1.

Cultur , cunoa tere, socializare

Mediul organiza ional reprezint cea mai recent component a spa iului

social aflat n expansiune. Corela ia dintre spa iul social, universul informa ional i universul organiza ional poate explica o serie de percep ii i raport ri individuale i colective ale indivizilor, la mediul de via . Prin articularea tiin ei cu produc ia, se creeaz condi iile form rii i

dezvolt rii unor comportamente de tip organiza ional. Proliferarea i omniprezen a organiza iilor n spa iul social au devenit att de vizibile i de semnificative pentru dezvoltarea social , nct mul i anali ti tind s aprecieze c o societate contemporan dezvoltat este o societate a organiza iilor. Pe aceste coordonate se dezvolt urm toarea ntrebare: este mediul

organiza ional un fond socializant de factur nou , care particularizeaz procesele de integrare social a indivizilor? Altfel spus, crea ia tiin ific , tehnic i managerial

induce i noi forme de socializare? ntreb rile pot merge pn n punctul n care suntem tenta i s punem n discu ie faptul c integrarea i prezen a noastr n

organiza ii ar putea s nfluen eze modul n care ne raport m la ele, n care n elegem sau interpret m ceea ce se ntmpl n interiorul i n exteriorul lor. Cercetarea proceselor organiza ionale reprezint un element esen ial n

n elegerea func ion rii sociale, a modului de constituire a grupurilor, a leg turilor lor cu mediul, a ierarhiei i puterii sociale, a mobilit ii sociale, a culturii, cunoa terii i comunic rii n societate. Punctul de plecare al oric rei discu ii despre influen a social a organiza iilor trebuie s se deplaseze pe axa raportului dintre trei concepte: cultur , cunoa tere i socializare.

1.1 Relevan a culturii organiza ionale

F r cultur , inclusiv n formele ei concret-particulare, nici o structur nu este func ional , structura i cultura fiind percepute de membrii organiza iei ca o entitate unic i indivizibil . Prin interac iunea valorilor, credin elor i cutumelor dintr-o

organiza ie cu structura formal , se creeaz normele de comportament. Totodat , cultura are un impact enorm asupra scopurilor asumate de organiza ie, asupra practicilor de recrutarea i selec ie, asupra strategiilor i tacticilor de comunicare. Cultura este tematizat i n termeni de socializare organiza ional , ca proces i deprinderilor,

de transmitere a valorilor, regulilor, normelor, cuno tin elor

necesare exercit rii de c tre membrii organiza iei, a rolului organiza ional asumat.

1.2. Valorizarea cunoa terii. Managementul cunoa terii

n societatea contemporan mediul organiza ionl valorizeaz i dimensiunile

verbului a ti, cunoa terea i capitalul cognitiv devenind pentru multe companii, resurse strategice. Cunoa terea este cuprins ntr-o schem mai larg de rela ii ce porne te de la natura realit ii, care n urma procesului de cunoa tere, determin interpret rile noastre subiective i semnifica iile conduitei personale i ale ordinii sociale. Tendin a de globalizare a cunoa terii a determinat organiza iile s acorde importan gener rii, identific rii, colect rii, distribuirii i aplic rii informa iei i cunoa terii nseamn pentru o organiza ie a

cunoa terii. A acorda importan

valoriza capitalul intelectual, a facilita angaja ilor nv area continu , a fi orientat spre inovare n domeniul propriu de activiatate, dar i a identifica talentele, abilit ile actualilor sau viitorilor angaja i sau a fructifica experien a acestora (nerecurgnd la dese schimb ri de personal). O abordare recent oferit a problematicii cunoa terii este

de perspectiva managementului cunoa terii. Potrivit acestei perspective,

cunoa terea reprezint ansamblul de cuno tin e i de capacit i pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indica iile pentru ac iune. Cunoa terea este bazat pe date i informa ii (...) dar este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credin ele lor despre rela iile cauzale. Managementul cunoa terii urm re te cre terea

