UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA FORMA DE INVATAMANT LA DISTANTA

DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL MANAGEMENTUL SCHIMB RII

I

ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU

Suport de curs pentru semestrul I 2009

INFORMATII GENERALE Date de contact ale titularului de curs: Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drd Birou: Departamentul de Administra ie Public , sala I/6, str. Traian Mo oiu, nr.71, Cluj-Napoca Telefon:0264/431341 Fax: 0264/431341 E-mail: tripon@apubb.ro Consulta ii: mar i, 1400-1600 Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Dezvoltare organizationala si managementul schimb rii Codul cursului: UA 3105, 6 credite Anul, Semestrul: III sem.I Tipul cursului: op ional Pagina web a cursului ± apubb.ro Tutori: Marius Dodu, asist.univ.drd Adresa e-mail tutori: mariusdodu@yahoo.com

RECOMAND RI: Pentru nel muriri legate de cerin ele cursului sau de con inutul acestuia sunte i rugat s contacta i într-o prim faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va r spunde în maxim 48 de ore la primire. Pentru întâlniri fa în fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabili i întâlnirea în prealabil, pentru a fi siguri c nu exist situa ii excep ionale (de ex. participarea la o conferin ) care s justifice anularea programului de consulta ii s pt mânal. CONDI ION RI I CUNO TIN E PREALABILE: Inscrierea la cursul ÄDezvoltare organiza ional administra ia public sunt necesare. DESCRIEREA CURSULUI Cursul de Dezvoltare organiza ional concepte (administra ie public
i managementul schimb rii î i propune s

i managementul schimb rii´ nu este condi ionat de alte

cursuri. Cu toate acestea, cuno tin ele dobândite în cadrul cursurilor de Teorii organiza ionale i Introducere în

prezinte principalele no iuni,

i teorii specifice acestui domeniu de activitate, subliniind specificitatea în domeniul public i serviciile publice aflate în subordinea acesteia) acolo unde aceasta exist /este relevant .

Pe lâng însu irea unor cuno tin e de baz de specialitate, cursul mai urm re te s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a în elege mecanismul rela iilor interpersonale/interumane la nivelul unei organiza ii în general i la nivelul unei institu ii din domeniul public în special, atât din perspectiv profesional cât i din perspectiv psiho-social care o va de ine la locul de munc . 2 i pentru a reac iona în mod adecvat i eficient în pozi ia pe

FORMATUL I TIPUL ACTIVIT

ILOR IMPLICATE DE CURS

Cursul se va desf ura sub forma a dou prelegeri care se vor ine în datele stabilite pentru activit i didactice de predare. De i prezen a nu este obligatorie, studen ii sunt sf tui i s participe deoarece astfel au posibilitatea de a cere informa ii suplimentare i de a interac iona în mod direct atât cu titularul de disciplin cât i cu tutorele. Prelegerile vor avea i un suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studen ilor dup întâlnire prin email de c tre secretariatul IDD. Studen ii au libertate total în privin a modului în care î i gestioneaz parcurgerea i însu irea conceptelor de baz cuprinse în suportul de curs. La finalul suportului de curs exist câteva întreb ri de autoevaluare care le vor permite studen ilor s aprecieze care este nivelul lor de preg tire raportat la cerin ele cursului. MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS Pentru o activitate optim în cadrul acestui curs ave i nevoie de: suportul de curs în format listat sau electronic acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint) adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezent rile powerpoint ale i tutorele prelegerilor i pentru a comunica cu titularul de disciplin POLITICA DE EVALUARE I NOTARE Nota pentru cursul prezent va fi ob inut în cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un examen tip test, care include întrebari-gril aplica materia înv i întreb ri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului de a t , de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepse te cu eliminarea din examen i convocarea comisiei de etic a facult ii care va decide sanc iunea potrivit . Plagiatul se pedepse te cu exmatricularea. Prin plagiat se va în elege preluarea din alte surse, inclusiv de pe internet, f r a cita, a unor por iuni sau a unor lucr ri în întregime, scrise de alte persoane. Dac nu sunte i sigur ce anume constituie plagiat sau nu ti i cum se realizeaz cit rile în mod corect v rug m s contacta i tutorele disciplinei.

3

a consulta iilor i a examenului final într-o sal care s le fie u or accesibil . Studen ii cu alte tipuri de dizabilit i sunt ruga i s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modul în care cursul i activit ile de înv are predare pot fi structurate astfel încât s r spund nevoilor lor.STUDEN I CU DIZABILIT I Pentru studen ii cu dizabilit i motorii vom face aranjamentele necesare în vederea desf ur rii întâlnirilor de predare. 4 . Pentru orice alte solicit ri contacta i prin telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele.

Colectarea i analiza informa iilor i datelor Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 3.I. Diagnoza organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 2. Modulul II. Teorii ale schimb rii organiza ionale Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 3. Dezvoltarea organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare II. Definirea oganiza iei Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 2. Unitatea 3. Unitatea 2. No iuni de baz i concepte fundamentale Obiective Ghid de studiu al modulului Bibliografie obligatorie si recomandat 1. Unitatea 3. Unitatea 4. Interven iile în programele de management al schimb rii i de dezvoltare organiza ional Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 4. Unitatea 1. Modulul I. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional Obiective Ghid de studiu al modulului Bibliografie obligatorie si recomandat 1. Unitatea 2. Rezisten a la schimbare Obiective No iuni cheie Chestionar de evaluare 5 . Unitatea 1.

Editura Economic . 5. Sarcinile cursantului: .DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMB RII Descrierea cursului: Cursul de managementul schimb rii î i propune s prezinte principalele no iuni. 2. S. Kim. New Brunswick. Ed. Amitai. 1994. 1999.Wesley Publishing Company. Bartunek. 1994. Carnall. Cameron. Bucure ti.First Order. 6. The University of Alabama Press. C pr rescu Gheorghi a. Bernoux. Golembiewski. Bucure ti. 6 .Colin .participarea la modulul de curs intensiv. New York. Edi ia a doua. 1968. Moch. Bibliografie: 1. 4. Michael K . Second Order and Third Order Change and OD Interventions: A cognitive Approach.The Active Society. Eugen. in The Journal of Applied Behavioural Science. Editura All. Burdu .Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values.parcurgerea suportului de curs. prin asumarea unui rol activ atunci când situa ia concret o cere (discu ii tematice. Paris. Addison-Wesley Publishing Company. 3. 2000. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare. New Jersey. Prentice Hall. 8. Prentice Hall International Ltd. Pe lâng însu irea unor cuno tin e de baz de specialitate. 3. Jean M. nr. Warner ± Organization Development. New Free Press. A. si. Robert . Androniceanu.La sociologie des organisations.). UK. 1993. Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organiza ii care au relevan în problematica managementului schimb rii. 11. utilizând i bibliografia indicat spre completare i aprofundare. Transaction Publishers. 7. 483-500. concepte i teorii specifice acestui domeniu de activitate. 22. Tuscaloosa i London. cursul mai urm re te s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a în elege orice tip de organiza ie ca fiind un sistem cu anumite particularit i. dep ind prejudecata conform c reia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organiza ie este întotdeauna negativ. 4. Du Point. Cecil. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de interven ie sau set de interven ii necesar unei organiza ii într-un anumit context dat. Burke.Managing Change in Organizations. Michael ± Managementul schimb rii organiza ionale. Ouinn. Golembiewski. 10. acolo unde este cazul. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions). c ruia i se pot aplica o serie de schimb ri planificate care s conduc la o cre tere a eficien ei i eficacit ii pe anumite segmente de activitate sau în ansamblu. Obiective: Parcurgerea cursului îl va ajuta pe cursant s demonstreze dobândirea urm toarele cuno tin e i deprinderi: 1. Philippe . . T. French. Androniceanu. T. p. 4. În elegerea principalelor obiective ale activit ii de management al schimb rii. Wendell i Bell H. Robert ± Managing Diversity in Organizations. Armenia ± Managementul schimb rilor. analizarea unor studii de caz. Armenia i Miles. Addison. E. Etzioni. 1989. 1999. 1995.. jr ± Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). exerci ii de lucru în echip etc. 9. 1998. cu toate etapele i exigen ele impuse de literatura de specialitate. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organiza ional . vol. 5. 2.

in Revista Transilvana de Studii Administrative. nr1 (2)/1999.. 1991. C t lin i Vl sceanu. Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work. Annis (Eds). Dodu. New Jersey.B. X X X .: St.High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development. Cluj-Napoca. Accent. Tripon. editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol. 13. Miles River Press. 14. Studia Universitatis Babes. Thomas G.61. 16. 17. 18. 1984. Bucure ti. Ciprian -Despre rezistenta la schimbare. . Lisse Swets&Zeitlinger.Innovation and Change in Organisations. Cummings. 1996. 1963.C. 24. editat de Gerard Tinsit. Bucure ti. 19. C. Pop. G. Tripon. Golembiewski. Alain Claisse i Nicole Belloubet ± Frier..Introducere in Problematica Schimbarii Organiza ionale în Administra ie Public . Ed. 1995. 23. Editura Polirom. Routledge. Ioana . 1996. organizare. New York. p.. King. M. Wilbert E. Edgar F. S. Calin Ghioltan. p. Neil . 7 . T. editata de John D. Ghiol an. 1-2.Bolyai. Dziurawiec. Ciprian. Moore.Social Change. 1985 15.Organization Development and Change. Robert. Laz r .12. . Paris. Kiefer. 1983. Adams.Sectorul non-profit (contexte. . Explanations in cross-cultural psychology. Hofstede. Praeger. Ed. 1992. 1998. London. nr. conducere).Introducere în problematica schimb rii sociale. 1998.Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions în: J.M. Charles i Senge. Vl sceanu. Paideia. Zamfir. Huse. Prentice Hall Inc. 55. Presses Universitaires de France. 20. Tripon. X X X ± Psihosociologia schimb rii. Nigel si Anderson.Dic ionar de sociologie. R. C. Paul: West Publishing Company. Presa Universitara Clujeana 21. 2000. Deregowski.Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?). Ia i. Babel. Mihaela. Ciprian. Hintea. 69-84. Ed. 22.

3. grupate pe coli definirea dezvolt rii organiza ionale i a raportului s u cu schimbarea organiza ional i managementul Deprinderi/competen e: dup - parcurgerea acestui modul. Care dintre cele trei modele de reform a activit ii DP în domeniul public crede i c se poate aplica în sistemul administrativ românesc de ast zi? Argumenta i r spunsul. inclusiv audierea prelegerilor i efectuarea i exerci iilor sau a testelor de evaluare.MODULUL I. 6. schimbare organiza ional dezvoltare organiza ional s poat identifica tipurile de schimbare i dezvoltare organiza ional s poat analiza un plan de schimbare organiza ional Cuno tin e care ar trebui reactualizate: Deoarece este vorba despre un prim modul este vorba despre cuno tin ele transmise în cadrul cursului de Teorii organiza ionale (spa iul organiza ional. 4. Obiective specifice: -definirea no iunilor de baz ale cursului de Dezvoltare organiza ional schimb rii definirea organiza iei definirea schimb rii organiza ionale i a teoriilor aferente. Care este diferen a dintre ³resursa uman ´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU? C te dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organiza ia în care lucra i? Alege i 3 obiective i încerca i s le opera ionaliza i. 5. 2. Schema logic a modulului Dezvoltarea organiza ional =schimbare ( ir de schimb ri) func ie de caracteristicile organiza iei Chestionar de evaluare: 1. colile de management. Scopul principal este ca studentul s în eleag i s poat folosi conceptele de ordin general care definesc managementul schimb rii ca i disciplin i îi circumscriu aria proprie de abordare. s vede i cum a i putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiza ia în care lucra i. to i studen ii ar trebui s poat : s defineasc în mod corect. Care dintre domeniile organiza iei în care lucra i se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ? 8 . conceptele de organiza ie. stiluri de conducere. cu cuvintele lor.Acest modul î i propune s introduc no iunile de baz caracteristice managementului schimb rii i s creeze un fundament teoretic la care se vor referi toate celelalte p r i ale prezentului material. teorii legate de cultura organiza ional ). Care dintre cele trei modele de reform considera i c ar fi ideal pentru administra ia public ? Argumenta i r spunsul. NO IUNI DE BAZ I CONCEPTE FUNDAMENTALE Scop .

echi-finalitate. De ce este considerat organiza ia ca fiind un sistem deschis detip biologic? 2. 1 Robbins. Stephen. Ce tipuri de rela i exist între elementele componente ale unui sistem? 3. con tient coordonat . sistem deschis. Care este diferen a dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ale unui sistem organiza ional? 4. ceea ce înseamn c trebuie s î i însu easc atât bagajul teoretic cât i modalit ile de aplicare ale no iunilor i conceptelor parcurse în cadrul acestui modul. Care sunt cele 3 etape ale planific rii sistemelor deschise? pentru problema schimb rii/dezvolt rii Pentru a putea discuta problematica schimb rii la nivel organiza ional trebuie. Mai precis.Organization Theory. evolueaz /involueaz . energie i informa ie cu mediul) . cu principalele sale elemente componente i caracteristicile cele mai importante ale acestora care au relevan organiza ionale. Studentul trebuie s fie capabil s participe la cursurile intensive.Ghid de studiu ± Modulul introductiv are drept scop principal clarificarea cadrului teoretic care define te i descrie arealul de cuprindere al managementului schimb rii. Sunt introduse progresiv conceptele de organiza ie ca i sistem deschis. ed. Prantice Hall Inc. s definim conceptul de organiza ie. mai întâi. cu grani e relativ identificabile. ulterior. are un moment clar i bine definit în timp al apari iei sale i.. New Jersey. Slecta i 3 dintre cele 10 defini ii ale organiza iei enun ate în aceast unitate a cursului. No iuni cheie: organiza ie. 5. de o manier interactiv . input. Paradigma pe care o adopt m vis-à-vis de defini ia organiza iei este cea sistemic : organiza ia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie. No iunile de baz i conceptele fundamentale prezint atât puncte de vedere clasice cât i contemporane despre sensul i con inutul acestei discipline. DEFINIREA ORGANIZA IEI Obiective: Familiarizarea cursantului cu definirea organiza iei ca i sistem deschis. output. încercând doar s ofer o imagine de ansamblu asupra subiectului. 1987. schimbare i dezvoltare organiza ional . Englewood Cliffs. organiza ia este ³o entitate social . homeostazie dinamic . Chestionar de evaluare: 1. p. feedback. este capabil de adapt ri la mediu). care vi se par mai importante i argumenta i de ce v-a i oprit asupra lor? 5. a doua. UNITATEA 1. de tip biologic (se ³na te´. 9 . P. Aceste sarcini sunt îndeplinite i prin rezolvarea întreb rilor ce încheie fiecare unitate. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect. care func ioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i con tientizat de c tre membri s i´1.

H. 1999. New Jersey. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în 1950.Organization Development. componente sau subsisteme de mediu prin grani e identificabile´3 .. Wendell i Bell. pentru a discuta despre organiza ie trebuie mai întâi s definim termenul de ³sistem´. (vezi figura 1) French. Cecil. Mecanismul de transformare se refer la activit ile specifice ale organiza iei prin care input-ul este modificat i convertit în output. Pranctice Hall.Cu alte cuvinte. In continuare vom încerca s prezent m pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz. interconectarea i inter-rela ionarea existent între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. Input-ul este reprezentat de energie. materie sau informa ie i asigur subzisten a sistemului. Pentru a sintetiza diferitele defini ii ale acestei no iuni putem spune c termenul de ³sistem´ indic interdependen a. Conform defini iei sale. 82. p. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. 3 2 10 . Kahn si Hanna. 4 ibidem. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este ³ o entitate unitar i delimitat fa i organiza ia compus din dou sau mai multe p r i interdependente. jr. un sistem este ³un set de elemente care se afl în rela ii de interac iune´ 2. ibidem.

De exemplu. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerin ele mediului. Cu alte cuvinte. 5 French. Cecil. output-urile organiza iei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de c tre mediu. informa ii. 83. H. materiale.. deci i scopurile sale. 1999. p. New Jersey. Wendell i Bell. INTERAC IUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL S U5 Orice sistem este delimitat de grani e identificabile care reprezint interfa a dintre sistem i mediu. Grani ele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activit ilor au loc în interiorul lor i nu peste ele.Organization Development. Evident. jr. Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i func ioneaz . de tipul de mediu i de interac iunile sitem-mediu) dar mediul va influen a oricând comportamentul sistemului. 11 .Surse de energie. în func ie de caracteristicile sale. activitatea sistemului este majoritar intern iar rela iile sale cu mediul reprezint doar o frac iune din procesele i activit ile ce au loc în interiorul s u. Pranctice Hall. exist un anumit grad de autonomie la nivelul fiec rui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem. Inputuri Mecanisme de transformare Outputuri Utilizatori Interfa a intern a mecanismelor de feed-back Interne Interfa a extern a mecanismelor de feed-back Interne FIGURA 1.

Orice sistem poate s ating aceea i pozi ie printr-o varietate de c i. La acest nivel al abord rii ne vom concentra asupra feedback-ului. dac abord m o perspectiv managerial ). ne va interesa orice informa ie referitoare la contextul legislativ specific. ignorând. scopul misiunii se schimb (de exemplu.. Ca urmare.Organization Theory. de p strare a status quo-ului. adic asupra informa iei pe care sistemul o prime te de la mediu cu privire la activit ile sale. a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Orice organiza ie. sistemele devin tot mai elaborate. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a devia iilor´ . Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corec ie a devia iilor. 1987. Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s îl men in . dac o rachet ce c l tore te spre Lun se abate de la traiectorie corec ia aplicat este urmarea unui feedback negativ i are drept consecin a revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. diferen ierea explic parte din cre terea organiza iei i din tendin a spre birocratizare. împotriva for elor interne sau externe care vor s îl modifice. pân i ³moartea´ organiza iilor poate fi explicat prin superior. specializate i complexe. cu atât este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de leadership i management. a 6 7 Robbins. 12 . este vorba de tendin a de conservare. ibidem. Rezisten a la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor. Englewood Cliffs.i spori cantitatea de entropie. Stephen. pentru a ac iona cu succes. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc ³entropie negativ ´6 i men in unitatea sistemului.Un alt aspect important al discu iei de fa este faptul c toate sistemele tendin a de a. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. cu o cantitate foarte mare de informa ie. parte inutil . De exemplu. Sistemele sunt bombardate. Prentice Hall Inc. îns . identice din acest punct de vedere . parte din ea util pentru respectivul sistem. Dac . în acela i timp. Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimb rii organiza ionale. de a se ³dezintegra´. cu curgerea timpului. («) Feedback-ul pozitiv se refer la m sura în care scopurile i obiectivele sunt în concordan 7 cu nevoile mediului. Cu alte cuvinte. Defini iile oferite de Hanna acestor no iuni spun c ³ feedback-ul negativ m soar propor ia în care output-ul este în concordan cu scopurile i obiectivele. în cazul organiza iilor) In sfâr it. diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii. în acela i timp. la bacalaureat. mereu. ed. informa ia inutil . etc. racheta trebuie s se întoarc spre P mânt) informa ia este un feedback pozitiv. sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv. New Jersey p. P. la rata natalit ii. dac suntem o organiza ie de înv mortalit ii colare. orice sistem are nevoie de informa ie pentru a supravie ui. acest proces este numit diferen iere. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. a doua. Cu cât diferen ierea este mai mare.13. orice sistem dezvolt capacitatea de a ³coda´ informa ia util i de a o încorpora în mânt activit ile sale. o ultim caracteristic : echi-finalitatea. De exemplu. i nu ne vor interesa informa ii legate de politica extern sau de industria de armament« O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic . Ins .

aceste explica ii nu reprezint decât un cadru pentru o analiz mai profund îns ne ofer o în elegere suficient de corect a modului în care o organiza ie func ioneaz pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimb rii. Organiza iile sunt coali ii de grupuri de putere ± Organiza iile sunt alc tuite din grupuri. Când aceste elemente au fost acceptate de c tre membri. Organiza iile sunt sisteme deschise ± Organiza iile sunt sisteme care sunt capabile de input.inabilitatea de a crea entropie negativ . pe care îl transform apoi în output. Exist nenum rate defini ii acordate organiza iei (vezi tabelul 1) dar. fiecare dintre acestea î i satisfac propriile interese. cu alte cuvinte. au un superior care are autoritate asupra lor. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. în contextul acestei lucr ri putem s ne rezum m la faptul c orice organiza ie este un sistem deschis. Evident. Organiza iile sunt închisori psihice ± Organiza iile î i constrâng membri prin elaborarea de fi e ale postului. coordoneaz activit ile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informa iei. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i men inute de management. atât vertical cât i orizontal. Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai r spândite puncte de vedere în ceea ce prive te definirea organiza iilor: Organiza iile sunt entit i ra ionale ce urm resc atingerea unor anumite scopuri ± Organiza iile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organiza iei poate fi caracterizat ( i explicat) drept o încercare ra ional de a atinge aceste scopuri. Organiza iile sunt sisteme semnificante. Organiza iile sunt sisteme fragmentare ± Organiza iile sunt alc tuite din unit i relativ independente care urm resc scopuri diferite sau chiar conflictuale. organiza iile depind de mediul lor pentru a supravie ui. In plus. Aceste grupuri î i folosesc puterea pentru a influen a distribu ia resurselor în interiorul organiza iei. Organiza iile sunt instrumente de dominare ± Organiza iile î i plaseaz membrii în ³cubicule´ care le constrâng libertatea de ac iune i de interac iune social . Organiza iile sunt sisteme politice ± Organiza iile sunt compuse din grupuri care urm resc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organiza iei pentru a î i înt rii propriile pozi ii. printr-o structur ierarhic . ele devin bariere artificiale care le limiteaz 13 . Organiza iile sunt unit i de procesare a informa iei ± Organiza iile interpreteaz mediul. birouri etc. capabil de adaptare la mediu.Organiza iile sunt entit i create artificial. prin împ r irea în departamente.

au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome. TABELUL 1. In prezent. PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerin ele celorlalte organiza ii i ale clien ilor. Organiza iile sunt contracte sociale ± Organiza iile sunt compuse dintr-un set de în elegeri nescrise prin care membri se angajeaz s îndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament în schimbul anumitor compensa ii.Organization Theory. 1987. Este vorba despre o abordare teoretic ce încearc s analizeze metodic interfa a dintre organiza ie i mediu. majoritatea absolut a organiza iilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele 8 Robbins. De cele mai multe ori se folose te (în interven iile concrete de DO) o combina ie între ele. autonomie sporit la locul de munc . atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac organiza ia î i men ine actualul curs de dezvoltare) cât i idealiste (ce ar dori organiza ia s se întâmple) i (3) creionarea de planuri de ac iune care s asigure un viitor dezirabil organiza iei. Drept urmare. ed. Englewood Cliffs. p. P. un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). 9. Evident. Pentru a atinge un înalt nivel de performan i a satisfac ie a angaja ilor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. cerin ele mediului i modul în care pot fi satisf cute de c tre organiza ie. oferirea de feedback fa de activitatea depus .posibilit ile de alegere. (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor. i complet a angaja ilor. PSD î i are originile la sfâr itul anilor ¶60. New Jersey. DIFERITE DEFINI II ALE ORGANIZA IEI8 Dup ce am analizat caracteristicile organiza iilor ca sisteme deschise i am trecut în revist diferitele defini ii ale organiza iei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cuno tin e în domeniul schimb rii organiza ionale. etc. actualmente. accentul c zând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât i pe corelarea sa cu cerin ele mediului. Premisa de baz este cea conform c reia toate organiza iile sunt alc tuite din dou sisteme interdependente. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organiza iilor care. în continuare vom prezenta pe scurt dou dintre varia iile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD). 14 . pentru a optimiza cele dou sisteme. Fiind interdependente. orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i în cel lalt. preg tirea angaja ilor în mai multe domenii i abilit i. Prentice Hall Inc. cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. Evident. TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii ¶50. informarea corect teoretice ale TSS. fac parte din orice efort de DO.. a doua. Cu alte cuvinte. Stephen.

schimbare transforma ional . H.2. inova ie. Identifica i câte o schimbare de priorit i care vi se pare mai important la nivel individual i la nivel organiza ional. schimbare transformativ .dezghe are. 15 .cele de servire a clien ilor. schimbare radical . Cecil. re-înghe are. Identifica i i descrie i cele 3 etape ale modelului lui Kurt Lewin.Organization Development. 5. schimbare convergent . de produc ie i de logistic . DEFINI IA SCHIMB RII ORGANIZA IONALE Dac conceptul general de schimbare este doar Äo stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri´9. mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Care sunt principalele criterii de identificare a unei schimb ri organiza ionale de succes ? 2. jr. cu rolurile i valorile lor. conform modelului Burke-Lewin. schimbare incremental . schimbare tranzac ional . F când o compara ie între schimbarea opera ional i cea organiza ional . Care sunt cele 4 variabile organiza ionale ale modelului analitic al lui Harold Leavitt relevante în problematica schimb rii organiza ionale ? 4. revolu ionar . Wendell i Bell. schimbarea organiza ional acoper 9 10 French. vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi. Chestionar de evaluare: 1. anume toate procesele opera ionale. 6. schimbarea organiza ional este mai dificil de definit. No iuni cheie: schimbare organiza ional . schimbare. îns aceast afirma ie nu spune prea multe în privin a tipului de activit i care sunt supuse schimb rii. în timp i schimb rile care survin în procesele de ce cea de-a doua acoper un câmp mult mai larg. cel mai u or mod de abordare nu este acela de a încerca s o definim. Pranctice Hall.10 Pe lâng acestea. schimbare emergent . Face i o compara ie între factorii implica i într-o schimbare tranzac ional transformativ . i cei implica i într-o schimbare I. Salminen. Pentru a o în elege mai bine. p. 2000. TEORII ALE SCHIMB RII ORGANIZA IONALE Obiective: În elegerea de c tre student a specificit ii schimb ri organiza ionale în compara ie cu alte tipuri de schimb ri i familiarizarea cu principalele tipuri de schimbare i teorii ale schimb rii organiza ionale. New Jersey. schimbare gradual . Care este diferen a dintre schimb rile evolu ionare incrementale) i cele revolu ionare (transforma ionale/dramatice) ? 3. Denumirea de schimbare organiza ional face evident faptul c este vorba de o schimbare în activit ile organiza ionale. ci.UNITATEA 2. 1999..

