Comunicarea strategic: Relaiile publice Comunicarea organizat Ce este comunicarea organizat ntr-o organizaie?

Pentru a fi denumit organizat, comunicarea organizaional trebuie s aib urmtoarele caracteristici: trebuie s aib o finalitate (scop) , s reflecte planul de ansamblu i obiectivele organizaiei trebuie s fie multidirecional, pe orizontal, pe vertical tebuie s fie instrumental, s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv s fie adaptat, s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional s fie flexibil pentru a putea integra comunicare informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz Comunicarea organizaional trebuie proiectat n aa fel nct s permit coordonarea activitilor. Trsturile comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante, deoarece trebuie s duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. In lipsa acestui plan, comunicarea se desfoar aleatoriu. O eroare frecvent ntlnit este aa numitul mit tehnicist: suporturile comunicaionale, tehnologiile informaionale de ultim or ar fi suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Dar dac acestea nu sunt puse n relaie cu un plan strategic , folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Ele nu sunt exploatate n folosul organizaiei. Coexistena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante constituie un caz ideal de eficien. Exist dou direcii principale de aciune pentru a crea acest caz ideal: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context trebuie fcut o distincie ntre comunicare i informare: informarea este exclusiv transferul de coninut , realizat prin emisie-receptare, iar comunicarea se refer la schimburile d structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilat. Termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ l are receptorul, iar comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens emitorreceptor, iar comunicarea are loc pe mai multe direcii. Organizaia trebuie s-i regleze att fluxurile informaionale, ct i pe cele comunicaionale.

Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) teorii care trateaz comunicarea din perspectiva psihosociologic, coala de la Palo Alto. Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii n planul relaiilor interpersonale , organizaia se confrunt cu probleme de comunicare ce apar ntre categoriile de personal n planul politicilor i strategiilor manageriale, organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje Avnd n vedere aceste aspecte, este necesar i formularea unei strategii comunicaionale bazat pe adoptarea inovaiilor tehnologice. Cnd exist acest tip de comunicare, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: se sprijin pe suporturi informative, de la reviste la calculatoare afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei nu ntotdeauna exist un plan de comunicare considera informaia din exterior drept o resurs strategic a organizaiei

Nu toate organizaiile sunt dotate cu tehnologii de comunicare. La unele organizaii singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele care mediaz comunicarea formal. Se face i o confuzie ntre sistemul de informare i planul de comunicare. Adesea organizaia i construiete sisteme de informare, n credina c i asigur o comunicare intern bun. Aceste sisteme sufer de anumite probleme, din cauza proiectrii lor defectuoase. Aceste probleme sunt legate de : volumul informaiei cantitatea de informaie este prea mare pentru a fi exploatate toate datele, crend blocaje sau intermitene n fluxurile de comunicare calitatea sczut a informaiei de multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele organizaiei propagarea defectuoas a informaiei viteza de difuzare a informaiilor este prea lent sau prea rapid, propagarea pe orizontal a informaiilor nu mai are loc, ci numai pe vertical

