ANNEXE II

ECOLE NATIONALE DADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE DEPARTEMENT ADMINISTRATION GENERALE

LAPPORT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

MEMOIRE Pour lobtention du Diplme de Conseiller en Gestion des Ressources Humaines

Prsent et soutenu publiquement par ZAGRE Antoine Hermand

rmanezagre@yahoo.fr

Sous la direction de M. Tuansi Bruno LOYA Docteur en Droit Mention trs bien Mars 2008

ENAM 03 BP 7024 Ouagadougou 03 - E-mail: enam@cenatrin.bf Tlphone : (226) 50.31.42.64/65 Tlcopie: (226) 50.30.66.11

Avertissement

LEcole Nationale dAdministration et de Magistrature nentend donner aucune approbation, ni improbation aux ides mises dans ce mmoire.

Ddicace
A ma mre, Brigitte YAMEOGO A ma sur Paule Tatiana ZAGRE A feu mon pre Paul Nicolas ZAGRE Je ddie ce mmoire.

Remerciements

Nos remerciements vont particulirement lendroit du Docteur Bruno Tuansi LOYA notre directeur de mmoire pour les conseils, laide et lattention dont il a fait preuve notre gard et sans lesquels la ralisation de ce document aurait t difficile. Aux diffrents responsables des structures qui ont bien voulu nous donner des informations dans le cadre de nos recherches. A lensemble du corps enseignant de lENAM pour la formation reue. A ma famille ainsi qu mes amis notamment Yacouba COMPAORE, Simplice SAWADOGO, Mr et Mme DAPELGO, Dsir Yirsob DABIRE et Raymond NAON, KAM Dsir, Kady LAMOUKRY, KONATE Abdoul Aim Roland, Jim Moumouni Ouattara, Abasse KANTAGBA quils trouvent ici lexpression de notre profonde gratitude.

PRINCIPALES ABREVIATIONS

BAD : Banque Africaine de Dveloppement DGTCP : Direction Gnrale du Trsor et de la Comptabilit Publique DRH : Direction des Ressources Humaines DSI : Direction des Services Informatiques Ed. : Edition ERP : Enterprise Resource Planning FRH : Fonction Ressources Humaines GRH : Gestion des Ressources Humaines LIRHRE : Laboratoire International de Recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi MEF : Ministre de lEconomie et des Finances MFPRE : Ministre de la Fonction Publique et de la Reforme de lEtat N. : Numro NTIC : Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication Op. Cit. : Opere Citato P. : Page PGI : Progiciel de Gestion Intgr RH : Ressources Humaines SIGASPE : Systme Intgr de Gestion Administrative et Salariale du personnel de lEtat SRH : Service des Ressources Humaines TIC : Technologies de lInformation et de la Communication V. : Voir

SOMMAIRE
MEMOIRE.......................................................................................................................................................1 SOUS LA DIRECTION DE..............................................................................................................................................1 TLPHONE : (226) 50.31.42.64/65 TLCOPIE: (226) 50.30.66.11..........................................................................1 SOMMAIRE............................................................................................................................................................6 ..................................................................................................................................................................................7 INTRODUCTION GENERALE ..........................................................................................................................7 PREMIERE PARTIE : LAVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES...........................................................................................................................................................11 CHAPITRE I : LA GENSE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES AU SERVICE DE LA GESTION DU PERSONNEL...................................12 Section I : Les ordinateurs et les progiciels..................................................................................................13 Section II : Lmergence de la gestion des ressources humaines lectronique (e-GRH).............................17 CHAPITRE II : LES ASPECTS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES INFLUENCS PAR LES NTIC......................................20 Section I : les applications administrative et informationnelle des NTIC....................................................20 Section 2 : Le recrutement et la formation en ligne......................................................................................22 DEUXIEME PARTIE : LIMPACT DES NTIC SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. 25 CHAPITRE I : LES ENJEUX DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION.............................26 Section I : Les opportunits offertes par les NTIC........................................................................................27 Section II : Les limites et les insuffisances de linformatisation de la GRH.................................................29 CHAPITRE II : LE REPOSITIONNEMENT DES RLES DES DRH FACE AUX NTIC.................................................................31 Section 1 : Ladaptation des DRH la technologie......................................................................................32 Section II : Les rles des DRH enrichis grce aux NTIC.............................................................................35 CONCLUSION GENERALE..............................................................................................................................39 TABLE DES MATIRES....................................................................................................................................44 ANNEXES..............................................................................................................................................................46 EXTRAIT DU CAHIER DES CHARGES POUR LA REVISION .................................................................47 DU SYSTEME INTEGRE DE GESTION ADMINISTRATIVE ....................................................................47 ET SALARIALE DU PERSONNEL DE LETAT (SIGASPE)........................................................................47 I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION................................................................................................................48 II. OBJECTIFS......................................................................................................................................................49 1. OBJECTIF GLOBAL...............................................................................................................................................49 2. OBJECTIFS SPCIFIQUES........................................................................................................................................49 III. RESULTATS ATTENDUS............................................................................................................................49 IV. LES GRANDS AXES DE LA REVISION...................................................................................................50 A. NIVEAU FONCTIONNEL ..........................................................................................................................50 1 Attentes et besoins des utilisateurs..........................................................................................................50 2 - Dconcentration du SIGASPE.................................................................................................................52 a - Etat actuel................................................................................................................................................52 b - Cadre territorial.......................................................................................................................................53 c - Les actes et traitements dconcentrer...................................................................................................53 d - Structure type...........................................................................................................................................55 e - Les acteurs impliqus...............................................................................................................................55

INTRODUCTION GENERALE
A partir de lavnement de la mondialisation et de la globalisation, qui a pour

caractristique principale le libre change et la libre concurrence sur le rseau mondial, les entreprises dveloppent de plus en plus de nouvelles technologies tant sur le plan administratif que technique.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) reste pendant longtemps en marge de lusage des Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) a connu ces dernires annes une volution considrable. Analys tantt comme un feu de paille , le dveloppement des NTIC a eu plusieurs consquences aussi bien sur les entreprises prives que sur ladministration gnrale. Elles apparaissent ce titre comme un facteur essentiel des transformations dont font lobjet les organisations en gnral. En effet, les technologies de linformation sont devenues incontournables et indispensables par leurs impacts sur la dynamique des organisations au regard notamment des transmissions des donnes en temps rel et dautres services en terme de gain de productivit. Aujourdhui, on assiste une rvolution des concepts porte par les nouvelles technologies qui change la signification de linformation. Lentreprise doit disposer dinformations de base sur les ressources humaines. Cependant, il faut que linformation livre ait un sens : elle doit tre organise et transforme en connaissance. Cest ce que DRUCKER1 appelle le dfi de linformation. Cest dans ce contexte que lon assiste une volution de linformatique des ressources humaines. Cette dernire a pris son essor avec lavnement de la microinformatique et des logiciels de paie et dadministration. Ainsi, la gestion des ressources humaines est sans doute un des secteurs qui a connu et connat encore aujourdhui de grandes volutions. Lautomatisation des
1

DRUCKER P. Lavenir du management, Edition village Mondial, Paris, 1999, p.16.

tches administratives, le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication et particulirement des rseaux (Internet et Intranet) mettent en cause lorganisation traditionnelle et les objectifs de cette fonction. Les nouvelles applications de linformatique des ressources humaines ont fait merger le concept de Gestion des Ressources Humaines lectronique (e-GRH). Ce concept implique de nouvelles mthodes de travail et de nouveaux outils permettant de recentrer les activits de la gestion des ressources humaines pour produire un service de qualit aux salaris. Ce concept est apparu la fin des annes 90 aux Etats-Unis. Il dsigne tout ce que les nouvelles technologies de linformation et de la communication peuvent apporter la gestion des ressources. A ce titre, les NTIC vont participer et aider les services ressources humaines anticiper et mettre en uvre les changements ncessaires leur structuration. Elles vont galement contribuer faire voluer le rle des Direction des Ressources Humaines (DRH) qui vont bnficier de lopportunit dun repositionnement stratgique au sein de lorganisation. En effet, les nouvelles technologies donnent aux DRH les moyens dune plus grande objectivation et leur offrent des possibilits danalyse et de simulation sans prcdent.

Comme indiqu prcdemment, les NTIC sont utilises aussi bien dans le priv que dans ladministration. Cest ainsi que le Burkina Faso linstar de nombreux pays africains, a introduit ces technologies dans la gestion administrative et financire du personnel de lEtat. Lide dutiliser les NTIC comme levier de la modernisation de ladministration a t entame au Burkina Faso dans les annes 90. Le processus a connu sa ralisation en 1997 avec le Systme Intgr de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de lEtat (SIGASPE)2 pour la gestion automatique des actes de gestion administrative des agents publics. Comme on peut le constater, ladministration gnrale nest pas en marge de linformatisation de la GRH.

Voir annexes

Malgr ces volutions, il ne faut pas senfermer dans un dterminisme technologique. En effet, ladoption des NTIC engendre des problmes dadaptation pour les salaris et de scurit pour lorganisation. Cette situation engendre des interrogations sur la place de la Fonction Ressources Humaines (FRH) face ces transformations : la fonction ressources humaines doitelle rester en marge dans lutilisation des nouvelles technologies ? Dans quelles pratiques de GRH ces dernires peuvent-elles apporter des innovations significatives ? La GRH va-t-elle limiter son rle uniquement lintroduction de ces technologies dans ses pratiques pour gagner en efficacit ou doit-elle simpliquer dans le management de ces technologies ? Autant de questions qui justifient le choix de ce thme que nous avons intitul Lapport des Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication dans la Gestion des Ressources Humaines .

Avant daborder les volutions auxquelles doit faire face actuellement la FRH, il convient dapporter des prcisions relatives la signification des concepts de GRH, dinformatique et de NTIC. La gestion des ressources humaines comprend une double dimension qui lui est propre si on la compare dautres fonctions de lorganisation : une dimension management et une dimension gestion de la ressource . La dimension managriale couvre les questions de contours et de missions de la fonction, les questions dorganisation et dactivation de la fonction. Quant la dimension portant sur la gestion de la ressource, elle couvre les questions de lacquisition, de lentretien et de lenrichissement du capital humain. Pour ce qui est de linformatique, selon la dfinition de lacadmie franaise cest la science du traitement rationnel, notamment par machines automatiques, de linformation considre comme le support des connaissances dans les domaines technique, conomique et social.

Concernant la notion de Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication, elle intgrent lautomatisation, linformatique, la robotique, lintroduction dune technologie diffrente dans lentreprise ou ltablissement. La nouveaut sapprcie par rapport la structure et aux conditions de travail qui y prvalent ; elles englobent aussi les procds de production dont les logiciels3. La technologie envisage doit avoir un caractre suffisamment novateur par rapport celle utilise prcdemment.

