Sunteți pe pagina 1din 55

MANAGEMENTUL CALITII

IN SISTEMUL SANITAR
prof. univ. dr. DOBRIN Cosmin
Managementului calitii
1. Contextul prezent
n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate total, managementul calitii etc.
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiv, aplicat n mod original proceselor industriale i, mai recent,
serviciilor. n orice caz, Administraia i Serviciile Publice au rmas n afara acestor concepte, pn cnd s-a ajuns la o
criz n domeniul public i n domeniul serviciilor publice. Aceast situaie a dus la regndirea rolului lor i, bineneles, a
mecanismelor de management. Astfel, se observ din ce n ce mai mult ncercarea adaptrii i introducerii mijloacelor i
instrumentelor managementului calitii n sectorul serviciilor i al administraiei publice prin simpla copiere sau prin
ajustri oportune, pe baza caracteristicilor i particularitilor identificate pentru aceste sectoare.
2. Conceptul de calitate
Un produs poate fi tehnic perfect, poate s fie fabricat din materiale adecvate i s dispun de un proces
eficientizat, dar, cu toate acestea, s nu fie acceptat de clienii crora le este destinat, s nu aib succes pe pia.
Aceasta nseamn c prerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate i prerea consumatorului nu coincid
ntotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaprat succes comercial. Atunci, la ce servete calitatea,
dac, dei se situeaz n standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizaia are nevoie pentru
a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate i apoi redefinit?
Ideea de calitate conceput doar ca adaptare la standarde era util ntr-un cadru n care relaia cerere/capacitate era
superioar unitii, adic era asigurat vnzarea produsului. Aceast situaie era cea din anii 50 i 60.
Pe msur ce s-a cristalizat un mai mare echilibru ntre aceti doi termeni, vnzarea a devenit mai dificil, fiind
necesare alte strategii. De aceea, funcia de marketing a cunoscut o important dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a
vinde produse care au o concuren mai mare (anii 70).
n prezent, se pot ntlni piee saturate i consumatori din ce n ce mai exigeni. Deja nu mai este suficient s se
produc bine, ci s se faciliteze ceea ce consumatorii ateapt, s se adapteze produsele la necesitile i ateptrile lor.
Din acest motiv, este necesar elaborarea unei noi concepii privind calitatea, care s in cont de clientul cruia i
este destinat produsul sau serviciul, i, mai mult dect s in cont, s-l situeze pe client pe axa central a activitilor de
organizare. Pentru a contura ct mai bine conceptul de calitate, n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva definiii care depesc
sensul clasic al calitii.
Tabelul 1.1 Definiii ale calitii
Grad previzibil de uniformitate la cost sczut i adecvat necesitilor pieei
(Deming).
Ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific
(Drucker).
Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitii diferitelor grupuri
ale unei uniti pentru a fabrica produse i servicii la niveluri ce permit satisfacerea
clientului (Feigenbaum).
Proiectarea, producia sau servirea unui bun sau serviciu care s fie util ct mai
economic posibil i satisfctor pentru beneficiar (Ishikawa).
Satisfacerea cererii clientului, bazndu-se pe prevenirea caracteristicilor non-
calitii (Rosander).
Ansamblu de standarde i caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa
de a satisface necesitile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2).
Costul minim pe care un produs l impune societii, de la momentul conceperii
sale (Taguchi).
Unele definiii ale calitii n administraia public:
+ Calitatea nseamn prestarea de servicii conform cerinelor ceteanului (Ernst
Maragall, Primria din Barcelona: Calitate total n serviciile publice. INAP i
Fundaia pentru Formare i Tehnologie, 1992).
+Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaz specificrile clientului i
este conform cu ntrebuinarea sa. (Biroul Gestiunii i Bugetelor Statelor Unite,
1988).
n definiiile anterioare, se poate observa c raportarea la client i satisfacerea necesitilor sale este un element
comun.Dac ar fi s facem o alegere, am opta pentru definiia pe care o d Juran (1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitile clienilor i, n consecin, fac
ca produsul s fie satisfctor.
2
Managementului calitii
3. Calitatea total
Calitatea total este o noiune dificil de definit. Exist diverse perspective din care se poate aborda, dar n aceast
lucrare se va ncerca gsirea unei noi viziuni, ncercnd s trasm o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre
calitate.
Calitatea const n crearea de produse sau servicii satisfctoare pentru client; deci, va trebui s concentrm n ea
toate activitile prin care se dobndete aceast satisfacie, independent de locul i tipul unitii n care se desfoar
procesul.
Aceasta presupune obinerea:
calitii produselor/serviciilor;
calitii resurselor;
calitii proceselor;
calitii resurselor att tehnice, ct i umane;
calitii activitilor de gestiune.
Aceast concepie, care dorete s cuprind toat organizaia i toate activitile, se numete calitate total. Dar
calitatea total nu este doar o modalitate de a gndi; este, mai ales, un ansamblu de principii i metode care urmresc
scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a nelege calitatea total n toat amplitudinea sa, trebuie s
amintim un ansamblu de concepte fundamentale.
Calitatea total implic:
Orientarea organizaiei ctre necesitile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest
obiectiv, unitatea trebuie s se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop i care aduc valoare
adugat.
Aceasta implic depirea viziunii clasice conform creia responsabilitatea pentru calitate aparine exclusiv
departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocup de produsul sau serviciul respectiv. i aciunea celorlalte
departamente are efect n mai mare sau mai mic msur asupra rezultatului final.
Lrgirea conceptului de client. Putem concepe organizaia ca pe un sistem, integrnd furnizorii i clienii.
Aplicarea calitii nseamn i satisfacerea necesitilor clientului intern.
Deinerea poziiei de lider n privina preurilor. Calitatea cost, dar non-calitatea este i mai scump. Dac
atenia trebuie s fie centrat asupra necesitilor i expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite dac
costurile transferate clientului vor fi mai mici.
Aceast reducere a costurilor permite concurarea pe pia cu anse reale de succes. Este, deci, necesar
cuantificarea costurilor non-calitii.
n cazul Administraiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finanare sczute i a crizei
bugetare.
Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriv este aceea de a face bine lucrurile de prima dat. Este mai
bine dect n cazul aciunilor clasice de detectare i corecie. Se reduce necesitatea aplicrii aciunilor de control
minimiznd costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei
zero-defecte.
mbuntirea factorului uman. Calitatea nu se controleaz, ci se realizeaz; i ea este realizat de persoanele
care fac parte din organizaia n cauz, toate fr nici o excepie. De aceea este necesar stabilirea unui management al
resurselor umane, ncepnd cu motivaia pentru calitate i participare.
mbuntirea permanent. Calitatea trebuie s fie conceput ca fiind un orizont i nu un scop. Nu se ajunge la
calitatea total, ci se urmrete un orizont care se lrgete pe msur ce se nainteaz. Aici este implicat ideea
mbuntirii continue a calitii. ntotdeauna este posibil ca serviciile s fie fcute mai bine i s fie adaptate mai bine la
necesitile i ateptrile clientului care, pe de alt parte, sunt dinamice.
Calitatea este o filosofie, implic un profund schimb cultural ce determin participarea i implicarea tuturor, ca i
implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie s fie impulsionat de ctre
management, care trebuie s fie primul convins c este necesar calitatea pentru succesul organizaiei i c trebuie s
parieze pentru o concepie a resurselor umane n care munca n echip, comunicarea i motivaia de a face bine lucrurile
constituie elementele indispensabile.
Calitatea nu este o mod, nici un program nou; este o necesitate i un proiect pe termen lung. Calitatea nu
nseamn s urmezi neaprat drumul cunoscut; chiar dac l mbunteti. Ea presupune o schimbare profund n mintea i
comportamentul oamenilor i n natura propriei organizaii.
Principalele diferene ntre conceptul clasic al calitii i noua concepie bazat pe Managementul Total al Calitii
sunt sintetizate n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2Principalele diferene ntre conceptul clasic i managementul caliti
CONCEPTUL CLASIC MANAGEMENTUL CALITII
Obiectivul este atingerea conformitii cu
standardele.
Obiectivul este dobndirea satisfacerii
clientului.
3
Managementului calitii
Calitatea este definit de specialiti. Calitatea este definit de client.
Afecteaz doar produsele i serviciile. Afecteaz toate activitile organizaiei,
indiferent dac au sau nu legtur direct
cu serviciul sau produsul.
Consider drept clieni pe cei externi
ntreprinderii.
Clienii sunt externi.
Se bazeaz pe activitile proprii
controlului calitii.
nchide activitile de control, dar implic
n primul rnd gestionarea ntregii uniti.
Aplicarea sa este impus de ctre
management.
Toi particip la aplicarea sa. Aceast
participare se stabilete din convingere.
Se bazeaz pe oprirea i corecia erorilor. Metodologia se ndreapt mai ales spre
prevenire. Se urmrete ca lucrurile s se
fac bine din prima.
Departamentul calitii este responsabil. Responsabilitatea i implicarea tuturor
celor din unitate.
a. Managementul Total al Calitii: mbuntirea continu
Calitatea nu se controleaz, ci se face. Dar n prezent este mai corect s afirmm c ea se gestioneaz. Funcia
calitii trebuie s includ toate activitile care intervin n activitatea respectiv i aceasta nseamn c include toate
procesele n unitatea respectiv.
Managementul total al calitii reprezint ansamblul de metode prin intermediul crora se obine calitatea total.
Deming i Juran au ilustrat pe larg acest proces de management ntr-o form foarte asemntoare.
Deming explic acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secveniale
(P.D.C.A.) ce se nlnuie la infinit.
Figura 1.4 Procesele secveniale ale calitii (Deming)
Cuvntul aciune are sensul de a aciona asupra cauzelor non-conformitii detectate i este sinonim cu
mbuntire. Odat localizate erorile, acestea se analizeaz pentru a-i determina originea i pentru a studia modalitatea
n care pot fi corectate cauzele, astfel nct s nu se permit apariia unor incorectitudini. Aceast faz a mbuntirii este
legat de prima, i anume de planificare. Planificarea se efectueaz n urma analizei anterior prezentate i trebuie s
continue aciunile de mbuntire observate ca i standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelai lucru prin
intermediul a trei procese.
Figura 1.5 Procesele secveniale ale calitii (Juran)
n orice caz, putem prezenta managementul calitii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar prea c ne
apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care i mbuntesc standardele, dar fr a o dobndi n ntregime. Mai
mult despre fiecare dintre aspectele care conin aceste rupturi de activiti orientate spre mbuntirea calitii vom vorbi n
capitolele urmtoare. Acum vom prezenta o sintez a caracteristicilor relevante ale fiecruia dintre ele.
4
A PLANIFICA (P = Plan)
A FACE (D = Do)
A CONTROLA (C = Cheek)
A ACIONA (A = Action)
PLANIFICAREA CALITII
CONTROLUL CALITII
MBUNTIREA CALITII
Managementului calitii
Figura 1.6 Roata lui Deming
Planificarea
ntr-un sens larg, planificarea calitii reprezint etapa n timpul creia se stabilesc obiectivele i se dezvolt
mijloacele pentru a le ndeplini.
n linii mari, aceast planificare va trebui s cuprind etapele urmtoare:
1. stabilirea clienilor;
2. determinarea necesitilor clienilor;
3. desfurarea caracteristicilor produsului care s satisfac necesitile i expectativele detectate;
4. proiectarea i desfurarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente i la personalul operativ.
Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite n planificarea precedent;
3. acionarea n funcie de consecinele acestei comparaii.
Cheia (punctul forte) controlului const n a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de msurare. Indicatorii
informeaz unitatea n legtur cu evoluia (comportamentul) calitii, adic n legtur cu gradul n care obiectivele i
rezultatele se interfereaz. Stabilirea indicatorilor de calitate n procesele productive este un lucru simplu. n schimb, n
cazul Administraiei Publice pot aprea unele dificulti. ntotdeauna este ns posibil s se construiasc un sistem de
indicatori folosind creativitatea i timpul comun. Practic, totul poate fi msurat i estimat, iar calitatea nu constituie o
excepie n acest sens.
mbuntirea
O putem defini ca fiind obinerea unui randament superior celui precedent. Odat comparate obiectivele prevzute
cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviaiilor i se vor iniia aciunile prin care s se elimine cauzele-surs ale
acestor erori. Aceste aciuni vor fi sintetizate ntr-o nou faz de planificare i standardizare pentru a preveni apariia non-
conformitilor. Aceast scurt expunere se refer la mbuntire, ca fiind o metod aplicat generic n unitate, lsnd
probabil s se neleag c reperul este clientul extern. Aceast ipotez este corect; i totui amintim c, pentru a-l
satisface pe client, este necesar aplicarea conceptului de calitate tuturor activitilor.
b. Obinerea calitii
Pentru a obine calitatea, trebuie aadar s se plece de la cunoaterea nevoilor clienilor.
Pe baza acestei cunoateri, se va realiza o planificare a activitilor orientat ctre satisfacerea necesitilor
reliefate anterior pentru ca, n continuare, s se realizeze programarea.
O excelent imagine a acestei idei este cea prezentat de Asociaia Spaniol pentru Calitate (Programul Calitii
Totale. Fundamentul i Ghidul de Implementare, 1987), bazat pe trei cercuri concentrice care reprezint trei tipuri de
calitate.
1. CALITATE NECESAR cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind cerut i ateptat de acesta ntr-un
mod mai mult sau mai puin explicit. Acest concept constituie Calitatea Real i obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMAT cea care se dorete a fi obinut i care a fost deci obiectul planificrii.
3. CALITATEA REALIZAT calitatea obinuit, fiind de fapt (n realitate) produsul activitii unitii.
5
1 2
3 4
CALITATEA
A PLANIFICA A FACE
A ACIONA
A CONTROLA
Managementului calitii
Figura 1.7 Obinerea calitii
Obinerea calitii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct:
Totui, aceast coinciden dezirabil nu este uor de obinut, putndu-se stabili urmtoarea analiz:
6
CALITATEA REALIZAT
CALITATEA NECESAR
CALITATEA PROGRAMAT
Calitatea realizat = Calitatea programat = Calitatea necesar
Managementului calitii
Figura 1.8 Zona calitii totale
4. Planificarea calitatii
n Administraie i serviciile publice, planificarea calitii nseamn stabilirea politicilor, a procedeelor, a
aciunilor i, n definitiv, a sistemului care s permit satisfacerea necesitilor i expectativelor cetenilor.
Proiectarea unui serviciu trebuie s fie fundamentat pe cererile i necesitile clienilor, innd cont i de
percepia pe care ceteanul o are despre serviciile n cauz, atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd percepia
asupra serviciului egaleaz sau depete ateptrile se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau
segmentul de ceteni cruia i se adreseaz serviciul public nu este unica variabil care intervine n acest proces. Societatea,
ca entitate, interacioneaz cu Administraia Public i organismele sale producnd anumite cerine fundamentale, n cadrul
crora vor trebui s fie analizate necesitile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiionat aadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor,
incompatibilitatea intereselor sau impactul prestrii serviciului.
7
Calitatea necesar. Calitatea care
a fost programat, dar nu a fost
realizat. Ar fi necesar s se reduc
suprafaa sa deoarece, dei
demonstreaz c planificarea s-a fcut
bine, nu s-a finalizat n mod corect.
Nerealizndu-se, aceast calitate nu
ajunge pn la client. Totui, aceasta
arat modul cum aceast arie de
planificare rspunde necesitilor
clienilor.
CALITATEA REALIZAT
CALITATEA
NECESAR
CALITATEA
PROGRAMAT
2
Figura 1.9 Zona calitii necesare
Planificarea ineficace Calitatea
Programat nu s-a obinut (realizat),
ns nici coincidena cu Calitatea
Necesar. Efortul pentru a planifica i
finaliza programarea mrete n mod
inutil costul.
CALITATEA REALIZAT
CALITATEA
NECESAR
CALITATEA
PROGRAMAT
3
Figura 1.10 Zona calitii ineficace
CALITATEA REALIZAT
CALITATEA
NECESAR
CALITATEA
PROGRAMAT
Calitatea necesar, dar
neprogramat i nerealizat.
Reprezint insatisfacia clientului i
eecul n analiza necesitilor i
expectativelor, adic n procesul de
planificare.
4
Figura 1.11 Zona calitii necesare
CALITATEA REALIZAT
CALITATEA
NECESAR
CALITATEA
PROGRAMAT
Calitatea necesar, pentru client
i realizat, n mod aleatoriu, fr s fi
fost programat. Constituie o zon de
Calitate Ameninat, pentru c exist
riscul ca, nefiind programat, aceast
calitate s nu se mai realizeze.
5
Figura 1.12 Zona calitii necesare
i realizate
CALITATEA
NECESAR
CALITATEA
PROGRAMAT
Managementului calitii
Avnd n vedere cele prezentate, se poate schia ceea ce se numete bucla calitii serviciului (figura 2.1). n ea se
ilustreaz relaia cu societatea sub a crei influen sunt identificate necesitile i cerinele cetenilor. Pornind de aici, se
descrie serviciul i se proiecteaz, artndu-se elementele ce vor fi supuse controlului calitii.
8
Calitatea programat i
realizat, dar care nu corespunde cu
necesitile clientului. Este o arie care
face referin la munca inutil.
CALITATEA
NECESAR
CALITATEA
PROGRAMAT
CALITATEA REALIZAT 6
Figura 1.13 Zona calitii programate
i realizate
Managementului calitii
Figura 2.1 Bucla calitii serviciului [9]
Aadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluri.
n primul rnd, evaluarea de ctre clientul serviciului; acesta este aspectul principal, innd cont c
ceteanul este cel care hotrte pn la ce punct s-a reuit obinerea calitii reale: satisfacerea necesitilor i
expectativelor sale.
n al doilea rnd, evaluarea chiar de ctre organismul public, care va estima att eficacitatea procesului de
prestare a serviciului, ct i eficiena sa, adic relaia dintre rezultate i resursele folosite pentru obinerea lor.
n al treilea rnd, evaluarea de ctre ali factori critici care se pot gsi chiar n snul organismului public
sau n afara sa. Acetia pot fi autoritile politice i centre ale puterii, alte organizaii publice sau private i membrii
organizaiei.
n momentul planificrii politicilor, inclusiv cele ale calitii, trebuie s se in seama de strategie. Strategia se
proiecteaz asupra politicilor, servindu-le acestora ca punct de referin. Aceast situaie este aplicabil ansamblului
administraiilor publice.
Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaii locale fa de cererea de teren
urbanizabil. Acesta ar putea fi influenat de ideea dezvoltrii i prezervrii calitii ambientale a oraului ca valoare
strategic a viitorului, ceea ce ar implica restricii n calificarea terenului diferitelor zone.
Politicile trebuie s ia n considerare mai nti de toate necesitile i cerinele cetenilor, ns innd cont c i
unele i celelalte exist prin raportare la problemele actuale. Totui, administraiile publice, trebuie s mearg mai departe,
anticipnd situaiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de aciune care vor condiiona proiectarea politicilor
ca form de dominare a viitorului.
9
Evaluar
ea
clientulu
i
Necesiti/rezultate
Documentare
Procesele serviciului
Procesele serviciului
Msurile serviciului
Msurile serviciului
SERVICIU PUBLIC
Descrierea
serviciului
Procesul de
planificare
Specificarea
Controlului
Calitatii
Prestarea
serviciului
Identificarea
necesitilor
Analiza
i
imbuntir
ea
realizrii
serviciului
Evaluarea
din partea
organizaiei
publice
Necesitil
e
clientului
Rezultatel
e
serviciulu
i
Evaluar
ea
din
partea
altor
ageni
S
O
C
I
E
T
A
T
E
S
O
C
I
E
T
A
T
E
S
O
C
I
E
T
A
T
E
S
O
C
I
E
T
A
T
E
Specificarea
serviciului i a
modului n care
este executat
Managementului calitii
4.1. Procesul planificrii calitii
Planul trebuie s conin, n mod fundamental, unele obiective, ca i descrierea mijloacelor materiale i umane i a
aciunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus c cei care redacteaz planul i cei care l execut sunt persoane
diferite. n zilele noastre, se consider c planul trebuie s fie redactat de acei care sunt nsrcinai cu executarea lui.
Dwight Eisenhower, comandantul ef al Forelor Aliate n timpul celui de al 2-lea Rzboi Mondial i, mai apoi,
preedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmnd: Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul
de planificare.
Primul i principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaii nu este s realizeze planul acesteia, ci
s nvee toate departamentele sale s-i planifice, s redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu,
permanent, care ncorporeaz cunotinele tuturor celor care lucreaz n organizaie i care ine cont de posibilele schimbri
de circumstan sau scenariu. Aa-numitele ipoteze ale planificrii prezint modul n care se presupune c va evolua
scenariul de la nceput. Produsul planificrii nu este planul, ci procesul de planificare.
Planificarea este un proces, un ansamblu de aciuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La acest
proces trebuie s participe toi membrii organizaiei.
n timpul procesului de planificare, trebuie s se in cont de urmtoarele caracteristici:
Participare. O planificare corect se poate obine doar atunci cnd n ea intervin att cei crora le este destinat planul
ct i cei care trebuie s-l execute. Acest lucru este susinut de cteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de exemplu,
faptul c elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care desfoar zilnic aceast
munc. Cellalt aspect const n faptul c practica participrii d natere unei nelegeri mai mari ntre cei care trebuie
s execute sarcinile de serviciu i unei acceptri mai mari din partea celor care le primesc. n acest sens, culturile
participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare. n cadrul planificrii publice, un interes crescnd l
are participarea cetenilor prin intermediul asociaiilor lor. n prezent, se ajunge s se vorbeasc de aa-numita
Administraie relaional. Aceste practici sunt consecina orientrii spre client n Administraia Public.
Continuitate. Planificarea nu este o sarcin de o zi sau pentru un an. Din contr, este ceva care trebuie s se realizeze
permanent. Un plan trebuie s se modifice, mbuntindu-se continuu. Un plan nu se modific doar n condiiile unui
mediu care nu se transform. Cu ct mediul este mai stabil, cu att va fi mai uoar realizarea planurilor pe fiecare
perioad. Cnd variabilele mediului se schimb brusc, planificarea se transform ntr-un proces complicat.
Globalitate. Planificarea trebuie s se refere la ntreaga organizaie. Nu este coerent s se planifice unele
departamente sau aciuni i altele nu. Este necesar ca planul s coordoneze i s integreze toate departamentele,
oricare ar fi poziia lor n organizaie.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate n figura 2.2. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces
generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resurs pentru subprocesul sau faza urmtoare.
Figura 2.2 Procesul de planificare
4.1.1. Identificarea clienilor, a nevoilor i ateptrilor lor
Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de ceteni care vor primi serviciul. n cadrul Administraiei
Publice clasificarea clienilor poate fi foarte divers.
10
IDENTIFICAREA CLIENILOR
DESCOPERIREA NECESITILOR
TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)
STABILIREA UNITILOR DE MSUR
STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE
PROIECTAREA SERVICIULUI
PROIECTAREA PROCESULUI
TRANSFERAREA PROCESULUI
Managementului calitii
n principiu, toi cetenii primesc servicii de la administraiile publice, dar, n momente diferite i n funcie de
necesitile i cererile lor, vor fi clieni ai uneia sau alteia dintre administraii i organisme. Unele organisme publice i
vor dirija serviciile spre segmente de ceteni foarte bine delimitate, n timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de
colectiviti.
O corporaie local, de exemplu, are n principiu drept clieni pe toi cetenii municipiului, dar acetia vor avea
necesiti distincte. Rezult c organizaia municipal va trebui s proiecteze i dispozitive distincte.
n multe alte ocazii, cetenii, n ansamblul lor, vor fi clieni ai corporaiei, cum se poate ntmpla n urmtoarele
cazuri: regularizarea traficului, distribuia apei, colectarea gunoiului, controlul polurii mediului i al polurii acustice etc..
La rndul lor, unele servicii pot avea drept client potenial pe oricare cetean ca n cazul serviciilor de statistic
ale unei primrii.
Se poate observa complexitatea activitii administraiilor publice n privina diversificrii serviciilor. Totui,
mecanismele de planificare nu trebuie s fie diferite n mod substanial de cele propuse pentru organizaii de alt natur.
- Metode de cunoatere a necesitilor i expectativelor clienilor
Tehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:
- chestionare i anchete;
- analiza plngerilor i reclamaiilor;
- sugestii;
- tehnici de grup i reuniuni.
4.1.2 Transpunerea cerinelor n limbajul organizaiei
Ceteanul i exprim necesitile n propriul su limbaj ce nu trebuie s coincid neaprat cu cel al organizaiei.
De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului s fie traduse n termenii folosii de organizaie, pentru a se dobndi mai
uor calitatea necesar.
Prin aceast prism, trebuie spus c n Administraia Public, dac mijloacele sunt sczute, se pare c o politic
bazat pe managementul calitii ar ajuta la echilibrarea finanelor administraiilor publice. Un efect al mbuntirii ar fi
reducerea costurilor totale ale calitii.
Aadar, putem spune despre calitate c este un instrument valoros pentru organizaiile noastre, att din punct de
vedere al satisfacerii necesitilor cetenilor, ct i n scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.
n general, ceteanul se va exprima ntr-un mod concret. De exemplu, unui serviciu administrativ i se poate cere
s realizeze serviciul cu rapiditate.
Dar ce nseamn acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicai? Organizaia respectiv trebuie s
rspund acestei ntrebri pentru a adopta aciuni oportune i a stabili indicatorii dup care se vor determina standardele de
calitate.
Astfel, se poate ajunge la concluzia c ceteanul dorete:
s atepte puin timp la coad. De aceea, unitatea administrativ i va stabili ca indicator timpul de
ateptare;
ca timpul necesar pentru a realiza un demers s fie scurt. Aadar, indicatorul de calitate va fi timpul de
operare.
s gseasc cu rapiditate locul n care se soluioneaz respectivul demers, atunci cnd ajunge la
Administraie. Un factor aflat aici n discuie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un
informator competent cu rapiditate.
De asemenea, ntr-un serviciu de orientare pentru crearea de firme, beneficiarul poate cere s fie bine primit,
ceea ce ar putea nsemna:
- funcionarul care l ntmpin s neleag bine situaia sa n particular;
- funcionarul s demonstreze competen tehnic i cunoatere suficient;
- informaia obinut s fie corect.
Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabil pentru stabilirea unui sistem de
indicatori de calitate.
Aceast proiectare este de obicei primul pas, dup care urmeaz culegerea de informaii bazat pe chestionare i
anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clienilor asupra capacitii
serviciului i determinarea standardelor de calitate.
De rezultatul proiectrii va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de msurtori pentru a controla calitatea.
4.1..3 Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare
Msurarea este prezent pe tot parcursul procesului de planificare a calitii. De fapt, fr msurtori nu este
posibil stabilirea unor obiective privind calitatea i nici evaluarea ulterioar a acesteia. Verificarea continu a realizrii
obiectivelor i reconsiderarea lor este o parte esenial a procesului de mbuntire continu. Verificrile realizrii unui
obiectiv au loc atunci cnd obiectivul:
a) se exprim prin intermediul unei scri cantitative i calitative;
b) s-a stabilit o valoare numeric pentru acesta sau un punct pe o scar calitativ;
c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care s permit msurarea rezultatului;
11
Managementului calitii
d) exist posibilitatea de comparaie a rezultatului obinut cu cel care se propusese ca fiind optim.
Odat stabilite necesitile clienilor i traduse n limbajul specific al organizaiei, trebuie determinate uniti de
msur, ca i un sistem de msurare a efectului. Aceste uniti de msur constituie indicatori de calitate i informeaz
organizaia n legtur cu comportamentul sau cu privire la necesitile i expectativele care au fost detectate anterior.
Indicatorii pot fi pui n relaie cu operaiuni interne de la proces la rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se pot
programa obiectivele calitii n termeni inechivoci.
n casetele 2.4 i 2.5 sunt prezentai spre exemplificare civa indicatori.
Figura 2.3
Figura 2.4
4.1.4 Proiectarea serviciului i desfurarea procesului
Atunci cnd exigenele clientului sunt deja cunoscute, este momentul proiectrii serviciului i al procesului
necesar pentru producerea lui.
Proiectarea serviciului nseamn determinarea caracteristicilor de care trebuie s se in cont pentru a satisface
necesitile i expectativele clientului, astfel nct s se poat defini serviciul n mod detaliat.
Aceasta relaie ntre caracteristici i necesiti se poate ilustra prin
figura 2.7.
Matricea dublei intrri permite stabilirea interaciunilor dintre caracteristici i necesiti. Fiecare linie orizontal
descrie o necesitate a clienilor, n timp ce coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaii despre caracteristicile
serviciului.
n acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintii anterior, pentru c ei fac referin la
caracteristicile serviciului i permit cuantificarea lui.
Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizeaz serviciul. n cadrul proiectrii procesului se
vor defini mijloacele, metodele i sistemele care trebuie folosite.
12
- timpul de ateptare la coad pentru un serviciu administrativ;
- timpul mediu de soluionare pentru un client;
- procentajul de ceteni care se ntorc la biroul respectiv pentru c nu i-au rezolvat
corespunztor problema;
- timpul folosit pentru a completa un proces administrativ;
- gradul de punctualitate n transportul public;
- timpul mediu de deplasare a unui automobil prin ora;
- numrul de plngeri;
- intervalul n care se rspunde unei solicitri;
- numrul de demersuri pe care trebuie s le fac un cetean pentru a rezolva o
problem;
- numrul de persoane, ntr-o perioad dat de timp, care gsesc de munc dup un curs
de formare profesional;
- gradul de satisfacie al cetenilor fa de un serviciu
ntr-un spital public, un grup de directori a elaborat urmtoarea list de
indicatori:
- numrul de plngeri;
- timpul mediu de ateptare pentru o consultaie;
- numrul de crize nervoase ntr-un departament de sntate mintal;
- numrul de ore de program cu publicul;
- numrul de cazuri de ulcer pe motiv de stres;
- procentaj de haine (halate) depuse la spltorie;
- timpul folosit n completarea unui proces administrativ;
- numrul de persoane aflate pe lista de ateptare la un cabinet medical;
- procentajul de infecii la pacienii sondai;
- timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic;
- timpul mediu de spitalizare;
- gradul de satisfacere a clientului;
Managementului calitii
De asemenea, n timpul proiectrii serviciului se vor stabili mijloacele pentru a-l menine la nivelul stabilit, adic
aciunile de control al procesului.
NECESITILE CLIENTULUI
CARACTERISTICILE
SERVICIULUI
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