Toate aceste aspecte afecteaz logica de ansamblu a sistemului de comunicare. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii prin analiza prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care se vor reflecta n planul strategic de ansamblu. Comunicarea este asociat unui management strategic i de aici provine un capital intangibil numit capital al comunicrii strategice, cu trei principii de baz: 1. avantajul competitiv durabil deriv din realizarea produselor i serviciilor conform cerinelor pieei, de unde procesul de afaceri capt o calitate superioar: 2. realizarea procesului de afaceri este rezultatul direct al celor implicai n realizarea lui: angajai, manageri, furnizori, clieni etc. Ei ofer organizaiei un capital individual (experien, pregtire) i formeaz i relaiile cu alte organizaii: 3. comunicarea strategic constituie un motor pentru a crea, conduce i disemina excelena organizaional n realizarea produselor/serviciilor, a procesului de afaceri i gestionarea capitalului uman. Semnalarea capitalului intangibil, aa cum este considerat comunicarea strategic, de ctre organizaie i va crea acesteia un avantaj competitiv n resursele cele mai bune ale pieei (costuri reduse, fluxuri de capital, angajai calificai, etc.). Comunicarea strategic ntr-o organizaie reprezint modalitatea prin care aceasta integreaz comunicarea n sfera problemelor de afaceri. Comunicarea strategic sporete capacitatea angajailor de a participa la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se creeaz o relaie n care managementul gsete credibilitate mai mare ntre angajai. Aceast deschidere contribuie la asigurarea satisfaciei la locul de munc, la mbuntirea modelului de a recepta comunicarea i de a mbunti atitudini i capacitate. Comunicarea este necesar n organizaie pentru exprimarea necesitilor , unde forma i punctul de plecare al comunicrii sunt foarte importante. Comunicarea dintr-o organizaie este un proces continuu, ciclic. O prim variabil este organizaia nsi care comunic i-i construiete credibilitatea sa bazat pe percepia diverilor ageni . Organizaia i comunic mesajul mpreun cu imaginea dorit. Comunicarea se realizeaz mai uor cu persoane sau organizaii cunoscute, cu opinie favorabil despre organizaie. Mesajul este creat n funcie de intenia organizaiei care ine seama de caracteristicile audienei sau a receptorilor. Dei adesea ignorat, o analiz a audieniei este important pentru procesul de comunicare: ea se poate prezenta sub forma unor ntrebri de tipul:

din cine este compus audiena? Care este numrul membrilor audienei? Sunt ei din interiorul sau din exteriorul firmei? Ce pregtire au, ce informaii sunt necesare sau disponibile pentru a nelege i a reaciona la ceea ce le este transmis de ctre organizaie? Ce interpretare vor da mesajului transmis? Dac se va combina analiza mesajului cu cea a audienei, se va gsi uor canalul i psihologia necesar realizrii procesului de comunicare. n prezent dispunem de un numr nelimitat de canale de comunicare, dar vom acorda atenie alegerii unui canal adecvat, n funcie de capacitatea sa de transmitere a informaiei. Aceast capacitate este determinat de posibilitatea de a transmite sensuri diferite concomitent, de a facilita un feedback, de a concentra informaii pentru fiecare agent n parte. i alte elemente de influen se vor lua n considerare pentru alegerea canalului de transmitere a mesajului/mesajelor, cum sunt timpul, proximitatea, confidenialitatea. Cnd se transmite un mesaj se va lua n considerare i psihologia care trebuie adoptat. Dei exist mai multe abordri, directe, indirecte, cea mai adecvat este cea care combin scopul transmiterii mesajului i analiza audienei: se va aplica o psihologie direct, prezentarea unei idei principale urmat de explicaii, sau o psihologie indirect, nti explicaiile i apoi ideea principal? Cultura organizaional din Occident aplic mai ales psihologia indirect. Dup ce mesajul este transmis, procesul comunicrii nu poate fi ncheiat fr obinerea feedbackului. Dac acesta nu este satisfcctor, se vor transmite i alte mesaje, dac este necesar. Aceast form de comunicare se realizeaz dup modelul propus de Argenti P.A., n 1998, un model de comunicare strategic . Dimensiuni ale comunicrii strategice Conform opiniilor exprimate de unii autori n literatura de specialitate, comunicarea strategic ar trebui s aib 12 dimensiuni sau caracteristici. De multe ori ns, nu sunt atinse toate dimensiunile datorit lipsei de interes, lipsei de bani, etc. Dimensiunile comunicrii strategice prezentate n continuare constituie de fapt modul n care cei din lumea afacerilor ar trebui s se comporte. 1. Orientarea strategic a firmei comunicarea este esena vieii firmei. Ea antreneaz angajaii din organizaie n activitatea strategic. Ei trebuie s aib capacitatea de a identifica, trimite, primi i nelege rapid informaiile strategice, de a deosebi pe cele credibile i relevante din masa de informaii primite, conform inteniilor strategice ale firmei. Deciziile referitoare la