Cependant, ltude de lapport des NTIC dans la gestion des ressources humaines constitue un projet dune telle envergure quil conduit gnralement les chercheurs sintresser des questions relativement cibles. Dans le cadre de notre tude nous avons essentiellement fait une recherche documentaire (notamment les ouvrages en GRH et les articles parus dans les revues) et sur Internet4 (les sites spcialiss en GRH). Ce cadre thorique a par la suite t complt par des entretiens avec les Directeurs des services informatiques du Ministre de La Fonction Publique et de la Reforme de lEtat, du Ministre de lEconomie et des Finances et de ECOBANK-BURKINA. Nous avons galement rencontr le Directeur des ressources humaines de cette banque. Ainsi, lobjectif de ce mmoire est didentifier les impacts que peuvent avoir les NTIC sur la GRH.

Afin de mieux apprhender ce champ de bouleversements induits par les nouvelles technologies, nous nous interrogerons dans un premier temps sur le potentiel de transformation de ces nouveaux outils de gestion. Il sera donc question de lavnement des NTIC dans la GRH (premire partie).

Selon larrt franais du 22 dcembre 1981, le logiciel est un ensemble de programmes, procds, rgles et ventuellement de la documentation, relatif au fonctionnement dun ensemble de traitement de linformation. 4 Internet / Intranet : lintrt du rseau Internet est de connecter dans le monde entier des ordinateurs de tailles et de conception diffrentes, mais capables de communiquer ensemble travers des protocoles communs. LIntranet est la version prive au sein de lentreprise dInternet. Il permet davoir une messagerie et une diffusion dinformations internes.

10

Dans un second temps, nous analyserons limpact des NTIC sur la GRH (deuxime partie) travers les enjeux et les nouvelles missions des responsables ressources humaines face ces technologies.

PREMIERE PARTIE : LAVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Linformatique a modifi le travail quotidien au sein des Directions des Ressources Humaines. Celles-ci disposent aujourdhui de systmes informatiss de gestion du personnel leur permettant denregistrer leur source toutes les informations utiles, de stocker ces informations, de les soumettre aux diffrentes procdures de traitement pour mieux les utiliser dans les prises de dcisions. Grce ces nouvelles technologies, les responsables des ressources humaines sont ainsi dgags des tches administratives rptitives sans valeur ajoute. Ils deviennent disponibles pour assurer des missions plus stratgiques. Afin de mieux apprhender ce champ de bouleversements induits par les NTIC, nous aborderons dans un premier temps sur la gense de linformatisation de la gestion des ressources humaines. Dans un second temps, nous tenterons danalyser la notion de gestion des ressources humaines lectronique qui a merg suite au dveloppement de linformatique des ressources humaines.

11

Chapitre I : La gense des nouvelles technologies au service de la gestion du personnel

La stratgie de dveloppement de toute entreprise suppose aujourdhui une matrise parfaite du potentiel des nouvelles technologies de linformation et de la communication. La gestion des ressources humaines joue un rle fondamental dans lorganisation. Cela nous permet de dire que ces deux domaines doivent tre pris en compte pour obtenir de meilleurs rsultats dans les organisations. Linformatisation de la GRH a commenc avec par la paie avant datteindre les autres aspects de la fonction ressources humaines5. Cette transformation est due en grande partie lapparition du micro-ordinateur qui a permis lautomatisation des processus dans les organisations. De mme pour augmenter les performances des ordinateurs, lindustrialisation de linformatique va conduire lapparition des logiciels. Lessentiel des applications de linformatique la GRH est bas sur ces deux lments que sont lordinateur et les logiciels. Lvolution de linformatique dans la gestion des ressources va conduire lmergence de la Gestion des Ressources Humaines lectronique.

Voir Dimitri WEISS, Ressources Humaines, Edition dorganisation, 2e dition, 2003, p.12.

12

Section I : Les ordinateurs et les progiciels

La gestion des ressources humaines est lune des dernires fonctions de lorganisation tre touches par linformatique. La masse croissante des traitements effectuer dans ce domaine donne la technologie un poids considrable dans les activits des gestionnaires. Lordinateur et les logiciels qui augmentent ses performances constituent la base principale de la technologie.

Paragraphe 1 : Lapparition des micro-ordinateurs

Selon Bernard MERCK6, linformatisation de la gestion des ressources humaines a rellement pris son essor avec lavnement de la micro-informatique. Dans les annes 50, lordinateur tait linstrument de calculs scientifiques et de la rgulation industrielle. Cest IBM (Informatics Business Machine) qui dans les annes 60 a eu lide de vendre des ordinateurs pour des applications de gestion avec des cartes perfores comme mmoire priphrique puis les bandes magntiques. Cette activit devint le plus gros march de lindustrie informatique. Lordinateur apparat comme la machine qui transforme le travail de bureau comme la machine vapeur et le moteur lectrique ont modifis le travail en atelier. Ainsi, la puissance de la micro-informatique et lorientation vers les rseaux locaux ouvrent la gestion des ressources humaines des perspectives de dveloppement sur une base unique dinformation7. Avec la baisse des prix des micro-ordinateurs et laugmentation de leur puissance, tout va aller trs vite. Linformatisation de la GRH va commencer avec la paie puis la gestion administrative avant datteindre les autres aspects de la fonction ressources humaines.
6

Auteur dun ouvrage consacr la gestion du personnel sur micro-ordinateur : La Gestion du Personnel sur Micro-ordinateur, Masson, 2e dition, 1983, p. 32. 7 PERETTI J.M., GESTION des RESSOURCES HUMAINES, Vuibert Entreprise, 5e dition, 1994, p.54.

13

Linterconnexion des ordinateurs auparavant isols offre de multiples avantages pour mettre en uvre une gestion des ressources humaines partage. Il se produit une forte croissance du nombre dordinateurs dans les organisations avec deux objectifs : partager les donnes et communiquer. Au cours des annes 80, la diffusion rapide des micro-ordinateurs sest accompagne de la cration de logiciels puis de progiciels orients utilisateur. Ds lors linformatisation qui tait le seul fait des grandes organisations dotes de moyens de calcul centraux puissants et de capacits de dveloppement de logiciels spcifiques, va stendre dautres plus petites ne disposant pas dquipement. Cette volution des ordinateurs va se renforcer avec la cration des logiciels qui accroissent leurs capacits.

Paragraphe 2 : La cration des logiciels

Le logiciel est un ensemble de programmes et de processus informatiques ncessaire au fonctionnement dun systme informatique. Lessentiel du march de linformatique de GRH repose sur les produits qui rpondent dabord aux besoins vitaux de gestion savoir ladministration du personnel et la paie. Les organisations aussi bien prives que publiques ont recours de plus en plus des programmes informatiques standardiss, les progiciels. Ils ont lavantage de prendre en compte plusieurs fonctions de lorganisation en mme temps et de limiter ainsi le recours des logiciels diffrents mais souvent incompatibles. Les progiciels8 couvrent lensemble des processus de GRH ; il en existe galement des Progiciels de Gestion Intgre (PGI). Ceux-ci sont destins intgrer la plupart des grandes fonctions de lorganisation. Ils sont proposs pour grer un ensemble de fonctions en connectant celles-ci en temps rel dans une continuit de processus sur la base dun rfrentiel unique (une base de donnes unique). A- Le contexte de lmergence des progiciels de gestion intgre

Progiciel provient de pro (duit) et (lo) giciel, il fait parti du vocabulaire du domaines de linformatique et signifie : ensemble des programmes informatiques munis dune documentation, commercialis en vue dune application. Ex : progiciel de traitement de texte, de gestion de paie etc.

14

Cest au dbut des annes 90 quils sont apparus sous le terme anglais de Enterprise Resource Planning (ERP) et sont depuis lors, les PGI sont au cur de lvolution des systmes dinformation des organisations9. Ils rpondent la demande de prise en charge globale par les outils informatiques des processus de gestion de lorganisation. Les progiciels intgrs se posent de plus en plus comme une solution de substitution aux dveloppements informatiques classiques. Le cot de mise en uvre d'un progiciel (essentiellement des travaux d'installation et de paramtrage) peut tre considr comme tant moins lev que le cot de dveloppement complet d'une solution interne sur mesure10. Ainsi, selon certains auteurs11, les PGI arrivent en raction un certain nombre dinconvnient constats lors de lvaluation des systmes dinformation et provenant notamment de leur construction htrogne et disparate. Ces inconvnients sont entre autres les problmes lis la communication des donnes inter-domaines et la difficult dobtention dtats de synthse. De mme les cots de maintenance sont levs cause de lhtrognit du parc applicatif des utilisateurs aux diffrents logiciels proposs. Lutilisation de progiciels de gestion a connu une gnralisation et stend lensemble des domaines de lorganisation dont la GRH. Mais au fond que renferme cet outil ?

Voir Patrick GILBERT et Danile GONZALEZ, Les progiciels intgrs et la G.R.H. : Quand lambigut des enjeux est fonctionnelle , Entreprise et Personnel, Mars, 2000, p. 25. 10 Voir article ralis par GILBERT et de GONZALEZ p. 31. 11 Robert REIX, Processus dinformatisation et conception de lorganisation , Economie et Socit, SG 9, Dcembre, 1986, Pp. 145-152.

15

B- Le progiciel de gestion intgr Un PGI est un ensemble de programme dapplications reposant sur une base de donnes unique. Les applications peuvent tre mises en place de faon isole en liaison les unes aux autres. Cet ensemble de modules de gestion permet de relier tous les domaines de la gestion dans lorganisation. La matrise des flux dinformations ncessite lexploitation doutils de synthse affichant les informations selon les besoins des utilisateurs. Cette exigence conduit donc les organisations sorienter vers des solutions intgres. Cette solution permet de grer un cycle fonctionnel mais sa vocation premire est de connecter en temps rel toutes les informations et les fonctions au sein dune mme base de donnes. Elle permet lautomatisation de certaines procdures manuelles et administratives. Lavantage rside dans le fait que la simplification et la saisie des donnes sont ralises une fois pour toute un seul endroit. Dans le domaine de la gestion des ressources humaine le PGI permet de consulter depuis nimporte quel endroit de lorganisation des donnes sur les comptences disponibles dans lensemble du groupe (ce qui est particulirement utile pour les organisations de grande taille et les multinationales). Comme on peut le voir, mme si la GRH est reste longtemps en marge de linformatisation de nombreux diteurs de logiciels lheure actuelle proposent des quipements spcifiques adapts la fonction ressources humaines. Au Burkina Faso par exemple il existe un Systme Intgr de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de lEtat (SIGASPE). Ce systme fonctionne avec une base de donnes commune au Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme de lEtat (M.F.P.R.E) et au Ministre de lEconomie et des Finances (M.E.F.). Il est donc procd pour les diffrents actes une saisie unique et contrle des donnes pour une meilleure gestion du personnel de lEtat12.

12

Voir annexes en fin de document.

16

La GRH est aujourdhui en pleine mutation grce au NTIC. On assiste une offensive sans prcdent des vendeurs de technologies qui affirment la ncessit imprative de recourir des solutions informatiques intgres. Le perfectionnement des ordinateurs et le dveloppement des logiciels ont abouti lmergence du concept de gestion des ressources humaines lectronique.