A
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

B
T
i
m
p
u
l

m
e
d
i
u

d
e

s
t
a
t

l
a

c
o
a
d

.
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

N
Necesitile A
Realizarea solicitrii cu rapiditate X
Necesitile C
Necesitile N
Figura 2.5 Relaia dintre caracteristici i necesiti
4.2. Obiectivele calitii
Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins i spre care se ndreapt toate eforturile i mijloacele. Obiectivul nu
este acelai lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definit la cel mai nalt nivel i se refer la un amplu
numr de materii. Perspectiva sa temporal este dilatat, putnd cuprinde mai muli ani. Obiectivele, dimpotriv, sunt
exprimate ntr-un mod foarte concret (n general n cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaionale i durata lor este
considerabil mai limitat. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor n care sunt ncadrate.
Obiectivele calitii sunt aplicabile n toat organizaia, amplitudinea lor variind n funcie de nivelul ierarhic la
care sunt aplicate, fiind mai mic la baza operativ i crescnd pe msur ce se urc piramida ierarhic.
Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel nct s
nu poat exista ndoial asupra ndeplinirii sau nendeplinirii lor. Aceasta ar permite, n plus, ca obiectivele s
fie comunicate cu precizie. n arhiva municipal, de exemplu, declaraia: reducerea timpului de soluionare a
unei solicitri nu este un obiectiv n sine, ci mai degrab o declaraie de intenie. Totui, formularea reducerea
timpului de soluionare a unei solicitri la 15 minute, fr a depi n nici un caz 20 minute n timpul anului
2003 constituie un obiectiv;
s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de timp sau termen pentru realizarea
obiectivului;
s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele altor activiti i departamente
aflate n legtur;
s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile implementrii lor;
s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist riscul de a eua i de a produce
frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita obiectivelor ulterioare;
s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s se defineasc resursele care vor fi
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor;
s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii, astfel nct s fie nelese fr
echivocuri;
s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care
depinde ndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uor de obinut i va crete motivaia.
4.3. Funcia calitii QFD
Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un pre mic i totui s eum, acesta
nefiind cotat pe pia.
Aceast situaie ne-ar indica faptul c proiectarea s-a fcut n spatele clientului potenial; sau chiar ncercnd s
cunoatem expectativele acestui potenial, am euat n momentul traducerii acestora n caracteristicile produsului /
serviciului nostru.
Importana proiectrii este, aadar, fundamental pentru obinerea succesului. Proiectarea trebuie s reflecte
cererile exprimate i pe cele latente ale clientului cu specificrile produsului / serviciului.
Cum s-a vzut anterior, sursele de informaii care se pot utiliza sunt variate.
13
Managementului calitii
ntrebarea este ce metod trebuie folosit pentru ca reflectarea mediului clientului n lumea organizaiei s fie ct
mai corect posibil. n acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus n Japonia de ctre Yoji Akao n
1966. Totui, prima carte (n japonez) despre aceast metod nu se public dect n 1978 i abia ncepnd din 1990 apare
bibliografia n englez i apoi n alte limbi. Q.F.D. are dou scopuri:
dezvoltarea, lrgirea calitii produsului sau serviciului, adic proiectarea serviciului sau produsului pe
baza necesitilor i cererilor clienilor;
dezvoltarea funciei calitii n toate activitile i funciile organizaiei.
Funcia Q.F.D. implic anumite ntrebri:
CE anume ateapt clienii de la serviciul respectiv?
CUM se reuete satisfacerea expectativelor i necesitilor?
i n acest caz ne aflm n faa unei ntrebri ce ridic problema proiectrii serviciului pentru a rspunde calitii
ateptate. Se pleac de la obinerea informaiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfurarea / dezvoltarea
unui cadru al calitii solicitate, adic ceea ce dorete clientul i care, n ultim instan, va presupune obinerea calitii
adevrate.
CALITATEA SOLICITAT
(CERINE)
I
M
P
O
R
T
A
N

A

P
E
N
T
R
U

C
L
I
E
N
T
E
V
A
L
U
A
R
E
A
O
R
G
A
N
I
Z
A

I
E
I
E
V
A
L
U
A
R
E
A

C
O
N
C
U
R
E
N
T
U
L
U
I

A
E
V
A
L
U
A
R
E
A

C
O
N
C
U
R
E
N
T
U
L
U
I

B
C
A
L
I
T
A
T
E
A

P
L
A
N
I
F
I
C
A
T

~ VARIETATEA 4 4 3 2 4
~ RAPIDITATEA
CUMPRRII
5 3 4 3 5
~ ORDINEA 3 4 3 4 4
~ ATENIA PRIMIT 4 2 2 1 3
~ INSTALAII 4 4 3 2 4
Figura 2.6 Dezvoltarea calitii solicitate (organizaii private)
Figura 2.14 ilustreaz aceast idee aplicat unui lan de supermagazine. ntr-un mare numr de servicii publice,
acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil s fie interesant comparaia cu alt organizaie
care presteaz servicii similare. Astfel:
calitatea solicitat cerinele clientului care au fost detectate;
importana pentru client evaluarea pe care clientul o d fiecruia dintre aceste aspecte pe o scar de la 1
(minima importan) la 5 (maxima importan);
evaluarea din partea concurenilor au fost ntrebai clienii despre nivelul pe care l ating concurenii
organizaiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;
calitatea planificat este nivelul la care ntreprinderea vrea s se gseasc n viitor;
evaluarea din partea organizaiei - importana pe care o d organizaia fiecrui aspect al serviciului.
Un tabel similar (figura 2.15), n care s-a omis referina la concuren, poate fi obinut pentru un serviciu de
informaii i lucru cu publicul. Vom arta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv i cu date imaginare privind
calitatea solicitat, fr s avem pretenia de a ilustra suficient procedeul.
Desfurarea altui tablou, care pune n relaie solicitrile clientului cu caracteristicile calitii (elementele
<<CE>> i <<CUM>>), va pune n contact mediul clientului cu mediul organizaiei, adic, mai exact, cu elementele cu
care lucreaz organizaia (de exemplu personalul specializat n tehnica relaiilor cu publicul).
14
Managementului calitii
CALITATEA SOLICITAT
(CERINE)
I
M
P
O
R
T
A
N

A

P
E
N
T
R
U

C
L
I
E
N
T
E
V
A
L
U
A
R
E
A

S
E
R
V
I
C
I
U
L
U
I
C
A
L
I
T
A
T
E
A

P
L
A
N
I
F
I
C
A
T

~ OPERAIILE S FIE UOR DE REALIZAT 5 4 5


~ OBINEREA DE INFORMAII CLARE I PRECISE 4 4 4
~ CLIENTUL S FIE BINE TRATAT 4 2 4
~ INSTALAII ADECVATE 4 4 4
Figura 2.7 Dezvoltarea calitii solicitate (organizaii publice)
n final, vom obine o idee precis n legtur: cu elementele specifice ale serviciului, elementele n care trebuie s
se investeasc, n ce mod, pentru a reui s ne apropiem expectativele ceteanului i s adaptm astfel serviciul nct s se
obin beneficiari satisfcui.
Q.F.D. permite obinerea de informaii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie s se centreze atenia. De
aceea, se ine cont de evalurile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (i la concuren, dac
se consider necesar). Obiectivul este obinerea calitii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformrii
necesitilor clienilor n caracteristici ale calitii adecvate, fr omisiuni sau elemente superflue.
4.3.1 Fazele funciei QFD
1. Identificarea i ierarhizarea clienilor
Acest element este indispensabil pentru a-i nelege pe clieni i a aborda corect expectativele lor. Pe de alt parte,
va permite selecionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potrivii pentru a culege date i informaii necesare i
pentru a realiza desfurarea calitii solicitate i planificate. n organizaiile private, ierarhizarea clienilor este esenial,
considerndu-i pe unii mai importani dect pe ceilali din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totui, nu
este adecvat pentru serviciile publice i, n cazul n care un segment de beneficiari ar avea mai mult importan, ar fi din
cauza numrului acestora. Aceast variabil se ia n calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitrile privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu n funcie de client, este esenial cunoaterea expectativelor acestuia, a
ceea ce putem numi lumea clientului. Metodele care pot fi utilizate n acest caz sunt urmtoarele:
tehnici de grup;
plngeri i reclamaii ;
studii existente privind anchetele realizate;
publicaii i articole.
3. Transformarea informaiei n descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie s fie folosite pentru a se forma o prim orientare privind preferinele beneficiarului.
Astfel se va conta pe o informaie de baz care va fi reelaborat n aceasta faz, cu scopul de a prezenta un chestionar
complet unui segment de ceteni. Aceast reelaborare este necesar dac inem seama c, n mod curent, cererile nu sunt
formulate ntr-o manier foarte concis.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil s se deduc altele mai detaliate, putnd aprea diferite
niveluri, de la cel mai general pn la cel mai particular. Numrul de niveluri nu este limitat. Unele studii au artat pn la
opt niveluri. De exemplu, grupul de clieni poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate s fie simple. Aceast
afirmaie poate fi tradus prin indicaii verbale mai precise.
Demersurile i problemele uor de
rezolvat
- Nu trebuie s se realizeze multe demersuri pentru a realiza o
afacere.
- Formularele trebuie s fie uor de completat.
Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va fi supus
eantionului de clieni. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concrei, msurabili i care s ating
direct necesitile i expectativele clienilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informaiei n descrieri verbale
specifice este utilizarea diagramei de afiniti. Diagrama de afinitate este utilizat n clarificarea problemelor, precum
informaia verbal dezordonat sau confuz, prin cutarea datelor care se nrudesc. Figura 2.16 arat un model de aplicare
a acestei metode.
15
Managementului calitii
Figura 2.8 Transformarea informaiei n limbajul organizaiei
4.Elaborarea i administrarea anchetei clienilor
Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienilor crora li se adreseaz serviciul. n acest
chestionar li se cere s evalueze pe o scar de la 1 la 5 importana pe care o are fiecare dintre cerinele luate n discuie
pentru evaluarea serviciului.
5.Dezvoltarea calitii solicitate
Odat definite datele ce se dorete a fi obinute, se trece la construirea tabloului calitii solicitate i al calitii
planificate. n funcie de importana acordat de ctre beneficiar unui factor concret, n funcie de evaluarea primit pentru
serviciul respectiv i pentru cel al concurenei, n funcie de caz, se stabilete calitatea planificat, cea care se dorete a fi
obinut pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectiv, n raport cu situaia actual. Pentru aceasta, se va atribui un factor de
cretere al calitii. Cu aceste date, vom obine importana absolut a diferitelor cerine ale calitii. Urmtorul pas este
detectarea importanei relative a fiecreia dintre variabilele de mbuntire a serviciului. Astfel, putem determina n ce
puncte trebuie s se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul n funcie de cerinele clientului, CE trebuie s
fie mbuntit n funcie de situaia actual (tabel 2.5 n care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).
Figura 2.9 Dezvoltarea calitii solicitate
CALITATEA SOLICITAT
(cerine)
I
M
P
O
R
T
A
N

