UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA FORMA DE INVATAMANT LA DISTANTA

DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL MANAGEMENTUL SCHIMB RII

I

ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU

Suport de curs pentru semestrul I 2009

INFORMATII GENERALE Date de contact ale titularului de curs: Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drd Birou: Departamentul de Administra ie Public , sala I/6, str. Traian Mo oiu, nr.71, Cluj-Napoca Telefon:0264/431341 Fax: 0264/431341 E-mail: tripon@apubb.ro Consulta ii: mar i, 1400-1600 Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Dezvoltare organizationala si managementul schimb rii Codul cursului: UA 3105, 6 credite Anul, Semestrul: III sem.I Tipul cursului: op ional Pagina web a cursului ± apubb.ro Tutori: Marius Dodu, asist.univ.drd Adresa e-mail tutori: mariusdodu@yahoo.com

RECOMAND RI: Pentru nel muriri legate de cerin ele cursului sau de con inutul acestuia sunte i rugat s contacta i într-o prim faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va r spunde în maxim 48 de ore la primire. Pentru întâlniri fa în fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabili i întâlnirea în prealabil, pentru a fi siguri c nu exist situa ii excep ionale (de ex. participarea la o conferin ) care s justifice anularea programului de consulta ii s pt mânal. CONDI ION RI I CUNO TIN E PREALABILE: Inscrierea la cursul ÄDezvoltare organiza ional administra ia public sunt necesare. DESCRIEREA CURSULUI Cursul de Dezvoltare organiza ional concepte (administra ie public
i managementul schimb rii î i propune s

i managementul schimb rii´ nu este condi ionat de alte

cursuri. Cu toate acestea, cuno tin ele dobândite în cadrul cursurilor de Teorii organiza ionale i Introducere în

prezinte principalele no iuni,

i teorii specifice acestui domeniu de activitate, subliniind specificitatea în domeniul public i serviciile publice aflate în subordinea acesteia) acolo unde aceasta exist /este relevant .

Pe lâng însu irea unor cuno tin e de baz de specialitate, cursul mai urm re te s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a în elege mecanismul rela iilor interpersonale/interumane la nivelul unei organiza ii în general i la nivelul unei institu ii din domeniul public în special, atât din perspectiv profesional cât i din perspectiv psiho-social care o va de ine la locul de munc . 2 i pentru a reac iona în mod adecvat i eficient în pozi ia pe

FORMATUL I TIPUL ACTIVIT

ILOR IMPLICATE DE CURS

Cursul se va desf ura sub forma a dou prelegeri care se vor ine în datele stabilite pentru activit i didactice de predare. De i prezen a nu este obligatorie, studen ii sunt sf tui i s participe deoarece astfel au posibilitatea de a cere informa ii suplimentare i de a interac iona în mod direct atât cu titularul de disciplin cât i cu tutorele. Prelegerile vor avea i un suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studen ilor dup întâlnire prin email de c tre secretariatul IDD. Studen ii au libertate total în privin a modului în care î i gestioneaz parcurgerea i însu irea conceptelor de baz cuprinse în suportul de curs. La finalul suportului de curs exist câteva întreb ri de autoevaluare care le vor permite studen ilor s aprecieze care este nivelul lor de preg tire raportat la cerin ele cursului. MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS Pentru o activitate optim în cadrul acestui curs ave i nevoie de: suportul de curs în format listat sau electronic acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint) adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezent rile powerpoint ale i tutorele prelegerilor i pentru a comunica cu titularul de disciplin POLITICA DE EVALUARE I NOTARE Nota pentru cursul prezent va fi ob inut în cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un examen tip test, care include întrebari-gril aplica materia înv i întreb ri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului de a t , de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepse te cu eliminarea din examen i convocarea comisiei de etic a facult ii care va decide sanc iunea potrivit . Plagiatul se pedepse te cu exmatricularea. Prin plagiat se va în elege preluarea din alte surse, inclusiv de pe internet, f r a cita, a unor por iuni sau a unor lucr ri în întregime, scrise de alte persoane. Dac nu sunte i sigur ce anume constituie plagiat sau nu ti i cum se realizeaz cit rile în mod corect v rug m s contacta i tutorele disciplinei.

3

Pentru orice alte solicit ri contacta i prin telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele.STUDEN I CU DIZABILIT I Pentru studen ii cu dizabilit i motorii vom face aranjamentele necesare în vederea desf ur rii întâlnirilor de predare. 4 . a consulta iilor i a examenului final într-o sal care s le fie u or accesibil . Studen ii cu alte tipuri de dizabilit i sunt ruga i s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modul în care cursul i activit ile de înv are predare pot fi structurate astfel încât s r spund nevoilor lor.

Definirea oganiza iei Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 2. Dezvoltarea organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare II.I. Unitatea 4. Unitatea 1. Modulul I. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional Obiective Ghid de studiu al modulului Bibliografie obligatorie si recomandat 1. Modulul II. Colectarea i analiza informa iilor i datelor Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 3. Diagnoza organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 2. Unitatea 2. Unitatea 2. Unitatea 3. No iuni de baz i concepte fundamentale Obiective Ghid de studiu al modulului Bibliografie obligatorie si recomandat 1. Interven iile în programele de management al schimb rii i de dezvoltare organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 4. Unitatea 3. Unitatea 1. Rezisten a la schimbare Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 5 . Teorii ale schimb rii organiza ionale Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 3.

1989. dep ind prejudecata conform c reia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organiza ie este întotdeauna negativ. New Brunswick. 5.). Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organiza ii care au relevan în problematica managementului schimb rii. T. 6. Kim. Ouinn. exerci ii de lucru în echip etc. 1994. 7. 2. Bibliografie: 1. 22.Wesley Publishing Company. . T. Editura All. Pe lâng însu irea unor cuno tin e de baz de specialitate. si. Carnall. Armenia i Miles.First Order.La sociologie des organisations. cu toate etapele i exigen ele impuse de literatura de specialitate. 3. Prentice Hall International Ltd. Armenia ± Managementul schimb rilor. analizarea unor studii de caz. 11. prin asumarea unui rol activ atunci când situa ia concret o cere (discu ii tematice. Second Order and Third Order Change and OD Interventions: A cognitive Approach. 4. Cameron. Obiective: Parcurgerea cursului îl va ajuta pe cursant s demonstreze dobândirea urm toarele cuno tin e i deprinderi: 1. acolo unde este cazul. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions). jr ± Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). 483-500. UK. Eugen. Sarcinile cursantului: . 4. Addison-Wesley Publishing Company. Ed. Michael ± Managementul schimb rii organiza ionale. Jean M. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organiza ional . E. 1993. New Free Press. Golembiewski. Amitai. Burdu . Warner ± Organization Development. 10. Bucure ti. Bartunek. 1998. French. Paris. 1999. concepte i teorii specifice acestui domeniu de activitate. Du Point. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare. New York. 2000. Burke. 1968.parcurgerea suportului de curs. A. Michael K . Etzioni. 1999. Transaction Publishers. The University of Alabama Press. Golembiewski. nr. cursul mai urm re te s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a în elege orice tip de organiza ie ca fiind un sistem cu anumite particularit i. Philippe . 1994.Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values. 2.participarea la modulul de curs intensiv. in The Journal of Applied Behavioural Science.The Active Society. 9. Edi ia a doua. Androniceanu. 3.DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMB RII Descrierea cursului: Cursul de managementul schimb rii î i propune s prezinte principalele no iuni. S. Moch. Bernoux.Managing Change in Organizations. 5. În elegerea principalelor obiective ale activit ii de management al schimb rii..Colin . Bucure ti. 6 . Robert ± Managing Diversity in Organizations. Addison. Prentice Hall. utilizând i bibliografia indicat spre completare i aprofundare. p. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de interven ie sau set de interven ii necesar unei organiza ii într-un anumit context dat. 1995. c ruia i se pot aplica o serie de schimb ri planificate care s conduc la o cre tere a eficien ei i eficacit ii pe anumite segmente de activitate sau în ansamblu. vol. Robert . Editura Economic . Wendell i Bell H. C pr rescu Gheorghi a. Cecil. New Jersey. 8. Tuscaloosa i London. Androniceanu. 4.

Innovation and Change in Organisations. Ed.Introducere in Problematica Schimbarii Organiza ionale în Administra ie Public . R. Explanations in cross-cultural psychology. 2000. Pop.. in Revista Transilvana de Studii Administrative. 17.. 14. 22. 18. King.12. Ioana . Miles River Press. 1996. Presses Universitaires de France.Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions în: J. Edgar F. M. . .: St. X X X ± Psihosociologia schimb rii. 1984. 19. Tripon. Bucure ti. Editura Polirom. 1991. Nigel si Anderson. 23. p. 1983. Wilbert E. editata de John D. 1963. Praeger. nr1 (2)/1999. Thomas G. Laz r . Adams. Vl sceanu. Paideia. Alain Claisse i Nicole Belloubet ± Frier. 1995. Paul: West Publishing Company. Robert. Dodu. Hofstede. Calin Ghioltan.Dic ionar de sociologie.B. Cummings. New York. Mihaela. Presa Universitara Clujeana 21. C. Cluj-Napoca. p. New Jersey. 20. Moore. C. Golembiewski. . Studia Universitatis Babes. 1996. 1998.Organization Development and Change. 1985 15.Social Change.. 69-84. 16. Hintea. editat de Gerard Tinsit.Sectorul non-profit (contexte. Routledge. C t lin i Vl sceanu. 13. editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol. Babel. Charles i Senge. G.C. Lisse Swets&Zeitlinger. 24. 7 . Prentice Hall Inc. Ed. Annis (Eds). Dziurawiec. 55. Accent. 1998. Bucure ti. Ghiol an. nr. Paris. Ciprian.High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development. Tripon. conducere). Kiefer.M. Ciprian. S. Ia i. Ciprian -Despre rezistenta la schimbare. Neil . Tripon. T.61. X X X . Ed.Introducere în problematica schimb rii sociale. Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work. Deregowski. 1-2. Huse.Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?). 1992. organizare. Zamfir.Bolyai. London.

teorii legate de cultura organiza ional ).Acest modul î i propune s introduc no iunile de baz caracteristice managementului schimb rii i s creeze un fundament teoretic la care se vor referi toate celelalte p r i ale prezentului material. inclusiv audierea prelegerilor i efectuarea i exerci iilor sau a testelor de evaluare. to i studen ii ar trebui s poat : s defineasc în mod corect. cu cuvintele lor. 6. 4.MODULUL I. Care este diferen a dintre ³resursa uman ´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU? C te dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organiza ia în care lucra i? Alege i 3 obiective i încerca i s le opera ionaliza i. Schema logic a modulului Dezvoltarea organiza ional =schimbare ( ir de schimb ri) func ie de caracteristicile organiza iei Chestionar de evaluare: 1. Care dintre cele trei modele de reform considera i c ar fi ideal pentru administra ia public ? Argumenta i r spunsul. colile de management. Scopul principal este ca studentul s în eleag i s poat folosi conceptele de ordin general care definesc managementul schimb rii ca i disciplin i îi circumscriu aria proprie de abordare. Obiective specifice: -definirea no iunilor de baz ale cursului de Dezvoltare organiza ional schimb rii definirea organiza iei definirea schimb rii organiza ionale i a teoriilor aferente. Care dintre cele trei modele de reform a activit ii DP în domeniul public crede i c se poate aplica în sistemul administrativ românesc de ast zi? Argumenta i r spunsul. 5. 3. 2. schimbare organiza ional dezvoltare organiza ional s poat identifica tipurile de schimbare i dezvoltare organiza ional s poat analiza un plan de schimbare organiza ional Cuno tin e care ar trebui reactualizate: Deoarece este vorba despre un prim modul este vorba despre cuno tin ele transmise în cadrul cursului de Teorii organiza ionale (spa iul organiza ional. stiluri de conducere. grupate pe coli definirea dezvolt rii organiza ionale i a raportului s u cu schimbarea organiza ional i managementul Deprinderi/competen e: dup - parcurgerea acestui modul. Care dintre domeniile organiza iei în care lucra i se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ? 8 . conceptele de organiza ie. NO IUNI DE BAZ I CONCEPTE FUNDAMENTALE Scop . s vede i cum a i putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiza ia în care lucra i.

Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect. No iuni cheie: organiza ie. ed. 1987. sistem deschis. Sunt introduse progresiv conceptele de organiza ie ca i sistem deschis. De ce este considerat organiza ia ca fiind un sistem deschis detip biologic? 2. Studentul trebuie s fie capabil s participe la cursurile intensive. New Jersey. Paradigma pe care o adopt m vis-à-vis de defini ia organiza iei este cea sistemic : organiza ia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie. care vi se par mai importante i argumenta i de ce v-a i oprit asupra lor? 5. cu principalele sale elemente componente i caracteristicile cele mai importante ale acestora care au relevan organiza ionale.. echi-finalitate. Chestionar de evaluare: 1. ulterior. energie i informa ie cu mediul) . are un moment clar i bine definit în timp al apari iei sale i. de o manier interactiv . evolueaz /involueaz . Aceste sarcini sunt îndeplinite i prin rezolvarea întreb rilor ce încheie fiecare unitate. UNITATEA 1. cu grani e relativ identificabile.Ghid de studiu ± Modulul introductiv are drept scop principal clarificarea cadrului teoretic care define te i descrie arealul de cuprindere al managementului schimb rii. DEFINIREA ORGANIZA IEI Obiective: Familiarizarea cursantului cu definirea organiza iei ca i sistem deschis. Mai precis. Ce tipuri de rela i exist între elementele componente ale unui sistem? 3. 9 . încercând doar s ofer o imagine de ansamblu asupra subiectului. organiza ia este ³o entitate social . Prantice Hall Inc. mai întâi. input. care func ioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i con tientizat de c tre membri s i´1. a doua. output. 1 Robbins. Care este diferen a dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ale unui sistem organiza ional? 4. s definim conceptul de organiza ie. schimbare i dezvoltare organiza ional . ceea ce înseamn c trebuie s î i însu easc atât bagajul teoretic cât i modalit ile de aplicare ale no iunilor i conceptelor parcurse în cadrul acestui modul. P.Organization Theory. Englewood Cliffs. con tient coordonat . feedback. este capabil de adapt ri la mediu). Care sunt cele 3 etape ale planific rii sistemelor deschise? pentru problema schimb rii/dezvolt rii Pentru a putea discuta problematica schimb rii la nivel organiza ional trebuie. de tip biologic (se ³na te´. 5. homeostazie dinamic . Stephen. No iunile de baz i conceptele fundamentale prezint atât puncte de vedere clasice cât i contemporane despre sensul i con inutul acestei discipline. p. Slecta i 3 dintre cele 10 defini ii ale organiza iei enun ate în aceast unitate a cursului.

Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este ³ o entitate unitar i delimitat fa i organiza ia compus din dou sau mai multe p r i interdependente. New Jersey. Mecanismul de transformare se refer la activit ile specifice ale organiza iei prin care input-ul este modificat i convertit în output. H.Organization Development. Conform defini iei sale. 3 2 10 . componente sau subsisteme de mediu prin grani e identificabile´3 . Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. In continuare vom încerca s prezent m pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz. ibidem.. Pentru a sintetiza diferitele defini ii ale acestei no iuni putem spune c termenul de ³sistem´ indic interdependen a. Wendell i Bell. 1999. Input-ul este reprezentat de energie. jr. Pranctice Hall. p.Cu alte cuvinte. un sistem este ³un set de elemente care se afl în rela ii de interac iune´ 2. (vezi figura 1) French. Cecil. 4 ibidem. Kahn si Hanna. interconectarea i inter-rela ionarea existent între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. materie sau informa ie i asigur subzisten a sistemului. 82. pentru a discuta despre organiza ie trebuie mai întâi s definim termenul de ³sistem´.

New Jersey. p. H. Evident. deci i scopurile sale. Pranctice Hall. 1999. Wendell i Bell.Surse de energie. în func ie de caracteristicile sale. de tipul de mediu i de interac iunile sitem-mediu) dar mediul va influen a oricând comportamentul sistemului. Inputuri Mecanisme de transformare Outputuri Utilizatori Interfa a intern a mecanismelor de feed-back Interne Interfa a extern a mecanismelor de feed-back Interne FIGURA 1. Grani ele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activit ilor au loc în interiorul lor i nu peste ele.. Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i func ioneaz . informa ii. output-urile organiza iei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de c tre mediu. Cu alte cuvinte. INTERAC IUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL S U5 Orice sistem este delimitat de grani e identificabile care reprezint interfa a dintre sistem i mediu. activitatea sistemului este majoritar intern iar rela iile sale cu mediul reprezint doar o frac iune din procesele i activit ile ce au loc în interiorul s u. exist un anumit grad de autonomie la nivelul fiec rui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem.Organization Development. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerin ele mediului. 83. Cecil. 5 French. 11 . De exemplu. jr. materiale.

12 . Orice sistem poate s ating aceea i pozi ie printr-o varietate de c i. de a se ³dezintegra´. New Jersey p.13. împotriva for elor interne sau externe care vor s îl modifice. racheta trebuie s se întoarc spre P mânt) informa ia este un feedback pozitiv. Ca urmare. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. ibidem. cu atât este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management. identice din acest punct de vedere . («) Feedback-ul pozitiv se refer la m sura în care scopurile i obiectivele sunt în concordan 7 cu nevoile mediului. adic asupra informa iei pe care sistemul o prime te de la mediu cu privire la activit ile sale. Sistemele sunt bombardate. pân i ³moartea´ organiza iilor poate fi explicat prin superior. Stephen. diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii. în cazul organiza iilor) In sfâr it. în acela i timp. este vorba de tendin a de conservare. 1987. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc ³entropie negativ ´6 i men in unitatea sistemului. Dac . Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s îl men in . la rata natalit ii. mereu. orice sistem dezvolt capacitatea de a ³coda´ informa ia util i de a o încorpora în mânt activit ile sale. dac o rachet ce c l tore te spre Lun se abate de la traiectorie corec ia aplicat este urmarea unui feedback negativ i are drept consecin a revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. La acest nivel al abord rii ne vom concentra asupra feedback-ului. scopul misiunii se schimb (de exemplu. De exemplu.Organization Theory. dac suntem o organiza ie de înv mortalit ii colare. Prentice Hall Inc. parte inutil . De exemplu. în acela i timp. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corec ie a devia iilor. Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimb rii organiza ionale. o ultim caracteristic : echi-finalitatea. sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv.i spori cantitatea de entropie. orice sistem are nevoie de informa ie pentru a supravie ui. a 6 7 Robbins. Rezisten a la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor. ne va interesa orice informa ie referitoare la contextul legislativ specific. diferen ierea explic parte din cre terea organiza iei i din tendin a spre birocratizare. îns . ignorând. ed. acest proces este numit diferen iere. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a devia iilor´ . pentru a ac iona cu succes. Englewood Cliffs. Orice organiza ie. Cu alte cuvinte. la bacalaureat. P. dac abord m o perspectiv managerial ). cu o cantitate foarte mare de informa ie. sistemele devin tot mai elaborate.Un alt aspect important al discu iei de fa este faptul c toate sistemele tendin a de a. de p strare a status quo-ului. a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). a doua. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. cu curgerea timpului. Ins . i nu ne vor interesa informa ii legate de politica extern sau de industria de armament« O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic . etc. Defini iile oferite de Hanna acestor no iuni spun c ³ feedback-ul negativ m soar propor ia în care output-ul este în concordan cu scopurile i obiectivele. Cu cât diferen ierea este mai mare.. informa ia inutil . specializate i complexe. parte din ea util pentru respectivul sistem.

Când aceste elemente au fost acceptate de c tre membri. birouri etc.inabilitatea de a crea entropie negativ . Organiza iile sunt coali ii de grupuri de putere ± Organiza iile sunt alc tuite din grupuri. cu alte cuvinte. pe care îl transform apoi în output. au un superior care are autoritate asupra lor. Organiza iile sunt sisteme fragmentare ± Organiza iile sunt alc tuite din unit i relativ independente care urm resc scopuri diferite sau chiar conflictuale. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i men inute de management. Organiza iile sunt unit i de procesare a informa iei ± Organiza iile interpreteaz mediul. ele devin bariere artificiale care le limiteaz 13 . aceste explica ii nu reprezint decât un cadru pentru o analiz mai profund îns ne ofer o în elegere suficient de corect a modului în care o organiza ie func ioneaz pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimb rii. în contextul acestei lucr ri putem s ne rezum m la faptul c orice organiza ie este un sistem deschis. printr-o structur ierarhic . Evident. Organiza iile sunt sisteme politice ± Organiza iile sunt compuse din grupuri care urm resc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organiza iei pentru a î i înt rii propriile pozi ii. In plus.Organiza iile sunt entit i create artificial. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Organiza iile sunt instrumente de dominare ± Organiza iile î i plaseaz membrii în ³cubicule´ care le constrâng libertatea de ac iune i de interac iune social . organiza iile depind de mediul lor pentru a supravie ui. coordoneaz activit ile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informa iei. Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai r spândite puncte de vedere în ceea ce prive te definirea organiza iilor: Organiza iile sunt entit i ra ionale ce urm resc atingerea unor anumite scopuri ± Organiza iile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organiza iei poate fi caracterizat ( i explicat) drept o încercare ra ional de a atinge aceste scopuri. Aceste grupuri î i folosesc puterea pentru a influen a distribu ia resurselor în interiorul organiza iei. Organiza iile sunt sisteme semnificante. Organiza iile sunt sisteme deschise ± Organiza iile sunt sisteme care sunt capabile de input. Organiza iile sunt închisori psihice ± Organiza iile î i constrâng membri prin elaborarea de fi e ale postului. prin împ r irea în departamente. Exist nenum rate defini ii acordate organiza iei (vezi tabelul 1) dar. capabil de adaptare la mediu. fiecare dintre acestea î i satisfac propriile interese. atât vertical cât i orizontal.

Organiza iile sunt contracte sociale ± Organiza iile sunt compuse dintr-un set de în elegeri nescrise prin care membri se angajeaz s îndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament în schimbul anumitor compensa ii. au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome. accentul c zând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât i pe corelarea sa cu cerin ele mediului. Premisa de baz este cea conform c reia toate organiza iile sunt alc tuite din dou sisteme interdependente. DIFERITE DEFINI II ALE ORGANIZA IEI8 Dup ce am analizat caracteristicile organiza iilor ca sisteme deschise i am trecut în revist diferitele defini ii ale organiza iei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cuno tin e în domeniul schimb rii organiza ionale. în continuare vom prezenta pe scurt dou dintre varia iile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD). 14 . actualmente. p. un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). a doua. cerin ele mediului i modul în care pot fi satisf cute de c tre organiza ie. informarea corect teoretice ale TSS. etc.Organization Theory. cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. oferirea de feedback fa de activitatea depus . majoritatea absolut a organiza iilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele 8 Robbins. P. Cu alte cuvinte. Englewood Cliffs. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organiza iilor care. i complet a angaja ilor. PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerin ele celorlalte organiza ii i ale clien ilor. pentru a optimiza cele dou sisteme. TABELUL 1. Este vorba despre o abordare teoretic ce încearc s analizeze metodic interfa a dintre organiza ie i mediu. fac parte din orice efort de DO. ed. autonomie sporit la locul de munc .. 1987. Drept urmare. Pentru a atinge un înalt nivel de performan i a satisfac ie a angaja ilor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii ¶50. preg tirea angaja ilor în mai multe domenii i abilit i. orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i în cel lalt. Prentice Hall Inc. 9. PSD î i are originile la sfâr itul anilor ¶60. Stephen. De cele mai multe ori se folose te (în interven iile concrete de DO) o combina ie între ele.posibilit ile de alegere. New Jersey. atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac organiza ia î i men ine actualul curs de dezvoltare) cât i idealiste (ce ar dori organiza ia s se întâmple) i (3) creionarea de planuri de ac iune care s asigure un viitor dezirabil organiza iei. In prezent. Evident. Evident. Fiind interdependente. (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor.