Section II : Lmergence de la gestion des ressources humaines lectronique (e-GRH)

Une plus grande matrise des processus de GRH passe par des outils informatiques toujours plus sophistiqus reposant sur la convivialit, la communication et la capacit de traitement. Cest dans ce contexte que les professionnels de linformatique proposent une nouvelle approche de GRH reposant sur lexploitation du rseau Internet. Cela se traduit par la mise en place de kiosques Internet notamment des bases de donnes interactives consacres la gestion des informations du personnel. En GRH, Internet est de plus en plus utilis pour le recrutement (on parle de erecrutement ) de mme que dans bien dautres aspects de la fonction. Certaines organisations communiquent directement les postes pourvoir sur leur site Internet 13 ou les confient des sites spcialiss. On relve galement sur le Web de nombreux sites ddis la GRH. Nimporte quel moteur de recherche dnombre plusieurs centaines de sites francophones rpondant linterrogation ressources humaines , on assiste donc lapparition de la GRH lectronique.

Paragraphe 1 : La dfinition du concept de gestion des ressources humaines lectronique(e-GRH)

Nous assistons la numrisation de la gestion des ressources humaines dans les organisations avec le rseau Internet. Lutilit relle ou perue des NTIC et leur utilisation par les salaris et les managers ne peuvent tre ignores par les professionnels des Ressources Humaines (RH). Cela modifie profondment le contexte dans lequel la fonction se dploie. La ncessit dadapter le dveloppement de celle-ci la stratgie de lorganisation suscite galement un processus
13

Cest le cas de la Banque Africaine de Dveloppement (BAD) travers son site www.afdb.com .

17

dvolution. Le contenu mme de la fonction RH est modifi et lon voit merger ce quon peut appeler la gestion des ressources humaines lectronique ou e-GRH.

Le e que lon accole depuis quelques temps dj de nombreuses activits de gestion(e-commerce, e-marketing etc.) vient de faire une nouvelle conqute : la gestion des ressources humaines. Sil existe une fonction dans lorganisation dont on airait pu penser quelle rsisterait aux sirnes du tout technologie, cest bien celle-ci, tant elle est par nature ddie lhumain, au relationnel et au non quantifiable. Pourtant, le vocable non seulement existe mais se dveloppe pour les organisations chaque jour plus nombreuses le mettre en pratique. La gestion des ressources humaines lectronique est apparue la fin des annes 90 aux Etats-Unis. Elle dsigne tout ce que les nouvelles technologies de linformation et de la communication peuvent apporter la gestion des ressources humaines14. Elle fait appel des technologies aussi divers quInternet, Intranet, les bases de donnes, les systmes experts et tous les systmes dinformation visant grer les ressources humaines dans lorganisation. La gestion des ressources humaines lectronique se dcline en sous-domaines tels que le recrutement en ligne, la formation, la gestion des carrires et des comptences par Internet15.

Paragraphe 2 : Le contenu du concept

Le e-GRH est le recours aux technologies de linformation et de la communication pour optimiser les processus RH sur les tapes qui caractrisent la vie dun salari dans lorganisation : recrutement, gestion sociale, paie, gestion des comptences (carrire, formation), dpart du salari, retraite. Cela permet dautomatiser les procdures, dacclrer les dlais et, enfin, de faciliter la diffusion de linformation. Tout cela constitue une amlioration importante des prestations proposes par rapport la situation antrieure. Les technologies de linformation apparaissent alors comme une source potentielle davantage comptitif dans la Fonction Ressources Humaines (FRH).

14

Voir Stphane BARTHE, Limpact des technologies du Web sur la gestion des ressources humaines : Emergence de le-RH, Les notes du LIRHE, N343, juin, p.2. 15 Ces aspects feront lobjet de dveloppements approfondis dans le chapitre suivant.

18

La gestion des ressources humaines lectronique peut tre apprhende comme le recours aux NTIC dans un projet global RH. Nous entendons par global, le fait quune grande part des domaines RH est transforme. Ainsi, ce recours aura un impact sur la gestion des processus RH et sur la relation de la fonction RH avec son environnement. La gestion dun nombre significatif de processus RH est faite sur le mode informatif (accs aux rgles RH) ou interactif (possibilit de modifications, dinterrogation et de simulation). Cest donc des processus administrs et aligns sur un mode unique que les organisations doivent adopter. Ceci pourrait constituer un problme pour les organisations ayant des pratiques diversifies (les grandes entreprises et les groupes). Comme solution, elles devront simplifier et harmoniser leurs processus. Aprs cette brve analyse du concept de GRH lectronique, il nous appartient den prciser les diffrends domaines.

19

Chapitre II : Les aspects de la fonction ressources humaines influencs par les NTIC
Les technologies de linformation et de la communication modifient le contexte dans lequel volue la fonction ressources humaines. La ncessit dadapter le dveloppement de la FRH la stratgie de lorganisation fait apparatre un besoin dalignement stratgique qui suscite un processus dvolution de la gestion des ressources humaines. Le contenu mme de la FRH est modifi et lon voit merger de nouvelles applications. Celles-ci se caractrisent par un rle croissant de Internet et un recours aux TIC pour les activits fondamentales de la FRH. Cest ainsi que pour le recrutement par exemple, les recruteurs plbiscitent ce nouvel outil (Internet) qui allie la fois rapidit et interactivit. Les nouvelles applications en rseau permettent entre autre aux Directions des Ressources Humaines (DRH) de donner aux salaris les moyens de grer leur propre carrire et aux managers davoir une visibilit plus large. De plus, la formation peut seffectuer en ligne et ces technologies permettent une communication en temps rel.

Section I : les applications administrative et informationnelle des NTIC

La gestion administrative est la partie de la gestion des ressources humaines qui a considrablement volue avec lintroduction des NTIC dans la GRH. Avant linformatisation, elle occupait plus de la moiti du temps des gestionnaires cause des tches rptitives. En outre, les NTIC permettent un meilleur traitement des donnes RH par une communication en temps rel.

Paragraphe 1 : La gestion administrative par les NTIC

Les nouvelles technologies vont contribuer mettre de ct lactivit administrative qui prenait du temps et du personnel. Elles permettent de rorienter les RH vers des champs dactivits qui les amnent crer de la valeur ajoute. Les TIC permettent lautomatisation de la gestion administrative des RH. Lobjectif est de rationaliser et surtout liminer les fonctions rptitives et routinires afin de

20

disposer de donnes fiables. A titre dexemple, il faut savoir que le Burkina Faso a adopt linformatisation pour la gestion administrative et salariale des agents de lEtat16. De mme les technologies interactives contribuent au dveloppement du libre service qui permet au salari de saisir les informations le concernant. Il peut sagir de sa situation personnelle, de ses demandes de cong ou de formation. La gestion administrative des ressources humaines volue de faon significative par le biais des NTIC notamment de linformatique de dcision et de linformatique transactionnelle. Elles permettent ainsi de raliser des tches en ligne telles que la gestion des congs, les notes de frais et la mise jour du fichier du personnel.

Paragraphe 2 : La communication au moyen des NTIC

La communication interne sert organiser et grer les flux dinformations qui circulent lintrieur de lorganisation. Les TIC permettent une diffusion claire et efficace de linformation. Au niveau de la DRH, les informations concernes sont les documents de rfrence comme la documentation juridique, les documents de travail communs plusieurs personnes, la gestion des candidatures. Il existe galement la gestion des comptences dote dun moteur de recherche permettant de retrouver un savoir-faire enfoui dans les fichiers des salaris de lorganisation. Ce sont aussi les tableaux de bord aliments automatiquement par le systme de gestion des RH et publis dans les parties de lIntranet rserves au personnel de la DRH. LIntranet met tous les acteurs et partenaires de lentreprise en situation de communiquer. Ces outils de communication se dclinent en plusieurs types : dabord, la communication individuelle dont loutil est le courrier lectronique (e.mail) qui permet deux individus dchanger des informations et mme des fichiers informatiques de manire quasi prive. A la diffrence dInternet, lintranet assure la confidentialit des messages grce lutilisation doutils de scurisation comme le cryptage des donnes et la diffusion de cl didentification des correspondants, indispensables aux changes de messages dans un environnement professionnel ; ensuite la communication de groupe se traduit par la mise en place et lutilisation de forums lectroniques ou confrences virtuelles.

16

Voir Dpliant SIGASPE en annexe.

21

Elle consiste la mise en place dun serveur accs scuris qui permettra aux diffrents collaborateurs dun mme service de disposer dun espace de dialogue et dchange de documents rservs lactivit dune quipe de collaborateurs travaillant sur un mme projet. Certaines organisations ouvrent leur systme de communication tous les salaris, y compris aux syndicats. La communication par le rseau informatique est un moyen de revendication et de participation des salaris. En effet, elle a deux caractristiques : une large diffusion des discussions mdiatises par loutil informatique et un ct facilitateur pour la formation de groupes d'influence. Ainsi, ce mode de communication peut augmenter le pouvoir de ngociation collectif des salaris. A linverse, il ne cre parfois que l'apparence de la participation et provoque tensions et conflits. Pour certains auteurs17, les nombreux moyens de communication complmentaire. En plus de la communication, il y a la formation et le recrutement qui sont transforms par les nouvelles technologies. (journal dentreprise, forums, etc.) sont utiliss de faon

Section 2 : Le recrutement et la formation en ligne

Si en Afrique ces applications ne sont pas encore beaucoup utilises, dans les pays dvelopps par contre le recrutement et la formation se font sur Internet. En effet beaucoup dorganisations font usage des NTIC pour recruter et former leurs agents. De mme les cadres et les jeunes diplms se forment et posent leurs candidatures pour rpondre aux offres des entreprises.

Paragraphe 1 : Le recrutement par les NTIC

Le recrutement connat une vritable mutation depuis que le march de lemploi sest dplac sur Internet. Les sites Internet ddis lemploi sont des intermdiaires entre les candidats internautes et les entreprises dotes pour la plupart de sites emplois. Il existe galement des sites spcialiss sur lemploi. Les candidats essentiellement des jeunes diplms et des cadres en activit, analysent le march de lemploi et deviennent des chercheurs passifs et volatiles
17

Stphane BARTHE, Op.Cit p.11.