A

P
E
N
T
R
U

C
L
I
E
N
T
E
V
A
L
U
A
R
E
A


S
E
R
V
I
C
I
U
L
U
I
C
A
L
I
T
A
T
E
A

P
L
A
N
I
F
I
C
A
T

F
A
C
T
O
R
U
L

D
E

C
R
E

T
E
R
E
I
M
P
O
R
T
A
N

A

A
B
S
O
L
U
T

I
M
P
O
R
T
A
N

A
R
E
L
A
T
I
V

REZOLVAREA
SOLICITRILOR CU
UURIN
Nu trebuie s fie fcute multe solicitri
pentru a rezolva o problem. 5 3 4 1,33 6,65 11,98
Formulare uor de completat 5 3 4 1,33 6,65 11,98
Administraia trebuie s rspund sau s
rezolve n scurt timp 5 4 5 1,25 6,25 11,25
Realizarea solicitrilor cu rapiditate 4 3 4 1,33 5,32 9,58
OBINEREA DE INFORMAII
CLARE I PRECISE
Informaie corect i fr erori 5 4 4 1 5 9
Informaie inteligibil 4 3 4 1,33 5,32 9,58
S FIE TRATAT
CORESPUNZTOR
Atitudine amabil i politicoas 4 2 4 2 8 14,41
Fr ntreruperi n timpul ntrevederilor 3 4 4 1 3 5,4
INSTALAII
CORESPUNZTOARE
Condiii civilizate n timpul ntrevederilor 4 4 4 1 4 7,2
Comode i funcionale 4 3 4 1,33 5,32 9,58
Factorul de cretere = Calitatea Planificat / Evaluarea Serviciului
Importana absolut = Importana pentru Client * Factorul de Cretere
16
Rezolvarea demersurilor i problemelor cu uurin
Puine demersuri
- s venim de puine ori la sediile administrative;
- numr redus de formulare de completat;
- s se strng doar datele indispensabile;
- cel mai mic numr posibil de documente care trebuie aduse;
Formulare uor de completat
- limbaj simplu;
- explicaii pe verso;
- informaii cunoscute de ctre beneficiar;
Rspunsul rapid al administraiei
Realizarea demersurilor cu rapiditate
Managementului calitii
6. Dezvoltarea caracteristicilor calitii
Tabelul anterior ne indica CE necesiti i expectative trebuie satisfcute i n ce msur trebuie fcut
mbuntirea. Aceasta presupune un avans n privina proiectrii serviciului, ns exist aici o alt ntrebare: CUM se
proiecteaz serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesar realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o matrice
n care se intersecteaz factorii evaluai cu caracteristicile calitii. Caracteristicile calitii se refer la elementele
aparinnd mediului organizaiei, adic acelea asupra crora organizaia poate s acioneze. Sunt caracteristicile serviciului
care vor face posibil satisfacerea beneficiarului.
Avem aadar, pe de o parte, cerinele (coloana din stnga) clientului care se vor intersecta ntr-o matrice cu o serie de
caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaia privitoare la <<importana clientului>>, <<evaluarea
serviciului>> i <<calitatea planificata>>. Obiectivul este s se afle ce caracteristici proeminente trebuie s cuprind
serviciul pentru a satisface necesitile i expectativele.
n figura 2.11 este descris tabloul desfurrii caracteristicilor calitii folosind date din exemplul anterior.
Amintim c exemplul nu este exhaustiv, pentru c se puteau gsi un numr mai mare de cerine i pe mai multe niveluri.
Paii care trebuie urmai sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaie ntre fiecare caracteristic i cerinele clientului. Dup gradul acestei relaii se va
nota: Nimic dac nu exist relaie; <<1>> - relaie slab; <<3>> - relaie medie; <<9>> - relaia puternic;
2. Gsirea importanelor absolute (P1) i relative pentru fiecare caracteristic. Pentru aceasta, se calculeaz suma
produs a matricei <<importana pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunztoare.
3. Se aplic acelai procedeu pentru a gsi importanele absolute (P2), dar lucrnd acum cu matricea <<calitate
planificat>>.
4. Se realizeaz selecia caracteristicilor critice pentru a obine calitatea serviciului. Aceasta se face n funcie de
importanele P1 i P2 pe care le-au dobndit diferitele caracteristici.
5. Evaluarea calitatii
Sistemul de msurare pentru calitate trebuie s in cont de dou aspecte:
- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite msuri de satisfacere a doleanelor acestui client i de
ndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul i analiza plngerilor i reclamaiilor;
- cel referitor la organizaie cuprinde acele msuri privind eficiena (relaia cost / beneficiu n procesele
interne), costurile pentru calitate, randamentul angajailor etc.. Aceast categorie va cuprinde evaluarea
proceselor care se desfoar n interiorul organizaiei.
Sistemul de msurare referitor la client permite estimarea eficacitii, adic de la ce punct s-a realizat calitatea;
sistemul poate fi bazat pe dou feluri de indicatori: subiectivi i obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienilor i sunt menii s determine percepia pe care o au
acetia despre calitatea serviciului. Aceti indicatori se pot raporta la factori precum satisfacia general fa de serviciu,
disponibilitatea, ncrederea, amabilitatea.
Indicatorii obiectivi se centreaz pe msuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare, numrul de
erori sau timpul de rspuns.
- Evaluarea satisfaciei clienilor privit prin prisma caracteristicilor serviciului
Pentru a exemplifica evaluarea satisfaciei clienilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul propus
de Zeithaml, Parasuraman i Berry: SERVQUAL (prezentat i n capitolul precedent).
SERVQUAL este construit pe o scar de rspuns proiectat s cuprind att expectativele ct i percepiile
clienilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, n acelai timp, este i un instrument de mbuntire i de
comparaie cu alte organizaii ale sectorului respectiv.
Autorii citai au obinut, n cercetarea lor privind calitatea n serviciu,
cinci grupe de factori care determin satisfacia clienilor: fiabilitate, capacitate de rspuns, siguran, empatie, elemente
tangibile.
Instrumentul opereaz n modul urmtor:
1. Se determin intensitatea expectativelor clienilor privind diferite componente ale serviciului. n acest sens, pot
servi drept referin, cele cinci criterii menionate dar fiecare organizaie va trebui s adapteze coninutul chestionarului la
propriile caracteristici.
n tabelul 3.1 se arat cinci declaraii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele referitoare la un criteriu distinct.
17
Managementului calitii
Figura 2.11
Indicai pn la ce punct o ntreprindere de ar trebui s aib caracteristicile descrise n fiecare declaraie.
ntreprinderile de .. au echipamente cu aspect modern?
C C C C C C
Cnd ntreprinderile de se angajeaz s fac ceva ntr-un anumit timp, fac acel lucru?
C C C C C C
ntr-o ntreprindere de angajaii le comunic clienilor cnd vor finaliza serviciul?
C C C C C C
Comportamentul angajailor din ntreprinderile de transmite ncredere clienilor?
C C C C C C
ntreprinderile de le acord clienilor lor o atenie individualizat?
C C C C C C

S
E
L
E
C

I
I
I
M
P
O
R
T
A
N

A

R
E
L
A
T
I
V


A

F
A
C
T
O
R
I
L
O
R

(
%
)
I
M
P
O
R
T
A
N

A

A
B
S
O
L
U
T


A

F
A
C
T
O
R
I
L
O
R

(
P
2
)
I
M
P
O
R
T
A
N

A

R
E
L
A
T
I
V


A

F
A
C
T
O
R
I
L
O
R

(
%
)
I
M
P
O
R
T
A
N

A

A
B
S
O
L
U
T


A

F
A
C
T
O
R
I
L
O
R

(
P
1
)
I
N
S
T
A
L
A

I
I

C
O
R
E
S
P
U
N
Z

T
O
A
R
E
S
A

F
I
E

T
R
A
T
A
T

C
O
R
E
S
P
U
N
Z
A
T
O
R
O
B

I
N
E
R
E
A

D
E

I
N
F
O
R
M
A

I
I

C
L
A
R
E

I

P
R
E
C
I
S
E
R
E
Z
O
L
V
A
R
E
A

S
O
L
I
C
I
T

R
I
L
O
R
C
U

U

U
R
I
N































































C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i

d
e

t
i
p

<
<
C
U
M
>
>
C
e
r
i
n

e



<
<
C
E
>
>
C
o
m
o
d
e

i

f
u
n
c

i
o
n
a
l
e
C
o
n
d
i

i
i

a
m
b
i
e
n
t
a
l
e

a
g
r
e
a
b
i
l
e
S


n
u

p
u
n


i
n
t
r
e
r
u
p
e
r
i

n

t
i
m
p
u
l

i
n
t
r
e
v
e
d
e
r
i
i
A
m
a
b
i
l
i
t
a
t
e

i

p
o
l
i
t
e

e
I
n
f
o
r
m
a

i
e

i
n
t
e
l
i
g
i
b
i
l

I
n
f
o
r
m
a

i
e


c
o
r
e
c
t

i


f


e
r
o
r
i
R
e
a
l
i
z
a
r
e
a

s
o
l
i
c
i
t

r
i
l
o
r

c
u

r
a
p
i
d
i
t
a
t
e
R
a
s
p
u
n
s
u
l

r
a
p
i
d

a
l

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
e
i
F
o
r
m
u
l
a
r
e

u
s
o
r

d
e

c
o
m
p
l
e
t
a
t
P
u

i
n
e

s
o
l
i
c
i
t

r
i

p
e
n
t
r
u

a

r
e
z
o
l
v
a

o

p
r
o
b
e
m

X 1
3
.
2
1
4
1
1
3
.
7
1
5
3
3 3 9 9 9
Nr. redus de formaliti
3
.
4
3
6
3
.
2
3
6
9
Formulare disponibile
n cantitate suficient
X 7
.
9
8
4
8
.
6
9
6
3 9 9
Formulare cu coninut
simplu
X 9
.
0
9
6
9
.
7
1
0
8
9 3 3 9 Limbaj inteligibil n
formulare i mesaje
X 8
.
7
9
3
9
.
1
1
0
2
3 9 9
Proceduri
administrative rapide i
eficiente
1
.
1
1
2
1
.
1
1
2
3
Semnalizri exterioare
i interioare
6
.
8
1
2
6
.
4
7
2
9 9 Timpul de ateptare la
cozi
X 9
.
3
9
9
9
.
7
1
0
8
9 9 3 3
Personal bine pregtit
X 1
1
.
3
1
2
0
1
1
.
5
1
2
9
9 9 9 3
Personal cu abiliti
de comunicare
6
.
8
7
2
5
.
6
6
3
9 9
Primire amiabil
4
.
5
4
8
4
.
0
4
5
3 9
Timpul de lucru
cu beneficiarul
6
.
8
7
2
6
.
4
7
2
9 9
Temperatura
nconjurtoare
3
.
4 3
6
3
.
2 3
6
9
Luminozitate
3
.
4
3
6
3
.
2
3
6
9 Servicii i elemente
accesorii (scaune,
telefoane)
4
.
5
4
8
4
.
6
5
1
9 3
Acces extern
(telefon ,fax)
1
0
0
.
0
1
0
6
5
1
0
0
.
0
1
1
1
9
4 4 3 4 4 5 4 5 5 5
IMPORTAN
PENTRU CLIENT
3 4 4 2 3 4 3 4 3 3 EVALUAREA
SERVICIULUI(P1)
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
CALITATEA
PLANIFICAT (P2)
18
F
i
g
u
r
a

2
.
1
0
Managementului calitii
Termenul ntreprindere poate fi nlocuit cu organism, administraie, serviciu etc.
2. Se pun ntrebri n legtur cu recepia diferitelor elemente ale serviciului care se dorete a fi evaluate prin
intermediul declaraiilor paralele celor anterioare, tabelul 3.2.
Figura 2.12
Indicai n ce msur ntreprinderea X posed caracteristicile descrise n fiecare declaraie
Echipamentele de la X au un aspect modern?
C C C C C C
Cnd X promite ceva, acest lucru se realizeaz ntr-un anumit interval de timp. :
C C C C C C
Angajaii de la X servesc cu rapiditate:
C C C C C C
Comportamentul angajailor de la X transmite ncredere.
C C C C C C
Angajaii de la X faciliteaz o atenie personalizat (special).
C C C C C C
3. Se evalueaz calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaz diferena existent ntre punctajele pe care le
calculeaz clienii diferitelor perechi de declaraii. Calitatea va fi diferena ntre percepie i expectative.
Aceast evaluare a calitii va permite definirea punctelor de mbuntire a serviciului. De asemenea, metoda
permite obinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
Odat cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluri succesive ale percepiei serviciului, fr
a uita c expectativele sunt fluctuante i, deci, este necesar ca acestea s se actualizeze n mod periodic. O abordare
similar este cea utilizat deja n cadrul Administraiei Publice de ctre Comunitatea din Madrid n evaluarea calitii
Birourilor de Relaii cu Publicul. n acest caz, cetenii sunt chestionai despre elementele serviciului, prin nite ntrebri
perechi. n tabelele 3.3 i 3.4 se prezint un exemplu.
Figura 2.13
V rugm s indicai nivelul pe care l considerai corespunztor n serviciul de relaii cu publicul, privind
urmtoarele aspecte..
S se afle ntr-un birou bine determinat. C C C C C C
S aib un orar amplu de primire a
publicului. C C C C C C
S neleag necesitile ceteanului i
s demonstreze dorina de a-l ajuta. C C C C C C
Figura 2.14
V rugm s evaluai serviciul prestat de acest birou
Acest birou vi se pare deschis spre comunicare? : C C C C C C
Are un orar amplu de primire a publicului? : C C C C C C
Au fost nelese necesitile dumneavoastr
v au demonstrat dorina de a v ajuta? : C C C C C C

Aceast tehnic permite obinerea de date privind diferena ntre percepii i expectative .
Plecnd de aici se poate obine Indicele de Percepie a Calitii Serviciului (I.P.C.S)

19
CALITATEA = PERCEPIA - EXPECTATIVE
Media aritmetic a percepiilor elementelor
I.P.C.S.=
Media aritmetic a expectativelor elementelor
Managementului calitii
Evaluarea general a serviciului
Concomitent cu realizarea estimrii satisfaciei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar s se cear
beneficiarilor o evaluare global a serviciului. Aceasta se poate face n acelai chestionar folosit pentru evaluarea factorilor
serviciului, folosindu-se o scar numeric similar.
De asemenea, se poate efectua o evaluare imediat a prestrii serviciului printr-un format de anchet scurt i
atractiv. Singura condiie este ca timpul care i se solicit clientului pentru ndeplinirea anchetei s fie scurt. Aceast
anchet poate s conin informaii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2). Evaluarea general a unui serviciu
aduce informaii despre cum este acesta perceput, n ansamblu, de ctre beneficiari. Totui, nu este posibil s se cunoasc
modul n care funcioneaz diferitele elemente care l compun. Nu se poate, aadar, s se tie msura n care aceste
elemente influeneaz rezultatul evalurii globale realizat de beneficiari.
Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitii
Atunci cnd se proiecta serviciul, se investigau nainte necesitile i expectativele beneficiarilor acestora. Se
determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia s le aib serviciul pentru a face posibil mulumirea clienilor.
Odat definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociaz uniti de msur care permit cunoaterea
desfurrii serviciului.
Evaluarea calitii se va baza, aadar, pe msurarea conformitii existente ntre prestarea serviciului i aceste
norme i specificaii(tabelul 3.5).
Tabelul 3.5
CARACTERISTICA INDICATOR UNITATE DE MSUR STANDARD
ACCESIBILITATE LA
TELEFON
Timpul de ateptare
pentru a rspunde la
telefon
Numrul de apeluri nainte
de a rspunde
2
ATEPTRI SCURTE LA
COAD
Timpul de ateptare la
coad
Minute scurse din
momentul n care clientul
ateapt s fie primit i
pn cnd este primit
3
AMABILITATE Evaluarea clienilor
privind amabilitatea cu
care au fost tratai
Scara subiectiva de la 1
(cel mai puin) la 7 (cel mai
mult)
Cel puin 95% dintre
clieni vor nota cu cel
puin 6.
20
Managementului calitii

Figura 3.2 Chestionar de evaluare general a serviciului
21
O IMAGINE VALOREAZ MAI MULT DECT 1000 DE CUVINTE
Pentru a putea mbunti serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie s cunoatem
prerea dumneavoastr. Pentru a v-o exprima, v rugm s ncercuii chipul care
indic cel mai bine satisfacia asupra fiecruia dintre aspectele urmtoare.
i
C C
C


EXCELENT DESTUL DE BUN PROST
SUNT
BUN SUPRAT
CUM AI FOST PRIMIT I TRATAT DE CTRE ANGAJAI ?
CC

C


VI S-A OFERIT UN SERVICIU RAPID ?
V
C C
C


CUM VI S-A PRUT ASPECTUL INSTALAIILOR, AL PERSONALULUI,
AL ECHIPAMENTELOR ?
AA

C


CE EVALUARE GENERAL NE DAI ?
CC

C


DAC DORII, INDICAI PE VERSO PLNGERILE, IDEILE I
SUGESTIILE!
SS

C


Managementului calitii
6. mbuntirea calitii
Prin mbuntire se nelege dobndirea unui nivel de randament superior celui existent anterior. mbuntirea
poate fi aplicata caracteristicilor unui produs sau serviciu, pentru reducerea erorilor i defectelor. De asemenea aciunile de
mbuntire pot fi ndreptate ctre mbuntirea proceselor.
Pentru a asigura succesul unui program de mbuntire a calitii va fi necesar s distingem intre problemele
cronice i problemele sporadice.
Problemele sporadice sunt cele care afecteaz negativ rezultatele uneori mai mult dect defecte, nempliniri, erori,
costuri, nonconformiti n general, ns ele nu sunt inerente sistemului sau procesului n sine.
Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficient calitate.
Aceasta distincie este important pentru c programele de mbuntire a calitii trebuie s se axeze pe
problemele critice pentru ca abordndu-le va fi posibil stabilizarea rezultatelor intr-un nou nivel mai satisfctor.
Problemele sporadice la rndul lor vor constitui obiectivul aciunilor punctuale. O dat rezolvate, randamentul
sistemului sau procesului nu trebuie s fie neaparat afectat.
6.1. Instrumente de baza ale managementului calitii
Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbuntirea continu i soluionarea
problemelor. Constau n tehnici grafice care ajut la nelegerea proceselor muncii n organizaii. O sintez a acestor
instrumente este prezentat n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
INSTRUMENTUL APLICATII
Liste de control Strngere de date pentru a obine o imagine clara asupra
problemei.
Histograme Prezint tiparul variaiei datelor;
Demonstreaz vizual comportamentul unui proces;
Indic rezultatul unui proces n raport cu cerinele fixate;
Diagrama Pareto
Semnaleaz contribuia diferit asupra rezultatului total a
unui ansamblu de factori;
Acord prioritate oportunitilor de mbuntire;
Diagrama cauza-efect
Ajut la determinarea relaiilor ntre problema i posibilele
sale cauze;
Permite soluionarea unei probleme plecnd de la simptome;
Stratificarea
Clasific datele disponibile pe grupe avnd caracteristici
similare;
Izoleaz cauza unei probleme identificnd gradul de influen
a anumitor factori;
Diagramele de dispersie Studiaz relaia ntre 2 ansambluri de date;
Grafice de Control
Examineaz stabilitatea unui proces;
Indic cnd un proces trebuie s fie ajustat;
Evalueaz mbuntirile unui proces;
Alte grafice Evalueaz mbuntirile unui proces;
6.1.1. Lista de control
Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagram, destinat nregistrrii datelor
pentru a obine o imagine clar asupra problemei. Conine ansamblul de caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc o
instalaie, o echip, o persoan, pentru a se lua n consideraie faptul c se poate realiza sarcina atribuit. Aceste liste cu
caracteristici se folosesc cu mare eficien n etapa controlului calitii.
Aceast tehnic de culegere de date se pregtete astfel nct utilizarea s s fie uoara i s se interfereze ct mai
puin posibil cu activitatea celui care realizeaz registrul. mbuntirea calitii se folosete att n studiul simptomelor
unei probleme, ct i n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza.
Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmresc urmtorii pai:
1) Determinarea obiectivului, prezentndu-l n mod clar i inechivoc: se verific distribuia unui proces, defecte
i/sau erori, se estimeaz cauze.
2) Definirea modului n care se va realiza nregistrarea : Cine o va face, cum i unde, dac se vor nregistra toate
datele sau se va face o demonstraie.
3) Proiectarea Listei de control, se face astfel nct aplicarea s s fie simpl i situaia nregistrat s se poat
nelege imediat. De asemenea este necesar s se includ date ca: Titlul; Ce se verific; Cine face verificarea; Unde se
realizeaz; Metoda folosit; Periodicitatea; i n general orice altceva se consider necesar. Figura 4.1. arat o Lista de
control proiectat pentru a investiga tipul de greeli n facturile primite ntr-o mica organizaie regional.
22
Managementului calitii
Figura 4.1. Lista de control proiectat pentru a investiga tipul
de greeli n facturile primite
ZONE Total
A B C D
E
R
O
R
I
Nu apar datele tranzaciei /////// /// 10
Denumirea furnizorului ilizibil sau
inexistent
/// ///// / 9
S-a omis numrul de nregistrare fiscal al
Furnizorului
// / // 5
Datele firmei eronate sau omise // / / 4
Nu figureaz semntura celui care a fcut
Cumprarea
////// //// // 12
Lipsete data facturii / //// / 6
Lipsete numrul facturii //////// /// // 13
Total 29 21 6 3 59
Perioada nregistrat : 1-3-2002/ 31-3-2002
Verificator:
Metoda: analiza facturilor primite
Periodicitate: 1/luna
6.1.2. Histogramele
O histogram este un grafic coninnd linii verticale care reprezint distribuia unor date. Construcia s ajut la
nelegerea tendinei generale, a dispersiei i a frecvenelor relative ale diferitelor valori.
Histograma este foarte util mai ales cnd este vorba despre un numr mare de date ce trebuie organizate,
pentru o analiz mai detaliat i pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea este un mijloc eficace pentru a transmite
altor persoane informaii despre un proces ntr-o form precis i inteligibil.
Alt aplicaie foarte interesant este compararea rezultatelor unui proces cu cerinele stabilite anterior pentru
aceasta. n acest caz prin intermediul histogramei se poate vedea n ce msur procesul produce rezultate bune i pn n ce
punct exist deviaii n privina limitelor fixate n cerine. n acest sens, studiul distribuiei datelor poate fi un excelent
punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o funcionare nesatisfctoare. Pentru elaborarea unei histograme de
frecvente, trebuie s se realizeze urmtorii pai:
1) Strngerea i nregistrarea datelor. Odat selecionat variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg
datele corespunztoare, fiind preferabil s se dispun de un numr mai mare de 50 de observaii. n exemplul pe care l
vom folosi, variabila de studiat este timpul (n zile) necesar pentru a rspunde solicitrii unui cetean de a participa la un
program de servicii sociale comunitare. Au fost fcute 84 de observaii pe o perioada de 6 luni. (tabelul 4.2).
Tabelul 4.2. Timpul (n zile) necesar pentru a rspunde solicitrii unui cetean
41 43 56 50 46 50 83 25 27 30
53 51 35 67 39 50 19 40 45 19
41 72 41 43 46 63 51 48 37 39
30 17 78 44 41 32 47 45 82 48
80 61 70 31 73 35 46 54 47 30
21 52 39 31 36 41 67 29 53 55
22 37 30 44 42 47 62 35 57 57
44 38 45 58 58 73 55 38 32 60
58 61 47 46
2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obine prin realizarea diferenei ntre valoarea
maxim i valoarea minim. Rangul trebuie s fie un numr pozitiv.
Exemplu: Valoarea maxim L = 83
Valoarea minim S = 17
3) Precizarea numrului de intervale i amplitudinea lor. Tabelul 4.3. ne ajut s precizm numrul de
intervale (k) n funcie de numrul de date disponibile. Este frecvent folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula
amplitudinea intervalelor (h) trebuie s mprim rangul (L S) la numrul de intervale selecionat, rotunjind rezultatul la
ntregul mai mare.
Exemplu: Selecionat un numr de intervale k = 10
Amplitudinea intervalului (h) = (L S )/K = 66/10 =6,6 = 7
23
(L - S) = 66
Managementului calitii

