Sunteți pe pagina 1din 10

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul

3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

STRATEGIES AND APPROACHES OF ORGANIZATIONAL CHANGE IN KNOWLEDGE BASED SOCIETIES


Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

ABORDRI I STRATEGII DE SCHIMBARE ORGANIZA IONAL IN CONTEXTUL SOCIETATII BAZATE PE CUNOASTERE


George MOLDOVEANU Cosmin DOBRIN
Department of Management Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania Facultatea de Management Academia de Studii Economice, Bucureti Romnia cdobrin@yahoo.com

Abstract
The change can be approached in a variety of ways. There is no effective strategy in any circumstance, the approach or combination of approaches will reflect their own assessment about what best fits to the particular change. In this context, we describe some of the different strategies that you can use. Keywords: organizational change, change cost, managerial change, change strategy, organizational processes reengineering

Rezumat
Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist o strategie eficient n orice mprejurare; abordarea sau combina ia de abordri va reflecta propria evaluare n privin a a ceea ce se potrivete cel mai bine schimbrii particulare. n acest context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza. Cuvinte cheie: schimbare organiza ional, costul schimbrii, schimbarea managerial, strategia schimbrii, reengineering-ul proceselor organiza ionale

1. Introducere
Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist o strategie eficient n orice mprejurare; abordarea sau combina ia de abordri va reflecta propria evaluare n privin a a ceea ce se potrivete cel mai bine schimbrii particulare, se confrunt organiza ia se implementeaz. n acest context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza. Atunci cnd se pune problema

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

managementului unei schimbri este util s facem deosebirea ntre cinci abordri generale diferite. Cele cinci abordri variaz n func ie de gradul n care schimbarea le este impus subiec ilor. Aceast clasificare a strategiilor are la baz clasificare descris de Thurley i Wirdenius (1973). Strategii dirigiste: dreptul managerilor de a gestiona schimbarea. Atunci cnd utilizeaz aceast

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

abordare managerii fac recurs la autoritatea lor, pentru a impune schimbarea cu foarte pu ina implicare

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

din partea altor oameni. O abordare dirigist are avantajul c poate fi pus n practic foarte repede. Principalul dezavantaj este c nu ine cont de opiniile sau sentimentele celor afecta i de schimbare. Drept rezultat se pot pierde din vedere informa ii pre ioase i sporete probabilitatea de rezisten la schimbare. Aceast rezisten poate s reduc ritmul de implementare a schimbrii iar uneori poate chiar s-o submineze. Strategii experte: managementul schimbrii ca mod de rezolvare a unei probleme. Aceast abordare este adesea aplicat atunci cnd schimbarea rezult dintr-o problem tehnic, a crei rezolvare necesit o solu ie data de exper i, cum ar fi introducerea unui nou sistem informa ional. O schimbare de asemenea natur este probabil s fie implementat cu echipe speciale de proiect, adesea cu instruc iuni precise de dirijare din partea managementului i, de regul, cu prea pu in implicare din partea celor susceptibili s suporte efectele schimbrii. Strategiile experte au dou avantaje principale. Mai nti, ele permit utilizarea experien ei competente ca prghie de influen a asupra problemei schimbrii. n al doilea rnd, schimbarea poate fi implementat rapid, deoarece problema este abordat de un grup relativ restrns de exper i. Un posibil dezavantaj este acela c persoanele asupra crora are repercusiuni s-ar putea s nu vad problema doar ca pe una tehnic. Subiec ii schimbrii s-ar putea s aib opinii diferite de cele ale exper ilor i s nu accepte legitimitatea solu iilor adoptate de exper i. n consecin , din nou poate s apar rezisten a la schimbare. Strategii de negociere: ducerea de tratative n privin a schimbrii. Aceast abordare presupune voin a de a negocia cu alte grupuri i de a accepta ideea ca s-ar putea dovedi necesare unele ajustri i concesii. Alegerea acestei abordri nu-i absolv pe manageri de responsabilitatea dirijrii i ini ierii schimbrii, dar se recunoate faptul c oamenii afecta i de schimbare au dreptul s-i spun cuvntul n aceast privin a, sau c au puterea de a rezista schimbrii, dac nu au fost convini s adere de bunvoie la schimbare. Avantajul poten ial este acela c persoanele afectate de schimbare, dat fiind ca au un cuvnt de spus, vor fi mai pu in susceptibile s ob in rezisten . Dezavantajele sunt c implementarea risc s dureze ceva mai mult i c rezultatele nu pot fi prevzute la fel de uor.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