Inova ia poate fi definit ca o tehnologie. 13 Kanter. 1996. a treia edi ie. îns . De i aceast defini ie este mai apropiat de defini ia schimb rii în general. schimbarea poate fi în eleas la fel de bine ca Äun proces continuu de preg tire a organiza iei pentru noul sistem i introducerea acestuia în a a fel încât s i se asigure succesul´19. o anumit diferen . Nef când aceasta. contextul în care se produce schimbarea organiza ional este la fel de important. ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica ac iunile de schimbare. indiferent de faptul c a fost deja folosit în alte organiza ii´17. West Publishing Company. 1985. pe lâng procesele men ionate mai sus. Edgar. schimbarea radical (1986). schimbarea organiza ional poate fi definit 12 i ca Äo stare de tranzi ie între starea actual i o stare viitoare spre care tinde organiza ia´ . F. Thomas i Huse. 19 David i Olson.. 1055. adic a te i static i. ea se aplic în aceea i m sur schimb rii organiza ionale. schimbarea organiza ional poate fi u or comparat cu sau chiar considerat o inova ie. 18 Klein i Sora. 17 Nord i Tucker. nu analizeaz de fapt forma. Pe lâng aceste dou dimensiuni. Minnesota. 1992. care i paradigmatic denumit Äschimbare de ordinul doi´ de c tre Levy i se îndep rteaz de analiza dinamic i Davenport i Short.Organization Development and Change. 14 Pettigrew. Schimbarea organiza ional include. altfel spus folosirea unei inova ii este ea îns i o inova ie.. 16 Pettigrew et al. p. domeniul pe care analizele schimb rii ar trebui s -l acopere devine extrem de îngust atotcuprinz toare care ar trebui aplicat schimb rii la modul ideal. G. în principal. 1987. Din acest punct de vedere. 15 ibidem. Rosabeth Moss et al. iar analizele care nu au în vedere acest fapt i privesc orice schimbare organiza ional ca pe un fapt individual. deoarece Äpentru a formula con inutul unei strategii trebuie s i se controleze atât contextul în care are loc cât i procesul prin care are loc´14. Astfel. schimbarea strategic devine o interac iune între ideile despre contextul. Mi carea sugerat este una linear autori . în elesul i substan a schimb rii15. apari ia schimb rii.6. ca schimbare organiza ional . 1990. care este Äprocesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inova ii de c tre anumi i membri ai unei organiza ii´18). 1985. un produs sau o practic Äfolosit pentru prima dat de membrii unei organiza ii. Continuând ideea de compara ie prezentat mai sus. 12 11 16 . con inutul real al schimb rii care se produce în cadrul acestora. este vizibil . tocmai din aceast cauz . care a formulat conceptul de mi care între dou 13 Äst ri´ discrete i oarecum imuabile. Indiferent de veridicitatea acestei idei (al i autori fac o distinc ie clar între inova ie i implementarea sa. p. dup anumi i afla în starea I la momentul I i în starea II la momentul II. procesul i con inutul schimb rii. 1985.16 Un alt element important în defini ia schimb rii sunt cauzele care determin caracterizeaz . o defini ie influen at de schimb rile survenite în domeniul IT. 1992. Cummings. nu se potrive te conceptului dinamic de schimbare organiza ional deoarece simplific extrem de mult un proces foarte complex. Aceast defini ie î i are originea în concep iile lui Lewin (1947).munc (care pot fi în elese ca Äun set de sarcini de munc îndeplinite pentru a atinge un scop clar´11) i subsistemele acestora. Mai departe. de i subtil .

iar premiza schimb rii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean. d. data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere. În acest caz. 20 21 Salminen. Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus. ci dinamic . sau. 1999). 1996. cât i de eficacitatea implement rii acesteia. îns . s promoveze o strategie de evolu ie a organiza iei. care poate avea trei urm ri: (1) Implementare eficient . nu va reu i s îmbun t easc performan a organiza iei. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea în func ie de trei dimensiuni majore: originea. dup cum afirm chiar Salminen. lipsa de interdependen între con inutul i procesul schimb rii. ceea ce nu face decât s scoat în eviden . se renun cu totul la schimbare. chiar dac î i îndepline te sau chiar dep e te scopurile trasate. care este evident c nu va putea fi constant . c. Putem a adar concluziona c succesul schimb rii organiza ionale depinde atât de calitatea solu iei g site. precum i o modalitate mai eficient a. 17 . Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice. Ne vom ocupa de aceste trei concepte în cele ce urmeaz . Schimbarea organiza ional trebuie. adic o potrivire mai bun între organiza ie i mediul în care evolueaz . Succesul unei schimb ri poate fi definit i ca gradul în care schimbarea respectiv îndepline te urm toarele criterii:20 II. dar performan a organiza iei nu este afectat în nici un fel. a adar. Duce la rezultate economice i opera ionale pozitive într-o perioad de timp rezonabil . rezultatul i procesul schimb rii. folosirea inova iei sau a schimb rii (inter anjabile în contextul dat) îmbun t e te performan a organiza iei. i eficace de lucru. care se bazeaz cel mai mult pe con inut. scopul final al schimb rii organiza ionale este succesul. sau în cel în care solu iile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerin elor. (2) Implementare eficient . efectele schimb rii pot fi negative dac solu iile g site sunt proaste sau nepotrivite cu contextul. problema care poate ap rea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu fie definite corespunz tor. în cel mai r u caz. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZA IONAL Schimbarea organiza ional poate fi clasificat în multe moduri. Nu dep e te data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit. iar implementarea schimb rii. (3) Implementarea nu are succes.Dup cum se vede mai sus. implementarea poate totu i avea succes dac solu iile sunt înlocuite sau îmbun t ite. Ne putem imagina cu u urin cel mai r u caz. care dep esc costurile cauzate de implementarea sa. Este perceput ca un succes atât de membri interni cât i de cei externi ai organiza iei. de potrivire cu scopurile.21 Dup cum se vede mai sus. 2000. Adaptat din Klein i Sorra. b. în care implementarea duce la sc derea performan ei. odat în plus. Îndepline te scopul pentru care a fost implementat .

1988. chiar schimb rile inten ionate putând fi influen ate de un eveniment exterior organiza iei. 1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organiza ie. ac iunile luate de organiza ie. Cea mai comun modalitate de a clasifica schimb rile organiza ionale este în func ie de cât de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace. Nadler i Tushman. Astfel se poate vorbi de schimb ri neinten ionate.22 Bineîn eles c în via a real diferen a nu este atât de clar trasat . care se întâmpl pur i simplu. 18 . este legat de defini iile prezentate mai sus. pe de cealalt parte. 23 i numele.din mediul în care organiza ia func ioneaz sau la ini iativa acesteia din urm .. în schimb ri reactive (schimb ri ini iate ca r spuns la un eveniment sau o serie de evenimente) i schimb ri anticipatorii ( dup cum arat evenimente) . Gersick. ini iate ca anticipare a unor 22 23 Kanter. 1991).Originea schimb rii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman. 1989. 1992. Conceptul Äschimb rii radicale´ i altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai jos. 1989. i schimb ri inten ionate sau deliberate. Nadler i Tushman. O alt clasificare se poate face în func ie de modul în care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe. Rezultatul schimb rii. Rosabeth Moss et al.

1984 Greiner. 1991 y y Dunphy i Stace. structur y organiza ionale y y y y cre tere stabil y pentru continuarea cre terii TABELUL 2. ajusteaz regulile i normele generale Num r redus de schimb ri. Mai jos vom prezenta un model de organiza ie i subsistemele sale care pot fi alterate a a încât s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele. 1986 y y Schimbare de gradul 1 Schimbare de gradul 2 Schimbare convergent Schimbare care schimb Înv are de nivel sc zut Înv are de nivel superior Evolu ionar (incremental ) Revolu ionar (dramatic ) Evolu ie Revolu ie y y Schimbare în regulile de baz ale sistemului Schimbare paradigmatic care schimb metaregulile (regulile Compatibil cu strctura organiza ional existent La nivelul sistemului.. în interiorul structurii Schimbare cognitiv . creeaz un stil nou de management regulilor) sistemului Tushman et al. schimbare concurent în strategie. 1985.Clasificare Gersick. 1988 y Schimbare gradual Schimbare revolu ionar Schimbare incremental Schimbare Diferen esen ial y y y y Sus ine structura de baz sau ordinea existent Distruge i înlocuie te structura i ordinea existente Continu . nu to i autorii în eleg la fel diferen a esen ial între tipurile de schimbare. la scar mare (evolu ionar ) y transforman ional (revolu ionar ) Levy. cu pu ine efecte asupra celorlalte. DIFERITE TIPURI DE SCHIMB RI ORGANIZA IONALE Dup cum se vede în tabel. 1986 y y y y cadrul (transforma ional ) Fiol i Lyles. la scar mic Nu are continuitate. i control Schimbare comportamental . câte una odat Num r mare de schimb ri extreme Folose te tipul dominant de management pentru a ob ine o Datorit unei probleme. 19 .înv are organiza ional Miller & Friesen. 1972durata de via organiza iei a y y y y y y putere.

1985.analiz strategic . 1994) sugereaz un al i cea gradual . 1988 i Pettigrew. restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organiza iei. în ciuda existen ei multor modele. afirm el. mai putem nota c . Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor. Gersick. este interesant i folositor deoarece. 1991. în timp ce o schimbare la nivelul întregii organiza ii ar fi restructurarea sa complet . Schimbarea tectonic este major între organiza iile existente i cele ideale. 42. Acest tip de schimbare. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee. dând exemple clare de interven ii la fiecare nivel: (1) Macrointerven ie care afecteaz întreaga organiza ie. care arat necesitatea schimb rii. stabilire strategic de posturi. O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimb rii. Äcele dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimb rii´. m sura în care organiza ia este afectat de schimbare.. în vreme ce unii autori fac distinc ie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) între schimbarea radical treilea tip de schimbare. 20 . 24 25 Salminen. Äschimbarea tectonic ´. p. pe lâng cea radical determinat de o diferen i cea gradual ca tipuri de evolu ie25. 2000. existen a unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare. al ii consider schimbarea evolu ionar exact opusul celei radicale26. nu exist o distinc ie teoretic clar între tipurile Äclasice´ de schimbare. prezentat aici ca o curiozitate. îns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. 26 Dunphy i Stace. deoarece. Un alt autor (Reger et al.Oamenii Nevoi Valori Abilit i Cuno tin e A tept ri Structura Organizare Fi a posturilor Mediu fizic Proiecte Sisteme informa ionale Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware Proceduri i practici M surare Recompense Promov ri Contabilitate Planificare Control Leadership Comunicare Luarea deciziei Evaluare ORGANIZA IA Sisteme de produc ie Tehnologie Metode Distribu ie Inventariere Cultura Valori comune Credin e comune Sim minte comune Premize de baz Procese Desfacere Cercetare Management Marketing FIGURA 2 ORGANIZA IA I SUBSISTEMELE SALE24 Revenind la conceptul de Äschimbare radical ´. dup o cum clasific Salminen (2000).

Van de Ven. 1991. 28 Burnes. planificare sau pozi ionare strategic . reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu. 27 21 . Vol 20.Organization Development. 1996. Wendell i Bell.27 Cea mai comun i practic clasificare a schimb rii organiza ionale în func ie de proces este cea în dou i schimbarea întâmpl toare sau emergent . New Jersey. 82. H.în timp ce schimbarea planificat este formal . vol. 2000.. Procesul schimb rii se poate clasifica în func ie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimb rii. Davies-Black Publishing. jr. Procesul schimb rii este a treia dimensiune în func ie de care se poate clasifica schimbarea organiza ional i se refer la modalit ile i progresia evenimentelor în schimbarea organiza iei. Andrew i Poole. 31 Burnes. 1999. (4) Interven ie la nivelul personalului. Marshall S. 1995.28 Cele procese de schimbare fundamentale. i mai ales ale e aloanelor sale de vârf. prima este impus în interiorul organiza iei iar a doua î i are originea în afara sa. Schimbarea planificat se define te ca o schimbare proactiv pe care membri unei organiza ii o ini iaz implementeaz io deliberat pentru a anticipa sau a r spunde la schimb ri din mediu sau pentru a urm ri oportunit i noi. Unul din elementele principale ale schimb rii planificate este importan a conducerii. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organiza ional . restructurarea echipelor de munc reorganizarea procesului de munc . 3.Organizational Development: Theory.. 1999. 1996.30 O caracteristic f r de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu.sau interac iunea dintre oameni sau rela ii în interiorul unei organiza ii. pe de cealalt parte. Pranctice Hall. dezvoltarea profesional .schimbarea planificat si dou tipuri sunt distincte.31 Pe lâng ini ierea schimb rii. nr. p. 30 French. (3) Interven ie intergrup. 29 Porras. Peter.dezvoltarea personalului. este ini iat din interiorul organiza iei pentru a r spunde unor nevoi care apar în mediul înconjur tor i afecteaz multe segmente ale unei organiza ii. descrie ce anume determin secven a de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de entitatea în schimbare pe m sur ce procesul evolueaz .un individ sau o organiza ie. Farrel. recrutare a unei conduceri noi.29 Din ultima fraz este evident c scopul schimb rii planificate este acela de a anticipa evenimente i a c uta modalit i de îmbun t ire a situa iei. 520. Modalitatea schimb rii. precum i a avea un concept clar al st rii viitoare care este urm rit prin schimbare. Cecil. Practice and Research în Handbook of Industrial and Organizational Psychology. conducerea se implic activ în planificarea i implementarea sa. cea întâmpl toare este informal . astfel încât întreg procesul este centralizat.(2) Interven ie major care afecteaz o unitate de produc ie.Explaining Development and Change in Organizations. Dup cum am mai spus. Unitatea schimb rii poate fi o entitate singular . Macredie i Sandom. p.formarea unei unit i. 3. Academy of Management Review. O vom discuta în detaliu mai jos. programe de îmbun t ire continu .strategii de formare de echipe intergrup. schimbarea î i are originea în ini iativele acestora. Jerry i Robertson.

exist o implica ie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalit ile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite. 2000. 1990). subliniind importan a controlului i a planific rii procesului de schimbare pentru a se ob ine succes.planificarea schimb rii. în timp. monitorizat printr-o supraveghere regulat ´32. îns nu are r spândirea i utilizarea acesteia. care se face incrementalprin mai multe schimb ri la nivel inferior care. Schimbarea este impus din afar . Procesul este secven ial. 1990). 2000. conducerea creeaz viziunea de schimbare. schimbarea planificat are loc Äprintr-un proces sistematic de evenimente bine conduse. schimbarea întâmpl toare sau emergent .33 32 33 Farrel. dup cum am mai ar tat. Cele mai recente studii continu aceast linie. Din acest punct de vedere. Schimbarea se întâmpl din activitatea permanent a membrilor organiza iei. schimbarea planificat se g se te la baza teoriei dominante a schimb rii organiza ionale. i pot fi implementate ca o concep ie final (Mintzberg. De i actualul nivel al cercet rii nu dovede te clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimb ri. este opusul schimb rii planificate. Salminen. Cel lalt tip de schimbare. iar angaja ii efectueaz implementarea.Elementul pivotal al schimb rii planificate este sugerat de însu i denumirea sa. pe m sur ce ace tia r spund la probleme i la oportunit i. implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg. 22 . vor conduce la o transformare organiza ional major . A adar.

desf urându-se într-un spa iu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic decât schimb rile Van de Ven.Evolu ie Mai multe entit i Tez Varia ie Dialectic P strare Antitez Conflict Sintez Selec ie Popula ie numeric redus Mediu selectiv Competi ie Unitatea schimb rii Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict Ciclu de via Stagiul 4 Încheiere Teleologie Nemul umire Stagiul 1 Început Implementare C ut ri/ Interac iuni Stabilirea scopurilor Adoptare voluntar Construc ie social Consens O singur entitate Stagiul 3 Recolt Stagiul 2 Cre tere Program imanent Reglementare Adaptare Prescris Mod de schimbare Constructiv FIGURA 3. inten ionate. schimb rile organiza ionale sunt mai u or observabile.3. op.. p. III. TEORII ALE SCHIMB RII ORGANIZA IONALE În primul rând. introduse de c tre management din diferite motive (care pot varia de la r spunsul la presiuni interne sau din partea mediului pân la schimb ri de ordin strategic destinate dezvolt rii organiza iei).Explaining Development and Change in Organizations. TEORIILE DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE I ALE SCHIMB RII ÎN FUNC IE DE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34 Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare organiza ional . în majoritatea lor. schimb ri planificate. nr. 34 23 . În al doilea rând.. schimb rile organiza ionale sunt.cit. Academy of Management Review. Marshall S. 1995. 520. 20. vol. Andrew i Poole.

modificarea uneia aducând cu sine modific ri ale celorlalte trei. actorii erau reprezenta i de angaja ii organiza iei. La baza acestui model era strânsa interdependen existent între aceste variabile. Cu alte cuvinte. Spa iul teoretic al schimb rii organiza ionale mai are câteva caracteristici. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi apar ine lui Harold J. Alt diferen diferen const in identificarea agentului schimb rii . comunicare i rela ii de munc . Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare.35 STRUCTURA SCOP TEHNOLOGIE ACTORII FIG. deci reprezint punctul de vedere al managementului care. actorii i tehnologia . p. 1998. apreciindu-se diferen a care exist între ele la moment de timp diferite . voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare. p. adesea. Editura All. O alt semnificativ este faptul c . evident. Bucure ti. De asemenea. 24 .vezi fig. acesta (sau ace tia) pot fi identifica i cu relativ u urin . Armenia.sociale. Leavitt. varia ia reprezentând efectul interven iei. Autorul american considera c organiza iile sunt sisteme multivariate cu cel pu in patru variabile importante: scopul. Leavitt în elegea structurile de autoritate. responsabilitate. Acest fapt are dou consecin e: 1. în primul rând. paradigma sistemic de ine suprema ia. este interesat de modalit ile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea în organiza ia pe care o conduce. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. se m soar dou stadii diferite ale sistemului. structura.exact principiile de baz ale modelului sistemic. care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei în practic . rezultând astfel patru tipuri de schimbare. schimb rile care au loc la nivel organiza ional se deruleaz . exemplu modalitatea cea mai folosit în OD (organizational development) pentru m surarea efectelor unei schimb ri: se m soar un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât i dup schimbare. în cazul schimb rilor organiza ionale.datorit caracteristicilor amintite pân aici. motivul care sus ine existen a i func ionarea acesteia. În continuare.OD.Managementul schimb rilor. LEAVITT ( 3. 198-212. care in de metalimbaj. majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimb ri dezirabile în celelalte variabile 35 Androniceanu. bineîn eles). într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excep ie f când revolu iile. 198) Prin structur . A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abord ri ale problematicii schimb rii organiza ionale: cele care sunt explica ii ale modului de implementare al unei schimb ri planificate i cele care sunt descrieri de proces. tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite în încercarea de a atinge scopurile organiza ionale iar scopul era considerat ³le raison d¶etre´ al organiza iei. 4.

Identificarea cu un nou model sau mentor b. cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de c tre Lewin sunt destul de largi i de difuze. Schimbarea propriu-zis . Al doilea model analitic prezentat aici îi apar ine lui Kurt Lewin36. de atingerea unui alt nivel în acest plan.încearc s analizeze teoretic schimbarea. Mai precis. Stadiul 1. situa ia sistemului. sistemul se afl într-o stare de ³echilibru cvasi-sta ionar´. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organiza iei. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente. sim i i reac iona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere ob inut prin a. valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor organiza ionale. Re-înghe area: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în a. la fixarea elementelor nou introduse. Acesta considera schimbarea ca modificare a for elor care men in stabil comportamentul sistemului.2. Dezghe ul: Crearea motiva iei i a disponibilit ii pentru schimbare a. Oferirea de siguran psihologic Stadiul 2. Ne-confirmarea sau lipsa confirm rii b. Personalitatea sa ca întreg i concep ia despre sine 36 Archer. 19-20. trebuie s înt rim un set sau altul de for e. Când ambele seturi de for e sunt aproximativ egale. În viziunea sa. modelul planific rii i cel ac iune/cercetare î i propun doar s formuleze metode de interven ie pe baza rafin rii acestui model teoretic. al normelor. Dezghe ul. Este vorba de modificarea comportamentului organiza iei. Acest pas se refer la reducerea. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informa ii care s arate existen a unor discrepan e între comportamentul dorit de c tre angaja i i cel curent. de aceea consider aceast strategie mai eficient . 2000. Dup cum se poate lesne observa. C utarea în mediu pentru noi informa ii relevante Stadiul 3. dup cum arat tabelul 2.Being Human: The Problem of Agency. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ata area la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. se poate realiza prin intermediul culturii organiza ionale. Schimbarea unei variabile poate duce la schimb ri neanticipate i nedorite în celelalte variabile Este evident influen a paradigmei sistemice. mic orarea for elor care men in comportamentul sistemului la nivelul s u actual. Pentru a modifica acest lucru. 3. Lewin sugereaz c alterarea for elor de stabilitate. Schimbare prin reconstruc ie cognitiv : Ajutor oferit clientului pentru a realiza. Margaret. Re-înghe area. 25 . Cambridge University Press. p. judeca. la orice moment de timp.cele care tind s men in status-quo-ul i cele care vor sa îl modifice. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimb ri organiza ionale dar modific i perspectiva: dac modelul de fa a . favorabile men inerii status-quo-ului genereaz mai pu ina rezisten la schimbare decât înt rirea for elor pro-schimbare.ca i cel precedent. este func ie de interac iunea dintre dou seturi de for e . politicilor i structurilor. 2. procesul de schimbare are trei etape: 1.

senza ie care. noile valori s fie internalizate de c tre membri organiza iei i s fie viabile în mediul s u social. genereaz sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. ³Sistem de rela ii semnificative´. Apari ia i accentuarea nevoii de schimbare. 1958. de implementare a schimb rii. In stadiul 2 subiectul schimb rii trece printr-un proces de reconstruc ie cognitiv . clien i. stabilirea scopurilor i inten iilor pentru planul de ac iune 5. Examinarea c ilor i scopurilor alternative. încercând s vedem dac se potrive te individului i contextului s u social. Stadiul de re-înghe are are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de valori i atitudini al persoanei. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37 In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort. Lippit. New York: Harcourt and Brace.ele exist i pentru o organiza ie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organiza iei (parteneri. etc. este vorba despre stabilizarea noii situa ii prin testarea sa. Sistem de rela ii semnificative Tabelul 3. organiza ii de tip normativ. Jeanne Watson i Bruce Westley 38. Cu alte cuvinte. Stabilirea unui set de rela ii legate de schimbare.4 i 5 corespund stadiului de implementare a schimb rii din modelul lui Lewin 37 38 i pozitiv .b. Diagnosticarea problemelor sistemului-client 4. Acestea sunt urm toarele: 1. la rândul ei. vol II. Aceste eviden e cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceea i situa ie i prin con tientizarea costurilor/pericolelor vechii Schein. 26 . Aceast faz corespunde stadiul dezghe ului în modelul lui Lewin 2. Cu alte cuvinte. Diferen a cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organiza ional) i al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea. stadiul 3 (re-înghe area) este aproape identic. Autorii americani au extins modelul ini ial în trei stadii la unul în apte etape. H. furnizori. Noua situa ie organiza ional trebuie s fie ³primit ´ de c tre cultura organiza ional . p.Process Consultation. De i modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se întâmpl într-o organiza ie care trece printr-un proces de schimbare. Etapele 3. In aceast etap se stabile te rela ia dintre sistemul-client i un agent al schimb rii din afara organiza iei. Watson i Westley ± Dynamics of Planned Change. Termenul de ³sistem de rela ii semnificative´ se refer la oamenii importan i din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta. Ins dac individul nu se simte confortabil p r sind vechiul comportament i încercând s ³ob in ´ unul nou schimbarea nu se va petrece.).93. persoana trebuie s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimb rii pentru a fi capabil s înlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi. 1987. Transformarea inten iilor în eforturi reale de schimbare. Edgar. Are nevoie de informa ii i dovezi care s arate c schimbarea în cauz este dezirabil st ri. Addison-Wesley Publishing Company. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organiza ii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i con inut i complexitate) decât restructurarea cognitiv « O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt. De exemplu. 3.

cele revolu ioniste. deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimb ri semnificative. Cele dintâi consider schimbarea organiza ional drept un proces lent. se bazeaz Principiul s u de baz este: oamenii sunt ra ionali i directivele autoritare îi motiveaz cel mai bine. Moore Publishing Company. Greiner consider c toate abord rile majore ale schimb rii se pot înscrie în ceea ce el nume te un ³continuum al puterii´. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. la cel lalt. Este evident c vorbim aici mai ales despre organiza iile i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c în orice interven ie de dezvoltare organiza ional agentul extern (sau consultantul) deosebit . b. cu alte cuvinte. în Classics of Organizational Behavior. în situa ii în care organiza ia nu poate face fa . dup cum am ar tat în capitolul ³Dezvoltarea organiza ional ´. Interven ia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv . pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid. Aceast abordare este cea mai r spândit ini iaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Abord rile unilaterale. 40 39 27 . alc tuit din ajust ri minore ale dimensiunilor sistemului. centrat pe sarcin . i aceast abordare porne te de sus în jos i este dirijat de o figur autoritar . editat de Walter Natemeyer. Abordarea de fa jos). încheierea rela iei client-consultant. poten at de timp i de for ele mediului. Ca urmare. Greiner. a pozi iei sale în ierarhia organiza iei. In anii ¶70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente pozi iile liderilor fa de problematica schimb rii organiza ionale. Aceast etap corespunde stadiului re-înghe rii din modelul lui Lewin 7. Prin Ädecret´. 1978. Larry -Patterns of Organization Change. O alt teorie a schimb rii organiza ionale este cea creat de Larry Greiner 40 . Principiul de baz : problemele organiza iei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasa i. Pornind de la aceast observa ie. Exist trei forme principale ale acestei abord ri: a. de cele bazate pe delegarea puterii i autorit ii. schimb rile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ. Dup cum se poate observa. este vorba despre un model care descrie structura activit ii de consultan are o importan DO. Prin Äînlocuire´. din diverse motive. Autorul american porne te de la diferen a existent între teoriile evolu ioniste i cele de tip revolu ionist (revolutionary theories). In acela i timp. Acest agent al schimb rii origineaz procesul. problemelor sale interne). p. o dimensiune ce este m rginit la un cap t de abord rile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral principale ale acestei dimensiuni. tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identifica i anumi i Acesta fiind scopul ultim al DO. cel pu in în contextul primei interven ii de acest gen. Cel de-al doilea tip de teorii. Stabilirea unei rela ii finale sau. implicare i inventivitate. La rândul s u.6. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane. In mijlocul continuumului se afl pozi iile care sus in împ rt irea puterii. i. îl supervizeaz i îl implementeaz datorit faptului c postul/pozi ia sa îi i se refer la emiterea unui ordin scris care are un singur sens (de sus în asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. deci organiza ia este subiectul multor presiuni i provoc ri. când organiza ia nu a înv at înc s î i rezolve singur problemele39 (sau în cazuri speciale. 336-348. Vom încerca s descriem pe scurt elementele de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Generalizarea i stabilizarea schimb rii. accentul c zând pe previziune.

p streaz formalismul i preocuparea fa abord rii anterioare. prin aceste studii de caz. dac vrem s schimb m o organiza ie îi modific m structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. în final. în analiza cazurilor de schimbare. Principiul de baz : indivizii se implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz i. Nu exist pozi ii de autoritate în cadrul acestor exerci ii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise. b. î i folose te statutul pentru a descrie un caz. se poate observa o diferen notabil între cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordona ilor. Cu toate acestea. ³profesorul´. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). î i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problemsolving skills) ceea ce îi ajut în procesul de schimbare al organiza iei. Pe baza acestor metode. Aceast metod se centreaz pe dobândirea de cuno tin e i abilit i mai mult decât pe solu ionarea problemelor. O figur autoritar . Prin rezolvarea problemelor în grup. Abord rile bazate pe împ r irea puterii. sa prezinte propriul s u model de Äschimbare de succes´ (vezi figura 5 ). Cu alte cuvinte. Astfel. Greiner identific 8 elemente ele schimb rilor de succes: 28 . Prin Ästructur ´. Principiul de baz : indivizii se implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz . Cunoa te dou forme majore: a. mai ales la nivel de top-management.indivizi pentru înlocuire. Problemele sunt definite unilateral de c tre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt l sate s î i dezvolte propriile solu ii alternative. Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organiza ional pentru ca. Rezultatul este împ r irea puterii între efi i subalterni de i exist o diviziune a muncii între cei care definesc problema i cei care o solu ioneaz . c. Exist dou forme majore ale acestei abord ri: a. Principiul de baz : indivizii ac ioneaz determina i de structur de sarcin a i tehnologie. b. dou elemente care îi guverneaz . Aceast metod este folosit tot mai des în cadrul organiza iilor. Aceste abord ri. Principiul de baz : indivizii. Definirea i solu ionarea problemelor sunt f cute în cadrul unei discu ii de grup. Principiul de baz : expunerea la situa ii nestructurate va elibera energiile emo ionale necon tientizate din individ ceea ce va duce la i la schimb ri comportamentale. Prin decizia de grup. motiva ia este afectat de cantitatea de informa ii pe care o are individul. în plus. Aceste abord ri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c . Abord rile bazate pe delegarea puterii. Scopul este sporirea sensibilit ii indivizilor fat auto-analiz de procesele sociale de grup. de i autoritatea este înc prezent se folosesc i metode interactive i de împ r ire a puterii. Prin discutarea cazurilor. Autorul american porne te de la faptul c . Problema major a acestei abord ri este faptul c nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic i pentru dimensiunea uman a organiza iei. încurajând grupul s ajung la solu ii proprii. aflate la cealalt extrem a continuumului puterii.

pe m sur ce suportul managementului cre te. este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste Äe ecuri´: 1. 5. Greiner propune propriul model de schimbare de succes. este absorbit permananent în modul de viat al organiza iei. Procesul de schimbare spore te cu fiecare succes i. In organiza ie î i face apari ia o persoan nou . înainte ca acestea s devin prea mari. metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal mic . accentul c zând pe dezvoltarea cooper rii în cadrul încerc rii de solu ionare a problemelor. Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimb rilor de succes astfel încât nu le vom mai detalia. Toate aceste schimb ri pornesc din diferite puncte ele organiza iei. 2. In principal. Inova ie i g sirea de noi solu ii 5. Greiner prezint caracteristicile schimb rilor care nu sunt considerate a fi de succes. Nu se folose te participarea. Experimentare i testarea solu iilor i moralul 29 . Agentul schimb rii ini iaz idei noi. Exist Äg uri´ mari în secven ialitatea pa ilor procesului de schimbare. Agentul schimb rii demareaz un proces de discutare a problemelor organiza iei. 7. Cele 6 stadii sunt: 1. 8. 6. nu se trece prin toate fazele i nu în ordinea cerut 3. Interven ie i reorientare 3. Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed în ordinea exact prezentat în figura de mai jos i care sunt. Solu iile i deciziile sunt testate pe scal mic înainte de a se face efortul aplic rii lor pentru toate organiza ia. absolut necesare succesului procesului de schimbare. Exist o considerabil presiune asupra organiza iei (mai ales asupra top-managementului). se tinde c tre abordarea unilateral (descris mai sus). Presiune asupra conducerii 2. Diagnoz i recunoa terea problemelor 4. Nivelul de performan sunt sc zute. f r o concentrare a presiunilor interne i externe. 2. Pe baza acestor elemente. In continuare. cu mult înainte de apari ia schimb rii. cunoscut pentru abilit ile sale de a introduce îmbun t iri. detaliat în figura 5 . proces ce re loc pe câteva nivele diferite ale sistemului.1. toate. 3. Managementul principal î i asum un rol direct în conducerea acestei reexamin ri. Primul act al acestei persoane este s încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a problemelor curente ale organiza iei 4. Acest viitor agent al schimb rii intr în organiza ie fie pe un post important de conducere fie ca i consultant al managementului. atât intern cât i extern .