22

lorsquils utilisent des moteurs de recherche (proposs par les sites emplois) pour recevoir des offres cibles. Par contre, ds quils dposent des candidatures sur des sites dentreprises, ils ont une attitude active de recherche dinformations sur limage, la culture, lintrt de lactivit, les possibilits de carrires, etc. Les forums et les adresses lectroniques permettent aux candidats de dialoguer avec des salaris et de crer une relation avec l'entreprise pralablement au recrutement. Pour lentreprise, le Web (Internet) est une source de candidatures mais galement une voie d'accs et de communication avec le march du travail. Le Web offre aux recruteurs de nouvelles possibilits pour travailler plus rapidement et plus efficacement. Le recrutement lectronique requiert une dmarche marketing. L'entreprise communique et dveloppe une attitude de veille par une consultation rgulire des sites de recrutement et des sites spcifiques son entreprise. Dans ces conditions, les DRH transforment leur procdure de recrutement traditionnel en un processus automatis dont le point de dpart est un formulaire de candidature en ligne. Des logiciels automatisent toutes les tapes d'une procdure de recrutement : la planification des embauches, la diffusion des annonces sur Internet, la rception des curriculum vit (C.V.) adresss par courrier lectronique, ldition des courriers, la constitution dune base de donnes de candidatures. Des applications contribuent linformation des salaris en matire de postes pourvoir, dopportunits de carrire, dans le cadre dune gestion des comptences. La DRH a la possibilit de mettre en ligne des fiches de description des postes, un rfrentiel mtier, un rfrentiel de comptences, un bilan des mouvements internes, les procdures de candidature interne, les modalits dacquisition et dvaluation des savoirs, des formulaires. LIntranet contribue au regroupement de toutes les opportunits demploi et dvolution au sein dun seul canal, ouvert et transparent. Les managers ont moins de marge de manuvre pour retenir un collaborateur ou au contraire chercher sen dbarrasser au plus vite, en donnant une information partielle sur ses comptences. Il faut dire quen ralit les DRH lenvisagent surtout comme un mode de recrutement coupl avec les autres modes traditionnels. Hors mis le recrutement, la formation se fait de plus en plus avec les NTIC.

Paragraphe 2 : La formation au moyen des nouvelles technologies

. 23

La formation en ligne

ou e-learning18 consiste dvelopper des modules de

formation qui sont disponibles sur lintranet de lentreprise et utilisables tout moment par les apprenants. Ils portent sur des connaissances de base (comptabilit, fondamentaux de gestion) ou sur des applications propres un mtier. Ces formations en ligne peuvent soit se substituer au programme traditionnel en salle, soit en tre complmentaires. Ainsi, avant un sminaire prsentiel 19, les participants doivent tudier seuls des connaissances de base en ligne. Au dbut du sminaire, lacquisition de ces connaissances peut tre vrifie. Aprs le sminaire, les travaux du groupe peuvent se poursuivre sur un forum. Les catalogues et les inscriptions aux formations se font, elles aussi de plus en plus en ligne.

La politique de formation est valorise par une prsentation du catalogue des formations, du plan de formation, des formulaires dinscription en ligne que lon peut, selon le cas, imprimer ou remplir lcran et renvoyer automatiquement. Des modules dautoformation assiste par ordinateur sont parfois mis la disposition des utilisateurs. Ces applications comprennent du texte, du son, des images, des animations, des squences vido, des tests interactifs. Les documents sont complts par des dossiers de travail raliss par le stagiaire. De plus, des "forums" simulent des travaux dirigs (dialogue ouvert) et les stagiaires correspondent avec les enseignants par courrier lectronique. Les DRH peuvent personnaliser la formation en fonction du poste de travail et de lactivit du salari. Les salaris expatris bnficient de ces technologies. Les spcialistes cherchent recrer l'ensemble des communications et des fonctions d'une situation de formation se droulant au mme lieu et au mme moment, l'aide notamment, des outils de travail en groupe.
18

Formation distance des collaborateurs sur lintranet ou Internet par linterface du navigateur. Les technologies utilises combinent des modules pdagogiques multimdias interactifs, une plate-forme de suivi administratif de la formation : consultation dun catalogue, inscription en ligne, organisation des sessions.
19

Par opposition formation distance (on line ou off-line), la formation prsentielle qualifie un processus pdagogique dans lequel apprenants et enseignants sont en relation directe, dans un face-face pdagogique. Les processus de formation en e-Learning peuvent associer formation prsentielle et formation distance, dans un but doptimisation pdagogique.

24

Le potentiel des technologies de runion lectronique peut renforcer linteractivit et rendre les situations de formation distance comparables prsentielles. La formation en ligne se dveloppe dans les organisations ayant des populations importantes et disperses gographiquement devant tre formes dans des dlais rapides. Tous les domaines de la formation sont concerns: la formation des forces de ventes loccasion dun lancement de produits, la mise niveau de lensemble des managers financiers dun groupe mondial suite un changement de mthodes, la sensibilisation des managers dune grande entreprise limpact des TIC, en constituent des exemples. aux formations

De ce qui prcde, il faut retenir que mme si linformatique a tardivement atteint la GRH en tant que fonction au sein de lorganisation, son impact aujourdhui est indniable. Cela est d en grande partie lmergence et la croissance de la microinformatique renforce par lutilisation des progiciels aussi varis qulabors. Tout ce processus de transformation de la GRH a abouti ce quon appelle la GRH lectronique. Toutefois, sil stend la communication, la gestion administrative des ressources humaines et la formation, rares sont encore les entreprises qui ont un intranet entirement ddi aux ressources humaines. Aprs lexamen de ce concept nouveau, nous tenterons travers la deuxime partie daborder les consquences des NTIC sur les acteurs de la GRH avec une place prpondrante pour la DRH.

DEUXIEME PARTIE : LIMPACT DES NTIC SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

25

Les NTIC apportent comme nous lavons montr dans la premire partie, de profonds changements au systme de gestion des ressources humaines. La ncessit dadapter le dveloppement de la FRH la stratgie de lorganisation fait apparatre un besoin dalignement stratgique pour une meilleure adquation au processus dvolution de cette fonction. Il est donc essentiel de grer ce changement. La question centrale du succs de lintroduction des TIC nest plus vraiment inhrente la capacit des technologies utilises, mais plutt lhabilet de lorganisation exploiter ses potentiels. Cette attitude devrait permettre davoir des processus efficients et un service de qualit pour les ressources humaines. Certains auteurs20 vont mme jusqu dire que lorganisation retire autant sinon plus de bnfices des changements quamne lintroduction de la technologie que la technologie elle-mme. Mais la gestion du changement technologique et organisationnel exige des expertises varies. En effet, il faut grer non seulement la dimension technique, financire, culturelle mais aussi humaine quimplique ladoption des nouvelles technologies. Ignorer lune de ces dimensions peut compromettre les chances de profiter des avantages potentiels de la technologie.

Comme on peut le voir, les enjeux soulevs par la russite de ladoption des TIC sont importants et les dfis que doivent relever les gestionnaires sont de tailles. Pour ce faire, ils disposent de moyens dintervention qui sont dune part, la collaboration de la direction et dautre part, la participation des usagers de la technologie. Ainsi, la russite de ladoption des NTIC donc des changements quelle engendre doit tre la rsultante de choix et de dcisions qui sont pris au vu des enjeux des NTIC et surtout du repositionnement du rle de la DRH.

Chapitre I : Les enjeux des nouvelles technologies de linformation et de la communication

20

V. AMHERDT Ch., SU Z., Vers une gestion renouvele des ressources humaines dans les organisations virtuelles , revue de Gestion des Ressources Humaines, n23, Septembre - Octobre, 1997, Pp.14-26.

26

Les DRH peroivent diversement les enjeux et perspectives des TIC dans leur fonction. Il est vrai que linformatisation apporte beaucoup aux professionnels de la GRH en les soulageant dune partie de leur travail. Elle constitue encore pour la GRH en gnral un moyen de dveloppement. Mais il est clair que face aux changements, une certaine modration simpose. En tant quelle sapplique aux ressources humaines, linformatique comporte des limites. Ladoption de cet outil est trs souvent domine par des illusions de la part des utilisateurs.

Section I : Les opportunits offertes par les NTIC

Le principal enjeu inhrent lutilisation des NTIC est gnralement la mise en place dune organisation du travail plus cooprative. En effet, il est aujourdhui possible de matriser la circulation de linformation. On peut ainsi la rendre plus accessible tout acteur de lorganisation afin de simplifier le processus de dcision. De mme, linformatique permet un gain de productivit en automatisant les fonctions rptitives. Cela permet une amlioration du service ressources humaines avec de meilleures possibilits danticipation.

Paragraphe 1 : Le dveloppement de la comptence collective

Dans la gestion des ressources humaines, les NTIC sont utilises dans les oprations de slection, vrification, dembauche, de la gestion des carrires comme cest le cas au Burkina avec le SIGASPE. Il en est de mme pour la planification des activits. Les nouvelles technologies peuvent tre utilises non seulement pour crer des bases de donnes et compiler des statistiques mais aussi pour la planification et le contrle des ressources humaines. Les DRH sont actuellement en possession dune panoplie doutils pour vrifier la fiabilit de linformation, des performance du personnel. Le travail en rseau a galement facilit le partage et la diffusion des donnes ressources humaines. Grce aux NTIC, linformation est dcentralise et son accs la porte de tous. donnes mais aussi pour contrler et valuer la

27

Les outils de plus en plus appropris et sophistiqus permettent denvisager des modes de travail collaboratif (cest lexemple Groupware). Dans les entreprises tout comme dans ladministration publique, la mise en connexion des ordinateurs peut amliorer les performances des services de la DRH. Pour ce qui concerne ladministration en particulier, la mise en rseau permettra de la dcloisonner en la dotant doutils indispensables pour une transparence accrue de laction administrative dans la prparation et la mise en uvre des dcisions. Cependant, tant donn que les TIC ne sont pas en soi gage, ni defficience ni defficacit, une rflexion est ncessaire sur les conditions de leur usage.

Paragraphe 2 : Les conditions pour un usage russi des TIC

Comme indiqu prcdemment, la technologie doit tre considre comme un instrument pour raliser un objectif prcis. Pour ce faire, des conditions doivent tre remplies. La premire condition est quavant toute acquisition de matriel ou dinstallation, une prparation srieuse doit tre faite au sujet des aspects de la GRH automatiser et des objectifs atteindre. La deuxime condition est que lusage des nouvelles technologies doit constituer une composante du programme de rforme du systme de gestion des ressources humaines. Car lutilisation des NTIC ncessite ladoption de nouvelles mthodes de gestion, de nouvelles voies de communication, de nouvelles relations parmi le personnel et de nouvelles procdures. Le nouveau systme brise les barrires et la hirarchie. Il met en valeur tout aussi bien la transparence et la responsabilit. La troisime condition est la prsence dun personnel motiv, comptent et qualifi. Sans un personnel appropri et adquat pour crer, grer et dvelopper le systme, aucun rsultat positif ne peut tre escompt. Ainsi, la sensibilisation et la formation doivent faire partie du processus. Le but recherch est de responsabiliser lemploy qui, grce la matrise de loutil pourra lui-mme envoyer la DRH des informations pour la gestion de sa carrire. La DRH ainsi dgage de tches administratives rptitives se consacre dsormais des activits plus stratgiques.

28

Malgr ces opportunits intressantes, ladoption des NTIC engendre bien souvent certaines difficults.

Section II : Les limites et les insuffisances de linformatisation de la GRH

Les nouvelles technologies introduisent des pratiques qui viennent amliorer la gestion des ressources humaines. Cependant, toutes les organisations ne sont prtes pour la mise en place dun systme informatis de GRH cause du cot que reprsente cet investissement. De mme il y a le risque dexclusion de ceux qui ne savent pas utiliser un ordinateur. Ceux-ci sont autant de problmes qui, avec la scurit mritent dtre pris en

compte dans lexploitation des NTIC dans la GRH.