Identifica i câte o schimbare de priorit i care vi se pare mai important la nivel individual i la nivel organiza ional. jr. în timp i schimb rile care survin în procesele de ce cea de-a doua acoper un câmp mult mai larg. schimbare radical . schimbare transformativ . 2000. p. Care sunt principalele criterii de identificare a unei schimb ri organiza ionale de succes ? 2. conform modelului Burke-Lewin.2. New Jersey. vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi. Care este diferen a dintre schimb rile evolu ionare incrementale) i cele revolu ionare (transforma ionale/dramatice) ? 3. revolu ionar . schimbare transforma ional . i cei implica i într-o schimbare I. îns aceast afirma ie nu spune prea multe în privin a tipului de activit i care sunt supuse schimb rii. H. TEORII ALE SCHIMB RII ORGANIZA IONALE Obiective: În elegerea de c tre student a specificit ii schimb ri organiza ionale în compara ie cu alte tipuri de schimb ri i familiarizarea cu principalele tipuri de schimbare i teorii ale schimb rii organiza ionale. cu rolurile i valorile lor. 5.Organization Development.UNITATEA 2. mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. schimbare gradual . schimbare tranzac ional . schimbarea organiza ional este mai dificil de definit. re-înghe are.. schimbare.10 Pe lâng acestea. 15 . 6. schimbare emergent . Denumirea de schimbare organiza ional face evident faptul c este vorba de o schimbare în activit ile organiza ionale.cele de servire a clien ilor. Identifica i i descrie i cele 3 etape ale modelului lui Kurt Lewin. Care sunt cele 4 variabile organiza ionale ale modelului analitic al lui Harold Leavitt relevante în problematica schimb rii organiza ionale ? 4. ci. F când o compara ie între schimbarea opera ional i cea organiza ional . Salminen. cel mai u or mod de abordare nu este acela de a încerca s o definim. Cecil. schimbare incremental . Pentru a o în elege mai bine. Chestionar de evaluare: 1. inova ie.dezghe are. de produc ie i de logistic . schimbarea organiza ional acoper 9 10 French. No iuni cheie: schimbare organiza ional . anume toate procesele opera ionale. Face i o compara ie între factorii implica i într-o schimbare tranzac ional transformativ . DEFINI IA SCHIMB RII ORGANIZA IONALE Dac conceptul general de schimbare este doar Äo stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri´9. Wendell i Bell. 1999. Pranctice Hall. schimbare convergent .

deoarece Äpentru a formula con inutul unei strategii trebuie s i se controleze atât contextul în care are loc cât i procesul prin care are loc´14. Mi carea sugerat este una linear autori . 17 Nord i Tucker. Astfel. 15 ibidem. 18 Klein i Sora. o anumit diferen . ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica ac iunile de schimbare. 12 11 16 . dup anumi i afla în starea I la momentul I i în starea II la momentul II.munc (care pot fi în elese ca Äun set de sarcini de munc îndeplinite pentru a atinge un scop clar´11) i subsistemele acestora. Aceast defini ie î i are originea în concep iile lui Lewin (1947). schimbarea strategic devine o interac iune între ideile despre contextul. care i paradigmatic denumit Äschimbare de ordinul doi´ de c tre Levy i se îndep rteaz de analiza dinamic i Davenport i Short.Organization Development and Change. Inova ia poate fi definit ca o tehnologie. 1055. o defini ie influen at de schimb rile survenite în domeniul IT. schimbarea organiza ional poate fi u or comparat cu sau chiar considerat o inova ie. 1987. Edgar. G. este vizibil . care este Äprocesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inova ii de c tre anumi i membri ai unei organiza ii´18). Minnesota. Thomas i Huse. altfel spus folosirea unei inova ii este ea îns i o inova ie. tocmai din aceast cauz . 14 Pettigrew. domeniul pe care analizele schimb rii ar trebui s -l acopere devine extrem de îngust atotcuprinz toare care ar trebui aplicat schimb rii la modul ideal. adic a te i static i. 1992. apari ia schimb rii. ca schimbare organiza ional .. p. 1990. De i aceast defini ie este mai apropiat de defini ia schimb rii în general. schimbarea organiza ional poate fi definit 12 i ca Äo stare de tranzi ie între starea actual i o stare viitoare spre care tinde organiza ia´ . West Publishing Company. p. 1985. F. 16 Pettigrew et al. în principal. Mai departe. schimbarea radical (1986). Continuând ideea de compara ie prezentat mai sus. Cummings. pe lâng procesele men ionate mai sus. Indiferent de veridicitatea acestei idei (al i autori fac o distinc ie clar între inova ie i implementarea sa. care a formulat conceptul de mi care între dou 13 Äst ri´ discrete i oarecum imuabile. contextul în care se produce schimbarea organiza ional este la fel de important. nu se potrive te conceptului dinamic de schimbare organiza ional deoarece simplific extrem de mult un proces foarte complex. Din acest punct de vedere. schimbarea poate fi în eleas la fel de bine ca Äun proces continuu de preg tire a organiza iei pentru noul sistem i introducerea acestuia în a a fel încât s i se asigure succesul´19. un produs sau o practic Äfolosit pentru prima dat de membrii unei organiza ii. de i subtil .6.. procesul i con inutul schimb rii. indiferent de faptul c a fost deja folosit în alte organiza ii´17. ea se aplic în aceea i m sur schimb rii organiza ionale. iar analizele care nu au în vedere acest fapt i privesc orice schimbare organiza ional ca pe un fapt individual. 1992. Rosabeth Moss et al. 1985. Pe lâng aceste dou dimensiuni. Schimbarea organiza ional include. 13 Kanter. 1985.16 Un alt element important în defini ia schimb rii sunt cauzele care determin caracterizeaz . a treia edi ie. în elesul i substan a schimb rii15. 19 David i Olson. con inutul real al schimb rii care se produce în cadrul acestora. 1996. Nef când aceasta. nu analizeaz de fapt forma. îns .

care dep esc costurile cauzate de implementarea sa. 1999). în cel mai r u caz. de potrivire cu scopurile. a adar. dup cum afirm chiar Salminen. 17 . Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus. folosirea inova iei sau a schimb rii (inter anjabile în contextul dat) îmbun t e te performan a organiza iei. data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice. efectele schimb rii pot fi negative dac solu iile g site sunt proaste sau nepotrivite cu contextul. nu va reu i s îmbun t easc performan a organiza iei.21 Dup cum se vede mai sus. Este perceput ca un succes atât de membri interni cât i de cei externi ai organiza iei. iar implementarea schimb rii. în care implementarea duce la sc derea performan ei. (3) Implementarea nu are succes. cât i de eficacitatea implement rii acesteia. adic o potrivire mai bun între organiza ie i mediul în care evolueaz . 1996. Duce la rezultate economice i opera ionale pozitive într-o perioad de timp rezonabil . b. Ne putem imagina cu u urin cel mai r u caz. sau. care este evident c nu va putea fi constant . s promoveze o strategie de evolu ie a organiza iei. care se bazeaz cel mai mult pe con inut. c. Succesul unei schimb ri poate fi definit i ca gradul în care schimbarea respectiv îndepline te urm toarele criterii:20 II. ci dinamic . lipsa de interdependen între con inutul i procesul schimb rii. sau în cel în care solu iile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerin elor. dar performan a organiza iei nu este afectat în nici un fel. Nu dep e te data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit. se renun cu totul la schimbare. Îndepline te scopul pentru care a fost implementat . iar premiza schimb rii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean. d. 20 21 Salminen. În acest caz. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZA IONAL Schimbarea organiza ional poate fi clasificat în multe moduri. 2000. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea în func ie de trei dimensiuni majore: originea. (2) Implementare eficient . Putem a adar concluziona c succesul schimb rii organiza ionale depinde atât de calitatea solu iei g site. problema care poate ap rea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu fie definite corespunz tor. scopul final al schimb rii organiza ionale este succesul. chiar dac î i îndepline te sau chiar dep e te scopurile trasate. care poate avea trei urm ri: (1) Implementare eficient . ceea ce nu face decât s scoat în eviden . Schimbarea organiza ional trebuie. odat în plus.Dup cum se vede mai sus. îns . Adaptat din Klein i Sorra. i eficace de lucru. precum i o modalitate mai eficient a. Ne vom ocupa de aceste trei concepte în cele ce urmeaz . implementarea poate totu i avea succes dac solu iile sunt înlocuite sau îmbun t ite. rezultatul i procesul schimb rii.

1989. Rezultatul schimb rii. 23 i numele. este legat de defini iile prezentate mai sus. Nadler i Tushman. i schimb ri inten ionate sau deliberate. Astfel se poate vorbi de schimb ri neinten ionate.22 Bineîn eles c în via a real diferen a nu este atât de clar trasat . Cea mai comun modalitate de a clasifica schimb rile organiza ionale este în func ie de cât de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace. în schimb ri reactive (schimb ri ini iate ca r spuns la un eveniment sau o serie de evenimente) i schimb ri anticipatorii ( dup cum arat evenimente) . Gersick. O alt clasificare se poate face în func ie de modul în care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe.din mediul în care organiza ia func ioneaz sau la ini iativa acesteia din urm . 1991). Nadler i Tushman. ac iunile luate de organiza ie.Originea schimb rii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman. care se întâmpl pur i simplu. pe de cealalt parte. 1989. 1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organiza ie. 1988.. Conceptul Äschimb rii radicale´ i altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai jos. 18 . 1992. ini iate ca anticipare a unor 22 23 Kanter. Rosabeth Moss et al. chiar schimb rile inten ionate putând fi influen ate de un eveniment exterior organiza iei.

Mai jos vom prezenta un model de organiza ie i subsistemele sale care pot fi alterate a a încât s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele. 1986 y y y y cadrul (transforma ional ) Fiol i Lyles. 1984 Greiner. i control Schimbare comportamental . 1972durata de via organiza iei a y y y y y y putere. schimbare concurent în strategie. structur y organiza ionale y y y y cre tere stabil y pentru continuarea cre terii TABELUL 2. în interiorul structurii Schimbare cognitiv . 1988 y Schimbare gradual Schimbare revolu ionar Schimbare incremental Schimbare Diferen esen ial y y y y Sus ine structura de baz sau ordinea existent Distruge i înlocuie te structura i ordinea existente Continu . 19 .Clasificare Gersick.. 1986 y y Schimbare de gradul 1 Schimbare de gradul 2 Schimbare convergent Schimbare care schimb Înv are de nivel sc zut Înv are de nivel superior Evolu ionar (incremental ) Revolu ionar (dramatic ) Evolu ie Revolu ie y y Schimbare în regulile de baz ale sistemului Schimbare paradigmatic care schimb metaregulile (regulile Compatibil cu strctura organiza ional existent La nivelul sistemului. cu pu ine efecte asupra celorlalte. la scar mare (evolu ionar ) y transforman ional (revolu ionar ) Levy. ajusteaz regulile i normele generale Num r redus de schimb ri. nu to i autorii în eleg la fel diferen a esen ial între tipurile de schimbare.înv are organiza ional Miller & Friesen. câte una odat Num r mare de schimb ri extreme Folose te tipul dominant de management pentru a ob ine o Datorit unei probleme. DIFERITE TIPURI DE SCHIMB RI ORGANIZA IONALE Dup cum se vede în tabel. 1985. 1991 y y Dunphy i Stace. la scar mic Nu are continuitate. creeaz un stil nou de management regulilor) sistemului Tushman et al.

Un alt autor (Reger et al. Äcele dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimb rii´. 2000. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee.. 24 25 Salminen. al ii consider schimbarea evolu ionar exact opusul celei radicale26.analiz strategic . 1985. mai putem nota c . existen a unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare. în vreme ce unii autori fac distinc ie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) între schimbarea radical treilea tip de schimbare. 1988 i Pettigrew. stabilire strategic de posturi. p. 1994) sugereaz un al i cea gradual . îns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. deoarece. Acest tip de schimbare. 26 Dunphy i Stace. 1991. afirm el. 42. dând exemple clare de interven ii la fiecare nivel: (1) Macrointerven ie care afecteaz întreaga organiza ie. care arat necesitatea schimb rii. prezentat aici ca o curiozitate. Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor. Schimbarea tectonic este major între organiza iile existente i cele ideale. în ciuda existen ei multor modele. este interesant i folositor deoarece. 20 . Äschimbarea tectonic ´. m sura în care organiza ia este afectat de schimbare.Oamenii Nevoi Valori Abilit i Cuno tin e A tept ri Structura Organizare Fi a posturilor Mediu fizic Proiecte Sisteme informa ionale Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware Proceduri i practici M surare Recompense Promov ri Contabilitate Planificare Control Leadership Comunicare Luarea deciziei Evaluare ORGANIZA IA Sisteme de produc ie Tehnologie Metode Distribu ie Inventariere Cultura Valori comune Credin e comune Sim minte comune Premize de baz Procese Desfacere Cercetare Management Marketing FIGURA 2 ORGANIZA IA I SUBSISTEMELE SALE24 Revenind la conceptul de Äschimbare radical ´. pe lâng cea radical determinat de o diferen i cea gradual ca tipuri de evolu ie25. Gersick. în timp ce o schimbare la nivelul întregii organiza ii ar fi restructurarea sa complet . restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organiza iei. nu exist o distinc ie teoretic clar între tipurile Äclasice´ de schimbare. O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimb rii. dup o cum clasific Salminen (2000).

planificare sau pozi ionare strategic .strategii de formare de echipe intergrup. prima este impus în interiorul organiza iei iar a doua î i are originea în afara sa. O vom discuta în detaliu mai jos. reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii.schimbarea planificat si dou tipuri sunt distincte. schimbarea î i are originea în ini iativele acestora. 31 Burnes. Cecil. Schimbarea planificat se define te ca o schimbare proactiv pe care membri unei organiza ii o ini iaz implementeaz io deliberat pentru a anticipa sau a r spunde la schimb ri din mediu sau pentru a urm ri oportunit i noi. 1991. Unul din elementele principale ale schimb rii planificate este importan a conducerii. 1996. Procesul schimb rii se poate clasifica în func ie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimb rii. Macredie i Sandom.Organizational Development: Theory. 82. precum i a avea un concept clar al st rii viitoare care este urm rit prin schimbare. descrie ce anume determin secven a de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de entitatea în schimbare pe m sur ce procesul evolueaz . (4) Interven ie la nivelul personalului. 2000. Unitatea schimb rii poate fi o entitate singular . p. Andrew i Poole. Vol 20.27 Cea mai comun i practic clasificare a schimb rii organiza ionale în func ie de proces este cea în dou i schimbarea întâmpl toare sau emergent .28 Cele procese de schimbare fundamentale. 1996. programe de îmbun t ire continu . (3) Interven ie intergrup. 30 French. este ini iat din interiorul organiza iei pentru a r spunde unor nevoi care apar în mediul înconjur tor i afecteaz multe segmente ale unei organiza ii. 28 Burnes. restructurarea echipelor de munc reorganizarea procesului de munc . Peter. Jerry i Robertson.formarea unei unit i.Organization Development. New Jersey. 3.sau interac iunea dintre oameni sau rela ii în interiorul unei organiza ii. Farrel.31 Pe lâng ini ierea schimb rii. p. Pranctice Hall. Dup cum am mai spus.dezvoltarea personalului. conducerea se implic activ în planificarea i implementarea sa. 27 21 . 1995. 29 Porras. cea întâmpl toare este informal .30 O caracteristic f r de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu. dezvoltarea profesional . Procesul schimb rii este a treia dimensiune în func ie de care se poate clasifica schimbarea organiza ional i se refer la modalit ile i progresia evenimentelor în schimbarea organiza iei.29 Din ultima fraz este evident c scopul schimb rii planificate este acela de a anticipa evenimente i a c uta modalit i de îmbun t ire a situa iei. Van de Ven. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu. astfel încât întreg procesul este centralizat..un individ sau o organiza ie. recrutare a unei conduceri noi. i mai ales ale e aloanelor sale de vârf. 520..Explaining Development and Change in Organizations. 3. Practice and Research în Handbook of Industrial and Organizational Psychology. H. 1999. vol. Wendell i Bell. Modalitatea schimb rii. pe de cealalt parte.în timp ce schimbarea planificat este formal . jr.(2) Interven ie major care afecteaz o unitate de produc ie. Academy of Management Review. Marshall S. Davies-Black Publishing. 1999. nr. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organiza ional .

Cele mai recente studii continu aceast linie. pe m sur ce ace tia r spund la probleme i la oportunit i. schimbarea planificat se g se te la baza teoriei dominante a schimb rii organiza ionale. Schimbarea este impus din afar . Schimbarea se întâmpl din activitatea permanent a membrilor organiza iei. dup cum am mai ar tat. exist o implica ie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalit ile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite. este opusul schimb rii planificate. schimbarea întâmpl toare sau emergent . în timp. De i actualul nivel al cercet rii nu dovede te clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimb ri. iar angaja ii efectueaz implementarea. 2000. care se face incrementalprin mai multe schimb ri la nivel inferior care. implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg. Din acest punct de vedere. A adar. vor conduce la o transformare organiza ional major . Cel lalt tip de schimbare. 1990). subliniind importan a controlului i a planific rii procesului de schimbare pentru a se ob ine succes.planificarea schimb rii. îns nu are r spândirea i utilizarea acesteia. 2000. monitorizat printr-o supraveghere regulat ´32. conducerea creeaz viziunea de schimbare. 1990).Elementul pivotal al schimb rii planificate este sugerat de însu i denumirea sa. Procesul este secven ial. Salminen. 22 . schimbarea planificat are loc Äprintr-un proces sistematic de evenimente bine conduse. i pot fi implementate ca o concep ie final (Mintzberg.33 32 33 Farrel.

schimb rile organiza ionale sunt.Explaining Development and Change in Organizations. Marshall S. 520. În al doilea rând. Academy of Management Review.cit. 1995. 34 23 . III. în majoritatea lor. 20. inten ionate.Evolu ie Mai multe entit i Tez Varia ie Dialectic P strare Antitez Conflict Sintez Selec ie Popula ie numeric redus Mediu selectiv Competi ie Unitatea schimb rii Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict Ciclu de via Stagiul 4 Încheiere Teleologie Nemul umire Stagiul 1 Început Implementare C ut ri/ Interac iuni Stabilirea scopurilor Adoptare voluntar Construc ie social Consens O singur entitate Stagiul 3 Recolt Stagiul 2 Cre tere Program imanent Reglementare Adaptare Prescris Mod de schimbare Constructiv FIGURA 3.. p. op. schimb ri planificate. Andrew i Poole.3. nr. schimb rile organiza ionale sunt mai u or observabile. introduse de c tre management din diferite motive (care pot varia de la r spunsul la presiuni interne sau din partea mediului pân la schimb ri de ordin strategic destinate dezvolt rii organiza iei).. desf urându-se într-un spa iu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic decât schimb rile Van de Ven. TEORIILE DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE I ALE SCHIMB RII ÎN FUNC IE DE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34 Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare organiza ional . vol. TEORII ALE SCHIMB RII ORGANIZA IONALE În primul rând.

A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abord ri ale problematicii schimb rii organiza ionale: cele care sunt explica ii ale modului de implementare al unei schimb ri planificate i cele care sunt descrieri de proces.vezi fig. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimb ri dezirabile în celelalte variabile 35 Androniceanu.35 STRUCTURA SCOP TEHNOLOGIE ACTORII FIG. care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei în practic .Managementul schimb rilor. în primul rând. este interesat de modalit ile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea în organiza ia pe care o conduce. 4. Leavitt. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excep ie f când revolu iile. bineîn eles). LEAVITT ( 3. deci reprezint punctul de vedere al managementului care. Cu alte cuvinte. acesta (sau ace tia) pot fi identifica i cu relativ u urin . motivul care sus ine existen a i func ionarea acesteia. 1998. În continuare. La baza acestui model era strânsa interdependen existent între aceste variabile. actorii i tehnologia . Spa iul teoretic al schimb rii organiza ionale mai are câteva caracteristici. tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite în încercarea de a atinge scopurile organiza ionale iar scopul era considerat ³le raison d¶etre´ al organiza iei. apreciindu-se diferen a care exist între ele la moment de timp diferite . majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial. exemplu modalitatea cea mai folosit în OD (organizational development) pentru m surarea efectelor unei schimb ri: se m soar un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât i dup schimbare. Bucure ti. p. Armenia. 24 . evident. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi apar ine lui Harold J. Editura All. paradigma sistemic de ine suprema ia. adesea. Acest fapt are dou consecin e: 1.exact principiile de baz ale modelului sistemic. se m soar dou stadii diferite ale sistemului. care in de metalimbaj.datorit caracteristicilor amintite pân aici. Autorul american considera c organiza iile sunt sisteme multivariate cu cel pu in patru variabile importante: scopul.OD. în cazul schimb rilor organiza ionale. structura. Leavitt în elegea structurile de autoritate. De asemenea. O alt semnificativ este faptul c . schimb rile care au loc la nivel organiza ional se deruleaz . p.sociale. responsabilitate. Alt diferen diferen const in identificarea agentului schimb rii . 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. 198) Prin structur . 198-212. actorii erau reprezenta i de angaja ii organiza iei. comunicare i rela ii de munc . rezultând astfel patru tipuri de schimbare. varia ia reprezentând efectul interven iei. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare. voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare. modificarea uneia aducând cu sine modific ri ale celorlalte trei.

la orice moment de timp. Pentru a modifica acest lucru.încearc s analizeze teoretic schimbarea.cele care tind s men in status-quo-ul i cele care vor sa îl modifice. Schimbarea unei variabile poate duce la schimb ri neanticipate i nedorite în celelalte variabile Este evident influen a paradigmei sistemice. situa ia sistemului. Acesta considera schimbarea ca modificare a for elor care men in stabil comportamentul sistemului. p. Personalitatea sa ca întreg i concep ia despre sine 36 Archer. Re-înghe area: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în a. mic orarea for elor care men in comportamentul sistemului la nivelul s u actual. de atingerea unui alt nivel în acest plan. Lewin sugereaz c alterarea for elor de stabilitate. la fixarea elementelor nou introduse. procesul de schimbare are trei etape: 1. sistemul se afl într-o stare de ³echilibru cvasi-sta ionar´. modelul planific rii i cel ac iune/cercetare î i propun doar s formuleze metode de interven ie pe baza rafin rii acestui model teoretic. este func ie de interac iunea dintre dou seturi de for e . Ne-confirmarea sau lipsa confirm rii b. 25 . Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. favorabile men inerii status-quo-ului genereaz mai pu ina rezisten la schimbare decât înt rirea for elor pro-schimbare. În viziunea sa. Schimbare prin reconstruc ie cognitiv : Ajutor oferit clientului pentru a realiza. 2. Stadiul 1. 3. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente. Mai precis. cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de c tre Lewin sunt destul de largi i de difuze. trebuie s înt rim un set sau altul de for e. Dezghe ul: Crearea motiva iei i a disponibilit ii pentru schimbare a. al normelor. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ata area la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice. Re-înghe area. Acest pas se refer la reducerea. Oferirea de siguran psihologic Stadiul 2. C utarea în mediu pentru noi informa ii relevante Stadiul 3. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organiza iei. judeca. Când ambele seturi de for e sunt aproximativ egale. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informa ii care s arate existen a unor discrepan e între comportamentul dorit de c tre angaja i i cel curent. Schimbarea propriu-zis . valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor organiza ionale.ca i cel precedent. 19-20. politicilor i structurilor. Margaret. Cambridge University Press. sim i i reac iona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere ob inut prin a. Al doilea model analitic prezentat aici îi apar ine lui Kurt Lewin36. de aceea consider aceast strategie mai eficient . Dup cum se poate lesne observa. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimb ri organiza ionale dar modific i perspectiva: dac modelul de fa a . Dezghe ul. se poate realiza prin intermediul culturii organiza ionale. Identificarea cu un nou model sau mentor b.Being Human: The Problem of Agency. 2000.2. Este vorba de modificarea comportamentului organiza iei. dup cum arat tabelul 2.

Stabilirea unui set de rela ii legate de schimbare. la rândul ei. Termenul de ³sistem de rela ii semnificative´ se refer la oamenii importan i din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta. de implementare a schimb rii. Edgar. etc. Transformarea inten iilor în eforturi reale de schimbare. 26 . Cu alte cuvinte. In stadiul 2 subiectul schimb rii trece printr-un proces de reconstruc ie cognitiv . Diferen a cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organiza ional) i al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea. Cu alte cuvinte. De i modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se întâmpl într-o organiza ie care trece printr-un proces de schimbare. Addison-Wesley Publishing Company. New York: Harcourt and Brace. Stadiul de re-înghe are are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de valori i atitudini al persoanei. stabilirea scopurilor i inten iilor pentru planul de ac iune 5. De exemplu. Are nevoie de informa ii i dovezi care s arate c schimbarea în cauz este dezirabil st ri. Aceast faz corespunde stadiul dezghe ului în modelul lui Lewin 2. Apari ia i accentuarea nevoii de schimbare.93.ele exist i pentru o organiza ie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organiza iei (parteneri. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organiza ii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i con inut i complexitate) decât restructurarea cognitiv « O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt. 1987. persoana trebuie s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimb rii pentru a fi capabil s înlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi. Jeanne Watson i Bruce Westley 38. In aceast etap se stabile te rela ia dintre sistemul-client i un agent al schimb rii din afara organiza iei. ³Sistem de rela ii semnificative´. Diagnosticarea problemelor sistemului-client 4. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37 In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort. 3. 1958. organiza ii de tip normativ. stadiul 3 (re-înghe area) este aproape identic. clien i.b.). Watson i Westley ± Dynamics of Planned Change. Ins dac individul nu se simte confortabil p r sind vechiul comportament i încercând s ³ob in ´ unul nou schimbarea nu se va petrece. vol II. p. noile valori s fie internalizate de c tre membri organiza iei i s fie viabile în mediul s u social.Process Consultation. este vorba despre stabilizarea noii situa ii prin testarea sa. H. Noua situa ie organiza ional trebuie s fie ³primit ´ de c tre cultura organiza ional . Examinarea c ilor i scopurilor alternative. Autorii americani au extins modelul ini ial în trei stadii la unul în apte etape. Sistem de rela ii semnificative Tabelul 3. Lippit.4 i 5 corespund stadiului de implementare a schimb rii din modelul lui Lewin 37 38 i pozitiv . senza ie care. furnizori. încercând s vedem dac se potrive te individului i contextului s u social. Aceste eviden e cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceea i situa ie i prin con tientizarea costurilor/pericolelor vechii Schein. Etapele 3. Acestea sunt urm toarele: 1. genereaz sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe.

Larry -Patterns of Organization Change. In acela i timp. deci organiza ia este subiectul multor presiuni i provoc ri. de cele bazate pe delegarea puterii i autorit ii. Este evident c vorbim aici mai ales despre organiza iile i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal. cel pu in în contextul primei interven ii de acest gen. Aceast abordare este cea mai r spândit ini iaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimb ri semnificative. în situa ii în care organiza ia nu poate face fa . i. editat de Walter Natemeyer. Prin Äînlocuire´. cu alte cuvinte. b. centrat pe sarcin . In mijlocul continuumului se afl pozi iile care sus in împ rt irea puterii. Greiner. Vom încerca s descriem pe scurt elementele de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Cele dintâi consider schimbarea organiza ional drept un proces lent. Greiner consider c toate abord rile majore ale schimb rii se pot înscrie în ceea ce el nume te un ³continuum al puterii´. Abord rile unilaterale. când organiza ia nu a înv at înc s î i rezolve singur problemele39 (sau în cazuri speciale. Exist trei forme principale ale acestei abord ri: a. se bazeaz Principiul s u de baz este: oamenii sunt ra ionali i directivele autoritare îi motiveaz cel mai bine. Dup cum se poate observa. Acest agent al schimb rii origineaz procesul. schimb rile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ. La rândul s u. implicare i inventivitate. problemelor sale interne). este vorba despre un model care descrie structura activit ii de consultan are o importan DO. poten at de timp i de for ele mediului. Stabilirea unei rela ii finale sau. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane. O alt teorie a schimb rii organiza ionale este cea creat de Larry Greiner 40 . Moore Publishing Company. îl supervizeaz i îl implementeaz datorit faptului c postul/pozi ia sa îi i se refer la emiterea unui ordin scris care are un singur sens (de sus în asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Abordarea de fa jos). dup cum am ar tat în capitolul ³Dezvoltarea organiza ional ´. Autorul american porne te de la diferen a existent între teoriile evolu ioniste i cele de tip revolu ionist (revolutionary theories). din diverse motive. tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identifica i anumi i Acesta fiind scopul ultim al DO. cele revolu ioniste. i aceast abordare porne te de sus în jos i este dirijat de o figur autoritar . Cel de-al doilea tip de teorii. Generalizarea i stabilizarea schimb rii. o dimensiune ce este m rginit la un cap t de abord rile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral principale ale acestei dimensiuni. alc tuit din ajust ri minore ale dimensiunilor sistemului. 336-348. Pornind de la aceast observa ie. Prin Ädecret´. Ca urmare. p. Aceast etap corespunde stadiului re-înghe rii din modelul lui Lewin 7. Principiul de baz : problemele organiza iei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasa i. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c în orice interven ie de dezvoltare organiza ional agentul extern (sau consultantul) deosebit . în Classics of Organizational Behavior. accentul c zând pe previziune. 1978. pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid. la cel lalt.6. In anii ¶70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente pozi iile liderilor fa de problematica schimb rii organiza ionale. 40 39 27 . Interven ia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv . încheierea rela iei client-consultant. a pozi iei sale în ierarhia organiza iei.

b. de i autoritatea este înc prezent se folosesc i metode interactive i de împ r ire a puterii. b.indivizi pentru înlocuire. Cunoa te dou forme majore: a. se poate observa o diferen notabil între cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Definirea i solu ionarea problemelor sunt f cute în cadrul unei discu ii de grup. î i folose te statutul pentru a descrie un caz. sa prezinte propriul s u model de Äschimbare de succes´ (vezi figura 5 ). prin aceste studii de caz. în final. ³profesorul´. aflate la cealalt extrem a continuumului puterii. Greiner identific 8 elemente ele schimb rilor de succes: 28 . Autorul american porne te de la faptul c . dou elemente care îi guverneaz . Prin Ästructur ´. Pe baza acestor metode. î i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problemsolving skills) ceea ce îi ajut în procesul de schimbare al organiza iei. Nu exist pozi ii de autoritate în cadrul acestor exerci ii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise. Principiul de baz : indivizii ac ioneaz determina i de structur de sarcin a i tehnologie. în analiza cazurilor de schimbare. O figur autoritar . p streaz formalismul i preocuparea fa abord rii anterioare. încurajând grupul s ajung la solu ii proprii. se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordona ilor. Scopul este sporirea sensibilit ii indivizilor fat auto-analiz de procesele sociale de grup. Abord rile bazate pe împ r irea puterii. mai ales la nivel de top-management. dac vrem s schimb m o organiza ie îi modific m structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Aceste abord ri. Aceast metod se centreaz pe dobândirea de cuno tin e i abilit i mai mult decât pe solu ionarea problemelor. Abord rile bazate pe delegarea puterii. c. Aceast metod este folosit tot mai des în cadrul organiza iilor. Problema major a acestei abord ri este faptul c nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic i pentru dimensiunea uman a organiza iei. Exist dou forme majore ale acestei abord ri: a. Problemele sunt definite unilateral de c tre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt l sate s î i dezvolte propriile solu ii alternative. Principiul de baz : expunerea la situa ii nestructurate va elibera energiile emo ionale necon tientizate din individ ceea ce va duce la i la schimb ri comportamentale. Aceste abord ri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c . Principiul de baz : indivizii. Prin decizia de grup. Cu toate acestea. Principiul de baz : indivizii se implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz i. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Astfel. Cu alte cuvinte. Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organiza ional pentru ca. motiva ia este afectat de cantitatea de informa ii pe care o are individul. Principiul de baz : indivizii se implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz . Rezultatul este împ r irea puterii între efi i subalterni de i exist o diviziune a muncii între cei care definesc problema i cei care o solu ioneaz . în plus. Prin discutarea cazurilor. Prin rezolvarea problemelor în grup.