poten ialului de rezolvarea problemelor, utiliznd componentele colective ale bazei de cunoa tere.1 Intervine aici conceptul de cunoa tere colectiv , care nu reprezint o nsumare a cuno tin elor individuale, ci o re ea de rela ii care se stabilesc ntre persoane, prin mpart irea ideilor, valorilor i informa iilor pe care le de in. asupra tuturor

n elegerea cunoa terii colective presupune o viziune integrativ departamentelor unei organiza ii, o importan deosebit

avnd, de exemplu,

coordonarea departamentului de dezvoltare care se concentreaz pe producrea inova iilor, a departamentului de resurse umane care urm re te dezvoltarea abilit ilor individuale i a departamentului de tehnologia informa iei, care are responsabilitatea de a structura i conserva sistemul de date. Un alt concept utilizat n managementul cunoa terii este cunoa terea tacit 2. El se refer la cunoa terea interioar , rezultat din experien aplicarea con tient a tehnicilor i intui ie i nu din

i metodelor de rezolvare a problemelor.

Cunoa terea tacit sugereaz faptul c putem ti mai multe dect spunem . Rolul managementului cunoa terii este de a transforma cunoa terea tacit a indivizilor, n cunoa tere explicit , comunicabil i sistematizat . Acest proces de convertire poate presupune: mp rt irea cuno terii tacite, f r folosirea limbajului, prin experien , externalizarea prin limbaj (analize, metafore), combinarea transmiterea cunoa terii explicite de la o persoan la lata i internalizarea reconvertirea cunoa terii explicite n cunoa tere implicit , nv nd prin ac iune.

1.3. Teorii asupra societ ii socializ rii n interiorul organiza iei

Socializarea reprezint interiorizate de c tre

i organiz rii. Semnifica iile

procesul prin care valorile, normele

i tradi iile

culturale, al turi de bagajul gnoseologic al informa iilor

i semnifica iilor sunt

indivizii unei comunit i, cu scopul adapt rii i preg tirii

acestora pentru exercitarea rolurilor sociale. n secolul XX, reprezentarea asupra

Mihaela Vl sceanu, Organiza ia: proiectare i schimbare, Bucure ti, Comunicare.ro, 2005, p.172. I. Nonaka, H. Tekeuchi, The Knowledge- Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, N.Y. Oxford University Press, 1995.
2 1

societ ii s-a mp r it, n principiu, ntre dou modele: societatea formeaz un ntreg func ional i societatea este divizat . Primul model poate fi ilustrat prin numele lui Talcott Parsons3, care n anii 50, asimileaz societatea cu un tot organic, autoreglant, iar cel de-al doilea, prin curentul marxist, care admite principiul luptei de clas dialecticii, n eleas ca dualitate ce submineaz principiul unit ii organice. n concep ia lui Herbert Spencer, societatea sufer o dezvoltare continu ; pe m sur ce se dezvolt , p r ile ei devin diferite dar diferen ele lor sunt astfel legate nct s se fac posibile una pe alta. Avem nainte de toate adev rul incontestabil, v dit i cu toate aceste ignorat cu desavr ire, c nu exist nici un fenomen social care s nu- i aib obr ia n fenomenele vie ii individuale (....).4 Socializarea reprezint factorul prin care cultura i cunoa terea i definesc rolul integrator i activ n formarea indivizilor i profilelor societale. n acord cu o serie de anali ti din literarura de specialitate5, vom admite c socializarea este i al

procesul complex de interiorizare a normelor i valorilor socialmente recunoscute i, prin aceasta, de preg tire i adaptare a indivizilor pentru exercitarea rolurilor sociale. n aceast accep iune, esen a procesului presupune raportul dinte personalitatea individului i sistemul normativ-axiologic. Personalitatea se compune din ansamblul valorilor personale, raportate la valorile extrapersonale. Sistemul normativ-axiologic este un barometru al oscila iilor ntre normele bunului sim caracterizat i constrngerile legislative. Din aceste raporturi decurg tefan Buz rnescu6: socializarea