Schimbarea practicilor de munc n schimbul majorrii salariilor i a beneficiilor nesalariale este un exemplu clasic de abordare prin negociere. Strategii educative: managementul schimbrii const n atragerea afectiv i ra ional. Aceast abordare implic schimbarea sistemului de valori i convingeri ale oamenilor, astfel nct acetia s sprijine schimbarea i s adere la un set comun de valori organiza ionale. Accentul se pune pe cucerire

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

afectiv i ra ional printr-o combina ie de activit i, cum ar fi persuasiune, educa ie, instruire i selec ie. Uneori sunt adui consultan i pe probleme de dezvoltare organiza ional specialiti n comportamentul indivizilor i al grupurilor pentru a contribui cu asisten la acest proces de schimbare. Avantajul unei astfel de abordri n cazul n care se bucur de succes, este acela c va necesita, de obicei, o perioad de timp mult mai lung i mai multe resurse dect cele trei strategii anterioare. Strategii participative: suntem cu to ii implica i n aplicarea schimbrilor. Aceast schimbare i implic pe cei care sunt subiec ii procesului se schimbare. Dei schimbarea poate fi ini iat de manageri, grupurile nsrcinate cu ducerea ei la ndeplinire vor fi mai pu in dominate de persoan cu autoritate managerial i i vor include pe to i cei afecta i de schimbri, sau de reprezentan ii acestora. Din nou, se poate apela la consultan i pe probleme de dezvoltare organiza ional, pentru a facilita derularea acestui proces. Strategiile participative prezint mai multe avantaje poten iale. n primul rnd, fiindc sunt implicate mai multe persoane, schimbarea are mai multe anse sa fie acceptat la nivel general. n al doilea rnd, faptul ca sunt implica i activ i va determina pe oameni s adere de regul cu mai mult convingere i mai mult entuziasm la procesul de schimbare. n al treilea rnd, organiza ia are ocazia s nve e din experien a i competen a unui numr mai mare de persoane. n al patrulea rnd, oamenii au mai multe posibilit i i ocazii s nve e din procesul de schimbare. Principalele dezavantaje ale strategiilor participative sunt acelea c schimbarea este posibil s dureze mai mult, s fie mai complex din perspectiva gestionrii i s necesite mai multe resurse, iar rezultatele finale vor fi, de regul, mai variate i mai pu in previzibile. Aceste strategii diferite nu se exclud reciproc i, de regul, pot fi n combina ie. Atunci cnd se schimb practicile de munc, se pot utiliza strategii educative pentru a pregti terenul n vederea schimbrii; anumite detalii ale schimbrii s-ar putea s trebuiasc s fie negociate cu reprezentan ii sindicali, iar metodele participative ar putea fi utilizate pentru a lua n considerare detaliile implementrii. n tabelul nr.1 sunt prezentate sintetic cele cinci strategii diferite, mpreuna cu avantajele i dezavantajele aferente fiecruia.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

PREZENTAREA COMPARATIV A STRATEGIILOR DE SCHIMBARE TABELUL NR. 1

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Strategia

Avantaje
Relativ rapid Utilizeaz cunotin ele exper ilor n materie Necesit un grup relativ restrns Implementare relativ rapid

Dezavantaje
Nu ia n considerare opiniile i sentimentele subiec ilor schimbrii

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Dirijist Expert

Solu ia exper ilor poate fi contestat n acest caz, cresc riscurile de rezisten Poate fi relativ lent Posibil ca schimbrile s trebuiasc modificate