Tabelul 4.3. Numrul de intervale in funcie de numrul de date
Numr de date (N) Numr de intervale (k)
50 99 6 10
100 250 7 12
> 250 10 - 20
4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiv a datelor. Trebuie s inem seama
c valorile extreme ale fiecrui interval pot creea confuzie n privina intervalului cruia i aparin. De aceea este necesar s
se precizeze foarte bine limitele.
n primul rnd, se calculeaz punctul de nceput al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele se aplic
formula:
Punctul de nceput = Valoarea minima - Unitatea/2
Exemplu: 17 (1/2) = 16,5
innd cont c unitatea de msura folosit este 1 [ zi ]. Plecnd de aici, se nsumeaz valoarea de amplitudine a
intervalului ( h ) pentru a obine limitele intervalelor urmtoare. Exemplul artat n acest sens folosete doar numere
ntregi, de aceea s-ar putea stabili un criteriu pentru a fixa intervalele astfel: aparin unui criteriu determinnd datele
cu o valoare egal sau mai mare dect limita inferioara a intervalului i mai mic dect limita superioar.
5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:
Limita inferioar + Limita superioar
2
Aceast valoare va putea fi utilizat pentru a calcula dispersia i tendina central a seriei de date.
6) Construirea tabelului de frecvene. Se obine nregistrnd valorile limita ale intervalelor, calculnd
elementele ce aparin fiecrei clase i notndu-le n coloana verificare i contabiliznd totalul observaiilor pentru
fiecare interval n coloana de frecvene .
7) Trasarea histogramei care va concentra toata informaia acumulat pn atunci (figura 4.2.).de aceea:
- axa abscisei conine: intervalele anterior calculate;
- scara vertical reprezint frecvenele;
- se traseaz bare verticale, plecnd de la fiecare interval, cu o nlime echivalent cu cea a frecvenei sale.
Tabelul 4.4. Tabelul de frecvene
Numrul Intervale Mrci de clasa Verificare Frecvena
1 17 24 21 ///// 5
2 24 31 29 ///// // 7
3 31 38 37 ///// ///// 10
4 38 45 45 //// ///// ///// // 17
5 45 52 53 ///// ///// ///// /// 18
6 52 59 61 ///// ///// // 12
7 59 66 69 ///// 5
8 66 73 77 //// 4
9 73 80 85 /// 3
10 80 - 87 93 /// 3
N =
84
8) Interpretarea. O histograma faciliteaz o reprezentare vizuala n care se poate aprecia dac msurile tind s fie
centrate sau s se disperseze. De asemenea rspunde i la ntrebarea dac procesul produce rezultate bune i dac acestea
aparin sau nu cerinelor.
- n exemplul (fig. 4.2.) de referin se poate observa c s-a
trasat o linie adiionala: limita cerinelor. n acest caz,
cerina programat a fost c rspunsul ceteanului s i se
dea ntr-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observnd
histograma se vede c un anumit numr de observaii, la
dreapta liniei, nu au ndeplinit acest obiectiv. O analiz mai
detaliat ne-ar conduce la ideea c procesul nu posed
stabilitatea dorit. Histogramele care reflect procese
stabile sunt mai ridicate n centru i coboar simetric spre
ambele laturi. Aici nu pare a fi ndeplinit aceast condiie,
24
EVALUAREA CALITATII
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80
INTERVALE
F
R
E
C
V
E
N
T
A
Limita cererii
Fig. 4.2 Histograma evaluarii
Managementului calitii
existnd o anumit asimetrie provocat de datele din afara limitei. Dar chiar dac datele ar fi mai stabile, putem
deduce c o parte dintre ele ar cobor cerina.
6.1.3. Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist, i sociolog nscut n 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogiei,
observnd c 80% din aceasta se afl concentrat la 20% din populaie. Aceast relaie a fost gsit i n alte domenii. De
exemplu, 80% dintre problemele unei organizaii se datoreaz 20% din cauzele posibile. Bineneles c relaia nu este
mereu exact 80/20, ns se poate afirma cu certitudine c un numr mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a
problemelor. Experiena a demonstrat c cea mai mare parte a efectelor sunt consecina unui numr foarte mic de cauze. De
exemplu, majoritatea amenzilor n trafic se datoreaz unui numr foarte redus de tipuri de infraciuni. Juran face aluzie la
acest lucru atunci cnd vorbete de cauze ca despre ceva de importan redus. ntr-un magazin, 10% din produse pot
reprezenta (forma) 90% din cereri. Graficul lui Pareto prezint un interes deosebit n circumstanele urmtoare:
identificarea cauzelor principale care provoac o situaie; stabilirea importanei unei aciuni care acioneaz asupra uneia
din cauzele identificate; evaluarea evoluiei n timp a unui atribut determinat.
Aceast abordare ne conduce la fenomenul puin i vital i mult i trivial, constatat de ctre J.M. Juran care,
cutnd o definiie a acestui fenomen, a gsit lucrrile lui Pareto, dndu-i denumirea de Principiul lui Pareto. Din acest
principiu deriv diagrama lui Pareto. Ce constituie o metod grafica simpl de analiz ce permite discriminarea ntre
cauzele cele mai importante ale unei probleme (puine i vitale) i cele care sunt mai puin importante (multe i triviale).
Paii care trebuie urmai pentru elaborarea unei diagrame Pareto se prezint n continuare, utiliznd ca exemplu analiza
plngerilor i reclamaiilor primite ntr-o unitate administrativ.
1.Stabilirea datelor ce se vor analiza i perioada de timp la care se refer datele respective. Este necesar s se precizeze de
unde provin i cum se vor clasifica.
2.Gruparea pe categorii. n cazul nostru se consider 845 de reclamaii efectuate, plecnd de la fisele de reclamaii
completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat n categoriile urmtoare (Tabelul 4.5.).
Tabelul 4.5. Repartizarea reclamaiilor pe categorii
CATEGORIA Numr de reclamaii
Informaia transmis 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absena formularelor 13
Timpul de soluionare 320
Prea multe formalitai 75
Pregtirea personalului 18
Ateptarea la coad 53
Altele 4
3.Tabularea datelor. Se realizeaz ncepnd cu categoria ce conine mai multe elemente i continund n ordine
descresctoare. Astfel se calculeaz:
- frecvena absolut;
- frecvena absolut acumulat;
- frecvena relativ unitar;
- frecvena relativ acumulat;
Tabelul 4.6.
Nr.
Crt.
CATEGORIA Frecvena
absolut
Frecvena
absolut
cumulat
Frecvena
absolut
unitar
Frecvena
relativ
cumulat
Timpul necesar administraiei pentru a
rspunde
320 320 37,9 37,9
2 Informaia transmis 210 530 24,9 62,8
3 Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7
4 Prea multe formaliti 75 697 8,9 82,6
5 Orarul 60 757 7,1 89,7
6 Ateptarea la coad 53 810 6,3 96
7 Pregtirea personalului 18 828 2,1 98,1
8 Absena formularelor 13 841 1,5 99,6
9 Altele 4 845 0,4 100
4. Trasarea diagramei:(fig.3.3.)
a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.
25
Managementului calitii
b) n axa ordonatelor, se delimiteaz o scar ncepnd cu zero i ajungnd pn la valoarea total a frecvenei
acumulate.
c) n axa orizontal (a abscisei) se eticheteaz categoriile n care s-au grupat elementele innd cont c pe o
diagram Pareto nu exist spaiu ntre bare.
d) Reproducerea altei axe verticale, la dreapta
graficului, cu aceeai lungime ca i axa din
stnga, numerotnd de la 0 la 100, n care se vor
reprezenta frecvenele relative.

5. Reprezentarea graficului de bare corespunztor, n
care, pe axa orizontal, va aprea tot n ordine
descresctoare (figura 4.4..).

6. Desenarea curbei acumulative. Se deseneaz un
punct care reprezint totalul fiecrei categorii.
Dup unirea acestor puncte se va forma o linie poligonal.
(figura 4.5.).
7. Identificarea diagramei, etichetnd-o cu date ca:
- Titlu;
- Data realizrii;
- Perioada considerat;
- Procedura;
- Unitatea sau serviciul administrativ;
- Etc
8. Analizarea diagramei. Cu o prim aproximare nu este greu s se ajung la concluzii valide despre cauzele principale ale
reclamaiilor. n exemplu, putem observa c aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaz la 2 categorii: timpul necesar
Administraiei pentru a rspunde i informaia transmis , fiind prima dintre acestea cea care a acumulat cele mai multe
26
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
i
m
p
u
l

d
e

s
o
lu
t
i
o
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
i
s
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l

p
r
im
i
t
P
r
e
a

m
u
l
t
e


f
o
r
m
a
l
i
t
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a

l
a

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
i
r
e
a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
l
a
r
e
l
o
r
A
l
t
e
le
Fig.4.4.
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
i
m
p
u
l

d
e

s
o
l
u
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
i
a

t
r
a
n
s
m
i
s
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l

p
r
i
m
it
P
r
e
a

m
u
lt
e


f
o
r
m
a
l
i
t
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a

l
a

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
i
r
e
a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
l
a
r
e
l
o
r
A
l
t
e
l
e
Fig.4.3.
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
i
m
p
u
l

d
e

s
o
l
u
t
i
o
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
i
a

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l

p
r
i
m
it
P
r
e
a

m
u
l
t
e


f
o
r
m
a
l
i
t
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a

l
a

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
l
a
r
e
l
o
r
A
l
t
e
l
e
Fig.4.5.
MASINI PERSONAL
APELURI
TELEFONICE
FARA
RASPUNS
METODE
MATERIALE
Managementului calitii
plngeri. innd cont c este mai uor s reduci o frecven ridicat dect una joas, se pare c va fi mai util ca
mbuntirea s se centreze pe primele 2 cauze (puine i vitale) dect pe cele care au inciden mai mic (multe i
triviale). Odat ndeplinite aciunile oportune pentru reducerea acestor 2 motive, se poate elabora alt diagrama i verifica
reducerea reclamaiilor la fiecare dintre categorii. Pe de alt parte, diagrama Pareto poate fi aplicat pentru a afla cauzele
responsabile pentru categoriile considerate.
De exemplu s-ar putea elabora o diagram de nivelul 2 pentru a determina n ce aspecte se produce ntrzierea
unitii administrative n a rspunde cererilor. Am fi atunci n faa unei faze de analiz mai concrete.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizri:
- S afle care este cauza principal a unei probleme, separnd-o de altele prezente, ns mai puin importante.
- S decid care va fi obiectivul aciunilor de mbuntire optimiznd eficiena eforturilor realizate pentru
aceasta.
- Evaluarea mbuntirilor obinute, comparnd diagrame succesive obinute n momente diferite.
- Pot de asemenea s fie utilizate pentru a investiga efecte i cauze.
- S comunice uor altor membri ai organizaiei concluziile privind cauzele, efectele i costurile erorilor.
n sfrit este necesar s menionm c este de mare utilitate n funcie de caz s se construiasc diagrame
folosindu-se uniti financiare. Atunci rezultatul i semnificaia analizei e posibil s fie diferite.
6.1.4. Diagrama cauz - efect
Kaoru Ishikawa a gndit acest tip de diagrama n anii 40 (cunoscut i ca Diagrama lui Ishikawa) sau os de
pete, diagrama lui Ishikawa este o tehnic ce ajut la identificarea, clasificarea i reliefarea posibilelor cauze, att ale
unor probleme specifice ct i ale unor caracteristici ale calitii. Ilustreaz grafic relaiile existente ntre un rezultat dat
(efectele) i factorii (cauzele) care influeneaz acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauz efect trebuie s se ia n discuie atunci cnd se dorete:
- identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
- clasificarea i relaionarea interaciunilor ntre factorii care afecteaz rezultatul unui proces;
- analiza problemelor care au nevoie de soluionare;
- centrarea, ntr-un grup de lucru, a discuiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.
Paii care trebuie urmai pentru construcia unei diagrame cauz efect sunt:
1)Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat.
Aceast definiie trebuie s fie fcut n termeni operativi, suficient de concrei pentru a nu exista ndoieli cu
privire la ceea ce se dorete, astfel nct efectul studiat s fie neles satisfctor de ctre membrii echipei.
Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un studiu
despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate nlesni existena unui climat care s stimuleze participarea. Alteori, va fi
mai util exprimarea unui efect n termenii unei probleme, permind axarea asupra cauzelor acesteia. Pentru a ilustra
aceast metod vom analiza apelurile telefonice fr rspuns din partea ariilor i serviciilor unei uniti administrative. n
acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), dei ar putea fi vorba despre termeni pozitivi. (s se
rspund la toate apelurile).
2)Situarea efectului sau caracteristicii de examinat. Aceasta se va poziiona n partea dreapt a diagramei, nconjurat de
un contur. n acesta trebuie s apar, cel puin o scurt descriere a efectului.
3)Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la ptrat.
4)Identificarea cauzelor principale care au legtur cu efectul.
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei i vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte posibile cauze.
Categoriile folosite n general sunt:
- 3M:1P: Maini, Materiale, Metode i Personal;
- 4P: Persoane , Politici, Procedee i Bani (plata~ al patrulea P).
Totui nu este obligatoriu s se foloseasc aceste
grupuri de categorii. Pentru fiecare problem sau
obiectiv se vor defini cele care se consider mai
relevante n fiecare caz. ns este convenabil ca
acestea s nu fie mai puin de 2 i mai multe dect 6.
n exemplul nostru se vor folosi : Maini, Metode,
Materiale i Personal.
5) Situarea fiecreia dintre categoriile principale ale
cauzelor n ptrate separate legate de linia centrala, prin
intermediul unor linii nclinate (figura 4.6.).
6)Identificarea pentru fiecare ramur principal a
altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Aceti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rndul lor,
acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea i aa mai departe. (figura 4.7.). Pentru aceast expansiune
recurent, va fi necesar folosirea unor ntrebri care s nceap cu DE CE ..?. De asemenea, pentru a desprinde ramurile
i diferitele niveluri, se poate folosi metoda <<furtun de idei>> (Brainstorming) sau Diagrama Afinitilor.n tabelul
4.7. se expune clasificarea factorilor cauzali prin metoda brainstorming a problemei de a nu rspunde la telefon. n
coloana din stnga (cauze) ar fi situate ideile aa cum au fost exprimate i care servesc drept baz pentru gruparea n factori
27
Fig. 4.6.
Managementului calitii
cauzali de nivelul 3, 2 i 1. Numrul de niveluri nu este nelimitat, astfel nct se poate ntmpla ca diagrama s fie
secionata n altele mai mici, dac apare un numr mare de niveluri pe una dintre ramuri.
Tabelul 4.7.
CAUZE NIVEL 3 NIVEL 2 FACTORI
PRINCIPALI
Persoana de contact ia masa
Mnnc n afara
biroului
PERSONALUL
Persoana de contact este n alt cldire n alt cldire
Persoana de contact este ntr-o edin
de lucru
edina de lucru
Persoana de contact are o conversaie
profesional
Convorbire de
serviciu
Linia ocupat
Persoana de contact are o conversaie
personal
Convorbire
personal
Persoana de contact este la post
realiznd munc individual
Munc
individual
Realiznd o
alt activitate
Persoana de contact vorbete personal
cu un beneficiar
Vorbete cu un
beneficiar
Persoana de contact vorbete cu ali
membri ai organizaiei
Vorbete cu un alt
membru
Nu exist un protocol care s arate
cum trebuiesc tratate apelurile
telefonice
Nu exist protocol Protocol
METODE
Exist un protocol, ns nu se verific
respectarea lui
Nu se ndeplinete
protocolul
Apelul ajunge la central, ns rmne
n ateptare, beneficiarul ntrerupnd
legtura
Prea mult timp de
ateptare
Direcionarea
apelului
Nu se primete telefonul n central Telefon fr
rspuns
La central nu se precizeaz
ntinderea posibil a apelului
Necunoaterea
extinderii
Apelul are loc n afara programului cu
publicul
n afara
programului
Dac linia intern este ocupat, nu se
privete semnal de apel
Linia intern
ocupat
Infrastructur
telefonic
MAINI Nu exist trecere automat de la o
linie telefonic la alta apelat > este
ocupat din exterior
Linia extern
ocupat
Nu toate birourile dispun de telefon Distribuie
inadecvat
n unele servicii exist puine aparate
telefonice
Telefoane
insuficiente
7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar s se revad diagrama pentru a se asigura c au fost inclui n ea toi
factorii cauzali posibili.
8) Analiza diagramei. Analiza trebuie s ajute la identificarea cauzelor reale. O diagram cauz efect identifica doar
cauzele poteniale. De aceea va fi necesar analiza lor pertinent pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzele
principale ale efectului. n aceast faz poate fi folosit diagram Pareto.
28
Managementului calitii
Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:
- O ramur cu un numr mare de ramuri secundare i factori poate indica necesitatea de a realiza o analiz cu mai
mare profunzime.
- Dac anumite ramuri au puini subfactori este posibil s se fac un efort mai mare n identificarea cauzelor.
- Dac aceeai cauza apare n mod repetat n diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.
Avantajele folosirii Diagramei Cauz - Efect sunt numeroase:
- Ajut la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor caracteristicilor calitii, utiliznd
pentru aceasta o abordare organizat.
- Stimuleaz participarea membrilor grupului de munc, permind astfel s se profite mai bine de cunotinele pe
care fiecare dintre ei le are despre proces.
- Stimuleaz imaginaia, determinnd formarea unor idei noi.
- Crete gradul de cunoatere asupra unui proces.
- Identific arii care cer un studiu mai detaliat.
- Permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeai situaie.
29
T
E
L
E
F
O
A
N
E

F
A
R
A

R
A
S
P
U
N
S
A
p
e
l

d
e

s
e
r
v
c
i
u
L
i
n
i
a

o
c
u
p
a
t
a
A
p
e
l

p
e
r
s
o
n
a
l
P
E
R
S
O
N
A
L
D
e

v
o
r
b
a

c
u

a
l
t

m
e
m
b
r
u
D
e

v
o
r
b
a

c
u

b
e
n
e
f
i
c
i
a
r
i
i
R
e
a
l
i
z
a
n
d

a
l
t
a

a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
T
r
e
a
b
a

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
a
I
n

a
l
t
a

c
l
a
d
i
r
e
A
f
a
r
a

d
i
n

b
i
r
o
u
M
a
n
a
n
c
a
M
A
S
I
N
I
L
i
n
i
a

e
x
t
e
r
n
a

o
c
u
p
a
t
a
L
i
n
i
a

i
n
t
e
r
n
a

o
c
u
p
a
t
a
I
n
f
r
a
s
t
r
u
c
t
u
r
a

t
e
l
e
f
o
n
i
c
a
T
e
r
m
i
n
a
l
e

i
n
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e
D
i
s
t
r
i
b
u
t
i
a

n
e
p
o
t
r
i
v
i
t
a
P
o
s
t

n
e
a
c
c
e
s
i
b
i
l
P
o
s
t

t
e
l
e
f
o
n
i
c
P
o
s
t

n
e
a
c
t
u
a
i
z
a
r
t
P
r
o
t
o
c
o
l
N
u

e
x
i
s
t
a

p
r
o
t
o
c
o
l
N
u

s
e

i
n
d
e
p
l
i
n
e
s
t
e

p
r
o
t
o
c
o
l
u
l
M
E
T
O
D
E
P
r
e
a

m
u
l
t
a

a
s
t
e
p
t
a
r
e
A
p
e
l

f
a
r
a

r
a
s
p
u
n
s
D
i
r
e
c
t
i
o
n
a
r
e
a

a
p
e
l
u
l
u
i
E
x
t
i
n
d
e
r
e

g
r
e
s
i
t
a
I
n

a
f
a
r
a

p
r
o
g
r
a
m
u
l
u
i
M
A
T
E
R
I
A
L
E
Fig. 4.7.
Managementului calitii
6.1.5 Stratificarea
Este o metod constnd n clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecrui grup i se spune strat.
Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme identificnd gradul de influen al anumitor factori. Stratificarea se
poate stabili n funcie de: personal; materiale; maini i utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografic;
etc;
Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitii, iar histograma este modul cel mai frecvent de a o
prezenta:
Exemplu:
S-au observat ntrzieri la termenul de elaborare a rezoluiilor unui serviciu administrativ. Serviciul respectiv are
dou birouri i se dorete s se determine dac noiunea de birouri poate explica ntrzierile emiterii de rezoluii. n
principiu se elaboreaz o histogram combinat a celor doua birouri (figura 4.9) pentru c, ulterior, s se realizeze
histograme pentru fiecare secie n parte (figura 4.10.).
Se poate observa modul cum Secia b se ncadreaz aproape complet n limita cerut , n timp ce secia A
demonstreaz a fi responsabil pentru deviaiile limitei fixate.