Greiner propune propriul model de schimbare de succes. Pe baza acestor elemente. Diagnoz i recunoa terea problemelor 4. 8. Presiune asupra conducerii 2. Nivelul de performan sunt sc zute. înainte ca acestea s devin prea mari. Nu se folose te participarea. In organiza ie î i face apari ia o persoan nou . Toate aceste schimb ri pornesc din diferite puncte ele organiza iei. Managementul principal î i asum un rol direct în conducerea acestei reexamin ri. In continuare. pe m sur ce suportul managementului cre te. se tinde c tre abordarea unilateral (descris mai sus). f r o concentrare a presiunilor interne i externe. 7. proces ce re loc pe câteva nivele diferite ale sistemului. Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed în ordinea exact prezentat în figura de mai jos i care sunt. 3. toate. Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimb rilor de succes astfel încât nu le vom mai detalia. Procesul de schimbare spore te cu fiecare succes i. este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste Äe ecuri´: 1. Experimentare i testarea solu iilor i moralul 29 . Acest viitor agent al schimb rii intr în organiza ie fie pe un post important de conducere fie ca i consultant al managementului.1. In principal. Inova ie i g sirea de noi solu ii 5. Greiner prezint caracteristicile schimb rilor care nu sunt considerate a fi de succes. Exist Äg uri´ mari în secven ialitatea pa ilor procesului de schimbare. absolut necesare succesului procesului de schimbare. Solu iile i deciziile sunt testate pe scal mic înainte de a se face efortul aplic rii lor pentru toate organiza ia. 5. este absorbit permananent în modul de viat al organiza iei. Agentul schimb rii ini iaz idei noi. Agentul schimb rii demareaz un proces de discutare a problemelor organiza iei. 2. metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal mic . 2. detaliat în figura 5 . cunoscut pentru abilit ile sale de a introduce îmbun t iri. atât intern cât i extern . Interven ie i reorientare 3. nu se trece prin toate fazele i nu în ordinea cerut 3. Cele 6 stadii sunt: 1. Exist o considerabil presiune asupra organiza iei (mai ales asupra top-managementului). Primul act al acestei persoane este s încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a problemelor curente ale organiza iei 4. cu mult înainte de apari ia schimb rii. accentul c zând pe dezvoltarea cooper rii în cadrul încerc rii de solu ionare a problemelor. 6.

6. p. 1978. ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Classics of Organizational Behavior. în Walter E. Cu toate c literatura de specialitate îl consider drept unul dintre cele mai complete modele. dac echipa managerial recunoa te problema i este dispus s ac ioneze. atunci prezen a unui asemenea factor este într-adev r indispensabil . F A II. F A IV.Patterns of Organization Change. vorbim de un ³dac ´ foarte mare). Larry E. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. Poate c mai potrivit ar fi s spunem ³agent al schimb rii cu idei noi´ în loc de ³outsider´. F A V. Moore Publishing. Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou aspecte importante: intervalul de timp în care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. Astfel. F A VI. Fixarea noii situa ii prin ob inerea de rezultate pozitive STIMUL ASUPRA ST RUCT URII DE PUTERE I. Natemeyer (ed. rezultatul este acela i (bineîn eles. F A III. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organiza ia s ob in maximum de beneficii i trebuie s fie Greiner. ANGAJARE PENTRU AC IUNI NOI ÎNT RIRE REZULTATE DATORIT REZULTATELOR POZITIVE ACCEPTAREA NOILOR PRACTICI TESTAREA SOLU IILOR PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII REAC IA STRUCTURII DE PUTERE DECIZIE DE A AC IONA INTERVEN IE LA VÂRF REORIENTARE SPRE PROBLEMELE INTERNE PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII RECUNOA TEREA PROBLEMELOR SPECIFICE G SIREA DE NOI SOLU II F A FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMB RI ORGANIZA IONALE DE SUCCES41 Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic.. nu întotdeauna este necesar interven ia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes. exist câteva elemente discutabile. Dac adopt m aceast exprimare. 342. 41 30 .).

1999. un rol mai mult orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost inten ia autorului). Pentru c am ajuns din nou la ³outsider´. o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este înso it de presiune intern . administra ia public din România trece printr-un proces accentuat de schimbare. 76. Intr-un sistem social aflat în tranzi ie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau pu in altfel. p. radicale sau discontinue. Dar nu avem cuno tin ca vreuna dintre organiza iile de AP din ara noastr s fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident. French. natura sa fundamental r mâne aceea i. poate ap rea. Ca atare. adaptativ . mai exist o problem în acest domeniu: în multe societ i activitatea de consultan nu este prea dezvoltat . Primul termen este definit ca reprezentând percep iile i atitudinile despre i fat de organiza ie a membrilor s i: este un loc de munc bun sau nu. de o manier revolu ionare. In cel de-al doilea caz. putem constata c modelul lui Greiner se potrive te mai ales societ ilor cu mediu stabil. pe cele de 42 43 Vezi capitolul despre schimbarea social . Wendell i Bell. natura sa fundamental este esen ial . de unde g sim un specialist în problemele schimb rii organiza ionale? Mai nu are ales. se modific doar anumite tr s turi ale organiza iei care nu o afecteaz de manier esen ial sau semnificativ . activitatea de consultan tradi ie în multe sisteme sociale i multe organiza ii. Burke i Litwin le numesc schimb ri ³tranzac ionale´ i schimb ri ³transformative´. New Jersey. bineîn eles f r s afect m scopurile sau calitatea procesului. jr. totu i. de unde g sim un astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult. De exemplu. DO interesat de ambele tipuri de schimbare.cât mai ³ieftin ´ (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm ). H. a valorilor asumate i. Premisa modelului Burke-Litwin este urm toarea: interven iile de DO asupra structurii. ne referim la organiza iile i institu iile administra iei publice locale i nu la cele centrale). de multe ori. Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. modelul lui Greiner are. practicilor i stilurilor 43 . cel al ³second order changes´. Aceste percep ii sunt relativ u or de modificat pentru c sunt construite pe reac iile angaja ilor fa de practicile manageriale i organiza ionale curente. Pranctice Hall. etc. din punctul nostru de vedere. nu consider aceast op iune drept o solu ie acceptabil . cel pu in în societ ile aflate în tranzi ie. identitatea organiza iei. literalmente peste noapte. Cultura organiza ional poate fi definit ca suma principiilor de baz . accentul c zând. O alt distinc ie important operat de c tre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organiza ional . evolutiv . Cecil. Pentru ³first order changes´ identitatea organiza iei r mâne neschimbat 42 . necon tientizate. In continuarea afirma iilor de mai sus. 31 . mediul legislativ se schimb . practicile administrative i manageriale se modific . Conform French i Bell aceste schimb ri pot fi descrise ca transformative. chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant. Acest model se bazeaz pe o distinc ie foarte important în domeniul schimb rii organiza ionale i anume cea dintre schimb rile de ordinul întâi (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzac ional . Nu este timp s aduci un agent al schimb rii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.Organization Development. este un mediu prietenos sau ostil. incremental sau continu schimbat ordinul doi. este dificil de modificat. De exemplu. aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune). Atunci. In concluzie. etc..

Managerii care adopt stilul transformativ de conducere sunt cei care ³î i inspir subordona ii s treac peste propriile lor interese în numele binelui organiza iei i care sunt capabili s exercite o influen a profund i extraordinar asupra celor afla i în subordinea lor´45. transform sistemul motiva ional i performan ele individuale i organiza ionale. jr. Pentru a asigura succesul acestui proces este nevoie de o conducere de tip tranzac ional. p.de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la ³first order change´. 1999.. In primul rând. Figura 6 prezint factorii implica i în schimb rile de tip tranzac ional. trebuie s schimb m misiunea organiza iei. 131. Warner.Organization Development. ed. Modelul face i distinc ia dintre stilurile de conducere tranzac ionale i cele transformative. Schimbarea structurii. a strategiei i culturii organiza ionale conduce la ³second order changes´. H. 1994. ibidem. Practici manageriale Structur Sisteme (politici i proceduri) Climat de munc Motiva ia Cerin ele sarcinii i abilit i individuale Performan individual i organiza ional Nevoi i valori individuale FIGURA 6.77. p. 45 32 . Pranctice Hall. Cecil. W. Interven iile (de succes«) în aceste domenii creeaz o schimbare 44 French. New Jersey. Addison-Wesley Publishing Company. FACTORII IMPLICA I IN SCHIMB RILE TRANZAC IONALE46 Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru ³second order changes´.Organization Development. interven iile asupra misiunii organiza iei.a doua. la rândul s u. p. strategia i cultura sa.77. a practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimb ri în climatul organiza iei ceea ce. Liderii care adopt primul stil sunt liderii care ³î i ghideaz sau motiveaz subordona ii în direc ia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerin elor sarcinilor ce trebuie îndeplinite´44. Liderii de acest gen pot s î i motiveze angaja ii de o asemenea manier încât ace tia pot atinge cote neobi nuite de performan . Este evident c tipul de conducere tranzac ional este folosit pentru schimb rile de ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele de ordinul doi. 46 Burke. Wendell i Bell.

dup cum arat figura 8. Utilitatea acestui model provine. 130. cu efecte diferite asupra organiza iei. dup ce problema (sau problemele) au fost identificate. Astfel.fundamental a sistemului organiza ional i modific ri permanente ale culturii organiza ionale. din faptul c identific dou tipuri diferite de schimbare organiza ional . p. Mediul extern Leadership Misiunea i strategia Cultura organiza ional Performan a individual i organiza ional Fig.a doua. ed. acest model ne spune i asupra c ror dimensiuni organiza ionale trebuie s ac ion m pentru a ob ine tipul de schimbare dorit. mai întâi. 47 Burke. în func ie de datele problemei i de rezultatele dorite.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICA I ÎN SCHIMB RILE DE ORDIN DOI47 Dac unim figura 6 cu figura 7 ob inem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin. lucru destul de rar întâlnit în cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu. Warner. 33 . aceste schimb ri afecteaz performan a individual i organiza ional . 1994. In al doilea rând. Addison-Wesley Publishing Company. Ca i în cazul precedent. W.Organization Development. agentul schimb rii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc .

48 ibidem. scopul este alterarea comportamentului individual prin schimbarea modului de func ionare i a structurii mediului de munc . Cu alte cuvinte. factorii sociali. 34 . MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMAN EI ORGANIZATIONALE 48 Modelul prezentat în continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimb rii. fapt care se petrece. Acest din urm fapt se petrece prin interven ii asupra a patru factori: aranjamentele organiza ionale. mediul fizic i tehnologia (vezi figura 9). datorit transform rii mediului de munc prin interven ii DO.Mediul extern Misiune i strategie Leadership Cultur organiza ional Practici manageriale Sisteme (politici i proceduri) Climat de munc Structur Cerin ele sarcinii i abilit i individuale Motiva ia Nevoi i valori individuale Feedback Performan individual i organiza ional Feedback FIGURA 8. la rândul s u. Porras i Robertson consider c schimbarea organiza ional apare atunci când indivizii î i modific comportamentul.

Atribute individuale 1.729. Cultura 2. p. Proceduri tehnice 7. Configura ia spa iului 2.. Structura procesului de munc 5. Strategii 3. 35 . Structur 4. Design interior 4.Mediul Viziunea Mediul fizic Aranjamente organiza ionale Tehnologia Factori sociali 1. Expertiza tehnic 6. 1991. Sistem de recompense 7.Organizational Development: Theory. Davies-Black Publishing. Politici i proceduri administrative 5. Proprietate 1. Arhitectura 1. Echipamente 2. Scopuri 2. Analiza postului 4. Ambian a fizic 3. Re ele i structuri informale 5. vol. Sisteme tehnice FIGURA 9. Practice and Research. 3. din Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Procese de interac iune 4. Sisteme administrative 6. Tehnologii informa ionale 3. Peter J. FACTORII MEDIULUI DE MUNCA49 49 Porras. Jerry i Robertson. Stil de management 3.

Cele care pun accentul pe cultur . ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ceea ce influen eaz performan a la locul de munc a indivizilor i. i nivelul general al performan ei organiza iei. FIGURA 10. MEDIU ORGANIZA IONAL BAZAT PE SCHIMBARE50 Mai mult decât modelul precedent. prin ace tia. cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concrete ale i posibilele consecin e ale organiza iei care se pot constitui în inte ale schimb rii sau interven iilor DO i sugereaz 50 ibidem. De exemplu. structura static i dinamic a organiza iei).Mediul Viziunea Mediul de munc Mediul de munc Mediul fizic Aranjamente organiza ionale Factori sociali Tehnologia Organiza ia Organiza ia Membri Membri Factori cognitivi individuali Comportament la locul de munc Performan a organiza ional Dezvoltarea individual Organiza ia Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimb rii organiza ionale. etc. stil de management i procese de interac iune vor afecta factorii sociali. 36 . transform rile axate pe scopuri. punând accentul pe interven ii la nivelul mediului de munc . Premisa de baz este c factorii ce alc tuiesc mediul de munc influen eaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organiza iei (ace tia înva ce se a teapt de la ei. strategii i recompense vor afecta aranjamentele organiza ionale (cu alte cuvinte.

p. dar greu de dezvoltat i care persist De la Stabilirea unei rutine Decizii programate Competen e. 11.Organizational Patterns of the Future. în Personnel Administration. atitudini sau abilit i care pot ap rea i disp rea rapid La Schimbare sau alegere Creativitate i dedica ie fa de îndeplinirea sarcinilor Libertate concretizat în auto-direc ionare i autocontrol Rela ii de munc aduc toare de satisfac ii. Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. ca în cazul na terii într-o anumit cast Ob inerea satisfac iei în principal prin identific ri. vol 32 (1969). organiza iile trebuie s se schimbe i ele. tehnologii i profesii i dup ce s-au încheiat Schimbarea priorit ilor la nivelul organiza iilor birocratice Golembiewski. adaptabilitate în execu ie Decizii noi Competen e. Robert T. 37 . tehnologii i pie e volatile i complexe Activitate continu Produse i programe în continu schimbare Cereri legate de sarcini. punând accentul pe interven ii la nivel individual. un domeniu limitat i destul de nesigur în ceea ce prive te rezultatele la nivel global. Utilitatea modelului de fa doar asupra sporirii nivelului de performan este limitat de faptul c se concentreaz (un posibil scop al DO. 51 Schimbarea priorit ilor la nivel individual De la A ob ine abilit i Nevoi înguste satisf cute de apartenen a organiza ional Socializare într-un set îngust i stabil de roluri care pot rezista de-a lungul întregii vie i. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de c tre autorul american este: Indivizii se schimb . tehnologii i pie e stabile i simple Activitate Äîn salturi´ Produse i programe stabile Cereri provenite din ierarhie 51 La A înv a s înve i Nevoi variate satisf cute de apartenen a organiza ional Socializare într-o gam larg de roluri care pot fi activate pe m sur ce individul cre te i se dezvolt Ob inerea satisfac iei prin identific ri.ac iunilor asupra acestor elemente organiza ionale. important. . dar care pot fi stabilite rapid i dispar când nu mai au importan La Creativitate în concept. dar nu unic) i de faptul c nu abordeaz procesul de DO de o manier sistemic . atitudini sau abilit i mai mult sau mai pu in permanente Schimbarea priorit ilor la nivel organiza ional De la Stabilitate Predictibilitate i loialitate fa de organiza ie Ierarhie i coerci ie din partea celor pu ini pentru controlul celor mul i Rela ii de munc stabile.

interpersonal i intergrup. 315. 315. abordarea tehnostructural implicând politici i proceduri care definesc rela iile de munc . Abordarea uman-procesual este orientat primordial în domeniul atitudinilor. vol 25 (1974). Annual Review of Psychology. MODELUL DE BAZA AL SCHIMB RII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI Conform lui Robert T. 1993. Robert T. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions. Pentru acesta DO reprezint 54 o Ävarietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimb ri con tiente i inten ionate ale societ ii... lucreaz în mod ideal concomitent la nivel individual. 52 38 . Golembiewski.Organizational Development. este continu .´ Schimb rile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schimb rii organiza ionale prin influen a lor asupra comportamentului indivizilor. Robert T. Transaction Publishers. Frank. Tehnologie. L. 85. p. într-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica rela iei lor. Golembiewski. trebuie s fie pus în leg tur cu con inutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar . Dave. Brown. Annual Review of Psychology. s fie bazat pe colaborare în diagnoz i solu ii.Approaches to Planned Change. p. Dave. p. Frank. 1993. L. 54 Idem 66. Friedlander. O suprapunere între procesele comportamentale. valorilor i abilit ilor în domeniul rela iilor interpersonale i intergrupuri. Brown. Golembiewski53.Organizational Development.Approaches to Planned Change. p. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe experien . În aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie con tien i de procesele prin care se stabilesc rela ii cu ceilal i i s le analizeze regulat. structurile formale i tehnologii. 53 Friedlander. nu una exclusiv spre cre terea eficien ei organiza ionale. orient rile de baz ale dezvolt rii organiza ionale pun accentul pe: y y y Oameni. 85. vol 25 (1974). p.Orientare pe departamente Dezvoltare centralizat Orientare spre sistem Dezvoltarea unor unit i autonome Modelul de baz al schimb rii adoptat de Golembiewski este:52 inte ale interven iei Abordarea umanprocesual Oameni Procese organiza ionale Structuri organiza ionale Tehnologie Abordarea tehnostructural inte ale interven iei Împlinire uman Îndeplinirea sarcinilor FIGURA 11. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions. Transaction Publishers. 13.

Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a ob ine îmbun t irea sistemului de interac iuni din cadrul organiza iei. În figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i încrederea sunt mari, riscul unor reac ii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea i dep irea unor situa ii posibil conflictuale, cât vreme cel degenerativ genereaz agraveaz posibilele conflicte. i

Sistem regenerativ mare mare mic mare Deschidere Asumare Riscul în cazul unui experiment încredere

sistem degenerativ mic mic mare mic

FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVE Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate drept fundamentale urm toarele: y y Acceptarea interog rii de c tre ceilal i membri ai organiza iei; O mai mare con tientizare i acceptare a alegerii fiec ruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept central al schimb rii, alegerea unei schimb ri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil accept rii; y y y O concep ie diferit asupra autorit ii, bazat pe colaborare, nu pe supunere; Ajutor mutual în comunitate/societate; Autenticitate în rela iile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunz toare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimb rii inspirate din modelul general al lui Lewin:55 y Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepan a dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu atât cre te probabilitatea ca s se ac ioneze pentru reducerea ei; y Modelul i/sau. În cazul acestui model intervine i egoul. În cazul în care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepan a este mare i unul de asimilare dac discrepan a este mai mic . În cazul în care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce; y Modelul balan ei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va ap rea când discrepan ele sunt mici, în caz contrar ap rând un efect de contrast. Abordarea tehnostructural i suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se raporteaz la munca lor i

55

ibidem, p. 175.

39

la structurile organiza ionale. Exist probleme i schimb ri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici i la nivelul organiza iei. Dezvoltarea organiza ional este privit atât ca teorie, dar mai ales ca practic . Exist trei dimensiuni care sunt luate în considerare: y y y Problemele care pot ap rea într-o organiza ie; Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organiza ii; Interven ii care pot fi efectuate.

Una dintre funda iile teoretice cele mai solide în domeniul schimb rii organiza ionale o reprezint teoria sistemelor. Conform acestui punct de vedere, organiza iile sunt sisteme deschise, angajate în schimburi de materie, energie i informa ie cu mediul (vezi începutul capitolului de fa ). O perspectiv aparte asupra raportului organiza ie-mediu i, implicit, asupra schimb rii organiza ionale este reprezentat de teoria ³autopoiesis´-ului, prezentat de cercet torii chilieni H. Maturana i F. Varela. Având în vedere cele spuse în capitolul ce trateaz problematica schimb rii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se înscrie printre teoriile de echilibru. Autorii s i pornesc de la binecunoscuta ³metafor biologic ´, principiul de baz fiind cea conform c reia toate organismele vii sunt închise din punct de vedere organiza ional, constituindu-se ca sisteme autonome i autoreferen iale de interac iuni. Ei resping pozi ia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentând c aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezent rii se cere formulat o prezentare: autonomia sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt închise doar din punct de vedere organiza ional nu i din cel al schimbului de materie, energie sau informa ie cu mediul. Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, în opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei tr s turi: autonomia, circularitatea i autoreferen ialitatea, tr s turi care îi termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce printr-un sistem închis de rela ii al c ror rezultat este în principal reproducerea identit ii originare. Închiderea sistemului este dat de faptul c el încearc permanent s î i men in identitatea prin subordonarea tuturor schimb rilor c tre p strarea propriei organiz ri. Acest fapt este realizat printr-un circuit întreg de continuum dinamic alc tuit din interac iuni autoreferen iale. Un sistem nu poate intra în rela ii care nu sunt specificate în structura sa de defini ie, lipsindu-i func iile i elementele necesare. Interac iunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organiz ri din moment ce singurele schimb ri posibile sunt cele pentru care exist disponibilit i din partea sistemului; rela ia cu mediul este doar parte din procesul de auto-produc ie (reproduc ie) a sistemului. In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s î i structureze mediul în func ie de propria identitate. Acest lucru înseamn , cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele propriei schimb ri. Este evident c aceast teorie împinge prea departe ³metafora biologic ´
56

i pune prea mult accent atât pe

entropia negativ prezent în orice sistem social cât i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu mediul i
³Metafora biologic ´ se refer la acel punct de vedere care consider organiza iile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurg (pot s parcurg ) un ciclu de etape denumit ³ciclul vie ii organiza ionale´ i care sunt caracterizate de a. recunoa terea mediului; b. feedback; c. entropie negativ ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cre tere i expansiune i f. sunt capabile s men in balan a între activit ile de adaptare i cele de între inere/men inere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)
56

40

permit înnoirea elementelor sistemului. Ceea ce este îns demn de re inut din aceast teorie este accentul pus pe identitatea sistemului (sau a organiza iei), tendin a oric rei entit i sociale de a î i p stra caracterele definitorii, de a p stra staus-quoul. Chiar i în cazul cin care folosim conceptul de ³identitate dialectic ´ discutat în capitolele precedente, tendin a mai sus men ionat r mâne, reprezentând una dintre principalele probleme i subiecte de discu ie în domeniul schimb rii organiza ionale: rezisten a la schimbare (acest concept va fi discutat pe larg în capitolul urm tor). Modelul planific rii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley57. Este bazat pe doua prezum ii axiomatice: a)informa iile trebuie s fie împ rt ite liber de c tre organiza ie i agentul schimb rii b)informa iile sunt folositoare doar când pot fi direct transpuse in ac iune. De fapt, modelul planific rii const în stabilirea a apte pa i pentru implementarea unei schimb ri: recunoa terea, intrarea, diagnoza, planificarea, ac iunea, stabilizarea i evaluarea i faza final , de terminare a ac iunii, dup cum este ar tat i în figura 2. De i modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic . In mod frecvent, în urma discu iilor dintre agentul schimb rii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organiza iei) planul este alterat i se revine la unul dintre pa ii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz . De asemenea, sfâr itul unei plan de schimbare reprezint , adesea, începutul altui ciclu.

57

Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.

41

Recunoa terea (Agentul schimb rii i organiza ia exploreaz împreun ) Intrarea (Dezvoltarea unui contract mutual) Diagnoza (Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta îmbun t iri) Planificare (Identificarea pa i lor i a posibilei rezisten e la schimbare) Ac iunea (Implementarea planului de ac iune) Stabilizarea i evaluarea (Evaluare pentru a determina succesul schimb rii i nevoia de a continua sau a opri procesul) Încheierea (P r sirea organiza iei sau oprirea unui proiect i începerea altuia) 42 .

43 . i French. Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este proiectat atât pentru interven ii în cazul unor probleme organiza ionale cât i pentru a valorifica datele ob inute . Percep ia problemelor de c tre indivizi-cheie Plan comun de ac iune Noua cale de ac iune Consultarea cu exper ii Ac iune colectare de O nou date ca rezultat al ac iunii Rediagnosticare Colectarea de date i diagnoza preliminar executat de c tre expert Feedback (pentru clien ii sau grupurile cheie) Diagnoza comun a problemelor Colectarea de date dup ac iune Feedback (pentru clien ii sau grupurile cheie) Rediagnosticare i planificare(client i consultant Etc. FIGURA 14.Overcoming Resistance to Change.R. J.P. 13. jr.. 21. împreun cu evaluarea atent a rezultatelor sunt priorit ile acestui model. nu voi mai insista asupra lui. care are tot apte etape (vezi fig. dezvoltând noi cuno tin e care pot fi aplicate în alte situa ii. Colectarea datelor i diagnoza. 3). p. Întrucât prezentarea sa din figura 3 este suficient de explicit . 22. Acesta este un model stadial. 1948. p. 2. L. MODELUL AC IUNE/CERCETARE59 58 59 French. 1999. Human Relations.Fig. aspectul ciclic fiind îns mai bine accentuat. Coch. nr.. MODELUL PLANIFIC RII58 Al doilea model cu caracter aplicativ este a a-numitul model de ³ac iune/cercetare´.

implicit. de fapt. cercetare în ac iune. DEZVOLTAREA ORGANIZA IONAL Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimb rii organiza ionale este cel de ³dezvoltare organiza ional ´ (DO). atitudinile i structura organiza iei astfel încât aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii. UNITATEA 3. DEZVOLTAREA ORGANIZA IONAL Obiective: Însu irea de c tre cursant a principalelor caracteristici. 2. In continuare. Aceast no iune a ap rut relativ recent în planul terminologiei organiza ionale (anii ¶70) i.(2) la nivelul întregii organiza ii i (3) condus de la vârful ierarhiei organiza ionale pentru a (4) spori eficacitatea organiza iei prin (5) interven ii planificate în procesele organiza ionale folosind cuno tin ele tiin elor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard. Care sunt principalele caractresitici ale unei organiza ii metanoice? 3. grup T. etape organiza ional i în elegerea modului de realizare a acesteia. o strategie educa ional complex ce inten ioneaz s modifice normele. Ce este o cercetare în ac iune i în ce const ea? 1. 4. i activit i presupuse de dezvoltarea No iuni cheie: dezvoltare organiza ional . In contextul inexisten ei unui cadru teoretic suficient de unitar. Identifica i cele 5 stadii i cele 5 puncte critice ale modelului de dezvoltare organiza ional al lui Ralph Kilman. care nu sunt. Toate acestea nu fac decât s sugereze complexitatea problemei schimb rii sociale i importan a pe care o are aceast no iune în cadrul socialului i. în func ie de preg tirea i experien a personal . ca orice termen al tiin elor sociale. Dezvoltarea organiza ional este un efort (1) planificat. al sociologiei. Compara i defini iile clasice i cele contempornae ale dezvolt rii organizatorice i identifica i principalele diferen e. valorile. a cunoscut i cunoa te o serie întreag de accep iuni i defini ii. transformare organiza îonal . Chestionar de evaluare: 1. înv are organiza ional . 1969) Dezvoltarea organiza ional este un r spuns la schimbare.Problema de baz în cadrul schimb rii organiza ionale este existen a prea multor modele. La ce se refer i în ce constau Grupurile T? 5. preferin ele speciali tilor în DO au dus la o proliferare a modelelor. 1969) Dezvoltarea organiza ional poate fi definit drept un efort planificat i sus inut de aplicare a tiin elor 44 . organiza ii metanoice. voi încerca s prezint câteva dintre cele mai r spândite ( i acceptate) defini ii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem . la noile provoc ri ale pie ei i la ame itoarea rat a schimb rii contemporane (Bennis. decât varia ii pe aceea i tem .