strategia i politica firmei trebuie s ia n considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate i comunicarea n sine vor fi orientate spre prioritile strategice. 2. Integritatea i integrarea Comunicarea dintr-o organizaie trebuie s fie credibil, s aib la baz integritatea, care la rndul ei s reprezinte constana i responsabilitate total dintre comunicare i conducere. n construcia credibilitii se integreaz canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale i neoficiale. Impactul comunicrii este acelai cu impactul deciziilor i aciunilor organizaiei. 3. Demnitatea i respectul Consolidarea unor relaii de ncredere i responsabilitate presupune demnitate i respect reciproc ntre prile comunicante. Organizaia care ine cont de acest lucru beneficiaz de un nivel de angajament foarte ridicat din partea membrilor si. Comunicarea construit pe aceast baz contribuie la succesul firmei. 4. Fluxul informaiilor strategice fluxurile rapide, constante de informaii strategice contribuie la bunstarea organizaiei. Ea va susine i ntreine fluxurile sistematice de informaii relevante, care circula pe vertical (de sus n jos, de jos n sus) astfel ca s existe toate resursele pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceasta se realizeaz prin totala angajare a conducerii firmei, prin aplicarea tehnologiilor adecvate i sprijinul angajailor. Fluxurile de informaii strategice dintr-o organizaie constituie un barometru al capacitii concureniale. 5. Claritatea i fora mesajelor lipsa claritii mesajelor duce la haos. Mesajele clare dispun de coeren , consecven i au raiuni de utilizare. 6. Perspectiva intern Comunicarea din interiorul unei organizaii necesit orientare i perspectiv spre mediul extern. Strategia reprezentnd maniera n care organizaia coopereaz cu mediul ei extern clienii, competitorii, guvernele, comunitile, membrii organizaiei trebuie s fie contieni de faptul c nu numai strategia, ci i motivele pentru care trebuie implementat , trebuie nelese , pentru a asigura succesul organizaiei. n ansamblu, informaiile orientate spre mediul extern trebuie s fie echilibrate, strategice i credibile. 7. Roluri i responsabiliti sistemul de comunicare i performana lui depinde de pregtirea, capacitatea de participare a angajailor, care au unul sau mai multe roluri n comunicare. Fiecare angajat va avea responsabiliti clare pentru comunicare pe vertical (ascendent/descendent), pentru cea lateral, n funcie de poziia sa: va primi i transmite informaii, va crea relaii care s conduc la o comunicare rapid , strategic. Se va stabili ce informaii s fie comunicate cui, cnd, cum i de ce, menionndu-se i consecinele nerespectrii acestor lucruri stabilite.

