Sunteți pe pagina 1din 6

EFECTELE TQM ASUPRA ACTIVITATII FIRMELOR 1.1.

ORIGINILE TQM (Total quality management) DEFINITIE: Termenul TQM (Total quality management), managementul calit ii totale) poate fi definit drept o strategie de management care are ca scop nglobarea calit ii n toate procesele organiza iei. Trebuie precizat asupra terminologiei c denumirea complet n limba romn este "Managementul calit ii totale" (traducere dup ISO 8402:1994- versiune englez ) i Managementul total al calit ii (n versiune francez : management total de la qualit). n Europa, promovarea TQM este asigurat de Funda ia European pentru Managementul Calit ii (EFQM - European Foundation for Quality Management); n Japonia -de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); n SUA, aceast misiune este ndeplinit de NIST (National Institute of Standards and Technology). In japoneza, TQM cuprinde patru etape de proces, i anume: 1. Kaizen - se axeaz pe mbun t irea continu a proceselor, pentru a face procesele vizibile, repetabile i m surabile. 2. Atarimae Hinshitsu - se axeaz pe efectele asupra proceselor i intangibile moduri de a optimiza si reduce efectele lor. 3. Kansei - Examinnd modul n care utilizatorul se aplic produsul respectiv poate conduce la mbun t ire n produsul n sine. 4. Miryokuteki Hinshitsu - extinde dincolo de preocuparea de management imediat produs. Total Quality Management (TQM) este o strategie de management care vizeaz ncorporarea con tientizare a calit ii n toate procesele organiza ionale. TQM a a fost utilizat pe scar larg n industria prelucr toare, educa ie, guvern, i de servicii industrii, precum i spa iu de NASA i de programe de tiin .

ORIGINILE Managementul calit ii totale este un sistem de management care este, n general, atribuit lui W.Edwards Deming, ns la crearea corpului de cuno tin e cunoscute azi ca TQM (Total quality management ) au contribuit i J.M.Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum i Kaoru Ishikawa. In anii 1930, Deming a f cut echip cu Walter A. Shewhart, un statistician de la Bell Telephone Company de la care a nv at conceptele de baz ale Controlului Statistic al Calit ii; ca urmare, utiliznd teoriile lui Shewhart (1931) Deming a inventat procesul de management controlat statistic care a oferit managerilor mijloacele de a determina cnd s intervin ntr-un proces industrial. Armand Feigenbaum (1951) a dezvoltat conceptul de Controlul Calit ii Totale. Feigenbaum pledeaz pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaz ntregul lan de valori ce leag furnizorul cu clientul; el sus ine implicarea tuturor angaja ilor n mbun t irea continu a performan elor.

Calitatea total este un ansamblu de principii, practici, instrumente i metode reunite ntr-o strategie global , destinat pentru a mbun t i calitatea produselor i serviciilor organiza iei, n scopul satisfacerii cerin elor i a tept rilor clien ilor. n opinia lui J.Kelada (1990)[10] calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clien ilor n ceea ce prive te calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantit ii cerute, la momentul i locul dorite, la un cost ct mai mic pentru client, n condi iile unor rela ii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ f r erori, ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii. Conceptele de calitate total i managementul calit ii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui Feigenbaum, mbun t irea calit ii trebuie s fie ob inut , n principal, prin metode statistice, prin controlul proceselor ncepnd cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea service-ului pe teren. Ideea controlului calit ii totale (TQC) a fost transferat de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a discutat con inutul controlului calit ii totale n Japonia[11], care este diferit de ideea calit ii totale din rile occidentale. Dup explica iile lui K.Ishikawa, conceptul nseamn " controlul calit ii n ntreaga companie" (CWQC), care implic to i angaja ii, de la managementul de vrf la muncitori, n controlul calit ii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control al calit ii, pentru promovarea controlului calit ii prin nv area celor apte instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauz -efect, care este cunoscut i ca diagrama Ishikawa. Acela i expert a emis conceptul de "Cercuri de Control al Calit ii, formate din salaria i benevoli, care n eleg problemele de rezolvat i care vor putea elabora o solu ie a problemelor. Aceste cercuri vor determina dac solu ia a atins intele i n caz afirmativ, ele vor standardiza activit ile, ca parte a "muncii zilnice".[7] .Primele trei "cercuri de control al calit ii" au fost nregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) n anul 1962 ,iar mi carea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu utilizarea extensiv a metodelor de control statistic al calit ii. Joseph M.Juran, un expert american de origine romn (s-a n scut n Romnia, la Br ila, n 1904) a publicat n 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calit ii) [12] care a devenit o lucrare de baz n domeniul controlului calit ii. Juran a exprimat abordarea sa asupra managementului calit ii sub forma de "Trilogia calit ii". El a considerat c managementul calit ii implic trei procese manageriale: Planificarea calit Controlul calit mbun t ii ii. ilor ii

irea calit

Prin planificarea calit ii Juran n elege totalitatea activit ilor prin care se stabilesc obiectivele i condi iile pentru calitate ale organiza iei, n vederea satisfacerii necesit clien ilor.