Paragraphe 1 : La scurit des systmes et les freins lis aux cots

Le recours aux TIC a accru les performances des systmes dinformation ressources humaines mais aussi leur vulnrabilit. En effet, grer la scurit cest pouvoir lvaluer laide dindicateurs dont les principaux sont : la disponibilit des informations et des fonctionnalits, la confidentialit et la traabilit des oprations effectues sur le systme. La scurit des accs et des informations est le gage de la prennit du systme. Il importe donc de savoir formaliser les niveaux de validation car les informations traites par les DRH sont des donnes caractre personnelles. La facilit avec laquelle il est aujourdhui possible grce aux TIC de transfrer le dossier administratif dun employ dun fichier un autre, exige de la vigilance pour rduire les risques de drive. Dans le cas du SIGASPE, chaque intervenant possde un niveau daccs bien prcis avec la possibilit pour les informaticiens de la Direction du Service Informatique (DSI) du Ministre de la fonction Publique et de la Reforme de lEtat (MFPRE) de retrouver lauteur de toute modification. Pour pallier aux problmes de scurit, les DRH devraient faire appel des prestataires techniques des systmes de veille et de protection.

29

Il en rsulte que les NTIC demandent des investissements importants. Il faut acqurir des quipements et en assurer la maintenance. En effet, les technologies sont dun apport certain mais la prudence est de rigueur en ce sens que si elles peuvent rduire les cots, elles peuvent galement coter cher. Le risque dune drive des cots est dautant plus lev que le cot des TIC saccrot avec leur sophistication tant du fait des supports que des moyens de formation mettre en oeuvre21. De mme, le renouvellement de ces outils entrane des problmes de compatibilit de nouveaux logiciels avec les anciens. Dans ce contexte de raret des ressources financires, ce sont des choix difficiles faire mais combien stratgiques. Pour tre parmi les organisations comptitives, ces investissements sont incontournables. Lanalyse de limpact des NTIC ne peut se faire sans voquer les effets ngatifs probables de ces technologies. En effet, si les TIC rvolutionnent la GRH en la rendant plus efficace et productive, elles peuvent tre sources de malaises notamment chez les salaris utilisateurs (au sein de la DRH).

Paragraphe 2 : Les difficults rencontres dans lutilisation des NTIC

Le processus dinformatisation de la GRH nest pas sans incidence sur lorganisation en ce sens que les NTIC naffectent pas uniquement laspect organisationnel mais galement les salaris utilisateurs. Face au changement certains ont peur de perdre leur travail et les autres sont rticents abandonner les mthodes anciennes quils avaient adoptes. De mme, la prpondrance de labstrait et dinformations peuvent constituer un frein lutilisation de la technologie. Les personnes qui utilisent lordinateur travaillent pour la plupart sur une abstraction de la ralit qui saffiche sur lcran. Certains sen accommodent trs bien. Dautres par contre narrivent pas se reprsenter la ralit au-del des donnes affiches sur lcran. Cela pourrait augmenter le degr de complexit chez lutilisateur et dvelopper un sentiment dincomptence. Car les comptences attendues pour
21

labondance

Lors de notre stage pratique au service des ressources humaines de la Direction Gnrale du Trsor et de la Comptabilit Publique, les agents de ce service ont t forms en informatique (Excel et Access). Le cot de cette formation tait de trois cent cinquante milles franc (350 000f) CFA par agent form.

30

lutilisation de ces technologies sont aussi bien technique (capacit dutilisation des outils informatiques) que cognitives (abstraction et tches intangibles). Avec les NTIC, labondance des informations et la multiplicit des donnes peuvent sembler enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent grer la pnurie dinformations mais qui nont jamais t confrontes labondance dinformations. Ces dernires vont perdre du temps trouver les informations qui les intressent. Cette situation est source de blocage et de stress pour beaucoup dutilisateurs des TIC22. Il existe galement les problmes de lactualisation des donnes contenues dans le systme. En effet, il est indispensable de disposer dune information jour en temps rel pour la prise de dcisions fiables sur les ressources humaines. En outre, par dfinition la gestion des ressources humaines suppose des relations personnelles et interpersonnelles. Les acteurs de la fonction ne doivent pas croire que la centralisation des donnes et lacclration des dcisions suffisent garantir la qualit de la GRH. Un des dfis relever est celui de donner sa pleine dimension linteraction humaine. Car noublions pas que seuls les hommes et les femmes de lorganisation peuvent apporter de la valeur mais pas la technologie. La technologie nest quun outil utilis par lhomme. Il est donc important que lhomme soit bien form et inform pour un meilleur usage des NTIC. Les proccupations voques interpellent en premier lieu les DRH qui se doivent de revoir leurs missions pour une utilisation efficiente des opportunits offertes par les NTIC.

Chapitre II : Le repositionnement des rles des DRH face aux NTIC

22

V. TREMBLAY Diane - Gabrielle, Le tltravail : les avantages et inconvnients pour les individus et les dfis de gestion des ressources humaines , Revue de gestion des ressources humaines, Septembre, 2001, Pp 1-14.

31

Lvolution de la GRH par lintroduction des nouvelles technologies doit en principe saccompagner dune redfinition des rles des responsables ressources humaines. Malgr les changements intervenus dans la FRH, il faut bien admettre que les responsables des ressources humaines psent encore relativement peu sur la vie des organisations. La plupart du temps, ils ninterviennent pas directement dans la conduite des projets de changement ni dans la dfinition des problmes, encore moins dans linventaire et des rles dexcution. Pourtant, il serait bien pour les organisations que les DRH soient rellement investies de nouveaux rles avec les NTIC. Ils peuvent tre des acteurs du changement technologique et conseiller la direction. Ainsi, longtemps rduite la seule dimension dadministration du personnel, la fonction ressources humaines doit voluer par un largissement de ses missions. De plus, dans un contexte de mutation technologique, la DRH est appele changer assez fondamentalement pour prendre toute limportance qui lui revient dans lorganisation jusqu y occuper une place stratgique. le choix des solutions. Ils sont souvent cantonns dans

Section 1 : Ladaptation des DRH la technologie

Tout processus de changement entrane dans lorganisation des bouleversements. Mais il est essentiel de maintenir une certaine cohrence avec lexistant car en tout tat de cause, le changement naffecte pas lensemble de lorganisation au mme moment ni avec la mme intensit. La perception des enjeux et des risques du dveloppement des nouvelles technologies dans la GRH par les organisations est donc fondamentale. Ainsi, la DRH se doit de participer plusieurs titres la russite de lintroduction des NTIC dans lorganisation. A ce titre, elle devra anticiper et valuer les moyens mettre en uvre pour une utilisation optimale de la technologie. En fait, il faudrait que la DRH coordonne le changement tout en mettant laccent sur le climat social.

Paragraphe 1 : La DRH coordinatrice du changement technologique

.

32

La gestion du changement technologique est trs complexe. Cest un processus dynamique, croissant et cumulatif qui implique une transformation organisationnelle et structurelle trs importante. Il faut donc prvoir les effets quauront ces technologies tous les niveaux de lorganisation et laborer en consquence une stratgie proactive. Tout cela doit se faire dans le respect des chances souvent trop courtes et un budget qui prvoit rarement les cots lis aux dimensions sociales de ladoption de la technologie23. Par adoption, nous entendons lacquisition, limplantation russie et lutilisation dune technologie dans une organisation. Cela signifie donc son intgration dans un contexte et dans une culture donns. Cest l que la DRH doit intervenir pour prendre en compte tous ces paramtres. Car si la technologie sintgre mal au contexte de lorganisation ou si elle nest pas vraiment accepte par les diffrents acteurs qui utilisent seulement le minimum de ses capacits, il est vident que les avantages retirs peuvent diminuer dautant et peuvent mme disparatre24. La gestion du changement technologie est un processus pointu quil faut bien prparer. En effet, il faut grer non seulement la dimension technologique mais aussi les dimensions organisationnelle, financire, sociale et humaine quimplique le recours aux nouvelles technologies. Ignorer lune de ces dimensions peut compromettre les chances de profiter des avantages potentiels de la technologie et donc de russir son adoption.

En somme comme on le voit, les enjeux soulevs par la russite de ladoption des NTIC sont importants et les dfis que doivent relever les professionnels de la GRH sont de taille. Pour y faire face, ils doivent reconnatre limportance dune part, de la collaboration de la haute direction et de la DRH et dautre part, de la participation des usagers. La gestion du changement technologique russie peut avoir un impact positif sur le climat social au sein de lorganisation.
23

V. PEARCE Snyder D., Laccompagnement du changement ou les RH dans lentreprise du XX sicle , Personnel, n396, janvier, 1999, Pp43-47. 24 V. ALSENE, Eric et Jolle CARIGNAN, Une mthode nouvelle de gestion du changement technologique , Gestion, mai, 1993, Pp 7-19.

33

Paragraphe 2 : Le DRH garant du climat social

Traditionnelles porte-voix de la direction, les Directions Ressources Humaines occupent dans le cas prcis des restructurations, une place et un rle ambigus et deviennent parfois les victimes de des politiques quelles conduisent. On les consulte peu sur lopportunit de restructurer, plus volontiers sur la faisabilit conomique et sociale de lopration envisage. Selon MONSAVOIR25, les DRH sont les principaux orchestrateurs dune dcision qui ne leur appartient pas toujours, ils sont considrs par les salaris comme responsables et solidaires dune opration qui leur chappe . Afin dviter ce type de situations, la DRH se doit de dtecter et danticiper les possibles rsistances et difficults des salaris. Ainsi, dans le cas dun changement induit par lintroduction dune NTIC spcifique, elle se doit de se donner les moyens didentifier les craintes des diffrents acteurs. En fait, il y a deux problmes majeurs qui se posent lutilisateur : se familiariser avec loutil et lutiliser.

Les nouvelles technologies gnrent effectivement des modifications des modes de travail et il nest priori pas vident que lensemble du personnel de lorganisation soit prt modifier leur mode de fonctionnement. Pour ce faire, la mobilisation des ressources humaines doit prendre en compte non seulement les aspects techniques mais aussi les aspects sociologique et psychologique. Il est clair quen priode de changement, la GRH se trouve tre au cur des contradictions de lorganisation. Ceci tant par ailleurs amplifi par la place dlicate quoccupe la fonction. Comment se positionner par rapport la stratgie de lorganisation prservant et rpondant la fois aux attentes des salaris et de la direction ? Ce dilemme est dautant important que la DRH peut perdre sa lgitimit. Il apparat le plus souvent que les craintes des salaris proviennent davantage du fait de ne pas tre associs au changement que des transformations en tant que telles.
25

MONSAVOIR (M.), La fonction DRH dans la tourmente, Paris, Dunod, 2000, p.45.