Fig 4.9. a Fig 4.9. b
6.1.6. Diagrama de dispersie
Diagrama de dispersie se utilizeaz pentru a determina dac exist vreo relaie ntre dou variabile. De exemplu,
se poate ntmpla ca dou variabile s fie n relaie astfel nct mrind valoarea uneia, s creasc i cealalt. n acest caz
avem o corelare pozitiv. Aceast corelaie poate fi puternic, atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezint un grad
mare de mprtiere, n caz contrar aceast corelaie este slab (fig. 4.10.a,b). De asemenea, s-ar putea ntmpla ca atunci
cnd o variabil evolueaz ntr-un sens, cealalt s derive n sens contrar; de exemplu, mrind valoarea variabilei x, s se
reduc cea a variabilei y.
n acest caz avem o corelare negativ. Aceast corelaie este slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un
grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia este puternic (fig. 4.10. c,d). n cazul n care puncte de coordonate (x,y)
prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaie. (fig. 4.10., e)
Dac pentru o parte dintre valorile cresctoare ale lui y atunci se consider c exist o corelaie neliniar (fig. 4.10. f.)
Paii care trebuie parcuri pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urmtorii:
1.Culegerea a mai mult de 30 de perechi de date.
2. Realizarea unui sistem de axe astfel nct ambele axe s aib o lungime similar
3. Reprezentarea perechilor de date
30
N= 80
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
I nte rva le
F
r
e
c
v
e
n
t
a
Limita
cerintel
or
N= 80
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Intervale
F
r
e
c
v
e
n
t
a
Limita
cerintel
or
N= 160
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Intervale
F
r
e
c
v
e
n
t
a
Limita
cerintelo
r
Fig 4.8
Managementului calitii

a). b).
c). d).

e). f).
Fig. 4.10. Tipuri de corelaii: a). puternic pozitiv; b) pozitiv slab; c) puternic negativ; d) negativ slab; e) nu
exist corelaie; f) corelaie neliniar.
Exemplu:
Se dorete mbuntirea proceselor de selecie realizate de o organizaie. De aceea se consider necesar a se
evalua validitatea probelor de selecie folosite. Pentru aceasta se dorete determinarea relaiei existent ntre punctajele
obinute de ctre un grup de candidai ntr-o prob selectiv cu cea pe care toi aceti oameni au obinut-o n evaluarea
randamentului realizat un an mai trziu de la intrarea n organizaie. Perechile de date obinute se reflect n tabelul 4.8.
diagrama dispersiei corespunztoare se arat n figura 11 n care se poate observa o corelare pozitiv ntre cele dou
variabile. Gradul acestei corelri este artat printr-un coeficient de corelare. n prezent exist programe informatice
(precum foile de calcul) ce permit realizarea acestui lucru foarte uor prin introducerea seriilor de valori. n exemplul
nostru, coeficientul de corelare pentru datele n cauz este: r = 0.71 , ceea ce nseamn o corelare puternic. Coeficientul
de corelare poate avea o valoare cuprinsa ntre 1 i 1. Maxima corelare pozitiv ar fi 1, maxima corelare negativ 1; o
valoare 0 ar nsemna o corelare nul ntre variabile.
31
Managementului calitii
Tabelul 4.8.

Figura11.
Figura 4.11
6.1.7. Grafice de control
Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit s
se disting cauzele variaiei. Orice proces poateavea variaii, acestea putndu-se grupa n :
- cauze aleatorii ale variaiei. Sunt cauze necunoscute i cu puin importan, datorate ntmplrii i prezente n
orice proces;
- cauze specifice(imputabile sau atribuibile). n mod normal nu trebuie s fie prezente n proces. Provoac variaii
importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat i eliminat. Cauzele specifice n schimb pot fi descoperite i eliminate
pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
n afar de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii i specifice, graficele de control sunt utile pentru a
supraveghea variaia unui proces n timp, pentru a proba eficiena aciunilor de mbuntire realizate, ca i pentru a estima
capacitatea unui proces.
Graficele de control au fost concepute de Shewhart n timpul desfurrii controlului statistic al calitii.
Au avut o mare rspndire fiind foarte folosite n controlul proceselor industriale. Totui, odat cu reformularea
conceptului de calitate i extinderea s la ntreprinderi de servicii i la unitile administrative i auxiliare, s-au transformat
n metode de control aplicabile proceselor realizate n aceste organizaii.
Exista diferite grafice de control:
Grafice de variabile, care la rndul lor pot fi:
- grafice de control Xm-R(Medie i rang). Reflect grafic dimensiuni, greutate, timp.
- grafice de control X-R(Mediana i rang). Este similar celui anterior dar are o precizie mai mic.
Grafice de date prin atribute. Cer recalcularea msurtorilor discrete de genul ceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip
d mai puin informaie dect cele anterioare, de aceea folosirea s este mai puin frecvent.
Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentat n
standardele ISO 7870 i ISO 8258.
Graficele de control au la baz ideea c variaia unei caracteristici a calitii poate fi cuantificat obinnd monstre
ale ieirilor dintr-un proces i estimnd parametrii distribuiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametri ntr-un grafic
n funcie de timp va permite constatarea schimbrilor n distribuie.
Graficul are o linie centrala i dou limite de control : una superioar (LCS) i alta inferioar (LCI) care se
stabilesc la 3 deviaii tipice (sigma) ale mediei (linia central). Spaiul dintre ambele limite definete variaia aleatorie a
procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale variaiei.
n acest paragraf se va prezenta desfurarea graficului prin variabile de medie i rang (x R), aducnd destule
informaii i fiind probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmtorul:
1.Determinarea datelor ce vor trebui s se refere la o variabil a procesului considerat relevant. n exemplul nostru,
datele vor corespunde timpului de a rspunde solicitrilor de includere n programul A, de servicii sociale comunitare.
2. Strngerea de date. Mostra trebuie s fie constituit dintr-un nr. suficient de date. Este frecvent ca acest numr s fie
peste 100, dei se poate culege un numr mai mic. Datele strnse se grupeaz pe subgrupe ale cror dimensiuni oscileaz
ntre 4 i 10 observaii. Cu ct dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu att va fi mai sensibil graficul de control. Ct
despre numr, n procesele industriale se obinuiete a reuni 20 sau 25, dei este admisibil i un numr mai mic n funcie
de caracteristicile procesului studiat. Ceea ce este ns fundamental este c datele subgrupurilor s se ia secvenial, n
diferite momente ale procesului. n exemplul urmtor au fost luate 12 subgrupuri, care corespund rspunsurilor emise fa
Nr X Y Nr X Y
1 42 45 16 98 75
2 42 51 17 76 67
3 51 46 18 66 66
4 47 52 19 90 75
5 53 60 20 59 70
6 62 45 21 95 79
7 74 71 22 81 80
8 56 46 23 92 85
9 80 65 24 83 80
10 67 59 25 75 80
11 65 72 26 64 50
12 75 54 27 71 63
13 73 59 28 60 46
14 55 75 29 59 62
15 50 64 30 85 92
32
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
Managementului calitii
de solicitrile efectuate de ctre ceteni n perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioad ca fiind un lot i cele 6
observaii ale fiecruia dintre ele corespund solicitrilor efectuate consecutiv.
3.Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date.
n
xn x x x
x
+ + + +
=
.. .......... 3 2 1
4.calcularea rangurilor, sau a traseelor pentru fiecare subgrup:
R = (valoarea maxim a lui x valoarea minim a lui x);
5.Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor.
X = x1 + x 2 + x3 + + xn ,
k
k fiind numrul subgrupurilor;

6.Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor.
R = R1 + R2 + R3 + ..+ Rn
k
7. Calcularea limitelor de control pentru medii i ranguri, att cele superioare (LCS) ct i cele inferioare (LCI).
Pentru graficul de control al mediilor:
LCS = x + A2R
LCI = x + A2 R
Pentru graficul de control al traseului fiecruia:
LCS = D4
R
LCI = D 3
R
Valorile A2, D3 i D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului ( n ) i apar diferit de rubrica N n tabelul 4.9..
Se observa c pentru n<7 nu exist limita de control inferioar. Tabelul 4.10. reflect operaiunile anterioare realizate
pentru exemplu.
1. Reprezentarea graficelor de control (figura 4.12.).
2. Analiza i evaluarea. Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor i traseelor se pot urma recomandrile
urmtoare:
Tabelul 4.9
N A2 D3 D4
2 1,880 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2,00
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78
33
Managementului calitii
Tabelul 4.10
Fig. 4.12.
6.1.8. Alte grafice.
n practic pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc urmtoarele tipuri de grafice ca de
exemplu :
- Grafice circulare (Figura 1.13)
- Grafice radar (Figura 1.14)
- Grafice tip Gantt (Figura 1.15)
- Grafice liniare (Figura 1.16)
- Graficul circular permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat. n figura 4.13 sunt
prezentate prin intermediul unui grafic circular beneficiile obinute n urma implementrii normei ISO 9000.
MOSTRE
1
5/
1
3
0/1
1
5/2
2
8/2
1
5/3
3
0/3
1
5/4
3
0/4
1
5/5
3
0/5
1
5/6
3
0/6
X
1
3
5
3
0
2
7
2
3
2
7
2
3
3
5
3
0
2
5
2
9
2
5
2
4
X
2
2
9
2
5
2
1
2
7
2
8
2
5
3
2
3
5
2
3
2
4
2
7
2
6
X
3
3
1
2
7
2
3
2
2
2
9
2
3
3
8
3
3
2
2
2
6
2
3
2
8
X
4
3
9
2
6
2
7
2
3
2
5
2
7
2
9
2
9
2
7
2
6
2
1
2
3
X
5
3
3
3
4
2
8
2
2
2
6
2
9
3
3
2
4
2
8
2
3
2
8
2
5
X
6
2
8
2
5
2
2
2
4
2
4
2
8
3
1
2
7
2
4
2
1
2
6
2
5

x
3
2.5
2
7.8
2
4.6
2
3.5
2
6.5
2
5.8
3
3.0
2
9.6
2
4.8
2
4.8
2
5.0
2
5.1
x =
26.94

R
1
1
9 7 5 5 6 6 1
1
6 8 7 5 R =
7.17
Grafic de control
LCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 = 30,40
LCS = x A2R = 26,94 0,483x7,17 = 23,47
Grafic de control R
LCS = D4 R= 2x7,17=14,34
LCI = D 3 R
34
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
15/1 30/1 15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6
Managementului calitii
- Graficul radar este utilizat n cazul unor analize complexe, ce presupun luarea n consideraie a unui numr mare de
elemente. n figura 4.14 este prezentat prin intermediul unui grafic radar analiza furnizorilor.
- Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect.
- Graficul liniar este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Pe abscisa se menioneaz
perioada de timp luata n considerare, iar pe ordonat, mrimea elementelor. n figura 4.15 este prezentat un grafic liniar.
4.5.2 Tehnici de baz ale managementului calitii
n afara instrumentelor clasice ale calitii, prezentate anterior, exist un numr considerabil de tehnici ndreptate
spre nelegerea situaiilor complexe, identificarea oportunitilor de mbuntire i dezvoltarea planurilor de
implementare. Sunt indicate n special n faza de planificare a cercului de mbuntire permanent.
O parte dintre acestea au fost numite tehnici de baz ale managementului calitii:
- Diagrama Afinitii
- Diagrama Relaiilor
- Diagrama Sistematic (Diagrama Arborelui)
- Diagrama Matricei
- Graficul Proceselor de Decizie (PDCP )
- Diagrama Sgeilor
- Matricea Analizei Datelor
Acest paragraf se va axa pe primele patru, acordndu-le atenie i celorlalte tehnici, precum Furtuna de idei
(Brainstorming) i Votarea Multipl, Diagrama Fluxului (sunt utilizate adesea i de multe ori le nsoesc pe altele).
Instrumentele prezentate n acest paragraf i aplicaiile se regsesc n tabelul 4.12.
35
Ameliorarea
controlului intern
22%
O distribuire mai
buna a
responsabilitatilor
2%
Erori mai putine
15%
O imagine mai buna
a calitatii
6%
O constientizare mai
mare in ceea ce
priveste calitatea
7%
Beneficii de
marketing
21%
Reducerea costurilor
24%
Ajungerea la date
limita
3%
RISCURI
CALITATE
PRETURI
SERVICIU MOTIVARE
CRESTERE
COLABORARE TEHNICA
Furnizor
Profil minim
Fig.4.13. Avantajele obtinute conform
normei ISO9000
Fig. 4.14. Analiza furnizorilor
Timp
A
t
i
t
u
d
i
n
e
/
p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
Cunoastere
Acceptare
Valea disperarii
Implicare
Fig. 4.15 Grafic liniar
Managementului calitii
Tabelul 4.12
INSTRUMENTUL APLICAIILE
Diagrama Afinitii Sintetizeaz i grupeaz un numr mare de date verbale.
Diagrama Relaiilor Analiza relaiilor dintre aspectele unei probleme.
Diagrama Sistematic Recunoaterea relaiilor ntre o tem i elementele sale.
Obinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor
necesare pentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o
problem.
Diagrama Matricei Identificarea relaiilor existente ntre doi sau mai muli
factori.
Analiza Factorial Identificarea relaiilor dintre ansamblul variabilelor care
converg ctre o activitate
Diagrama Deciziilor
Diagrama cu sgei
Furtuna de idei Generarea de idei.
Identificarea soluiilor i oportunitilor de mbuntire.
Votarea multipl Structurarea unui ansamblu de idei.
Reducerea numrului de opiuni posibile.
Diagrama fluxului
muncii
Modelarea i nelegerea proceselor.
Identificarea punctelor de ruptur.
Planificarea proceselor de munc.
4.5.2.1 Diagrama afinitii
Diagrama afinitii este un instrument care sintetizeaz un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme, expresii,
), grupndu-le n funcie de relaia existent ntre ele. Se bazeaz, aadar, pe principiul conform cruia multe dintre
aceste date verbale sunt nrudite i, de aceea, se pot grupa n cadrul unor idei generale, puine la numr.
Diagrama afinitii este indicat atunci cnd:
- se dorete abordarea unei probleme n maniera direct;
- se dorete organizarea unui numr mare de date.
- tema care este supus analizei este confuz;
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitii sunt:
1. Definirea temei sau problemei de tratat.
2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date s fie deja disponibile, fiind nregistrate anterior. Dac nu este aa,
ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. n orice caz, datele se vor trece pe cartonae, innd cont de
urmtoarele:
trebuie s fie exprimate ntr-un mod ct mai precis posibil;
este de dorit ca exprimrile s conin cel puin un verb i un substantive;
trebuie s se scrie clar.
3. Desfurarea cartonaelor cu date, lipindu-le pe un panou, tabl, hrtie sau orice alt suprafa. n principiu, se vor
aeza n mod aleatoriu.
4. Clasificarea ideilor, grupndu-le n funcie de relaia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate realiza astfel:
a) Se ncepe prin a gsi dou cartonae ale cror idei sunt ntr-un col al panoului.
b) Se caut alte cartonae care s fie nrudite, i ntre ele i cu gruparea deja format.
c) Se repet procesul pn cnd toate cartonaele au fost grupate.
d) Cartonaele care nu ncap n nici un grup pot rmne singure sau pot fi reunite ntr-un grup separat.
Cel mai nimerit este ca, n acest stadiu, membrii echipei s acioneze n linite, micnd i grupnd cartonaele n
funcie de propriul lor criteriu. Astfel se vor evita discuiile i, n acelai timp, se stimuleaz un mod de gndire original. n
cazul n care nu se ajunge la un consens, se pot face copii ale cartonaelor, astfel nct ideile s apar n mai mult de un
grup.
5. Crearea de cartonae de afinitate sau anteturi (capete de afi). Capul de afi este o idee care reflect relaia esenial ce
definete o grupare de idei. Aceast idee principal este scris pe alt cartona n termeni clari i precii, astfel nct s poat
fi neleas de ctre oricine, chiar dac nu aparine echipei de lucru. Respectivul cartona va fi aezat deasupra grupului de
date la care se refer. Figura 4.16 arat cartonaele deja ordonate i cu anteturile corespunztoare. La rndul lor, anteturile
vor putea fi grupate sub altul, de nivel superior (supraantet), care ntrunete relaiile existente ntre ele.
36
Managementului calitii
Figura 4.16 Exemplu de diagram cu afiniti. Calitile unui bun director
6. Trasarea diagramei afinitii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei n partea superioar a diagramei, apoi se vor
aeza anteturile pe respectivele grupuri de idei.
Figura 4.17 Diagram de afiniti
4.5.2.2 Diagrama relaiilor
Se folosete pentru a analiza o problem ale crei cauze sunt relaionate ntr-o manier complex. Aceast
diagram permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul n care cauzele se afl n relaie cu efectele lor i n care
unele i celelalte se afl n relaii.
Formatul su permite stabilirea acestor relaii mai liber dect s-ar face cu diagrama afinitii sau cu diagrama
cauz-efect.
Pentru elaborarea sa, procedura este urmtoarea :
1. Determinarea problemei de analizat, aeznd-o pe un ptrat (ntr-un dreptunghi) n partea central a ceea ce va fi
diagram.
2. Inventarierea cauzelor care afecteaz problema.
3. Selecionarea cauzelor puternic relaionate cu problema. Acestea vor fi situate n scris la o distan apropiat de ptratul
unde a fost enunat problema principal. Acestea vor fi cauzele de prim nivel.
4. Analizarea celorlalte cauze, aezndu-le n zone mai mult sau mai puin apropiate de problema principal, n funcie de nivelul
cruia i aparin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel.
5. Determinarea relaiei dintre toate elementele componente. Se realizeaz trasnd sgei care s uneasc diferitele cauze cu
rezultatele sau consecinele lor, care, la rndul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai apropiat de
problema principal. O cauz poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze.
6. Revizuirea diagramei, adugnd cauze i rezultate sau modificndu-le pe cele deja stabilite. Aspectul unei diagrame de
relaii ar fi similar cu figura 2.3 sau 2.4.
7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relaie mai important cu problema respectiv. Odat identificate, se va putea
trece la nivelurile 2, 3, 4, .n.
37
ANTET
SUPRAANTET
ANTET ANTET
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
IDEE
STIMULEAZ RISCUL
ENTUZIASMEAZ I EXPUNE
IREPROABIL
STABILETE OBIECTIVE
VIZIUNE GLOBAL
GESTIONARE CONJUGAT
A PROCESELOR
EVALUARE CONJUGAT
ELOGIERE
RECUNOATE SUCCESUL
CELORLALI
ESTE ECHITABIL
ASCULT
CLAR I CONCIS
DIALOGHEAZ
ORIENTEAZ
COMPORTAMENTUL
STIMULEAZA MBUNTIREA
PROFESOR ACTIV
CREEAZ ECHIPA
FORMEAZ
STIMULEAZ PARTICIPAREA
Managementului calitii
Figura 4.18 Diagrama relaiilor
4.5.2.3 Diagrama arborelui
Diagrama arborelui este o tehnic ce permite obinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor necesare
pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Conine, sub forma unui trunchi i a unor ramuri de copac,
toate activitile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Este o extensie a analizei funcionale. Plecnd
de la o informaie general, precum scopul ce trebuie atins, se sporete gradul de detaliu privind mijloacele necesare pentru
obinerea lui. Acest detaliu major se reprezint printr-o structur n care se ncepe cu un scop general (trunchiul) i se
continu cu identificarea nivelurilor de aciune mai precise (ramurile urmtoare).
Paii de urmat pentru construcia acestei diagrame sunt:
1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. Echipa de lucru va trebui s ajung la un acord privind aceast formulare care se
va nota n partea stnga de sus a diagramei.
2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar este acela care, dac va fi
implementat, va face ca obiectivul s fie atins.
3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece n a treia coloan.
4. Se continu identificarea mijloacelor de ordin inferior ca i pn acum. De obicei, se ajunge la nivelul 3 sau 4.
5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura c succesiunea mijloace obiective este corect.
n acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtun de idei. Figura 4.19, 4.20 sau 4.21 ilustreaz
aceast tehnic printr-un exemplu. Ca posibilitate auxiliar, se poate include o matrice, n dreapta diagramei n care se reflect relaii,
responsabiliti sau prioriti, n care se folosesc mrci precum cele menionate n paragraful 4.5.2.4 (figura 4.20).
Figura 4.19 Diagrama arborelui
A B C D