1993) Dezvoltarea organiza ional este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organiza ionale prin utilizarea tehnicilor. 1980) Dezvoltarea organiza ional este un proces organiza ional destinat în elegerii i îmbun t irii tuturor proceselor substan iale pe care o organiza ie le poate elabora pentru îndeplinirea oric ror sarcini i atingerea oric ror obiective («) Un ³proces pentru îmbun t irea proceselor´ . folosind metode reflexive. 60 45 . planificare i comunicare) intr-una care institu ionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein. 24. (Scopurile DO sunt) « (1) îmbun t irea coresponden ei i leg turilor dintre structura organiza ional . Cecil. Prantice Hall. Defini ii contemporane ale DO61 French. strategie. 1999.Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). (3) dezvoltarea capacit ii organiza ionale de a se auto-reînnoi. În cele ce urmeaz vom prezenta câteva defini ii moderne pentru a încerca apoi o analiz a celor dou seturi. auto-analitice. 1971) Dezvoltarea organiza ional este un proces de schimbare planificat ± schimbarea culturii unei organiza ii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. (Beer. p. 61 ibidem. 24-25. Defini ii clasice ale DO60 Aceste defini ii apar in perioadei în care preocup rile pentru DO erau de abia la început. 1992) Tabelul 2.comportamentale pentru îmbun t irea sistemului. (Vaill. 1989) Dezvoltarea organiza ional este un set de teorii. H. indivizi i cultur . New Jersey. strategii i tehnici bazate pe tiin ele sociale i ale i de a spori performan ele organiza iei prin modificarea comportamentului comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activit ii organiza ionale cu scopul de a îmbun t i dezvoltarea individual membrilor organiza iei la locul de munc (Porras i Robertson. cercet rilor i teoriilor tiin elor sociale (Burke. 1972) Tabelul 1. (2) dezvoltarea unor solu ii organiza ionale noi i creative.. procese. (Schmuck i Miles. a structurilor i proceselor necesare pentru a îmbun t i eficacitatea organiza ional (Cummings i Worley. 1992) (DO este) « o aplicare sistematic a cuno tin elor tiin elor sociale asupra dezvolt rii planificate a strategiilor organiza ionale. valori.aceasta este ce DO a încercat s fie pentru aproximativ 25 de ani. p. Wendell i Bell. jr.

a strategiilor sale de ac iune i adaptare la mediu. c este un proces complex. Conceptul de ³learning organization´ (organiza ii capabile de înv are) este larg r spândit i acceptat printre teoreticienii spa iului organiza ional. Un alt aspect care trebuie re inut este cel men ionat de c tre Beckhard i anume faptul c DO presupune implicarea top-managementului. Vorbim aici despre schimbarea întregii organiza ii. o organiza ie care este capabil s anticipeze mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse organiza ionale. bazat pe principiul proactivit ii i nu al reactivit ii. Termen utilizat de primii cre tini pentru rede teptarea intui iei i viziunii. exist multe asem n ri între cele dou seturi de defini ii) nu este decât o reflexie a schimb rilor ap rute în teoria organiza ional în ultim perioad . de asemenea. este un efort care porne te de la vârful piramidei organiza ionale. 62 46 .). nu poate fi ini iat decât de c tre conducere. pentru a ar ta i mai bine imaginea contemporan a literaturii de specialitate despre structura i func ionarea organiza iilor. Dac încerc m o compara ie a tipului de factori folosi i i a genului de discurs al celor dou seturi de defini ii putem constata c cele prezente în tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacit ii organiza iei. dup cum va fi detaliat în capitolul dedicat acestui subiect. a modului în care func ioneaz i a modului în care este structurat .Dup cum se poate observa aceste defini ii au multe puncte comune dar i diferen e. Vom insista asupra punctelor comune în încercarea de a oferi o defini ie proprie i actual a DO. Din aceast observa ie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai îndelungat de timp decât o simpl schimbare organiza ional i. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea conducerii organiza iei i. care se desf oar de-a lungul mai multor axe i direc ii. În tabelul 3 voi prezenta un alt model organiza ional. Aceast diferen (în contextul în care. o metod folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacit ii sistemului organiza ional. adic pe construirea unui model organiza ional total nou. Organiza ia metanoic opereaz cu convingerea c î i poate modela/configura/determina propriul destin. repet m. Din cele prezentate în tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organiza ional este doar un instrument al DO. Organiza iile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inova ii organiza ionale contemporane. multidimensional care articuleaz într-un tot coerent mai multe schimb ri organiza ionale62. doar cu titlu de exemplu. cel mai adesea. Organiza iile metanoice ³Metanoia´ = ³o schimbare fundamental ´ (gr. Se poate nota cu u urin c dezvoltarea organiza ional i schimbarea organiza ional sunt dou concepte diferite. despre modificarea modului în care aceasta se raporteaz la mediu. Filosofia organiza iilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale: a) o profund con tiin a viziunii sau a finalit ii b) aliniere/grupare/centrare în jurul acelei viziuni c) împuternicirea oamenilor (³empowering people´) d) integritate structural Schimbarea organiza ional în sine fiind un proces multidimensional. Defini iile prezente în tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate nume te ³înv area organiza ional ´. accentuând faptul c avem de-a face cu schimb ri planificate.

Prin contrast. altele la organiza ie. aten ia e în permanen focalizat asupra structurii (design-ului) în sensul cel mai larg al termenului ± roluri. transform un grup de indivizi într-un corp comun în care fiecare simte c propria-i contribu ie conteaz 2. Multiplele dimensiuni ale viziunii în organiza ie: unele referitoare la produsul final. Abraham Maslow: ³sarcina nu mai este ceva separat de sine. Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care încurajeaz ini iativa particular . În timp ce valorile (ex. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se îndreapt în direc ii diferite poate fi mai mare decât aceea de a conduce oameni cu o con tiin posibilit i/capacit i. Alinierea e crucial din 2 ra iuni: 1. ci mai degrab ea se identific cu sarcina atât de puternic încât nu. împuternicirea individual poate duce la cre terea dizarmoniei i la conflict. structur care trebuie s fie în concordan cu scopul/obiectivul organiza iei. ceva« în afara persoanei sau diferit de ea. În acest sens. politici. orchestrele simfonice). ci efectele ei (ce produce)! Promovând ceva ce conteaz cu adev rat pentru oameni. e) Echilibrul dintre ra iune/ra ionalitate i intui ie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organiza iei metanoice. c) În timp ce majoritatea organiza iilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor.: excelen . organiza ia creeaz un mediu în care implicarea/angajamentul devine norm permanen un standard la care s . fluxuri informa ionale etc. toate evolueaz în permanen structural i al politicilor.: echipele de sport. Alignment ± condi ie conform c reia oamenii activeaz integrat/ca un întreg (ex. în organiza ia metanoic . b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Încercarea de a îmbun t i continuu structura/designul organiza ional e temperat de recunoa terea faptului c nu exist un model ³complet´ de organiza ie.i raporteze propriile ac iuni. creativitate) pot fi abstracte. p. organiza iile metanoice au implementat inova ia fundamental în ceea ce prive te structura organiza ional : majoritatea sunt puternic descentralizate. cre terea puterii individului devine o cheie a cre terii puterii organiza iei. apropierea de acest obiectiv le este limitat . Când se realizeaz un înalt grad de aliniere la membrii unui grup concep iile despre sine i rela iile cu ceilal i se pot modifica. În absen a alignment-ului (aliniere/grupare/centrare în jurul viziunii). echipele cu un înalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins în opinia/concep ia majorit ii. Nu conteaz natura viziunii (cum e ea). limit a propriilor i în care oamenii au în a finalit ii i o viziune asupra viitorului. De asemenea. viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care 47 . intui ia completeaz planificarea i analiza ra ional în vederea în elegerii atât a dinamicii interioare a organiza iei cât i a intersec iei acesteia cu mediul.122). în care interesele individuale i ale organiza iei converg puternic (se aliniaz ± ³highly aligned´). unele renun ând complet la structura ierarhic tradi ional . din punct de vedere responsabilitatea i sentimentul propriet ii. d) În organiza ia metanoic . -. 1965.e) echilibru între ra iune/ra ionalitate i intui ie. În consecin . a) La baza organiza iei metanoice st o profund con tiin oamenii se str duiesc s -l creeze.i poate defini propriul sine f r s includ acea sarcin ´ (Maslow. cum ar fi libertatea i responsabilitatea personal . pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor.

Este evident c orice cultur organiza ional este influen at . Do este o i foarte complex . nu este cel mai important element în cazul unei schimb ri organiza ionale. 63 48 . sursele de rezisten ale acestora. mai ales la nivelul informal al organiza iei. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar. Charles i Senge. Mai mult decât atât. îns întotdeauna exist influen e. care sunt pro- i cultur ). f r ca noua stare s fie internalizat . Adams. valorile i normele sale trebuind s fie sincronizate cu starea post-schimbare a organiza iei. organiza ii cu un înalt grad de adaptabilitate. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare în orice domeniu a organiza iei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social. ³ Nu le oferim pe te ci îi înv spa iul organiza ional: nu mai este suficient s avem organiza ii care au o rezisten schimbare (ca structur propriile gre eli. prezentat în acela i capitol amintit mai sus. care s poat înv a din strategia global . 69-84. s î i g seasc locul i în dimensiunea valoric a organiza iei. De aceea vrem s subliniem înc o dat c ceea ce conteaz este la schimbare i modalit ile de dep ire întreprindere multidimensional m s pescuiasc ´. În acest caz. 65 Conform lui Kurt Lewin. ORGANIZA IILE METANOICE63 Pe scurt. editat de John D. Miles River Press p. tendin a de autodep ire pe plan profesional. set de valori. în m suri diferite. 1984. nu putem vorbi despre schimb ri de succes. de c tre cultura mediului social. În prelungirea acestei discu ii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ipotez pentru c nu dispunem. pentru ca faza de reînghe are 65 s aib succes. de dovezi empirice care s o sus in ). diferen a cultura gazd -cultur organiza ional poate fi destul de mare. 64 Prezentat pe larg în capitolul despre schimbarea organiza ional . responsabilitatea pentru actele proprii. pot s nu fac parte dintre elementele ³tari´ ale respectivei culturi gazd . Dup cum am mai amintit. M. noua realitate organiza ional trebuie s fie absorbit de cultura organiza ional . munca în echip . Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work. are leg tur cu dimensiunea cultural a organiza iei. cultura organiza ional nu mai este un promotor al schimb rii. este îmbinarea corect i riguroas a ac iunilor pe diferitele planuri ale organiza iei. norme i atitudini pe care îl putem denumi ³cultur gazd ´. etc. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: de i cultura organiza ional este important . etc. Întorcându-ne la încercarea de a oferi o defini ie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbare are leg tur cu cultura organiza ional . de manier diferit ) cultura organiza ional . Modificarea activit ii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice). actualmente. modul în care sunt identificate problemele. implicit. schimbarea de perspectiv se aseam n celei ap rute în domeniul asisten ei sociale privind reintegrarea i ajutorarea persoanelor cu dizabilit i fizice sau mentale. o proptea pentru efortul de DO Kiefer. noua situa ie. al societ ii în care respectiva organiza ie î i desf oar activitatea. care s respecte specificit ile fiec rei organiza ii ( i ale fiec rei situa ii organiza ionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiec rei dimensiuni organiza ionale în economia derul rii sale. de management. Îns lucrul cel mai important pentru DO i. când avem organiza ii puternice i viabile. pentru orice efort planificat de schimbare. Este adev rat. In anumite cazuri. Implicarea. s î i con tientizeze i rezolve singure problemele.TABELUL 3. La fel i în sc zut la schimbare. cu normele i valorile care direc ioneaz i structureaz activitatea membrilor oric rei organiza ii. În anumite societ i cultura gazd nu este deosebit de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. deci orice schimbare afecteaz (evident. de comunicare. avem nevoie de organiza ii capabile s se descurce de o manier autonom .

de altfel) pun accentul pe componenta dinamic a organiza iei. O continuare fireasc a acestei schimb ri de optic este accentul pus pe munca în echip . teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de interven ie practic . În finalul acestei analize vrem s prezent m o schi a unei posibile defini ii a dezvolt rii organiza ionale. În încheierea acestui capitol introductiv am dori s prezent m un model care încearc s enumere caracteristicile principale ale oric rui proces de dezvoltare organiza ional . când se încerca rezolvarea problemelor prin modific ri aduse structurii unei organiza ii. Importan a sa în cadrul procesului de schimbare nu se modific in cont de rezisten e i de factorii de opozi ie). intervine i în dimensiunile sociale i structurale. mediatori. ini iat i purtat de c tre conducerea organiza iei. cel pu in nu ca i magnitudine.ci devine principala surs de rezisten (orice efort de acest tip trebuie s la schimbare. DO pune accentul pe cultur proceselor. Bineîn eles. sensul i direc ia influen ei culturii organiza ionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organiza ionale în activitatea de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specific social complex. French i este prezentat în tabelul 4. DO este un proces pe termen lung. Do nu este un efort individual. de motiva ia membrilor grupurilor. Un alt aspect important al discu iei despre DO este accentul pus pe procesele organiza ionale. este ini iat i pus în oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angaja i. pe parcursul acestui proces. DO vede progresul i caracterizant pentru DO. Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urm toarele: 1. Vorbim de eforturi de grup. de aici izvor sc o serie întreag de probleme. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organiza ia drept un sistem i procese organiza ionale. În mediul actual o organiza ie care vrea s supravie uiasc trebuie s î i bazeze întreaga structur i activitate pe grupuri. 4. care integreaz toate dimensiunile organiza ionale i are drept ³motor´ eforturile de grup ale membrilor organiza iei. de coresponden a dintre cultura de grup i cea organiza ional . 6. Baza activit ii oric rei organiza ii moderne nu mai este individul ci grupul de munc . de ceea ce se nume te ³group think´. cu accent pe ³înv area organiza ional ´ i pe rezolvarea de probleme. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s î i rezolve singur problemele prin transmiterea abilit ilor i cuno tin elor necesare procesului de înv are continu . legate de buna func ionare a grupurilor. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimb rii organiza ionale. DO încurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organiza iei în cadrul activit ii de structurare a culturii i 49 . 3. Toate aceste probleme trebuie s fie luate în considerare i rezolvate de o manier satisf c toare în cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes. de realiz ri de grup. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO. etc. colaboratori i colegi în cadrul procesului de înv are cu sistemul-client. 5. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organiza iei i. de valori i norme de grup. Modelul îi apar ine lui Wendell L. îns semnul. pe activit ile i procesele ce se desf oar în interiorul s u. 2. 8. Cei care pun în practic DO sunt facilitatori. 7. pe echipe de munc .

un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. analiza critic a procedurilor i practicilor curente. Jossey-Bass Publications. Acestea se vor constitui în inte pentru interven iile ce vor urma. etc. Trebuie amintit faptul c . 1999. CARACTERISTICILE DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE66 In încheierea acestei scurte prezent ri a dezvolt rii organiza ionale vom prezenta un model care încorporeaz cele spuse în acest capitol. Prantice Hall. 29.H.Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). San Francisco. DO adopt o pozi ie asupra progresului organiza iei care pune accentul atât pe dezvoltarea individual cât i pe cea a organiza iei ca întreg. Ini ierea programului presupune implicarea conducerii ± top managementului. Wendell i Bell. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur organiza ii. (4) implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor.organiza iei ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o schimbare constant . Este un model care apar ine abord rii ³sistemice globale ³(total system change) i care are cinci stadii: (1) ini ierea programului. Programele de DO încearc întotdeauna s creeze situa ii ³câ tig-câ tig´ (³winwin´ situations). New Jersey. Killman descrie cele cinci domenii astfel: ³Ce face fiecare domeniu pentru organiza ie? Dimensiunea cultural pre-existe orice efort de schimbare. (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru. jr. mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea unei schimb ri de succes. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural . generând astfel cooperarea la nivelul întregii i (5) sistemul de recompense. bazat pe recompensarea performan elor. Abilit ile manageriale ofer i managementului resurselor umane noi modalit i de a rezolva probleme complexe i de a ³dezgropa´ prejudec ile ascunse de c tre membrii organiza iei. ± Managing Beyond the Quick Fix. Cecil. Stabilirea c ilor de ac iune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice pentru schimbarea organiza ional . Dimensiunea strategie-structur înseamn crearea unui nou plan strategic pentru organiza ie (sau îmbun t irea celor existente) i alinierea departamentelor. (2) abilit ile manageriale.. TABELUL 4. (3) stabilirea c ilor de ac iune. în contextul acestui sistem. comunicarea. 9. 66 50 . (4) dimensiunea strategie-structur abilities). R. 1989. p. împ rt irea informa iei i disponibilitatea de a accepta schimbarea ± condi ii care trebuie s succes. Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunit ilor i sl biciunilor organiza iei. H. 67 Kilmann. dac vrem ca acesta s aib îmbun t e te încrederea. (2) diagnosticarea problemei. DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes. programe pentru îmbun t irea abilit ii de rezolvare a problemelor (problem solving French. care noile aptitudini i atitudini manageriale în fiecare grup de munc . Interven iile include programe de preg tire. Sistemul de recompense stabile te un sistem de merit. birourilor. grupurilor de munc i a pozi iilor individuale pentru sus inerea boii orient ri strategice. Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistând mai ales asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organiza ional 67 .

.´68 Killman i-a testat modelul în interven ii concrete de Do la AT&T. p. prima a constituit-o inova ia aplic rii rezultatelor Äinstruirii de laborator´ (lab training) in organiza ii complexe. sa existe si un observator care sa ia noti e despre interac iunile dintre membrii. Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial din Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor. a doua este compus din studii de cercetare si feedback. In paralel cu acestea se poate vorbi si de abord rile tehnice si socio-clinice Tavistock. 1999. ci doar etapele majore. Wendell i Bell. Äcel mai important aspect educativ al conferin ei´70.curând dup aceea. ceilal i membri au grupului s-au al turat si ei acestei sesiuni zilnice.Organization Development.. s-a n scut in 1947 Laboratorul Na ional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor. Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpret rile date de observatori comportamentului lor. Pranctice Hall. Kurt Lewin. Din aceste întâlniri. Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la începutul anului 1947). care aveau sa fie denumite astfel mult mai târziu.H. Jerrold I. pentru ei. ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discu ii pentru a schimba comportamentul uman. a noilor practici manageriale i a noului sistem de munc în grup. jr. A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining Organizational Success. In cursul verii lui 1947. Ford.1986. Westinghouse i Xerox69. A. Observatorii î i prezentau noti ele la sfâr itul fiec rei zile de lucru membrilor din personalul lui Lewin.. deopotriv . Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost f cut in cadrul unui atelier de rela ii între grupuri organizat de State Teachers College in New Britain. p. a pus primele funda ii ale DO si i-a influen at profund pe cei care i-au urmat. 1987.The History of the National Training Laboratories 1947. New Jersey. sau ramuri de pornire diferite. Eastman Kodak. 13-14. ISTORICUL DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat. Kenneth Benne. care sunt legate de ele pân la un anumit punct. H. R. DO nu are o istorie foarte lung . care se g sea atunci la MIT si fusese fondat in 1945 sub conducerea lui Kurt Lewin. 69 French. la ini iativa fo tilor colaboratori ai lui Lewin.apari ia Äcercet rii in ac iune´ (action research). Grupurile T. iar dup trei zile. Ideea era s se creeze un Ägrup de instruire´ (learning group) in care. 70 Hirsch. al turi de membri si de conduc tor. 76. Cecil. iar experien a sa a r mas. dar are cel pu in trei origini. RAMURA DE ÄINSTRUIRE DE LABORATOR´ Grupurile T Instruirea de laborator a ap rut pentru prima dat in 1946.sus ine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial ) a noii culturi. care avea deja o experien vast in rela ii interpersonale si de grup. ca o sesiune nestructurat in care participan ii înv au din propriile interac iuni din cadrul grupului. ace tia au 68 si de cel al membrilor organiza iilor la care DO a fost aplicat . Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia. 2. 51 . Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimb rii în cele cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrive te punctului de vedere adoptat în lucrarea de fa . o parte din grup a dorit s asiste la aceste prezent ri. discu ia a fost deosebit de interesant . TRW. Genaral Foods.Organizational Dynamics. de aportul oamenilor de tiin dezvoltarea sa. 1989. Un istoric al DO nu va putea men iona to i autorii care au participat la crearea si Killman. au ap rut in timpul acelui atelier din New Britain. General Electric.

Aceste experien e sunt descrise in cartea sa. mai ales cu rela iile interorganiza ionale si de grup)´73 . Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator. datoriile si responsabilit ile. si care includeau Äto i managerii unei unit i organiza ionale´74. nu se aplic u or la organiza ii si sisteme complexe.Training Managers for Leadership. Tannenbaum a folosit atunci prima dat no iunea de Ägrupuri structurate pe vertical ´ pentru acele grupuri care aveau de-a face cu Äsubiecte personale (cum ar fi rela iile interpersonale. Aceast în elegere devenise tot mai pregnant in timpul anilor 50 si era evident in educa ia post-universitar si in terapia de grup. Cartea sa ÄTeoria si metoda interven iei´. si ideile sale despre solu iile integrative la problemele organiza iilor au fost o influen major asupra lui Benne. 72 52 . cuno tin ele acestora in domeniul actoriei si Äpsihodramei lui Moreno´71 au contribuit la formarea Grupurilor T. dar si la cercet rile in aceste domenii. care s-a numit mai apoi Institutul LNI de tiin e Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T. publicat in 1970. Intr-un sens. 72 Mary Follet. Chin. a devenit una dintre cele mai Smith. Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Na ional de Instruire. 73 Din coresponden a lui Tannenbaum. Robert Tannenbaum Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de Äconstruire de echipe´ (team building). comunicarea si analiza sinelui) dar si subiecte organiza ionale (cum ar fi datele limit . crea ia Grupurilor T a ap rut datorit în elegerii importan ei ajutor rii grupurilor si conduc torilor acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere.. aparente in cadrul Grupurilor T.organizat o sesiune de trei s pt mâni la Academia Gould din Bethel. care se ocupase si ea cu teoria managementului. Robert. avea s se numeasc Grupuri T).Small Groups and Personal Change. cuno teau conceptele de înv are si schimbare si natura tranzac ional a oamenilor si a mediului in care ace tia tr iesc. 74 Tannenbaum. memo din mai 1952. Robert i Benne. procedurile si regulile si. Al turi de Art Shedlin. mai târziu.General Strategies for Effecting Changes in Human Systems. 1980.. Verne i Weschler. In colaborare cu John Paul Jones. Irving R. Peter B.75 Chris Argyris Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un pre edinte de companie si o echip format din e aloanele conducerii a fost Chris Argyris. 1969.. ÄCompeten a interpersonal si eficien a organiza ional ´ publicat in 1962. printre ai c rui clien i cu nume sonore s-au num rat marile companii IBM si Exxon.Comunitatea de Înv are a Dezvolt rii Organiza ionale la UCLA. Totodat . Pe lâng influen a lui Lewin asupra colaboratorilor s i. Maine în cadrul c reia participan ii s-au întâlnit zilnic cu câte un instructor si un observator instrui i in abilit i de baz in instruirea grupurilor (ceea ce. Douglas McGregor Transferul si abordarea sistematic a problemei implement rii abilit ilor înv ate din Grupurile T la organiza ii complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. Kallajan. Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO. 75 Din coresponden a lui Tannenbaum. Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educa iei lui John Dewey. In cursul dezvolt rii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilit ile comportamentale si capacitatea de în elegere a indivizilor. in 1967. 1954. care se ocupa cu rela ii industriale in 71 rii organiza ionale. DO si înv importante manuale de DO. Kenneth D.

exerci ii organiza ionale si cursuri. ÄPartea uman a unei organiza ii´. ca si McGregor. Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au fost discutate cu conducerea la vârf. adic a membrilor organiza iei provenind din departamente diferite. 77 53 . 78 ibidem. Shepard a fost influen at si de Farrel Toombs. Shepard si Blake au f cut câteva inova ii. Herbert Shepard Datorit lui McGregor. a fost foarte important pentru evolu ia ulterioar a DO. printre influen ele sale se num r si sociologi. De i McGregor era for a dominant a acestui grup. Herbert Shepard. 1962. Rezolvarea problemelor ap rute intre grupuri. pentru a sus ine o serie de laboratoare pe parcursul a dou s pt mâni. precum si nevoia pentru aplicarea DO la nevoile fiec rui client. bineîn eles. Metoda laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la început. influen at de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T. care a avut un impact deosebit asupra managerilor înc de la publicarea ei in 1960. Din coresponden a si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake. consultan si conflicte intre grupuri in instruirea de laborator a Äverilor´. Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reu it implicarea conducerii la vârf. s nu uit m c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral pentru speciali tii DO. lui Shepard i s-a al turat Robert Blake. In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafin riile cele mai importante ale Essoin cadrul celui de la Bayonne.aceea i companie ca si McGregor. 79 Blake. Gilbert. la care au participat to i membrii managementului de Ämijloc´. care fusese consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers. Jane.Union Carbide¶s Patient Schemers. Blake si Shepard In cadrul unui alt experiment in rafin riile Esso. Robert i Mouton Srygley.The Instrumented Training Laboratory. dup cum se vede si din lucrarea sa cea mai important . McGregor a fost. Fortune. a devenit angajatul companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957. In cadrul ultimului experiment. De i munca sa la Esso este extrem de important pentru acest istoric. iar proiectele intergrupuri au fost acelea care Äau dus la adev rata DO´80. Inova ia a fost importan a acordat rela iilor între grupuri. 76 Burck. Jones a fost acela care si-a denumit mai târziu organiza ia Ägrupul de dezvoltare organiza ional ´76. la departamentul de rela ii cu angaja ii. practicat in cadrul acestui experiment. dar. cum este Peter Drucker. dup care s-au inut laboratoare pentru to i membrii managementului77. iar apoi s-a trecut la Grupuri T. 80 Din coresponden a lui Robert Blake. pe lâng cele interpersonale. care urma s aib un impact deosebit asupra DO.´. Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin. 1965. psihologi si teoreticieni ai managementului. Prima a fost folosirea ceea ce mai târziu avea s se numeasc Äabordarea Grilei Manageriale´78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psihologie social si folose te feedback bazat pe scale si m sur tori ale comportamentelor individuale si de grup din timpul sesiunilor)79. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor. cei doi au descoperit importan a implic rii active a managementului unei organiza ii in conducerea programelor. Dup cum afirm Robert Blake ÄEra un fel de a înv a s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s devin cunoscut . el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei si pe subordona ii lor s devin mai eficien i folosind tiin ele comportamentale.

pentru a se deosebi de alte programe de dezvoltare managerial care aveau loc in acela i timp. Termenul de ÄDezvoltare Organiza ional ´ De i nu este clar cui apar ine de fapt. Herbert Shepard.83´ Richard Beckhard O alt figur major in apari ia si dezvoltarea DO. John trata familia intact : mama. si a terapiei cu dezvoltarea. fra ii si surorile«Sunt sigur c în elege i c prin substitu ia cuvântului familie cu cuvântul organiza ie. iar rolul s u a fost sa conduc programul general de edin e. termenul de ÄDezvoltare Organiza ional ´ apare in lucr rile lui Robert Blake. de i asta era intr-un fel. In sfâr it. care folosea terapia familiei. Ca o extensie a acestui program. 85 Ibidem. el a lucrat cu McGregor la General Mills in 1959 sau 1960 pentru a facilita Äun program de schimbare a culturii organiza ionale care azi s-ar numi calitatea vie ii la locul de munc sau DO. urm torul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organiza ional .i schimbe cariera. Beckhard a participat si la conferin ele LNI pentru vârfurile conducerii si pre edin ii de companii86. 83 Din coresponden a lui Robert Blake. care l-au f cut s vad ca Äa vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant si mai interesant decât doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse´. Din coresponden a lui Mouton. tat l. Douglas McGregor si Richard Beckhard.´85 Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s . 86 Din coresponden a lui Beckhard si alte surse. Programul LNI pentru speciali ti in instruirea si dezvoltarea organiza ional (PSIDO). a c rei studii universitare in matematica si fizica pur îi d deau o în elegere deosebit a Äm sur torilor. A devenit parte a LNI ca urmare a unor discu ii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt. Programul f cut de Blake pentru Esso se numea ÄDezvoltare Organiza ional ´. Jane Mouton. De la acesta din urm a înv at 81 82 ibidem. modelelor experimentale si a abord rii fenomenelor dintr-o perspectiv Blake c : Äa trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitate«ineficient de a ajuta o persoan «pacien ii trebuie v zu i in leg tur cu mediul lor familial. pentru c se aplica la toat organiza ia si nici instruire in rela ii interumane. a c rui prim sesiune a inut patru s pt mâni si a avut loc in 1967. N-am vrut sa-i spunem îmbun t ire organiza ional . Beckhard a fondat si Conferin ele LNI de management al muncii. Fraza Ägrup de dezvoltare´ fusese deja folosit de Blake si Mouton in leg tur cu instruirea in rela ii interumane si apare intr-un document publicat in 1956. Termenul a ap rut deoarece: Änu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial . Blake a fost influen at si de John Bowlby. unul din membrii clinicii Tavistock din Londra. Al i autori care l-au influen at pe Blake in cercet rile sale in dinamica Ätotul sau nimic´ intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilor 81 si Jane Mouton. pentru ca tiin ific ´82. 84 Din coresponden a lui Richard Beckhard. Richard Beckhard f cuse carier in teatru. instruire de laborator pentru manageri Äde mijloc´. 54 .Robert Blake Reu itele lui Blake au fost influen ate mai ales de lucr rile lui Korzybski si a semantici tilor generali ti.