Negociat

Subiec ii schimbrii au un cuvnt de spus anse de reducere a rezisten ei

Educativ

Oamenii

se

implic

din

convingere

Relativ lent Probabil c necesit mai multe resurse Relativ lent Efort mai complex de gestionare a schimbrii Probabil s necesite mai multe resurse

implementarea schimbrii. Participativ Mai multe anse ca schimbarea s fie acceptat. Oamenii se implic din convingere n implementarea schimbrii. Mai multe ocazii de organiza ional nv are individual i

2. Top-down sau down-top n procesul de schimbare


Abordarea de sus n jos Abordarea de sus n jos presupune ca introducerea unei schimbri s fie decis de cineva aflat pe o pozi ie de autoritate. La modul ideal, factorul de decizie i declar limpede inten iile, dup care adopt msuri i difuzeaz informa iile necesare pr ilor interesate. De regul, angaja ii afecta i de schimbare nu prea au posibilitatea de a influen a propunerile naintate de factorul de decizie. Apoi, o bun parte a efortului de schimbare este consacrat convingerii oamenilor s o accepte de bunvoie.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al managementului, pentru c presupuneau adoptarea unor decizii pe care trebuie s le execute al ii. n ultima vreme, pe msura ce eficacitatea modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut, managementul de sus n jos i-a dobndit reputa ia de a fi nedemocratic i lipsit de grij fa de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de partea schimbrii, s-i fac s i-o nsueasc. i totui, spiritul de conducere, convingerea i voin a

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

n adoptarea deciziilor pot uneori asigura o bun performan . O abordare de sus n jos reprezint o cale de a introduce schimbarea, de a o dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv. Pentru o schimbare care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica abordare realist, chiar dac procesul de implementare devine dureros. Dac trebuie s implementa i foarte repede o schimbare, este bine s analiza i dac nu cumva situa ia se datoreaz faptului c managerul nu a fost capabil s sesizeze mai devreme necesitatea respectiv. Abordarea de jos n sus Printre cele mai cunoscute abordri de jos n sus ale procesului de schimbare se numra ac iunile echipelor de asigurare a calit ii, grupurile locale de ac iune, ini iativele cu privire la mputernicire (n sensul investirii angaja ilor cu autoritatea i puterea de a adopta decizii) etc. n afar de faptul c adopt anumite mecanisme generatoare de idei cum sunt schemele de colectare a sugestiilor acest tip de abordare se realizeaz aproape ntotdeauna n echip, motiv pentru care abordarea de jos n sus tinde s devin sinonim cu abordarea n echip. Totui, nu toate abordrile de jos n sus au aprut pe terenul activit ii n echip. Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd: mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei afecta i direct trebuie s participe i la descoperirea solu iilor poten iale; cei afecta i de problemele respective le simt n mod inegal; ca urmare, i solu iile poten iale pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus n jos nu poate fi adecvat. Evident sensul expresiei de jos n sus depinde de punctul de vedere pe care-l adopta i. De exemplu, conducerea unui organism guvernamental din domeniul snt ii poate considera implicarea managerilor unit ii medicale n procesele de adoptare a deciziilor o adoptare de jos n sus; n schimb, personalul unit ilor considera abordarea de jos n sus.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de planificare i implementare dureaz foarte mult, din cauz c eficacitatea sa trebuie s se bazeze pe o mul ime de consultri i acorduri. n plus, pot aprea dificult i i dac organiza ia nu dispune de o structur capabil s culeag i s evalueze ideile angaja ilor cu privire la schimbare. Dac presiunile pe care le exercit personalul pot fi foarte eficace n producerea schimbrii (cu condi ia ca echipa de conducere s fie

