta francez 5.1.2. Balanced Scorecard sau metodologia anglo-saxon de construire a unui tablou de bord 5.2. Skandia Navigator 5.3.Concluzii CONTRIBUII PROPRII CONCLUZII FINALE BIBLIOGRAFIE INDEXUL TABELELOR INDEXUL FIGURILOR ANEXE LISTA ABREVIERILOR

CUVINTE CHEIE Control de gestiune, performan, indicatori financiari, indicatori non financiari, costuri, decizie, centre de responsabilitate, cesiune intern, Activity-Based Costing, bugete, Activity Based Budgeting, Beyond Budgeting, calitate, costuri privind calitatea, ntreprindere prestatoare de servicii, studiu empiric, tablou de bord, Balanced Scorecard, Skandia Navigator. SINTEZE ALE PRILOR PRINCIPALE ALE TEZEI DE DOCTORAT Prin prezenta tez de doctorat ne-am propus prezentarea i analiza evoluiei controlului de gestiune i a corelaiilor existente ntre performana ntreprinderii i controlul de gestiune prin analiza anumitor instrumente de gestiune. Teza de doctorat cu titlul Controlul de gestiune privind performana ntreprinderii cuprinde dou pri. Prima parte a lucrrii s-a axat pe prezentarea tandemului performan-control de gestiune. S-a evideniat necesitatea adaptrii instrumentelor controlului de gestiune la evoluia mediului caracterizat prin instabilitate, complexitate, evoluie rapid i implicit adaptarea la evoluia conceptului de performan pentru evaluarea i pilotajul acesteia.

n partea a doua a lucrrii ne-am orientat spre anumite instrumente de gestiune cu impact asupra performanei ntreprinderii, caracteristice att controlului de gestiune tradiional ct i modern. De asemenea, am prezentat rezultatele unui studiu empiric privind costurile referitoare la calitate n cadrul ntreprinderilor prestatoare de servicii din Romnia. n capitolul 1 am prezentat o sintez a conceptului de performan n general, insistnd asupra celui de performan a ntreprinderi. Am definit performana n termeni de eficien, eficacitate, efectivitate i economicitate, realiznd astfel trecerea spre performana economic, organizaional i social i n final societal/global. Pentru a defini performana societal, am prezentat abordarea american i respectiv european privind conceptul de responsabilitate societal. n luna mai 2006, Comisia European a lansat Aliana european pentru responsabilitate social a ntreprinderilor care are ca obiectiv ncurajarea generalizrii responsabilitii societale a ntreprinderii printre ntreprinderile europene, ncurajnd toate rile membre ale Uniunii Europene de a elabora o strategie naional de dezvoltare durabil. n ceea ce privete msurarea performanei, am prezentat avantajele i limitele indicatorilor financiari i nonfinanciari, precum i o caracterizare succint a diverselor modele de msurare a performanei specifice perioadei anilor 90 i nceputului de secol XXI. Gosselin (2006)1 a identificat patru faze n evoluia msurrii performanei (conform Lamani, 2006): Prima faz din 1900 pn n 1950: Msurarea performanei financiare. n perioada industrializrii, ntreprinderile apreciau performana prin cuplul costuri/beneficii, n special prin celebra RCI: randamentul capitalului investit; A doua faz 1950-1980: Controlul centrelor de responsabilitate Diversificarea, modificarea mrimii ntreprinderilor au condus la necesitatea controlului gestionarilor i gestiunilor acestora printr-un set de mrimi cu caracter financiar; A treia faz 1980-1990 Ameliorarea calitii . Perioada se caracterizeaz printr-o mare competitivitate i liberalizare a schimburilor, orientate ctre o gestiune strategic ce pune accent pe clientel i calitatea produselor i serviciilor; A patra faz a nceput la sfritul anilor 90 Gestiunea strategic a performanei, considerat era msurrilor financiare i non financiare n legtur cu strategia. Indicatorii folosii sunt financiari, de calitate precum i indicatori privind satisfacia clienilor, salariailor (competene i capital intelectual) i de inovare.
1