34

A ce niveau, la DRH doit tout mettre en uvre pour faire passer le message et oprer une transition efficace entre ceux qui prennent les dcisions et ceux qui les subissent . La communication est un lment dcisif dans la russite du processus. En somme, le climat social dans toute organisation en mutation dpend de ces diffrents paramtres. Il est donc ncessaire de rendre les dcisions plus claires pour les diffrents acteurs de lorganisation afin que les contradictions et les champs de tensions soient rduits au minimum.

Au del du climat social dont

les DRH doivent garantir le maintien pour une connaissent une

meilleure gestion du changement, il faut noter quavec lintroduction des NTIC dans la GRH, les rles des responsables ressources humaines volution.

Section II : Les rles des DRH enrichis grce aux NTIC

Les articles des revues professionnelles et acadmiques insistent sur le renouveau de la GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont assignes. La GRH est appele jouer un rle plus stratgique et doit donc naturellement participer llaboration du processus stratgique. Un des soucis majeurs des managers lheure actuelle est de comprendre comment ces transformations et plus prcisment lintroduction des NTIC vont contribuer lamlioration de la performance des ressources humaines dans lorganisation. Il en est de mme pour ce qui est de lefficacit de la FRH dans ses prestations aux structures oprationnelles. La FRH doit largir son champ dactivit pour devenir une fonction forte valeur ajoute dans lorganisation. Sa restructuration interne, lattribution de nouvelles missions et la dfinition dune stratgie spcifique lutilisation des nouveaux outils, permettront de rpondre efficacement ces nouvelles exigences.

Paragraphe 1 : La DRH, agent du partage de la fonction

35

Il sagit de mieux partager la fonction personnel entre la direction ou le service des ressources humaines et les autres acteurs de lorganisation. Si on parle de partage entre ces diffrents acteurs, il ne faut pas le comprendre comme une sparation dactivits mais plutt comme une collaboration entre fonctions. De plus en plus, la GRH dans lentreprise, doit avoir une dimension stratgique. Cette tendance sinscrit dans une volont de dcentralisation de la fonction, avec un partage entre oprationnel et fonctionnel. Ceci dans une logique de cration de valeur de la fonction dans lentreprise. Cette recherche accrue de contribution la cration de valeur, motive les DRH dans ladoption de solutions dexternalisation. Lutilisation de ces solutions est facilite par la mise disposition de nouveaux outils notamment informatiques, comme les technologies interactives qui permettent un transfert des donnes, tout en conservant un certain contrle sur les activits places hors de la sphre organisationnelle. En ralit, la FRH opre un partage des missions en interne et en externe pour tre plus performante dans la ralisation de ses activits. Ainsi, les responsables des ressources humaines favorisent le dcloisonnement des fonctions et se positionnent sur des thmes transversaux et la conduite des projets. Les DRH peuvent ce titre jouer un rle majeur dans le suivi des projets et assurer pour la direction un feed-back sur le travail effectu par les responsables oprationnels. La fonction ressource humaine a volu et sest professionnalise. En effet, dans le public comme dans le priv, les responsables ont appris laborer des cahiers des charges, analyser les besoins, construire des plans de formation, etc. Certaines attributions classiques de la GRH ont tendance tre externalises ou soustraites linterne par la DRH ; titre dexemple, nous pouvons citer le cas du service des ressources humaines (SRH) de la Direction Gnrale du Trsor et de la Comptabilit Publique qui fait appel des bureaux dtude pour les diffrentes formations. Pour ce qui est du partage en interne, la technologie informatique permet dans certaines organisations aux salaris de saisir eux-mmes des informations

36

concernant la gestion de leur carrire. De plus les DRH peuvent collaborer avec les chefs de service sur certaines activits comme lorganisation du travail, la communication interne et lvaluation du personnel. Avec lenvironnement dans lequel volue toute organisation, la DRH peut procder un benchmarking26 pour dceler au mieux les meilleures opportunits pour lorganisation.

La DRH doit stratgique.

adopter en consquence une nouvelle vision des attentes de

lorganisation en matire de gestion des ressources humaines pour devenir un acteur

Paragraphe 2 : Le pilotage stratgique

La fonction ressources humaines est en pleine mutation dans un environnement o la concurrence est exacerbe et linnovation technologique acclre. Le capital humain apparat de plus en plus comme la principale source de valeur ajoute car contrairement aux technologies, les ressources humaines ne sont pas imitables et difficilement transposables27. Dans ce contexte, lorganisation doit intgrer la dimension humaine dans llaboration de sa stratgie.

Ds 1972, Jean FOMBONE28 considrait dj la finalit des services du personnel comme tant de nature stratgique. Il la dfinissait ainsi partir de la politique gnrale de lentreprise et de besoins des services, concevoir et proposer au PDG (ou Comit de direction) une politique de personnel contribuant la ralisation des objectifs de lentreprise tout en rpondant au mieux aux besoins des hommes . La stratgie RH est donc conue dans une logique dadaptation, dalignement sur la politique gnrale de lorganisation.

26

Processus de collecte dinformations partir dautres organisations modles et dutilisation de ces informations pour amliorer les structures et les processus. 27 MEIGNANT, Le DRH partenaire stratgique, Paris, Edition Liaisons, 2004, p12. 28 FOMBONE (J), Structure et moyens dune direction de personnel , Personnel ANDCP, 1972.

37

Le management des RH doit apporter une expertise de partenaire stratgique la direction gnrale en lui proposant des politiques et des mesures concernant aussi bien les recrutements que les comptences pour soutenir et faciliter la russite de la stratgie gnrale de lorganisation. Ce positionnement implique pour les DRH de passer moins de temps dans lexcution des tches administratives rptitives. Ce qui est dsormais possibles avec les NTIC. Ds lors, les DRH peuvent consacrer plus dnergie la rflexion stratgique et aux enjeux auxquels les managers oprationnels ont affaire. En effet, face au contexte conomique qui se complexifie, la FRH devient dterminante. Llment humain devient donc un lment majeur de diffrenciation entre les organisations concurrentes. Cest en cela que la DRH doit trouver sa place dans le processus de dfinition de la stratgie de lorganisation. Car il y va de lintrt de lorganisation de construire sa stratgie en tenant davantage compte de ses fondements humains. Ceux-ci doivent tre prsents quelle que soit la stratgie considre car on ne peut par exemple rduire les cots sans des employs soucieux dviter le gaspillage.

En somme, les DRH ont avec les NTIC lopportunit dapporter une relle contribution au dbat stratgique. Pour ce faire, ils doivent sintresser aux autres fonctions de lorganisation et saffirmer dans les processus de prise de dcisions.

De ce qui prcde, il faut retenir que les professionnels de la GRH doivent tre conscients des enjeux que reprsente larrive des NTIC. En effet, ces technologies prsentent de nombreuses opportunits : partage, dmocratisation de linformation et dveloppement de la comptence collective entre autres. Cependant, la mise en place de ces technologies peut aussi constituer une vritable menace pour lorganisation. Face ces volutions, la FRH va devoir tre de plus en plus stratgique en participant aux grandes orientations de lorganisation. La politique de gestion des ressources humaines doit en effet tre tablie en collaboration avec la Direction Gnrale de faon tre cohrente vis--vis des politiques globales. Car si les professionnels en ressources humaines doivent sadapter la mutation de leur fonction, les organisations vont devoir leur tour repenser le soutien quelles offrent

38

aux DRH si elles veulent compter sur les nouvelles comptences en ressources humaines pour btir leur avantage concurrentiel.

CONCLUSION GENERALE

39

Le 21me sicle est celui du dveloppement de linformatique et cest un outil dj implant dans les Directions des Ressources Humaines autant dans le secteur priv que dans ladministration publique. Les spcialistes en informatique ont su tirer partie du dveloppement et de la complexit croissante de la gestion des ressources humaines. Ils ont en effet dvelopp des logiciels de plus en plus perfectionns destins tre utiliss pour la gestion administrative et pour bien dautres aspects de la fonction ressources humaines. Ces divers outils prsentent lavantage dallger la partie administrative rptitive de la fonction personnel permettant ainsi aux DRH de consacrer plus de temps au dveloppement des comptences, la communication dans lorganisation et la llaboration de programmes stratgiques. Loutil informatique devient en quelque sorte lassistant du Directeur des Ressources Humaines lui permettant ainsi de rassembler et de traiter les donnes ncessaires la dfinition et la mise en uvre des stratgies. Un logiciel de masse salariale par exemple, permet des calculs trs prcis et la projection dans le futur des consquences dune hausse des salaires. Il rend plus crdibles et plus fiables les informations fournies dans les prises de dcisions. Mais si cet outil semble actuellement indispensable une bonne gestion des ressources humaines, il na pourtant pas encore pntr toutes les organisations, cause notamment de son cot lev et de la place plus ou moins prpondrante accorde encore au facteur humain dans les organisations.

Il faut noter galement que les NTIC ont fait leur apparition dans ladministration publique et contribuent ainsi la transformation de la gestion du personnel de lEtat. Elles apportent une rapidit dans lchange et le traitement des informations et rduisent plus ou moins le caractre formel et lent des procdures. Ainsi, ladministration sest dote doutils daide la dcision pour une meilleure gestion de ses ressources humaines.

Toutefois, il ne faut pas omettre le fait que si lusage des NTIC est dun apport indniable pour la GRH, les difficults sont multiples et couvrent des problmes

40

dorganisation, dutilisation, dactualisation et de scurit dus au caractre particulier des donnes traites en GRH.

Avec les NTIC, les professionnels des ressources humaines ont l lopportunit de faire voluer la fonction ressources humaines de mme que leur place dans les organisations. Il ressort donc que la FRH a fort gagner du point de vu efficacit en intgrant de faon mthodique les NTIC ses processus de gestion condition que les DRH de lorganisation eux-mmes prennent conscience des enjeux et se conduisent en vritables agents de changement.

En prolongement de cette tude exploratoire descriptive, nous proposons lanalyse des configurations organisationnelles issues du phnomne dintroduction des NTIC comme support de la gestion des ressources humaines.

Bibliographie
. 41

I- Ouvrages DRUCKER (Peter), Lavenir du management, Paris, Edition Village Mondial, 1999, 227p. MEIGNANT, Le DRH partenaire stratgique, Paris, Edition Liaisons, 2004, 318p. MERCK (Bernard), La gestion du personnel sur Micro-ordinateur, Paris, Masson, 2e dition, 1983, 325p. MONSAVOIR (M.), La fonction DRH dans la tourmente, Paris, Dunod, 2000, 245p. PERETTI (Jean Marie), Gestion des Ressources Humaines, Paris, Vuibert Entreprise, 5e dition, 1994, 267p. PERETTI (Jean Marie), Tous DRH, Paris, Editions dOrganisation, 2e dition, 2001, 479p. WEISS (Dimitri), Ressources Humaines, Paris, Editions dOrganisation, 2e dition, 2003, 45p. II- Articles et notes ALSENE Eric et CARIGNAN Jolle, Une mthode de gestion du changement technologique , Gestion, Mai, 1993, Pp. 7-19. AMHERDT CH., Vers une gestion renouvele des ressources humaines dans les organisations virtuelles , Revue des Ressources Humaines, n 23, septembre - Octobre, 1997, Pp.14-26. AUTIER Fabienne, Esprances et hsitations, ou les dbuts de le-GRH , lExpansion, Septembre, 2002, Pp.142-143. BARTHE Stphane, Limpact des technologies du Web sur la gestion des ressources humaines : Emergence de le-RH , Les notes du L.I.R.H.E., N 343, Juin, 2001, Pp. 1-17. FOMBONE Jean, Structure et moyens dune Direction du personnel , Personnel ANDCP, 1972, Pp.6-13.