mai multe forme ale socializ rii, conform lui primar

prin reproduc ia rolurilor sociale existente; socializarea

anticipativ , n cadrul c reia indivizii se raporteaz la sensuri posibile i probabile ale viitoarei configura ii a statuturilor i rolurilor pentru care se preg tesc,

interioriznd normele socialmente dezirabile; socializarea emancipativ privit ca exerci iu liber, n cuno tin de cauz , de optare ntre alternativele de raportare la participarea nemijlocit la

spa iul social; socializarea participativ , care vizeaz

explorarea viitoarelor instan e de socializare. Perspectivele asupra socializ rii se

Vezi T. Parsons, The Social System, Free P. Glencoe, 1967. H. Spencer, Individul mpotriva statului, Ia i, Ed. Cmpul, 1996, p.94. 5 Vezi J.E.T. Eldrige Sociology and Industrial Life, London, 1978, Richard A. Falk, A Study of Future Worlds, N.Y. Free Press, 1975, Olaf Helmer, Social Technology, N.Y., Basic Books, 1996. 6 . Buzarnescu, Sociologia civiliza iei tehnologice, Ia i, Polirom, 1999, p.80.
4 3

situeaz ntre promovarea ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertinduse n robo i) i acceptarea implic rii active a indivizilor la modelarea realit ii. Dac n comunit ile tradi ionale etapele ciclului vie ii sunt marcate prin

diverse ritualuri care eviden iaz momente importante ce presupun transform ri n via a individului acest sistem controlnd modul n care se face tranzi ia i se asigur preg tirea adecvt a individului n trecerea de la o etap la lata, n societ ile urban-industriale, procesul nu este la fel de simplu i clar. Sursele de informa ie, adesea contradictorii, ce variaz de la grupuri primare pn la organiza ii i massmedia, caut s capteze aten ia individului, sugerndu-i ce comportament s imite, ce c i de ac iune s urmeze i ce semnifica ii s atribuie evenimentelor. n 1960, Albert Bandura7 ini ia o teorie a nv rii sociale, care urm rea s explice modul n care indivizii observ ac iunile altor oameni, ajungnd s adopte pattern-uri de ac iune ca moduri personale de reac ie la diverse probleme. Ch. Horton Cooley8 scoate n eviden rolul grupurilor umane i al interac iunilor,

oamenii alegndu- i modalitatea de ac iune n func ie de expectan ele celorlal i i de posibilele lor reac ii. Altfel spus, comportamentul indivizilor este condi ionat de aprob rile, dezaprob rile, recompensele, pedepsele, recunoa terea sau disgra ia pe care le pot provoca ac iunile lor. Antonio Gramsci explic modul n care indivizii transform datele realit ii provenite din mediul social, n semnifica ii coerente i comprehensibile. Interac iunile cotidiene ale indivizilor, al turi de semnifica iile organiza ionale promovate prin comunicarea de mas formeaz comportamentele sociale ale indivizilor i modalit ile n care ace tia i asum rolurile, se raporteaz la norme, aspir spre anumite pozi ii i n eleg constrngerile. Termenul socializare este, prin urmare, foarte cuprinz tor, reprezentnd eticheta unui set de rela ii de comunicare complexe, ntre indivizi i diferi i agen i sociali. Socializarea preg te te indivizii pentru via a de grup, ncepnd cu grupurile primare i terminnd cu grupurile profesionale, ca p r i ale structurii organiza ionale a societ ii.

7 8

A. Bandura, Social Learning Theor, N.Y., General Learning Press, 1977. Ch. Horton Cooley,Human Nature and the Social Order, Transaction Publishers, 1983.