. 1978. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. Larry E. ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii.Patterns of Organization Change. 41 30 . Astfel. Cu toate c literatura de specialitate îl consider drept unul dintre cele mai complete modele. nu întotdeauna este necesar interven ia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes.).6. Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou aspecte importante: intervalul de timp în care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. exist câteva elemente discutabile. atunci prezen a unui asemenea factor este într-adev r indispensabil . Classics of Organizational Behavior. dac echipa managerial recunoa te problema i este dispus s ac ioneze. p. în Walter E. F A III. F A V. F A VI. Moore Publishing. ANGAJARE PENTRU AC IUNI NOI ÎNT RIRE REZULTATE DATORIT REZULTATELOR POZITIVE ACCEPTAREA NOILOR PRACTICI TESTAREA SOLU IILOR PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII REAC IA STRUCTURII DE PUTERE DECIZIE DE A AC IONA INTERVEN IE LA VÂRF REORIENTARE SPRE PROBLEMELE INTERNE PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII RECUNOA TEREA PROBLEMELOR SPECIFICE G SIREA DE NOI SOLU II F A FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMB RI ORGANIZA IONALE DE SUCCES41 Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic. 342. Fixarea noii situa ii prin ob inerea de rezultate pozitive STIMUL ASUPRA ST RUCT URII DE PUTERE I. rezultatul este acela i (bineîn eles. Dac adopt m aceast exprimare. F A IV. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organiza ia s ob in maximum de beneficii i trebuie s fie Greiner. Poate c mai potrivit ar fi s spunem ³agent al schimb rii cu idei noi´ în loc de ³outsider´. vorbim de un ³dac ´ foarte mare). Natemeyer (ed. F A II.

cât mai ³ieftin ´ (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm ). Cultura organiza ional poate fi definit ca suma principiilor de baz . pe cele de 42 43 Vezi capitolul despre schimbarea social . Wendell i Bell. Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. jr. modelul lui Greiner are. p. de o manier revolu ionare. H. de unde g sim un astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult. evolutiv . Intr-un sistem social aflat în tranzi ie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau pu in altfel. cel al ³second order changes´. din punctul nostru de vedere. Aceste percep ii sunt relativ u or de modificat pentru c sunt construite pe reac iile angaja ilor fa de practicile manageriale i organiza ionale curente. cel pu in în societ ile aflate în tranzi ie. 1999. Burke i Litwin le numesc schimb ri ³tranzac ionale´ i schimb ri ³transformative´. aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune). adaptativ . este dificil de modificat. DO interesat de ambele tipuri de schimbare. Nu este timp s aduci un agent al schimb rii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.. Pentru c am ajuns din nou la ³outsider´. putem constata c modelul lui Greiner se potrive te mai ales societ ilor cu mediu stabil. ne referim la organiza iile i institu iile administra iei publice locale i nu la cele centrale). In continuarea afirma iilor de mai sus. a valorilor asumate i. activitatea de consultan tradi ie în multe sisteme sociale i multe organiza ii. Acest model se bazeaz pe o distinc ie foarte important în domeniul schimb rii organiza ionale i anume cea dintre schimb rile de ordinul întâi (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Premisa modelului Burke-Litwin este urm toarea: interven iile de DO asupra structurii. necon tientizate. Pranctice Hall. este un mediu prietenos sau ostil. In cel de-al doilea caz. bineîn eles f r s afect m scopurile sau calitatea procesului. natura sa fundamental este esen ial . nu consider aceast op iune drept o solu ie acceptabil . New Jersey. totu i. administra ia public din România trece printr-un proces accentuat de schimbare. practicile administrative i manageriale se modific . Atunci. etc. 76.Organization Development. Cecil. practicilor i stilurilor 43 . Pentru ³first order changes´ identitatea organiza iei r mâne neschimbat 42 . poate ap rea. Ca atare. radicale sau discontinue. De exemplu. natura sa fundamental r mâne aceea i. O alt distinc ie important operat de c tre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organiza ional . un rol mai mult orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost inten ia autorului). identitatea organiza iei. de unde g sim un specialist în problemele schimb rii organiza ionale? Mai nu are ales. Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzac ional . 31 . o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este înso it de presiune intern . chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant. de multe ori. In concluzie. Conform French i Bell aceste schimb ri pot fi descrise ca transformative. mediul legislativ se schimb . se modific doar anumite tr s turi ale organiza iei care nu o afecteaz de manier esen ial sau semnificativ . literalmente peste noapte. French. etc. De exemplu. incremental sau continu schimbat ordinul doi. mai exist o problem în acest domeniu: în multe societ i activitatea de consultan nu este prea dezvoltat . Primul termen este definit ca reprezentând percep iile i atitudinile despre i fat de organiza ie a membrilor s i: este un loc de munc bun sau nu. accentul c zând. Dar nu avem cuno tin ca vreuna dintre organiza iile de AP din ara noastr s fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident.

Este evident c tipul de conducere tranzac ional este folosit pentru schimb rile de ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele de ordinul doi. la rândul s u. ed. Practici manageriale Structur Sisteme (politici i proceduri) Climat de munc Motiva ia Cerin ele sarcinii i abilit i individuale Performan individual i organiza ional Nevoi i valori individuale FIGURA 6. a strategiei i culturii organiza ionale conduce la ³second order changes´. p.Organization Development. Modelul face i distinc ia dintre stilurile de conducere tranzac ionale i cele transformative. New Jersey. 46 Burke. W. In primul rând.a doua. Figura 6 prezint factorii implica i în schimb rile de tip tranzac ional. Pranctice Hall. Schimbarea structurii.Organization Development. transform sistemul motiva ional i performan ele individuale i organiza ionale. 1999. H. Liderii care adopt primul stil sunt liderii care ³î i ghideaz sau motiveaz subordona ii în direc ia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerin elor sarcinilor ce trebuie îndeplinite´44.de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la ³first order change´. p. Addison-Wesley Publishing Company.77. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere sunt cei care ³î i inspir subordona ii s treac peste propriile lor interese în numele binelui organiza iei i care sunt capabili s exercite o influen a profund i extraordinar asupra celor afla i în subordinea lor´45. trebuie s schimb m misiunea organiza iei. Interven iile (de succes«) în aceste domenii creeaz o schimbare 44 French. 131. 1994. interven iile asupra misiunii organiza iei. strategia i cultura sa. a practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimb ri în climatul organiza iei ceea ce. 45 32 . Liderii de acest gen pot s î i motiveze angaja ii de o asemenea manier încât ace tia pot atinge cote neobi nuite de performan . FACTORII IMPLICA I IN SCHIMB RILE TRANZAC IONALE46 Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru ³second order changes´. ibidem. p.77.. Wendell i Bell. Pentru a asigura succesul acestui proces este nevoie de o conducere de tip tranzac ional. jr. Cecil. Warner.

mai întâi. 47 Burke.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICA I ÎN SCHIMB RILE DE ORDIN DOI47 Dac unim figura 6 cu figura 7 ob inem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin. 130. 1994. din faptul c identific dou tipuri diferite de schimbare organiza ional . ed. dup ce problema (sau problemele) au fost identificate. p. lucru destul de rar întâlnit în cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu. aceste schimb ri afecteaz performan a individual i organiza ional . Astfel. W. In al doilea rând. în func ie de datele problemei i de rezultatele dorite. 33 . Ca i în cazul precedent. cu efecte diferite asupra organiza iei.a doua. dup cum arat figura 8. acest model ne spune i asupra c ror dimensiuni organiza ionale trebuie s ac ion m pentru a ob ine tipul de schimbare dorit. Utilitatea acestui model provine.fundamental a sistemului organiza ional i modific ri permanente ale culturii organiza ionale.Organization Development. agentul schimb rii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc . Addison-Wesley Publishing Company. Warner. Mediul extern Leadership Misiunea i strategia Cultura organiza ional Performan a individual i organiza ional Fig.

34 . Acest din urm fapt se petrece prin interven ii asupra a patru factori: aranjamentele organiza ionale. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMAN EI ORGANIZATIONALE 48 Modelul prezentat în continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimb rii. Porras i Robertson consider c schimbarea organiza ional apare atunci când indivizii î i modific comportamentul. factorii sociali. la rândul s u. mediul fizic i tehnologia (vezi figura 9). datorit transform rii mediului de munc prin interven ii DO.Mediul extern Misiune i strategie Leadership Cultur organiza ional Practici manageriale Sisteme (politici i proceduri) Climat de munc Structur Cerin ele sarcinii i abilit i individuale Motiva ia Nevoi i valori individuale Feedback Performan individual i organiza ional Feedback FIGURA 8. fapt care se petrece. 48 ibidem. scopul este alterarea comportamentului individual prin schimbarea modului de func ionare i a structurii mediului de munc . Cu alte cuvinte.

FACTORII MEDIULUI DE MUNCA49 49 Porras. Structur 4. Strategii 3. Proprietate 1. Stil de management 3.Organizational Development: Theory.Mediul Viziunea Mediul fizic Aranjamente organiza ionale Tehnologia Factori sociali 1. Arhitectura 1.729. Jerry i Robertson. 3. 35 . Echipamente 2. Scopuri 2. Sistem de recompense 7. din Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Atribute individuale 1. Design interior 4.. Tehnologii informa ionale 3. Re ele i structuri informale 5. Sisteme administrative 6. Structura procesului de munc 5. 1991. vol. Procese de interac iune 4. Analiza postului 4. Politici i proceduri administrative 5. Sisteme tehnice FIGURA 9. Peter J. Cultura 2. Configura ia spa iului 2. Davies-Black Publishing. Expertiza tehnic 6. Proceduri tehnice 7. Practice and Research. p. Ambian a fizic 3.

prin ace tia. punând accentul pe interven ii la nivelul mediului de munc . stil de management i procese de interac iune vor afecta factorii sociali. i nivelul general al performan ei organiza iei. strategii i recompense vor afecta aranjamentele organiza ionale (cu alte cuvinte. MEDIU ORGANIZA IONAL BAZAT PE SCHIMBARE50 Mai mult decât modelul precedent. 36 . Cele care pun accentul pe cultur . Premisa de baz este c factorii ce alc tuiesc mediul de munc influen eaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organiza iei (ace tia înva ce se a teapt de la ei. etc. cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concrete ale i posibilele consecin e ale organiza iei care se pot constitui în inte ale schimb rii sau interven iilor DO i sugereaz 50 ibidem. transform rile axate pe scopuri. ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ceea ce influen eaz performan a la locul de munc a indivizilor i. structura static i dinamic a organiza iei). De exemplu.Mediul Viziunea Mediul de munc Mediul de munc Mediul fizic Aranjamente organiza ionale Factori sociali Tehnologia Organiza ia Organiza ia Membri Membri Factori cognitivi individuali Comportament la locul de munc Performan a organiza ional Dezvoltarea individual Organiza ia Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimb rii organiza ionale. FIGURA 10.

51 Schimbarea priorit ilor la nivel individual De la A ob ine abilit i Nevoi înguste satisf cute de apartenen a organiza ional Socializare într-un set îngust i stabil de roluri care pot rezista de-a lungul întregii vie i. atitudini sau abilit i care pot ap rea i disp rea rapid La Schimbare sau alegere Creativitate i dedica ie fa de îndeplinirea sarcinilor Libertate concretizat în auto-direc ionare i autocontrol Rela ii de munc aduc toare de satisfac ii. tehnologii i profesii i dup ce s-au încheiat Schimbarea priorit ilor la nivelul organiza iilor birocratice Golembiewski. ca în cazul na terii într-o anumit cast Ob inerea satisfac iei în principal prin identific ri. tehnologii i pie e stabile i simple Activitate Äîn salturi´ Produse i programe stabile Cereri provenite din ierarhie 51 La A înv a s înve i Nevoi variate satisf cute de apartenen a organiza ional Socializare într-o gam larg de roluri care pot fi activate pe m sur ce individul cre te i se dezvolt Ob inerea satisfac iei prin identific ri. Robert T. dar greu de dezvoltat i care persist De la Stabilirea unei rutine Decizii programate Competen e. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de c tre autorul american este: Indivizii se schimb . atitudini sau abilit i mai mult sau mai pu in permanente Schimbarea priorit ilor la nivel organiza ional De la Stabilitate Predictibilitate i loialitate fa de organiza ie Ierarhie i coerci ie din partea celor pu ini pentru controlul celor mul i Rela ii de munc stabile. . vol 32 (1969).ac iunilor asupra acestor elemente organiza ionale. organiza iile trebuie s se schimbe i ele. Utilitatea modelului de fa doar asupra sporirii nivelului de performan este limitat de faptul c se concentreaz (un posibil scop al DO.Organizational Patterns of the Future. 37 . 11. adaptabilitate în execu ie Decizii noi Competen e. punând accentul pe interven ii la nivel individual. dar nu unic) i de faptul c nu abordeaz procesul de DO de o manier sistemic . p. un domeniu limitat i destul de nesigur în ceea ce prive te rezultatele la nivel global. important. Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. în Personnel Administration. tehnologii i pie e volatile i complexe Activitate continu Produse i programe în continu schimbare Cereri legate de sarcini. dar care pot fi stabilite rapid i dispar când nu mai au importan La Creativitate în concept.

1993. Tehnologie. Robert T. Robert T. 52 38 . interpersonal i intergrup. Dave. Frank. Golembiewski53. Brown. 85. Brown. Abordarea uman-procesual este orientat primordial în domeniul atitudinilor. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions. Transaction Publishers. structurile formale i tehnologii. Annual Review of Psychology. p. 1993.´ Schimb rile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schimb rii organiza ionale prin influen a lor asupra comportamentului indivizilor. Golembiewski. 85. trebuie s fie pus în leg tur cu con inutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar . lucreaz în mod ideal concomitent la nivel individual. MODELUL DE BAZA AL SCHIMB RII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI Conform lui Robert T.Organizational Development. 53 Friedlander. valorilor i abilit ilor în domeniul rela iilor interpersonale i intergrupuri. abordarea tehnostructural implicând politici i proceduri care definesc rela iile de munc . p. orient rile de baz ale dezvolt rii organiza ionale pun accentul pe: y y y Oameni. Annual Review of Psychology.Organizational Development. vol 25 (1974). În aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie con tien i de procesele prin care se stabilesc rela ii cu ceilal i i s le analizeze regulat. s fie bazat pe colaborare în diagnoz i solu ii. Pentru acesta DO reprezint 54 o Ävarietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimb ri con tiente i inten ionate ale societ ii. Frank. vol 25 (1974).Orientare pe departamente Dezvoltare centralizat Orientare spre sistem Dezvoltarea unor unit i autonome Modelul de baz al schimb rii adoptat de Golembiewski este:52 inte ale interven iei Abordarea umanprocesual Oameni Procese organiza ionale Structuri organiza ionale Tehnologie Abordarea tehnostructural inte ale interven iei Împlinire uman Îndeplinirea sarcinilor FIGURA 11. p.Approaches to Planned Change. 54 Idem 66. Dave. O suprapunere între procesele comportamentale. L. 315.Approaches to Planned Change. Golembiewski. nu una exclusiv spre cre terea eficien ei organiza ionale. p. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions. 13. Transaction Publishers. p. este continu . Friedlander. L... 315. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe experien . într-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica rela iei lor.

Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a ob ine îmbun t irea sistemului de interac iuni din cadrul organiza iei. În figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i încrederea sunt mari, riscul unor reac ii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea i dep irea unor situa ii posibil conflictuale, cât vreme cel degenerativ genereaz agraveaz posibilele conflicte. i

Sistem regenerativ mare mare mic mare Deschidere Asumare Riscul în cazul unui experiment încredere

sistem degenerativ mic mic mare mic

FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVE Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate drept fundamentale urm toarele: y y Acceptarea interog rii de c tre ceilal i membri ai organiza iei; O mai mare con tientizare i acceptare a alegerii fiec ruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept central al schimb rii, alegerea unei schimb ri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil accept rii; y y y O concep ie diferit asupra autorit ii, bazat pe colaborare, nu pe supunere; Ajutor mutual în comunitate/societate; Autenticitate în rela iile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunz toare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimb rii inspirate din modelul general al lui Lewin:55 y Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepan a dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu atât cre te probabilitatea ca s se ac ioneze pentru reducerea ei; y Modelul i/sau. În cazul acestui model intervine i egoul. În cazul în care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepan a este mare i unul de asimilare dac discrepan a este mai mic . În cazul în care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce; y Modelul balan ei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va ap rea când discrepan ele sunt mici, în caz contrar ap rând un efect de contrast. Abordarea tehnostructural i suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se raporteaz la munca lor i

55

ibidem, p. 175.

39

la structurile organiza ionale. Exist probleme i schimb ri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici i la nivelul organiza iei. Dezvoltarea organiza ional este privit atât ca teorie, dar mai ales ca practic . Exist trei dimensiuni care sunt luate în considerare: y y y Problemele care pot ap rea într-o organiza ie; Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organiza ii; Interven ii care pot fi efectuate.

Una dintre funda iile teoretice cele mai solide în domeniul schimb rii organiza ionale o reprezint teoria sistemelor. Conform acestui punct de vedere, organiza iile sunt sisteme deschise, angajate în schimburi de materie, energie i informa ie cu mediul (vezi începutul capitolului de fa ). O perspectiv aparte asupra raportului organiza ie-mediu i, implicit, asupra schimb rii organiza ionale este reprezentat de teoria ³autopoiesis´-ului, prezentat de cercet torii chilieni H. Maturana i F. Varela. Având în vedere cele spuse în capitolul ce trateaz problematica schimb rii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se înscrie printre teoriile de echilibru. Autorii s i pornesc de la binecunoscuta ³metafor biologic ´, principiul de baz fiind cea conform c reia toate organismele vii sunt închise din punct de vedere organiza ional, constituindu-se ca sisteme autonome i autoreferen iale de interac iuni. Ei resping pozi ia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentând c aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezent rii se cere formulat o prezentare: autonomia sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt închise doar din punct de vedere organiza ional nu i din cel al schimbului de materie, energie sau informa ie cu mediul. Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, în opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei tr s turi: autonomia, circularitatea i autoreferen ialitatea, tr s turi care îi termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce printr-un sistem închis de rela ii al c ror rezultat este în principal reproducerea identit ii originare. Închiderea sistemului este dat de faptul c el încearc permanent s î i men in identitatea prin subordonarea tuturor schimb rilor c tre p strarea propriei organiz ri. Acest fapt este realizat printr-un circuit întreg de continuum dinamic alc tuit din interac iuni autoreferen iale. Un sistem nu poate intra în rela ii care nu sunt specificate în structura sa de defini ie, lipsindu-i func iile i elementele necesare. Interac iunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organiz ri din moment ce singurele schimb ri posibile sunt cele pentru care exist disponibilit i din partea sistemului; rela ia cu mediul este doar parte din procesul de auto-produc ie (reproduc ie) a sistemului. In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s î i structureze mediul în func ie de propria identitate. Acest lucru înseamn , cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele propriei schimb ri. Este evident c aceast teorie împinge prea departe ³metafora biologic ´
56

i pune prea mult accent atât pe

entropia negativ prezent în orice sistem social cât i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu mediul i
³Metafora biologic ´ se refer la acel punct de vedere care consider organiza iile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurg (pot s parcurg ) un ciclu de etape denumit ³ciclul vie ii organiza ionale´ i care sunt caracterizate de a. recunoa terea mediului; b. feedback; c. entropie negativ ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cre tere i expansiune i f. sunt capabile s men in balan a între activit ile de adaptare i cele de între inere/men inere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)
56

40

permit înnoirea elementelor sistemului. Ceea ce este îns demn de re inut din aceast teorie este accentul pus pe identitatea sistemului (sau a organiza iei), tendin a oric rei entit i sociale de a î i p stra caracterele definitorii, de a p stra staus-quoul. Chiar i în cazul cin care folosim conceptul de ³identitate dialectic ´ discutat în capitolele precedente, tendin a mai sus men ionat r mâne, reprezentând una dintre principalele probleme i subiecte de discu ie în domeniul schimb rii organiza ionale: rezisten a la schimbare (acest concept va fi discutat pe larg în capitolul urm tor). Modelul planific rii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley57. Este bazat pe doua prezum ii axiomatice: a)informa iile trebuie s fie împ rt ite liber de c tre organiza ie i agentul schimb rii b)informa iile sunt folositoare doar când pot fi direct transpuse in ac iune. De fapt, modelul planific rii const în stabilirea a apte pa i pentru implementarea unei schimb ri: recunoa terea, intrarea, diagnoza, planificarea, ac iunea, stabilizarea i evaluarea i faza final , de terminare a ac iunii, dup cum este ar tat i în figura 2. De i modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic . In mod frecvent, în urma discu iilor dintre agentul schimb rii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organiza iei) planul este alterat i se revine la unul dintre pa ii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz . De asemenea, sfâr itul unei plan de schimbare reprezint , adesea, începutul altui ciclu.

57

Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.

41

Recunoa terea (Agentul schimb rii i organiza ia exploreaz împreun ) Intrarea (Dezvoltarea unui contract mutual) Diagnoza (Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta îmbun t iri) Planificare (Identificarea pa i lor i a posibilei rezisten e la schimbare) Ac iunea (Implementarea planului de ac iune) Stabilizarea i evaluarea (Evaluare pentru a determina succesul schimb rii i nevoia de a continua sau a opri procesul) Încheierea (P r sirea organiza iei sau oprirea unui proiect i începerea altuia) 42 .

Percep ia problemelor de c tre indivizi-cheie Plan comun de ac iune Noua cale de ac iune Consultarea cu exper ii Ac iune colectare de O nou date ca rezultat al ac iunii Rediagnosticare Colectarea de date i diagnoza preliminar executat de c tre expert Feedback (pentru clien ii sau grupurile cheie) Diagnoza comun a problemelor Colectarea de date dup ac iune Feedback (pentru clien ii sau grupurile cheie) Rediagnosticare i planificare(client i consultant Etc. FIGURA 14. 43 . J.. Colectarea datelor i diagnoza.. p. care are tot apte etape (vezi fig. jr. MODELUL PLANIFIC RII58 Al doilea model cu caracter aplicativ este a a-numitul model de ³ac iune/cercetare´. nu voi mai insista asupra lui. aspectul ciclic fiind îns mai bine accentuat. 1948.Overcoming Resistance to Change.R. 22. Human Relations. nr.P. i French. 3). dezvoltând noi cuno tin e care pot fi aplicate în alte situa ii. L. Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este proiectat atât pentru interven ii în cazul unor probleme organiza ionale cât i pentru a valorifica datele ob inute . Coch. Întrucât prezentarea sa din figura 3 este suficient de explicit . împreun cu evaluarea atent a rezultatelor sunt priorit ile acestui model. 1999.Fig. 2. p. 13. MODELUL AC IUNE/CERCETARE59 58 59 French. Acesta este un model stadial. 21.

In continuare.(2) la nivelul întregii organiza ii i (3) condus de la vârful ierarhiei organiza ionale pentru a (4) spori eficacitatea organiza iei prin (5) interven ii planificate în procesele organiza ionale folosind cuno tin ele tiin elor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard. UNITATEA 3. Toate acestea nu fac decât s sugereze complexitatea problemei schimb rii sociale i importan a pe care o are aceast no iune în cadrul socialului i. voi încerca s prezint câteva dintre cele mai r spândite ( i acceptate) defini ii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem . i activit i presupuse de dezvoltarea No iuni cheie: dezvoltare organiza ional . La ce se refer i în ce constau Grupurile T? 5. de fapt. Care sunt principalele caractresitici ale unei organiza ii metanoice? 3. grup T. Dezvoltarea organiza ional este un efort (1) planificat. valorile. 1969) Dezvoltarea organiza ional poate fi definit drept un efort planificat i sus inut de aplicare a tiin elor 44 . la noile provoc ri ale pie ei i la ame itoarea rat a schimb rii contemporane (Bennis. implicit.Problema de baz în cadrul schimb rii organiza ionale este existen a prea multor modele. Ce este o cercetare în ac iune i în ce const ea? 1. 2. decât varia ii pe aceea i tem . cercetare în ac iune. Compara i defini iile clasice i cele contempornae ale dezvolt rii organizatorice i identifica i principalele diferen e. Chestionar de evaluare: 1. atitudinile i structura organiza iei astfel încât aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii. DEZVOLTAREA ORGANIZA IONAL Obiective: Însu irea de c tre cursant a principalelor caracteristici. transformare organiza îonal . etape organiza ional i în elegerea modului de realizare a acesteia. Aceast no iune a ap rut relativ recent în planul terminologiei organiza ionale (anii ¶70) i. care nu sunt. Identifica i cele 5 stadii i cele 5 puncte critice ale modelului de dezvoltare organiza ional al lui Ralph Kilman. a cunoscut i cunoa te o serie întreag de accep iuni i defini ii. o strategie educa ional complex ce inten ioneaz s modifice normele. ca orice termen al tiin elor sociale. preferin ele speciali tilor în DO au dus la o proliferare a modelelor. DEZVOLTAREA ORGANIZA IONAL Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimb rii organiza ionale este cel de ³dezvoltare organiza ional ´ (DO). In contextul inexisten ei unui cadru teoretic suficient de unitar. în func ie de preg tirea i experien a personal . 4. înv are organiza ional . organiza ii metanoice. 1969) Dezvoltarea organiza ional este un r spuns la schimbare. al sociologiei.