42

GILBERT Patrick et GONZALEZ Danile, Les progiciels intgrs et la GRH : Quand lambigut des enjeux est fonctionnelle , Annales des Mines, Mars, 2000, Pp. 26-33. PEARCE Snyder, Laccompagnement du changement ou les RH dans lentreprise du XXe sicle , Personnel, n396, Janvier, 1999, Pp. 12-23. PEAUCELLE J. L., Quelle informatique pour les futurs gestionnaires ? , Formation et Gestion, n37, Mars, 1986, Pp. 31-38. PERETTI Jean Marie, Un renouvellement des pratiques de gestion des ressources humaines , Revue Franaise de Gestion, Septembre Dcembre, 1985, Pp. 62-68. REIX ROWE 30-42. Robert, Processus F., Limpact de dinformatisation linformatisation et de la conception performance de de

lorganisation , Economie et Socit, SG9, Dcembre, 1986, Pp. 11-19. sur lentreprise , Revue Franaise de Gestion, Janvier - Fvrier, 1994, Pp. TREMBLAY Diane Gabrielle, Le tltravail : les avantages et

inconvnients pour les individus et les dfis de gestion des ressources humaines , Revue de Gestion des Ressources Humaines, Septembre, 2001, Pp. 13-27. III- Sites Internet http://www.afdb.com http://www.editions-organisation.com http://www.e-rh.org http://www.hrm.net http://www.ressources-web.com http://www.rhtribune.be

43

Table des matires

ECOLE NATIONALE DEPARTEMENT....................................................................................................1 DADMINISTRATION ET DE ADMINISTRATION...............................................................1

MEMOIRE.......................................................................................................................................................1 SOUS LA DIRECTION DE..............................................................................................................................................1 TLPHONE : (226) 50.31.42.64/65 TLCOPIE: (226) 50.30.66.11..........................................................................1 SOMMAIRE............................................................................................................................................................6 ..................................................................................................................................................................................7 INTRODUCTION GENERALE ..........................................................................................................................7 PREMIERE PARTIE : LAVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES...........................................................................................................................................................11 CHAPITRE I : LA GENSE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES AU SERVICE DE LA GESTION DU PERSONNEL...................................12 Section I : Les ordinateurs et les progiciels..................................................................................................13
Paragraphe 1 : Lapparition des micro-ordinateurs...................................................................................................13 Paragraphe 2 : La cration des logiciels...................................................................................................................14 A- Le contexte de lmergence des progiciels de gestion intgre......................................................................14 B- Le progiciel de gestion intgr.......................................................................................................................16

Section II : Lmergence de la gestion des ressources humaines lectronique (e-GRH).............................17

Paragraphe 1 : La dfinition du concept de gestion des ressources humaines lectronique(e-GRH).........................17 Paragraphe 2 : Le contenu du concept......................................................................................................................18

CHAPITRE II : LES ASPECTS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES INFLUENCS PAR LES NTIC......................................20 Section I : les applications administrative et informationnelle des NTIC....................................................20
Paragraphe 1 : La gestion administrative par les NTIC............................................................................................20 Paragraphe 2 : La communication au moyen des NTIC............................................................................................21

Section 2 : Le recrutement et la formation en ligne......................................................................................22

Paragraphe 1 : Le recrutement par les NTIC............................................................................................................22 Paragraphe 2 : La formation au moyen des nouvelles technologies..........................................................................23

DEUXIEME PARTIE : LIMPACT DES NTIC SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. 25 CHAPITRE I : LES ENJEUX DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION.............................26 Section I : Les opportunits offertes par les NTIC........................................................................................27
Paragraphe 1 : Le dveloppement de la comptence collective................................................................................27 Paragraphe 2 : Les conditions pour un usage russi des TIC....................................................................................28

Section II : Les limites et les insuffisances de linformatisation de la GRH.................................................29

Paragraphe 1 : La scurit des systmes et les freins lis aux cots..........................................................................29 Paragraphe 2 : Les difficults rencontres dans lutilisation des NTIC.....................................................................30

CHAPITRE II : LE REPOSITIONNEMENT DES RLES DES DRH FACE AUX NTIC.................................................................31 Section 1 : Ladaptation des DRH la technologie......................................................................................32
Paragraphe 1 : La DRH coordinatrice du changement technologique.......................................................................32 Paragraphe 2 : Le DRH garant du climat social........................................................................................................34

Section II : Les rles des DRH enrichis grce aux NTIC.............................................................................35

Paragraphe 1 : La DRH, agent du partage de la fonction..........................................................................................35 Paragraphe 2 : Le pilotage stratgique......................................................................................................................37

CONCLUSION GENERALE..............................................................................................................................39 TABLE DES MATIRES....................................................................................................................................44 ANNEXES..............................................................................................................................................................46 EXTRAIT DU CAHIER DES CHARGES POUR LA REVISION .................................................................47 DU SYSTEME INTEGRE DE GESTION ADMINISTRATIVE ....................................................................47 ET SALARIALE DU PERSONNEL DE LETAT (SIGASPE)........................................................................47 I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION................................................................................................................48 II. OBJECTIFS......................................................................................................................................................49

44

1. OBJECTIF GLOBAL...............................................................................................................................................49 2. OBJECTIFS SPCIFIQUES........................................................................................................................................49 III. RESULTATS ATTENDUS............................................................................................................................49 IV. LES GRANDS AXES DE LA REVISION...................................................................................................50 A. NIVEAU FONCTIONNEL ..........................................................................................................................50 1 Attentes et besoins des utilisateurs..........................................................................................................50
a - Au niveau Fonction Publique..............................................................................................................................50 b - Au niveau des (DAF, DRH) et DAAF................................................................................................................50 c - Au niveau de la Direction de la Solde et de lOrdonnancement...........................................................................51 d - Au niveau de la Direction Centrale du Contrle Financier..................................................................................52 e - Au niveau de la Direction Gnrale du Trsor et de la Comptabilit Publique....................................................52

2 - Dconcentration du SIGASPE.................................................................................................................52 a - Etat actuel................................................................................................................................................52 b - Cadre territorial.......................................................................................................................................53 c - Les actes et traitements dconcentrer...................................................................................................53 d - Structure type...........................................................................................................................................55 e - Les acteurs impliqus...............................................................................................................................55

45

MINISTERE DES FINANCES ET DU BUDGET ***** SECRETARIAT GENERAL

MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME DE LETAT ***** SECRETARIAT GENERAL

ANNEXES

46

EXTRAIT DU CAHIER DES CHARGES POUR LA REVISION DU SYSTEME INTEGRE DE GESTION ADMINISTRATIVE ET SALARIALE DU PERSONNEL DE L ETAT (SIGASPE)

47

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION Dans le cadre de la modernisation et de la rationalisation de la gestion des finances publiques entames dans les annes 90, le Burkina Faso a ralis partir de 1997, avec lappui de la Banque Mondiale travers le Programme dAppui lAdministration (PAA), le Systme Intgr de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de lEtat (SIGASPE) pour le traitement automatique des actes de gestion administratives et salariale des agents publics. La partie financire a t mise en exploitation en aot 1999 et celle administrative partir davril 2001 permettant ainsi de disposer dun fichier unique des agents publics partag par les ministres chargs respectivement des finances et de la fonction publique. Aprs quelques annes de mise en uvre il est apparu ncessaire de faire un diagnostic de fonctionnement de lapplication. Ainsi il a t tenu les 7,8 et 9 juillet 2004 Ouahigouya un atelier bilan sur le SIGASPE. Cet atelier a permis didentifier les acquis, les faiblesses et de dgager des perspectives en vue de rendre plus oprationnel lapplication. A lissue des travaux, les participants ont procd un diagnostic approfondi du SIGASPE et formul des recommandations et rsolutions suivantes : la ncessit de mettre la disposition des structures intervenant dans le SIGASPE un personnel qualifi en nombre suffisant et de matriel performant afin de permettre lapplication datteindre ses objectifs ; la ncessit de renforcer les structures existantes tant au niveau central que dconcentr en personnel et en moyen matriel ; la ncessit de crer des structures dconcentres ; la ncessit dlaborer un schma directeur pour la rvision du SIGASPE aux fins de ladapter aux nouveaux besoins et dtendre son application au niveau rgional ; la ncessit de mettre en uvre des mesures incitatives pour la stabilisation du personnel ; la ncessit de mettre en uvre des moyens pour lacquisition de matriels et logiciels adquats afin de scuriser le systme ; la ncessit dune meilleure gestion des codes daccs au SIGASPE en respectant leur caractre personnel et confidentiel ;

Au vu donc de ces recommandations et rsolutions, pour tenir compte du processus de dconcentration de ladministration publique, de lvolution des technologies actuelles (en relation avec le SDI), et de lautomatisation de certains traitements en collaboration avec de nouveaux partenaires (CNSS, SND, CARFO), une rvision de ce logiciel est devenue ncessaire et urgente.

48

II. OBJECTIFS 1. Objectif global Lobjectif global vise amliorer le SIGASPE en vue de favoriser une bonne matrise de la gestion administrative et financire du personnel de lEtat. 2. Objectifs spcifiques

Il sagira de mettre jour le SIGASPE tant dans les aspects relatifs la base de donnes, aux programmes dapplication qu la documentation technique. Cette opration permettra de :
amliorer les fonctionnalits actuelles du systme pour rpondre aux besoins des utilisateurs ; intgrer les nouveaux besoins des utilisateurs ; intgrer tous les actes de gestion au SIGASPE ; tendre le SIGASPE lensemble des structures centrales et dconcentres ; impliquer les diffrents acteurs dans la gestion et la mise jour de la base de donnes afin de la fiabiliser ; appropriation du systme par les utilisateurs ; adapter le SIGASPE aux technologies actuelles ; rendre prenne (stable, volutif, disponible, scuris) le SIGASPE ; mettre la disposition des dcideurs des outils daide la dcision ; crer une interface entre le SIGASPE et les autres logiciels.

III. RESULTATS ATTENDUS A lissue de cette rvision les rsultats suivants sont attendus : les fonctionnalits actuelles sont amliores; les nouveaux besoins des utilisateurs sont pris en compte; tous les actes de gestion sont pris en charge (administrative et financire) par le SIGASPE ; le SIGASPE est disponible et oprationnel au niveau des structures centrales et dconcentres ; la documentation technique et les manuels utilisateurs sont disponibles; tous les diffrents acteurs sont impliqus dans la gestion et la mise jour de la base de donnes; le SIGASPE est adapt aux technologies actuelles ; les dispositions sont prises pour prenniser (stabilit, volution, disponibilit, scurit) le SIGASPE; les outils daide la dcision sont disponibles ; une interface entre le SIGASPE et les autres logiciels est cre.