8. Ascultarea o bun comunicare presupune echilibru i consisten, de aceea ascultarea, atunci cnd este implicat, va reprezenta o receptare i o nclinaie real de a reaciona n urma mesajului. Ascultarea nu constituie doar o tcere politicoas, ci capacitatea de contientizare c ascultarea de la alte persoane este o bun investiie a timpului n nvarea din experiena celorlali. 9. Practica i instruirea - toi angajaii trebuie s beneficieze de instruire i practic: acestea vor asigura capacitatea de a comunica rapid i competent. Elementele de sprijin n realizarea acestui obiectiv sunt tehnologiile i resursele din cadrul comunicrii obinuite, afluxul de informaii, canalele de comunicare etc. 10. Structura i procesul comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind cel de cretere a performanei afacerilor n organizaie. Succesul comunicrii se msoar n nivelul la care impulsioneaz angajaii n alinierea sarcinilor la activitile strategice ale organizaiei. 11. Sistemele de evaluare Tot ceea ce este important n organizaie poate fi i msurat: munca n echip, rapiditatea, perseverena, etc. Valoarea comunicrii strategice reprezint n mod precis valoarea strategiei , a schimbrilor, obiectivelor, n scopul realizrii crora este utilizat. O msurare a comunicrii se va centra asupra eficienei acesteia legat de strategic, astfel nct s fie adaptabil la schimbri de situaie, s stabileasc responsabiliti i s scoat n eviden progresul nregistrat. Evaluarea comunicrii are n vedere comunicarea oficial, semi-oficial i neoficial. 12. Perfecionarea continu Efortul de a obine rezultate tot mai bune este un angajament att individual, ct i organizaional pentru a sprijini progresul, schimbarea, dezvoltarea, pentru a se evita situaie de stagnare ce duce la ncetarea creterii. Se va acorda importan programelor de perfecionare, resurselor alocate i realizrii acestora. Tipurile de comunicare extern Comunicarea extern nu se reduce doar la comunicarea de tip managerial. Managerul este veriga organizaiei cu mediul extern, cu publicul. Nu el este singurul purttor de imagine al organizaiei, chiar dac este principalul purttor al acesteia. Legturile sale cu mediul extern sunt oficiale, iar comportamentul i atitudinile sale sunt previzibile, deoarece el i respect rolul i statusul. Managerul are rolul de simbol al organizaiei, rol n relaiile cu alte organizaii. Comunicarea extern nu se realizeaz doar prin manager, ci mbrac i alte forme, care difer de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli vorbete de trei tipuri de comunicare extern:

comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu intelocutorii din exteriorul organizaiei comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare comunicarea extern de promovare , publicitate, relaii publice Comunicarea extern operaional se refer la faptul c o mare parte din salariai ntrein

relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare trebuie s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu partenerii acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti, concureni. Fiecare vehiculeaz o imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care le transmit organizaiei. Acest tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al organizaiei. Comunicarea extern strategic are dou forme de baz: dezvoltarea relaiilor de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i i pot afecta activitatea. Organizaia trebuie s reziste la concurena din mediul extern prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie: autoriti locale, directori de la alte organizaii, persoane fluente. Observarea mediului extern i previzionarea evoluiei sale se realizeaz prin intermediul unor membri ai organizaiei care strng toate informaiile cu importan strategic: activitatea concurenei, evoluia tehnic, norme legislative, situaia locurilor de munc etc. Informatiile de acest tip ajut la luarea deciziilor, la alegerea strategiilor i la adoptarea unei anume politici. Comunicarea cu rol de promovare reprezint o comunicare care se desfoar dinspre organizaie spre exterior. Aici organizaia ca instituie este cea care comunic, dnd informaii despre produsele sau serviciile sale, ncercnd s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau promovndu-i valorile. Principalele forme de comunicare de acest tip sunt: publicitatea , prin mass media sau prin propriile materiale publicitate promovarea vnzrilor promovarea sponsorizrii finanarea activitilor culturale sau sportive articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate organizarea de standuri la trguri i forumuri organizarea de zile cu pori deschise Exist deci multe forme de promovare a imaginii, valorii, produselor sau serviciilor specifice orgnaizaiei. Cea mai eficient i ieftin form de promovare este ns la ndemna tuturor

salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, chiar dac acestea sunt personale sau profesionale. Fiecare angajat poate fi un comunicator extern, cu mesaj centrat pe eficiena i calitatea organizaiei. Acest lucru presupune ca angajatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (coerena dintre ceea ce spune i aciunile sale concrete) i s vrea (s simt dorina de a vorbi despre organizaie, s fie motivat s-o fac). Organizaia comunicant O organizaie comunicant nu este o organizaie birocratic: ea favorizeaz implicarea, spiritul de echip i managementul de tip participativ. Comunicarea contribuie la ameliorarea funcionrii organizaiei, funcionare ce constituie o preocupare constant a conducerii acesteia. Caracteristicile unei organizaii comunicante sunt: este o organizaie deschis, care-i bazeaz activitatea de comunicare cu mediul extern pe un proces interactiv, emite i recepteaz mesaje; este orientat spre inovaie, asigurndu-i astfel evoluia, i evit rutina; permite o proporie oportun a comunicrii formale i informale; evit acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii ; este dinamic, n continu transformare i se sprijin pe comunicare n dinamismul ei.