1980) Dezvoltarea organiza ional este un proces organiza ional destinat în elegerii i îmbun t irii tuturor proceselor substan iale pe care o organiza ie le poate elabora pentru îndeplinirea oric ror sarcini i atingerea oric ror obiective («) Un ³proces pentru îmbun t irea proceselor´ . strategie.. (Scopurile DO sunt) « (1) îmbun t irea coresponden ei i leg turilor dintre structura organiza ional . Defini ii clasice ale DO60 Aceste defini ii apar in perioadei în care preocup rile pentru DO erau de abia la început. 1992) Tabelul 2. 1989) Dezvoltarea organiza ional este un set de teorii. p. (3) dezvoltarea capacit ii organiza ionale de a se auto-reînnoi. planificare i comunicare) intr-una care institu ionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein. jr. Cecil. H. cercet rilor i teoriilor tiin elor sociale (Burke. Defini ii contemporane ale DO61 French. Prantice Hall. procese. a structurilor i proceselor necesare pentru a îmbun t i eficacitatea organiza ional (Cummings i Worley. 1972) Tabelul 1. 1999. 24-25. (Schmuck i Miles. (Vaill. 1992) (DO este) « o aplicare sistematic a cuno tin elor tiin elor sociale asupra dezvolt rii planificate a strategiilor organiza ionale. 24. indivizi i cultur . 1993) Dezvoltarea organiza ional este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organiza ionale prin utilizarea tehnicilor. 60 45 . p. valori. 1971) Dezvoltarea organiza ional este un proces de schimbare planificat ± schimbarea culturii unei organiza ii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. 61 ibidem.comportamentale pentru îmbun t irea sistemului. auto-analitice. strategii i tehnici bazate pe tiin ele sociale i ale i de a spori performan ele organiza iei prin modificarea comportamentului comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activit ii organiza ionale cu scopul de a îmbun t i dezvoltarea individual membrilor organiza iei la locul de munc (Porras i Robertson. folosind metode reflexive.aceasta este ce DO a încercat s fie pentru aproximativ 25 de ani.Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). (Beer. Wendell i Bell. În cele ce urmeaz vom prezenta câteva defini ii moderne pentru a încerca apoi o analiz a celor dou seturi. New Jersey. (2) dezvoltarea unor solu ii organiza ionale noi i creative.

Dac încerc m o compara ie a tipului de factori folosi i i a genului de discurs al celor dou seturi de defini ii putem constata c cele prezente în tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacit ii organiza iei. Organiza iile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inova ii organiza ionale contemporane. a modului în care func ioneaz i a modului în care este structurat . doar cu titlu de exemplu. cel mai adesea. Filosofia organiza iilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale: a) o profund con tiin a viziunii sau a finalit ii b) aliniere/grupare/centrare în jurul acelei viziuni c) împuternicirea oamenilor (³empowering people´) d) integritate structural Schimbarea organiza ional în sine fiind un proces multidimensional. Organiza iile metanoice ³Metanoia´ = ³o schimbare fundamental ´ (gr. Vorbim aici despre schimbarea întregii organiza ii. Un alt aspect care trebuie re inut este cel men ionat de c tre Beckhard i anume faptul c DO presupune implicarea top-managementului. Din aceast observa ie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai îndelungat de timp decât o simpl schimbare organiza ional i. nu poate fi ini iat decât de c tre conducere. o organiza ie care este capabil s anticipeze mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse organiza ionale. 62 46 . Conceptul de ³learning organization´ (organiza ii capabile de înv are) este larg r spândit i acceptat printre teoreticienii spa iului organiza ional. care se desf oar de-a lungul mai multor axe i direc ii. bazat pe principiul proactivit ii i nu al reactivit ii. exist multe asem n ri între cele dou seturi de defini ii) nu este decât o reflexie a schimb rilor ap rute în teoria organiza ional în ultim perioad . multidimensional care articuleaz într-un tot coerent mai multe schimb ri organiza ionale62. adic pe construirea unui model organiza ional total nou. Aceast diferen (în contextul în care. Vom insista asupra punctelor comune în încercarea de a oferi o defini ie proprie i actual a DO.Dup cum se poate observa aceste defini ii au multe puncte comune dar i diferen e. despre modificarea modului în care aceasta se raporteaz la mediu. c este un proces complex. Din cele prezentate în tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organiza ional este doar un instrument al DO. a strategiilor sale de ac iune i adaptare la mediu. de asemenea. În tabelul 3 voi prezenta un alt model organiza ional.). dup cum va fi detaliat în capitolul dedicat acestui subiect. o metod folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacit ii sistemului organiza ional. Termen utilizat de primii cre tini pentru rede teptarea intui iei i viziunii. accentuând faptul c avem de-a face cu schimb ri planificate. repet m. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea conducerii organiza iei i. este un efort care porne te de la vârful piramidei organiza ionale. Se poate nota cu u urin c dezvoltarea organiza ional i schimbarea organiza ional sunt dou concepte diferite. Defini iile prezente în tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate nume te ³înv area organiza ional ´. Organiza ia metanoic opereaz cu convingerea c î i poate modela/configura/determina propriul destin. pentru a ar ta i mai bine imaginea contemporan a literaturii de specialitate despre structura i func ionarea organiza iilor.

În consecin . organiza iile metanoice au implementat inova ia fundamental în ceea ce prive te structura organiza ional : majoritatea sunt puternic descentralizate. Când se realizeaz un înalt grad de aliniere la membrii unui grup concep iile despre sine i rela iile cu ceilal i se pot modifica. În acest sens. în care interesele individuale i ale organiza iei converg puternic (se aliniaz ± ³highly aligned´). orchestrele simfonice). în organiza ia metanoic . pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor. d) În organiza ia metanoic . a) La baza organiza iei metanoice st o profund con tiin oamenii se str duiesc s -l creeze. ceva« în afara persoanei sau diferit de ea. transform un grup de indivizi într-un corp comun în care fiecare simte c propria-i contribu ie conteaz 2. Nu conteaz natura viziunii (cum e ea).122). fluxuri informa ionale etc. apropierea de acest obiectiv le este limitat . Alignment ± condi ie conform c reia oamenii activeaz integrat/ca un întreg (ex. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se îndreapt în direc ii diferite poate fi mai mare decât aceea de a conduce oameni cu o con tiin posibilit i/capacit i. politici.e) echilibru între ra iune/ra ionalitate i intui ie. echipele cu un înalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins în opinia/concep ia majorit ii. În timp ce valorile (ex. împuternicirea individual poate duce la cre terea dizarmoniei i la conflict. ci mai degrab ea se identific cu sarcina atât de puternic încât nu. -.i poate defini propriul sine f r s includ acea sarcin ´ (Maslow. b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. intui ia completeaz planificarea i analiza ra ional în vederea în elegerii atât a dinamicii interioare a organiza iei cât i a intersec iei acesteia cu mediul. cum ar fi libertatea i responsabilitatea personal . ci efectele ei (ce produce)! Promovând ceva ce conteaz cu adev rat pentru oameni. structur care trebuie s fie în concordan cu scopul/obiectivul organiza iei. unele renun ând complet la structura ierarhic tradi ional . organiza ia creeaz un mediu în care implicarea/angajamentul devine norm permanen un standard la care s . din punct de vedere responsabilitatea i sentimentul propriet ii. toate evolueaz în permanen structural i al politicilor. viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care 47 . De asemenea.i raporteze propriile ac iuni. c) În timp ce majoritatea organiza iilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor. p. altele la organiza ie. creativitate) pot fi abstracte. Alinierea e crucial din 2 ra iuni: 1. Multiplele dimensiuni ale viziunii în organiza ie: unele referitoare la produsul final. Abraham Maslow: ³sarcina nu mai este ceva separat de sine. În absen a alignment-ului (aliniere/grupare/centrare în jurul viziunii). e) Echilibrul dintre ra iune/ra ionalitate i intui ie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organiza iei metanoice. Prin contrast. Încercarea de a îmbun t i continuu structura/designul organiza ional e temperat de recunoa terea faptului c nu exist un model ³complet´ de organiza ie. 1965. cre terea puterii individului devine o cheie a cre terii puterii organiza iei. Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care încurajeaz ini iativa particular .: excelen .: echipele de sport. aten ia e în permanen focalizat asupra structurii (design-ului) în sensul cel mai larg al termenului ± roluri. limit a propriilor i în care oamenii au în a finalit ii i o viziune asupra viitorului.

avem nevoie de organiza ii capabile s se descurce de o manier autonom . Do este o i foarte complex . al societ ii în care respectiva organiza ie î i desf oar activitatea. organiza ii cu un înalt grad de adaptabilitate. noua realitate organiza ional trebuie s fie absorbit de cultura organiza ional . Modificarea activit ii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice). s î i con tientizeze i rezolve singure problemele. cu normele i valorile care direc ioneaz i structureaz activitatea membrilor oric rei organiza ii. 64 Prezentat pe larg în capitolul despre schimbarea organiza ional . Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar. f r ca noua stare s fie internalizat . de manier diferit ) cultura organiza ional . pentru ca faza de reînghe are 65 s aib succes. munca în echip . 69-84. actualmente. La fel i în sc zut la schimbare. modul în care sunt identificate problemele. este îmbinarea corect i riguroas a ac iunilor pe diferitele planuri ale organiza iei. M. norme i atitudini pe care îl putem denumi ³cultur gazd ´. pentru orice efort planificat de schimbare. de management. Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work. mai ales la nivelul informal al organiza iei. de c tre cultura mediului social. Este adev rat. deci orice schimbare afecteaz (evident. 1984. 65 Conform lui Kurt Lewin. editat de John D. nu putem vorbi despre schimb ri de succes. In anumite cazuri. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: de i cultura organiza ional este important . cultura organiza ional nu mai este un promotor al schimb rii. 63 48 . Charles i Senge. nu este cel mai important element în cazul unei schimb ri organiza ionale. Miles River Press p.TABELUL 3. diferen a cultura gazd -cultur organiza ional poate fi destul de mare. etc. Este evident c orice cultur organiza ional este influen at . care s respecte specificit ile fiec rei organiza ii ( i ale fiec rei situa ii organiza ionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiec rei dimensiuni organiza ionale în economia derul rii sale. s î i g seasc locul i în dimensiunea valoric a organiza iei. de comunicare. pot s nu fac parte dintre elementele ³tari´ ale respectivei culturi gazd . responsabilitatea pentru actele proprii. o proptea pentru efortul de DO Kiefer. Întorcându-ne la încercarea de a oferi o defini ie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbare are leg tur cu cultura organiza ional . îns întotdeauna exist influen e. ³ Nu le oferim pe te ci îi înv spa iul organiza ional: nu mai este suficient s avem organiza ii care au o rezisten schimbare (ca structur propriile gre eli. sursele de rezisten ale acestora. etc. În acest caz. implicit. În prelungirea acestei discu ii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ipotez pentru c nu dispunem. prezentat în acela i capitol amintit mai sus. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare în orice domeniu a organiza iei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social. Dup cum am mai amintit. De aceea vrem s subliniem înc o dat c ceea ce conteaz este la schimbare i modalit ile de dep ire întreprindere multidimensional m s pescuiasc ´. în m suri diferite. Implicarea. Adams. noua situa ie. când avem organiza ii puternice i viabile. valorile i normele sale trebuind s fie sincronizate cu starea post-schimbare a organiza iei. schimbarea de perspectiv se aseam n celei ap rute în domeniul asisten ei sociale privind reintegrarea i ajutorarea persoanelor cu dizabilit i fizice sau mentale. set de valori. Îns lucrul cel mai important pentru DO i. are leg tur cu dimensiunea cultural a organiza iei. care sunt pro- i cultur ). ORGANIZA IILE METANOICE63 Pe scurt. tendin a de autodep ire pe plan profesional. Mai mult decât atât. de dovezi empirice care s o sus in ). care s poat înv a din strategia global . În anumite societ i cultura gazd nu este deosebit de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO.

cu accent pe ³înv area organiza ional ´ i pe rezolvarea de probleme. este ini iat i pus în oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angaja i. În încheierea acestui capitol introductiv am dori s prezent m un model care încearc s enumere caracteristicile principale ale oric rui proces de dezvoltare organiza ional . DO vede progresul i caracterizant pentru DO. Baza activit ii oric rei organiza ii moderne nu mai este individul ci grupul de munc . Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urm toarele: 1. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimb rii organiza ionale. 2. intervine i în dimensiunile sociale i structurale. când se încerca rezolvarea problemelor prin modific ri aduse structurii unei organiza ii. cel pu in nu ca i magnitudine. de coresponden a dintre cultura de grup i cea organiza ional . care integreaz toate dimensiunile organiza ionale i are drept ³motor´ eforturile de grup ale membrilor organiza iei. de motiva ia membrilor grupurilor. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO. Do nu este un efort individual. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s î i rezolve singur problemele prin transmiterea abilit ilor i cuno tin elor necesare procesului de înv are continu . de aici izvor sc o serie întreag de probleme.ci devine principala surs de rezisten (orice efort de acest tip trebuie s la schimbare. 7. ini iat i purtat de c tre conducerea organiza iei. mediatori. Vorbim de eforturi de grup. pe echipe de munc . de valori i norme de grup. În finalul acestei analize vrem s prezent m o schi a unei posibile defini ii a dezvolt rii organiza ionale. 8. DO este un proces pe termen lung. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organiza ionale în activitatea de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specific social complex. 3. Cei care pun în practic DO sunt facilitatori. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organiza iei i. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organiza ia drept un sistem i procese organiza ionale. 6. Modelul îi apar ine lui Wendell L. îns semnul. de altfel) pun accentul pe componenta dinamic a organiza iei. În mediul actual o organiza ie care vrea s supravie uiasc trebuie s î i bazeze întreaga structur i activitate pe grupuri. etc. DO încurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organiza iei în cadrul activit ii de structurare a culturii i 49 . O continuare fireasc a acestei schimb ri de optic este accentul pus pe munca în echip . French i este prezentat în tabelul 4. de realiz ri de grup. de ceea ce se nume te ³group think´. teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de interven ie practic . Bineîn eles. 5. pe activit ile i procesele ce se desf oar în interiorul s u. colaboratori i colegi în cadrul procesului de înv are cu sistemul-client. legate de buna func ionare a grupurilor. pe parcursul acestui proces. Toate aceste probleme trebuie s fie luate în considerare i rezolvate de o manier satisf c toare în cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes. DO pune accentul pe cultur proceselor. Importan a sa în cadrul procesului de schimbare nu se modific in cont de rezisten e i de factorii de opozi ie). Un alt aspect important al discu iei despre DO este accentul pus pe procesele organiza ionale. 4. sensul i direc ia influen ei culturii organiza ionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.

analiza critic a procedurilor i practicilor curente. TABELUL 4. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur organiza ii. dac vrem ca acesta s aib îmbun t e te încrederea. 29. 9. programe pentru îmbun t irea abilit ii de rezolvare a problemelor (problem solving French. Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunit ilor i sl biciunilor organiza iei.. birourilor. etc. Sistemul de recompense stabile te un sistem de merit.H. DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes. Acestea se vor constitui în inte pentru interven iile ce vor urma. mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea unei schimb ri de succes. H. generând astfel cooperarea la nivelul întregii i (5) sistemul de recompense. 1999. New Jersey. Cecil. Trebuie amintit faptul c . San Francisco. (2) diagnosticarea problemei. R.organiza iei ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o schimbare constant . Ini ierea programului presupune implicarea conducerii ± top managementului. Stabilirea c ilor de ac iune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice pentru schimbarea organiza ional . Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistând mai ales asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organiza ional 67 . (3) stabilirea c ilor de ac iune. Abilit ile manageriale ofer i managementului resurselor umane noi modalit i de a rezolva probleme complexe i de a ³dezgropa´ prejudec ile ascunse de c tre membrii organiza iei. Programele de DO încearc întotdeauna s creeze situa ii ³câ tig-câ tig´ (³winwin´ situations). grupurilor de munc i a pozi iilor individuale pentru sus inerea boii orient ri strategice. bazat pe recompensarea performan elor. jr. Wendell i Bell. ± Managing Beyond the Quick Fix.Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). (4) implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. p. 67 Kilmann. CARACTERISTICILE DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE66 In încheierea acestei scurte prezent ri a dezvolt rii organiza ionale vom prezenta un model care încorporeaz cele spuse în acest capitol. (2) abilit ile manageriale. DO adopt o pozi ie asupra progresului organiza iei care pune accentul atât pe dezvoltarea individual cât i pe cea a organiza iei ca întreg. Dimensiunea strategie-structur înseamn crearea unui nou plan strategic pentru organiza ie (sau îmbun t irea celor existente) i alinierea departamentelor. comunicarea. 66 50 . 1989. în contextul acestui sistem. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural . Este un model care apar ine abord rii ³sistemice globale ³(total system change) i care are cinci stadii: (1) ini ierea programului. împ rt irea informa iei i disponibilitatea de a accepta schimbarea ± condi ii care trebuie s succes. (4) dimensiunea strategie-structur abilities). Interven iile include programe de preg tire. Jossey-Bass Publications. (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru. Killman descrie cele cinci domenii astfel: ³Ce face fiecare domeniu pentru organiza ie? Dimensiunea cultural pre-existe orice efort de schimbare. care noile aptitudini i atitudini manageriale în fiecare grup de munc . Prantice Hall.

51 . In cursul verii lui 1947. Cecil.1986. ca o sesiune nestructurat in care participan ii înv au din propriile interac iuni din cadrul grupului. sa existe si un observator care sa ia noti e despre interac iunile dintre membrii. al turi de membri si de conduc tor. iar experien a sa a r mas. p. Pranctice Hall. au ap rut in timpul acelui atelier din New Britain. ceilal i membri au grupului s-au al turat si ei acestei sesiuni zilnice. Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la începutul anului 1947).apari ia Äcercet rii in ac iune´ (action research). 1999.sus ine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial ) a noii culturi. Äcel mai important aspect educativ al conferin ei´70. a pus primele funda ii ale DO si i-a influen at profund pe cei care i-au urmat. Din aceste întâlniri. Ideea era s se creeze un Ägrup de instruire´ (learning group) in care.H.. care aveau sa fie denumite astfel mult mai târziu. care se g sea atunci la MIT si fusese fondat in 1945 sub conducerea lui Kurt Lewin. 13-14. pentru ei. iar dup trei zile. Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimb rii în cele cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrive te punctului de vedere adoptat în lucrarea de fa . A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining Organizational Success. s-a n scut in 1947 Laboratorul Na ional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor. care sunt legate de ele pân la un anumit punct.The History of the National Training Laboratories 1947. Un istoric al DO nu va putea men iona to i autorii care au participat la crearea si Killman. 70 Hirsch. de aportul oamenilor de tiin dezvoltarea sa. General Electric.curând dup aceea. R. 69 French. Eastman Kodak. Kenneth Benne. Genaral Foods.. Westinghouse i Xerox69. sau ramuri de pornire diferite. dar are cel pu in trei origini. la ini iativa fo tilor colaboratori ai lui Lewin. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost f cut in cadrul unui atelier de rela ii între grupuri organizat de State Teachers College in New Britain.Organization Development. RAMURA DE ÄINSTRUIRE DE LABORATOR´ Grupurile T Instruirea de laborator a ap rut pentru prima dat in 1946. 2. Kurt Lewin. ace tia au 68 si de cel al membrilor organiza iilor la care DO a fost aplicat . p. Wendell i Bell. DO nu are o istorie foarte lung . Grupurile T. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia. Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial din Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor.Organizational Dynamics. TRW. New Jersey. Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpret rile date de observatori comportamentului lor. a doua este compus din studii de cercetare si feedback. 1987. ci doar etapele majore. Ford.´68 Killman i-a testat modelul în interven ii concrete de Do la AT&T. prima a constituit-o inova ia aplic rii rezultatelor Äinstruirii de laborator´ (lab training) in organiza ii complexe.. deopotriv . o parte din grup a dorit s asiste la aceste prezent ri. a noilor practici manageriale i a noului sistem de munc în grup. A. Jerrold I. 76. discu ia a fost deosebit de interesant . jr. In paralel cu acestea se poate vorbi si de abord rile tehnice si socio-clinice Tavistock. ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discu ii pentru a schimba comportamentul uman. 1989. care avea deja o experien vast in rela ii interpersonale si de grup. Observatorii î i prezentau noti ele la sfâr itul fiec rei zile de lucru membrilor din personalul lui Lewin. H. ISTORICUL DEZVOLT RII ORGANIZA IONALE Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat.

Kallajan. a devenit una dintre cele mai Smith. Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Na ional de Instruire. Douglas McGregor Transferul si abordarea sistematic a problemei implement rii abilit ilor înv ate din Grupurile T la organiza ii complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. cuno teau conceptele de înv are si schimbare si natura tranzac ional a oamenilor si a mediului in care ace tia tr iesc. avea s se numeasc Grupuri T). Robert. 72 Mary Follet. Verne i Weschler. care se ocupa cu rela ii industriale in 71 rii organiza ionale. Robert Tannenbaum Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de Äconstruire de echipe´ (team building). 1980. si ideile sale despre solu iile integrative la problemele organiza iilor au fost o influen major asupra lui Benne. Aceast în elegere devenise tot mai pregnant in timpul anilor 50 si era evident in educa ia post-universitar si in terapia de grup. Kenneth D.organizat o sesiune de trei s pt mâni la Academia Gould din Bethel. crea ia Grupurilor T a ap rut datorit în elegerii importan ei ajutor rii grupurilor si conduc torilor acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. cuno tin ele acestora in domeniul actoriei si Äpsihodramei lui Moreno´71 au contribuit la formarea Grupurilor T.. aparente in cadrul Grupurilor T. 1954. Aceste experien e sunt descrise in cartea sa. ÄCompeten a interpersonal si eficien a organiza ional ´ publicat in 1962. DO si înv importante manuale de DO. Peter B. Chin. Robert i Benne.Small Groups and Personal Change.. publicat in 1970. In cursul dezvolt rii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilit ile comportamentale si capacitatea de în elegere a indivizilor. 75 Din coresponden a lui Tannenbaum.75 Chris Argyris Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un pre edinte de companie si o echip format din e aloanele conducerii a fost Chris Argyris.Training Managers for Leadership. Irving R. Pe lâng influen a lui Lewin asupra colaboratorilor s i. In colaborare cu John Paul Jones. procedurile si regulile si. Intr-un sens. 1969. 72 52 . mai ales cu rela iile interorganiza ionale si de grup)´73 . dar si la cercet rile in aceste domenii. Maine în cadrul c reia participan ii s-au întâlnit zilnic cu câte un instructor si un observator instrui i in abilit i de baz in instruirea grupurilor (ceea ce. memo din mai 1952.. mai târziu. Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO. 74 Tannenbaum. printre ai c rui clien i cu nume sonore s-au num rat marile companii IBM si Exxon. care se ocupase si ea cu teoria managementului. Totodat . datoriile si responsabilit ile. in 1967. comunicarea si analiza sinelui) dar si subiecte organiza ionale (cum ar fi datele limit . Cartea sa ÄTeoria si metoda interven iei´.Comunitatea de Înv are a Dezvolt rii Organiza ionale la UCLA. nu se aplic u or la organiza ii si sisteme complexe. Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator. si care includeau Äto i managerii unei unit i organiza ionale´74. 73 Din coresponden a lui Tannenbaum.General Strategies for Effecting Changes in Human Systems. care s-a numit mai apoi Institutul LNI de tiin e Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T. Tannenbaum a folosit atunci prima dat no iunea de Ägrupuri structurate pe vertical ´ pentru acele grupuri care aveau de-a face cu Äsubiecte personale (cum ar fi rela iile interpersonale. Al turi de Art Shedlin. Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educa iei lui John Dewey.

Fortune. Robert i Mouton Srygley. exerci ii organiza ionale si cursuri. Prima a fost folosirea ceea ce mai târziu avea s se numeasc Äabordarea Grilei Manageriale´78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psihologie social si folose te feedback bazat pe scale si m sur tori ale comportamentelor individuale si de grup din timpul sesiunilor)79. cei doi au descoperit importan a implic rii active a managementului unei organiza ii in conducerea programelor. Shepard a fost influen at si de Farrel Toombs. Shepard si Blake au f cut câteva inova ii. a devenit angajatul companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957. la care au participat to i membrii managementului de Ämijloc´. precum si nevoia pentru aplicarea DO la nevoile fiec rui client. Inova ia a fost importan a acordat rela iilor între grupuri. dup care s-au inut laboratoare pentru to i membrii managementului77. consultan si conflicte intre grupuri in instruirea de laborator a Äverilor´. 76 Burck. 77 53 . printre influen ele sale se num r si sociologi.´. De i munca sa la Esso este extrem de important pentru acest istoric. practicat in cadrul acestui experiment.The Instrumented Training Laboratory. el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei si pe subordona ii lor s devin mai eficien i folosind tiin ele comportamentale. 78 ibidem. pentru a sus ine o serie de laboratoare pe parcursul a dou s pt mâni. ca si McGregor. 1962. 79 Blake. a fost foarte important pentru evolu ia ulterioar a DO. Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au fost discutate cu conducerea la vârf. iar apoi s-a trecut la Grupuri T. 80 Din coresponden a lui Robert Blake. influen at de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T. Herbert Shepard Datorit lui McGregor. pe lâng cele interpersonale. In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafin riile cele mai importante ale Essoin cadrul celui de la Bayonne. dar. dup cum se vede si din lucrarea sa cea mai important . McGregor a fost. Gilbert. care fusese consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers. bineîn eles. lui Shepard i s-a al turat Robert Blake. iar proiectele intergrupuri au fost acelea care Äau dus la adev rata DO´80. Herbert Shepard. care urma s aib un impact deosebit asupra DO. Dup cum afirm Robert Blake ÄEra un fel de a înv a s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s devin cunoscut . ÄPartea uman a unei organiza ii´. Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin. care a avut un impact deosebit asupra managerilor înc de la publicarea ei in 1960. Din coresponden a si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake. In cadrul ultimului experiment. 1965. Blake si Shepard In cadrul unui alt experiment in rafin riile Esso. Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reu it implicarea conducerii la vârf. la departamentul de rela ii cu angaja ii.aceea i companie ca si McGregor. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor. Jones a fost acela care si-a denumit mai târziu organiza ia Ägrupul de dezvoltare organiza ional ´76. cum este Peter Drucker. Metoda laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la început. De i McGregor era for a dominant a acestui grup. Jane.Union Carbide¶s Patient Schemers. psihologi si teoreticieni ai managementului. s nu uit m c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral pentru speciali tii DO. Rezolvarea problemelor ap rute intre grupuri. adic a membrilor organiza iei provenind din departamente diferite.