2. Organiza iile sisteme sociale i culturale

2.1 Procese de institu ionalozare i teorii asupra organiza iilor

Reflec ia asupra organiza iilor s-a dezvoltata n contextul practic ce a f cut evident faptul c performan ele unei societ i depind de influen ele, constrngerile i schimb rile organiza ionale. Ca elemente principale ale structurii sociale,

organiza iile influen eaz via a public

i personal , ntr-un mod cople itor, uneori

vizibil, alteori subtil, dar ntotdeauna determinant pentru deciziile individuale i de grup. La apogeul revolu iei industriale, o dat cu trasformarea eficien ei n cult, Max Weber ini ia primele reflec ii asupra organiza iilor, dezvoltate n interiorul interoga iei cu privire la birocra ia promovat de organiza ii, la rigidit ile ce apar n interiorul acestora i la natura raporturilor dintre organiza ii i mediul lor intern. Reflec ia sociologic dezvoltat de Max Weber la nceputul secolului XX insist

asupa faptului c societ ile moderne se caracterizeaz printr-o serie de fenomene care afecteaz deopotriv , reprezent rile i valorile, institu iile i practicile sociale. De la Herbert Spencer la Charles Horton Cooley i la Talcott Parsons, teoria

organiza ional a suferit o serie de semnific i i resemnific ri, ce au l rgit cadrul discu iilor asupra organiza iilor. n 1949, Kingsley Davis definea organiza iile ca un

set de cutume, moravuri i legi ntre esute, elaborate n jurul uneia sau mai multor func ii.9 Sociologul ameriacn T. Parsons a eviden iat pozi ia actan ilor n raport cu cadrul activ institu ionalizat. Astfel, el consider c un sistem de ac iune poate fi considerat institu ionalizat n m sura n care actan ii implica i ntr-o rela ie n curs de desf urare, i dirijeaz de el devine o tendin ac iunile conform unui set de standarde normative i

modele de valoare. Atunci cnd un sistem normativ este internalizat, supunerea fa obligatorie n ns i structura personalit ii actantului.10 Mai de o norm institu ional , const

mult dect att, motivul principal al supunerii fa

n autoritatea moral pe care aceasta o exercit asupra individului. Aceasta nseamn c ac iunile desf urate n cadrul unei institu ii sunt motivate, mai degrab , de

preocup rile morale dect de cele practice. nsu irea normelor reprezint pentru Parsons elementul cel mai important pentru rezolvarea celor patru proble specifice cu care se confrunt integrarea structurile institu ionale: adaptarea, atingerea scopurilor, Prin Parsons se importan a

i men inerea specificului culturii organiza ionale.

deschid perspectivele unui curent neoinstitu ionalist, care subliniaz

comportamentului institu ionalizat, rezultat din sistemele normative, din cadrele cognitive i din contextele culturale. Aceast evolu ie n abordarea institu iilor este vizibil mai ales n conceptualizarea construc iei sistemelor bazate pe un sens comun sau viziune comun , construc ie desf urat n trei momente dup cum consider sociologii Berger i Luckmann11: externalizarea reprezint crearea n cadrul

interac iunii sociale, a structurilor simbolice al c ror sens urmeaz a fi mp rt it de c tre participan ii la o ac iune comun ; obiectivarea marcheaz procesul prin care aceast crea ie simbolic urmeaz s se confrunte cu individul, ca o nf puire

exterioar , ca o realitate mp rt it cu ceilal i; internalizarea reprezint faza n care lumea obiectivat p trunde din nou n con tiin , reprezentnd punctul de plecare pentru noi crea ii simbolice. Cea mai frecvent i utilizat defini ie a organiza iilor se fundamenteaz pe

imaginea clasic , aceea a unei entit i sociale, ntemeiate cu scopul de a realiza anumite obiective specifice. Din aceast perspectiv , organiza ia apare ca un grup de
Kingsey Davis, Human Society, N.Y. Macmillan, 1949, p.71. Talcott Parsons, op.cit., p.37. 11 Peter L. Berger, Thomas Luckmann, The Social Construction of Reality, N.Y., Douhledoy Duchor, 1967.
10 9