A B C D

38
Cauza nivel
n
Cauza nivelul 3
Cauza
secundar
Cauza primar
PROBLEMA
Managementului calitii
Figura 4.20 Exemplu de diagram arbore << Elaborarea unui buget >>
4.5.2.4 Diagrama matriceal
Acest tip de diagram faciliteaz identificarea relaiilor care pot exista ntre doi sau mai muli factori, fie c sunt
probleme, cauze, procese, metode i obiective sau orice alt ansamblu de variabile.
O aplicaie frecvent a acestei diagrame este stabilirea de legturi ntre solicitrile clientului i caracteristicile
calitii produsului sau serviciului.
n figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu dou dimensiuni. Totui, diagrama matriceal poate
avea diferite configuraii. Astfel se poate vorbi de cele de tip T, care combin dou matrici de tip L, cele de tip Y i de tip
X, care combin trei i, respectiv, patru matrici de tip L.
Mecanismele ce se urmresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care s se centreze pe probleme,
cauze i procese, este urmtorul:
1. Construirea matricei, desennd liniile verticale i orizontale, ca n figura 4.22.
CARACTERISTICILE
CALITII
CERINELE
CLIENTULUI
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

A
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

B
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

C

.
.
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a

M
Cerina A
Cerina B O
Cerina C
O
Cerina N O
Figura 4.22 Diagram matriceal (tip L)
2. Selecionarea problemelor, aezndu-le n rndurile corespunztoare.
3. Identificarea cauzelor despre care se crede c sunt relaionate cu problema.
4. Enumerarea proceselor care sunt relaionate cu problema. Aceasta se face n mod secvenial, n ordinea n care
procesele se realizeaz.
5. Relaionarea problemei i a cauzelor sale, marcnd fora relaiei cu:
- legtura puternic; O - legtura medie; / - legtura slab;
6. Relaionarea cauzelor i proceselor folosind aceleai mrci.
7. Evaluarea relaiilor considernd:
- 3 puncte; O - 2 puncte; / -1 punct;
n figura 4.23 se prezint diagrama matricial (Figura tip T).
Diagrama permite, n plus, stabilirea relaiei ntre variabile, mai buna cunoatere a intensitii i a direcionrii acesteia,
ca i analizarea simultan a multitudinii factorilor.
Este recomandabil s se foloseasc aceast diagram n urmtoarele cazuri:
39
TIPICE
ATIPICE
REPUNERE
INVESTIRE
ADMINISTRAIE
PRODUCTIE
COMERCIAL
DEPUNERI
CHELTUIELI
PATRIMONIU
CALCULUL
REZULTATELOR
BILAN
TREZORERIE
BUGET
Managementului calitii
cnd este nevoie s se cunoasc relaiile ntre diferii factori i intensitatea acestora;
fixarea factorilor cheie care vor fi pui n legtur i aspectele asociate;
determinarea formatului adecvat matricii;
definirea simbolurilor care se vor folosi pentru determinarea relaiilor i a gradului lor de
intensitate.
Problema A
/ O
Problema B
/
Problema C
O
Problema D
O O
PROBLEME


CAUZE
PROCESE
C
a
u
z
a

A
C
a
u
z
a

B
C
a
u
z
a

C
C
a
u
z
a

D
C
a
u
z
a

E
P
r
o
c
e
s
u
l

1
Elementul A1
Elementul A2 / O
Elementul A3
Elementul A4 / O
Elementul A5 O O
P
r
o
c
e
s
u
l

2
Elementul B O O
Elementul B2 / O
Elementul B3

Figura 4.23 Diagram matriceal (tip T)
4.5.2.5 Diagrama cu sgei
Diagramele cu sgei sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT. n versiunea lor elementar, sunt
compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, obiective sau stadiu i de sgei care reprezint activiti.
Diagrama are un nod unic iniial i unul final, reprezentnd desfurarea activitilor i atingerea scopurilor (figura 4.24).
Se recomand folosirea sa cnd:
intereseaz programarea detaliat a unui proiect;
intereseaz controlul timpului i al costurilor.
Figura 4.24 Exemplu de diagram cu sgei:
<< Program de vaccinare n zonele rurale >>
A. Informarea populaiei
B. Desemnarea centrului de sntate
C. Realizarea vaccinului
D. Desemnarea echipei medicale
E. Transportarea vaccinurilor n centrul de sntate
F. Transportarea echipei medicale
G. Finalizarea vaccinului
40
0 1 5 2
4
3
6
G
A B C
D
E
F
Managementului calitii
4.5.2.6 Procesul de decizie
Diagrama deciziilor este cunoscut i sub denumirea de Diagrama aciunilor condiionate sau Diagrama
programului procesului de decizie (PDPC).
Const ntr-un grafic care conine toate lucrurile posibile, prezentate ntr-un proces de decizie. Planul su se
realizeaz astfel:
se determin fluxul de lucru care trebuie realizat.
se identific toate activitile posibile.
Se recomand aplicarea acestei metode n urmtoarele situaii:
planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru a putea permite folosirea unui instrument
de acest tip;
pentru mbuntirea planului calitii, n faza elaborrii lui, astfel nct s fie posibil realizarea obiectivelor
stabilite;
n scopul stabilirii msurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaii nedorite, evalundu-se probabilitatea
de apariie a evenimentelor.
4.5.2.7 Analiza factorial
ncearc s identifice relaiile din ansamblul variabilelor care converg ctre o activitate. n esen, analiza
factorial const n relaionarea cantitativ a unui ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecnd de la cunoaterea unui
ansamblu de relaii presupuse liniare i care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici.
Xi = Aij Uj
Dintre cele apte, acest instrument este cel care d rezultatele cele mai clare din punct de vedere cantitativ. Aplicarea lui se
face dup urmtorii pai:
determinarea variabilelor care converg ctre o situaie i definirea modului;
n care se efectueaz strngerea datelor, n general cantitative;
ncadrarea n tabel a datelor;
aplicarea metodelor de analiz matematic.
Este recomandabil folosirea acestei analize atunci cnd se ncearc:
determinarea existenei relaiilor ntre diferitele variabile care converg ctre o situaie i/sau un proces;
definirea gradului de intensitate a corelaiei ntre aa-zisele variabile;
stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate;
planificarea formei de aciune naintea unor situaii determinate.
4.5.2.8 Furtuna de idei (brainstorming)
Brainstorming-ul (conceput de ctre A. Osborn n 1954) este un instrument folosit pentru a crea posibilitatea
generrii unui mare numr de idei din partea unui grup i a prezentrii ordonate a acestora.
Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte util atunci cnd se dorete obinerea unui numr
mare de idei despre posibilele cauze ale unei probleme, aciuni de ntreprins sau despre orice alt problem:
stimuleaz creativitatea, ajutnd la ruperea de ideile nvechite sau stereotipe;
produce un numr mare de idei. Componenii grupului sunt ncurajai s exprime ideile care le vin n minte, fr
nici o prejudecat sau critic;
permite implicarea tuturor membrilor echipei. n plus, aceast metod servete ca faz preliminar pentru alte
tehnici de analiz.
Pentru a aplica n mod satisfctor o sesiune de Furtun de idei exist o serie de reguli fundamentale.
a) Absena criticilor nici fa de sine, nici fa de ceilali. Ideile trebuie s curg i s fie exprimate liber.
b) Evitarea discuiilor - n timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra n dezbatere despre acestea, nici nu este voie
s se fac comentarii, fie ele pozitive sau negative.
c) Toate persoanele care fac parte din echip trebuie s contribuie activ. Conductorul edinei de brainstorming trebuie s
asigure participarea complet, de aceea el va trebui s creeze un climat care s o favorizeze.
d) Ideile trebuie s fie scrise i artate n mod vizibil.
e) Trebuie delimitat durata fazelor Furtunii de idei.
41
Managementului calitii
f) Ideile pot fi clarificate dup faza de producere.
g) Se permite combinarea ideilor.
Desfurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurat n felul urmtor:
1. Expunerea normelor. Explicarea acestora n mod clar sau recapitularea lor, dac grupul este deja familiarizat cu ele.
2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metod pentru a produce idei cu rapiditate. Astfel, o durat de 515 minute
pentru producerea ideilor este suficient, ea putnd fi prelungit dac participanii mai au idei de prezentat.
3. Scrierea n mod vizibil, astfel nct s nu existe ndoieli. De asemenea, trebuie s se asigure nelegerea corect. Este
recomandabil ca verificare, s se fac prin ntrebare.
4. Culegerea i nregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate n dou forme diferite. Se cere fiecrui individ s-i spun
ideea la rnd; dac cineva nu poate s o fac, poate s atepte o tur i s spun ideea la rndul urmtor. Sau se exprim
ideile aa cum vin n mintea fiecrui participant. n acest caz, coordonatorul va trebui s aib grij ca participarea s fie
complet i contribuiile mprite n mod rezonabil. Ideile vor fi nregistrate pe o tabl, panou sau ceva asemntor, ntr-un
loc foarte vizibil. n orice caz, ideile vor fi scrise fr vreo interpretare; ele trebuie s fie o reflectare exact a ceea ce a spus
persoana care le-a expus.
5. Clasificarea ideilor. Odat expuse, este necesar s se asigure nelegerea de ctre toat lumea. De aceea, se vor relua una
cte una, ntrebndu- pe participani dac exist ndoieli sau dac vor s fac vreun comentariu.
6. Eliminarea ideilor care se repet. n aceast faz se elimin ideile duplicate, cu acordul celor care le-au emis.
7. Reducerea listei. Este posibil s se considere convenabil reducerea listei la un numr mai mic de termeni, astfel nct s
fie mai uor de mnuit sau s se acorde prioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un sistem de votare multipl
(expus n alineatul urmtor).
Figura 4.26 prezint un numr de idei dup ce au fost eliminate cele care se repetau.
A. Informatizarea formalitilor
B. Trimiterea tuturor rapoartelor pe cale
informatizat
C. mbuntirea comunicrii
interadministrative
D. mbuntirea comunicrii ntre
serviciile de contractare serviciile
finaliste
E. Conducere prin obiective
F. Centralizarea contractrii
G. Cutarea : eficacitii, eficienei i
economiei
H. Dotarea cu mai mult personal
I. Elaborarea de formulare tip
J. Optimizarea resurselor materiale
K. Gestionarea mai bun a resurselor
umane
L. Unificarea procedurilor
M. Sensibilizarea serviciilor finaliste
N. Delimitarea funciilor personalului
P. Pregtirea mai bun a personalului
O. Coordonarea aplicaiilor informatice
Q. Unificarea criteriilor prin aplicarea
legii contractelor
Figura 4.26 Ce msuri ar influena funcionarea unitilor
de contractare administrativ?
4.5.2.9 Votarea multipl
Uneori exist o list de idei sau de date verbale n general, destul de numeroas, care este necesar s fie redus,
pentru a centra eforturile pe cele considerate de ctre membrii echipei ca fiind cele mai importante. n aceste cazuri, se
apeleaz la votarea multipl, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat de votare.
Procedeul se realizeaz atunci cnd exist o list mare de elemente n fazele urmtoare:
1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a uura strngerea voturilor.
2. Votarea prin ridicarea minii sau vot secret, de ctre toi componenii echipei considernd c:
fiecrui participant i se acord un numr de voturi care este egal cu jumtatea numrului total de elemente de pe list
(sau cu a treia parte, n funcie de dimensiunile listei);
fiecare participant poate acorda cte un vot pe idee i nu mai mult. Trebuie s foloseasc toate voturile acordate.
3. Numrarea voturilor. Se pun alturi de fiecare element attea voturi cte a obinut. Dup ce se termin votarea, se trece
la eliminarea elementelor mai puin votate. Pentru aceasta, se pot utiliza urmtoarele criterii:
42
Managementului calitii
dac echipa are mai puin de cinci membri, se elimin elementele care primesc
dou voturi sau mai puin.
dac are 6 15 membri, se ndeprteaz acelea cu trei sau mai puine voturi.
dac sunt mai mult de 15, se elimin cele care primesc patru sau mai puine voturi.
Votrile adiionale n al doilea tur: i se d fiecrei persoane un numr de voturi egal cu jumtate sau cu a treia
parte din elementele rmase, repetndu-se paii 2 i 3.
Se continu seriile de votri pn cnd numrul de elemente s-a redus la trei sau cinci.
4.5.2.10 Diagrama fluxului
Este o diagram care folosete simboluri grafice pentru a reprezenta fluxul i fazele unui proces. Este n mod
special indicat la nceputul unui plan de mbuntire a proceselor, ajutnd la nelegerea modului n care acestea se
desfoar.
Avantajele pe care le ofer aceste tipuri de diagrame sunt diverse:
faciliteaz nelegerea procesului. n acelai timp, promoveaz acordul ntre membrii echipei n privina naturii
i desfurrii procesului analizat.
este un instrument fundamental pentru obinerea mbuntirilor prin reproiectarea procesului sau proiectarea
unuia alternativ.
identific problemele, oportunitile de mbuntire i punctele de ruptur.
pune n eviden relaiile furnizor client, fie acesta intern sau extern.
Figura 4.27 indic simbolurile folosite ntr-o diagram de flux, ca i semnificaia lor. Metoda de reprezentare a
proceselor poate fi diferit, putnd fi utilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.
5. Costurile calitatii
5.1 Introducere
Calitatea cost i acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este i faptul c mai scump este non-calitatea.
Msurarea calitii printr-un sistem de indicatori costa timp i bani, ca i studierea unui proces i reproiectarea sa
pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai scump non-calitatea. Frecventa idee conform creia calitatea este mai
scump se datoreaz nemsurrii preului non-calitii.
Pentru a nelege costul pe care l are n mod real, vom ncepe prin a defini termenul de fabric de erori. Aceast
expresie se refer la mijloacele i eforturile care se folosesc ntr-o organizaie, dar care nu aduc nici o valoare adugat
activitii acesteia i care, n consecin, nseamn un cost. Unele dintre consecinele provocate de aceast fabric de erori
sunt:
dublarea unor procese;
repetarea lucrrilor;
corectarea erorilor;
suportarea costurilor din reclamaii la adresa lucrrilor i serviciilor prost efectuate;
nmagazinarea unor excedente ne-necesare.
Acestea sunt doar cteva exemple. Costul proastei caliti n sectoarele administrative presupune ntre 20 i 35%
din costurile totale din aceste departamente.
Aceast cifr este o estimare; ea poate s varieze n funcie de sectorul organizaiei i chiar de la o organizaie la
alta n cadrul aceluiai sector.
43
nceput/sfrit Activitate Decizie Msurare
Managementului calitii
n anii 60 i 70, costul proastei caliti se folosea n principal pentru a msura costurile de fabricaie. n ultimul
timp, s-a ajuns la concluzia c n toate departamentele, procesele i activitile se produc costuri, pentru c lucrurile nu au
fost fcute corect la momentul respectiv.
Nu vrem s argumentm aici ideea conform creia calitatea ar fi gratuit, ci s stabilim faptul c, fcnd o
comparaie ntre costul pe care l presupune aceasta i ct cost proasta calitate, este mai economic i mai rentabil s
munceti conform principiilor excelenei.
5.2 Categorii de costuri referitoare la calitate
Managementul Administraiei Publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se putea nregistra consumurile
reale de bunuri i servicii. n acelai timp, este sigur c dezvoltarea contabilitii costurilor este dificil n cadrul
Administraiei Publice din cauza metodei care se urmrete pentru dezvoltarea contabilitii bugetare. Costurile sunt o
msur a eficienei cu care o organizaie i folosete resursele. De aici reiese c bugetul trebuie s se axeze pe costuri, nu
pe valorile istorice ale cheltuielilor.
Costurile, reprezentnd msura eficienei, trebuie s permit aflarea abaterilor privind modelul sau a celor privind
preul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu nregistreaz cele mai mici abateri. nregistrnd,
s-ar putea ntmpla ca aplicarea unui astfel de sistem s fie mai costisitoare dect economisirea care s-ar obine prin
aplicarea msurilor. Se ncearc inerea sub observaie a acelor consumuri sau opiuni care se presupune c influeneaz
mai mult folosirea eficient a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiz ar fi Spinul lui Ishikawa.
Un sistem de costuri, conceput adecvat, va ncerca s cunoasc consumurile acelor activiti care se estimeaz c
necesit o atenie special, fr de care se ajunge la crearea unor situaii fictive sau desprinse de realitatea organizaiei. Pe
de alt parte, este necesar s cunoasc costurile planificate, nu costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea
corectrilor dup ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.
Managerii i ndreapt deciziile ctre folosirea resurselor, bazndu-se pe dou mari direcii:
grupri pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luat n privina lor s poat
influena mult eficiena;
oportuniti la care renun organizaia folosind resursele cu o finalitate determinat.
S-ar putea spune c aceast pereche de criterii este cea care ghideaz definirea i clasificarea aa-numitelor costuri
ale calitii. Costurile calitii sau costurile non-calitii, cum prefer s le numeasc unii autori, se refer la acele
activiti ale organizaiei care influeneaz calitatea produsului sau serviciului. Acum, dei calitatea se afl n relaie cu
adecvarea la folosire, costurile calitii vor fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le folosete organizaia n
producia sa, dar lucrul aceasta e posibil numai dac sunt estimate n termeni de cost de oportunitate. Gruparea n costuri de
calitate permite managerului relaionarea mai uoar a activitilor organizaiei, a folosirii eficiente a resurselor cu calitatea.
Este important s se semnaleze aici faptul c organizarea ntreprinderii, cultura sa, influeneaz mult costul. Cum
se va arta cteva rnduri mai departe, Managementul Total al Calitii impune diminuarea costurilor ca o consecin a
unui sistem de management.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calitii nseamn a grupa costurile cu orientarea calitii. Aceast form de
grupare poate fi foarte uoar sau se poate adapta bine n cadrul Administraiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate calitii i non-calitii (figura 5.1):
costuri de prevenire - sunt costurile activitilor de prentmpinare a apariiei erorilor sau, altfel spus, sunt
costurile tuturor acelor activiti prin intermediul crora se ncearc eliminarea, cu anticipaie, a cauzelor care pot
determina lipsa calitii. Se includ n aceste costuri toate msurile necesare pentru prevenirea eecurilor. Cteva
exemple de activiti preventive sunt prezentate n tabelul 5.1.
44
Costuri referitoare la calitate
Costurile conformitilor Costuri nonconformitilor
Costuri
de prevenire
Costuri
de evaluare
Costurile
eecurilor interne
Costurile
eecurilor externe
Figura 5.1 Costurile asociate calitii i noncalitii
Managementului calitii
Activiti preventive
costuri de evaluare - sunt rezultatul evalurii produsului finit sau a serviciului, dup ce acesta a fost prestat.
Altfel spus, acestea reprezint tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea dac rezultatul unui proces corespunde
standardului, dac este conform cu calitatea specificat. Motivul pentru care se realizeaz aceste activiti de
evaluare este acela c organizaia respectiv nu este sigur c ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente
eficace.
Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic urmtoarele activiti (tabelul 5.2).
Activiti de evaluare
45
- realizarea i revizuirea procedurilor;
- planificarea calitii;
- formarea personalului;
- procese de selecie;
- studiul necesitilor i expectativelor cetenilor;
- aciuni pentru mbuntirea proiectrii serviciilor;
- studii asupra impactului ambiental;
- manuale tehnice, de organizare, de calitate
- pregtirea normelor de lucru i responsabilitilor;
- sisteme de calitate, proceduri i norme;
- experiene pilot de programe publice;
- planificarea costurilor;
- dispunerea de multipli furnizori;
- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor i activitilor
(PERT, GANTT)
- planificarea cu ajutorul programelor informatice;
- diagrame ale proceselor de munc;
- aciuni menite s evite producerea erorilor;
- analiza necesitilor de formare;
- ntreinerea preventiv a echipamentului i mainilor; prezicerea i determinarea timpului de ateptare;
- sistemul de primire a reclamaiilor;
- curenia i ordinea;
- revizuirea intrrii cererilor;
- stabilirea culegerii i analizei datelor;
- analiza riscurilor i a planurilor de securitate i igien a muncii;
1. studiul calitii serviciului;
2. studiul privind satisfacerea ceteanului;
3. msurarea timpului de ateptare al ceteanului;
4. evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
5. msurarea timpului necesar procesrii unui apel telefonic;
6. studii asupra impactului programelor publice n societate;
7. revizuirea facturrii;
8. msurarea randamentului proceselor finalizate n cadrul organizaiei;
9. evaluarea randamentului angajailor;
10. inspectarea materialelor si echipamentelor;
11. evaluarea investiiilor;
12. revizuirea siguranei; anchete n rndul angajailor;
13. evaluarea gradului de execuie a programelor i proiectelor;
14. msurarea indicatorilor de calitate, n general;
15. costurile cu probele de laborator;
16. cele care deriv din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii
de vaccinare pn la analizarea rezultatelor, experienelor, traseelor de circulaie ale autobuzelor.
Tabelul 5.2
Tabelul 5.1
Managementului calitii
Costurile de eec. Sunt cele care deriv din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a
tuturor sau doar a unora din cerinele care sunt adaptate pentru uzul clienilor sau care au fost semnalate n
documentele de serviciu. Aceste costuri se clasific n dou mari grupe:
o costuri pentru eecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implic organizaia respectiv, ca o
consecin a erorilor comise n timpul proceselor i activitilor, dar care au fost detectate nainte ca
produsul sau serviciul s fie predat clientului. Se refer la costul care se face nainte ca produsul sau
serviciul s ajung la public. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic urmtoarele
activiti (tabelul 5.3).
Erori interne
o costuri pentru eecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gsesc dup ce produsul sau serviciul
au fost transmise clientului. Organizaia suport aceste costuri pentru c sistemul de evaluare nu a
detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disprut dac nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de eec
externe se evalueaz mai greu i pot atinge, n diferite situaii, valori foarte nalte. n general nu se
nregistreaz contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple
pentru acest tip de costuri sunt cele generate de:
- indemnizaiile derivate din prestarea ineficient a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- aciunile de revizuire a aciunilor deja executate
- cele care deriv din aa-numitele eecuri ale statului:
nerealizarea de ctre acesta a sarcinilor;
ineficiena organismelor publice permis n mod deliberat de ctre stat.
Aceste aciuni l fac pe cetean s devin nencreztor i determin o colaborare mai mic a acestuia cu
autoritile.
5.3 Comportamentul costurilor calitii
Prevenirea face ca activitile de evaluare s fie mai puin necesare, pentru c sunt mai puine erori de detectat.
Dat fiind acest lucru, pare evident c prioritar este investiia n prevenire, ceea ce implic s se acioneze n proiectarea
produsului i serviciului i pentru nlturarea cauzei eecurilor.
Activitatea de evaluare, la rndul su, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dnd posibilitatea studierii lor
i corectrii cauzelor, pentru ca acestea s nu mai apar.
Problema care se pune este dac exist o limit cnd se investete n costuri de calitate (prevenire i evaluare). Se
va ajunge la situaia n care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor
interne i externe.
46
- programe i proiecte ncepute dar abandonate;
- accidente;
- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
- epurarea programelor informatice;
- pierderi (n utilaje, bunuri etc);
- corecia erorilor contabile;
- timp folosit n elaborarea informrilor inutile;
- timp folosit n interpretarea informrilor (materialelor) deficiente;
- edine de lucru inutile sau de o durat mai mare dect necesarul;
- ntrziere n ncasri;
- costuri de reparaii;
- aciuni corectoare;
- retrimiterea unor produse i documente;
Tabelul 5.3
Managementului calitii
n figura 5.3 putem observa cum, investindu-se n costuri de calitate, costurile datorate eecurilor scad pe msur
ce crete nivelul calitii produselor i serviciilor, n timp ce costurile de prevenire i evaluare cresc.
Mai mult timp s-a presupus c aceste costuri ale calitii se comportau aa cum arat figura 5.4.
Se nelege c aceste costuri de eec puteau s se reduc la minimum sau la 0 (zero) doar dac costurile de prevenire i
evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, pn la infinit.
Pe de alt parte, costurile de eec ar trebuie s fie 0 (zero) pentru 100%din unitile de producie sau serviciu i ar
fi n cretere pe msur ce procentul de defecte ar crete.
Costul total al calitii aprea ca sum a costurilor de prevenire, evaluare i eec, cu un minim i 2 diviziuni
asimptotice.
Astzi se apreciaz c situaia poate s nu fie att de extrem cum o arat figura 5.4, dei pare evident faptul c
procesele de mbuntire i prevenire a noilor defecte ale calitii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor.
Aplicaiile informaticii i ale altor tehnologii au permis reducerea considerabil a numrului de eecuri, dei s-ar putea ca
n locul acestora s apar altele. Graficul din figura 5.5 pare s arate cu mai mult exactitate ceea ce se ntmpl n realitate.
Figura 5.4 arat c aceste costuri totale ale calitii au o valoare determinat n proporie de 100% de calitatea
conformitii. Se menine creterea contrar a costurilor de eec i a celor de evaluare i prevenire. Se apreciaz c este
posibil s se ajung la un procent de 100% concordan cu unele costuri totale minime sau, altfel spus, c o valoare finit a
costurilor de prevenire i evaluare poate s fac loc unei valori 0 (zero) a costurilor de eec.