C. care este folosit si azi. explorarea datelor si planificarea ac iunii de c tre grupul client. Rensis Lickert Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan a fost fondat in 1946.´91 Exist cel pu in patru variante ale cercet rii in ac iune. In principal s-a urm rit Ädiscutarea rezultatelor unui studiu intre manageri si subordona i si planificarea împreun cu ace tia. 91 French. s-a mutat la Michigan. Howard. ceea ce voia s zic un efort de schimbare la B. operate de membrii Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan.´87 i-am spus ÄDezvoltare Organiza ional ´. jr. Rensis Lickert. constituie a doua ramura ca importan in istoria DO. Cecil. care s-a mutat de la MIT. RAMURA DE CERCETARE SI FEEDBACK Cercetarea si feedbackul. cât si feedbackului. H. 89 Mann. care sunt o form specializat de Äcercetare in ac iune´.´90 Existau. care a dus la rezultate notabile in management si performan . supraveghetor si angajat in contextul slujbei sale. in final. si.Organization Development. intr-un Äsir de conferin e legate intre ele´89. directorul Institutului pentru Cercetare Social . Ramura de cercetare si feedback a ap rut ca urmare a schimb rii metodologiei atât cercet rii. Kansas Business Review. Lickert avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia. Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. bineîn eles. Lickert a devenit. 1999. unde fusese fondat. 90 Baumgartel.. ac iunea. 1959.´88 O alt inova ie a fost împ rt irea datelor unui studiu cu departamentele care au participat la el. New Jersey.Studying and Creating Change. leg turi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adep ii celei de-a doua ramuri ca importan in DO. 88 87 55 . Din coresponden a lui Beckhard. problemelor sale si rela iilor sale personale de serviciu. Adaptat dup coresponden a lui Lickert. care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupurilor. Istoricul s u este legat de tehnicile unui grup de cercet tori din Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. feedbackul datelor la grupul client.Using Employee Questionnaire Results for Improving Organizations: The Survey (Feedback) Experiment.termenul era prea static. Floyd Mann. in 1948. s-a dezvoltat Äscala lui Lickert´.[«] deoarece abordeaz sistemul rela iilor umane ca pe un întreg (superiorii si subordona ii se pot schimba împreun ) si pe fiecare manager. a a c nivelul întregului sistem. Rensis Lickert et alt. RAMURA DE CERCETARE IN AC IUNE Cercetarea in ac iune a fost descris ca Äo cercetare colaborativ intre client si consultant care consist intr-un diagnostic preliminar. Wendell i Bell. adunarea datelor de la grupul client. când fostul director al Diviziunii de cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol . iar pe baza dizerta iei sale de doctorat ÄO tehnic pentru m surarea atitudinilor´. rezultatele acestei tehnici fiind c : Äo procedur de discu ie intensiv la care particip tot grupul si sunt împ rt ite rezultatele unui chestionar aplicat angaja ilor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organiza ie. Pranctice Hall. leg turi care n-au f cut decât s se consolideze de-a lungul evolu iei acesteia din urm . la Michigan.

94 Dicks.. Venezuela si Olanda) folosesc aplica ii ale ramurilor de DO prezentate mai sus. Experimentele lui Trist in privin a restructur rii muncii si folosirea echipelor de munc semi-autonome in mine au fost înainta ele altor experimente de restructurare in toate domeniile. Dicks. Ford Motor Company. precum si de teoriile lui Lewin. R. atât in Europa. Suedia. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei precum si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea r zboi mondial. Sun Oil si TRW Inc. Ibidem. multe alte ri (incluzând Marea Britanie. Robert.Fifty Years of the Tavistock Clinic. PARALELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE In aceast parte vom urm ri evolu ia clinicii Tavistock din Londra. John Rickman si altora despre terapia de grup. printre care interesul pentru cercetarea in ac iune si participare. John Rickman et alt. Graphic Controls. Connecticut General Insurance Company. Finlanda. in teoria sa asupra comportamentului grupului. R. Hewlett-Packard. Bion. H. Printre companiile care le folosesc se num r Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au folosit). Bion. Heinz Foods.The Psychoanalysis of Organizations. Mountain Bell Telephone. dup cum am men ionat mai sus. rela iile lor cu ceilal i. Digital Equipment Corporation. cât si in Statele Unite si India. W. Equitable Life Assurance Company. Noua Zeeland . care a evoluat in paralel cu institu iile men ionate mai sus.V. si influen ele lui Bion si Lewin asupra sa. O alt preocupare a clinicii.printre care Äcercetarea participativ in ac iune´92 care este cel mai des folosit in DO. Bankers trust. nerespectând abordarea sistemic a DO. Cercetarea in ac iune are câte ceva in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evolu ia DO. 1970. clinica folosea si modelul cercet rii in ac iune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organiza iilor. General Motors. si.Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard. Conduc torii clinicii Tavistock au men inut rela ii strânse cu teoreticienii DO din Statele Unite. Australia. D. Bion a folosit acest experiment mai târziu. Insulele Filipine. sunt înc folosite in DO. Norvegia. Aplica iile ramurilor DO in alte domenii Al turi de Statele Unite.V. Procter & Gamble.. multe alte aspecte. in cadrul c ruia solda ii britanici î i petreceau ase s pt mâni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini u oare si discutau despre sentimentele lor. Clinica Tavistock a beneficiat de inova iile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al doilea r zboi mondial. Bion si Rickman au participat la ÄExperimentul Northfield´ din timpul r zboiului. de i abordarea socio-tehnic se axa pe angaja ii unei organiza ii. Microelectronics and Computer Technology Corporation (MCC). 1978.. Polaroid. Japonia. dar si probleme administrative si manageriale. 93 92 56 . IBM. de lucr rile lui W.94 Eric Trist Abordarea socio-tehnic a restructur rii muncii folosit de c tre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Trist la o min . era terapia familiei in cadrul c reia copilul si p rintele erau trata i simultan. Tektronics. Canada. H.93 Al turi de aceasta.

± Bucure ti: Editura Economic . Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou. in departamente de poli ie. Panaite C. Public Personnel Management. îns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa´95. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. 1998 5. Charles-Henri Besseyre des Horts. ± Ahuntsic.. modele teoretice. biserici. 2000 Cole. 3. Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa : organiza ia (caracteristicile sale. Nica. Oscar. con inut i form ). surori medicale. contabili. 1995 1. 6. Managementul resurselor umane/ Robert L. tehnicieni. De asemenea capitolul de fa prezint rela ia dintre schimbare i dezvoltare organiza ional în diferite contexte organiza ionale. Donald E. in asocia ii profesioniste. Managementul resurselor umane. in unit i guvernamentale la nivel local si na ional. mineri. 1985. preo i. speciali ti IT. chiar in armata S. Modele de diagnoz i interven ii. ± Bra ov: Editura LUX LIBRIS. psihologi. in spitale. Gordon. Gerald A. Armata S.solda i. Bruno Fabi. John. 1983 4. Ion. Françoise Chevalier.. chiar in triburile indiene. Management: fundamente socioumane. Maria. ci au încercat s ia in considerare cât mai multe tipuri de meserii. Context and Strategies. ± Ia i: Institutul European. f r a preciza care ar fi aceasta.A. doctori.. ± Bucure ti: Editura Victor.London: DP Publications. 1999 3. Pe lâng participarea multor tipuri de organiza ii. a folosit numai intermitent programe DO.New Jersey: Prentice Hall. Ticu. 1996 Cole.. Managementul resurselor umane. ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Editur Consultan ³Studiul Organiz rii´. îns a considerat c programul Äare o valoare clar . Klingner. tipuri de schimbare. profesori. Bruxelles: Les Éditions 4L. îns intr-un studiu f cut la 71 de companii s-au g sit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organiza ional . Organiza iile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO.U. mai mult. Jones. un alt aspect important al aplica iilor DO este c nu au r mas axate doar pe e aloanele de sus ale conducerii. Glueck. schimbarea organiza ional (defini ie. Louise Blondin. coli de gandire) i dezvoltarea organiza ional (defini ie. ± Bucure ti: Editura Nemira. In Statele Unite exist aplica ii ale tehnicilor DO in sistemul de educa ie. William F. geologi. * * *. ± Bucure ti: Editura CODECS. Mel R. in agen ii de asisten social . Patricia.. Nalbandian.Modalit ile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer . tipurile de organiza ii i modelele evolutive). 2002 Bibliografie recomandat : Adkin. 1993 5. Personnel Management Theory and Practice. Paris.± Plano: Business Publications Inc.U. ofi eri. avoca i. 1993 i 4. Foundations of Personnel. John M. mai ales din cauza lipsei unor m sur tori sistematice a rezultatelor. Stoica-Constantin. G. 2000 6. Managementul resurselor umane.A. Bibliografie obligatorie ± 1.de la folosirea altor denumiri pentru tehnici DO pân la existen a unor programe f r expunere foarte mare.Bucure ti: Editura Economic . Leighton. Chiric . Petrescu. Moldovan-Scholz. etc. Sofia.Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School. 2. Constantin. Managementul personalului. Elaine. Ana. 57 . modele teoretice. Ivancevich. 1999 2. Hoffman. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an. sub acest nume sau altul. 1998 95 Spehn. De Boeck.. secretare. si. A. Mathis. Psihologie organiza ional . oameni de tiin si ingineri. Costache Rusu (coordonatori).

Obiective specifice:. Care dintre domeniile organiza iei în care lucra i se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ? 58 .-acest modul are drept scop aplicare cuno tin elor despre schimbarea i dezvoltarea organiza ional în elegerea i st p nirea metodelor i tehnicilor diagnozei organiza ionale precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organiza ional prezentarea conceptului de ³rezisten la schimbare´ i a modelelor teoretice adiacente Deprinderi/competen e: -dobandirea cuno tin elor necesare pentru colectarea i analiza datelor necesare diagnozei organiza ionale dob ndirea abilit ilor teoretice i practice necesare aplic rii schimb rii organiza ionale cu un minimum de rezisten la schimbare Cuno tin e care ar trebui reactualizate: no iunile de schimbare organiza ional . continuând cu colectarea i analiza informa iilor i datelor. cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de interven ii practicate pân la ora actual în domeniu i încheind cu problema rezisten ei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale ob inute. COMPONENTELE UNUI PROGRAM DE SCHIMBARE/DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL Scop . dezvoltare organiza ional organiza ie ca system deschis de tip biologic Schema logic a modulului Diagnoza organiza ional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schimb ri organiza ionale de succes i Chestionar de evaluare: 7.Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional . s vede i cum a i putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiza ia în care lucra i. 8. 12. 9.MODULUL II. 11. Care dintre cele trei modele de reform considera i c ar fi ideal pentru administra ia public ? Argumenta i r spunsul. Care dintre cele trei modele de reform a activit ii DP în domeniul public crede i c se poate aplica în sistemul administrativ românesc de ast zi? Argumenta i r spunsul. 10. Care este diferen a dintre ³resursa uman ´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU? C te dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organiza ia în care lucra i? Alege i 3 obiective i încerca i s le opera ionaliza i. începând cu diagnoza organiza ional .

Androniceanu. 1994. Edgar F.Colin . Bucure ti.. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions). Cameron. Editura Economic . Tripon. 2000. A. Thomas G. 2. Ciprian -Despre rezistenta la schimbare.Managing Change in Organizations. Warner ± Organization Development. cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de interven ii practicate pân la ora actual în domeniu i i afecteaz rezultatele finale ob inute. C pr rescu Gheorghi a. S.. Armenia ± Managementul schimb rilor.Organization Development and Change. Wendell i Bell H. 59 . 3. C. 1993. în Revista Transilvan de Studii Administrative. 2000 6. Golembiewski. C. Cecil. 1994. Michael ± Managementul schimb rii organiza ionale. pe care studentul trebuie s-o ia în considerare atât sub aspectele sale negative cât i sub cele pozitive posibile. a ordinii în care trebuie efectuate anumite opera iuni i a elementelor strategice pe care trebuie s le ia în calcul pentru a m ri ansele de succes ale unei asemenea ini iative. 1999. Ed. Bucure ti. continuând cu colectarea încheind cu problema rezisten ei la schimbare care apare destul de des în practic informa iilor i datelor.: St. 1985 5. Burdu . Kim. Ioana . Armenia i Miles. 4. Cursantul trebuie s urm reasc atent modelele propuse în suportul de curs i s identifice principalele lor avantaje care le propun pentru punerea în aplicare. Edi ia a doua. 1998. Androniceanu. Ouinn. Dodu. 1999. Prentice Hall International Ltd. Eugen. nr1 (2)/1999. T. Presa Universitar Clujean Bibliografie recomandat : 1. Bibliografie obligatorie : 1. Editura All. Prentice Hall. .Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values. E. Burke. 4. Addison.Introducere în Problematica Schimb rii Organiza ionale în Administra ie Public / M. ofere Ghid de studiu ± Cu un caracter practic/aplicat mai pronun at decât modulul anterior. 3. Robert .Wesley Publishing Company. jr ± Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). French. New Brunswick. Cluj-Napoca. Transaction Publishers. . Carnall. acesta urm re te s cursantului o imagine cât mai complet a structurii i etapelor unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional . Hintea. Tripon. începând cu diagnoza organiza ional . New Jersey. Ghiol an. 2. Accent. UK. Pop. Paul: West Publishing Company.Obiective - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de i analiza schimbare/dezvoltare organiza ional . Huse. Un ultim aspect foarte important îl constituie rezisten a la schimbare. Addison-Wesley Publishing Company. Calin Ghioltan. Ciprian. Cummings.

design de grup. cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat.) 2. Ce reprezint un simptom semnificativ i în care dintre cele 2 etape principale ale modelului de diagnoz organiza ional propus deEugen Burdu apare el? 5. postdiagnoz . Chestionar de evaluare: 1. DIAGNOZA ORGANIZA IONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC) Obiective: Însu irea de c tre cursant a principalelor caracteristici i etape ale diagnozei organiza ionale. Pozi ia diagnozei într-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organiza ional : Aceasta poate s difere de la un model la altul. mediu de sarcin . 4. Pentru a eviden ia aceast caracteristic facem apel la 3 exemple. Diagnoza organiza ional (analiza diagnostic) Definirea conceptului: Diagnoza organiza ional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organiza ional . Descrie i modul de transfer al componentelor de la nivelele superioare la cele inferioare în modelul de diagnoz organiza ional propus de Huse i Cummings. suprsistem. Identifica i principalele domenii vizate de diagnoz în cadrul unei organiza ii. prediagnoz . simptom semnificativ. design organiza ional. Primul ne este furnizat de c tre Wendell French i Cecil Bell în lucrarea Organization Development (New Jersey. Care sunt cele 2 criterii dup care distingem mai multe tiprui de diagnoze organiza ionale? 3. Prentice Hall. subsistem. No iuni cheie: diagnoz organiza ional . 4. în elegerea rolului pe care îl joac aceasta într-un program DO i dezvoltarea abilit ilor de pozi iona i desf ura corect aceste etape în structura unui astfel de program. 60 . Ce activit i poate cuprinde subetapa postdiagnozei? 6. tinzând totu i s .UNITATEA 1. 1999) i ne spune c procesul de dezvoltare organiza ional are 3 componente de baz (dignoza. de a eviden ia cauzele acestora i de a proiecta solu ii care s conduc la o îmbun t ire a situa iei i a activit ii organiza iei.i p streze o pozi ie mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de ac iune. ce const (cel mai adesea) într-o colaborare între (unii) membrii ai organiza iei i un consultant/o echip de consultan i extern/i care colecteaz i analizeaz date i informa ii relevante fa de o problem sau un set de probleme. Este diagnoza organiza ional o activitate individual sau de grup? (Argumenta i r spunsul. diagnoz ³în cascad ´.

Structura acestui model presupune tot 7 etape: 61 . Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie în acest caz de o pozi ie central în programul de schimbare/dezvoltare organiza ional .Feedback-ul (punerea clientului în posesia informa iilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situa iei organiza iei). 5. Lucrul cel mai interesant pe care îl observ m referitor la diagnoz în modelul French-Bell este c ace tia gândesc procesul de schimbare organiza ional în termeni foarte tehnici.) . 7. selectarea solu iei finale i dezvoltarea planului de ac iune).ac iunea/interven ia i managementul programului care presupune toate activit ile necesare asigur rii succesului programului) i 4 etape sau pa i care trebuie parcur i în urm toarea succesiune: 1. Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor ac iuni/interven ii i. analiza critic a acestora. o. Feedback (i.) .Interven iile (implementarea planului de ac iune). Sloan Management Review. SAGE Publications Ltd. o. 5).) . Noile ac iuni sau interven ii Observ m c etapa a 4-a nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a 2-a.i dea seama dac sunt compatibili în vederea unei colabor ri). o. Interventions (i. 12.Diagnoza (faza determin rii st rii de fapt a organiza iei care se bazeaz în primul rând pe colectarea i analiza datelor i informa iilor). ceea ce presupune apari ia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalu rii în proces. Evaluarea efectelor ac iunilor/interven iilor 4.Contractarea (în care p r ile încheie un acord scris în care sunt men ionate preten iile. o. Diagnosis (i. Harrison în lucrarea sa Diagnosing Organizations. trecând direct la ac iune (diagnoz ) f r a lua în discu ie eventualele etape preliminare.. preluat de la Kolb i Frohman (³An organization development approach to consulting´.) .Ini ierea (prima întâlnire client-consultant în care a ace tia încearc s .) . Diagnoza st rii organiza iei 2. atunci când vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organiza ional . Methods. 2.Evaluarea efectelor programului. o. Contracting (i.) . Ac iunile/interven iile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz 3. aceea i autori. cel mai adesea legat de resursele necesare. o. 3. 1987. Models. Asem n tor stau lucrurile i în cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organiza ional propus de Michael I. 51-56). 6. p. 4. în func ie de rezultatele acesteia procesul s se încheie sau s continue.) . Planning (i. contribu iile i responsabilit ile partenerilor. Entry (i. Evaluation (i.Planificarea schimb rii (implicarea clientului în alegerea/conturarea solu iilor alternative. aduc în discu ie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke. o. Totu i. and Processes (Applied Social Research Methods Series Volume 8. de termenele limit de execu ie i de efectele a teptate). Acesta presupune urm toarele etape/faze: 1. p.

o. 7). abilit ile i interesele sale corespund aspectelor men ionate anterior. problemelor i capacit ii organiza iei i c).) ± Evaluarea ± Clientul i consultantul evalueaz impactul ac iunilor întreprinse i eventualele ac iuni viitoare. o. Entry (i. i. s determine cât de preg tit este clientul i al i membrii ai organiza iei pe care o reprezint acesta de a sus ine proiectul i de a. forma de colaborare a acestora i rezultatele care ar urma s fie ob inute. multe proiecte de dezvoltare organiza ional se 62 .. b). fie faptul c .o. afirmându-i e ecul. interven iile planificate. s î i formeze o prim impresie a nevoilor. nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare organiza ional care. devenind astfel o parte integrant a activit ii specifice organiza iei. i. pe când cel lalt o re ine doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului diagnostic).) utilizat de Burke i Ini iere (Entry. s se decid dac resursele. ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur în desf urarea unui asemenea proiect. Evaluation (i. În sfâr it. contribu ia p r ilor. Scouting (i. i. Harrison subliniaz importan a etapei de Finalizare (Termination.) ± Cercetarea ± Consultantul (Consultan ii) i clientul (clien ii) se cunosc reciproc. 7. 6.) ± Planificarea ± Consultantul i clientul stabilesc împreun obiectivele urm toarei etape i planific interven iile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a îmbun t i eficacitatea organiza ional . Îns el se poate încheia i mai repede dac p r ile contractuale sunt nemul umite de modul în care evolueaz acesta. chiar dac sunt folosi i fie termeni identici ca form de exprimare dar diferi i ca i con inut (cum este cazul etapei de Ini iere (Entry. examineaz posibilele solu ii i ofer feedback clien ilor. odat început. proiectul trebuie s se încheie la un moment dat astfel încât acest lucru s fac loc apari iei efectelor i rezultatelor lui. Models. în ciuda tendin ei perfec ioniste sau foarte preten ioase a cel pu in uneia dintre p r ile contractante. Un element de originalitate sau de diferen iere (întrucât originalitatea nu este un scop în sine într-o asemenea ini iativ ) îl reprezint faptul c unul dintre autori consider o activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap distinct . i. s se desf oare la nesfâr it. 2.i schimba comportamentul.)).o. 3. o. proiectul se încheie în acest moment. fie termeni diferi i ca form dar cu con inut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare (Contracting. Într-o situa ie ideal . cu ajutorul consultantului. and Processes in Applied Social Research Methods Series Volume 8.) ± Ini ierea ± Consultantul i clientul negociaz a tept rile privind proiectul i formalizarea acestora într-un contract în care se specific natura i durata activit ilor. analizeaz datele. Consultantul urm re te 3 lucruri importante: a). o. o. 4. 1987.) utilizat de Harrison).) ± Ac iunea ± Clientul implementeaz . rezultatele proiectului ar fi evaluate de c tre un specialist independent de cele 2 p r i contractuale. Diagnosis (i. Activit i diagnostice în afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program de schimbare/dezvoltare organiza ional Conform lui Harrison (Diagnosing Organizations.o) ± Diagnoza ± Consultantul culege informa ii despre natura i sursele problemelor organiza iei. Planning (i. Remarc m o mare similitudine între structurile i con inutul celor 2 modele propuse de Burke i Harrison.) ± Finalizare ± Dac nu mai este planificat nici o alt ac iune. p. Action (i.). o . Methods.1. 5. o. o. SAGE Publications Ltd. Termination (i.

Cu toate acestea s-a constatat c . Cu ajutorul acestora. De exemplu. Întrucât diagnoza solicit competen e tehnice deosebite.). Pe de alt parte. i. clien ii consider de multe ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenin toare i nu mai sunt dispu i s ac ioneze pe baza lor. ocazie cu care întreb rile puse angaja ilor referitor la munca lor i la organiza ia din care fac parte îi pot stimula s . economic . consultan ii pot s . poten ialului i capacit ii de schimbare i dezvoltare ale organiza iei cu ajutorul c reia s identifice din timp dac angaja ii sunt dispu i s coopereze într-o analiz diagnostic formalizat i s ia anumite decizii i s ac ioneze în urma feedback-ului primit. aceast participare activ de acestea. Planificarea i Ac iunea. i consistent m re te gradul de aderare i sus inere a cercet rii i face ca feedback-ul s În plus. În plus. i anume Diagnoza. crescând astfel ansele ca membrii organiza iei-client s . o.) pentru c consultan ii î i asum majoritatea responsabilit ii în desf urarea etapelor de la diagnoz pân la planificarea ac iunilor necesare i. acesta (sau ace tia în cazul unei echipe) preferând aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercet ri mai riguroase i mai obiective. fapt ce poate conduce la fie mai u or în eles i acceptat.deplaseaz mai degrab înainte i înapoi în etapele definite mai sus decât le parcurg în ordinea lor secven ial . Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Ac iune întrucât aceasta din urm reprezint o interven ie în via a rutinier a organiza iei. Prin constrast.i ajusteze a tept rile dar mai ales s ajusteze a tept rile managementului pentru a evita riscul unei colabor ri dezam gitoare care s se încheie cu un e ec. diagnoza centrat lor experien profesional pe client implic reprezentan ii organiza iei-client în tot atâtea etape ale proiectului în câte este util i posibil. în etapa de Cercetare (Scouting. urmând ca mai târziu s verifice dac situa ia identificat este rezultatul unui nivel sc zut de identificare al angaja ilor cu locul de munc sau al politicii interne a organiza iei de a nu permite personalizarea. consultan ii fac o vizit organiza iei-poten ial client. Avantajul acestei variante este c membrii organiza iei-client contribuie cu propria i cu propriul lor punct de vedere în procesele de culegere de informa ii i de analiz a datelor. ocazie cu care observ discret c angaja ii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se sim i mai confortabil în timpul programului de lucru.i dezvolte capacitatea de autoevaluare care s -i ajute s reac ioneze mai bine la schimb ri rapide de natur social . i. Bazându-se pe informa iile astfel ob inute. adesea ea devine puternic centrat pe consultant. Adesea multe probleme care sunt eviden iate prin diagnoz sunt foarte utile în etapa de Evaluare. uneori. când reprezentan ii organiza iei-client i consultan ii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare.i evalueze propriile sentimente fa apari ia unor a tept ri de schimbare din partea managementului. consultan ii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor. chiar realizeaz interven iile sau supervizeaz implementarea solu iilor. Participarea în diagnoza organiza ional Multe proiecte de dezvoltare organiza ional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-centered. o. tehnologic etc. consultan ii se angajeaz în activit i diagnostice i în alte etape decât cea de diagnoz propriu-zis . în urma feedback-ului diagnostic. Tot în aceast etap pot realiza câteva interviuri sau pot organiza discu ii de grup pentru a se familiariza cu organiza ia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organiza iei. puternica implicare în diagnoz a membrilor organiza iei-client pune sub semnul întreb rii obiectivitatea 63 .