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

dispus s in cont de ele), ignorarea acestora poate genera nemul umire, frustrare i resentimente. Abordarea bazat pe serviciile unui expert sau cea de-a treia cale n cadrul acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere unor specialiti s analizeze i s fac o evaluare a problemelor de performan cu care se confrunt organiza ia, s propun diferite solu ii i, uneori, s le i implementeze. Expertul provine adesea din afara organiza iei sau a departamentului n care trebuie introdus schimbarea i are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate. Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate rapid i rentabil de introducere a unei schimbri, n special cnd este vorba de o noua tehnologie, lsndu-l pe manager s-i vad de treaba lui. Problema care apare este ns c managerul ajunge s aib prea pu in influen asupra a ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a integra solu iile expertului n contextul general al organiza iei. Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui expert, cu ct este mai pu in capabil s adopte decizii bine documentate. Contribu ia exper ilor n procesul decizional este, evident, util uneori, poate fi nevoie de mai mul i exper i. Totui, nu trebuie lsa i s elaboreze ei nii deciziile. n procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcin a managerului este s-i formeze o viziune de ansamblu, s analizeze toate dimensiunile posibile, pentru a ob ine cele mai bune rezultate. Prin urmare, dac echipa factorilor de decizie include un numr de exper i, este obligatoriu s v asigura i c solu iile adoptate se ncadreaz n ansamblul de obiective organiza ionale. Combinarea celor trei abordri n practic, reuita planificrii i implementrii unei schimbri pretinde o combinare a celor trei tipuri de abordare. Propor iile exacte ale fiecreia depind ns de mai mul i factori: timpul i resursele

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

disponibile, istoricul, politica i cultura organiza iei. Tabelul 1 sintetizeaz avantajele i dezavantajele celor trei tipuri de abordare.

3. De la restructurarea activit ilor la reengineering-ul proceselor organiza ionale


Reengineering-ul proceselor organiza ionale (RPO) va rmne fr ndoial ca una din teoriile

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

manageriale cele mai influente ale anilor 90. Dectractorii si l-au descris ca ,,reduceri masive de efective ,,un curent al momentului (The Economist, 2.jul.1994) i ca ,,revenirea la metodele industriale binecunoscute aprute acum 30-50 de ani (Harvey 1994) . Sus intorii RPO l definesc ca un mod oferit responsabililor ,,de a-i reinventa organiza ia i ca ,,reinventarea fundamental i reconcep ia radical a procesului organiza ional, permi nd ob inerea unor mbunt iri spectaculare. (Hammer i Champy 1993). Este general admis ca acest concept de RPO a aprut n urma unui studiu fcut de Massachusetts Institute of Technologie asupra celor mai reuite practici de management ntre 1984-1989, dar a fost Michael Hammer, prof. la MIT, cruia i se atribuie meritul de a-l fi fcut cunoscut unui public mai larg prin intermediul unui articol aprut n Harvard Business Review i al cr ii de mare succes Reengineering-ul al crui coautor este. Dac se accept ca n ultimul timp pie ele au devenit din ce n ce mai turbulente i ca ritmul rapid al schimbrilor se va accelera i mai mult, trebuie s acceptm pe cale de consecin ca procesele organiza ionale devin strategice. ntr-o epoc ce se caracterizeaz prin schimbare, pozi ia pe pia sau avu iile bancare nu mai sunt cele care procur un avantaj concuren ial determinant, ci acest avantaj este ob inut mai degrab prin capacitatea organiza iei de a se deplasa rapid pe pie e de a crea produse i servicii noi i de a observa naintea concuren ilor oportunit ile care apar pe pia . Victoria strategic nu mai este bazat pe puterea static ci depinde de sensibilitatea la pia , adaptabilitatea i viteza de reac ie care se ob in prin intermediul unor procese organiza ionale eficace i suple orientate ctre client. Prin ce este diferit rpo-ul n primul rnd RPO poate fi considerat ca o metod radical n compara ie cu precedentele care urmreau ameliorarea performan elor organiza iei. n timp ce programele de ameliorare anterioare se