Jane Mouton. Programul LNI pentru speciali ti in instruirea si dezvoltarea organiza ional (PSIDO). a c rei studii universitare in matematica si fizica pur îi d deau o în elegere deosebit a Äm sur torilor. Beckhard a fondat si Conferin ele LNI de management al muncii. Fraza Ägrup de dezvoltare´ fusese deja folosit de Blake si Mouton in leg tur cu instruirea in rela ii interumane si apare intr-un document publicat in 1956. 84 Din coresponden a lui Richard Beckhard. 85 Ibidem. care folosea terapia familiei. Din coresponden a lui Mouton. Ca o extensie a acestui program. Douglas McGregor si Richard Beckhard.83´ Richard Beckhard O alt figur major in apari ia si dezvoltarea DO. iar rolul s u a fost sa conduc programul general de edin e. 54 . Herbert Shepard. pentru ca tiin ific ´82. de i asta era intr-un fel.i schimbe cariera.´85 Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO. instruire de laborator pentru manageri Äde mijloc´. In sfâr it.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s . tat l. Richard Beckhard f cuse carier in teatru. Al i autori care l-au influen at pe Blake in cercet rile sale in dinamica Ätotul sau nimic´ intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilor 81 si Jane Mouton.Robert Blake Reu itele lui Blake au fost influen ate mai ales de lucr rile lui Korzybski si a semantici tilor generali ti. modelelor experimentale si a abord rii fenomenelor dintr-o perspectiv Blake c : Äa trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitate«ineficient de a ajuta o persoan «pacien ii trebuie v zu i in leg tur cu mediul lor familial. pentru a se deosebi de alte programe de dezvoltare managerial care aveau loc in acela i timp. a c rui prim sesiune a inut patru s pt mâni si a avut loc in 1967. Termenul de ÄDezvoltare Organiza ional ´ De i nu este clar cui apar ine de fapt. termenul de ÄDezvoltare Organiza ional ´ apare in lucr rile lui Robert Blake. urm torul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organiza ional . N-am vrut sa-i spunem îmbun t ire organiza ional . si a terapiei cu dezvoltarea. A devenit parte a LNI ca urmare a unor discu ii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt. Beckhard a participat si la conferin ele LNI pentru vârfurile conducerii si pre edin ii de companii86. 86 Din coresponden a lui Beckhard si alte surse. pentru c se aplica la toat organiza ia si nici instruire in rela ii interumane. el a lucrat cu McGregor la General Mills in 1959 sau 1960 pentru a facilita Äun program de schimbare a culturii organiza ionale care azi s-ar numi calitatea vie ii la locul de munc sau DO. unul din membrii clinicii Tavistock din Londra. Termenul a ap rut deoarece: Änu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial . Blake a fost influen at si de John Bowlby. fra ii si surorile«Sunt sigur c în elege i c prin substitu ia cuvântului familie cu cuvântul organiza ie. care l-au f cut s vad ca Äa vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant si mai interesant decât doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse´. De la acesta din urm a înv at 81 82 ibidem. Programul f cut de Blake pentru Esso se numea ÄDezvoltare Organiza ional ´. 83 Din coresponden a lui Robert Blake. John trata familia intact : mama.

când fostul director al Diviziunii de cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol . care s-a mutat de la MIT. explorarea datelor si planificarea ac iunii de c tre grupul client. directorul Institutului pentru Cercetare Social . adunarea datelor de la grupul client. in final. in 1948. la Michigan. Adaptat dup coresponden a lui Lickert. leg turi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adep ii celei de-a doua ramuri ca importan in DO. Lickert a devenit. Rensis Lickert Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan a fost fondat in 1946. care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupurilor. RAMURA DE CERCETARE SI FEEDBACK Cercetarea si feedbackul. 90 Baumgartel. ceea ce voia s zic un efort de schimbare la B. 1959. iar pe baza dizerta iei sale de doctorat ÄO tehnic pentru m surarea atitudinilor´. cât si feedbackului. a a c nivelul întregului sistem. Ramura de cercetare si feedback a ap rut ca urmare a schimb rii metodologiei atât cercet rii. unde fusese fondat. 1999.´91 Exist cel pu in patru variante ale cercet rii in ac iune.Studying and Creating Change.´90 Existau. 89 Mann. Floyd Mann.´88 O alt inova ie a fost împ rt irea datelor unui studiu cu departamentele care au participat la el.Using Employee Questionnaire Results for Improving Organizations: The Survey (Feedback) Experiment. 88 87 55 .termenul era prea static. rezultatele acestei tehnici fiind c : Äo procedur de discu ie intensiv la care particip tot grupul si sunt împ rt ite rezultatele unui chestionar aplicat angaja ilor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organiza ie. Kansas Business Review. bineîn eles. Wendell i Bell. Din coresponden a lui Beckhard. Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. constituie a doua ramura ca importan in istoria DO. care a dus la rezultate notabile in management si performan . supraveghetor si angajat in contextul slujbei sale. care sunt o form specializat de Äcercetare in ac iune´. 91 French. problemelor sale si rela iilor sale personale de serviciu. si.[«] deoarece abordeaz sistemul rela iilor umane ca pe un întreg (superiorii si subordona ii se pot schimba împreun ) si pe fiecare manager. RAMURA DE CERCETARE IN AC IUNE Cercetarea in ac iune a fost descris ca Äo cercetare colaborativ intre client si consultant care consist intr-un diagnostic preliminar. jr. Pranctice Hall. Lickert avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia. intr-un Äsir de conferin e legate intre ele´89. Rensis Lickert.´87 i-am spus ÄDezvoltare Organiza ional ´. s-a mutat la Michigan. In principal s-a urm rit Ädiscutarea rezultatelor unui studiu intre manageri si subordona i si planificarea împreun cu ace tia. Rensis Lickert et alt. ac iunea. care este folosit si azi. New Jersey.Organization Development. C. Istoricul s u este legat de tehnicile unui grup de cercet tori din Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. Cecil. H. Howard.. operate de membrii Centrul de Cercetare al Universit ii din Michigan. s-a dezvoltat Äscala lui Lickert´. feedbackul datelor la grupul client. leg turi care n-au f cut decât s se consolideze de-a lungul evolu iei acesteia din urm .

V. 94 Dicks.V. John Rickman et alt. H. Bion. si influen ele lui Bion si Lewin asupra sa. PARALELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE In aceast parte vom urm ri evolu ia clinicii Tavistock din Londra. Norvegia. Bion. R. Bion si Rickman au participat la ÄExperimentul Northfield´ din timpul r zboiului. IBM.The Psychoanalysis of Organizations. Procter & Gamble. Australia. Bankers trust. cât si in Statele Unite si India. General Motors. D. clinica folosea si modelul cercet rii in ac iune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organiza iilor. Experimentele lui Trist in privin a restructur rii muncii si folosirea echipelor de munc semi-autonome in mine au fost înainta ele altor experimente de restructurare in toate domeniile. Japonia.Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard.. Equitable Life Assurance Company. dar si probleme administrative si manageriale. Mountain Bell Telephone. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei precum si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea r zboi mondial. Clinica Tavistock a beneficiat de inova iile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al doilea r zboi mondial. atât in Europa. Connecticut General Insurance Company. rela iile lor cu ceilal i. Conduc torii clinicii Tavistock au men inut rela ii strânse cu teoreticienii DO din Statele Unite. multe alte aspecte. O alt preocupare a clinicii. Ibidem. Finlanda. Suedia. Cercetarea in ac iune are câte ceva in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evolu ia DO. Bion a folosit acest experiment mai târziu. 1970. Printre companiile care le folosesc se num r Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au folosit). in teoria sa asupra comportamentului grupului. printre care interesul pentru cercetarea in ac iune si participare. Noua Zeeland . Robert. Graphic Controls. Dicks. H. Aplica iile ramurilor DO in alte domenii Al turi de Statele Unite.Fifty Years of the Tavistock Clinic. multe alte ri (incluzând Marea Britanie. si. de lucr rile lui W.93 Al turi de aceasta. Canada. Polaroid. Venezuela si Olanda) folosesc aplica ii ale ramurilor de DO prezentate mai sus. Insulele Filipine. dup cum am men ionat mai sus. Digital Equipment Corporation. John Rickman si altora despre terapia de grup.94 Eric Trist Abordarea socio-tehnic a restructur rii muncii folosit de c tre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Trist la o min . 1978. 93 92 56 . precum si de teoriile lui Lewin. Microelectronics and Computer Technology Corporation (MCC). Sun Oil si TRW Inc. Heinz Foods..printre care Äcercetarea participativ in ac iune´92 care este cel mai des folosit in DO. W. Hewlett-Packard. Tektronics. de i abordarea socio-tehnic se axa pe angaja ii unei organiza ii. R.. in cadrul c ruia solda ii britanici î i petreceau ase s pt mâni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini u oare si discutau despre sentimentele lor. Ford Motor Company. care a evoluat in paralel cu institu iile men ionate mai sus. nerespectând abordarea sistemic a DO. sunt înc folosite in DO. era terapia familiei in cadrul c reia copilul si p rintele erau trata i simultan.

2000 Cole. in agen ii de asisten social . a folosit numai intermitent programe DO. secretare. 3. Hoffman. in spitale. biserici. 2. geologi. in asocia ii profesioniste. Costache Rusu (coordonatori). De Boeck. si. Ivancevich. avoca i. Gordon. mai ales din cauza lipsei unor m sur tori sistematice a rezultatelor. Paris. John M. Bibliografie obligatorie ± 1. tipuri de schimbare. Glueck. Chiric . 1998 5. Leighton. contabili. preo i.U. Bruxelles: Les Éditions 4L. Charles-Henri Besseyre des Horts. Public Personnel Management. Context and Strategies. In Statele Unite exist aplica ii ale tehnicilor DO in sistemul de educa ie. schimbarea organiza ional (defini ie. 1993 i 4. Bruno Fabi. Moldovan-Scholz. speciali ti IT. 1999 2.A. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. Louise Blondin. Organiza iile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. G. Elaine. 57 . Psihologie organiza ional . Managementul resurselor umane. surori medicale. ci au încercat s ia in considerare cât mai multe tipuri de meserii. John. 1985. Françoise Chevalier. Mathis. Armata S. Donald E.± Plano: Business Publications Inc. îns a considerat c programul Äare o valoare clar . Nalbandian. Panaite C.solda i. chiar in triburile indiene.Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School.A. * * *. psihologi. doctori. Ion.de la folosirea altor denumiri pentru tehnici DO pân la existen a unor programe f r expunere foarte mare. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou..London: DP Publications. mineri. modele teoretice. 6. modele teoretice. in unit i guvernamentale la nivel local si na ional. in departamente de poli ie. Jones. con inut i form ).. Constantin. 1998 95 Spehn. Management: fundamente socioumane. 2002 Bibliografie recomandat : Adkin. Nica. 1999 3. Ana. Personnel Management Theory and Practice. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an. ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Editur Consultan ³Studiul Organiz rii´. Klingner. A. Gerald A. îns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa´95. Sofia.U. 1993 5. Petrescu.Modalit ile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer . Modele de diagnoz i interven ii. Mel R. Patricia. sub acest nume sau altul. Managementul resurselor umane. William F. Managementul personalului. Ticu. ± Ia i: Institutul European. profesori. ± Bucure ti: Editura CODECS. ± Bucure ti: Editura Economic .. 1996 Cole. Managementul resurselor umane. coli de gandire) i dezvoltarea organiza ional (defini ie..Bucure ti: Editura Economic . Foundations of Personnel. De asemenea capitolul de fa prezint rela ia dintre schimbare i dezvoltare organiza ional în diferite contexte organiza ionale. ± Bucure ti: Editura Nemira. ± Bucure ti: Editura Victor. Managementul resurselor umane/ Robert L. chiar in armata S. ofi eri.. tehnicieni. 1983 4. Pe lâng participarea multor tipuri de organiza ii. Stoica-Constantin. Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa : organiza ia (caracteristicile sale. mai mult.. ± Bra ov: Editura LUX LIBRIS. îns intr-un studiu f cut la 71 de companii s-au g sit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organiza ional . 1995 1. 2000 6. f r a preciza care ar fi aceasta.New Jersey: Prentice Hall. Oscar. tipurile de organiza ii i modelele evolutive). un alt aspect important al aplica iilor DO este c nu au r mas axate doar pe e aloanele de sus ale conducerii. Maria. ± Ahuntsic. etc. oameni de tiin si ingineri.

Obiective specifice:.MODULUL II. cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de interven ii practicate pân la ora actual în domeniu i încheind cu problema rezisten ei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale ob inute. 11.Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional . 12. Care dintre cele trei modele de reform considera i c ar fi ideal pentru administra ia public ? Argumenta i r spunsul.-acest modul are drept scop aplicare cuno tin elor despre schimbarea i dezvoltarea organiza ional în elegerea i st p nirea metodelor i tehnicilor diagnozei organiza ionale precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organiza ional prezentarea conceptului de ³rezisten la schimbare´ i a modelelor teoretice adiacente Deprinderi/competen e: -dobandirea cuno tin elor necesare pentru colectarea i analiza datelor necesare diagnozei organiza ionale dob ndirea abilit ilor teoretice i practice necesare aplic rii schimb rii organiza ionale cu un minimum de rezisten la schimbare Cuno tin e care ar trebui reactualizate: no iunile de schimbare organiza ional . Care este diferen a dintre ³resursa uman ´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU? C te dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organiza ia în care lucra i? Alege i 3 obiective i încerca i s le opera ionaliza i. Care dintre domeniile organiza iei în care lucra i se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ? 58 . 8. 9. începând cu diagnoza organiza ional . continuând cu colectarea i analiza informa iilor i datelor. COMPONENTELE UNUI PROGRAM DE SCHIMBARE/DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL Scop . 10. Care dintre cele trei modele de reform a activit ii DP în domeniul public crede i c se poate aplica în sistemul administrativ românesc de ast zi? Argumenta i r spunsul. s vede i cum a i putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiza ia în care lucra i. dezvoltare organiza ional organiza ie ca system deschis de tip biologic Schema logic a modulului Diagnoza organiza ional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schimb ri organiza ionale de succes i Chestionar de evaluare: 7.

Colin . C. 1998.Managing Change in Organizations. New Jersey. UK. A. acesta urm re te s cursantului o imagine cât mai complet a structurii i etapelor unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional . C. 2000. Wendell i Bell H. Thomas G. Ghiol an.Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values. Accent. Editura Economic . French. 2. Michael ± Managementul schimb rii organiza ionale. în Revista Transilvan de Studii Administrative. Ciprian. Addison. Robert . Editura All. Bibliografie obligatorie : 1.. Androniceanu. Prentice Hall.Obiective - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de i analiza schimbare/dezvoltare organiza ional . 2000 6. 3. a ordinii în care trebuie efectuate anumite opera iuni i a elementelor strategice pe care trebuie s le ia în calcul pentru a m ri ansele de succes ale unei asemenea ini iative. 59 . Armenia ± Managementul schimb rilor. Kim. Tripon. Warner ± Organization Development. Golembiewski. 1999. T. pe care studentul trebuie s-o ia în considerare atât sub aspectele sale negative cât i sub cele pozitive posibile. Burke.Wesley Publishing Company. Carnall. Pop. Transaction Publishers. Edi ia a doua. 4. 1994. Cluj-Napoca. Huse. jr ± Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). Bucure ti. Ouinn. New Brunswick. Prentice Hall International Ltd.. Burdu . 3. Bucure ti. Hintea. 1985 5. Tripon. Androniceanu. Un ultim aspect foarte important îl constituie rezisten a la schimbare. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions). începând cu diagnoza organiza ional . Cummings.Organization Development and Change. Ciprian -Despre rezistenta la schimbare. Dodu. 1994. Cecil. ofere Ghid de studiu ± Cu un caracter practic/aplicat mai pronun at decât modulul anterior. Cursantul trebuie s urm reasc atent modelele propuse în suportul de curs i s identifice principalele lor avantaje care le propun pentru punerea în aplicare. nr1 (2)/1999. Cameron. S. 4. Armenia i Miles. C pr rescu Gheorghi a. continuând cu colectarea încheind cu problema rezisten ei la schimbare care apare destul de des în practic informa iilor i datelor. . Ed. Addison-Wesley Publishing Company. E. Calin Ghioltan. . 1999. Eugen. Edgar F.: St. Presa Universitar Clujean Bibliografie recomandat : 1. 2. Paul: West Publishing Company. 1993.Introducere în Problematica Schimb rii Organiza ionale în Administra ie Public / M. Ioana . cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de interven ii practicate pân la ora actual în domeniu i i afecteaz rezultatele finale ob inute.

1999) i ne spune c procesul de dezvoltare organiza ional are 3 componente de baz (dignoza. 4. 4. design organiza ional. Este diagnoza organiza ional o activitate individual sau de grup? (Argumenta i r spunsul. Pozi ia diagnozei într-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organiza ional : Aceasta poate s difere de la un model la altul.) 2. Care sunt cele 2 criterii dup care distingem mai multe tiprui de diagnoze organiza ionale? 3. prediagnoz . 60 . Diagnoza organiza ional (analiza diagnostic) Definirea conceptului: Diagnoza organiza ional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organiza ional . simptom semnificativ. Chestionar de evaluare: 1. Ce reprezint un simptom semnificativ i în care dintre cele 2 etape principale ale modelului de diagnoz organiza ional propus deEugen Burdu apare el? 5. suprsistem. postdiagnoz . în elegerea rolului pe care îl joac aceasta într-un program DO i dezvoltarea abilit ilor de pozi iona i desf ura corect aceste etape în structura unui astfel de program. Descrie i modul de transfer al componentelor de la nivelele superioare la cele inferioare în modelul de diagnoz organiza ional propus de Huse i Cummings. Prentice Hall. Identifica i principalele domenii vizate de diagnoz în cadrul unei organiza ii. Primul ne este furnizat de c tre Wendell French i Cecil Bell în lucrarea Organization Development (New Jersey. mediu de sarcin . cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat. Ce activit i poate cuprinde subetapa postdiagnozei? 6. ce const (cel mai adesea) într-o colaborare între (unii) membrii ai organiza iei i un consultant/o echip de consultan i extern/i care colecteaz i analizeaz date i informa ii relevante fa de o problem sau un set de probleme.i p streze o pozi ie mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de ac iune. DIAGNOZA ORGANIZA IONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC) Obiective: Însu irea de c tre cursant a principalelor caracteristici i etape ale diagnozei organiza ionale. de a eviden ia cauzele acestora i de a proiecta solu ii care s conduc la o îmbun t ire a situa iei i a activit ii organiza iei. design de grup. Pentru a eviden ia aceast caracteristic facem apel la 3 exemple. tinzând totu i s . diagnoz ³în cascad ´. No iuni cheie: diagnoz organiza ional .UNITATEA 1. subsistem.

Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor ac iuni/interven ii i.Evaluarea efectelor programului. SAGE Publications Ltd. trecând direct la ac iune (diagnoz ) f r a lua în discu ie eventualele etape preliminare.) .) . p.ac iunea/interven ia i managementul programului care presupune toate activit ile necesare asigur rii succesului programului) i 4 etape sau pa i care trebuie parcur i în urm toarea succesiune: 1. în func ie de rezultatele acesteia procesul s se încheie sau s continue. Lucrul cel mai interesant pe care îl observ m referitor la diagnoz în modelul French-Bell este c ace tia gândesc procesul de schimbare organiza ional în termeni foarte tehnici. cel mai adesea legat de resursele necesare. Feedback (i. Totu i. analiza critic a acestora. selectarea solu iei finale i dezvoltarea planului de ac iune). Asem n tor stau lucrurile i în cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organiza ional propus de Michael I. Diagnosis (i. de termenele limit de execu ie i de efectele a teptate). p. Evaluarea efectelor ac iunilor/interven iilor 4.) . 4. Diagnoza st rii organiza iei 2. Harrison în lucrarea sa Diagnosing Organizations. Contracting (i. o. 12. Evaluation (i. 7. 5). Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie în acest caz de o pozi ie central în programul de schimbare/dezvoltare organiza ional . 3. o.Interven iile (implementarea planului de ac iune). 6.) . ceea ce presupune apari ia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalu rii în proces. Models. Structura acestui model presupune tot 7 etape: 61 . Planning (i. aceea i autori. Interventions (i. o.) .Diagnoza (faza determin rii st rii de fapt a organiza iei care se bazeaz în primul rând pe colectarea i analiza datelor i informa iilor). contribu iile i responsabilit ile partenerilor. 1987. 5.) . Acesta presupune urm toarele etape/faze: 1. Entry (i. o. Methods. 51-56). 2. o. Sloan Management Review. atunci când vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organiza ional . Noile ac iuni sau interven ii Observ m c etapa a 4-a nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a 2-a..Planificarea schimb rii (implicarea clientului în alegerea/conturarea solu iilor alternative.Ini ierea (prima întâlnire client-consultant în care a ace tia încearc s .) . o.Contractarea (în care p r ile încheie un acord scris în care sunt men ionate preten iile. and Processes (Applied Social Research Methods Series Volume 8. Ac iunile/interven iile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz 3. o.Feedback-ul (punerea clientului în posesia informa iilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situa iei organiza iei). aduc în discu ie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke. preluat de la Kolb i Frohman (³An organization development approach to consulting´.i dea seama dac sunt compatibili în vederea unei colabor ri).

ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur în desf urarea unui asemenea proiect.).) ± Ini ierea ± Consultantul i clientul negociaz a tept rile privind proiectul i formalizarea acestora într-un contract în care se specific natura i durata activit ilor. multe proiecte de dezvoltare organiza ional se 62 . Scouting (i. pe când cel lalt o re ine doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului diagnostic). Îns el se poate încheia i mai repede dac p r ile contractuale sunt nemul umite de modul în care evolueaz acesta. o. Consultantul urm re te 3 lucruri importante: a). s determine cât de preg tit este clientul i al i membrii ai organiza iei pe care o reprezint acesta de a sus ine proiectul i de a. proiectul trebuie s se încheie la un moment dat astfel încât acest lucru s fac loc apari iei efectelor i rezultatelor lui. Un element de originalitate sau de diferen iere (întrucât originalitatea nu este un scop în sine într-o asemenea ini iativ ) îl reprezint faptul c unul dintre autori consider o activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap distinct . o. 4. În sfâr it.. o. Într-o situa ie ideal . b). Methods. Action (i. chiar dac sunt folosi i fie termeni identici ca form de exprimare dar diferi i ca i con inut (cum este cazul etapei de Ini iere (Entry. nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare organiza ional care. Evaluation (i. s se decid dac resursele. odat început. Harrison subliniaz importan a etapei de Finalizare (Termination. în ciuda tendin ei perfec ioniste sau foarte preten ioase a cel pu in uneia dintre p r ile contractante. 7. o .) ± Planificarea ± Consultantul i clientul stabilesc împreun obiectivele urm toarei etape i planific interven iile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a îmbun t i eficacitatea organiza ional . o.o) ± Diagnoza ± Consultantul culege informa ii despre natura i sursele problemelor organiza iei. Models. proiectul se încheie în acest moment. fie termeni diferi i ca form dar cu con inut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare (Contracting. cu ajutorul consultantului. Activit i diagnostice în afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program de schimbare/dezvoltare organiza ional Conform lui Harrison (Diagnosing Organizations. rezultatele proiectului ar fi evaluate de c tre un specialist independent de cele 2 p r i contractuale. contribu ia p r ilor. Planning (i. Termination (i.o.) utilizat de Burke i Ini iere (Entry. 5. o. i. i. examineaz posibilele solu ii i ofer feedback clien ilor. 2.o. Entry (i. Diagnosis (i.) ± Ac iunea ± Clientul implementeaz . devenind astfel o parte integrant a activit ii specifice organiza iei. o.1. fie faptul c . s se desf oare la nesfâr it. problemelor i capacit ii organiza iei i c). afirmându-i e ecul. SAGE Publications Ltd. 7). 6.) ± Cercetarea ± Consultantul (Consultan ii) i clientul (clien ii) se cunosc reciproc. 3. o. forma de colaborare a acestora i rezultatele care ar urma s fie ob inute.) ± Finalizare ± Dac nu mai este planificat nici o alt ac iune.i schimba comportamentul. analizeaz datele. interven iile planificate.) utilizat de Harrison). i.)). p. and Processes in Applied Social Research Methods Series Volume 8. s î i formeze o prim impresie a nevoilor. 1987. Remarc m o mare similitudine între structurile i con inutul celor 2 modele propuse de Burke i Harrison.) ± Evaluarea ± Clientul i consultantul evalueaz impactul ac iunilor întreprinse i eventualele ac iuni viitoare. i. abilit ile i interesele sale corespund aspectelor men ionate anterior.

Adesea multe probleme care sunt eviden iate prin diagnoz sunt foarte utile în etapa de Evaluare.i dezvolte capacitatea de autoevaluare care s -i ajute s reac ioneze mai bine la schimb ri rapide de natur social . Bazându-se pe informa iile astfel ob inute. fapt ce poate conduce la fie mai u or în eles i acceptat. Pe de alt parte. Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Ac iune întrucât aceasta din urm reprezint o interven ie în via a rutinier a organiza iei. poten ialului i capacit ii de schimbare i dezvoltare ale organiza iei cu ajutorul c reia s identifice din timp dac angaja ii sunt dispu i s coopereze într-o analiz diagnostic formalizat i s ia anumite decizii i s ac ioneze în urma feedback-ului primit.i ajusteze a tept rile dar mai ales s ajusteze a tept rile managementului pentru a evita riscul unei colabor ri dezam gitoare care s se încheie cu un e ec. Avantajul acestei variante este c membrii organiza iei-client contribuie cu propria i cu propriul lor punct de vedere în procesele de culegere de informa ii i de analiz a datelor.) pentru c consultan ii î i asum majoritatea responsabilit ii în desf urarea etapelor de la diagnoz pân la planificarea ac iunilor necesare i. i consistent m re te gradul de aderare i sus inere a cercet rii i face ca feedback-ul s În plus. Întrucât diagnoza solicit competen e tehnice deosebite. chiar realizeaz interven iile sau supervizeaz implementarea solu iilor. ocazie cu care observ discret c angaja ii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se sim i mai confortabil în timpul programului de lucru. o. în etapa de Cercetare (Scouting. adesea ea devine puternic centrat pe consultant. i. consultan ii se angajeaz în activit i diagnostice i în alte etape decât cea de diagnoz propriu-zis .). consultan ii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor. Cu toate acestea s-a constatat c . crescând astfel ansele ca membrii organiza iei-client s . consultan ii fac o vizit organiza iei-poten ial client. uneori. consultan ii pot s .deplaseaz mai degrab înainte i înapoi în etapele definite mai sus decât le parcurg în ordinea lor secven ial . urmând ca mai târziu s verifice dac situa ia identificat este rezultatul unui nivel sc zut de identificare al angaja ilor cu locul de munc sau al politicii interne a organiza iei de a nu permite personalizarea. puternica implicare în diagnoz a membrilor organiza iei-client pune sub semnul întreb rii obiectivitatea 63 . clien ii consider de multe ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenin toare i nu mai sunt dispu i s ac ioneze pe baza lor. tehnologic etc. Cu ajutorul acestora. diagnoza centrat lor experien profesional pe client implic reprezentan ii organiza iei-client în tot atâtea etape ale proiectului în câte este util i posibil. în urma feedback-ului diagnostic. economic . În plus. acesta (sau ace tia în cazul unei echipe) preferând aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercet ri mai riguroase i mai obiective. De exemplu. o. când reprezentan ii organiza iei-client i consultan ii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare. Planificarea i Ac iunea. Participarea în diagnoza organiza ional Multe proiecte de dezvoltare organiza ional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-centered. Tot în aceast etap pot realiza câteva interviuri sau pot organiza discu ii de grup pentru a se familiariza cu organiza ia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organiza iei. ocazie cu care întreb rile puse angaja ilor referitor la munca lor i la organiza ia din care fac parte îi pot stimula s . i.i evalueze propriile sentimente fa apari ia unor a tept ri de schimbare din partea managementului. aceast participare activ de acestea. Prin constrast. i anume Diagnoza.

sistemul organiza ional luat ca întreg. prin natura lor.cercet rii i aduce în discu ie teama c surselor anumitor informa ii comunicate prin r spunsuri sau comportamente observate nu li se va putea asigura confiden ialitatea. Sfera de cuprindere distinge urm toarele tipuri de diagnoze: diagnoza general ± vizeaz întreaga organiza ie i conduce la recomand ri de ansamblu diagnoza par ial ± vizeaz o anumit activitate. presupun activit i prea pu in/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organiza ional . Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior. În plus. un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a organiza iei. s-ar putea gândi la posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemul umi anumi i membrii cu autoritate sau influen mai mare. II. susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organiza ional) 2. angaja ilor care au competen ele (preponderent teoretice) necesare realiz rii diagnozei interne le lipsesc adesea calit ile suplimentare care se ob in doar prin experien a dobândit prin practic . chiar i într-o situa ie favorabil în care organiza ia este dispus s accepte o doz mai mare i mai consistent de critic . Tipologia diagnozelor organiza ionale: Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze: I. Domeniile vizate de diagnoz : Conform opiniei lui Richard Beckhard exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. Natura programului de schimbare/dezvoltare organiza ional determin urm toarele tipuri de diagnoz : diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfunc ionalit ilor diagnoza orientat spre dezvoltarea organiza ional prin exploatarea oportunit ilor diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bine-n eles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape întotdeauna implicat întrucât eliminarea disfunc ionalit ilor conduce direct la o îmbun t ire a activit ii organiza ionale îns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunit ilor. Procesele (intrasistemice): 64 . ace ti membrii ai organiza iei fiind angaja i în subunit i care. fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomand rile ei au un efect mai redus asupra ansamblului diagnoza ³în cascad ´ ± form mixt care începe printr-o diagnoz general ce identific punctele ³nevralgice´ ale organiza iei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asem n tor diagnozei par iale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare. Un ultim factor care face mai pu in atractiv aceasta variant este acela c . i aici se pune problema constrângerilor pe care le-ar putea resim i anali tii interni care. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz . în calitate de angaja i permanen i ai organiza iei i nu doar pe durata proiectului. în m sura în care exist deja angajate în organiza ie persoane care au competen ele necesare unor asemenea activit i specializate pentru a se putea descurca f r ajutorul unor colaboratori externi. Astfel se pune din nou problema obiectivit ii diagnozei. intrând în profunzime pân la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organiza iei i de speciali ti.