Domeniile vizate de diagnoz : Conform opiniei lui Richard Beckhard exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. În plus. Astfel se pune din nou problema obiectivit ii diagnozei. în calitate de angaja i permanen i ai organiza iei i nu doar pe durata proiectului. presupun activit i prea pu in/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organiza ional . Natura programului de schimbare/dezvoltare organiza ional determin urm toarele tipuri de diagnoz : diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfunc ionalit ilor diagnoza orientat spre dezvoltarea organiza ional prin exploatarea oportunit ilor diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bine-n eles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape întotdeauna implicat întrucât eliminarea disfunc ionalit ilor conduce direct la o îmbun t ire a activit ii organiza ionale îns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunit ilor. i aici se pune problema constrângerilor pe care le-ar putea resim i anali tii interni care. Un ultim factor care face mai pu in atractiv aceasta variant este acela c . sistemul organiza ional luat ca întreg. Tipologia diagnozelor organiza ionale: Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze: I. II. intrând în profunzime pân la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organiza iei i de speciali ti. un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a organiza iei. s-ar putea gândi la posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemul umi anumi i membrii cu autoritate sau influen mai mare. în m sura în care exist deja angajate în organiza ie persoane care au competen ele necesare unor asemenea activit i specializate pentru a se putea descurca f r ajutorul unor colaboratori externi. ace ti membrii ai organiza iei fiind angaja i în subunit i care.cercet rii i aduce în discu ie teama c surselor anumitor informa ii comunicate prin r spunsuri sau comportamente observate nu li se va putea asigura confiden ialitatea. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz . Procesele (intrasistemice): 64 . angaja ilor care au competen ele (preponderent teoretice) necesare realiz rii diagnozei interne le lipsesc adesea calit ile suplimentare care se ob in doar prin experien a dobândit prin practic . Sfera de cuprindere distinge urm toarele tipuri de diagnoze: diagnoza general ± vizeaz întreaga organiza ie i conduce la recomand ri de ansamblu diagnoza par ial ± vizeaz o anumit activitate. susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organiza ional) 2. prin natura lor. chiar i într-o situa ie favorabil în care organiza ia este dispus s accepte o doz mai mare i mai consistent de critic . fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomand rile ei au un efect mai redus asupra ansamblului diagnoza ³în cascad ´ ± form mixt care începe printr-o diagnoz general ce identific punctele ³nevralgice´ ale organiza iei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asem n tor diagnozei par iale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare.

observa ia i analiza secundar (consultarea documentelor). comercial. Investiga ia i analiza ± cuprinde urm toarele subetape: 2. Preg tirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activit i de delimitare a ariei de studiu. de produc ie. echipe sau subunit i de rezolvare a conflictelor etc. Editura Economic .4.3. trebuie s realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. Modelul de baz al diagnozei organiza ionale: 65 . 2. managerial etc.2. ne-am oprit asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu în lucrarea Managementul schimb rii organiza ionale (Bucure ti. de la caz la caz. 2. Eviden ierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferen e sesizabile între standardele de performan (ceea ce se a tepta s se realizeze) i performan a propriu-zis (ceea ce s-a realizat în realitate) i care pot fi analizate utilizându-se metode cantitative i calitative. Postdiagnoza ± cuprinde: finalizarea redact rii studiului multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unit ilor din organiza ie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organiza ional discutarea problemelor definitivarea recomand rilor întocmirea programului de implementare (interven iile) cu precizarea competen elor. 2000) care identific 2 etape principale: 1. 2. Elaborarea recomand rilor pentru eliminarea disfunc ionalit ilor sau exploatarea oportunit ilor. analiz care. cele mai des utilizate fiind chestionarul. Etapele diagnozei: Întrucât i în cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere. 2. responsabilit ilor i termenelor de aplicare. 2. Eviden ierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz . De asemenea obiectivele influen eaz i metodele i instrumentele de colectare a informa iilor. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar. resurselor umane.) în func ie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. interviul.1. cercet rii-dezvolt rii. constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realiz rii acesteia.5. utilizând acelea i tipuri de metode ca i în cazul subetapei anterioare.- de stabilire a obiectivelor de luare a deciziilor de planificare de comunicare de colaborare între grupuri.

la fiecare dintre acestea urm rindu-se input-rile (intr rile). 1985). 66 . componentele corespunz toare nivelului respectiv i output-urile (ie irile) (conform schemei de mai jos).Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings în lucrarea Organization Development and Change (West Publishing Company. acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturându-se pe 3 nivele.

se refer la modul în care organiza ia converte te resursele în produse i/sau servicii.INTR RI COMPONENTE IE IRI ORGANIZA Strategia Tehnologia Structura Sistemele de m surare ( i control) Sistemele de resurse umane Eficien a organiza ional Mediul de sarcin GRUP Structura sarcinii Designul organiza ional Componen a Normele de performan Rela iile interpersonale Varietatea aptitudinal Identitatea sarcinii Semnifica ia sarcinii Autonomia Feedback-ul La nivel organiza ional avem: Intr ri (input-uri): Strategia = planul de ac iune ce define te cum î i va folosi o organiza ie resursele pentru a ob ine avantaje competitive Eficien a grupului INDIVID Designul organiza ional Designul grupului Caracteristici Eficien a individual în mediul în care activeaz . evaluare i diseminare a informa iilor referitoare la grupurile i indivizii din organiza ie. clien i. 67 . Structura . flux tehnologic/opera ional i echipamente. Sisteme de m surare i control = metode de colectare. include metode de produc ie. concuren ). Componente (corespunz toare nivelului organiza ional): Tehnologia . controleaz i detecteaz devierea de la obiective. Mediul de sarcin = totalitatea p r ilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în atingerea obiectivelor (furnizori.presupune modalit ile organiza ionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical .

Componen a . preg tirea profesional . Identitatea sarcinii (de serviciu) ± m soar gradul în care un post solicit /presupune desf urarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet. prin calitatea deciziilor luate. aptitudinile etc. solicitate de un anumit post.). educa ie. 68 .). variaz de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului. Ie irile (Output-urile) (nivelului grupului): Eficien a grupului (care se poate m sura de ex.Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activit i specifice domeniului i care urm resc maximizarea rezultatelor în raport cu investiti ia în capitalul uman al organiza iei (planificare personalului. recrutarea. Cultura organiza ional = setul de valori i convingeri împ rt ite de majoritatea membrilor organiza iei.se refer la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului. care tind s le conserve i s le promoveze. integrarea. Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta trebuie s .i îndeplineasc sarcinile. Rela iile interpersonale ± se refer la aspectele psihosociale ale rela iilor umane din grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia. serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul s u corespunz tor. Ie irile (Output-urile)(nivelului organiza ional): Eficien a organiza ional (se poate m sura de ex. vârsta. convertirea unora dintre rezultate în investi ii etc. experien a. Componente (corespunz toare nivelului grupului): Structura sarcinii . prin impactul asupra mediului. echipa.). aptitudini etc. Designul grupului ± se refer la grupul.se refer la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de diferen iere (de ex. Componente (corespunz toare nivelului individual): Varietatea aptitudinal = gama de activit i i de deprinderi corespunz toare acestora.se refer la componentele corespunz toare nivelului organiza ional ce formeaz cadrul în care î i desf oar activitatea grupurile. deriv din interac iunea membrilor grupului i serve te ca ghid al comportamentului de grup.). dezvoltarea. a muncii în echip . Caracteristicile personale = vârst . coeziunea de grup etc. evaluarea. disciplinarea etc. La nivel individual avem: Intr ri (Inputuri): Designul organiza ional ± se refer la componentele corespunz toare nivelului organiza ional ce formeaz cadrul în care individul reprezint cea mai mic unitate. conducerea. motivarea. selectarea. La nivelul grupului avem: Intr ri (Input-uri): Designul organiza ional . experien .

consultarea surselor secundare. Unitatea 2. Care sunt cei 2 factori majori care condi ioneaz efectul feedback-ului rezultatelor diagnostice i ce condi ii trebuie s îndeplineasc pentru a asigura succesul schimb rii organiza ionale? i care sunt cele 3 responsabilit i pe care i le asum fa de energia 69 . Identifica i principalele avabtaje i dezavantaje ale fiec rei metode de colectare a informa iilor i datelor. între Intr ri i i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade). energie organiza ional . Ie irile (Output-urile)(nivelului individual): Eficien a individual ± se poate m sura prin cantitatea i calitatea munciii. de strâns coresponden Un alt lucru important de re inut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare. Feedback-ul asupra rezultatelor ± se refer la gradul în care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz prestatorului ei informa ii directe i clare despre eficacitatea performan elor sale. dezvoltarea profesional etc. absenteism. Chestionar de evaluare: 1. deprinderi puternic înr d cinate. astfel realizându-se o conexiune strâns între toate sursele de informa ii relevante în problema schimb rii organiza ionale i conducând la o imagine articulat a situa iei. constat m c . Autonomia ± indic gradul în care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru. Urm rind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz . Componente nu se eviden iaz o rela ie de determinare (reprezentat printr-o s geat ) ca în cazul rela iei Componente ± Ie iri. În ce const etapa preliminar colect rii i analizei informa iilor i datelor i care este utilitatea ei? 2. 3. satisfac ia profesional . No iuni cheie: norme de performan ale echipei. transformându-se în Intr ri. Ce fel de metod analitic este analiza câmpului de for e din modelul Kurt Lewin i în ce const ea? 4. ci una de concordan . pe fiecare nivel. Colectarea i analiza informa iilor i datelor Obiective: Dezvoltarea la nivelul cursantului a abilit ilor de a selecta i utiliza corect principalele metode de colectare a informa iilor i datelor i de a realiza o cât mai eficient activitate de analiz în func ie de caracteristicile contextului organiza ional în care le va aplica.Semnifica ia/Importan a muncii ± identific gradul în care munca desf urat în conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social. La ce se refer etapa post-analaitic necesar schimb rii organiza ionale? 5. feedback-ul datelor diagnostice.

Organization Development and Change. Ce câ tig membrii organiza iei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o îmbun t ire a situa iei organiza iei) 8. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei. o etap preliminar construind astfel un model cu 4 etape. De ce se afl în organiza ie i ce trebuie s fac ? (definirea obiectivelor diagnozei. bazându-se pe abilit ile consultantului de r spunde cât mai bine celorlalte întreb ri de pân aici. 96 Huse i Cummings. ob inerea unui r spuns final afirmativ mai este garantat i prin i mai eficient cu reprezentan ii organiza iei: i o etap post-analitic . explicarea rolului activit ii de diagnoz în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organiza ional ) 3. Ce dore te consultantul de la reprezentan ii organiza iei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie membrii organiza iei. îi asigur acestuia (acestora) ansele de a ob ine o colaborare cât mai bun 1. în original). I. ETAPA PRELIMINAR ± DEZVOLTAREA RELA IEI CONSULTANT ± MEMBRII ORGANIZA IEI (CUPRIN I ÎN PROGRAMUL DE DEZVOLTARE/SCHIMBARE ORGANIZA IONAL ) Aceast rela ie este foarte important întrucât natura ei influen eaz cantitatea. 70 . Huse i Thomas G. West Publishing Company. Se poate avea încredere în consultant? (este o întrebare cu caracter general. dac e cazul). Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urm torul set de întreb ri îndrum toare care. COLECTAREA I ANALIZA INFORMA IILOR I DATELOR Aceste 2 activit i fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organiza ional . pe faptul c angaja ii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor ob inute tot cu ajutorul lor) 7. Este asem n toare unui contract de colaborare în vederea realiz rii diagnozei (diagnostic contract. prin r spunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de speciali ti. Pentru cine lucreaz ? Pe cine reprezint ? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 întreb ri alternative c rora li se pot da urm toarele r spunsuri alternative: un manager un grup de manageri manageri + angaja i angaja ii (reprezenta i printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implement rii unui asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organiza ional ) 4.5. Cummings96 le asociaz alte 2 activit i. în acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al particip rii) 5. Cine este consultantul? (Introducerea persoanei) 2. Edgar F. calitatea i utilitatea informa iilor i datelor colectate. 1985. Cum va proteja consultantul confiden ialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz ob inerea unor r spunsuri sincere ale angaja ilor) 6.

regulat i sistematic (clasificate dup anumite criterii relevante) în cadrul organiza iei. bariere. avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei (celor) mai adecvate metode în raport cu ceea ce dorim s cercet m printr-o diagnoz realizat în vederea dezvolt rii/schimb rii organiza ionale. tradi ie etc. informa ii centralizate i stocate în diverse formate i pe diverse suporturi care slujesc anumitor obiective organizatorice i manageriale. discu ii c rora s li se acorde un timp adecvat de desf urare). comportamentele i contextul organiza ionale tendin spre suprainterpretare a datelor rezultatele pot fi analizate rapid i - 71 . Criteriul acoperirii: general pt. Criteriul construc iei: cu întreb ri închise (cu r spunsuri fixe. oprindu-ne doar la câteva caracteristici generale (tipologie. convingeri. Diferen a pe care am putea s-o facem aici ar fi aceea c termenul de Ädate´ se refer la un anumit gen de informa ii care sunt urm rite i colectate periodic. CULEGEREA INFORMA IILOR I DATELOR Referitor la activitatea de colectare.) sau la cultura organiza ional (valori. Acest gen de informa ii sunt mai pu in ³vizibile´ în organiza ie i în consecin mai dificil de identificat i de colectat. comportamente. cum ar fi cele referitoare la existen a liderilor informali. dar care au relevan în raport cu anumite aspecte ale activit ii organiza ionale.realizarea unor discu ii deschise. predeterminate) cu întreb ri deschise AVANTAJE u or de aplicat i de analizat poate fi aplicat unui num r mare de oameni. observa ia i consultarea surselor secundare (documentele organiza iei). Criteriul aplicabilit ii: standardizate particularizate (adaptate specificului unei organiza ii) c. întreaga organiza ie focalizat pe anumite aspecte organiza ionale b. doar la informa iile care nu sunt urm rite i centralizate în activitatea cotidian a organiza iei. Metodele. filtre etc.). termenul strict de Äinforma ii´ se refer . tehnicile i instrumentele de colectare în vederea realiz rii diagnozei sunt acelea i cu cele care se folosesc în orice alt tip de cercetare. II. I. atitudini. la modul de comunicare efectiv în organiza ie (canale. fiind imposibil de clarificat anumite detalii i am nunte nonempatice (impersonale) subiectivismul unor r spunsuri Äsigure´ la întreb ri Äincomode´ dificil de ob inut informa ii despre structura. presupunându-se astfel o distinc ie implicit între ace tia. prin complementaritate. chiar în mod simultan poate fi aplicat tuturor categoriilor de angaja i u or cu ajutorul computerelor asigur rapiditate feedback-ului datelor diagnostice DEZAVANTAJE r spunsurile sunt limitate de întreb rile puse. în literatura de specialitate se folosesc termenii de informa ii i date uneori nef cându-se distinc ie clar între ei. Tot în cazul utiliz rii simultane referitoare la colectare (culegere). CHESTIONARUL Tipuri (dup mai multe criterii): a. interviul. fa -în-fa cu to i cei implica i în program. fiind cvasi-sinonimi. Le trecem foarte pe scurt în revist . alteori fiind adu i în discu ie simultan. Cele mai des întâlnite i utilizate sunt chestionarul. f r a avea vreo leg tur direct cu proiect/programul de dezvoltare/schimbare organiza ional care se aplic la un moment dat.

- AVANTAJE foarte util în analiza output-ului la toate cele 3 nivele DEZAVANTAJE probleme legate de validitate (schimbarea sistemului de 72 .utilizeaz surse secundare de tipul arhivelor.- mixt cu completare direct (de c tre repondent) cu completare indirect (de c tre operator) II. Criteriul complet rii: modelelor standard DEZAVANTAJE costisitoare (în special de timp) subiectivismul reponden ilor subiectivismul intervievatorilor tenta ia manipul rii dificult i în cuantificarea i interpretarea datelor nevoia de foarte buni speciali ti în interviuri Tipuri (dup mai multe criterii): a. fi elor. dosarelor. CONSULTAREA SURSELOR SECUNDARE . INTERVIUL AVANTAJE flexibilitate în punerea întreb rilor ce permite investigarea noilor probleme identificate pe parcurs adaptativitate în modificare întreb rilor planificate ini ial în func ie de situa ie permite dezvoltarea rela iilor empatice ce pot conduce la dezv luiri de informa ii valoroase interviul de grup economise te timp i permite unora s dezvolte r spunsurile altora III. Num rul de reponden i: DEZAVANTAJE costisitoare (timp) observatorul poate afecta comportamentul observa ilor (în cazul anumitor tipuri) despre ipoteze distorsiuni ale subiectivismului observatorului solicit aptitudini deosebite ale observatorului dificult i de codificare i interpretare a informa iilor i datelor Tipuri (dup mai multe criterii): a. Gradul de structurare: structurate semi-structurate nestructurate individual de grup b. OBSERVA IA AVANTAJE metod (relativ) simpl adaptativ scutit culege de date subiectivismul percep iei subiec ilor - tendin de utilizare excesiv a d. Rela ia observator ± observa i: comportamente poate genera i nu impresii noi despre comportamente interesante IV. Momentul observa iei: în timp real retrospectiv direct indirect b.

III. individual) de grup. - (organiza ional. m surare i/sau a sistemului de înregistrare a datelor poate crea falsa impresie a schimb rii situa iei reale a organiza iei) dificult i în accesul la informa ii (uneori) dificult i de interpretare i (re)codificare (uneori) acoperire redus a problemelor vizate relativ obiectiv (independent de subiectivismul consultantului) informa iile utilizate tind s ceea ce permite o fie cuantificate i raportate periodic. În cadrul fiec rei categorii se realizeaz o evaluare a fiec rei for e în parte (m rimii fiec reia) cu scopul de identifica principalele bariere în fa a schimb rii i a principalelor c i de ale dep i. clien ii i agen iile guvernamentale. în acest caz apar i unele cu specific pe problema schimb rii cum este analiza câmpului de for e care deriv din modelul de schimbare cu 3 etape al Kurt Lewin. bazându-se pe prelucrarea statistic a datelor. 2. analiz statistic i/sau prejudec ile reponden ilor sau - III. for ele favorabile schimb rii i for ele de men inere a status quo-ului (a situa iei actuale a organiza iei). Analiza câmpului de for e în problema performan elor unei echipe de lucru. întârzieri. III. III. ANALIZA DATELOR Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative.înregistr rilor sau alte documente interne care vizeaz probleme de absenteism.1. plângeri. Ex. Metodele calitative ± în afara celor cu caracter general de aplicare în orice tip de cercetare. Esen a acestei metode o reprezint 2 mari categorii de for e. For e pro-schimbare For e de men inere a status quo-ului Tehnologie nou Normele de performan ale echipei/grupului Materie prim mai bun Frica de schimbare Satisfac ia membrilor echipei/grupului Presiunile supervizorului Deprinderi puternic înr d cinate (Well-Learned Skills) Nivel superior de performan mpeti ie/Concuren cu alte echipe Nivelul actual de performan 73 . calitatea i cantitatea produselor realizate i/sau serviciilor prestate i coresponden a cu furnizorii. Metodele cantitative utilizate într-o diagnoz realizat în vederea dezvolt rii/schimb rii organiza ionale sunt acelea i cu cele utilizate în alte tipuri de cercet ri.

în parte. valoarea medie a evalu rii fiind Mai mult decât atât. Conform concep iei lui Lewin. IV. Corectitudinea sau incorectitudinea acestei direc ii i experien a celor care r spund de implementarea unui asemenea program de i nu în ultimul rând de modul în care reu esc s fructifice acest întreg proces de dezvoltare/schimbare organiza ional echipei/grupului i deprinderi puternic înr d cinate (Well-Learned Skills)). în contextul problematicii dezvolt rii organiza ionale i a managementului schimb rii se refer la resursa uman implicat care poate furniza. Dup cum ne arat schema logic de mai jos. realizarea feedback-ului datelor ob inute prin analiza diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit . procese i energie. atunci când este bine condus depinde de competen a feedback. i administrat . Se eviden iaz astfel 2 for e mai puternice favorabile (competi ia/concuren a cu alte echipe care desf oar activit i similare i presiunile (normele de performan ale supervizorului) i 2 for e mai puternice de men inere a nivelului actual de performan situa ie eforturile ar trebui îndreptate spre reducerea for elor de rezisten eforturile ar fi orientate spre amplificarea for elor favorabile schimb rii. FEEDBACK-UL DATELOR (REZULTATELOR DIAGNOZEI) Aceast ultim etap legat de activit ile de colectare i analiz a informa iilor i datelor este foarte important pentru c de modul în care este ea realizat depinde succesul interven iilor al c ror scop este ob inerea schimb rii dorite în interiorul organiza iei. în aceast la schimbare (cele de men inere a status quoului). Dac primele ne sunt destul de clare. implicând câteva elemente suplimentare din cadrul organiza iei: structuri. întrucât aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea ap rea mai degrab dac 74 . mai r mâne s -l l murim pe cel de-al treilea. un valoros poten ial volitiv sau inten ional ce poate fi fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumit direc ie.În acest caz informa ia poate fi colectat printr-un interviu de grup în care membrii s fie solicita i s identifice factorii de men inere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de performan . Energia. li se solicit s evalueze i puterea fiec rui factor-for cre terii nivelului de performan reprezentat în schema de mai sus prin s ge i de lungimi diferite.

REALIZAREA FEEDBACK-ULUI NICI O SCHIMBARE NU FEEDBACK-UL CREEAZ ENERGIE? DA ENERGIA RESPINGE I COMBATE CARE ESTE DIREC IA ENERGIEI? ENERGIA ESTE FAVORABIL DATELOR. IDENTIFIC RII I REZOLV RII REZISTEN FRUSTRAR ANXIETAT E E E EC NICI O NU EXIST STRUCTURI I PROCESE ORGANIZA IONALE CARE S TRANSFORME ENERGIA ÎN AC IUNE? DA SCHIMBARE 75 .

diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor). ci un stimul de ac iune. Inteligibil (condi ie îndeplinit prin utilizarea cât mai frecvent posibil a graficelor i schemelor) 3. s se utilizeze puncte de referin larg) 8. le pot schimba) 7. explicarea e antionului utilizat sau a distribu iei de frecven ) 5. B. Huse i Cummings subliniaz 6 principale caracteristici ale acestui proces: 1. de exemplu. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale. Verificabil (se refer la acurate e i validitate. el trebuind s fie: 1. cu efecte negative asupra ac iunilor ulterioare) 6. Asigurarea asisten ei în utilizarea datelor 3. un punct de pornire pentru discu ii. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop în sine. Limitat (Restrâns) (dac nu se respect aceast condi ie se poate ajunge la o supraînc rcare a angaja ilor cu informa ie. CON INUTUL (informa ional) Conform lui Huse i Cummings trebuie s aib urm toarele 8 propriet i. (S aib ) Impact (datele s fie restrânse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot st pâni. PROCESUL (de comunicare a datelor ob inute prin diagnoz ) Acesta se realizeaz în cadrul unor întâlniri. Structurarea întâlnirilor (altfel poate ap rea pericolul transform rii într-un haos general) pentru situarea grupului vizat într-un context mai 76 . edin e sau serii sau sesiuni de întâlniri i edin e. în acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustra iilor) 4. A.Efectul feedback-ului depinde de 2 factori majori: con inutul informa ional i procesul de comunicare a datelor. Comparativ (când este posibil. Relevant (proprietate ce se ob ine în primul rând prin includerea managerilor i a angaja ilor reprezentan i ai organiza iei în activitatea de culegere a informa iilor i datelor) 2. Motivarea puternic a tuturor membrilor organiza iei implica i în proietc/program de a utiliza datele ce le sunt comunicate (în mod surprinz tor sunt invocate atât stimulentele cât i metodele coercitive pentru respectarea acestei condi ii) 2.

structural-organizatorice. dac puterea tinde spre zero.145). Pentru implementarea interven iilor de dezvoltare sau schimbare organiza ional . No iuni cheie: interven ii procedurale. team-building. fie c sunt membri ai acelea i echipe. fie c fac parte din echipe diferite) 5. Spre raportul dintre care elemente organiza ionale sunt orientate interven iile tehnostructurale? 5. interven ii prespectivale. interven ii experimentale. organiza ie colateral . Care sunt cele 4 condi ii esen iale propuse de Wendell i French pentru implementarea interven iilor de dezvoltare organiza ional i la ce fel de întreb ri încearc s r spund cât mai eficient acestea? 2. Wendell i French propun luarea în calcul a urm toarelor condi ii esen iale: 77 . Argumenta i alegerile f cute. Care este diferen a între interven ia celei de a treia p r i i interven ia de tip Ärela ii intergrup´? 4. conform definirii lor de c tre Wendell French i Cecil Bell Jr. Chestionar de evaluare: 1. consultare procesual . Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinc iei dintre problemele pe care ace tia le pot schimba. Ce este i în ce const organiza ia colateral ? 6. Asigurarea asisten ei procesului în sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului). Care sunt cele 3 sisteme organiza ionale vizate de managementul schimb rii strategice ca tip de interven ie în cadrul unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional ? I DE Interven iile sunt ³seturi de activit i structurate în care anumite componente organiza ionale (grupuri int sau indivizi) sunt angaja i în îndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop îmbun t irea organiza ional sau dezvoltarea individual ´ . cele pentru care pot face recomand ri i cele asupra c rora nu au control. interven ii culturale. în lucrarea ³Organization Development´ (New Jersey: Prentice Hall. interven ii rela ionale. design structural. 1999). Asigurarea unei componen e adecvate (a grupului de discu ii care e indicat s fie compus din indivizi cu probleme comune sau similare. Identifica i 3 rezultate pe care le considera i a fi mai importante dintre cele 8 men ionate în aceast unitate a suportului de curs. cultur corporatist . apare pericolul transform rii discu iilor în simple exerci ii abstracte) 6. (p. INTERVEN IILE ÎN PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMB RII DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL Obiective: Însu irea de c tre student a principalelor caracteristici ale tipurilor fundamentale de interven ii i dezvoltarea capacit ii de a selecta cele mai eficiente metode de implementare a schimb rii oragniza ionale respectând condi iile teoretice de baz . interven ii dilematice. 3. UNITATEA 3.4.