Controlul calit ii reprezint ansamblul activit ilor i tehnicilor opera ionale utilizate n scopul ob inerii de produse sau servicii care satisfac cerin ele i standardele pentru calitate.

mbun t irea calit ii urm re te stabilirea proiectelor specifice de mbun t ire, organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbun t ire, diagnosticarea cauzelor apari iei defectelor, stabilirea remediilor necesare (mijloacelor de corec ie) pentru eliminarea cauzelor defectelor (sub forma ac iunilor corective i preventive) i, n final, dezvoltarea mecanismelor pentru controlul noilor proceduri de lucru. Philip Crosby a fost implicat n anii timpurii ai ini ierii TQM. Dup opinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is free")[13], cea care cost este non-calitatea. Crosby a sus inut o abordare a calit ii bazat pe fabrica ie, considernd calitatea ca fiind "conformitatea cu cerin ele". Acest expert a sus inut c produc ia cu "zero defecte" este un obiectiv realizabil i a considerat c pentru a realiza "zero defecte" calea const n mbun t irea tehnicilor de prevenire. Opinia sa asupra calit ii a fost exprimat prin patru principii de baz ale managementului calit ii: calitatea nseamn conformitatea cu cerin ele. Aceste cerin e trebuie s fie clar definite; calitatea se realizeaz prin prevenire, iar prevenirea este un rezultat al instruirii, disciplinei, leadership-ului etc.; standardul de performan m sura calit al calit ii este "zero defecte". Erorile nu trebuie s fie tolerate; ii.

ii este pre ul non-conformit

Pentru a conduce procesul de mbun t ire continu este necesar s fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exist formul ri diferite ale principiilor de baz ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991)[18] d o aten ie deosebit principiilor de mbun t ire continu i de asigurare a calit ii proceselor. G.Merli (1991)[19] eviden iaz urm toarele principii de baz : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"), mbun t irea continu , implicarea ntregului personal. Stora i Montaigne (1986)[20] consider c principiile de baz ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea ntregului personal, mbun t irea ra ional a calit ii.
PRINCIPIILE TQM (Total quality management)

Opinia autorilor Haist i Fromm (1991)[21] reliefeaz urm toarele principii: orientarea c tre clien i, principiul "zero defecte", mbun t irea continu , accentul pe prevenire. innd seama de diferitele opinii exprimate de speciali ti, se poate considera c principiile de baz ale TQM sunt urm toarele. 1. Orientarea organiza iei c tre clien i. Acest principiu const n dezvoltarea capacit ilor organiza iei de a n elege i a satisface cerin ele clien ilor s i. In primul rnd, este necesar s fie identifica i clien ii externi i clien ii interni. Determinarea cerin elor, necesit ilor i a tept rilor clien ilor permite transpunerea lor n specifica ii, pe baza c rora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.