2. observa ia i analiza secundar (consultarea documentelor). 2. Eviden ierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz .) în func ie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate.5. cercet rii-dezvolt rii. De asemenea obiectivele influen eaz i metodele i instrumentele de colectare a informa iilor.- de stabilire a obiectivelor de luare a deciziilor de planificare de comunicare de colaborare între grupuri. 2. analiz care. comercial. utilizând acelea i tipuri de metode ca i în cazul subetapei anterioare.4. constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realiz rii acesteia. Modelul de baz al diagnozei organiza ionale: 65 . Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar. echipe sau subunit i de rezolvare a conflictelor etc. Elaborarea recomand rilor pentru eliminarea disfunc ionalit ilor sau exploatarea oportunit ilor. Eviden ierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferen e sesizabile între standardele de performan (ceea ce se a tepta s se realizeze) i performan a propriu-zis (ceea ce s-a realizat în realitate) i care pot fi analizate utilizându-se metode cantitative i calitative. 2. de produc ie. 2000) care identific 2 etape principale: 1. de la caz la caz. Editura Economic . Preg tirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activit i de delimitare a ariei de studiu.2. cele mai des utilizate fiind chestionarul. Etapele diagnozei: Întrucât i în cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere. responsabilit ilor i termenelor de aplicare.1.3. Investiga ia i analiza ± cuprinde urm toarele subetape: 2. ne-am oprit asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu în lucrarea Managementul schimb rii organiza ionale (Bucure ti. 2. resurselor umane. Postdiagnoza ± cuprinde: finalizarea redact rii studiului multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unit ilor din organiza ie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organiza ional discutarea problemelor definitivarea recomand rilor întocmirea programului de implementare (interven iile) cu precizarea competen elor. interviul. managerial etc. trebuie s realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare.

componentele corespunz toare nivelului respectiv i output-urile (ie irile) (conform schemei de mai jos).Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings în lucrarea Organization Development and Change (West Publishing Company. 1985). acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturându-se pe 3 nivele. la fiecare dintre acestea urm rindu-se input-rile (intr rile). 66 .

Sisteme de m surare i control = metode de colectare. 67 .INTR RI COMPONENTE IE IRI ORGANIZA Strategia Tehnologia Structura Sistemele de m surare ( i control) Sistemele de resurse umane Eficien a organiza ional Mediul de sarcin GRUP Structura sarcinii Designul organiza ional Componen a Normele de performan Rela iile interpersonale Varietatea aptitudinal Identitatea sarcinii Semnifica ia sarcinii Autonomia Feedback-ul La nivel organiza ional avem: Intr ri (input-uri): Strategia = planul de ac iune ce define te cum î i va folosi o organiza ie resursele pentru a ob ine avantaje competitive Eficien a grupului INDIVID Designul organiza ional Designul grupului Caracteristici Eficien a individual în mediul în care activeaz . clien i. Structura .se refer la modul în care organiza ia converte te resursele în produse i/sau servicii. Mediul de sarcin = totalitatea p r ilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în atingerea obiectivelor (furnizori. controleaz i detecteaz devierea de la obiective. Componente (corespunz toare nivelului organiza ional): Tehnologia . evaluare i diseminare a informa iilor referitoare la grupurile i indivizii din organiza ie. flux tehnologic/opera ional i echipamente. concuren ). include metode de produc ie.presupune modalit ile organiza ionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical .

aptitudinile etc.i îndeplineasc sarcinile. coeziunea de grup etc. selectarea. variaz de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului. prin impactul asupra mediului. echipa. Rela iile interpersonale ± se refer la aspectele psihosociale ale rela iilor umane din grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia. La nivelul grupului avem: Intr ri (Input-uri): Designul organiza ional . convertirea unora dintre rezultate în investi ii etc.se refer la componentele corespunz toare nivelului organiza ional ce formeaz cadrul în care î i desf oar activitatea grupurile. Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta trebuie s . Designul grupului ± se refer la grupul. motivarea. Cultura organiza ional = setul de valori i convingeri împ rt ite de majoritatea membrilor organiza iei. recrutarea. evaluarea. preg tirea profesional . Identitatea sarcinii (de serviciu) ± m soar gradul în care un post solicit /presupune desf urarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet. Componente (corespunz toare nivelului individual): Varietatea aptitudinal = gama de activit i i de deprinderi corespunz toare acestora. dezvoltarea. experien . conducerea.Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activit i specifice domeniului i care urm resc maximizarea rezultatelor în raport cu investiti ia în capitalul uman al organiza iei (planificare personalului.se refer la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de diferen iere (de ex. prin calitatea deciziilor luate.). 68 . experien a. disciplinarea etc. Ie irile (Output-urile) (nivelului grupului): Eficien a grupului (care se poate m sura de ex. vârsta.).se refer la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului. Ie irile (Output-urile)(nivelului organiza ional): Eficien a organiza ional (se poate m sura de ex. care tind s le conserve i s le promoveze. Componen a . a muncii în echip . La nivel individual avem: Intr ri (Inputuri): Designul organiza ional ± se refer la componentele corespunz toare nivelului organiza ional ce formeaz cadrul în care individul reprezint cea mai mic unitate. serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul s u corespunz tor. Caracteristicile personale = vârst . aptitudini etc.). integrarea.). Componente (corespunz toare nivelului grupului): Structura sarcinii . deriv din interac iunea membrilor grupului i serve te ca ghid al comportamentului de grup. educa ie. solicitate de un anumit post.

Chestionar de evaluare: 1. pe fiecare nivel. deprinderi puternic înr d cinate. Autonomia ± indic gradul în care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru. Ie irile (Output-urile)(nivelului individual): Eficien a individual ± se poate m sura prin cantitatea i calitatea munciii. 3. Urm rind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz . În ce const etapa preliminar colect rii i analizei informa iilor i datelor i care este utilitatea ei? 2. astfel realizându-se o conexiune strâns între toate sursele de informa ii relevante în problema schimb rii organiza ionale i conducând la o imagine articulat a situa iei. transformându-se în Intr ri. ci una de concordan . satisfac ia profesional . dezvoltarea profesional etc. energie organiza ional . No iuni cheie: norme de performan ale echipei. Colectarea i analiza informa iilor i datelor Obiective: Dezvoltarea la nivelul cursantului a abilit ilor de a selecta i utiliza corect principalele metode de colectare a informa iilor i datelor i de a realiza o cât mai eficient activitate de analiz în func ie de caracteristicile contextului organiza ional în care le va aplica. între Intr ri i i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade). de strâns coresponden Un alt lucru important de re inut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare. feedback-ul datelor diagnostice. constat m c . La ce se refer etapa post-analaitic necesar schimb rii organiza ionale? 5. Identifica i principalele avabtaje i dezavantaje ale fiec rei metode de colectare a informa iilor i datelor. Care sunt cei 2 factori majori care condi ioneaz efectul feedback-ului rezultatelor diagnostice i ce condi ii trebuie s îndeplineasc pentru a asigura succesul schimb rii organiza ionale? i care sunt cele 3 responsabilit i pe care i le asum fa de energia 69 . consultarea surselor secundare. absenteism. Unitatea 2.Semnifica ia/Importan a muncii ± identific gradul în care munca desf urat în conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social. Ce fel de metod analitic este analiza câmpului de for e din modelul Kurt Lewin i în ce const ea? 4. Feedback-ul asupra rezultatelor ± se refer la gradul în care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz prestatorului ei informa ii directe i clare despre eficacitatea performan elor sale. Componente nu se eviden iaz o rela ie de determinare (reprezentat printr-o s geat ) ca în cazul rela iei Componente ± Ie iri.

pe faptul c angaja ii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor ob inute tot cu ajutorul lor) 7. Cum va proteja consultantul confiden ialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz ob inerea unor r spunsuri sincere ale angaja ilor) 6. bazându-se pe abilit ile consultantului de r spunde cât mai bine celorlalte întreb ri de pân aici. West Publishing Company. Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urm torul set de întreb ri îndrum toare care. Ce dore te consultantul de la reprezentan ii organiza iei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie membrii organiza iei.5. Este asem n toare unui contract de colaborare în vederea realiz rii diagnozei (diagnostic contract. Huse i Thomas G. COLECTAREA I ANALIZA INFORMA IILOR I DATELOR Aceste 2 activit i fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organiza ional . explicarea rolului activit ii de diagnoz în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organiza ional ) 3. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei. prin r spunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de speciali ti. I. în original). îi asigur acestuia (acestora) ansele de a ob ine o colaborare cât mai bun 1. Cummings96 le asociaz alte 2 activit i. Pentru cine lucreaz ? Pe cine reprezint ? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 întreb ri alternative c rora li se pot da urm toarele r spunsuri alternative: un manager un grup de manageri manageri + angaja i angaja ii (reprezenta i printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implement rii unui asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organiza ional ) 4. Organization Development and Change. ob inerea unui r spuns final afirmativ mai este garantat i prin i mai eficient cu reprezentan ii organiza iei: i o etap post-analitic . dac e cazul). 70 . Cine este consultantul? (Introducerea persoanei) 2. ETAPA PRELIMINAR ± DEZVOLTAREA RELA IEI CONSULTANT ± MEMBRII ORGANIZA IEI (CUPRIN I ÎN PROGRAMUL DE DEZVOLTARE/SCHIMBARE ORGANIZA IONAL ) Aceast rela ie este foarte important întrucât natura ei influen eaz cantitatea. Ce câ tig membrii organiza iei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o îmbun t ire a situa iei organiza iei) 8. 1985. calitatea i utilitatea informa iilor i datelor colectate. Se poate avea încredere în consultant? (este o întrebare cu caracter general. De ce se afl în organiza ie i ce trebuie s fac ? (definirea obiectivelor diagnozei. Edgar F. 96 Huse i Cummings. o etap preliminar construind astfel un model cu 4 etape. în acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al particip rii) 5.

prin complementaritate. Metodele. observa ia i consultarea surselor secundare (documentele organiza iei). Criteriul acoperirii: general pt. fiind imposibil de clarificat anumite detalii i am nunte nonempatice (impersonale) subiectivismul unor r spunsuri Äsigure´ la întreb ri Äincomode´ dificil de ob inut informa ii despre structura. Criteriul construc iei: cu întreb ri închise (cu r spunsuri fixe. convingeri. predeterminate) cu întreb ri deschise AVANTAJE u or de aplicat i de analizat poate fi aplicat unui num r mare de oameni. tradi ie etc.) sau la cultura organiza ional (valori. filtre etc. Acest gen de informa ii sunt mai pu in ³vizibile´ în organiza ie i în consecin mai dificil de identificat i de colectat. Cele mai des întâlnite i utilizate sunt chestionarul. întreaga organiza ie focalizat pe anumite aspecte organiza ionale b. la modul de comunicare efectiv în organiza ie (canale. Diferen a pe care am putea s-o facem aici ar fi aceea c termenul de Ädate´ se refer la un anumit gen de informa ii care sunt urm rite i colectate periodic. Le trecem foarte pe scurt în revist . cum ar fi cele referitoare la existen a liderilor informali. dar care au relevan în raport cu anumite aspecte ale activit ii organiza ionale. regulat i sistematic (clasificate dup anumite criterii relevante) în cadrul organiza iei.realizarea unor discu ii deschise. II. comportamentele i contextul organiza ionale tendin spre suprainterpretare a datelor rezultatele pot fi analizate rapid i - 71 . chiar în mod simultan poate fi aplicat tuturor categoriilor de angaja i u or cu ajutorul computerelor asigur rapiditate feedback-ului datelor diagnostice DEZAVANTAJE r spunsurile sunt limitate de întreb rile puse. fiind cvasi-sinonimi. în literatura de specialitate se folosesc termenii de informa ii i date uneori nef cându-se distinc ie clar între ei. atitudini. doar la informa iile care nu sunt urm rite i centralizate în activitatea cotidian a organiza iei. avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei (celor) mai adecvate metode în raport cu ceea ce dorim s cercet m printr-o diagnoz realizat în vederea dezvolt rii/schimb rii organiza ionale. CULEGEREA INFORMA IILOR I DATELOR Referitor la activitatea de colectare. fa -în-fa cu to i cei implica i în program. oprindu-ne doar la câteva caracteristici generale (tipologie.). termenul strict de Äinforma ii´ se refer . alteori fiind adu i în discu ie simultan. presupunându-se astfel o distinc ie implicit între ace tia. Criteriul aplicabilit ii: standardizate particularizate (adaptate specificului unei organiza ii) c. f r a avea vreo leg tur direct cu proiect/programul de dezvoltare/schimbare organiza ional care se aplic la un moment dat. I. CHESTIONARUL Tipuri (dup mai multe criterii): a. interviul. comportamente. tehnicile i instrumentele de colectare în vederea realiz rii diagnozei sunt acelea i cu cele care se folosesc în orice alt tip de cercetare. bariere. informa ii centralizate i stocate în diverse formate i pe diverse suporturi care slujesc anumitor obiective organizatorice i manageriale. Tot în cazul utiliz rii simultane referitoare la colectare (culegere). discu ii c rora s li se acorde un timp adecvat de desf urare).

fi elor. Num rul de reponden i: DEZAVANTAJE costisitoare (timp) observatorul poate afecta comportamentul observa ilor (în cazul anumitor tipuri) despre ipoteze distorsiuni ale subiectivismului observatorului solicit aptitudini deosebite ale observatorului dificult i de codificare i interpretare a informa iilor i datelor Tipuri (dup mai multe criterii): a.utilizeaz surse secundare de tipul arhivelor. Criteriul complet rii: modelelor standard DEZAVANTAJE costisitoare (în special de timp) subiectivismul reponden ilor subiectivismul intervievatorilor tenta ia manipul rii dificult i în cuantificarea i interpretarea datelor nevoia de foarte buni speciali ti în interviuri Tipuri (dup mai multe criterii): a. dosarelor. Momentul observa iei: în timp real retrospectiv direct indirect b. INTERVIUL AVANTAJE flexibilitate în punerea întreb rilor ce permite investigarea noilor probleme identificate pe parcurs adaptativitate în modificare întreb rilor planificate ini ial în func ie de situa ie permite dezvoltarea rela iilor empatice ce pot conduce la dezv luiri de informa ii valoroase interviul de grup economise te timp i permite unora s dezvolte r spunsurile altora III. Rela ia observator ± observa i: comportamente poate genera i nu impresii noi despre comportamente interesante IV.- mixt cu completare direct (de c tre repondent) cu completare indirect (de c tre operator) II. Gradul de structurare: structurate semi-structurate nestructurate individual de grup b. - AVANTAJE foarte util în analiza output-ului la toate cele 3 nivele DEZAVANTAJE probleme legate de validitate (schimbarea sistemului de 72 . CONSULTAREA SURSELOR SECUNDARE . OBSERVA IA AVANTAJE metod (relativ) simpl adaptativ scutit culege de date subiectivismul percep iei subiec ilor - tendin de utilizare excesiv a d.

Metodele calitative ± în afara celor cu caracter general de aplicare în orice tip de cercetare. for ele favorabile schimb rii i for ele de men inere a status quo-ului (a situa iei actuale a organiza iei). III. III. For e pro-schimbare For e de men inere a status quo-ului Tehnologie nou Normele de performan ale echipei/grupului Materie prim mai bun Frica de schimbare Satisfac ia membrilor echipei/grupului Presiunile supervizorului Deprinderi puternic înr d cinate (Well-Learned Skills) Nivel superior de performan mpeti ie/Concuren cu alte echipe Nivelul actual de performan 73 . individual) de grup.înregistr rilor sau alte documente interne care vizeaz probleme de absenteism. bazându-se pe prelucrarea statistic a datelor. ANALIZA DATELOR Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative. 2. analiz statistic i/sau prejudec ile reponden ilor sau - III. plângeri. calitatea i cantitatea produselor realizate i/sau serviciilor prestate i coresponden a cu furnizorii. clien ii i agen iile guvernamentale. III. Esen a acestei metode o reprezint 2 mari categorii de for e. m surare i/sau a sistemului de înregistrare a datelor poate crea falsa impresie a schimb rii situa iei reale a organiza iei) dificult i în accesul la informa ii (uneori) dificult i de interpretare i (re)codificare (uneori) acoperire redus a problemelor vizate relativ obiectiv (independent de subiectivismul consultantului) informa iile utilizate tind s ceea ce permite o fie cuantificate i raportate periodic. Ex.1. - (organiza ional. în acest caz apar i unele cu specific pe problema schimb rii cum este analiza câmpului de for e care deriv din modelul de schimbare cu 3 etape al Kurt Lewin. Analiza câmpului de for e în problema performan elor unei echipe de lucru. întârzieri. Metodele cantitative utilizate într-o diagnoz realizat în vederea dezvolt rii/schimb rii organiza ionale sunt acelea i cu cele utilizate în alte tipuri de cercet ri. În cadrul fiec rei categorii se realizeaz o evaluare a fiec rei for e în parte (m rimii fiec reia) cu scopul de identifica principalele bariere în fa a schimb rii i a principalelor c i de ale dep i.

Energia. valoarea medie a evalu rii fiind Mai mult decât atât. li se solicit s evalueze i puterea fiec rui factor-for cre terii nivelului de performan reprezentat în schema de mai sus prin s ge i de lungimi diferite. procese i energie. realizarea feedback-ului datelor ob inute prin analiza diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit . IV.În acest caz informa ia poate fi colectat printr-un interviu de grup în care membrii s fie solicita i s identifice factorii de men inere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de performan . Corectitudinea sau incorectitudinea acestei direc ii i experien a celor care r spund de implementarea unui asemenea program de i nu în ultimul rând de modul în care reu esc s fructifice acest întreg proces de dezvoltare/schimbare organiza ional echipei/grupului i deprinderi puternic înr d cinate (Well-Learned Skills)). Dac primele ne sunt destul de clare. atunci când este bine condus depinde de competen a feedback. în aceast la schimbare (cele de men inere a status quoului). implicând câteva elemente suplimentare din cadrul organiza iei: structuri. Conform concep iei lui Lewin. în parte. Dup cum ne arat schema logic de mai jos. i administrat . Se eviden iaz astfel 2 for e mai puternice favorabile (competi ia/concuren a cu alte echipe care desf oar activit i similare i presiunile (normele de performan ale supervizorului) i 2 for e mai puternice de men inere a nivelului actual de performan situa ie eforturile ar trebui îndreptate spre reducerea for elor de rezisten eforturile ar fi orientate spre amplificarea for elor favorabile schimb rii. FEEDBACK-UL DATELOR (REZULTATELOR DIAGNOZEI) Aceast ultim etap legat de activit ile de colectare i analiz a informa iilor i datelor este foarte important pentru c de modul în care este ea realizat depinde succesul interven iilor al c ror scop este ob inerea schimb rii dorite în interiorul organiza iei. mai r mâne s -l l murim pe cel de-al treilea. întrucât aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea ap rea mai degrab dac 74 . în contextul problematicii dezvolt rii organiza ionale i a managementului schimb rii se refer la resursa uman implicat care poate furniza. un valoros poten ial volitiv sau inten ional ce poate fi fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumit direc ie.

IDENTIFIC RII I REZOLV RII REZISTEN FRUSTRAR ANXIETAT E E E EC NICI O NU EXIST STRUCTURI I PROCESE ORGANIZA IONALE CARE S TRANSFORME ENERGIA ÎN AC IUNE? DA SCHIMBARE 75 .REALIZAREA FEEDBACK-ULUI NICI O SCHIMBARE NU FEEDBACK-UL CREEAZ ENERGIE? DA ENERGIA RESPINGE I COMBATE CARE ESTE DIREC IA ENERGIEI? ENERGIA ESTE FAVORABIL DATELOR.

(S aib ) Impact (datele s fie restrânse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot st pâni. B. el trebuind s fie: 1. explicarea e antionului utilizat sau a distribu iei de frecven ) 5. Inteligibil (condi ie îndeplinit prin utilizarea cât mai frecvent posibil a graficelor i schemelor) 3. CON INUTUL (informa ional) Conform lui Huse i Cummings trebuie s aib urm toarele 8 propriet i. Comparativ (când este posibil. Verificabil (se refer la acurate e i validitate. Asigurarea asisten ei în utilizarea datelor 3. PROCESUL (de comunicare a datelor ob inute prin diagnoz ) Acesta se realizeaz în cadrul unor întâlniri. Motivarea puternic a tuturor membrilor organiza iei implica i în proietc/program de a utiliza datele ce le sunt comunicate (în mod surprinz tor sunt invocate atât stimulentele cât i metodele coercitive pentru respectarea acestei condi ii) 2.Efectul feedback-ului depinde de 2 factori majori: con inutul informa ional i procesul de comunicare a datelor. Relevant (proprietate ce se ob ine în primul rând prin includerea managerilor i a angaja ilor reprezentan i ai organiza iei în activitatea de culegere a informa iilor i datelor) 2. ci un stimul de ac iune. Huse i Cummings subliniaz 6 principale caracteristici ale acestui proces: 1. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop în sine. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale. s se utilizeze puncte de referin larg) 8. un punct de pornire pentru discu ii. în acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustra iilor) 4. le pot schimba) 7. edin e sau serii sau sesiuni de întâlniri i edin e. Structurarea întâlnirilor (altfel poate ap rea pericolul transform rii într-un haos general) pentru situarea grupului vizat într-un context mai 76 . de exemplu. cu efecte negative asupra ac iunilor ulterioare) 6. A. diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor). Limitat (Restrâns) (dac nu se respect aceast condi ie se poate ajunge la o supraînc rcare a angaja ilor cu informa ie.

Pentru implementarea interven iilor de dezvoltare sau schimbare organiza ional .4. Asigurarea asisten ei procesului în sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului). Argumenta i alegerile f cute. Care sunt cele 3 sisteme organiza ionale vizate de managementul schimb rii strategice ca tip de interven ie în cadrul unui program de schimbare/dezvoltare organiza ional ? I DE Interven iile sunt ³seturi de activit i structurate în care anumite componente organiza ionale (grupuri int sau indivizi) sunt angaja i în îndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop îmbun t irea organiza ional sau dezvoltarea individual ´ . Asigurarea unei componen e adecvate (a grupului de discu ii care e indicat s fie compus din indivizi cu probleme comune sau similare. (p. design structural. în lucrarea ³Organization Development´ (New Jersey: Prentice Hall. fie c fac parte din echipe diferite) 5. team-building. Identifica i 3 rezultate pe care le considera i a fi mai importante dintre cele 8 men ionate în aceast unitate a suportului de curs. No iuni cheie: interven ii procedurale. interven ii rela ionale. interven ii experimentale. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinc iei dintre problemele pe care ace tia le pot schimba. consultare procesual . cultur corporatist . INTERVEN IILE ÎN PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMB RII DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL Obiective: Însu irea de c tre student a principalelor caracteristici ale tipurilor fundamentale de interven ii i dezvoltarea capacit ii de a selecta cele mai eficiente metode de implementare a schimb rii oragniza ionale respectând condi iile teoretice de baz . dac puterea tinde spre zero.145). structural-organizatorice. organiza ie colateral . Ce este i în ce const organiza ia colateral ? 6. Care sunt cele 4 condi ii esen iale propuse de Wendell i French pentru implementarea interven iilor de dezvoltare organiza ional i la ce fel de întreb ri încearc s r spund cât mai eficient acestea? 2. interven ii prespectivale. interven ii culturale. 1999). apare pericolul transform rii discu iilor în simple exerci ii abstracte) 6. Wendell i French propun luarea în calcul a urm toarelor condi ii esen iale: 77 . Spre raportul dintre care elemente organiza ionale sunt orientate interven iile tehnostructurale? 5. interven ii dilematice. Care este diferen a între interven ia celei de a treia p r i i interven ia de tip Ärela ii intergrup´? 4. cele pentru care pot face recomand ri i cele asupra c rora nu au control. Chestionar de evaluare: 1. conform definirii lor de c tre Wendell French i Cecil Bell Jr. 3. fie c sunt membri ai acelea i echipe. UNITATEA 3.