persoane care interac ioneaz n vederea realiz rii unor scopuri comune. n

1964,

Amitai Etzioni12 definea organiza iile ca unit i sociale sau grup ri umane construite i reconstruite n mod inten ionat, pentru a urm ri obiective specifice. Etzioni subliniaz totodat con tient faptul c ntregul ansamblu al ac iunilor organiza ionale este c persoanele implicate n activit ile

i deliberat. Aceasta nseamn

organiza ionale trebuie s i asume pe deplin colaborarea cu ceilal i, coordonarea i ac iunea orientat . Evolu ia cercet rilor teoretice i practice axate pe studiul organiza iilor a consacrat noi abord ri i perspective ce dep esc viziunea instrumental , conform c reia organiza iile sunt mijloace pentru atingerea unor scopuri. O astfel de perspectiv deplaseaz centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organiza iilor, c tre problemele legate de structurile informale i interpersonale. Structura informal organiza iilor ofer de rela ii ce se dezvolt ntre participan ii la via a intern un ghid informativ mai precis pentru a

n elegerea

comportamentului organiza ional dect cel oferit de structura formal . n concep ia lui Gareth Morgan13, toate teoriile organiz rii sunt bazate pe metafore implicite, care ne ajut s n elegem organiza iile ntr-un anumit fel.

Demersul metaforic de definire a organiza iilor se desf oar pe un spectru larg de semnifica ii, de la metafora organiza iei-ma in , desemnat s realizeze scopuri sau obiective predeterminate, pn la metafora cultural , ce define te organiza iile ca microsociet i, cu valori, ritualuri, credin e i ideologii proprii. Metafora cultural a organiza iei, considerat mult timp ca definitorie pentru o serie restrns de atribute organiza ionale, ce pot fi separate de atributele specifice altor dimensiuni ale organiza iei (umana, lucrativ , tehnic ), s-a dovedit a fi crucial pentru n elegerea efectelor majore pe care organiza iile le au asupra societ ii.

2.2. Cultura organiza ional evalu ri teoretice

12 13

Amitai Etzioni, Modern Organizations, New Jersey, Prentice Hall, 1964. Gareth Morgan, Images of Organizations, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers,1998.

Aflat sub semnul unei condi ii contradictorii, cultura organiza ional este un concept care se sustreage u or evalu rilor teoretice. Din aceast cauz , majoritatea conceptualiz rilor relevante trebuie s p streze exigen ele unei perspective se

transdisciplinare. Conform paradigmei ra ionaliste, cultura organiza ional

define te ca totalitatea ac iunilor ra ionale proiectate i realizate. Punctul de vedere func ionalist consider c func ia culturii organiza ionale este de a coagula identitatea organiza iei i de a prezerva loialitatea. Teoria conceptualist abordeaz cultura organiza ionl indivizii le-au deprins ca pe un ansamblu de valori, norme i credin e pe care i care i sprijin n n elegerea mediului organiza ional.

Teoria comportamentalist define te cultura prin materializ rile acesteia devenite explicite n comportamentul i interac iunile dintre indivizii i grupurile ce compun o organiza ie. Simbolismul accentueaz ansamblul de semne i simboluri care codific ntreg ansamblul organiza ional. O discu ie deosebit de aprins s-a conturat n jurul caracterului explicit-tacit al culturii organiza ionale. Este evident faptul c orice cultur se sprijin pe un set de norme i metode de ac iune cuprinse n enun uri generale, verbalizate. Altfel spus, trebuie s existe un indicator al culturii, cu necesitate explicit. Pe de alt parte, o cultur are anumite structuri de profunzime, tacite, care i asigur i consisten a. Raportul explicit-tacit ridic stabilitatea,