IV. 2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunit ile identificate de consultan i i /sau membrii organiza iei. III. atât despre sarcin (ce trebuie f cut?) cât i despre proces (cum trebuie f cut?). care s r spund unui set minim de întreb ri fundamentale precum: 1. i cea mai potrivit ordine de desf urare a interven iilor? 4. despre sursele de energie 78 . inând cont de acest lucru. pentru maximizarea relevan ei. 5. pentru a asigura înv area practic i teoretic . pentru ca indivizii s fie implica i cu întreaga lor personalitate. pentru maximizarea eficien ei prin conservarea timpului. 9. Interven ii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a f cut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate metode). Ce dorim s realiz m? 2. Interven ii bazate pe discrepan (dintre ac iuni. Care este cel mai adecvat moment. 2. pentru ca membrii organiza iei s înve e cum s rezolve problemele dar i ³s înve e cum s înve e´. pentru maximizarea datelor diagnostice. Selectarea i ordonarea corect a interven iilor: 1. 3. pentru ca membrii organiza iei s fie ³desc tu a i´ i nu anxio i i defensivi.? II.I. 3. 8. afectate de problema/problemele în cauz .). 3. pentru maximizarea eficien ei prin ordonarea interven iilor astfel încât ac iunile anterioare s contribuie la eficientizarea ac iunilor ulterioare. pentru a include persoanele relevante. 4. 6. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de interven ie în cadrul oric rui program de dezvoltare sau schimbare organiza ional . energiei i a banilor. Robert Blake i Jane Mouton au identificat urm toarele tipuri de interven ii: 1. pentru a se înv a mai mult. pentru minimizarea tensiunilor pshilogice i organiza ionale. atitudini etc. 4. durata optim necesare etc. 6. 7. Structurarea adecvat a activit ilor: 1. pentru ca obiectivele i c ile de atingere a lor s fie clare. Ce am înv at din diagnoz despre obstacole i bariere. despre dorin a de schimbare. Con tientizarea faptului c interven ii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. Ce activit i ne conduc spre scopurile noastre? 3. Interven ii rela ionale (focalizate pe rezolvarea rela iilor interpersonale cu o înc rc tur psihologic negativ ). pentru a garanta o probabilitate mare de ob inere a succesului. 4. pentru maximizarea rapidit ii cu care e ob inut îmbun t irea organiza ional . prima dat efectuându-se interven iile cu impact asupra individului i a culturii organiza ionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performan ei. nu par ial. 5. 2. Interven ii bazate pe teorie (cuno tin e din domeniul tiin elor comportamentale utilizate în explicarea comportamentelor din momentul implement rii programului).

legende. dezvolt cuno tin ele (teoretice). În consecin . de la interven ii putem s a tept m urm toarele rezultate: 1. spre perspectiva istoric . în func ie de intele primare pe care acestea le vizeaz : 79 . 8. 8. Feedback (se refer la ob inerea de informa ii despre sine. Con tientizarea schimb rii normelor socioculturale sau a normelor disfunc ionale actuale (oamenii tind s se se alinieze noilor ³reguli ale jocului´ sau s . Interven ii perspectivale (reorienteaz aten ia dinspre problemele momentului spre context. 9. Clasificarea interven iilor Exist un num r foarte mare de tipuri de interven ii. convingerile etc. convingeri sau atitudini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interac iuni eficiente). la care individul n-a mai avut acces pân în acel moment. tradi ii. 2. înainte ca o decizie final s fie luat ). Cre terea responsabilit ii (clarificarea responsabilit ilor indivizilor i monitorizarea activit ii acestora conduc la îmbun t irea performan elor). nivelul de satisfac ie la locul de munc etc. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun în lucrarea ³Organization Development and Change´ (St. 82-370) urm toarele 4 mari categorii în care le cuprind pe cele mai importante. Îmbun t irea energiei i a optimismului (activit ile motivatoare i mobilizatoare îi determin pe oameni s se îndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil în acela i timp).i schimbe atitudinea i comportamentul când sesizeaz o discrepan între ceea ce li se ofer conform condi iilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s ob in ). ceilal i. producerea de noi idei îmbun t e te calitatea deciziilor luate. luarea deciziilor. Intensificarea interac iunii i a comunic rii (conduc la schimb ri în atitudinile i comportamentele indivizilor i/sau grupurilor întrucât le permit acestora s verifice cât de compatibili sunt în plan social din punct de vedere al valorilor i covingerilor specifice). în func ie de tipul i natura lor cauzal . Minnesota: West Publishing Company. 7. valori. Paul. 1985) (p. 5. Participare (cre terea num rului de indivizi implica i în rezolvarea problemelor. Educare (în sensul s u larg. 6. 6. aptitudinile. deprinderile (practice). Interven ii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a posibilelor solu ii de rezolvare a problemei).5.). informa ii care s contureze o imagine obiectiv a realit ii). Interven ii structural-organiza ionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la ineficien organiza ional ). Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferen elor de norme. 3. Interven ii experimentale (2 planuri de ac iune sunt testate din punctul de vedere al consecin elor lor. practici curente ± elementele definitorii ale culturii organiza ionale). procese de grup sau dinamic organiza ional . gradul de acceptare a acestora.). 4. 7. spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac ac iunile prezentului nu au deviat cumva de la inta ini ial ). Interven ii culturale (se focalizeaz pe mituri.

interven ionistul poate oferi consultan legat de sarcinile grupului. un consultant ajut p r ile implicate s identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate solu ii de rezolvare a situa iei. Aceste interven ii cea mai i propun cea mai bun solu ie managerial pentru o organiza ie. Este utilizat mai ales când se înregistreaz condi ii de stre accentuat la nivel de organiza ie i când echipa managerial trebuie s . dar la o scar mai larg . stabilirea intelor i trecerea la ac iune.7. Grupul±T ± se bazeaz pe o înv are experimental . Presupun instrumente standardizate de m surare a practicilor organiza ionale i proceduri specifice de ajutare a membrilor organiza iei de a implementa cu succes solu iile propuse. Întâlnirile de confruntare organiza ional . grupul-T de baz presupunând un num r de 10-15 indivizi care nu se cuno teau între ei pân în acel moment i care.i 80 . Scopul este ca cei implica i s dobândeasc competen ele necesare pentru ca singuri s . Const în colectarea informa iilor despre organiza ie i retransmiterea lor c tre manageri i angaja i pentru ca ace tia s . Rela iile intergrup.i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de ac iune în vederea rezolv rii lor. conducerea.I.i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente i immediate. Dezvoltarea spiritului-de-echip (Team building). Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe rela iile interpersonale disfunc ionale din organiza ii. î i examineaz propriile comportamente cât i pe cele ale celorlal i în urma interac iunii lor sociale. împreun cu instructorul lor. diagnosticheaz procesele de grup i structureaz solu ii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinând sarcinile grupului. mai sunt cuprinse: I.1. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organiza iei pentru identificarea problemelor. reducerea interac iunilor p r ilor implicate pân la un minim necesar) i ajungând pân la solu iile atitudinale (de ex. I.4. Interven ia celei de a treia p r i. I. rezolvarea problemelor. rolurile membrilor echipei i strategiile de îndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Interven iile (asupra) proceselor interumane ± sunt focalizate pe angaja ii din cadrul organiza iilor i pe aspectele legate de interac iunea dintre ace tia. Un consultant îi ajut pe membrii echipei s diagnosticheze func ionarea grupului i s conceap solu ii adecvate pentru probleme precum conflictele disfunc ionale. I. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi neîn elegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficien ele comunica ionale. Aceast interven ie se focalizeaz pe cre terea eficien ei echipelor în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Presupune implicarea mai multor grupuri de angaja i.3.6. Interven ionistul (cea de-a treia parte) îi ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii.5. Dou dintre cele mai cunoscute programe de schimbare i de specialitate sau norme de lucru ineficiente. pornind de la solu iile comportamentale (de ex. Asem n tor interven iei celei de a treia p r i ajut angaja ii la rezolvarea conflictelor numai c se refer la conflicte între dou sau mai multe echipe sau departamente. Abord rile normative. I. cum ar fi comunicarea. De obicei. Mai mult. Asemenea consult rii procesuale.2. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea începând cu nivelele superioare ale ierarhiei organiza ionale i continuând cu cele inferioare.i identifice i s . I. dinamica grupurilor etc.8. comunicarea defectuoas rezolve problemele. În aceast categorie sunt cuprinse urm toarele tipuri de interven ii: I. În aceea i categorie a interven iilor (asupra) proceselor interumane. Feedback-ul cercet rii. schimbarea modului de percep ie reciproc a p r ilor implicate). I. Consultarea procesual ± se focalizeaz pe rela iile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la nivelul echipelor de munc .

81 . Interven iile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angaja i i tehnologia i structurile organiza ionale. promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacan e pl tite. Poate include îmbun t iri ale designului muncii. Diferen ierea se refer la designul departamentelor cuprinse în organiza ie iar integrarea la metodele de coordonare a acestora. instrumentele i utilajele folosite etc. condi iile fizice. Interven iile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale organiza iilor. Urm re te ob inerea unei mai bune corel ri între obiectivele organiza ionale i cele ale managementului de personal printr-o comunicare îmbun t it i prin stabilirea în comun a obiectivelor de c tre manageri i subordona i. III. Reprezint o categorie mai larg de interven ii focalizate pe situa ia angajatului în organiza ie i pe eficien a organiza ional . Organiza ia colateral . Dintre acestea re inem: III. Organiza iile colaterale au un caracter informal relativ i încearc s rezolve problemele pe care organiza ia formal nu reu e te s le rezolve. acordând o aten ie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor în organiza ii. În aceast categorie intr : una dintre primele abord ri contingente ale designului organiza ional. Designul muncii mai include i încerc ri de dezvoltare a posturilor (a locurilor de munc ) prin asigurarea pentru angaja i a diversit i mai mari de sarcini. Acest interven ie creeaz o organiza ie paralel pe care echipa managerial o poate utiliza pentru a suplini organiza ia formal ini ial-existent . structuri matriceale care stabilesc structura organiza ional combinând departamentele sau unit ile func ionale cu cele de produc ie. Diferen ierea i integrarea. Stabilirea obiectivelor. Presupune o gam larg de interven ii începând cu abord rile problemelor sistemelor sociotehnice i încheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare.1. în timp ce structurile se refer la diviziunea muncii. II. Presupune abord ri inovatoare ale problemelor legate de salarizare.i adapteze singure propriile comportamente de sarcin cu un control extern limitat. structuri func ionale care divid organiza ia pe departamente specializate pe sarcini specifice. structuri productive cu organiza ii structurate pe departamente sau unit i de produc ie. ale mediului i condi iilor de lucru (programul zilei de lucru. ale structurii participative. Se ocup de conceperea i structurarea recompenselor organiza ionale pentru a îmbun t i performan ele i nivelul de satisfac ie al angaja ilor.dezvoltare oraniza ional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organiza ional a lui Robert Blake i Jane Mouton. ale sistemului de recompense. echipe care pot s .5. fie lua i individual fie ca grup. Reprezint i la designul muncii. c.2. i stabilitate al mediului în care activeaz organiza ia. la ierarhia organiza ional II.3. a unei autonomii mai mari i a unui feedback îmbun t it asupra rezultatelor muncii. Se concentreaz în primul rând pe promovarea particip rii angaja ilor la procesul de luare a deciziilor. în general rezultatul s u conducând la 3 tipuri de structuri: a. Calitatea vie ii profesionale. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a locurilor de munc individuale. Designul muncii. Ace tia se întâlnesc în mod regulat pentru a planifica activitatea. Acest program se refer la diviziunea muncii în organiza ii. II. a evalua realiz rile i pentru a rezolva problemele în vederea atingerii obiectivelor. II.). Tehnologia organiza ional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate în sensul lor cel mai larg). Sistemele de recompense. III. sistemele de asigur ri suplimentare i de pensii private etc.1. II.2. Designul structural. b. ambele fiind raportate la gradul de siguran II.4.

III. REZISTEN A LA SCHIMBARE Obiective: În elegerea cât mai rpofund a fenomenului de rezisten la schimbare i dezvoltarea capacit ilor de a g si solu ii eficeinte pentru reducerea cât mare a acestuia prin identificarea i implementarea celor mai adecvate metode i tehnici consacrate. Se focalizeaz asupra sus inerii organiza iilor în dezvoltarea unor culturi (valori. 4. În general se adreseaz managerilor i personalului de specialitate (calificat) i urm re te îmbun t irea calit ii vie ii lor profesionale.2. spre modul în care aceasta î i utilizeaz resursele pentru a câ tiga o pozi ie avantajoas în mediul în care î i desf oar activitatea.i evalua în mod sistematic rela iile cu mediul i în planificarea îmbun t irii rela iilor cu acesta. Interven iile strategice sunt orientate spre strategia general a organiza iei. Planificarea sistemelor deschise. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor în alegerea unei cariere i organiza ii adecvate lor i la atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional . Este adev rat sau fals afirma ia: ÄUneori schimbarea provoac rezisten doar pentru c este schimbare?´.4. Planificarea i dezvoltarea carierei. IV.1. Îi sus ine pe manageri în eforturile de reducere a surselor de stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguit ile de rol (sarcini de serviciu neclare). No iuni cheie: rezisten la schimbare.i orienteze eforturile în aceea i direc ie. Managementul schimb rii strategice. Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi st rile de anxietate sau cele hipertensive. Cultura corporatist . IV. Aceast metod ajut organiza iile i/sau subunit ile acestora în a. Chestionar de evaluare: 1. rezisten constructiv . Aceast categorie include urm toarele tipuri de interven ii: IV. Implic modificarea a 3 sisteme organiza ionale: tehnic. politic i cultural.3. Care sunt cele 4 cauze majore ale rezisten ei la schimbare conform modelului teoretic al lui Arthur Bedeian? i cea constructiv ? 2. norme) adecvate atât propriilor strategii cât i mediilor în care func ioneaz . Managementul stresului. Care este diferen a dintre schimbarea disruptiv organiza ional. III. câmp de for e de rezisten . Acest tip de program dore te s ajute membrii organiza iei s fac fa cu bine consecin elor disfunc ionale ale stresului la locul de munc . UNITATEA 4. Î i concentreaz eforturile spre dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care s -i determine pe membrii organiza iei s . rezisten disruptiv . convingeri. Da i câte un exemplu de factor deosebit de important pentru rezisten a la schimbare la nivel individual.3. IV. 3. Aceast interven ie presupune o schimbare la nivelul întregii organiza ii. Eforturile se concentreaz înspre corelarea sistemelor între ele i a acestora cu mediul extern. în special ca r spuns la nesiguran a mediului în care activeaz sau la schimb ri ale acestuia. de grup i 82 .

noi puncte i contracte de desfacere. ne tiind c ceea ce face este de neconceput. etc. 21 Noiembrie 1996). în mare. Si a f cut-o atât de bine. In acest moment. fost artist de circ.. bateriile nu in mult i sunt foarte scumpe. un moment de inspira ie. Dar exist dou mari impedimente: mai întâi. totul este o fars . X pentru ca el sufer de acest sindrom. încât a scris o carte.´ De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua in serios ceea ce ne spune i dvs.. Nu este vorba doar de SIDA. a reu it s ata eze unui radio portabil un mic generator care putea fi pus in func iune printr-un sistem cu arc.cel mai adesea .produse de import. Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchizi iei pentru c a îndr znit s sus in un lucru nemaiauzit. dac nu imposibil. dl. s se fac educa ie sanitar majorit ii popula iei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media prin care informa iile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2. R spunsurile veneau unul dup altul: ÄNe pare r u. Pân când unul dintre persoanele suferind de acest sindrom. Deci cartea nu a fost scris de dl. evident. Travis. S-a repezit in atelierul s u improvizat i. noi linii de asamblare. o mare parte a popula iei nu dispune de curent electric. Intr-o zi a v zut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA în care se spunea c este extrem de greu. Travis a avut o sclipire. ci de orice fel de boli contagioase sau situa ii de criza. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informa iile ar fi prin radio. Ori toat lumea tia ca asta este o minciun ! ³ De ce sa ne complic m noi via a cu toate consecin ele afirma iei nebunului de italian? Pân acum am dus-o bine. Urm toarea mi care a fost. aidoma celui care deserve te un ceas mecanic (este vorba. Apoi. de exemplu). actualmente onorabil pensionar într-un or el britanic. nu? Ins ceea ce am povestit aici este o întâmplare real . nu al ceasurilor«). este un pasionat al electronicii. care crede i c a fost reac ia Äcomunit ii medicale´?´ Nu este adev rat.. dar nu suntem interesa i de inven ia dvs. credea) c aceast afirma ie este un adev r indiscutabil. Totul este o minciun !´« Pare incredibil. nu exist nici un motiv s accept m schimbarea doar pentru cuvintele unui vis tor!´ Dl. DESPRE REZISTEN A LA SCHIMBARE ³Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot înv a s scrie sau s citeasc . într-o or de munc . ideea 83 . a înv at s citeasc i s scrie. de acela i principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet . contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor. Când cartea a ap rut pe pia . mergea! Radioul func iona. c P mântul se mi c in jurul Soarelui i nu invers. Toat lumea tie ca bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Identifica i 5 cauze ale rezisten ei la schimbare care vi s-au p rut mai importante dintre cele 13 identificate de Andrew Leigh i argumenta i alegerea f cut . care se întâlnesc cu duiumul pe continentul negru. apoi. o în el torie. Se n scuse un nou hibrid tehnologic. i-a încercat inven ia i. De unul singur. fiind .5. Se p rea ca problema comunica iei în Africa fusese rezolvat în modul cel mai simplu. f r baterii i f r a fi cuplat la re eaua de curent electric. Niciodat ´ Toat lumea crede (mai bine spus. Äthe clock-work radio´. noi cercet ri de marketing. ar trebui sa schimb m o mul ime de lucruri. radioul-cu-arc-de-ceas.

inovatoare (cum ar fi inven ia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teoriile medicale privitoare la sindromul Down sunt. s vedem ce se în elege prin sintagma ³rezisten (1997. Oare intr-adev r a a stau lucrurile? Cum catalog m.R. J. pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfâr it. al unei minorit i din cadrul organiza iei. nu ne este familiar -deci. zeci de asemenea aparate au fost folosite in timpul r zboiului din fosta Iugoslavie. Toate reac iile descrise mai sus reprezint ceea ce în literatura de specialitate se nume te ³rezisten a la schimbare´. la un pret foarte sc zut (pentru ca nu sunt greu de fabricat). Vom prezenta câteva dintre teoriile cele mai importante. împotriva c ruia trebuie luptat. Cu alte cuvinte.chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. implementându-se astfel schimbarea. Aceast pozi ie teoretic va fi prezentat prima in cadrul materialului care urmeaz . nr. Chiar modific ri relativ minore ale status-quoului pot genera reac ii de respingere. Cauzele acestor reac ii. din punctul de vedere al acestei afirma ii i al exemplelor oferite mai sus. jr. 1948.Overcoming Resistance to Change. distructiv chiar. ne deranjeaz . 2. de punctul de vedere din care evalu m situa ia. 97 Dup trei ani de zile de insisten e. nu g si i?97 Toate aceste idei sau fapte reprezint schimb ri sociale sau elemente generatoare de schimbare. problema nu este chiar atât de simpl .. Mare parte dintre teoriile despre rezisten a la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate dep i rezisten a. în ultima instan . Este evident c in cadrul acestui mod de abordare. rezisten a la schimbare este considerat drept un lucru negativ. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare´. Acordarea unui semn sau sens valoric rezisten ei la schimbare depinde. Mai mult. de exemplu sisteme cosmologice cu valen e religioase) sau de idei noi. ce va u ura analiza acestui fenomen: rezisten a ³negativ ´ o vom denumi ³rezisten disruptiv ´ iar cea ³pozitiv ´ .rezisten a la schimbare este ceva r u. unele chiar foarte serioase. cel pu in în parte. Nu avem inten ia s l murim aceast disput valoric dar o vom folosi pentru a introduce o distinc ie terminologic . teoriile privitoare la acest subiect si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa . Human Relations.P. Autorul britanic Andrew Leigh se refer la consider c ³Orice comportament care încearc sa men in status-quo-ul in fa a presiunilor care încearc s -l modifice´ la schimbare. este ceva demn de toat stima. L. contra-productiv. 98 Coch. ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplare de radio-cu-arc-de-ceas in Africa. în mare m sur . eronate). In general. cu consecin e negative asupra întregului sistem.o precizare: materialul de fa fenomenul rezisten ei la schimbare in spa iul organiza ional. acest fenomen este descris drept un comportament ira ional. aparate ce constituie. de extrem de multe ori. începând cu cea apar inând lui Coch si French98. in timp ce. singura legatura dintre o comunitate izolata si ³civilizatie´. pentru binele viitor al organiza iei. Nu este vorba doar de schimb ri majore (cum ar fi r sturnarea unei concep ii majore. 84 .³rezisten constructiv ´. p. atitudinea unor doctori care se opun schimb rii practicii de spital pe motivul ca îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al func ion rii respectivei instala ii? Dup cum se vede. Din 1940 i pân în prezent s-au publicat o mul ime de studii i articole care sf tuiesc managerii cum s dep easc rezisten a la schimbare in propria lor organiza ie. i French.. Exist o oarecare asem nare cu reac ia contemporanilor lui Galilei. Mai întâi.este prea nou . care trebuie învins neap rat. pentru al ii. Este foarte posibil ca un anumit comportament s fie v zut de unii membri ai organiza iei ca fiind extrem de d un tor. rapid si eficient. In continuare .

pentru a men ine competitivitatea organiza iei pe pia . Mai mult. 85 . 99Împiedic productivitatea ridicat i cre te cu cre terea nivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa î i spore ti viteza de lucru) i (3) for a frustr rii generate de conflictul dintre (1) i (2) este func ie de cea mai slab dintre for ele respective. Coch. cu 22% mai mare. au fost formulate câteva ipoteze. Classics of Organizational Behavior. cu atât mai mult cu cât chiar i cei care reu eau s revin la nivelul ³normal´ de de ini iativele managementului. întreprins in 1948. s-a considerat c rezisten a la schimbare este determinat de faptul c angaja ii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc cei transfera i reu eau s revin la norma de 60 de unit i/ora. Este vorba de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation. Virginia i avea 600 de angaja i din care doar 100 erau b rba i. o bun parte dintre managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reac ii la schimb rile pe care le introduc). Firma î i avea sediul în Marion. atitudine agresiv fa de management. 1978. acordând mare aten ie problemelor de management a resurselor umane. indiferent de natura lor. normele erau mari dar nu imposibil de îndeplinit (norma medie era de 60 unit i de produs per or . în medie erau necesare 34 de s pt mâni pentru a atinge nivelul de îndemânare care permitea îndeplinirea unei norme întregi) i se muncea în acord individual. La început. Pentru ridicarea moralului i înte irea competitivit ii între muncitori se afi au zilnic liste cu performantele fiec ruia. (1) exist o for motivatoare care îl împinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de unit i/or sau mai mult. sistematic. f r experien în domeniul activit ii industriale. Salariile erau mul umitoare (existau dou tipuri de salarii minime. Pentru a verifica aceast ipotez . unul pentru noii angaja i i altul. prima cercetare care a abordat. pentru a-i spori eficienta. p. J. Problemele majore au început s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii. Ca urmare. de fapt«). îns . evident rea-voin in îndeplinirea diferitelor obliga ii de serviciu (in paranteza fie spus.P. înalt rat a fluctua iei personalului. for a cre te pe m sur ce angajatul se apropie de scopul sau. pentru angaja ii cu 6 luni de experien ). accentul c zând pe cei care reu eau s îndeplineasc sau s dep easc norma. manifestat printr-o eficien sc zut . în cadrul rezisten ei ³disruptive´. 304. atât timp cât aceast for este mai mare decât pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare100 Coch si French au pornit de la ipoteza c . Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronun at rezisten a muncitorilor fata de recentele schimb ri. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural. cercet torii au convocat o serie de 99 i astfel se sim eau îndrept i i s resping interven iile managementului. (2) exist o for de rezisten . In principal. Acest principiu era înt rit i de faptul c doar 38% dintre 100 Influen ele teoriei câmpului de for e a lui Kurt Lewin sunt evidente. In perioada imediat premerg toare acestui studiu. fapt care f cea necesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate într-altul. L. problema eficien ei din perspectiva rezisten ei la schimbare. introduse de c tre management. era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activit ii de produc ie. contrar (1). i French.R. dinamica i normele de grup sunt la fel de importante ca i caracteristicile individuale.Teoria lor î i are începutul intr-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate. aceste atitudini erau prezente i în rândul celor care nu fuseser transfera i. c rezisten a la schimbare este o for productivitate manifestau comportamente de respingere fa mai complex i c nu depinde doar de schimbarea locului de munc . întreprinderea respectiv trecuse printr-un set de schimb ri. o companie de produse textile (pijamale. din Natemeyer. Autorii studiului au considerat. Problemele amintite mai sus erau cu atât mai surprinz toare cu cât firma practica un management liberal. Nivelul mediu de educa ie era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vârst ± 23 ani.

deci. Contra-balansând aceste for e exist organiza ional. O alt teorie important despre ³cum s dep im rezisten a la schimbare´ este ³teoria câmpului´. se atinge o nou pozi ie de echilibru.întruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii. tratatele încheiate în trecut cu sindicatele. de echilibru între for e egale i de sens contrar. noua tehnologie. rezisten a la schimbare este o combina ie de reac ii individuale la frustrare i puternice for e de grup. s sporim for ele ³pro-schimbare´ pentru a cople i ³for ele de rezisten ´. cultura i climatul i se anuleaz reciproc. STAREA DORITA DE ECHILIBRU FOR ELE DE REZISTENTA STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU SISTEMUL IN ECHILIBRU 101 Lewin. trebuie s destabiliz m balan a acestor for e. vorba despre o rupere temporar a echilibrului de for e. inova ia i creativitatea din interiorul organiza iei. în cuprinsul acestora explicând muncitorilor de ce au fost introduse schimb rile care îi deranjau atât de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul f cut de conducere pentru sporirea eficien ei întreprinderii. Altfel spus. rezisten a s-a mic orat semnificativ. ce includ obiceiurile. care include situa ia. Odat acest lucru realizat. etc. noile legi din domeniul economic. cum ar fi presiunea competi iei. Pe de-o parte. astfel încât sistemul organiza ional este men inut într-o stare de echilibru stabil. Astfel. 1951. Kurt Lewin101. tradi ia organiza iei. exist for ele ³pro-schimbare´. autorii au putut s afirme c explicarea m surilor managementului i co-participarea muncitorilor în implementarea acestora au o importan major în reducerea rezisten ei ³disruptive´ la schimbare. creat de unul dintre cei mai mari anali ti în domeniul sociologiei i psihologiei organiza ionale. Lewin descrie organiza iile ca sisteme aflate într-o stare stabil . dac vrem s introducem o schimbare. mai cunoscuta sub numele de ³analiza câmpului de for e´.Field Theory in Social Science. New York. elementele pe care am vrut s le introducem in organiza ie prin intermediul schimb rii ce a avut loc. Acest studiu a fost printre primele care au atras aten ia asupra metodelor de grup de a dep i rezisten a la schimbare i a avut o mare influenta în convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in încerc rile lor de a introduce schimb ri în organiza ii. Consecin a logica a acestui model este c . de o presiune ce înceteaz în momentul în care starea dorit a devenit parte a realit ii organiza ionale. Kurt. în cazul acelor grupuri c rora le-au fost oferite explica ii în leg tur cu schimb rile survenite. în timp ce atitudinea restului muncitorilor a r mas neschimbat . Harper and Row. al protec iei mediului sau al legisla iei privind munca i drepturile indivizilor în acest context. etc. Coch si French au constatat c . s înt rim. Este. Cele dou seturi de for e sunt de intensitate egal ceea ce Lewin nume te ³for e de rezisten ´. 86 . Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic.