Gosselin M., Le contrle de gestion stratgique, Alpha Tech, 2006

Aceast etapizare reprezint punctul de plecare n cercetarea noastr, prezentnd n partea a doua a tezei diverse instrumente de gestiune ce se ncadreaz n cele patru etape menionate. Capitolul 2 prezint stadiul cunoaterii n domeniul controlul de gestiune. Iniial am realizat o prezentare a conceptului de control identificnd locul controlului de gestiune n cadrul controlului organizaional, ulterior realiznd o prezentare detaliat a conceptului de control de gestiune i a meseriei de controlor de gestiune recurgnd la o analiz temporal. Problematica resurselor a reprezentat punctul de plecare al cercetrilor n domeniul controlului de gestiune. ncercri privind definirea controlului de gestiune s-au realizat de-alungul timpului, ns prima definiie relevant a controlului de gestiune este cea prezentat de Anthony n 1965. Mutaiile care au avut loc n mediul economic i de gestiune au condus la delimitarea n timp a dou mari forme de control de gestiune: forma clasic (cunoscut n literatura de specialitate i ca un control de gestiune financiar sau tradiional) i forma modern sau control de gestiune strategic. Capitolul 3 al lucrrii este destinat prezentrii influenei diverselor instrumente de control de gestiune tradiional i modern asupra performanei ntreprinderii. Ne-am orientat spre costuri (costuri complete, pariale, costuri relevante, costuri acunse, costuri standard, costuri pe activiti), preuri de cesiune intern, centre de responsabilitate, bugete. Problematica performan responsabilitate a fost abordat prin prisma centrelor de responsabilitate i cesiunilor interne, neexcluznd influena abaterilor de la costurile standard. n ceea ce privete costul pe activiti, am prezentat dificultile demersului ABC (Activity Based Costing) pentru stabilirea acestui cost (stabilirea activitilor, inductorilor de cost), mbuntirile aduse metodei ABC prin Time-Driven ABC (TDABC) precum i legtura dintre ABC i sistemul de bugetare, evideniindu-se un nou demers n domeniul bugetar respectiv bugetarea pe activiti (ABB - Activity-Based Budgeting ). Raportat la bugete, au fost prezentate: rolul bugetelor la evalurea performanei, limitele acestora ce au contribuit la dezvoltarea unor modelele mai complexe pentru pilotajul performanei, ce au generat avansarea demersului de gestiune fr bugete. n cadrul acestui ultim demers, a fost prezentat rolul Balanced Scorecard; locul bugetului n cadrul noului control de gestiune.

Component a costurilor ascunse, costurile noncalitii au fost tratate n capitolul 4 al prezentei lucrri alturi de costurile de asigurare a calitii. n prezent se constat c societile de servicii au o pondere din ce n ce mai mare n economiile multor ri. Aceste 6

societi au cunoscut o dezvoltare deosebit i n Romnia. Globalizarea economic reprezint un factor important ce a permis clienilor posibilitatea de a se reorienta spre produse i servicii care le satisfac cel mai bine ateptrile. n timp, ateptrile clienilor vis-a-vis de produsele i serviciile oferite de ctre organizaii n general s-au schimbat. La nivel local i global s-a nregistrat o intensificare a concurenei, iar ntreprinderile, inclusiv cele de servicii, trebuie s ofere produse competitive, care s satisfac ateptrile clienilor. Punctul de plecare n studiul empiric este reprezentat de dou mari modele de clasificare a costurilor: modelul tradiional PAF (Prevention, Appraisal, Failure-prevenire, evaluare, defectare, conform Feigenbaum, 1956) i modelul Crosby (aceast clasificare, similar modelului tradiional, are la baz percepia lui Crosby, 1979 privind calitatea de conformitate cu cerinele). n capitolul V am prezentat dou sisteme evoluate de msurarea a performanelor, clasificate de Wegmann (2001) astfel: Balanced Scorecad ca instrument al controlului de gestiune strategic versiunea median; Skandia Navigator ca tablou de bord strategic al capitalului intelectual i instrument al controlului de gestiune strategic versiunea extins. Accentul a fost pus pe instrumentul Balanced Scorecard, prezentnd n cadrul lucrrii corelaiile dintre bugetele, ABC i Balanced Scorecard, iar n final, tendinele la sfrit de secol XX i nceput de secol XXI spre un tablou strategic integrat propus de Wegmann (1999, 2002) i care reprezint o combinare a modelului Balanced Scorecard elaborat de Kaplan i Norton cu modelul Skandia Navigator.

CURRICULUM VITAE
INFORMAII PERSONALE

Nume: GLVAN Prenume: ELENA MARIANA Data naterii: 26.09.1974 Locul naterii: Rm. Vlcea, Vlcea Adresa: str. Dumbrava Nou, nr.4, Bl.M79, Ap. 34, sector 5, Bucureti Telefon: 0722 70 46 44 Email: glavan_emariana@yahoo.com

EDUCAIE
2002 2009 Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia, Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune, studii doctorale, specializarea Contabilitate managerial

1998-1999 Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia, Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune, studii aprofundate, specializarea Audit i Management Contabil 1994 1998 Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia, Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune, specializarea Contabilitate i Informatic de Gestiune 1989-1993 Grup colar Economic, Administrativ i de Servicii Rm. Vlcea, Romnia, profil finane-contabilitate EXPERIEN 2005 prezent: Lector universitar la Catedra de Contabilitate, Audit i Control de Gestiune,
Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia

2003 2005: Asistent universitar la Catedra de Contabilitate, Audit i Control de Gestiune, Academia de Studii Economice, Bucureti, Romnia 2001 2003 : Asistent universitar la Facultatea de Management Contabil, Universitatea Spiru Haret, Bucureti, Romnia 1998 2001 : Preparator universitar la Facultatea de Management Contabil, Universitatea Spiru Haret, Bucureti, Romnia

PUBLICAII

I ALTE REZULTATE ALE ACTIVITII DIDACTICE I DE

CERCETARE TIINIFIC

Coautor la 12 cri n domeniul contabilitii i controlului de gestiune 8 articole publicate n calitate de prim autor i coautor 4 lucrri tiinifice prezentate la conferine naionale i internaionale Membru n 5 proiecte de cercetare finanate prin competiie
Alte materiale elaborate pentru cursuri i seminarii la disciplinele predate

Limbi strine cunoscute: englez i francez nivel mediu Cunotine de calculator: Word, Excel, Power Point