49

IV. LES GRANDS AXES DE LA REVISION A. NIVEAU FONCTIONNEL 1 Attentes et besoins des utilisateurs a - Au niveau Fonction Publique Accder rapidement aux requtes lors des consultations et des traitements des dossiers ; Affecter un numro unique tout acte labor ; Interdire llaboration dactes sans numro ou avec des informations incompltes (visa, date de signature, date deffet ) ; Mettre jour la base de donnes ; Permettre dlaborer plusieurs actes de nature diffrente pour un mme agent sil n y a pas dincompatibilit ; Rsoudre les problmes de transmission lectronique des actes entre les diffrents intervenants (date deffet, pices justificatives, ) ; Empcher que le mme acte soit positionn diffrents niveaux au mme moment (position Contrle Financier et Position Rdacteur) ; Empcher llaboration dactes dj valids ; Prendre en compte le traitement des actes de validation des services temporaires ; Permettre dlaborer des actes collectifs de mise en position stage, de mise disposition, de disponibilit et de dtachement ; Adapter le SIGASPE la loi N 013-98/AN du 28 avril 1998 et son modificatif N 019-2005/AN du 18 mai 2005 ; Prendre en compte les actes de concours (arrt douverture et dadmission). b - Au niveau des (DAF, DRH) et DAAF Les actes suivants sont prendre en compte : Arrt de nomination ; Arrt davancement du personnel de catgorie P ; Arrt doctroi de bonification dchelon du personnel de catgorie P ; Dcision dengagement des temporaires ; Dcision de fin dengagement des temporaires ; Dcision de mise disposition dagents au niveau des collectivits ou EPE ; Dcision daffectation ; Note daffectation ; Autorisation dabsence ; Dcision de cong ; Lettre de suspension de salaire; Lettre de rtablissement de salaire ; Certificat de prise de service ; Certificat de cessation de service ; Certificat de non logement ; Certificat administratif ; Attestation de prsence ; Attestation de fin de mission (fin de nomination) ;
. 50

Certificat de reprise de service ; Communiqu ncrologique ;

Les traitements suivants sont prendre en compte : Automatiser lensemble des payements hors solde (indemnit de billetage, part patronale des contractuels,) ; Elaborer le budget du personnel des ministres et institutions ; Prendre en compte les formations des agents publics ; Grer le personnel vacataire ; Prendre en compte la gestion prvisionnelle des effectifs et des emplois. c - Au niveau de la Direction de la Solde et de lOrdonnancement Les traitements et les actes suivants sont prendre en compte : Automatiser lensemble des payements hors solde ( part patronale des fonctionnaires, mandat hors solde de rgularisation,) ; Prendre en compte les certificats administratifs pour les billeteurs occasionnels ; Prendre en compte certains actes et leurs transmissions correctes par le canal du fichier unique (avancement de plus dun chelon, des reclassements avec rgularisation davancement, reconstitutions et rvisions de carrires, bonification dchelon); Rsoudre les problmes lis la gestion des allocations familiales (gnration des lments permanents et des rappels) ; Eviter lmission de multiples bons de caisse; Eviter la possibilit de gnrer de multiple rappels dans les mmes conditions (allocations familiales, indemnits, ); Crer des modules de gnration des prvisions budgtaires; Permettre la traabilit (savoir qui a fait quoi et quand) de tout traitement sur le SIGASPE par les diffrents acteurs Permettre lvaluation (qui a fait combien sur une priode) des performances des intervenants ; Permettre lapurement des dossiers abandonns ou incorrects ; Adopter et prendre en compte automatiquement un rfrentiel de dlai de traitement (rception lectronique des actes, temps de traitement par intervenant et par type dacte) pour tous les intervenants ; Scinder les rappels en fonction de lexercice budgtaire (besoin statistiques); Etaler les rappels sur plusieurs mois ou anne (besoin de prvision et de gestion des provisions); Permettre les arrts automatiques (allocations familiales, retraites, disponibilit, dtachement, SND,..) ; Faire un dgrvement des salaires reverss sur les lignes budgtaires ; Crer des programmes de contrle multi critres (conformit dun lment de salaire par rapport aux barmes et rgimes indemnitaires) ;

51

 Crer des modules permettant de faire des tats de synthse et de produire des statistiques sur critres, des simulations, des projections, etc. ; intgrer dans le SIGASPE des rgimes indemnitaires applicables ; prendre en compte les motifs de rejet des dossiers dans le systme ; adapter la nomenclature des pices justificatives pour les diffrents traitements avec possibilit de consultation pour les agents ; crer des modules permettant le traitement des dossiers Certificats de Cessation de Paiement (CCP) et Ordre de Recettes (OR) ; crer des modules permettant le traitement des dossiers de Reconstitution de carrire des contractuels et de mutation de contractuels en fonctionnaires; crer les modules permettant le traitement des dossiers sur dlgations de crdits au niveau des ambassades; crer des modules ddition du Bordereau de Ventilation des Elments de Rmunration (BOVER) dans les diffrents services ; exploiter les possibilits dinsertion sur le bulletin de message dinformations relatives la situation administrative et salariale des agents publics; crer des liens (indemnits-fonction-localit-emploi ; rgion-provincedpartement-localit...) ; permettre le traitement des actes des agents en poursuite judiciaire (1/2 salaires) ; harmoniser les informations (codes et libells) entre le MFPRE et le MFB (qualit : fonctionnaire titulaire/fonctionnaire stagiaire). d - Au niveau de la Direction Centrale du Contrle Financier permettre ldition des tats de synthses ; mettre en place des outils de contrle de la gestion du personnel. e - Au niveau de la Direction Gnrale du Trsor et de la Comptabilit Publique Permettre certains utilisateurs deffectuer certaines oprations ncessaires au bon fonctionnement des services (la mise jour des nouveaux types de prcompte). 2 - Dconcentration du SIGASPE a - Etat actuel Lexploitation actuelle du SIGASPE est caractrise par sa forte centralisation OUAGADOUGOU et sa localisation au niveau des ministres de la Fonction Publique et des Finances. Pour linstant les DAAF et les DRH peuvent faire que certains traitements au niveau financier, mais au niveau administratif, certains DRH nont quun pouvoir de consultations. La fonction Publique dispose dun plan sectoriel de dconcentration adopt en conseil de Ministres en sa sance du 07 septembre 2005 par contre, le contenu de la dconcentration de lexploitation financire na pas encore t formalis.

52

Actuellement la fonction Publique na aucune structure dconcentre fonctionnelle, toute fois la DCCF, la DGB, la DGTCP possdent des services dconcentrs. Ces services disposent dj de linfrastructure de communication informatique (rseau). b - Cadre territorial Ladministration dconcentre dfinie par la loi N 011-2005 du 26 avril 2005 est structure et hirarchise comme suit : Premier niveau : direction rgionale ; Deuxime niveau : direction provinciale ; Troisime niveau : service dpartemental ; Quatrime niveau : service de proximit infra dpartemental.

En ce qui concerne le SIGASPE, la dconcentration va concerner dans limmdiat le niveau rgional. Dans cette rvision il faudra prvoir le niveau provincial, dpartemental et infra dpartemental dans les programmes pour tenir compte des volutions futures. c - Les actes et traitements dconcentrer Les actes dconcentrer tirent leur source du plan sectoriel de dconcentration du MFPRE tandis que les traitements financiers sont soit la consquence des transferts des actes administratifs ou soit des actes pris au niveau du MFB.
Actes/traitements Volet Administratif MFPR Minist Rgio E re de n tutelle X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Volet Financier MFB Minist Rgio re de n tutelle X X X Observati ons

Arrts Intgration Titularisation Titularisation et avancement Avancement dchelon Avancement de classe Reclassement pour examen professionnel Reclassement pour stage et concours Examen professionnel, stage, concours Mise en disponibilit de droit Autres disponibilits Suspension Leve de suspension Mise la retraite Retraite doffice, anticipe Dmission Rvocation Nomination (Prsident et membre de jury de surveillance, anonymat et dlibration des concours) Reconstitution de carrire Rvision de carrire Rgularisation de carrire Licenciement

53

Ouverture de concours Bonification dchelon pour dcoration Bonification dchelon pour stage Remise en activit Mise en place des organes consultatifs Nomination des membres des organes consultatifs Fin de disponibilit Admission aux concours Mise disposition Mise en position de stage Dtachement Dcisions Engagements Licenciements dagents contractuels Cong de maternit Affectations Exclusion temporaire de fonction de 16 jours minimum et de 30 jours au maximum Prime de rendement Prime de rendement pour dcoration Prime danciennet Avancement dagents contractuels Suspension de contrat Avertissement, blme et exclusion temporaire de 15 jours au maximum dagents contractuels Cong de longue maladie Cong administratif Autorisations dabsence Les notes de service (avertissement, blme, exclusion temporaire de fonction de 15 jours au maximum lencontre des fonctionnaires) Communiqus Mise en demeure Ouverture des concours, aux concours

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

admission

X X

X X

Actes DSO Transfert EPE - SIGASPE Indemnit de billetage Ordre de recettes CCP Rgularisation des situations financires hors solde Changement de nom Retenues grves Mode de payement Part patronal des fonctionnaires Correction salaires Avances de solde Calcul de la solde Mensuelle Situation SND

X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X

54

Acte DAF et DRH Part patronale des contractuels Correspondance pour suspension de mandatement Correspondance pour rtablissement de salaire Certificat de prise de service Certificat de cessation de service Certificat de non logement Certificat administratif Attestation de fin de mission Certificat de reprise de service Allocations familiales Oppositions Retenues pensions alimentaire Dcisions de justice Retenues des socits de crdit Retenues des collectivits locales

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X

d - Structure type La structure type dune structure dconcentre est la suivante : Ministre de la Fonction Publique et de la Reforme de lEtat Direction Rgionale de la Fonction Publique Le service de la Fonction Publique ; Le service de la reforme de lEtat ; Le service de la documentation et des archives. Ministre des Finances et du Budget Le service rgional du Contrle Financier ; Le service rgional du Budget ; La trsorerie rgionale de la Direction Gnrale du Trsor et de la Comptabilit Publique. Autres ministres ou institutions Les autres directions rgionales des ministres ou institutions dconcentres. e - Les acteurs impliqus La dconcentration des traitements au niveau du SIGASPE implique les acteurs du MFPRE (gestionnaires des ressources humaines, informaticiens) et ceux du MFB (contrleurs, ordonnateurs, comptables, informaticiens). Les partenaires impliqus sont : Les Partenaires Financiers ; La DELGI ; DSI/MFPRE ; Techniques et La CNSS ; La CARFO ; La direction gnrale du SND ; La presse ;

55

DSI/MFB ; Les gouvernorats;

Les SAF et les SRH des diffrentes directions rgionales.

56

57