Paul Lawrence103 a publicat un articol în Harvard Business Review în care f cea distinc ie.rezisten a a fost extrem de redus . Lawrence. orice sporire multilateral . introducerea unei linii de asamblare . Cea de-a treia faz a procesului este foarte important consultarea grupurilor de angaja i viza i de schimbare i ob inerea co-particip rii lor. Aceasta afirma ie este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organiza ionale ci si pentru top-management104. Principala calitate a modelului lui K. pentru includerea ei în rutina zilnic a organiza iei.rezisten a la schimbare a fost extrem de mare.FOR ELE ³PRO-SCHIMBARE´ STRATEGIA DE SCHIMBARE: 1. Concluzia lui Lawrence: rezisten a la schimbare este direct propor ional cu gradul în care este afectat modelul. SCHIMBARE: REDUCEREA FOR ELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORIREA FOR ELOR FAVORABILE SCHIMB RII 3. RE-INGHE AREA SISTEMULUI FIGURA 1. 104 S ne gândim doar la reticen a cu care a fost întâmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunica ie in multe organiza ii. Paul. vor pierde una dintre pârghiile de control pe care le st pâneau pân atunci. structura interac iunii sociale dintre angaja i nu a fost afectat de loc . setul de rela ii sociale din organiza ia respectiva. prematur a for elor favorabile schimb rii va aduce. vor exista for e contrare care trebuie luate în considerare de c tre managerii care ini iaz schimbarea. MODELUL ³ANALIZEI CÂMPULUI DE FORTE´ CREAT DE LEWIN102 Lewin considera c exist trei stadii în implementarea unei schimb ri . primul lucru care trebuie f cut este minimizarea for elor ³de rezisten ´.faza dezghe ului. 102 103 ibidem. indiferent de tipul sau de magnitudinea schimb rii. mai mult autonomie informa ional . 87 . In cadrul stadiului de reînghe are sunt folosite o serie de tehnici i strategii. 1969. automat. cea a schimb rii propriu-zise i stadiul final al re-înghe rii. De aceea. la sporirea opozi iei fa implementat de schimbare. dispunând de o re ea de comunica ie mai flexibila. între rezisten a generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimb rii. Accentueaz faptul c . In cadrul lucr rii sale sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite. etc. în primul caz. DEZGHE 2. pentru prima dat în acest domeniu. prin i pozi ia de echilibru modificat spre starea dorit . pe lâng teama c . Lewin este c ofer un mod facil de în elegere a jocului de for e în cazul introducerii unei schimb ri planificate într-o organiza ie. Pentru a dezghe a o organiza ie este nevoie de o atent evaluare a for elor de ³rezisten ´. Ins acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimb rii i ofer doar o foarte general taxonomie pentru abordarea schimb rii organiza ionale (tratat pe larg într-un alt capitol). în al doilea caz. cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angaja ilor i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situa ii în via a obi nuit a organiza iilor. Abia apoi schimbarea poate fi pentru fixarea schimb rii nou introduse. Harvard Business review. mul i manageri au fost deranja i de modul in care noua tehnologie afecta interac iunea cu colegii lor: mai pu ine contacte directe.How to Deal with Resistance to Change. aproape inexistent .

folosirea unor metode de persuasiune. 88 . teoria lui Shephard are dou lucruri interesante în cuprinsul ei: 1. structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezisten a la schimbare i cele care se plaseaz la polul opus. 1974 . strict ierarhizat . Intr-o astfel de organiza ie orice idee nou este o amenin are. Rezisten a poate ap rea la orice nivel al organiza iei. sunt efectiv izolate. Cu alte cuvinte. Shephard consider c primul tip de organiza ii tind s ac ioneze precum urmeaz : ³Persoanele care sunt familiarizate cu situa ia în care se afl sunt cele mai probabile s aib o idee inovatoare privitoare la aceast situa ie. structura organiza ional tip ³re ea´. Autorul consider c schimbarea poate ap rea în trei zone: tehnologie sau afaceri. generate la o anumit distan ierarhice superioare. eo ipso un grad apreciabil de autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organiza ionale. Routledge. în acest caz nu mai vorbim despre schimb ri planificate. 1995. interconectate intre ele: y selectarea personalului . Prin urmare. 2. pot conlucra in stabilirea unui climat favorabil inova iei. evident.este un exemplu pentru abordarea clasic a problemei rezisten ei la schimbare. DuBrin considera c rezisten a poate fi minimizat prin mai multe strategii de ac iune. ideile noi înseamn probleme. Cartea lui Andrew Du Brin . p.Innovation and Change in Organizations. Acesta consider c exist dou tipuri de organiza ii.angajarea doar a indivizilor flexibili i deschi i fa de schimbare y evitarea tacticilor coercitive . ci de un proces de jos in sus. ini iate de conducere. Neil. o re ea de comunicare flexibil . elemente de structura se pot constitui în factori ce influen eaz direct atitudinea fa de schimbare a organiza iei. în ce m sur ). fiind. majoritatea acestui tip de idei sunt. cu o restrâns distribu ie a puterii i un interes clar al elitei de a p stra status-quo-ul. activit ile organiza iei i cantitatea de resurse necesare pentru implementarea ei. Shephard. etc. deci este o gre eala s ne focalizam aten ia doar asupra rezisten ei la schimb rile impuse de sus.O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Dar pentru c de centrele de putere ale organiza iei. astfel încât tendin a angaja ilor este ³ mai bine îmi in gura i îmi v d de treab a a cum vrea eful´. prin care informa ia circul rapid i este accesibil tuturor. Nivelurile de rezisten vor fi influen ate (pozitiv sau negativ) de modul în care schimbarea influen eaz angaja ii (câ i dintre ei. Cum la vârful piramidei organiza ionale. favorabile promov rii i încorpor rii ideilor noi în organizarea i func ionarea lor. pentru a neutraliza rezisten a la schimbare 105 King. cu un grad mare de probabilitate. deci nu a for ei sau amenin rii cu for a (indiferent de natura acesteia). lipsa unei excesive centraliz ri a puterii. structur sau politic i personal. in mod obi nuit. ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor puterea este centralizat suportul ³de sus´ este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inova ie´105 Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus. organiza iile caracterizate prin tendin a de a refuza inova ia î i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocra ie i o structur organiza ional de tip piramidal. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezisten ei la schimbare. 160.Fundamentals of Organizational Behavior. Nigel i Anderson. London. schimb rii. o poten ial surs de probleme.

grupul fiind convins c noua stare de fapt este în concordan cu dorin ele sale y proces de decizie pe baze co-participative . analiza zonelor de rezistenta la schimbare y folosirea persuasiunii pentru generarea unei atitudini pozitive fata de schimbare y facilitarea schimb rilor de atitudine si comportament y negocieri. schimbarea nefiind ceva ireversibil i imuabil. formale si informale. lucrurile pot fi oricând modificate din nou.cu concedierea dac nu se accept schimbarea propus 106 Este clar influen a teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin. Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerci ie dac ace tia sunt prezen i la discutarea problemelor cu adev rat importante sau doar la discu ii despre detalii minore atâta timp cât se simt Sporirea for ei. starea urm rit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajunge ca urmare a solicit rii grupurilor implicate in proces.includerea în cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei ac iuni a reprezentan ilor celor care vor fi afecta i de schimbare. 89 . prima situa ie fiind o ³ int fals ´. Sunt descrise strategiile care stau la dispozi ia managerilor precum i modelul de utilizare a fiec reia în circumstan e particulare. explicit sau implicit . de fapt. care se implic in discu ie si decide) y folosirea pozi iilor de putere pentru ob inerea acceptului subiec ilor schimb rii (prin manipulare) y combinare a amenin rilor reale cu cele poten iale. puterii folosite in abordare METODE POTEN IALE y oferirea de informa ii despre schimbare y prezentare a ra iunii propunerii y convingere a angaja ilor despre beneficii y atacarea oric ror interpret ri eronate sau tenden ioase ale schimb rii y implicarea grupului de angaja i afecta i de schimbare y participare la adoptarea deciziilor (importante sau nu) y câ tigarea de sus in tori pentru procesul de schimbare y explorarea.grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se creeze imaginea c . f r nici o recompensa y amenin are -in scris. pentru dep irea rezistentei la schimbare y posibila folosire a unui ´arbitru´ (sau a unei ter e p r i neutre. Pozi ia teoretica care apar ine lui Kotter si Schlesinger reprezint cântecul de leb d al temei ³cum-s -depa imrezisten a-la-schimbare´. folosind toat gama de mijloace care st la dispozi ia celor care ini iaz i implementeaz schimbarea. recompensarea comportamentelor ³de supunere´ y folosirea.³cump rarea´ opozi iei.reducerea impactului perceput al schimb rii prin minimizarea efectului s u asupra rela iilor sociale din interiorul organiza iei106 y prezentarea schimb rii drept un proces reversibil . rezisten a la schimbare este minim .y minimizarea schimb rilor sociale . Nu are importan parte din echipa de decizie« y folosirea mijloacelor economico-financiare . a coerci iei y comportament amenin tor. de aceast dat . Aceast teorie a contingen ei i continuum-ul ei sunt prezentate în figura 2. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de c tre ini iatorii schimb rii într-un mod mai cinic când. mizându-se pe reac ia subiec ilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare. numai c . dac managementul aprob .

discu ii centrate asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen. Bineîn eles. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combina ie de tehnici) s foloseasc în func ie de caracteristicile particulare ale situa iei i de puterea efectiv care le st la dispozi ie. accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucru. discu iile despre teoriile contemporane privitoare la rezisten a la schimbare vor fi. pe plan teoretic. Dac schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai pu in opresive (cele aflate in partea stâng ).implementarea schimb rii în condi iile unei rezisten e minime. mai ales în cazul în care aceasta are drept scop îmbun t irea eficien ei. Routledge. de fapt. gradul de coerci ie implicat în fiecare dintre metodele folosite crescând de la stânga spre dreapta. In cadrul acestei a doua p r i a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifest rile organiza ionale ale rezisten ei la schimbare. 162. O precizare cred c este necesar : dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului în care rezisten a la schimbare poate fi dep it (acest fenomen fiind considerat a priori negativ). Neil. cu atât mai bine. Putem compara acest tip de abordare cu behaviorismul. De aceea. pentru dep irea c rora nu exist nici o re et de succes garantat dinainte. De ce indivizii i grupurile rezist schimb rii.dar nelipsit. 90 . rezisten a la schimbare fiind ³cutia neagr ´. un lucru negativ . ABORDAREA REZISTEN EI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTER SI SCHLESINGER107 Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger. 1995. acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependen a de situa ie a mijloacelor folosite pentru a dep i rezisten a la schimbare. In concluzie. Este evident c o astfel de abordare este simplist i unilateral . Nu s-a discutat nimic despre aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea pu in despre cele sociologice. Toate teoriile prezentate pân acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi dep it rezisten a la schimbare. este util s stabilim un cadru de referin 107 pentru factorii King.FIGURA 2. London. pe lâng faptul ca nu ia în considerare decât rezisten a ³disruptiv ´ nici nu abordeaz cauzele care stau în spatele comportamentelor de respingere a schimb rii. aten ia fiind focalizat pe minimizarea efectelor sale asupra organiza iei i pe maximizarea randamentului/eficacit ii procesului de implementare a schimb rii planificate. uneori f r a lua în considerare mijloacele pe care le folosim în cursul acestui proces. tehnicile aflate în partea dreapt sunt considerate a fi interven ii de mân forte. cum pot fi contracarate consecin ele for elor care genereaz acest tip de comportament.îns accentul cade pe evitarea apari iei acestui fenomen prin cunoa terea mecanismelor sale interne i nu pe înfrângerea unei rezisten e deja manifeste.care trebuie înl turat. cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. aceste abord ri fiind mai pu in costisitoare pe termen lung. eficacit ii i productivit ii? Un mare num r de explica ii au fost formulate în cadrul literaturii de specialitate. despre care nu se tie mai nimic. p. scopul ultim r mâne tot pragmatic . încercând s explice i s în eleag apari ia rezisten ei la schimbare. concep iile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic. ci de a trece peste ni te obstacole reale i complexe. într-o form sintetizat . fiind deci mai interesate de cauzele sale decât de modul in care poate fi dep it . Nigel i Anderson. rezisten a la schimbare este un fel de efect secundar al structur rii i func ion rii organiza iei. Insa înainte de a încerca s le prezent m. neafectând încrederea grupurilor afectate de schimbare.Innovation and Change in Organizations. Cu alte cuvinte.

toleran a sc zut fa personalitari i atitudinile generate de experien de schimbare. Centralizarea puterii vs. Kotter i Schlesinger consider c atitudinile bazate pe experien ele personale în leg tur cu schimbarea organiza ional pot avea patru cauze majore: lipsa încrederii i neîn elegerea inten iilor schimb rii. In continuare vom lua fiecare nivel în parte.care influen eaz rezisten a la schimbare la nivel organiza ional. grupal i individual. Nivelul individual. Modul în care factorii se rela ioneaz cu rezisten a la schimbare în contextul diferitelor grade ale centraliz rii puterii este prezentat în tabelul 3. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezisten a la schimbare: personalitatea i experien a anterioar a individului. Tabelul 3 sugereaz câteva rela ii ipotetice între ace ti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. astfel încât nu vom mai insista asupra acestui aspect. In ceea ce prive te ultimul factor. interese personale înguste i evalu ri contradictorii ale aceluia i proces. func ie de pozi ia ocupat în organiza ie. Nivelurile rezistentei Factori descentralizata centralizata Factori individuali (a) y personalitate: rezistenta joasa joasa înalt joasa înalt înalt joasa înalt  nevoie sporita de control  nevoie sporita de succes  autoritarism accentuat  crearea de structuri de dependenta y experien a prioritara in domeniul schimb rii  predominant negativa  înalt procentaj de resentiment rezidual înalt înalt joasa (d) joasa (d) Factori de grup (b) y înalt coeziune y accentuata participare in cadrul adopt rii deciziilor de grup înalt joasa înalt (d) înalt 91 .

p. întreprind diverse activit i împreun (spre deosebire de grupurile care lucreaz împreun doar pe durata unui proiect).Innovation and Change in Organizations. 1995. Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere.y autonomie accentuata si auto-determinare y rela ii sociale pozitive înalt înalt (d) înalt înalt (d) Factori organiza ionali (c) y structura  birocra ie formala  câmp larg de control  descentralizata y climat si cultura înalt înalt înalt joasa înalt (d) joasa  încredere si deschidere  participare sporita in cadrul procesului decizional joasa joasa înalt înalt  implicare si dedicare profesionala y strategie înalt înalt (d)  diversificare produselor  tip de strategie defensiva accentuata joasa înalt joasa(e) înalt (d)  diviziune centru-periferie a for ei de munca joasa joasa (e) FIGURA 3. cotidian. CENTRALIZAREA PUTERII SI REZISTENTA LA SCHIMBARE108 (a) Factorii individuali includ personalit ile celor care sunt implica i in procesul de schimbare si atitudinile lor fata de aceasta. RELA II IPOTETICE ÎNTRE FACTORI ORGANIZA IONALI. 108 King. London. Nivelurile rezistentei (înalt sau sc zut ) presupun faptul ca schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au pu ine de spus in mersul lucrurilor (b) Factorii de grup se refera la grupurile care. Nigel i Anderson. Routledge. Neil. 92 . bazate pe experien a lor din acest domeniu. 165-166.

ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre aceast problematic . de exemplu. primul set se refer la caracteristicile spa iului s u de desf urare. schimbarea provoac rezisten mai ales asupra aspectelor psihologice generatoare de i de aceea prezint o amenin are pentru cei care sunt afecta i de ea. climatul influen accentuat asupra formei i nivelului rezisten ei la schimbare. Lista oferita aici nu este exhaustiva dar ilustreaz impactul pe care structura. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alc tuit din factori interela iona i care contribuie la rezisten a la schimbare.(c) Factorii organiza ionali sunt cei mai numero i si. în mod con tient. definindu-i status-quo-ul. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care. Nigel i Anderson. c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schimbare. literatura de specialitate d dovada unui anumit consens în ceea ce prive te cauzele acestui fenomen. Trebuie amintit faptul c . tipul i forma sa. Vreau s fac o precizare: rezisten a la schimbare este determinata de dou seturi de variabile. cel de-al doilea set se refer la actul fa de care rezisten a se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organiza ional sau. însumate. in acela i timp. N. De i este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evolu ia rezisten ei la schimbare. factorii individuali. se concentreaz rezisten . mai bine spus. schimbarea este necunoscut alte cuvinte. In continuare vreau s închei discu ia despre etapa contemporan a abord rilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discu ia despre rela ia dintre schimbare i rezisten a la schimbare. organizarea muncii. strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Rezisten a subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea. Al i factori includ tehnologia. cultura si strategia organiza ional îl pot avea asupra rezistentei la schimbare. al nivelului la care se manifest (ceea ce am amintit mai sus. 110 King. din punct de vedere al intensit ii.Innovation and Change in Organizations. In ceea ce prive te rezisten a la schimbare a grupurilor. King i N. resursele. 170. nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup. Anderson110. London. Prin tabelul 3 am încercat s prezent m un set de factori care pot influen a evolu ia rezisten ei. stilul de conducere. O asemenea reac ie poate proveni din surse ³ra ionale´ sau ³subiective´. p. de i acest lucru nu reiese din prezenta analiz . Este evident. Fiecare dintre aceste elemente are o doar pentru ca este schimbare. Dintre ace tia amintim structura. grupali i organiza ionali109. cei mai difuzi. (d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. frustrarea sau 109 Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezisten ei este caracterizat de o configura ie ce cuprinde elemente din toate cele trei categorii amintite. Routledge. Nivelul de grup. (e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. Mai întâi. ea poate fi determinat de o serie de factori ineren i structurii. etc. Si la acest nivel distribu ia autorit ii i a puterii va afecta nivelul rezisten ei la schimbare Nivelul organiza ional. poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i. f r a acorda mult aten ie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Neil. compozi iei i setului de rela ii care organizeaz un grup. deci. iau hot rârea s i se opun . Cu i cultura organiza ional . 93 . 1995. rezisten a la schimbare a unui grup este superioar celei înregistrate la nivel individual i este mult mai greu de dep it. Rezisten a ra ional apare atunci când indivizii decid c schimbarea ar fi în detrimentul lor (nu conteaz pe ce plan. dar s nu aib nimic de-a face cu structura de putere a organiza iei. Pân acum am trecut în revist teoriile care încercau s prezinte algoritmi de dep ire a rezisten ei.

pierderea respectului fa

de sine. Este evident c grani a dintre ³ra ional´ i ³subiectiv´ nu este bine definit , ceea ce de orice tentativ de a

pentru anumi i indivizi este ra ional pentru al ii poate fii subiectiv. Axioma care st îns în spatele acestor încerc ri de explicare a fenomenului rezisten ei la schimbare este împotrivirea indivizilor i a grupurilor fa automat, rezisten . Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare introduce mai intens . Subliniez c este vorba despre posibilitatea unei amenin ri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de for e este/va fii alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten percep ia pe care subiec ii schimb rii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte importante pentru ³noi´ vor fi modificate de schimbarea propus , rezisten a probabil va fi destul de acerb . Al treilea element care joac rolul de cauz a rezisten ei la schimbare este faptul c schimbarea adesea înseamn munc în plus pentru cei afecta i de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra British National Health Service c rezisten a poate fi o reac ie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adi ional de munc plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimb rii. Un exemplu clasic în acest domeniu este rezisten a (cel mai adesea manifestat sub forma unor comentarii cel pu in acide i prin gre eli ³accidentale´) generat de introducerea unei noi tehnologii informa ionale într-o organiza ie sau de modificarea ³formularisticii´. Reac ia este i mai violent când noul sistem este introdus în paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare. O alt tipologie a rezisten ei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian111. Autorul considera c exist patru cauze majore ale acestui fenomen. altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, în fa a unei schimb ri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest , în mod

1. interesele personale de tip ³parohial´: indivizii caut s î i protejeze interesele care ar fi amenin ate de c tre
schimbare.

2. Neîn elegerea i lipsa de încredere: rezisten a la schimbare este generat de neîn elegerea motivelor care stau la
baza introducerii schimb rii respective sau a naturii i consecin elor acesteia; evident, aceast atitudine este provocat de lipsa de informa ii care genereaz incertitudine, care genereaz percep ia unui pericol, care genereaz o reac ie defensiva.

3. Evalu ri contradictorii: indivizii ³citesc´ diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceea i schimbare s aib
semnifica ii diferite pentru individ i pentru organiza ie. De aici apar neîn elegerile care genereaz rezisten a.

4. Toleran a sc zut fa
schimbare.

de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilit ilor lor de a accepta necunoscutului. In func ie de acest lucru se stabile te nivelul rezisten ei la

schimbarea, de a face fa

In sfâr it, Andrew Leigh112 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezisten ei la schimbare amintit în acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai pu in de 13 cauze ale acestui fenomen:

1. Dorin a de a nu pierde ceva de valoare 2. Factori de ordin istoric - experien a cu alte schimb ri
111

DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 532534. 112 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.

94

3. Modul în care schimbarea este prezentat
schimbarea poate aduce beneficii

i implementat

4. Neîn elegeri în ceea ce prive te natura schimb rii i consecin ele sale - lipsa de informa ii; nu se consider c 5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organiza ie 6. Nesiguran a în ceea ce prive te libertatea de a face lucrurile diferit 7. Lipsa abilit ilor în ceea ce prive te adoptarea deciziei 8. Lipsa de experien în implementarea schimb rii 9. Leg turile psihologice i sociale existente fa
puternice norme de grup de modul în care organiza ia arat i se comport în prezent;

10. Starea general de mul umire cu ³modul în care stau lucrurile acum´ 11. Atitudinea sindicatelor 12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine 13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezista i-i !
Dup cum se poate u or constata, exist multe suprapuneri între cele trei modele prezentate ( i multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem ). Încercarea de a structura cauzele rezisten ei la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construc ie ale celor trei niveluri (individual, grupal i organiza ional) care alc tuiesc spa iul de existen de schimbarea în sine. Tipologia schimb rii organiza ionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi catalogat în func ie de form , de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp în care se desf oar , etc. Pentru a analiza influen a sa asupra rezisten ei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecin elor schimb rii. Una dintre marile probleme legate de schimbarea organiza ional este m surarea efectelor sale. In mod tradi ional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organiza ionali (de exemplu eficien a, satisfac ia la locul de munc , etc) care sunt m sura i înainte de introducerea schimb rii i dup . Nimic ie it din comun. Ins , conform cercet rilor a trei speciali ti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Ei consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimb rii de tip alfa, scala conceptual folosit de c tre responden i r mâne constant , permi ând o m surare precis i corect a modific rii variabilelor considerate de interes. In cazul schimb rii de tip beta, aceast scal se modific , se altereaz , î i schimb înf i area, reperele modificându-se i ele. In sfâr it, în cazul schimb rii de tip gama, este implicat o redefinire sau reconceptualizare a variabilelor cheie113; îns i cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul în care responden ii î i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situa ii în care starea variabilelor rezultative este diferit . Dac denumim setul ini ial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimb rii, pentru beta avem t1 iar pentru gama W. Este evident c , în ultimele dou cazuri, m surarea efectelor schimb rii devine o problem , mai ales al unei organiza ii. Dar rezisten a la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt structurate îi func ioneaz subiectele schimb rii; depinde i

113

Golembiewski, T. Robert- Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

95

in cazul gama.114. Ins nu m surarea efectelor schimb rii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa eviden iem este faptul c rezisten a la schimbare va fi diferit , atât ca form cât i ca intensitate, în cazul fiec ruia dintre cele trei tipuri de schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten genereaz modific ri ale cadrului de referin experien iar gama - cel mai înalt. Nu am date empirice pentru a sus ine aceast afirma ie astfel încât voi apela la logic : dac schimb rile de tip gama ale responden ilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv denume te ³schemata´115, adic ³acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de c tre subiect, modificabil prin i, într-un fel, specific pentru ceea ce este perceput´116, adic matricea care d sens i form experien ei. Nu de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul ³defini iei m refer la o experien

eficien ei în profesia mea´. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de îndeplinit i, fiind vorba de spa iul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel pu in profesionale, nu discut aici rela ia profesie - concep ie despre via «), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare. In încheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezisten ei la schimbare, un alt factor care îi influen eaz forma i magnitudinea: direc ia schimb rii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra schimb rilor introduse de sus în jos, a schimb rilor planificate i implementate de c tre conducere. Ins exist persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic schimbare este modelat de patru factori:
117

i schimb ri

de ³jos in sus´, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordona ilor ( orice angajat care încearc s influen eze ). Rino Patti considera c , în aceste cazuri, rezisten a la

1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimb rii) 2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie 3. Distan a organiza ional (num rul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel care are
cuvântul final în leg tur cu aceasta)

4. Costurile schimb rii (evaluate în termenii investi iilor organiza iei în stabilirea i construirea aranjamentului pe
care agentul schimb rii vrea sa îl modifice) Ca o axioma a acestei situa ii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, în medie, mai mare decât la schimb rile ³obi nuite´, propuse de c tre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de jos în sus s aib succes ea trebuie mai întâi s conving , proiectul s u s fie acceptat de c tre management i abia apoi va putea fi implementat . Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus ac iunii tuturor factorilor generatori de rezisten care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei în care proiectul trebuie s fie aprobat de c tre conducere. In concluzie, se poate afirma c rezisten a la schimbare nu este un fenomen esen ialmente negativ, cum presupune literatura de inspira ie managerial , i este influen at de un complex de factori care pot fi structura i în doua mari pe

114

Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea speciali tilor, mai ales de c tre exper ii in domeniul dezvolt rii organiza ionale, care sunt interesa i de aspectele practice ale implement rii si evalu rii schimb rii organiza ionale. Golombiewski et al. au propus o tehnic de m surare a efectelor schimb rii de tip gama; îns , metodologia este foarte complicat , sunt folosite tehnici statistice exotice i se aplic doar popula iilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interven iile organiza ionale. 115 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach, în The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500. 116 ibidem, p. 484. 117 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.

96

Moldovan-Scholz. Petrescu. Nalbandian. 8. 1999 8. John M.New Jersey: Prentice Hall. Context and Strategies. Management: fundamente socioumane. Managementul resurselor umane.. Managementul resurselor umane. Elaine. Public Personnel Management. ± Bra ov: Editura LUX LIBRIS. Glueck. Bruxelles: Les Éditions 4L. Gordon. Louise Blondin.. Ion. ± Ia i: Institutul European. 1996 Cole. Modele de diagnoz i interven ii. date care permit stabilirea nevoii de schimbare i profilarea planului de schimbare care va fi efectiv implementat. Ivancevich.. Constantin. Toate acestea în contextul prezen ei for elor de rezisten a la schimbare. Klingner. Costache Rusu (coordonatori). Ticu. Cu alte cuvinte. A. William F. Managementul resurselor umane. Nica. De Boeck. 1983 10. Françoise Chevalier. 1995 7. Leighton. Patricia. * * *. ± Bucure ti: Editura CODECS. Panaite C. ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Editur Consultan ³Studiul Organiz rii´.. ± Ahuntsic. ± Bucure ti: Editura Victor.London: DP Publications. 12.Bucure ti: Editura Economic . Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou. Chiric . 2002 Bibliografie recomandat : Adkin.categorii: a a numitele ³cauze´ ale rezisten ei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale. Sofia. Personnel Management Theory and Practice. 2000 Cole. Oscar. Charles-Henri Besseyre des Horts. Ana. Hoffman. 1999 9. ± Bucure ti: Editura Nemira. G. 1998 97 . ± Bucure ti: Editura Economic . Donald E. Maria. Psihologie organiza ional . 1993 11. Mathis. Gerald A. Dep irea acestora duce la implementarea unei schimb ri de succes. 1998 11. este vorba despre înv area diagnozei organiza ional ca i metod de colectare i analiz a datelor despre o organiza ie. Bibliografie obligatorie ± 7. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books.. 2000 12. Paris. Jones. Managementul personalului. de grup i organiza ionale) i forma sau natura schimb rii care o genereaz . Foundations of Personnel. Managementul resurselor umane/ Robert L. 1993 i 10. John. Stoica-Constantin. Sumar ± Acest modul vizeaz aplicarea cuno tin elor dob ndite în modulul precedent. 9. Bruno Fabi.± Plano: Business Publications Inc.