2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurarea angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica n aplicarea abord rii integrate a TQM. In acest scop, managementul organiza iei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organiza iei, sistemul de instruire intern etc. 3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n dezvoltarea capacit ilor tuturor de a ac iona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se implica n proiecte de mbun t ire a calit ii. 4. Abordarea bazat pe proces. Toate activit ile din organiza ie trebuie conduse ca procese documentate i controlate, pentru a satisface cerin ele clien ilor interni i externi. Trebuie s fie stabilite responsabilit i precise pentru conducerea proceselor, iar interfe ele proceselor cu func iile organiza iei trebuie s fie identificate. 5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, n elegerea i conducerea sistemului de management al calit ii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, mbun t e te eficien a organiza iei. To i salaria ii trebuie s cunoasc misiunea i viziunea organiza iei, trebuie s monitorizeze procesele. 6. mbun t irea continu a performan elor. Acest principiu const n implicarea ntregului personal, la toate nivelurile i n toate entit ile n activit i de mbun t ire a capacit ilor distinctive ale organiza iei. n Japonia a fost inventat i aplicat de c tre Masaaki Imai (1986)[22] o nou strategie de "mbun t ire continu ", denumit n limba japonez KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai bine). "KAIZEN" nseamn mbun t irea continu care implic toat lumea, de la manageri pn la muncitori" (Masaaki Imai, 1986, op cit.pag.3). KAIZEN nseamn o abordare sistematic pentru reducerea diferen elor dintre a tept rile clien ilor i caracteristicile ie irilor (outputs) proceselor. 7. Managementul prin fapte. Aceast expresie este traducerea literal a unei expresii din limba englez ("management by facts") care are semnifica ia c fiecare din organiza ie trebuie s se asigure c orice decizie se bazeaz pe fapte. Deciziile de management i ac iunile asupra sistemului de management al calit ii se bazeaz pe analiza "faptelor" care reprezint date i informa ii asupra nivelurilor de performan curente ale produselor sau serviciilor, realizate de organiza ia proprie i care sunt ob inute din informa ii cuprinse n rapoarte de audit, ac iuni corective, produse neconforme, reclama ii ale clien ilor etc. Analiza datelor relevante permite s se ia decizii bazate pe informa ii i reduce riscul deciziilor bazate pe "opinii" personale.

8. Rela ii cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implic definirea i documentarea corespunz toare a cerin elor care trebuie s fie satisf cute de furnizori. Este necesar analiza i evaluarea performan elor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.

W.Deming a conceput un proces de mbun t ire continu denumit "ciclul P-D-C-A", pe care la introdus n Japonia n 1950 i care este denumit i ciclul lui Deming. Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile n limba englez ): Plan (P) -Planificarea activit ilor planului de mbun t ire ire

Do (D) -Execu ia planului de mbun t

Check (C) - Verificarea lucr rilor executate Act (A) - Ac iune pentru corectarea procesului. De-a lungul anilor, Deming a cristalizat principiile sale asupra managementului calit ii n "14 puncte" (principii) care au devenit criterii de ac iune pentru transformarea complet a sistemului de management al unei companii. Cele "14 puncte" pentru managementul organiza iei sunt urm toarele 1. Crearea constan ei scopului de mbun t ire a calit ii produselor sau serviciilor, cu obiectivele de a deveni competitiv, a r mne n afaceri i a oferi job-uri. 2. Adoptarea noii filozofii de management, renun nd la "nivelul acceptabil" al calit ii. Nu se poate supravie ui n afaceri cu "niveluri acceptabile" de neconformit i, defecte, ntrzieri n livrare. 3. Renun area la dependen a de inspec ia (controlul) 100% al produselor. Inspec ia integral (100%) trebuie nlocuit cu metode statistice de control. 4. Achizi ia materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate. Renun area la rela ii cu furnizori numai pe baza pre urilor sc zute. 5. Se vor folosi metode statistice pentru a depista punctele defecte i se va urm ri mbun t irea continu a sistemului de produc ie i a serviciilor, pentru a mbun t calitatea i productivitatea. 6. Instituirea instruirii ntregului personal asupra job-ului. 7. Instituirea leadership-ului, cu scopul de a ajuta oamenii i ma inile s fac un job mai bun. i

8. nl turarea fricii; crearea ncrederii i a unui climat pentru inovare. ncurajarea comunic rii, astfel nct fiecare angajat s - i poat prezenta punctele de vedere. 9. nl turarea barierelor dintre departamentele ntreprinderii. Formarea de echipe cuprinznd persoane din departamente diferite (cercetare, proiectare,produc ie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apari iei lor ulterioare.

10. Eliminarea obiectivelor numerice pentru for a de munc (de exemplu, "zero defecte" sau noi niveluri de productivitate). 11. Analiza standardelor de munc (normelor de munc ) la nivelul atelierelor. Eliminarea managementului prin obiective. 12. ndep rtarea obstacolelor care i priveaz pe oameni de a fi mndri de munca lor eliminarea evalu rii anuale sau a sistemului meritelor. 13. Instituirea unui program riguros de instruire a personalului. 14. Crearea unei structuri la nivelul conducerii de vrf, care s disemineze conceptele asociate cu cele 13 puncte precedente. n esen , cele "14 puncte" ale lui Deming pot fi considerate n termenii a trei mari categorii: i

constan a scopului mbun t irea continu

cooperarea ntre func iunile departamentelor.