echilibrul

i foarte multe semne de

ntrebare n leg tur cu ac iunea subliminal a acestui nivel tacit, subiacent (care este plasat dedesubt) normelor, aplica iilor sau instrumentelor specifice nivelului explicit. Astfel, o serie de autori consider c spa iul cultural organiza ional conserv i

ascunde mecanismele intime de func ionare, mai degrab dect s le reveleze. Aceste mecanisme intime cuprind elementele comune ale subcon tientului colectiv, care nu sunt enun ate explicit de c tre membrii organiza iei, dar pot s reias din atitudinile i ac iunile acestora n situa ii legate de succes, devotament, nemul umire, etc. Aceast cultur tacit (covert culture) este ntotdeauna baza culturii de suprafa (overt

culture), ce cuprinde elementele verbalizate. Aceste elemente tacite sau explicite permit organiza iei s se men in , s se reproduc , constituind c r mizile structurilor organiza ionale i totodat fibra elastic ce rezist la schimbare.

Cultura organiza ional nu poate fi separat de latura material-structural sau de cea comportamental-uman , ambele laturi reflectnd ntr-un mod contras, simbolic, ansamblul cultural semnificativ. Aceste trei dimensiuni (materialstructural , comportamental-uman si cultural sau cultural , uman i productiv-

tehnologic ) creeaz o mi care continu , de la con tient la incon tient i de la cea ce este nt rit prin norm , la ceea ce este considerat implicit.

2.3 Tipologii ale culturii organiza ionale

1. Cultura celor de sus Acest tip de cultur organiza ional se bazeaz pe exercitarea puterii i

autorit ii managerilor n organiza ii. Autoritatea poate fi definit ca un drept legitim , institu ionalizat, de a impune altor persoane o anumit conduit . Aceast latur formal a autorit ii este dublat i de o latur informal , legat de

capacitatea de influen . Cultura se propag pe vertical , avnd ca punct de referin modelul cerut de management, ceea ce nu implic faptul c

managementul reprezint un model ce trebuie copiat. ntre modelul cerut i cel exemplificat nu exist ntotdeauna o coresponden . Cultura celor de sus sau cultura puterii este specific manifest ntreprinderilor comerciale sau sindicatelor i se i nu a

prin controlul centralizat , decizia fiind expresia puterii

procedurilor. Un subtip l reprezint cultura managerial , care se rfer al sistemul valorilor, credin elor, aspira iilor, a tept rilor i comportamentelor manageriale, care marcheaz n mod evident con inutul culturii organiza ionale Mai mult, o cultur managerial i

performan ele companiei.

are rolul de a

prentmpina apari ia anticulturii organiza ionale, adic realiz rii scopurilor.

a elementelor opuse

2. Cultura rolului caracterizeaz

organiza iile birocratice, standardizate

formalizate. Aici puterea este expresia influen rii prin reguli i proceduri, adic

puterea pozi iei. Func ionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, care trebuie s respecte procedurile i regulile de ordine interioar . 3. Cultura tip sarcin legitimeaz autoritatea prin capacitatea de expertiz , iar substan a func ion rii se afl n structurarea echipelor, cu roluri inter arjabile. 4. Cultura tip persoan este prezent n organiza iile compuse din indivizi foarte bine instrui i i califica i, iar puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional, ca n cazul birourilor de consultan sau a asocia iilor profesionale.

n viziunea celor mai proeminen i adep i ai importan ei dimensiunii culturale pentru o organiz ie, institu iile de succes sunt acelea care au reu it s construiasc culturi puternice. Dac faptul c puterea unei culturi determin puterea organiza iei este ndeob te acceptat, nu trebuie trecut cu vederea observa ia conform c reia, succesul unei organiza ii este raportabil nu numai la puterea culturii ci i la tipul de cultur pe care i-o integreaz . Aceasta nseamn c , orict de puternic ar fi o

cultur , dac ea nu se potrive te caracteristicilor structurale sau contextului n care func ioneaz organiza ia, ea i va pierde relevan a.