8. Certificare si evaluare
47
Costurile totale ale calitii
Costurile eecurilor
(interne i externe)
Costuri de prevenire i evaluare
PUNCT OPTIM
NIVELUL CALITII
100%
100%
C
O
S
T
U
R
I
L
E

P
E
N
T
R
U

S
E
R
V
I
C
I
U
L

C
O
R
E
C
T

P
R
E
S
T
A
T
Figura 5.3 Comportamentul costurilor calitii (I)
C
O
S
T
U
R
I
L
E

P
E
N
T
R
U

S
E
R
V
I
C
I
U
L

C
O
R
E
C
T

P
R
E
S
T
A
T
NIVELUL CALITII
100%
Costurile totale
ale calitii
Costurile eecurilor
(interne i externe)
Costuri de prevenire
i evaluare
100%
Figura 5.4 Comportamentul costurilor calitii (II)
Managementului calitii
8.1 Introducere
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul n care a reuit s realizeze
calitatea, o organizaie poate opta pentru:
a) certificare - este procedeul prin care a tera parte garanteaz n scris c un produs, proces sau serviciu
este conform cerinelor unei norme date.
b) evaluare - este un examen global i sistematic, al activitilor i rezultatelor organizaiei, lund ca
referin un model determinat al excelenei.
c) autoevaluare - este un examen global i sistematic pe care l realizeaz propria organizaie, dup
activitile i rezultatele sale, lund ca referin un model determinat al excelenei.
n cazul certificrii, seria ISO 9000 reprezint un ansamblu de norme de asigurare a calitii, destinate s dea
ncredere clientului n ceea ce privete satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleas ca referin, d ocazia
organizaiei s obin certificarea.
Evaluarea i autoevaluarea iau ca referin un model de excelen care presupune un ghid pentru asigurarea
calitii totale. n acest capitol se va vorbi despre Modelul de Excelen al EFQM (Fundaia European pentru Gestionarea
Calitii).
Att certificarea ct i autoevaluarea sunt independente, dei pot fi complementare pentru o organizaie. Dac
autoevaluarea este mai ampl dect normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem
al calitii pornind de la cel care duce la bun sfrit autoevaluarea. Fiecare organizaie va hotr metoda pe care o va urma.
n administraiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelen EFQM, dei acesta nu are
nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operaiilor sale i nici nu exist o presiune a pieei pe care s o suporte o
ntreprindere privat i lucrativ.
Totui, certificarea este o alternativ care poate fi considerat de organismele publice ca fiind un nceput pentru
calitatea total.
n paginile urmtoare se prezint ambele modele, dnd atenie n mod deosebit normei ISO 9004-2, de aplicare n
servicii i, prin urmare, cea mai adecvat pentru Administraia Public.
8.2 ISO 9000 i certificarea
Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) este o entitate
non-guvernamental cu sediul n Geneva, Elveia, aprut n 1947. Obiectivul su este promovarea i dezvoltarea n cadrul
internaional a interschimbului de bunuri i servicii, a cooperrii, ca i a colaborrii n activiti economice, intelectuale,
tiinifice i tehnologice.
n 1979, ISO creeaz Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) avnd ca obiectiv dezvoltarea seriei de norme ISO
9000. n 1986, acest comitet emite norma ISO 8402: 1986 Vocabularul Calitii, n care sunt definii 22 de termeni
referitori la calitate i la sistemele calitii.
n 1987, ISO CT/176 public prima ediie a seriei de norme internaionale ISO 9000. Obiectivele sale sunt:
s se faciliteze n cadrul organizaiei atingerea calitii produselor sau serviciilor sale;
s se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
s fie asigurai managerii i clienii c se va atinge calitatea cerut.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite pentru orice organizaie, independent de
mrimea sau sectorul n care opereaz. O observaie important este faptul c un produs sau serviciu, care a fost certificat
dup o norm ISO, nu trebuie neaprat s dein o calitate superioar celei a unui produs sau serviciu similar. nseamn c
produsele sau serviciile vor prezenta aceleai caracteristici i acelai etalon al calitii.
ISO a emis unele norme internaionale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste norme se refer la sistemul pe care
trebuie s-l aib o organizaie pentru a demonstra n mod concludent, prin intermediul certificrii, c are capacitate de a
satisface ateptrile clienilor si.
Seria ISO 9000 conine un ansamblu de cinci norme:
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
n afar de acestea, este necesar s se menioneze existena urmtoarelor serii:
ISO 8402, referitoare la concepte i terminologia calitii;
ISO 10011, care vorbete despre directive pentru controlul sistemelor calitii;
o serie variat de norme ISO referitoare la certificri i registrul de sisteme ale calitii.
Normele seriei ISO 9000 i ISO 9004 se refer la liniile care trebuie urmate pentru asigurarea calitii:
48
Managementului calitii
ISO 9000 conine un ansamblu de documente care furnizeaz un ghid internaional pentru asigurarea
calitii. De asemenea, indic liniile care trebuie urmate pentru selectarea i folosirea normelor.
ISO 9001 este un model pentru asigurarea calitii de schiare, dezvoltare, producie, instalare i serviciu.
Conine 20 de seciuni, fiecare din ele specificnd cerinele pentru diferitele componente ale sistemului calitii.
ISO 9001 impune realizarea unui manual al calitii i al documentrii procedeelor care s defineasc
organizarea i operaiile sistemului calitii. Manualul calitii este un document integrat n care se detaliaz
ceea ce face organizaia pentru atingerea calitii. Acest manual trebuie s fie constituit cu ajutorul normei n
care se ncadreaz.
ISO 9002: asigurarea calitii n producie, instalare i serviciu. Este o norm contractual pentru
sistemele calitii care nu include schia. Const n 19 seciuni, precizndu-se, de asemenea, i realizarea unui
manual al calitii i documentrii corespunztoare a proceselor.
ISO 9003: modelul pentru asigurarea calitii la inspecia final i verificare. Nu include schia sau
producia. De asemenea, trebuie elaborate documentarea proceselor i manualul calitii.
ISO 9004 concretizeaz elementele de baz pentru introducerea i dezvoltarea unui sistem al calitii.
Prin sistemul calitii se poate nelege: structura organizaiei, procedeele, procese i resurse impuse pentru
asigurarea calitii.
ISO 9004 conine:
o ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele unui sistem de managementul calitii partea 1:
ghid- constituie baza, de aici rezult necesitatea altor ghiduri:
o ISO 9004-2:Managementul calitii i elementele de managementul calitii-ghid pentru servicii
descrie elementele unui sistem de managementul calitii conceput pentru servicii. Se bazeaz pe principiile
generale ale ISO 9004-1 i trateaz aplicaii speciale n domeniul serviciilor.
o ISO 9004-3:Managementul calitii i elementele unui sistem de asigurare a calitii-ghid pentru
materiale procesate se bazeaz de asemenea pe principiile din ISO 9004-1 i completeaz standardul din
perspectiva tehnologiei de realizare.
o ISO 9004-4: Managementul calitii i elementele unui sistem de asigurare a calitii ghid pentru
mbuntirea calitii explic proceduri pentru punerea n practic a mbuntirii calitii n cadrul sistemului.
i aceasta se bazeaz tot pe recomandri din ISO 9004-1. n acest standard s-au preluat i principii de baz ale
filozofiei TQM. n cele ce urmeaz vor fi prezentate standardele ISO 9004-2 i ISO 9004-4, deoarece aceste
norme sunt de o importan deosebit pentru prestatorul de servicii i pot fi un sprijin valoros n elaborarea unui
sistem de managementul calitii.
Celelalte trei norme sunt numite norme contractuale, ceea ce nseamn c aplicarea lor poate fi reglat ntre
furnizor i client. Controlul, supravegherea i meninerea se pot efectua prin intermediul controlului din partea organizaiei
furnizoare, organizaiei-client sau de a treia parte care, n general, este o ntreprindere acreditat pentru finalizarea acestui
tip de control.
Posedarea certificrii ntr-o norm concret va presupune demonstrarea faptului c ntreprinderea furnizoare
ndeplinete cerinele normei, prin care va satisface termenii contractului stabilit cu clientul. Bineneles, aceasta nu
nseamn c certificarea se produce doar cnd se stabilete un contract cu un client concret, ci i atunci cnd o
ntreprindere certificat va ndeplini anumite cerine care vor fi cerute de un client actual sau potenial.
Avantajele asociate la un sistem al calitii certificat de o norm ISO 9000, sunt:
reducerea erorilor, datorit unui sistem mai bun de inspecie i prob;
reducerea eecurilor;
asigurarea calitii datorit utilizrii procedurilor;
reducerea non-conformitilor, prin intermediul msurilor corective i preventive;
reducerea costurilor asociate eecurilor;
creterea credibilitii ntreprinderii pe pia;
creterea competitivitii produsului sau serviciului.
8.2.1 Norma ISO 9004-2Ghid pentru servicii
Se poate afirma c fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al excelenei. Cel care se analizeaz aici se
refer la norma ISO 9004, partea a 2-a, care se refer la servicii.
Norma nelege prin organizaie o companie, societate, firm, ntreprindere, asociaie sau pri ale acestora,
constituite legal sau nu, publice sau private, care au propria lor funcie i administraie. Clientul este cel care primete
produsul sau serviciul. Poate fi oricare a 2-a parte contractat sau poate fi o unitate n interiorul organizaiei de servicii.
Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc serviciul trebuie s fie definite clar, n termeni caracteristici, care s
fie direct observabili i care s poat constitui obiectul de evaluare din partea clientului.
Procesele care se continu pentru prestarea unui serviciu trebuie, de asemenea, s fie definite n termeni
caracteristici care, dei nu pot fi ntotdeauna observai de clieni, afecteaz direct rezultatul serviciului.
49
Managementului calitii
Ambele tipuri de caracteristici, cele ale serviciului sau cele ale procesului, trebuie s poat fi evaluate.
Caracteristicile pot fi cantitative sau calitative, depinznd de modul n care sunt evaluate i dac evaluarea se face de
organizaia de servicii sau de client.
n general, n servicii nu este posibil efectuarea unui control final pentru refacerea calitii, pentru c acestea se
realizeaz n interfaz cu clientul, iar evaluarea de ctre acesta a oricrei neconcordane este imediat. Totui, se pot stabili
aciuni corectoare de-a lungul procesului de prestare, ceea ce va depinde, n bun msur, de nivelul detaliat la care acesta a
fost descris i cunoscut.
8.3 Metode de evaluare a performanelor obinute prin implementarea Managementului Total al Calitii
Managementul Total al Calitii a ajuns s fie favorizat att de entitile guvernamentale ct i de asociaii. A fost
creat un mod de promovare i de acordare, periodic, de premii acelor uniti care ndeplinesc anumite caracteristici.
Aceste premii descriu cum ar trebui s fie organizaia excelent, astfel nct prescripiile lor s poat fi folosite ca referin
pentru diagnostic.
Cele trei premii mai importante la nivel internaional sunt urmtoarele:
8.3.1 Premiul naional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit n anul 1950 de Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi.
Se acord n dou variante de baz:
a) cel destinat persoanelor care i-au adus o contribuie semnificativ la rspndirea i dezvoltarea teoriilor
referitoare la controlul statistic al calitii;
b) cel destinat organizaiilor care, ntr-un an, au avut activiti semnificative n cadrul Managementului Total al
Calitii.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante;
examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul
asigurrii calitii i rezultatele obinute;
evaluarea la faa locului a organizaiilor care au trecut de etapa a doua.
n cadrul procedurii amintite, se evalueaz urmtoarele aspecte ale organizaiei care candideaz la premiu:
o s-i fi definit normele i obiectivele de funcionare ale serviciului pe care l presteaz;
o s-l informeze pe cetean, n general, i pe beneficiari, n particular, n legtur cu aceste norme i dac
le realizeaz normal;
o s-i informeze pe ceteni despre toate serviciile sale i despre ajutoarele de care pot dispune din partea
organizaiei;
o s-i ntrebe clienii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie i despre modul n care gndesc ei
c se pot mbunti aceste servicii;
o s se foloseasc bine de ideile celor care utilizeaz serviciile sale;
o s dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de cte ori acest lucru este posibil;
o persoanele care se preocup de necesitile clienilor / contribuabililor s fie educate i atente;
o s nlesneasc prezentarea de reclamaii i sugestii din partea cetenilor;
o s acioneze rapid pentru soluionarea problemelor care pot surveni;
o s preuiasc banul i s cheltuiasc cu grij din fondurile publice;
o s existe un angajament n mbuntirea calitii serviciilor sale i s aib idei noi pentru continuarea
acestei mbuntiri n viitor.
8.3.2 Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige
S-a instituit n Statele Unite, n timpul preediniei lui Reagan, n 1987, prin intermediul Legii Calitii din acelai
an. Rspunderea pentru acordarea premiului revine Comerului i Institutului Naional al Normelor i Tehnologiilor care l
dezvolt i l administreaz i Societii Nord-Americane a Controlului Calitii, care se ocup, n principal, de
recunoaterea mbuntirii calitii, de directivele de evaluare i de difuzare a experienelor ctigtorilor.
Institutul Federal al Calitii (IFC) organizeaz i gestioneaz PREMIUL PREEDINTE, avnd ca prioritate
impulsionarea Managementul Total al Calitii n Guvernul Federal. Acest premiu, creat n 1989, este o reflectare a
premiului Malcom Baldrige.
Premiul PREEDINTE este acordat, cum s-a artat deja, acelor organisme federale din Statele Unite care au
introdus n mod exemplar managementul calitii i au prezentat servicii de nalt calitate clienilor / contribuabililor lor.
Premiul se acord:
a) agenilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajai care au artat tendine de mbuntire de-a lungul
ultimilor 3-6 ani i maturitate n aplicarea Managementul Total al Calitii. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o
adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldrige, care a fost fcut innd cont de mediul special i de cultura
50
Managementului calitii
Administraiei Federale. Ageniile federale se evalueaz dup aceleai standarde ale excelenei care sunt folosite de
companiile private.
b) organizaiilor din Guvernul Federal cu cel puin 100 de angajai, care s poat demonstra ctiguri
semnificative i care au nceput recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calitii.
Evaluarea este realizat de un grup de examinatori provenind din organizaiile publice i private, care acord
puncte pentru ndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selecioneaz un numr maxim de cinci finaliti, care
vor fi examinai. Se aleg doi, crora li se acord premiul i li se arat cile de mbuntire.
Ctigtorii sunt obligai:
s pregteasc un caz descriind modul lor de abordare a Managementului Total al Calitii i rezultatele pe
care le-au obinut;
s realizeze o prezentare care s arate eforturile i rezultatele lor;
s participe la conferine naionale i federale care au ca subiect calitatea;
s se preocupe de vizitele grupurilor interesate.
Criteriile care trebuie ndeplinite pentru acordarea premiului sunt:
calitatea este definit de client / contribuabil;
mbuntirea continu vizeaz toate activitile i operaiile;
prevenirea problemelor i ineficienelor determin ncorporarea calitii produselor, serviciilor i proceselor;
succesul n atingerea excelenei i a obiectivelor organizaiei depinde de calitatea angajailor i de acordul lor;
conducerea superioar trebuie s impulsioneze o orientare ctre client / contribuabil;
recunoaterea i aprecierea angajamentului angajailor cu privire la calitate i a reuitelor lor;
deciziile direciunii trebuie s se bazeze pe informaii, date i analize sigure;
acordul pe termen lung cu clienii, angajaii, furnizorii i comunitatea;
ndeplinirea responsabilitilor publice;
crearea de asociaii cu alte agenii i cu sectorul privat, pentru realizarea mai bun a scopurilor generale.
Criteriile care se urmresc n acordarea premiului i punctele care se dau pentru fiecare sunt prezentate n
continuare.
1. Calitatea de lider (125 puncte). Examineaz angajamentul i implicarea personal a cadrelor de conducere n
crearea i susinerea unei organizaii orientate spre client / contribuabil. Examineaz modul n care orientarea ctre client /
contribuabil se integreaz n interiorul sistemului de gestionare, n relaiile de munc i asociaiile cu celelalte organizaii,
este o reflectare a felului n care se realizeaz eficient obligaiile publice. Se evalueaz:
calitatea de lider a cadrelor de conducere;
asigurarea calitii;
integrarea responsabilitilor publice n politicile calitii i gradul n care se realizeaz obligaiile fa de
ceteni.
1. Informare i analiz (75 puncte). Examineaz ansamblul de date, gestionarea i folosirea lor, informri i
msuri i modul n care sunt utilizate pentru mbuntirea calitii. Examineaz gradul de potrivire ntre datele i
informaiile organizaiei i sistemul de analiz, pentru sprijinirea celei mai bune satisfaceri a clientului / contribuabilului, a
produselor, serviciilor i proceselor. Se evalueaz:
contextul gestionrii calitii, a informaiilor i a datelor de funcionare;
benchmarking;
analiza i folosirea datelor organizaiei.
2. Planificarea strategic a calitii (60 puncte). Examineaz procesul de planificare a organizaiei i modul n
care se integreaz cererile-cheie n planurile generale. Se examineaz planurile pe termen scurt i lung, ca i modul n care
se distribuie calitatea celorlalte uniti operaionale. Se evalueaz;
procesul de planificare;
funcionarea planurilor operaionale i ale calitii.
3. Desfurarea i gestionarea resurselor umane (170 puncte). Examineaz n ce grad este permis muncitorilor
s-i desfoare pe deplin potenialul. Examineaz eforturile depuse pentru motivarea angajamentului personal i a
dezvoltrii organizatorice. Se evalueaz:
o planificarea i gestionarea resurselor umane;
o angajamentul funcionarului;
o educaia i pregtirea angajatului;
o eficiena angajatului i recunoaterea muncii sale;
o bunstarea i satisfacerea angajatului.