Interven ii rela ionale (focalizate pe rezolvarea rela iilor interpersonale cu o înc rc tur psihologic negativ ). pentru a include persoanele relevante. pentru maximizarea eficien ei prin ordonarea interven iilor astfel încât ac iunile anterioare s contribuie la eficientizarea ac iunilor ulterioare. 3. Ce activit i ne conduc spre scopurile noastre? 3. inând cont de acest lucru. pentru ca obiectivele i c ile de atingere a lor s fie clare. 2.? II. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de interven ie în cadrul oric rui program de dezvoltare sau schimbare organiza ional . atitudini etc. III. atât despre sarcin (ce trebuie f cut?) cât i despre proces (cum trebuie f cut?). despre sursele de energie 78 . pentru maximizarea relevan ei. pentru ca membrii organiza iei s înve e cum s rezolve problemele dar i ³s înve e cum s înve e´. nu par ial. afectate de problema/problemele în cauz . pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunit ile identificate de consultan i i /sau membrii organiza iei. Selectarea i ordonarea corect a interven iilor: 1. care s r spund unui set minim de întreb ri fundamentale precum: 1. 4. Interven ii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a f cut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate metode). 5. pentru maximizarea datelor diagnostice. 8. durata optim necesare etc. prima dat efectuându-se interven iile cu impact asupra individului i a culturii organiza ionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performan ei. Care este cel mai adecvat moment. pentru a garanta o probabilitate mare de ob inere a succesului. 4. 3. despre dorin a de schimbare. 2. 5. pentru minimizarea tensiunilor pshilogice i organiza ionale. pentru maximizarea rapidit ii cu care e ob inut îmbun t irea organiza ional . pentru a asigura înv area practic i teoretic . 9.I. Structurarea adecvat a activit ilor: 1. energiei i a banilor. Ce am înv at din diagnoz despre obstacole i bariere. pentru ca membrii organiza iei s fie ³desc tu a i´ i nu anxio i i defensivi. Con tientizarea faptului c interven ii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. Ce dorim s realiz m? 2. pentru maximizarea eficien ei prin conservarea timpului. pentru ca indivizii s fie implica i cu întreaga lor personalitate. 7. 6. pentru a se înv a mai mult. Interven ii bazate pe teorie (cuno tin e din domeniul tiin elor comportamentale utilizate în explicarea comportamentelor din momentul implement rii programului). 2. i cea mai potrivit ordine de desf urare a interven iilor? 4. 6. IV.). 4. 3. Interven ii bazate pe discrepan (dintre ac iuni. Robert Blake i Jane Mouton au identificat urm toarele tipuri de interven ii: 1.

practici curente ± elementele definitorii ale culturii organiza ionale). tradi ii. în func ie de intele primare pe care acestea le vizeaz : 79 . Cre terea responsabilit ii (clarificarea responsabilit ilor indivizilor i monitorizarea activit ii acestora conduc la îmbun t irea performan elor). Intensificarea interac iunii i a comunic rii (conduc la schimb ri în atitudinile i comportamentele indivizilor i/sau grupurilor întrucât le permit acestora s verifice cât de compatibili sunt în plan social din punct de vedere al valorilor i covingerilor specifice). Paul. 8. Educare (în sensul s u larg. înainte ca o decizie final s fie luat ). Clasificarea interven iilor Exist un num r foarte mare de tipuri de interven ii. aptitudinile. ceilal i. luarea deciziilor.). În consecin . 8. nivelul de satisfac ie la locul de munc etc. 3. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun în lucrarea ³Organization Development and Change´ (St. Con tientizarea schimb rii normelor socioculturale sau a normelor disfunc ionale actuale (oamenii tind s se se alinieze noilor ³reguli ale jocului´ sau s . Interven ii structural-organiza ionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la ineficien organiza ional ). informa ii care s contureze o imagine obiectiv a realit ii). Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferen elor de norme. dezvolt cuno tin ele (teoretice). spre perspectiva istoric . la care individul n-a mai avut acces pân în acel moment. convingerile etc. Interven ii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a posibilelor solu ii de rezolvare a problemei). Participare (cre terea num rului de indivizi implica i în rezolvarea problemelor. legende. 4. Îmbun t irea energiei i a optimismului (activit ile motivatoare i mobilizatoare îi determin pe oameni s se îndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil în acela i timp). 9. procese de grup sau dinamic organiza ional . 82-370) urm toarele 4 mari categorii în care le cuprind pe cele mai importante. 6. 1985) (p.i schimbe atitudinea i comportamentul când sesizeaz o discrepan între ceea ce li se ofer conform condi iilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s ob in ).5. Minnesota: West Publishing Company. spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac ac iunile prezentului nu au deviat cumva de la inta ini ial ). Interven ii culturale (se focalizeaz pe mituri. 7. gradul de acceptare a acestora. valori. 7. producerea de noi idei îmbun t e te calitatea deciziilor luate. 6.). 5. Interven ii perspectivale (reorienteaz aten ia dinspre problemele momentului spre context. în func ie de tipul i natura lor cauzal . Feedback (se refer la ob inerea de informa ii despre sine. convingeri sau atitudini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interac iuni eficiente). deprinderile (practice). Interven ii experimentale (2 planuri de ac iune sunt testate din punctul de vedere al consecin elor lor. 2. de la interven ii putem s a tept m urm toarele rezultate: 1.

1. interven ionistul poate oferi consultan legat de sarcinile grupului.6. dinamica grupurilor etc. un consultant ajut p r ile implicate s identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate solu ii de rezolvare a situa iei. Aceast interven ie se focalizeaz pe cre terea eficien ei echipelor în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Consultarea procesual ± se focalizeaz pe rela iile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la nivelul echipelor de munc . Feedback-ul cercet rii. rezolvarea problemelor. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi neîn elegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficien ele comunica ionale. Rela iile intergrup. reducerea interac iunilor p r ilor implicate pân la un minim necesar) i ajungând pân la solu iile atitudinale (de ex. conducerea.5. Presupun instrumente standardizate de m surare a practicilor organiza ionale i proceduri specifice de ajutare a membrilor organiza iei de a implementa cu succes solu iile propuse. stabilirea intelor i trecerea la ac iune. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe rela iile interpersonale disfunc ionale din organiza ii. Asemenea consult rii procesuale. împreun cu instructorul lor. Presupune implicarea mai multor grupuri de angaja i. Grupul±T ± se bazeaz pe o înv are experimental . Întâlnirile de confruntare organiza ional . schimbarea modului de percep ie reciproc a p r ilor implicate). diagnosticheaz procesele de grup i structureaz solu ii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinând sarcinile grupului. Dou dintre cele mai cunoscute programe de schimbare i de specialitate sau norme de lucru ineficiente. Interven ionistul (cea de-a treia parte) îi ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii. dar la o scar mai larg . cum ar fi comunicarea.i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de ac iune în vederea rezolv rii lor. î i examineaz propriile comportamente cât i pe cele ale celorlal i în urma interac iunii lor sociale.I.2. pornind de la solu iile comportamentale (de ex. Const în colectarea informa iilor despre organiza ie i retransmiterea lor c tre manageri i angaja i pentru ca ace tia s . Interven ia celei de a treia p r i. I. comunicarea defectuoas rezolve problemele. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organiza iei pentru identificarea problemelor. Scopul este ca cei implica i s dobândeasc competen ele necesare pentru ca singuri s . Este utilizat mai ales când se înregistreaz condi ii de stre accentuat la nivel de organiza ie i când echipa managerial trebuie s . Abord rile normative. Dezvoltarea spiritului-de-echip (Team building).i identifice i s . Interven iile (asupra) proceselor interumane ± sunt focalizate pe angaja ii din cadrul organiza iilor i pe aspectele legate de interac iunea dintre ace tia.3. I. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea începând cu nivelele superioare ale ierarhiei organiza ionale i continuând cu cele inferioare.4. I. Asem n tor interven iei celei de a treia p r i ajut angaja ii la rezolvarea conflictelor numai c se refer la conflicte între dou sau mai multe echipe sau departamente. rolurile membrilor echipei i strategiile de îndeplinire ale sarcinilor de serviciu. I.i 80 . Mai mult. grupul-T de baz presupunând un num r de 10-15 indivizi care nu se cuno teau între ei pân în acel moment i care. Aceste interven ii cea mai i propun cea mai bun solu ie managerial pentru o organiza ie. I.8.i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente i immediate. De obicei. mai sunt cuprinse: I. Un consultant îi ajut pe membrii echipei s diagnosticheze func ionarea grupului i s conceap solu ii adecvate pentru probleme precum conflictele disfunc ionale.7. I. În aceast categorie sunt cuprinse urm toarele tipuri de interven ii: I. În aceea i categorie a interven iilor (asupra) proceselor interumane.

sistemele de asigur ri suplimentare i de pensii private etc. În aceast categorie intr : una dintre primele abord ri contingente ale designului organiza ional.1. fie lua i individual fie ca grup. Reprezint i la designul muncii. II. Interven iile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale organiza iilor. Stabilirea obiectivelor. Designul muncii. instrumentele i utilajele folosite etc. Organiza ia colateral . 81 . Poate include îmbun t iri ale designului muncii. Acest interven ie creeaz o organiza ie paralel pe care echipa managerial o poate utiliza pentru a suplini organiza ia formal ini ial-existent .i adapteze singure propriile comportamente de sarcin cu un control extern limitat. Acest program se refer la diviziunea muncii în organiza ii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a locurilor de munc individuale.). Dintre acestea re inem: III. Reprezint o categorie mai larg de interven ii focalizate pe situa ia angajatului în organiza ie i pe eficien a organiza ional . la ierarhia organiza ional II. Designul structural. ale mediului i condi iilor de lucru (programul zilei de lucru. Diferen ierea se refer la designul departamentelor cuprinse în organiza ie iar integrarea la metodele de coordonare a acestora. III. structuri productive cu organiza ii structurate pe departamente sau unit i de produc ie. Presupune o gam larg de interven ii începând cu abord rile problemelor sistemelor sociotehnice i încheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare.1. II. Sistemele de recompense. condi iile fizice. Calitatea vie ii profesionale. Designul muncii mai include i încerc ri de dezvoltare a posturilor (a locurilor de munc ) prin asigurarea pentru angaja i a diversit i mai mari de sarcini. Presupune abord ri inovatoare ale problemelor legate de salarizare.5. Se concentreaz în primul rând pe promovarea particip rii angaja ilor la procesul de luare a deciziilor. c. Tehnologia organiza ional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate în sensul lor cel mai larg). Interven iile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angaja i i tehnologia i structurile organiza ionale. Diferen ierea i integrarea.2. a evalua realiz rile i pentru a rezolva problemele în vederea atingerii obiectivelor. II.4. Urm re te ob inerea unei mai bune corel ri între obiectivele organiza ionale i cele ale managementului de personal printr-o comunicare îmbun t it i prin stabilirea în comun a obiectivelor de c tre manageri i subordona i.2. în timp ce structurile se refer la diviziunea muncii. structuri func ionale care divid organiza ia pe departamente specializate pe sarcini specifice.3. Organiza iile colaterale au un caracter informal relativ i încearc s rezolve problemele pe care organiza ia formal nu reu e te s le rezolve. b. echipe care pot s . a unei autonomii mai mari i a unui feedback îmbun t it asupra rezultatelor muncii.dezvoltare oraniza ional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organiza ional a lui Robert Blake i Jane Mouton. ale structurii participative. în general rezultatul s u conducând la 3 tipuri de structuri: a. promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacan e pl tite. ambele fiind raportate la gradul de siguran II. Se ocup de conceperea i structurarea recompenselor organiza ionale pentru a îmbun t i performan ele i nivelul de satisfac ie al angaja ilor. acordând o aten ie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor în organiza ii. III. ale sistemului de recompense. structuri matriceale care stabilesc structura organiza ional combinând departamentele sau unit ile func ionale cu cele de produc ie. i stabilitate al mediului în care activeaz organiza ia. II. Ace tia se întâlnesc în mod regulat pentru a planifica activitatea.

convingeri. Î i concentreaz eforturile spre dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care s -i determine pe membrii organiza iei s . Planificarea sistemelor deschise.3.i orienteze eforturile în aceea i direc ie. IV. Aceast categorie include urm toarele tipuri de interven ii: IV. Aceast interven ie presupune o schimbare la nivelul întregii organiza ii.III. 4. Cultura corporatist . Se focalizeaz asupra sus inerii organiza iilor în dezvoltarea unor culturi (valori. câmp de for e de rezisten .2. UNITATEA 4. 3.4. de grup i 82 . Aceast metod ajut organiza iile i/sau subunit ile acestora în a. Care este diferen a dintre schimbarea disruptiv organiza ional. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor în alegerea unei cariere i organiza ii adecvate lor i la atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional . Care sunt cele 4 cauze majore ale rezisten ei la schimbare conform modelului teoretic al lui Arthur Bedeian? i cea constructiv ? 2. Este adev rat sau fals afirma ia: ÄUneori schimbarea provoac rezisten doar pentru c este schimbare?´. III. rezisten disruptiv . Da i câte un exemplu de factor deosebit de important pentru rezisten a la schimbare la nivel individual. IV. IV. În general se adreseaz managerilor i personalului de specialitate (calificat) i urm re te îmbun t irea calit ii vie ii lor profesionale.3. spre modul în care aceasta î i utilizeaz resursele pentru a câ tiga o pozi ie avantajoas în mediul în care î i desf oar activitatea. în special ca r spuns la nesiguran a mediului în care activeaz sau la schimb ri ale acestuia.i evalua în mod sistematic rela iile cu mediul i în planificarea îmbun t irii rela iilor cu acesta. Managementul schimb rii strategice. Acest tip de program dore te s ajute membrii organiza iei s fac fa cu bine consecin elor disfunc ionale ale stresului la locul de munc . Planificarea i dezvoltarea carierei. norme) adecvate atât propriilor strategii cât i mediilor în care func ioneaz . politic i cultural.1. Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi st rile de anxietate sau cele hipertensive. Implic modificarea a 3 sisteme organiza ionale: tehnic. Managementul stresului. Eforturile se concentreaz înspre corelarea sistemelor între ele i a acestora cu mediul extern. Îi sus ine pe manageri în eforturile de reducere a surselor de stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguit ile de rol (sarcini de serviciu neclare). REZISTEN A LA SCHIMBARE Obiective: În elegerea cât mai rpofund a fenomenului de rezisten la schimbare i dezvoltarea capacit ilor de a g si solu ii eficeinte pentru reducerea cât mare a acestuia prin identificarea i implementarea celor mai adecvate metode i tehnici consacrate. Interven iile strategice sunt orientate spre strategia general a organiza iei. Chestionar de evaluare: 1. No iuni cheie: rezisten la schimbare. rezisten constructiv .

5. Si a f cut-o atât de bine. R spunsurile veneau unul dup altul: ÄNe pare r u. Dar exist dou mari impedimente: mai întâi. Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchizi iei pentru c a îndr znit s sus in un lucru nemaiauzit. DESPRE REZISTEN A LA SCHIMBARE ³Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot înv a s scrie sau s citeasc .cel mai adesea . este un pasionat al electronicii. un moment de inspira ie. totul este o fars . mergea! Radioul func iona. In acest moment. nu? Ins ceea ce am povestit aici este o întâmplare real . în mare. ci de orice fel de boli contagioase sau situa ii de criza. radioul-cu-arc-de-ceas. de acela i principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet . ne tiind c ceea ce face este de neconceput. Când cartea a ap rut pe pia . Intr-o zi a v zut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA în care se spunea c este extrem de greu. 21 Noiembrie 1996). nu exist nici un motiv s accept m schimbarea doar pentru cuvintele unui vis tor!´ Dl. dac nu imposibil. care se întâlnesc cu duiumul pe continentul negru. etc. într-o or de munc .produse de import. S-a repezit in atelierul s u improvizat i. aidoma celui care deserve te un ceas mecanic (este vorba. f r baterii i f r a fi cuplat la re eaua de curent electric. noi puncte i contracte de desfacere. Deci cartea nu a fost scris de dl. care crede i c a fost reac ia Äcomunit ii medicale´?´ Nu este adev rat. de exemplu). nu al ceasurilor«). o în el torie. Toat lumea tie ca bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. apoi. ar trebui sa schimb m o mul ime de lucruri. credea) c aceast afirma ie este un adev r indiscutabil. noi cercet ri de marketing.. Urm toarea mi care a fost. Travis a avut o sclipire. i-a încercat inven ia i. ideea 83 . a reu it s ata eze unui radio portabil un mic generator care putea fi pus in func iune printr-un sistem cu arc. Ori toat lumea tia ca asta este o minciun ! ³ De ce sa ne complic m noi via a cu toate consecin ele afirma iei nebunului de italian? Pân acum am dus-o bine. încât a scris o carte. dar nu suntem interesa i de inven ia dvs. X pentru ca el sufer de acest sindrom. a înv at s citeasc i s scrie. Se n scuse un nou hibrid tehnologic. Identifica i 5 cauze ale rezisten ei la schimbare care vi s-au p rut mai importante dintre cele 13 identificate de Andrew Leigh i argumenta i alegerea f cut . c P mântul se mi c in jurul Soarelui i nu invers. Totul este o minciun !´« Pare incredibil. fost artist de circ. dl. contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor. evident. Travis. fiind . Nu este vorba doar de SIDA. bateriile nu in mult i sunt foarte scumpe. noi linii de asamblare. actualmente onorabil pensionar într-un or el britanic. De unul singur. o mare parte a popula iei nu dispune de curent electric. Niciodat ´ Toat lumea crede (mai bine spus. s se fac educa ie sanitar majorit ii popula iei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media prin care informa iile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2.´ De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua in serios ceea ce ne spune i dvs. Äthe clock-work radio´.. Apoi. Pân când unul dintre persoanele suferind de acest sindrom.. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informa iile ar fi prin radio. Se p rea ca problema comunica iei în Africa fusese rezolvat în modul cel mai simplu.

la un pret foarte sc zut (pentru ca nu sunt greu de fabricat). ce va u ura analiza acestui fenomen: rezisten a ³negativ ´ o vom denumi ³rezisten disruptiv ´ iar cea ³pozitiv ´ . contra-productiv. 97 Dup trei ani de zile de insisten e. Mai mult. 84 . eronate). Mare parte dintre teoriile despre rezisten a la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate dep i rezisten a. jr.o precizare: materialul de fa fenomenul rezisten ei la schimbare in spa iul organiza ional. i French. împotriva c ruia trebuie luptat.chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Acordarea unui semn sau sens valoric rezisten ei la schimbare depinde. în ultima instan . s vedem ce se în elege prin sintagma ³rezisten (1997. din punctul de vedere al acestei afirma ii i al exemplelor oferite mai sus. unele chiar foarte serioase.rezisten a la schimbare este ceva r u. inovatoare (cum ar fi inven ia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teoriile medicale privitoare la sindromul Down sunt. Human Relations. in timp ce. aparate ce constituie. care trebuie învins neap rat. de exemplu sisteme cosmologice cu valen e religioase) sau de idei noi. acest fenomen este descris drept un comportament ira ional. ne deranjeaz . implementându-se astfel schimbarea. pentru binele viitor al organiza iei. singura legatura dintre o comunitate izolata si ³civilizatie´. Nu este vorba doar de schimb ri majore (cum ar fi r sturnarea unei concep ii majore. cu consecin e negative asupra întregului sistem. Este evident c in cadrul acestui mod de abordare.Overcoming Resistance to Change. Exist o oarecare asem nare cu reac ia contemporanilor lui Galilei. Din 1940 i pân în prezent s-au publicat o mul ime de studii i articole care sf tuiesc managerii cum s dep easc rezisten a la schimbare in propria lor organiza ie. cel pu in în parte.³rezisten constructiv ´. rapid si eficient. problema nu este chiar atât de simpl .R. zeci de asemenea aparate au fost folosite in timpul r zboiului din fosta Iugoslavie. Oare intr-adev r a a stau lucrurile? Cum catalog m. pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfâr it. pentru al ii. 98 Coch. Aceast pozi ie teoretic va fi prezentat prima in cadrul materialului care urmeaz . distructiv chiar. este ceva demn de toat stima. nu g si i?97 Toate aceste idei sau fapte reprezint schimb ri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Cu alte cuvinte. Vom prezenta câteva dintre teoriile cele mai importante. J. ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplare de radio-cu-arc-de-ceas in Africa.. al unei minorit i din cadrul organiza iei. Chiar modific ri relativ minore ale status-quoului pot genera reac ii de respingere.. teoriile privitoare la acest subiect si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa . L.P. Mai întâi.este prea nou . atitudinea unor doctori care se opun schimb rii practicii de spital pe motivul ca îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al func ion rii respectivei instala ii? Dup cum se vede. Este foarte posibil ca un anumit comportament s fie v zut de unii membri ai organiza iei ca fiind extrem de d un tor. p. de extrem de multe ori. începând cu cea apar inând lui Coch si French98. In continuare . Autorul britanic Andrew Leigh se refer la consider c ³Orice comportament care încearc sa men in status-quo-ul in fa a presiunilor care încearc s -l modifice´ la schimbare. Cauzele acestor reac ii. în mare m sur . de punctul de vedere din care evalu m situa ia. 2. rezisten a la schimbare este considerat drept un lucru negativ. Nu avem inten ia s l murim aceast disput valoric dar o vom folosi pentru a introduce o distinc ie terminologic . 1948. Toate reac iile descrise mai sus reprezint ceea ce în literatura de specialitate se nume te ³rezisten a la schimbare´. nu ne este familiar -deci. nr. In general. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare´.

J. manifestat printr-o eficien sc zut . dinamica i normele de grup sunt la fel de importante ca i caracteristicile individuale. Virginia i avea 600 de angaja i din care doar 100 erau b rba i. Problemele majore au început s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii. Nivelul mediu de educa ie era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vârst ± 23 ani.Teoria lor î i are începutul intr-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate. pentru a-i spori eficienta. indiferent de natura lor. contrar (1). La început. au fost formulate câteva ipoteze. Este vorba de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation. atât timp cât aceast for este mai mare decât pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare100 Coch si French au pornit de la ipoteza c . Acest principiu era înt rit i de faptul c doar 38% dintre 100 Influen ele teoriei câmpului de for e a lui Kurt Lewin sunt evidente. de fapt«). atitudine agresiv fa de management. o bun parte dintre managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reac ii la schimb rile pe care le introduc). i French. evident rea-voin in îndeplinirea diferitelor obliga ii de serviciu (in paranteza fie spus. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural. for a cre te pe m sur ce angajatul se apropie de scopul sau. pentru angaja ii cu 6 luni de experien ). o companie de produse textile (pijamale. cercet torii au convocat o serie de 99 i astfel se sim eau îndrept i i s resping interven iile managementului. unul pentru noii angaja i i altul. 85 . cu atât mai mult cu cât chiar i cei care reu eau s revin la nivelul ³normal´ de de ini iativele managementului. Classics of Organizational Behavior. introduse de c tre management. înalt rat a fluctua iei personalului. normele erau mari dar nu imposibil de îndeplinit (norma medie era de 60 unit i de produs per or .R. acordând mare aten ie problemelor de management a resurselor umane. c rezisten a la schimbare este o for productivitate manifestau comportamente de respingere fa mai complex i c nu depinde doar de schimbarea locului de munc . In perioada imediat premerg toare acestui studiu. Autorii studiului au considerat. Ca urmare. s-a considerat c rezisten a la schimbare este determinat de faptul c angaja ii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc cei transfera i reu eau s revin la norma de 60 de unit i/ora. în medie erau necesare 34 de s pt mâni pentru a atinge nivelul de îndemânare care permitea îndeplinirea unei norme întregi) i se muncea în acord individual.P. pentru a men ine competitivitatea organiza iei pe pia . aceste atitudini erau prezente i în rândul celor care nu fuseser transfera i. era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activit ii de produc ie. 99Împiedic productivitatea ridicat i cre te cu cre terea nivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa î i spore ti viteza de lucru) i (3) for a frustr rii generate de conflictul dintre (1) i (2) este func ie de cea mai slab dintre for ele respective. Pentru ridicarea moralului i înte irea competitivit ii între muncitori se afi au zilnic liste cu performantele fiec ruia. 304. Mai mult. p. întreprins in 1948. Firma î i avea sediul în Marion. In principal. f r experien în domeniul activit ii industriale. L. întreprinderea respectiv trecuse printr-un set de schimb ri. accentul c zând pe cei care reu eau s îndeplineasc sau s dep easc norma. Salariile erau mul umitoare (existau dou tipuri de salarii minime. sistematic. îns . (1) exist o for motivatoare care îl împinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de unit i/or sau mai mult. (2) exist o for de rezisten . în cadrul rezisten ei ³disruptive´. cu 22% mai mare. din Natemeyer. Coch. prima cercetare care a abordat. 1978. problema eficien ei din perspectiva rezisten ei la schimbare. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronun at rezisten a muncitorilor fata de recentele schimb ri. Pentru a verifica aceast ipotez . Problemele amintite mai sus erau cu atât mai surprinz toare cu cât firma practica un management liberal. fapt care f cea necesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate într-altul.

New York.Field Theory in Social Science. vorba despre o rupere temporar a echilibrului de for e. exist for ele ³pro-schimbare´. astfel încât sistemul organiza ional este men inut într-o stare de echilibru stabil. creat de unul dintre cei mai mari anali ti în domeniul sociologiei i psihologiei organiza ionale. în timp ce atitudinea restului muncitorilor a r mas neschimbat . de o presiune ce înceteaz în momentul în care starea dorit a devenit parte a realit ii organiza ionale. ce includ obiceiurile. în cuprinsul acestora explicând muncitorilor de ce au fost introduse schimb rile care îi deranjau atât de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul f cut de conducere pentru sporirea eficien ei întreprinderii. Pe de-o parte. Astfel. care include situa ia. Este. etc. de echilibru între for e egale i de sens contrar. Coch si French au constatat c . noile legi din domeniul economic. autorii au putut s afirme c explicarea m surilor managementului i co-participarea muncitorilor în implementarea acestora au o importan major în reducerea rezisten ei ³disruptive´ la schimbare. al protec iei mediului sau al legisla iei privind munca i drepturile indivizilor în acest context. se atinge o nou pozi ie de echilibru. în cazul acelor grupuri c rora le-au fost oferite explica ii în leg tur cu schimb rile survenite. noua tehnologie. mai cunoscuta sub numele de ³analiza câmpului de for e´. Harper and Row. tratatele încheiate în trecut cu sindicatele. 86 . cum ar fi presiunea competi iei. Contra-balansând aceste for e exist organiza ional. s sporim for ele ³pro-schimbare´ pentru a cople i ³for ele de rezisten ´. tradi ia organiza iei. STAREA DORITA DE ECHILIBRU FOR ELE DE REZISTENTA STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU SISTEMUL IN ECHILIBRU 101 Lewin. Consecin a logica a acestui model este c . deci. trebuie s destabiliz m balan a acestor for e. elementele pe care am vrut s le introducem in organiza ie prin intermediul schimb rii ce a avut loc. O alt teorie important despre ³cum s dep im rezisten a la schimbare´ este ³teoria câmpului´. Kurt Lewin101. Cele dou seturi de for e sunt de intensitate egal ceea ce Lewin nume te ³for e de rezisten ´. dac vrem s introducem o schimbare. Acest studiu a fost printre primele care au atras aten ia asupra metodelor de grup de a dep i rezisten a la schimbare i a avut o mare influenta în convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in încerc rile lor de a introduce schimb ri în organiza ii. rezisten a s-a mic orat semnificativ. s înt rim. Odat acest lucru realizat. Lewin descrie organiza iile ca sisteme aflate într-o stare stabil . 1951. Kurt.întruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii. Altfel spus. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. rezisten a la schimbare este o combina ie de reac ii individuale la frustrare i puternice for e de grup. etc. inova ia i creativitatea din interiorul organiza iei. cultura i climatul i se anuleaz reciproc.