Deseori preocuparea pentru buna funcionare a organizaiei este confundat cu cea a modificrii organigramei: dar pentru ca o organizaie s fie eficient, schimbrile trebuie s vizeze: a) fondul schimbrii ce afecteaz niveluri i departamente ale organizaiei (organigrama, organizarea muncii, proceduri i mecanisme de coordonare a activitii) i forma schimbrii, referitoare la modul i metodele de introducere ale schimbrii (participarea angajailor, analiza reorganizrii structurilor, efectuarea experimentelor la scar redus nainte ca ele s fie aplicate la ntreaga organizaie, alegerea strategiilor de pregtire, nsoire i succedare a schimbrii. Cele dou componente, forma i fondul , sunt inseparabile i se leag de obiectivele propuse. Elementele de fond nu funcioneaz fr cele legate de form i invers. Exist 3 categorii de factori de risc (Cultura organizaiei i comunicarea, 2008) care nsoesc restructurarea organizaiei: riscul de precipitare schimbrile trebuie s ia n considerare cronobiologia organizaiei, ritmul vieii organizaiei. Modificrile brute ale unor structuri- organigram, proceduri, tehnologii- constituie o greeal frecvent. n mod eronat, aceste structuri sunt considerate

statice i se afl sub impresia c pot fi modificate oricnd, aici excluzndu-se elementul uman din acestea. Structurile trebuie modificate procesual, n timp, pentru a se putea adapta la aceste modificri. Organigrama , de exemplu, nu consitutie doar documentul referitor la distribuia personalului, deoarece oamenii sunt cei care lucreaz n posturile respective, iar ei necesit timp de adaptare. Procedurile i tehnologiile nu pot fi aplicate pe loc n urma unor decizii, deoarece oamenii trebuie s nvee modul de utilizare. Impactul oricrei schimbri va produce perturbri n activitate, chiar blocaje, dac schimbarea i efectele ei nu sunt studiate n prealabil. Riscul inadaptrii crizele prin care trece organizaia nu pot fi rezolvate doar prin restructurare sau prin comunicare. Reorganizarea nu abordeaz lacunele de fond ale orgnaizaiei, ci doar pe cele de suprafa. Dac restructurarea este practicat n exces, duce la sincope n activitate. Exagerrile n comunicare pot avea ca efect obiective greu de realizat. Riscul importului de modele soluiile din alte organizaii sunt o atracie pentru factorii decizionali, dar ele nu in cont de specificul organizaiei respective, fiecare organizaie avnd o cultur i un mediu diferit. Astfel schimbrile ori sunt respinse de la nceput, ori sunt acceptate, dar fr modificri n structura de adncime a organizaiei. Schimbarea trebuie privit ca un proces normal de adaptare la mediul concurenial. Modificrile de structur trebuie corelate cu o comunicare eficient, cu accent pe explicarea i beneficiile schimbrii. Deschiderea cuprinde istoricul organizaiei i a culturii sale, posibilitatea de cretere, optimizare a activitii, nu este doar o simpl schimbare. Din acest motiv, se va ine cont de elementele fundamentale ale restructurrii unei organizaii: diagnosticarea problemelor, formularea unui plan strategic, mobilizarea resurselor constituie componentele restructurrii ca activitate organizaional; ntreaga organizaie trebuie cuprins n programul restructurrii; factorii de decizie vor stabili obiectivele restructurrii i-i vor gestiona efectele; restructurarea trebuie s aib ca efect eficientizarea organizaiei; procedurile vor acoperi un complex de modificri, de la cele de ordin tehnic, pn la programele de recalificare i specializare pentru angajai.