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

mul umeau cu o modificare msurabil de 10-20%; RPO-ul i fixeaz adesea obiective care vizeaz modificare de 40%. n al doilea rnd, RPO-ul a fost considerat ca o repunere n discu ie al unor principii fundamentale ale taylorismului sau ale managementului tiin ific. Taylorismul a sus inut c munca este mai eficace dac este fragmentat n sarcini mici, repetitive i executate de persoane diferite sau n departamente

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

diferite. Aceast metod a fost aplicat n U.S.A. la nceputul sec. 20, perioad caracterizat prin mna de lucru abundent cu pregtire profesional redus; primele uzine FORD erau simbolul nsui al aplicrii acestor idei. Dar curnd ele au fost cauza unor disfunc ionalit i evidente: un certificat de gaj sau de o poli de asigurare se poate ntmpla s treac prin 5 sau 6 departamente nainte de a fi emise, ntregul demers presupunnd cteva sptmni bune; pies poate trece prin 5 sau 10 puncte de lucru sau de verificare nainte de a fi trimise la asamblare n aa fel nct un proces de cteva minute poate dura sptmni. RPO regrupeaz nsrcinrile n unit i de munc coerent, utiliznd frecvent informatica: gra ie unei bune baze de date informatice o poli de asigurare sau un certificat de gaj poate fi lucrat n ntregime de o singur persoan n cteva minute modalitatea n care opera iunile bancare i de asigurare la distan au revolu ionat sectorul bancar i pe cel al asigurrilor, pn atunci foarte conservatoare, demonstreaz puterea unei opera iuni de Reengineering informatizat; gra ie materialelor noi, controlate electronic numeroase opera iuni de prelucrare a unei piese complexe pot fi executate de un singur lucrtor ceea ce duce la evitarea pierderilor de timp, a stocurilor de materiale i scurteaz timpul de fabrica ie. n al treilea rnd RPO este interesant i inovator deoarece oblig ntreprinderile s ncerce ameliorarea PO i nu a activit ilor func ionale deoarece realitatea este cea mai mare parte a disfunc ionalit ilor care apar ntr-o organiza ie nu se produc la nivelul departamentelor ci pe parcursul interac iunilor dintre diferitele departamente, care pot avea obiective ,,metode i orizonturi diferite ca timpi i cultur. Cu ct mai mult un produs sau o informa ie este necesar s circule ntre diferite func iuni ale ntreprinderii exist riscul s apar ntrzieri, interpretri greite i reduceri de valoare. RPO este

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

considerat ca o modalitate de a transforma ceea ce conductorul Rank Xerox, Paul Allaire a numit ,,o mare main func ional Harvey 1994, ntr-un sistem mai suplu fondat de cunoatere i structurat pentru a servi nevoile clien ilor i nu nevoile interne ale organiza iei. De exemplu RPO poate transforma o companie de asigurri dotat cu o structur func ional clasic n care o poli trebuie s treac prin 6 departamente. Diferit nainte de a fi emis, ntr-o organiza ie alctuit n mai multe echipe

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

multifunc ionale asistate de exper i care pot ncheia poli e de asigurare pe loc.

RESPONSABIL

RESPONSABIL

RESPONSABIL

RESPONSABIL

A Domenii func ionale

Cerere satisfcut n 6 sptmni


FIG. STRUCTURA FUNC IONAL CLASIC

Membrii ai echipei Expert Echipa de asigurri auto CERERE Membrii ai echipei Expert Echipa de asigurri profesionale
FIG. 1 RSPUNS IMEDIAT LA MAJORITATEA CERERILOR

Client

Client

Membrii ai echipei Expert

Client

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008 Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008 ISSN: 1842-5712

Sursa: ,,Management Masterclass Neil Glass, Edition DOrganisation, Paris 2000. n perioada urmtoare, toate schimbrile de acest tip, redat n cele dou figuri anterioare, vor fi att mai frecvente.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

BIBLIOGRAFIE:

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin Turbulenta si flexibilitate organizationala, Editura Economica, 2006. Moldoveanu George, Analiza si comportament organizational, Editura Economica 2005

10