4. Gestionarea proceselor calitii (140 puncte). Examineaz procesul sistematic pe care l urmeaz organizarea
pentru ameliorarea continu a calitii i eficienei. Examineaz, de asemenea, profilul i gestionarea calitii proceselor
pentru toate unitile de munc, gestionarea relaiilor interne furnizor-client, calitatea intermediarilor i furnizorilor i
asigurarea calitii. Se evalueaz:
proiectul, introducerea de produse i servicii de calitate;
gestionarea proceselor: procese de prestare de servicii i producere a produselor;
51
Managementului calitii
gestionarea proceselor: procese de interschimb i de servicii de sprijin;
calitatea furnizorilor i intermediarilor.
5. Rezultate de calitate i operaii (180 puncte). Examineaz tendinele organizaiei i nivelurile de calitate ale
produselor i serviciilor, eficiena operaional, procesele de interschimb i serviciile de baz, calitatea furnizorilor i
intermediarilor. Se evalueaz:
rezultatele produselor i serviciilor de calitate;
rezultatele operaiilor;
rezultatele proceselor de interschimb i ale serviciilor de baz;
rezultatele calitii furnizorilor i intermediarilor.
7. Atenia acordat satisfacerii clientului / contribuabilului (250 puncte). Examineaz gradul n care organizaia
cunoate dorinele clientului / contribuabilului i cum se stabilesc i se menin relaiile cu acesta. Examineaz metodele
care se folosesc pentru determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului, tendinele i nivelurile caracteristicelor pentru
satisfacerea lui. Se evalueaz:
ateptrile clienilor / contribuabililor actuali i viitori;
gestionarea relaiilor cu clienii / contribuabilii;
nelegerea cu clienii / contribuabilii;
determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului.
Evaluatorii consider dou dimensiuni:
gradul n care funcionarea organizaiei se orienteaz n totalitate ctre o calitate excelent, n toate aspectele
sale;
extinderea acolo unde s-a introdus Managementul Total al Calitii.
8.3.3 Premiul european al calitii
Este acordat de Fundaia European pentru Gestionarea Calitii (EFQM). Normele sale au fost aprobate de
Administraiile Publice
4
.
Acest premiu s-a creat n 1988, cnd 14 companii europene-lider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci
preedintele Comisiei Europene, au hotrt crearea EFQM. Intenia sa era de a crea un premiu de excelen. De atunci
EFQM a publicat diferite ghiduri, sub titlul Liniile Principale pentru Autoevaluare, bazate pe Modelul European pentru
Gestionarea Calitii Totale.
Premiul pe care l acord Fundaia are urmtoarele variante de baz:
a) Premiul Calitii pentru cea mai bun cale a Managementului Total al Calitii;
b) Premiile Europene ale Calitii, care se acord acelor companii care ating excelena n Managementul Total al
Calitii. Are variante pentru marile ntreprinderi i administraia public.
c) Premiul pentru cea mai bun tez de master.
d) Premiul pentru cea mai bun tez de doctorat.
n cele ce urmeaz, se comenteaz coninutul Premiului European al Calitii, adaptat la Administraia Public.
Marca propus pentru efectuarea evalurii sau a autoevalurii este modelul EFQM. Cu tot caracterul i
caracteristicile difereniale ale fiecrei organizaii, acest model ofer un ghid de criterii care pot fi aplicate n diferite
organizaii. O dovad a acestei diferenieri este faptul c, n revizuirea adus n anul 1999, termenul afaceri a fost
eliminat, considerndu-se c modelul este aplicabil organizaiilor care nu sunt impresariale, cum ar fi ageniile,
organismele i administraiile publice.
Modelul conine nou criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizaiei (figura 8.2).
Premisa pe care se bazeaz se poate exprima astfel: satisfacerea clienilor i funcionarilor, ca i impactul cu
societatea se realizeaz prin intermediul unui lider, care impulsioneaz politica i strategia, gestionarea personalului,
resursele i procesele spre obinerea caracterului excelent al rezultatelor-cheie.
Procentajele care apar n figura 8.2 sunt cele utilizate pentru acordarea punctajelor Premiului European al Calitii.
Aceste punctaje vor servi ca baz oricrei organizaii, pentru a face comparaii cu alii, inclusiv cu ctigtorii diferitelor
ediii.
8.3.3.1 Caracteristicile Administraiei Publice conform EFQM.
Premiul european al calitii n Sectorul Public
Managementul Total al Calitii se traduce printr-un proces de ameliorare continu n care rezultatele se vor
compara cu sarcinile stabilite, astfel nct acest proces s permit mersul nainte spre atingerea calitii totale.
n acest context, autoevaluarea poate fi o metod eficient pentru dinamizarea i conducerea spre mbuntirea
continu, permind obinerea unei cunoateri despre stadiul n care se afla activitile i rezultatele unei organizaii.
Fundaia European pentru gestionarea calitii (EFQM) definete autoevaluarea astfel: un examen global,
sistematic al activitilor i rezultatelor unei organizaii comparate cu un model al excelenei.
4
Fundaia European pentru Gestionarea Calitii (EFQM) a publicat un Manual de Autoevaluare - directive pentru Sectorul Public.
52
Managementului calitii
EFQM a fost fondat n 1988 de preedinii primelor 14 companii europene, cu sprijinul Comisiei Europene.
Astzi sunt membre ale acestei fundaii mai mult de 600 organizaii, de la multinaionalele i importantele companii
naionale, pn la universiti i instituii de cercetare. Fundaia i asum rolul su ca o cheie n dezvoltarea eficacitii i
eficienei organizaiilor europene, asigurnd calitatea n toate aspectele activitilor sale, dar i stimulnd i asistnd
dezvoltarea mbuntirii calitii.
Ca parte a acestui stimul, EFQM acord n toi anii Premiul European al Calitii, care n 1988 a fost obinut de
Liniile Ferate Spaniole de Mare Vitez (AVE), folosind drept criteriu de decizie Modelul Excelenei EFQM.
Autoevaluarea prin intermediul acestui model prezint un numr mare de avantaje, printre care trebuie menionat
cel care permite organizaiei distingerea ntre punctele sale forte i arealele de mbuntire.
Modelul ofer o ocazie pentru evaluare, ceea ce uureaz adoptarea msurilor oportune pentru realizarea
mbuntirii. De asemenea, se poate lua n consideraie faptul c modelul ofer o marc pe care organizaiile se pot sprijini
pentru desfurarea sarcinilor de viitor ntr-un mod comensurabil.
Organizaiile care folosesc modelul se pot servi de acelai model pentru a identifica i a cuprinde natura afacerii i
a misiunii lor. Modelul constituie un instrument excelent de diagnosticare pentru a evalua stadiul organizaiei. Prin
intermediul autoevalurii, o organizaie va fi mai bine pregtit pentru a stabili prioritile, pentru a localiza resursele i
pentru a elabora un plan de mbuntire realist.
Modelul Excelenei EFQM nu este restrns la firme rentabile. Organizaiile sectorului public i cele care nu sunt
profesionale, pot beneficia de asemenea de autoevaluare pentru definirea punctelor lor forte i a oportunitilor de
mbuntire, ca i pentru a se compara cu altele din acelai sau din alte sectoare.
Fundaia European pentru Gestionarea Calitii recunoate caracteristicile difereniate ale sectorului public i ine
cont de ele n recomandrile sale pentru realizarea diagnosticului oricrui organism public.
Declar c, pe baza modelului su, nu caut evaluarea calitii dispoziiilor politice, ci nivelul excelenei n
gestiunea public. Conform EFQM, sectorul public se caracterizeaz prin:
satisfacerea clienilor multipli care nu accept, n mod voit, serviciile sale;
limitare n alegerea pieelor sau grupurilor de clieni;
abordarea necesitilor individului stabilind un echilibru ntre acestea i cele ale comunitii, cele ale
beneficiarului serviciului i cele ale celui care nu se folosete de el;
acordarea unui serviciu n cadrul unui mediu politic, echilibrnd necesitile politice i cererile clientului.
Diagnosticurile aduse la bun sfrit, n ultimii ani, att n ntreprinderi ct i n organismele publice, au artat c
modelul EFQM se poate aplica n mod similar att unora, ct i altora. Totui, organizaiile sectorului public obinuiesc s
considere c modelul este relevant doar pentru cei cinci ageni furnizori, dar este mai dificil de aplicat atunci cnd se refer
la satisfacerea clientului, n impact cu societatea.
Modelul EFQM (figura 8.3) se bazeaz pe:
Satisfacerea clienilor i funcionarilor iar impactul cu societatea se obine prin intermediul unui lider care
impulsioneaz politica i strategia, gestionarea personalului, resursele i procesele care urmresc dobndirea calitii n
rezultatele impresariale.
Sub denumirea de ageni furnizori se ascund acele criterii prin intermediul crora se pretinde c a fost evaluat
modul n care s-a ajuns la rezultate. Termenul de rezultate include criteriile de evaluare referitoare la ceea ce a obinut
organizaia i continu s obin.
criterii ageni criterii rezultate
Figura 8.3 Modelul excelenei EFQM
Criteriile pe care le conin agenii furnizori sunt:
Criteriul 1. Calitatea de Lider (100 puncte)
53
Lider
100
puncte
(10%)
Gestionarea
personalului
90 puncte
(9%)
Politic i
strategie
80 puncte
(8%)
Resurse
90 puncte
(9%)
Procese
140
puncte
(14%)
Satisfacerea
personalului
90 puncte
(9%)
Impactul cu
societatea
60 puncte
(6%)
Satisfacerea
clientului
200 puncte
(20%)
Rezultatele
impresariale
150 puncte
(15%)
Managementului calitii
Arat cum comportamentul i activitile echipei de conducere i a celorlali lideri ai organizaiei stimuleaz,
sprijin i promoveaz o cultur a gestionrii calitii totale. Trebuie s se diferenieze rolul liderilor politici de cel al
liderilor care gestioneaz organizaiile sectorului public. Diagnosticul trebuie s se axeze pe rolul aa-zisei conduceri i a
relaiei sale cu organul politic. Se evalueaz:
- 1.a. n ce mod demonstreaz liderii, n mod vizibil, acordul lor cu teoria Managementului Total al Calitii;
- 1.b. n ce mod liderii sunt implicai personal pentru a asigura faptul c sistemul de gestionare al organizaiei
este nceput, dezvoltat i mbuntit continuu;
- 1.c. n ce fel sunt implicai liderii cu clienii, furnizorii i alte organizaii externe;
- 1.d. n ce mod motiveaz, sprijin i recunosc liderii eforturile i realizrile personalului.
n sectorul public, se distinge rolul liderilor politici i cel al liderilor care gestioneaz organizaia. Autoevaluarea
se ndreapt spre rolul acestora din urm i al relaiei lor cu liderii politici. Nu este vorba de evaluarea calitii msurilor
politice, ci de evaluarea gestionrii care se face de ctre organizaie.
Criteriul 2 Politic i strategie (80 puncte)
Arat cum i formuleaz, desfoar i revizuiete organizaia politica i strategia, transformndu-le n planuri i
aciuni. Se evalueaz:
2.a. n ce mod politica i strategia sunt bazate pe necesitile prezente i viitoare ale grupurilor de interes;
2.b. n ce mod politica i strategia sunt bazate pe informaii relevante i globale ;
2.c. n ce mod politica i strategia sunt dezvoltate, revizuite i actualizate;
2.d. n ce mod sunt desfurate politica i strategia prin intermediul proceselor-cheie;
2.e. n ce mod sunt comunicate i introduse politica i strategia.
Criteriul 3 Gestionarea personalului (90 puncte)
Cum folosete organizaia potenialul resurselor sale umane.
Subcriterii:
3.a. cum sunt planificate, dirijate i mbuntite resursele umane ale organizaiei;
3.b. cum sunt identificate, dezvoltate i menionate competenele i randamentul personalului;
3.c. cum este implicat, autorizat i recunoscut personalul;
3.d. cum se stabilete un dialog eficient ntre personal i organizaie;
3.e. cum este recompensat, recunoscut i luat n seam personalul de ctre organizaie.
Criteriul 4 Resurse (90 puncte)
Cum i gestioneaz organizaia resursele n mod eficace i eficient. Organizaiile sectorului public pot
ntlni dificulti mai mari dect cele din sectorul privat n momentul gestionrii resurselor economice i financiare,
ca o consecin a reglementrilor legislative cu ndeplinire obligatorie i a limitrilor sau presiunilor politice. Se
evalueaz:
4.a. cum sunt gestionate relaiile cu societile externe;
4.b. cum se gestioneaz resursele economice i financiare;
4.c. cum se gestioneaz cldirile, echipamentele, materialele i alte bunuri;
4.d. cum este gestionat tehnologia i proprietatea intelectual;
4.e. cum se gestioneaz resursele informaionale.
Criteriul 5 Procese(140 puncte)
Cum identific, gestioneaz, revizuiete i mbuntete organizaia procesele sale. n sectorul public, procesele
critice pstreaz legtura cu prestarea serviciilor cheie. Se evalueaz:
5.a. cum sunt identificate procesele critice pentru succesul organizaiei;
5.b. cum se gestioneaz procesele n mod sistematic;
5.c. cum se revizuiesc procesele i se stabilesc obiective de mbuntire bazndu-se pe necesitile i ateptrile
clientului;
5.d. cum se mbuntesc procesele prin intermediul inovaiei i creativitii;
5.e. cum se modific procesele i se evalueaz avantajele care deriv de aici.
Criteriile care evalueaz rezultatele sunt:
Criteriul 6 Satisfacerea clientului (200 puncte)
Ce realizri s-au obinut n ceea ce privete satisfacerea clienilor externi, adic destinatarii sau beneficiarii
activitii, produselor sau serviciilor organizaiilor sectorului public. Se evalueaz:
percepia din partea clientului a produselor i serviciilor organizaiei, ca i relaia sa cu aceasta;
analizele complementare referitoare la satisfacerea clientului organizaiei respectiv msurarea indicatorilor de
randament aflai n relaie cu satisfacerea clientului.
Criteriul 7 Satisfacia personalului (90 puncte)
Ce realizri s-au obinut n ceea ce privete satisfacia funcionarilor. Se evalueaz:
o prerea pe care o au funcionarii despre organizaia lor;
o analizele complementare referitoare la satisfacia funcionarilor, respectiv msurarea, cu ajutorul indicatorilor,
a nivelurilor de satisfacere a personalului.
Criteriul 8 Impactul cu societatea (60 puncte)
54
Managementului calitii
Ce realizri s-au obinut n ceea ce privete satisfacerea necesitilor i ateptrilor comunitii locale, naionale i
internaionale, n general. Cum este perceput modul n care organizaia nelege calitatea vieii, mediul i conservarea
resurselor materiale, ca i relaiile sale cu autoritile i organismele care influeneaz i regleaz activitile sale. Se
evalueaz:
dimensiunile percepiei pe care societatea o are asupra organizaiei;
analizele complementare referitoare la impactul organizaiei asupra societii, respectiv msurarea, cu
ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere a societii.
Criteriul 9 Rezultatele-cheie ale randamentului. (150 puncte)
Ce realizri s-au obinut n ceea ce privete obiectivele impresariale planificate i satisfacerea necesitilor i
ateptrilor tuturor acelora care au interese economice sau de alt tip n organism. Se evalueaz:
- msuri cu caracter economic ale randamentului general al organizaiei;
- msuri complementare ale randamentului general al organizaiei, respectiv msurarea, cu ajutorul
indicatorilor, a rezultatelor cheie ale organizaiei.
Pe baza criteriilor i subcriteriilor anterioare, organizaia va obine un punctaj pentru fiecare din ele i un punctaj
global. Astfel vor putea fi identificate punctele-forte care trebuie s fie meninute sau amplificate i arealele de
mbuntire care trebuie s se dezvolte. Obinerea acestor punctaje permite comparaia cu alte organizaii i continuarea
aciunilor de mbuntire ntreprinse, realizndu-se nc o dat autoevaluarea anului urmtor.
Autoevaluarea poate fi nceput n cadrul organizaiei sau ntr-unul sau mai multe areale concrete. Aceasta va
depinde de caracteristicile sale. Obiectivele care trebuie atinse o dat cu procesul de autoevaluare vor determina abordarea
acesteia i amplitudinea sa.
Acestea pot fi:
identificarea calitii i importana rezultatelor globale ale organizaiei;
stimularea extinderii practicilor calitii la ntreaga organizaie;
amplificarea i stimularea mbuntirii permanente;
pregtirea pentru solicitarea Premiului European al Calitii.
Autoevaluarea se va desfura n funcie de aceste obiective, dei trebuie s se evidenieze c finalul ar trebui s
fie reprezentat de impulsionarea mbuntirii calitii. Din acest motiv, ea nu trebuie s se limiteze la stabilirea stadiului
organizaiei, ci s impulsioneze aciunile pentru mbuntirea calitii.
8.3.3.2 Metode de evaluare
Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public sunt urmtoarele:
a) Simularea prezentrii la premiu. Are loc un proces care simuleaz c organizaia se prezint la
premiu. Se completeaz cererea corespunztoare, folosind o echip de evaluatori formai. Se pot folosi
evaluatori care provin de la alte organisme.
b) Autoevaluarea cu ajutorul formularelor. Const n completarea unui ansamblu de documente
stabilite nainte, n care sunt descrise fiecare subcriteriu, domeniile luate n consideraie n cadrul acestuia,
punctele-forte, sectoarele care urmeaz un proces de refacere etc. Documentul poate fi elaborat de indivizi
sau echipe ale organizaiei i punctat de evaluatori formai.
c) Matricele de mbuntire. Se ia ca model cea prezentat n
figura 8.2. Evaluarea fiecrei dimensiuni a calitii se realizeaz n final urmnd o scar de la 1 la 10.
Evaluarea se realizeaz prima dat individual, de ctre fiecare evaluator i apoi se compar calificativele n
cadrul unei ntlniri n care membrii echipei se vor pune de acord asupra calificativelor definitive.
d) ntlnire de lucru. Presupune implicarea activ a echipei de conducere, iar fiecare din membrii ei
se face responsabil de strngerea de date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi prezentate celorlali,
realizndu-se mpreun diagnosticul.
e) Implicare paritar. Evaluarea este realizat de o echip de evaluatori formai i de echipa
directoare a unitii. Astfel se examineaz organizaia din diferite perspective, toate prile avnd prilejul s
participe.
f) Chestionar de autoevaluare. Obine diferite dimensiuni ale Managementului Calitii Totale i
posibilele rspunsuri. n unele cazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, n timp ce n altele se folosesc
chestionare mai implicate, care semnaleaz punctele-forte i sectoarele care au fost puse la punct. Fiecare
metod prezint avantajele i inconvenientele sale. Evaluatorii analizeaz caracteristicile, notnd 0% cnd
gradul de excelen se consider anecdotic i pn la 100%, cnd se estimeaz c folosirea agenilor sau
rezultatele sunt excelente.
55