Accentueaz faptul c .FOR ELE ³PRO-SCHIMBARE´ STRATEGIA DE SCHIMBARE: 1. automat. pe lâng teama c . Harvard Business review. setul de rela ii sociale din organiza ia respectiva. Lewin este c ofer un mod facil de în elegere a jocului de for e în cazul introducerii unei schimb ri planificate într-o organiza ie.rezisten a a fost extrem de redus . vor exista for e contrare care trebuie luate în considerare de c tre managerii care ini iaz schimbarea. Ins acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimb rii i ofer doar o foarte general taxonomie pentru abordarea schimb rii organiza ionale (tratat pe larg într-un alt capitol).How to Deal with Resistance to Change. Lawrence. 104 S ne gândim doar la reticen a cu care a fost întâmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunica ie in multe organiza ii. 1969. pentru includerea ei în rutina zilnic a organiza iei. etc. Pentru a dezghe a o organiza ie este nevoie de o atent evaluare a for elor de ³rezisten ´. mai mult autonomie informa ional . aproape inexistent . Paul. introducerea unei linii de asamblare . dispunând de o re ea de comunica ie mai flexibila. De aceea. cea a schimb rii propriu-zise i stadiul final al re-înghe rii. vor pierde una dintre pârghiile de control pe care le st pâneau pân atunci. prematur a for elor favorabile schimb rii va aduce. primul lucru care trebuie f cut este minimizarea for elor ³de rezisten ´. Concluzia lui Lawrence: rezisten a la schimbare este direct propor ional cu gradul în care este afectat modelul. în primul caz. la sporirea opozi iei fa implementat de schimbare. 87 . SCHIMBARE: REDUCEREA FOR ELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORIREA FOR ELOR FAVORABILE SCHIMB RII 3. orice sporire multilateral . prin i pozi ia de echilibru modificat spre starea dorit .faza dezghe ului. Cea de-a treia faz a procesului este foarte important consultarea grupurilor de angaja i viza i de schimbare i ob inerea co-particip rii lor. între rezisten a generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimb rii. mul i manageri au fost deranja i de modul in care noua tehnologie afecta interac iunea cu colegii lor: mai pu ine contacte directe. cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angaja ilor i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situa ii în via a obi nuit a organiza iilor. Principala calitate a modelului lui K. In cadrul lucr rii sale sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite. DEZGHE 2. pentru prima dat în acest domeniu. Aceasta afirma ie este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organiza ionale ci si pentru top-management104. MODELUL ³ANALIZEI CÂMPULUI DE FORTE´ CREAT DE LEWIN102 Lewin considera c exist trei stadii în implementarea unei schimb ri . In cadrul stadiului de reînghe are sunt folosite o serie de tehnici i strategii. indiferent de tipul sau de magnitudinea schimb rii. Paul Lawrence103 a publicat un articol în Harvard Business Review în care f cea distinc ie. 102 103 ibidem. Abia apoi schimbarea poate fi pentru fixarea schimb rii nou introduse. structura interac iunii sociale dintre angaja i nu a fost afectat de loc . în al doilea caz.rezisten a la schimbare a fost extrem de mare. RE-INGHE AREA SISTEMULUI FIGURA 1.

pot conlucra in stabilirea unui climat favorabil inova iei. interconectate intre ele: y selectarea personalului . o re ea de comunicare flexibil . Routledge. 160. Acesta consider c exist dou tipuri de organiza ii. organiza iile caracterizate prin tendin a de a refuza inova ia î i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocra ie i o structur organiza ional de tip piramidal. schimb rii. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezisten ei la schimbare. Nivelurile de rezisten vor fi influen ate (pozitiv sau negativ) de modul în care schimbarea influen eaz angaja ii (câ i dintre ei. prin care informa ia circul rapid i este accesibil tuturor. 1995. London.angajarea doar a indivizilor flexibili i deschi i fa de schimbare y evitarea tacticilor coercitive .O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. favorabile promov rii i încorpor rii ideilor noi în organizarea i func ionarea lor. astfel încât tendin a angaja ilor este ³ mai bine îmi in gura i îmi v d de treab a a cum vrea eful´. evident. Prin urmare. generate la o anumit distan ierarhice superioare. fiind. 88 . elemente de structura se pot constitui în factori ce influen eaz direct atitudinea fa de schimbare a organiza iei. Autorul consider c schimbarea poate ap rea în trei zone: tehnologie sau afaceri. structura organiza ional tip ³re ea´. Neil. în ce m sur ). majoritatea acestui tip de idei sunt. p. ini iate de conducere. ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor puterea este centralizat suportul ³de sus´ este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inova ie´105 Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus. deci nu a for ei sau amenin rii cu for a (indiferent de natura acesteia). Dar pentru c de centrele de putere ale organiza iei. lipsa unei excesive centraliz ri a puterii.Fundamentals of Organizational Behavior. în acest caz nu mai vorbim despre schimb ri planificate. ideile noi înseamn probleme. DuBrin considera c rezisten a poate fi minimizat prin mai multe strategii de ac iune. teoria lui Shephard are dou lucruri interesante în cuprinsul ei: 1. structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezisten a la schimbare i cele care se plaseaz la polul opus. structur sau politic i personal. o poten ial surs de probleme. deci este o gre eala s ne focalizam aten ia doar asupra rezisten ei la schimb rile impuse de sus. in mod obi nuit. activit ile organiza iei i cantitatea de resurse necesare pentru implementarea ei.folosirea unor metode de persuasiune. strict ierarhizat . eo ipso un grad apreciabil de autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organiza ionale. ci de un proces de jos in sus. etc. Shephard consider c primul tip de organiza ii tind s ac ioneze precum urmeaz : ³Persoanele care sunt familiarizate cu situa ia în care se afl sunt cele mai probabile s aib o idee inovatoare privitoare la aceast situa ie. Nigel i Anderson. cu o restrâns distribu ie a puterii i un interes clar al elitei de a p stra status-quo-ul. Intr-o astfel de organiza ie orice idee nou este o amenin are. Shephard. Rezisten a poate ap rea la orice nivel al organiza iei.Innovation and Change in Organizations.este un exemplu pentru abordarea clasic a problemei rezisten ei la schimbare. pentru a neutraliza rezisten a la schimbare 105 King. cu un grad mare de probabilitate. 2. Cartea lui Andrew Du Brin . sunt efectiv izolate. Cum la vârful piramidei organiza ionale. 1974 . Cu alte cuvinte.

starea urm rit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajunge ca urmare a solicit rii grupurilor implicate in proces. schimbarea nefiind ceva ireversibil i imuabil. formale si informale. puterii folosite in abordare METODE POTEN IALE y oferirea de informa ii despre schimbare y prezentare a ra iunii propunerii y convingere a angaja ilor despre beneficii y atacarea oric ror interpret ri eronate sau tenden ioase ale schimb rii y implicarea grupului de angaja i afecta i de schimbare y participare la adoptarea deciziilor (importante sau nu) y câ tigarea de sus in tori pentru procesul de schimbare y explorarea. Nu are importan parte din echipa de decizie« y folosirea mijloacelor economico-financiare . grupul fiind convins c noua stare de fapt este în concordan cu dorin ele sale y proces de decizie pe baze co-participative .grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se creeze imaginea c .y minimizarea schimb rilor sociale . pentru dep irea rezistentei la schimbare y posibila folosire a unui ´arbitru´ (sau a unei ter e p r i neutre. de fapt. a coerci iei y comportament amenin tor. recompensarea comportamentelor ³de supunere´ y folosirea. Pozi ia teoretica care apar ine lui Kotter si Schlesinger reprezint cântecul de leb d al temei ³cum-s -depa imrezisten a-la-schimbare´. analiza zonelor de rezistenta la schimbare y folosirea persuasiunii pentru generarea unei atitudini pozitive fata de schimbare y facilitarea schimb rilor de atitudine si comportament y negocieri. lucrurile pot fi oricând modificate din nou. rezisten a la schimbare este minim . dac managementul aprob . explicit sau implicit . Sunt descrise strategiile care stau la dispozi ia managerilor precum i modelul de utilizare a fiec reia în circumstan e particulare.reducerea impactului perceput al schimb rii prin minimizarea efectului s u asupra rela iilor sociale din interiorul organiza iei106 y prezentarea schimb rii drept un proces reversibil . de aceast dat . mizându-se pe reac ia subiec ilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare. Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerci ie dac ace tia sunt prezen i la discutarea problemelor cu adev rat importante sau doar la discu ii despre detalii minore atâta timp cât se simt Sporirea for ei. 89 . numai c . f r nici o recompensa y amenin are -in scris. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de c tre ini iatorii schimb rii într-un mod mai cinic când. Aceast teorie a contingen ei i continuum-ul ei sunt prezentate în figura 2.³cump rarea´ opozi iei. folosind toat gama de mijloace care st la dispozi ia celor care ini iaz i implementeaz schimbarea.includerea în cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei ac iuni a reprezentan ilor celor care vor fi afecta i de schimbare. care se implic in discu ie si decide) y folosirea pozi iilor de putere pentru ob inerea acceptului subiec ilor schimb rii (prin manipulare) y combinare a amenin rilor reale cu cele poten iale. prima situa ie fiind o ³ int fals ´.cu concedierea dac nu se accept schimbarea propus 106 Este clar influen a teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.

neafectând încrederea grupurilor afectate de schimbare.Innovation and Change in Organizations. un lucru negativ . Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combina ie de tehnici) s foloseasc în func ie de caracteristicile particulare ale situa iei i de puterea efectiv care le st la dispozi ie. accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucru. discu ii centrate asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen. In cadrul acestei a doua p r i a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifest rile organiza ionale ale rezisten ei la schimbare. Este evident c o astfel de abordare este simplist i unilateral .dar nelipsit. O precizare cred c este necesar : dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului în care rezisten a la schimbare poate fi dep it (acest fenomen fiind considerat a priori negativ). Insa înainte de a încerca s le prezent m. 162. Cu alte cuvinte. aceste abord ri fiind mai pu in costisitoare pe termen lung. ABORDAREA REZISTEN EI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTER SI SCHLESINGER107 Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger. concep iile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic. încercând s explice i s în eleag apari ia rezisten ei la schimbare.FIGURA 2. Routledge. Nu s-a discutat nimic despre aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea pu in despre cele sociologice. ci de a trece peste ni te obstacole reale i complexe. Putem compara acest tip de abordare cu behaviorismul.care trebuie înl turat. gradul de coerci ie implicat în fiecare dintre metodele folosite crescând de la stânga spre dreapta. eficacit ii i productivit ii? Un mare num r de explica ii au fost formulate în cadrul literaturii de specialitate. fiind deci mai interesate de cauzele sale decât de modul in care poate fi dep it . pentru dep irea c rora nu exist nici o re et de succes garantat dinainte. cu atât mai bine. cum pot fi contracarate consecin ele for elor care genereaz acest tip de comportament. De ce indivizii i grupurile rezist schimb rii. tehnicile aflate în partea dreapt sunt considerate a fi interven ii de mân forte. uneori f r a lua în considerare mijloacele pe care le folosim în cursul acestui proces. Toate teoriile prezentate pân acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi dep it rezisten a la schimbare. cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. într-o form sintetizat . p. pe lâng faptul ca nu ia în considerare decât rezisten a ³disruptiv ´ nici nu abordeaz cauzele care stau în spatele comportamentelor de respingere a schimb rii. De aceea. despre care nu se tie mai nimic. mai ales în cazul în care aceasta are drept scop îmbun t irea eficien ei. Dac schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai pu in opresive (cele aflate in partea stâng ).îns accentul cade pe evitarea apari iei acestui fenomen prin cunoa terea mecanismelor sale interne i nu pe înfrângerea unei rezisten e deja manifeste. Nigel i Anderson. rezisten a la schimbare este un fel de efect secundar al structur rii i func ion rii organiza iei. Neil. 1995. aten ia fiind focalizat pe minimizarea efectelor sale asupra organiza iei i pe maximizarea randamentului/eficacit ii procesului de implementare a schimb rii planificate. este util s stabilim un cadru de referin 107 pentru factorii King.implementarea schimb rii în condi iile unei rezisten e minime. In concluzie. 90 . rezisten a la schimbare fiind ³cutia neagr ´. pe plan teoretic. de fapt. London. scopul ultim r mâne tot pragmatic . acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependen a de situa ie a mijloacelor folosite pentru a dep i rezisten a la schimbare. discu iile despre teoriile contemporane privitoare la rezisten a la schimbare vor fi. Bineîn eles.

func ie de pozi ia ocupat în organiza ie. interese personale înguste i evalu ri contradictorii ale aceluia i proces. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezisten a la schimbare: personalitatea i experien a anterioar a individului. astfel încât nu vom mai insista asupra acestui aspect. In ceea ce prive te ultimul factor. Tabelul 3 sugereaz câteva rela ii ipotetice între ace ti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel în parte. grupal i individual. Nivelul individual. Modul în care factorii se rela ioneaz cu rezisten a la schimbare în contextul diferitelor grade ale centraliz rii puterii este prezentat în tabelul 3. Nivelurile rezistentei Factori descentralizata centralizata Factori individuali (a) y personalitate: rezistenta joasa joasa înalt joasa înalt înalt joasa înalt  nevoie sporita de control  nevoie sporita de succes  autoritarism accentuat  crearea de structuri de dependenta y experien a prioritara in domeniul schimb rii  predominant negativa  înalt procentaj de resentiment rezidual înalt înalt joasa (d) joasa (d) Factori de grup (b) y înalt coeziune y accentuata participare in cadrul adopt rii deciziilor de grup înalt joasa înalt (d) înalt 91 . Kotter i Schlesinger consider c atitudinile bazate pe experien ele personale în leg tur cu schimbarea organiza ional pot avea patru cauze majore: lipsa încrederii i neîn elegerea inten iilor schimb rii. toleran a sc zut fa personalitari i atitudinile generate de experien de schimbare. Centralizarea puterii vs.care influen eaz rezisten a la schimbare la nivel organiza ional.

Routledge. Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere. 1995. RELA II IPOTETICE ÎNTRE FACTORI ORGANIZA IONALI. 165-166.y autonomie accentuata si auto-determinare y rela ii sociale pozitive înalt înalt (d) înalt înalt (d) Factori organiza ionali (c) y structura  birocra ie formala  câmp larg de control  descentralizata y climat si cultura înalt înalt înalt joasa înalt (d) joasa  încredere si deschidere  participare sporita in cadrul procesului decizional joasa joasa înalt înalt  implicare si dedicare profesionala y strategie înalt înalt (d)  diversificare produselor  tip de strategie defensiva accentuata joasa înalt joasa(e) înalt (d)  diviziune centru-periferie a for ei de munca joasa joasa (e) FIGURA 3.Innovation and Change in Organizations. CENTRALIZAREA PUTERII SI REZISTENTA LA SCHIMBARE108 (a) Factorii individuali includ personalit ile celor care sunt implica i in procesul de schimbare si atitudinile lor fata de aceasta. Neil. bazate pe experien a lor din acest domeniu. Nivelurile rezistentei (înalt sau sc zut ) presupun faptul ca schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au pu ine de spus in mersul lucrurilor (b) Factorii de grup se refera la grupurile care. Nigel i Anderson. întreprind diverse activit i împreun (spre deosebire de grupurile care lucreaz împreun doar pe durata unui proiect). p. 108 King. 92 . London. cotidian.

compozi iei i setului de rela ii care organizeaz un grup. Prin tabelul 3 am încercat s prezent m un set de factori care pot influen a evolu ia rezisten ei. 1995. din punct de vedere al intensit ii. Fiecare dintre aceste elemente are o doar pentru ca este schimbare. De i este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evolu ia rezisten ei la schimbare. frustrarea sau 109 Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezisten ei este caracterizat de o configura ie ce cuprinde elemente din toate cele trei categorii amintite. Cu i cultura organiza ional . Anderson110. Rezisten a ra ional apare atunci când indivizii decid c schimbarea ar fi în detrimentul lor (nu conteaz pe ce plan. tipul i forma sa. King i N. Routledge. resursele. grupali i organiza ionali109. Dintre ace tia amintim structura. de exemplu. London. Nivelul de grup. nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup. în mod con tient. însumate. in acela i timp. cel de-al doilea set se refer la actul fa de care rezisten a se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organiza ional sau. stilul de conducere. cei mai difuzi. Nigel i Anderson.Innovation and Change in Organizations. organizarea muncii. ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre aceast problematic . Al i factori includ tehnologia. al nivelului la care se manifest (ceea ce am amintit mai sus.(c) Factorii organiza ionali sunt cei mai numero i si. definindu-i status-quo-ul. ea poate fi determinat de o serie de factori ineren i structurii. strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Lista oferita aici nu este exhaustiva dar ilustreaz impactul pe care structura. schimbarea provoac rezisten mai ales asupra aspectelor psihologice generatoare de i de aceea prezint o amenin are pentru cei care sunt afecta i de ea. mai bine spus. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care. climatul influen accentuat asupra formei i nivelului rezisten ei la schimbare. N. f r a acorda mult aten ie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. (d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. Pân acum am trecut în revist teoriile care încercau s prezinte algoritmi de dep ire a rezisten ei. Mai întâi. Este evident. Vreau s fac o precizare: rezisten a la schimbare este determinata de dou seturi de variabile. 93 . de i acest lucru nu reiese din prezenta analiz . (e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. 110 King. dar s nu aib nimic de-a face cu structura de putere a organiza iei. iau hot rârea s i se opun . factorii individuali. deci. rezisten a la schimbare a unui grup este superioar celei înregistrate la nivel individual i este mult mai greu de dep it. In ceea ce prive te rezisten a la schimbare a grupurilor. Trebuie amintit faptul c . poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i. c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schimbare. se concentreaz rezisten . La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alc tuit din factori interela iona i care contribuie la rezisten a la schimbare. literatura de specialitate d dovada unui anumit consens în ceea ce prive te cauzele acestui fenomen. O asemenea reac ie poate proveni din surse ³ra ionale´ sau ³subiective´. p. schimbarea este necunoscut alte cuvinte. In continuare vreau s închei discu ia despre etapa contemporan a abord rilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discu ia despre rela ia dintre schimbare i rezisten a la schimbare. Rezisten a subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea. primul set se refer la caracteristicile spa iului s u de desf urare. Neil. etc. cultura si strategia organiza ional îl pot avea asupra rezistentei la schimbare. 170. Si la acest nivel distribu ia autorit ii i a puterii va afecta nivelul rezisten ei la schimbare Nivelul organiza ional.

pierderea respectului fa

de sine. Este evident c grani a dintre ³ra ional´ i ³subiectiv´ nu este bine definit , ceea ce de orice tentativ de a

pentru anumi i indivizi este ra ional pentru al ii poate fii subiectiv. Axioma care st îns în spatele acestor încerc ri de explicare a fenomenului rezisten ei la schimbare este împotrivirea indivizilor i a grupurilor fa automat, rezisten . Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare introduce mai intens . Subliniez c este vorba despre posibilitatea unei amenin ri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de for e este/va fii alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten percep ia pe care subiec ii schimb rii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte importante pentru ³noi´ vor fi modificate de schimbarea propus , rezisten a probabil va fi destul de acerb . Al treilea element care joac rolul de cauz a rezisten ei la schimbare este faptul c schimbarea adesea înseamn munc în plus pentru cei afecta i de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra British National Health Service c rezisten a poate fi o reac ie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adi ional de munc plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimb rii. Un exemplu clasic în acest domeniu este rezisten a (cel mai adesea manifestat sub forma unor comentarii cel pu in acide i prin gre eli ³accidentale´) generat de introducerea unei noi tehnologii informa ionale într-o organiza ie sau de modificarea ³formularisticii´. Reac ia este i mai violent când noul sistem este introdus în paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare. O alt tipologie a rezisten ei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian111. Autorul considera c exist patru cauze majore ale acestui fenomen. altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, în fa a unei schimb ri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest , în mod

1. interesele personale de tip ³parohial´: indivizii caut s î i protejeze interesele care ar fi amenin ate de c tre
schimbare.

2. Neîn elegerea i lipsa de încredere: rezisten a la schimbare este generat de neîn elegerea motivelor care stau la
baza introducerii schimb rii respective sau a naturii i consecin elor acesteia; evident, aceast atitudine este provocat de lipsa de informa ii care genereaz incertitudine, care genereaz percep ia unui pericol, care genereaz o reac ie defensiva.

3. Evalu ri contradictorii: indivizii ³citesc´ diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceea i schimbare s aib
semnifica ii diferite pentru individ i pentru organiza ie. De aici apar neîn elegerile care genereaz rezisten a.

4. Toleran a sc zut fa
schimbare.

de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilit ilor lor de a accepta necunoscutului. In func ie de acest lucru se stabile te nivelul rezisten ei la

schimbarea, de a face fa

In sfâr it, Andrew Leigh112 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezisten ei la schimbare amintit în acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai pu in de 13 cauze ale acestui fenomen:

1. Dorin a de a nu pierde ceva de valoare 2. Factori de ordin istoric - experien a cu alte schimb ri
111

DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 532534. 112 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.

94

3. Modul în care schimbarea este prezentat
schimbarea poate aduce beneficii

i implementat

4. Neîn elegeri în ceea ce prive te natura schimb rii i consecin ele sale - lipsa de informa ii; nu se consider c 5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organiza ie 6. Nesiguran a în ceea ce prive te libertatea de a face lucrurile diferit 7. Lipsa abilit ilor în ceea ce prive te adoptarea deciziei 8. Lipsa de experien în implementarea schimb rii 9. Leg turile psihologice i sociale existente fa
puternice norme de grup de modul în care organiza ia arat i se comport în prezent;

10. Starea general de mul umire cu ³modul în care stau lucrurile acum´ 11. Atitudinea sindicatelor 12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine 13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezista i-i !
Dup cum se poate u or constata, exist multe suprapuneri între cele trei modele prezentate ( i multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem ). Încercarea de a structura cauzele rezisten ei la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construc ie ale celor trei niveluri (individual, grupal i organiza ional) care alc tuiesc spa iul de existen de schimbarea în sine. Tipologia schimb rii organiza ionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi catalogat în func ie de form , de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp în care se desf oar , etc. Pentru a analiza influen a sa asupra rezisten ei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecin elor schimb rii. Una dintre marile probleme legate de schimbarea organiza ional este m surarea efectelor sale. In mod tradi ional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organiza ionali (de exemplu eficien a, satisfac ia la locul de munc , etc) care sunt m sura i înainte de introducerea schimb rii i dup . Nimic ie it din comun. Ins , conform cercet rilor a trei speciali ti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Ei consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimb rii de tip alfa, scala conceptual folosit de c tre responden i r mâne constant , permi ând o m surare precis i corect a modific rii variabilelor considerate de interes. In cazul schimb rii de tip beta, aceast scal se modific , se altereaz , î i schimb înf i area, reperele modificându-se i ele. In sfâr it, în cazul schimb rii de tip gama, este implicat o redefinire sau reconceptualizare a variabilelor cheie113; îns i cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul în care responden ii î i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situa ii în care starea variabilelor rezultative este diferit . Dac denumim setul ini ial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimb rii, pentru beta avem t1 iar pentru gama W. Este evident c , în ultimele dou cazuri, m surarea efectelor schimb rii devine o problem , mai ales al unei organiza ii. Dar rezisten a la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt structurate îi func ioneaz subiectele schimb rii; depinde i

113

Golembiewski, T. Robert- Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

95

in cazul gama.114. Ins nu m surarea efectelor schimb rii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa eviden iem este faptul c rezisten a la schimbare va fi diferit , atât ca form cât i ca intensitate, în cazul fiec ruia dintre cele trei tipuri de schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten genereaz modific ri ale cadrului de referin experien iar gama - cel mai înalt. Nu am date empirice pentru a sus ine aceast afirma ie astfel încât voi apela la logic : dac schimb rile de tip gama ale responden ilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv denume te ³schemata´115, adic ³acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de c tre subiect, modificabil prin i, într-un fel, specific pentru ceea ce este perceput´116, adic matricea care d sens i form experien ei. Nu de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul ³defini iei m refer la o experien

eficien ei în profesia mea´. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de îndeplinit i, fiind vorba de spa iul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel pu in profesionale, nu discut aici rela ia profesie - concep ie despre via «), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare. In încheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezisten ei la schimbare, un alt factor care îi influen eaz forma i magnitudinea: direc ia schimb rii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra schimb rilor introduse de sus în jos, a schimb rilor planificate i implementate de c tre conducere. Ins exist persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic schimbare este modelat de patru factori:
117

i schimb ri

de ³jos in sus´, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordona ilor ( orice angajat care încearc s influen eze ). Rino Patti considera c , în aceste cazuri, rezisten a la

1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimb rii) 2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie 3. Distan a organiza ional (num rul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel care are
cuvântul final în leg tur cu aceasta)

4. Costurile schimb rii (evaluate în termenii investi iilor organiza iei în stabilirea i construirea aranjamentului pe
care agentul schimb rii vrea sa îl modifice) Ca o axioma a acestei situa ii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, în medie, mai mare decât la schimb rile ³obi nuite´, propuse de c tre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de jos în sus s aib succes ea trebuie mai întâi s conving , proiectul s u s fie acceptat de c tre management i abia apoi va putea fi implementat . Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus ac iunii tuturor factorilor generatori de rezisten care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei în care proiectul trebuie s fie aprobat de c tre conducere. In concluzie, se poate afirma c rezisten a la schimbare nu este un fenomen esen ialmente negativ, cum presupune literatura de inspira ie managerial , i este influen at de un complex de factori care pot fi structura i în doua mari pe

114

Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea speciali tilor, mai ales de c tre exper ii in domeniul dezvolt rii organiza ionale, care sunt interesa i de aspectele practice ale implement rii si evalu rii schimb rii organiza ionale. Golombiewski et al. au propus o tehnic de m surare a efectelor schimb rii de tip gama; îns , metodologia este foarte complicat , sunt folosite tehnici statistice exotice i se aplic doar popula iilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interven iile organiza ionale. 115 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach, în The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500. 116 ibidem, p. 484. 117 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.

96

12. John. Toate acestea în contextul prezen ei for elor de rezisten a la schimbare. ± Bucure ti: Editura Victor. Paris. Context and Strategies. 8.categorii: a a numitele ³cauze´ ale rezisten ei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale. 1993 i 10. William F. Public Personnel Management. Nalbandian. 1983 10. 1998 97 . Managementul personalului.. Bruno Fabi. Charles-Henri Besseyre des Horts. Panaite C. 1998 11.New Jersey: Prentice Hall. Modele de diagnoz i interven ii. Gordon. date care permit stabilirea nevoii de schimbare i profilarea planului de schimbare care va fi efectiv implementat. Ticu.. 2002 Bibliografie recomandat : Adkin. Personnel Management Theory and Practice. Stoica-Constantin. 1995 7. Mathis. 1996 Cole. Klingner. Gerald A. 1999 8. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Editur Consultan ³Studiul Organiz rii´. Costache Rusu (coordonatori). Dep irea acestora duce la implementarea unei schimb ri de succes.London: DP Publications. ± Ia i: Institutul European.. Ion. ± Bra ov: Editura LUX LIBRIS. Management: fundamente socioumane. 2000 Cole. Louise Blondin. Leighton. 9. Elaine. Patricia. de grup i organiza ionale) i forma sau natura schimb rii care o genereaz .Bucure ti: Editura Economic . Managementul resurselor umane. Sumar ± Acest modul vizeaz aplicarea cuno tin elor dob ndite în modulul precedent. ± Ahuntsic. Chiric . 1993 11. Ivancevich. ± Bucure ti: Editura Economic . Oscar. Françoise Chevalier. Hoffman. Bruxelles: Les Éditions 4L. Bibliografie obligatorie ± 7. * * *. este vorba despre înv area diagnozei organiza ional ca i metod de colectare i analiz a datelor despre o organiza ie. ± Bucure ti: Editura CODECS. Cu alte cuvinte. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou. Maria. A. Donald E. ± Bucure ti: Editura Nemira.. Glueck.± Plano: Business Publications Inc. 2000 12. Nica. Psihologie organiza ional . Petrescu. Ana. Jones. Managementul resurselor umane/ Robert L. Managementul resurselor umane. Foundations of Personnel. G. De Boeck. Sofia. Constantin. Managementul resurselor umane. John M. 1999 9.. Moldovan-Scholz.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful