PORTOFOLIU

Comunicarea
Comunicarea este fluxul vital care face posibile performan ele unei organiza ii. De calitatea i func ionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Eficien a unei organiza ii se bazeaz pe specializarea func iilor la nivel de compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor func ii. Din aceste caracteristici de baz ale activit ii organiza ionale rezult necesitatea schimbului de informa ii ntre compartimente, ntre indivizi, ntre organiza ie i mediul s u socio-economic. Orice organiza ie const , dup cum arat Graham i Bennett , din premise (scopurile activit ii comune n.n.), angaja i, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul muncii comunicarea joac un rol esen ial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existen a unui flux informa ional care face posibil func ionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organiza ional necesit coordonarea eforturilor participan ilor n realizarea unei performan e. Conducerea comunic angaja ilor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informa ii. Func iile organiza ionale ale comunic rii sunt urm toarele: a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilit ile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil ac iunea comun eficient . d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emo ional - s permit exprimarea tr irilor sentimentelor etc. Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganiza ional (ntre subunit i ale aceleia i organiza ii) i extraorganiza ional (cu persoane sau organiza ii legate func ional de activitatea organiza iei: furnizori, clien i, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restric ii legate de rolurile organiza ionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execu ie), norme specifice i structura organiza iei. Informa ia circul prin re ele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emi tor ct i de receptor. Re elele de comunicare n organiza ie Modul de organizare al activit ii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunic rii ntre participan ii la activitatea de grup. Re eaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalit ile de circula ie a informa iei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de re ea de comunicare influen eaz eficien a comunic rii, prin accesibilitatea canalelor pentru participan i: exist re ele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a re elei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informa ie i re ele flexibile, n care participan ii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe re ele formate din 5 persoane au pus n eviden urm toarele tipuri de re ele de comunicare (vezi fig. 3.1.). Structura re elelor de comunicare n organiza ie este mult mai complicat dect cea reprezentat n figura de mai jos. n func ie de natura lor (re ele formale sau re ele informale), structura lor este mai mult sau mai pu in bine definit , dar legit ile pe baza c rora func ioneaz comunicarea sunt acelea i. Fig. 3.1. Re ele de comunicare posibile ntre 5 persoane n cazul re elelor restrictive (lan , y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai sc zut pentru lan ), accesul participan ilor este inegal, persoana central C avnd la dispozi ie mai mult informa ie dect persoanele de la periferia re elei; mai mult, ea poate controla circula ia informa iei servind ca punte de leg tur ntre participan i. n timp, prin controlul exercitat asupra circula iei informa iei n re ea, persoana central va acumula o putere suplimentar va putea controla pe ceilal i participan i la re ea prin acordarea / refuzul accesului la informa ie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfac ie derivat din comunicare dect cele periferice, a c ror satisfac ie este invers propor ional cu distan a fa de centru

Specificul comunic rii organiza ionale

Comunicarea este fluxul vital care face posibile performan ele unei organiza ii. De calitatea i func ionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Eficien a unei organiza ii se bazeaz pe specializarea func iilor la nivel de compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor func ii. Din aceste caracteristici de baz ale activit ii organiza ionale rezult necesitatea schimbului de informa ii ntre compartimente, ntre indivizi, ntre organiza ie i mediul s u socio-economic. Orice organiza ie const , dup cum arat Graham i Bennett , din premise (scopurile activit ii comune n.n.), angaja i, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul muncii comunicarea joac un rol esen ial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existen a unui flux informa ional care face posibil func ionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organiza ional necesit coordonarea eforturilor participan ilor n realizarea unei performan e. Conducerea comunic angaja ilor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informa ii. Func iile organiza ionale ale comunic rii sunt urm toarele: a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilit ile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil ac iunea comun eficient . d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emo ional - s permit exprimarea tr irilor sentimentelor etc. Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganiza ional (ntre subunit i ale aceleia i organiza ii) i extraorganiza ional (cu persoane sau organiza ii legate func ional de activitatea organiza iei: furnizori, clien i, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restric ii legate de rolurile organiza ionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execu ie), norme specifice i structura organiza iei. Informa ia circul prin re ele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emi tor ct i de receptor. Re elele de comunicare n organiza ie Modul de organizare al activit ii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunic rii ntre participan ii la activitatea de grup. Re eaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalit ile de circula ie a informa iei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de re ea de comunicare influen eaz eficien a comunic rii, prin accesibilitatea canalelor pentru participan i: exist re ele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a re elei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informa ie i re ele flexibile, n care participan ii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe re ele formate din 5 persoane au pus n eviden urm toarele tipuri de re ele de comunicare (vezi fig. 3.1.). Structura re elelor de comunicare n organiza ie este mult mai complicat dect cea reprezentat n figura de mai jos. n func ie de natura lor (re ele formale sau re ele informale), structura lor este mai mult sau mai pu in bine definit , dar legit ile pe baza c rora func ioneaz comunicarea sunt acelea i. Fig. 3.1. Re ele de comunicare posibile ntre 5 persoane n cazul re elelor restrictive (lan , y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai sc zut pentru lan ), accesul participan ilor este inegal, persoana central C avnd la dispozi ie mai mult informa ie dect persoanele de la periferia re elei; mai mult, ea poate controla circula ia informa iei servind ca punte de leg tur ntre participan i. n timp, prin controlul exercitat asupra circula iei informa iei n re ea, persoana central va acumula o putere suplimentar va putea controla pe ceilal i participan i la re ea prin acordarea / refuzul accesului la informa ie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfac ie derivat din comunicare dect cele periferice, a c ror satisfac ie este invers propor ional cu distan a fa de centru.

Modalit i de comunicare organiza ional

Comunicarea organiza ional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura organiza iei, de normele existente i de rela iile func ionale dintre persoane, grupuri, compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent legat de activitatea comun ; i informal (informa ie f r leg tur direct cu activitatea, cu o puternic tent afectiv ), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai pu in stricte. Re elele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circula ia informa iei n re eaua formal , o pot distorsiona n func ie de rela iile i interesele celor implica i, sau, dimpotriv , pot flexibiliza i mbun t i comunicarea formal . Comunicarea formal Re elele formale de comunicare sunt prescrise prin organigram , document care reprezint organizarea func ional a activit ilor i natura rela iilor de subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunic rii formale scrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind con inutul (ce fel de informa ie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n cazul mesajelor scrise), forma (oral / scris , modul de structurarea a mesajului, con inutul p r ii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destina ia mesajelor (cui sunt adresate). Comunicarea poate fi unidirec ional E R, mai facil i mai rapid , sau bidirec ional E R, mai lent , necesitnd r bdare, timp alocat, abilit i comunica ionale, dar ducnd la decizii mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de c tre executan i. Tehnicile de comunicare difer dup sensul de circula ie al informa iei: Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situa ii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispozi ii, instruc iuni, informa ii. Formele concrete folosite de o organiza ie pot fi decizii, circulare de informare, bro uri sau manuale cu norme i instruc iuni, ziare de ntreprindere, scrisori c tre fiecare angajat, mesaje la sta ia radio, d ri de seam , rapoarte n fa a adun rii generale a salaria ilor sau ac ionarilor. Comunicarea ascendent poate fi un r spuns la cererile de situa ii i date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, d ri de seam , reglementate prin normele de organizare i func ionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor i sugestiilor salaria ilor. Tehnici recente de canalizare a insatisfac iilor salaria ilor sunt a a-numitele hot-lines i u a deschis . . Comunicarea organiza ional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modalit i specifice de comunicare operativ , bidirec ional , ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca edin ele, comitetele, interviurile, grupurile de discu ie. n cazul re elelor formale sensul de circula ie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la instan ele de execu ie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acela i nivel ierarhic). n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurarea ierarhic a activit ii. Dac F vrea s comunice cu P, trebuie s urmeze canalele ascendente E - D - C - B - A i apoi descendente L M - N - O. n acest lan de emi tori /receptori, mesajul s u ar putea fi supus unor distorsiuni repetate, situa ie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabili o comunicare orizontal , mai direct . Fig. 3.2. Conceptul pun ilor de leg tur al lui Fayol Exist organiza ii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontal intra sau extragrupal , ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune a a-numita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv , un dezavantaj, dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau n domeniul serviciilor sau al rela iilor cu publicul). n acest din urm caz, func ionarul sau muncitorul care trebuie s rezolve o problem cu ajutorul unui omolog al s u din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul s u i al

superiorilor s i parcurgnd ntregul lan F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el s aib posibilitatea comunic rii orizontale cu P. Este general admis c re elele ierarhice sunt mai rigide i mai lente, dar permit controlul i nt resc autoritatea, n timp ce o organizare mai pu in strict permite o comunicare mai democratic i mai flexibil , furniznd participan ilor mai mult satisfac ie.

Influen ele parametrilor organiza iei asupra comunic rii

Comunicarea organiza ional difer n func ie de m rimea organiza iei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine n activitate: n organiza iile mici comunicarea este predominant oral , realizat prin contacte directe, orizontal i pe vertical , to i participan ii au acces egal la informa ie, comunicarea scris fiind folosit mai mult n rela iile cu exteriorul; n organiza iile mari predomin comunicarea scris , informa ia circul mai lent, este diferen iat pe compartimente (nu to i participan ii au nevoie n procesul muncii de aceea i informa ie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n func ie de activitate); cu ct num rul compartimentelor coordonate cre te, cu att re eaua de comunicare este mai complicat i mai nc rcat de informa ie; datorit lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazul organiza iilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care interac ioneaz direct n procesul muncii; n re elele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent ) i distan a dintre vrful i baza ierarhiei se m re te; informa ia circul prin lan uri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de repara ii auto (munc autonom ) nevoia de comunicare este mai mare dect la o sec ie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defec iunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participan i. re ele descentralizate au o organizare predominant orizontal , cu mai pu ine niveluri ierarhice; pentru integrarea p r ilor (unit ile de munc ) se folose te mai mult comunicarea orizontal direct , n cazul cooper rii pentru rezolvarea sarcinilor de munc , iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul; gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organiza ie la alta, dar este puternic dependent de condi iile externe organiza iei. De exemplu o firm trebuie s fac fa schimb rilor de pe pia a produselor i a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz , deciziile strategice devin importante pentru ns i existen a organiza iei. Datorit marii variabilit i a factorilor care sunt implica i n decizie, a imposibilit ii de a-i controla, cre te incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicare intraorganiza ional i mai ales extraorganiza ional . Comunicarea aduce informa ie suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii.

Comunicarea nonverbala
Comunicarea nonverbal este cumulul de mesaje, care nu sunt exprimate prin cuvinte i care pot fi decodificate, crend n elesuri. Aceste semnale pot repeta, contrazice, nlocui, completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte. A. Mehrabian si M. Weiner au fost primii care au studiat limbajele neverbale si au constatat c propor ia n care folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este, n comunicarea oral , urmatoarea 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principal intona ia i inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (n principal expresia fe ei, gesturile i postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal. De cte ori comunic m, noi trimitem n exterior mesaje i prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci cnd nu scriem sau vorbim, noi totu i comunic m ceva, uneori neinten ionat. Evident, noi putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, fie pentru a

nlocui cuvintele sau, mai important, pentru a nt ri mesajul verbal. Dar, voluntar, sau involuntar, cnd vorbim, comunic m de asemenea prin expresia fe ei- un zmbet, o ncruntare; gesturimi carea minilor i a corpului pentru a explica sau accentua mesajul verbal; pozi ia corpuluimodul n care st m, n picioare sau a eza i; orientarea- dac st m cu fa a sau cu spatele c tre interlocutor; proximitatea- distan a la care st m fa de interlocutor, n picioare sau a eza i; contactul vizual- dac privim interlocutorul sau nu, ct i intervalul de timp n care l privim; contactul corporal- o b taie u oar pe spate, prinderea umerilor; mi c ri ale corpului- pentru a indica aprobarea/dezaprobarea sau pentru a ncuraja interlocutorul s continue; aspectul exterior- nf i area fizic sau alegerea vestimenta iei; aspectele nonverbale ale vorbirii- varia ii ale n l imii sunetelor, t ria lor i rapiditatea vorbirii, calitatea i tonul vocii (denumite uneori paralimbaj); aspectele non-verbale ale scrisului- scrisul de mn , a ezare, organizare, acurate e i aspectul vizual general; Ansamblul elementelor non-verbale ale comunic rii este uneori denumit metacomunicare (cuvntul grecesc meta nseamn dincolo sau n plus). Metacomunicarea este deci ceva n plus fa de comunicare i trebuie s fim totdeauna con tien i de existen a sa. Trebuie s subliniem c metacomunicarea, care nso e te orice mesaj, este foarte important . Al i autori (R. Birdwhistell, A.A. Pease, M. Dinu) vorbesc despre limbajul t cerii, limbajul spa iului i limbajul corpului (ultimul inglobnd majoritatea indicilor aminti i nainte). Limbajul t cerii T cerea, departe de a fi lips de comunicare, este nc rcat cu profunde semnifica ii comunicative. Cnd suntem stingheri i ne tiind r spunsul la o ntrebare, noi comunic m implicit ceva. Aceast t cere e deosebit de t cerea omului plictisit sau de t cerea meditativului, de t cerea impus prin reducerea la t cere sau de t cerea prevez toare. T cerea se leag de ascultare i de recep ionarea corect a mesajelor. Folosind-o cu pricepere, putem stimula comunicarea crend interlocutorului posibilittea de a- i exprima ideile sau sentimentele care, altfel, ar fi r mas ascunse. ncurajnd r spunsurile, t cerea se dovede a fi un puternic instrument de comunicare, prin care putem ob ine un profit intelectual i social maxim din fiecare interac iune comunica ional , innd seama i de ponderea pe care o are t cerea n acest tip de interac iuni. Astfel, studiile privind activit ile pe care le desf oar de-a lungul unei zile membrii gulerelor albe (mediile intelectuale) americane arat c apte minute din zece ace tia sunt angaja i ntr-o form de comunicare (N. Stanton, 1995). Activit ile cu profil de comunicare sunt distribuite astfel: 9% scris 39% transmit 30% vorbit 16% citit 61% recep ioneaz 45% ascult Acest propor ie poate fi diferit la alte segmente de popula ie a c ror ocupa ie implic ntr-o m sur mai mic scrisul sau cititul. Dar ponderea ascult rii se men ine prioritar i n aceste cazuri, ascultarea, cel pu in sub aspect cantitativ, aflndu-se n fruntea manifest rilor noastre comunica ionale. Ea reprezint o verig extrem de important a lan ului comunica ional, fiind o condi ie esen ial a recept rii corecte a mesajului. Dac mesajul nu este recep ionat corect, el nu reprezint dect un simplu zgomot de fond.

Efectele comunic rii la nivel individual i organiza ional

Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicarea organiza ional . Climatul influen eaz att procesul comunic rii, ct i efectele sale asupra performan ei individuale i de grup i a satisfac iei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc , centrare pe sarcin . Participan ii sunt preocupa i de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect reciproc, nu ac ioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncredere reciproc ntre angaja i, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilal i, tendin de securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac). Participan ii sunt preocupa i mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis , sunt manipulativi, blocheaz i filtreaz informa ia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere personal . Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organiza iei, ci i de valorile i tradi iile sale, de grupurile de putere existente i de rela iile dintre ele, de politicile manageriale,

de gradul de rigiditate al re elelor de comunicare. Performan a n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal, organiza ional. Pe lng variabilele individuale care influen eaz performan a (aptitudini, competen e, motiva ie, tr s turi de personalitate, stare de s n tate) i alte variabile organiza ionale, de natur tehnic , tehnologic i de organizare a activit ii (echipamente, spa iu i orar de munc , tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonal i organiza ional este considerat ca un factor important. Cercet rile au ar tat c feedback-ul - cunoa terea rezultatelor imediate i finale ale activit ii proprii - are o influen pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organiza ie, efi, colegi, sarcina n sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informa ional i totodat motiva ional: centreaz aten ia pe aspectele relevante ale sarcinii, orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate performan ei; excesul de feedback poate deteriora performan a n timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator i ineficient. Pentru a evita deteriorarea performan ei la nivel organiza ional prin integrarea lent a noilor angaja i, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapid prin furnizarea informa iilor esen iale despre norme, reglement ri, canale de comunicare, etc. Un experiment de laborator realizat de Zand a demonstrat c grupurile cu niveluri ridicate de ncredere interpersonal i cu o mai mare deschidere sunt mai eficiente n rezolvarea problemelor i n solu ionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate i de un alt studiu al lui OReilly i Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA i pe trupele speciale de asalt ale poli iei, au ar tat c cele mai eficiente aveau i comunicarea cea mai deschis i mai fidel (nedistorsionat ). Nu toate aspectele comunic rii contribuie egal la performan , aceleia i frecven e a comunic rii ascendente a doi angaja i fiindu-le asociate con inuturi diferite: unul furnizeaz informa ii utile deciziei, cel lalt cere permanent ndrum ri. Satisfac ia n munc este influen at i ea de comunicare, a a cum am ar tat n paragrafele precedente: cei care au acces la mai mult informa ie sunt mai mul umi i, de i au performan e mai slabe, deficitul de informa ie i distorsiunea creeaz insatisfac ie, mai ales atunci cnd este vorba de informa ie util pentru munc . Excluderea de la comunicare creeaz nu numai insatisfac ie ci i nesiguran i tensiune emo ional . Eficien a activit ii la nivel grupal depinde de natura re elei (formal / informal ) i de structura ei (restrictiv / flexibil ). Re elele formale sunt destinate circuitului informa iilor necesare bunei desf ur ri a activit ii i, din acest motiv sunt i restrictive: participan ii au acces numai la acele informa ii care le sunt indispensabile activit ii proprii i colabor rilor implicate. Cu ct organiza ia este mai ierarhizat , cu att controlul fuxului informa ional cre te. Re ele restrictive, prin faptul c au circuite informa ionale i reguli de comunicare bine definite, au avantajul c permit o execu ie rapid (principala ra iune a unit ii de comand ) i nu las loc pentru deliber ri, interpret ri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit dect n mic m sur realizarea func iei expresive a comunic rii, au tendin a de a genera st ri de insatisfac ie, tensiuni, opozi ie, filtr ri i blocaje. Func ionalitatea re elelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de lentoarea difuz rii mesajelor, de dependen a transmiterii de caracteristicile individuale ale participan ilor (motiva ie, interese etc) i de tendin a spre exces de informa ie. Avantajul lor const n faptul c satisfac ia generat de accesul la informa ie m re te coeziunea grupurilor i loialitatea fa de organiza ie. Existen a re elelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupra eficien ei activit ii. Rezisten a la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale schimb rii prin aceste re ele: credibilitatea informa iilor va fi crescut de asocierea lor cu sursele informale, iar angaja ii vor accepta mai u or persuasiunea i vor adera la schimb rile propuse.

Documente de baz n comunicarea organiza ional

Nota de serviciu este o comunicare intern scurt , referitoare la un fapt particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente, m suri etc. Ea d esen ialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o comunicare oficial care stabile te responsabilit i, nota de serviciu se ntocme te de obicei n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist formulare cu rubrici

pentru men ionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de comunicare scris , nota va men iona emitentul i destinatarul (nume, func ie, compartiment) i va fi semnat de primul. Procesul verbal consemneaz o rela ie precis , scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbal con ine: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei m rturii, a unei declara ii; acordul la care au ajuns dou p r i; rezolu iile luate cu o anumit ocazie. Autorul comunic rii relateaz cu fidelitate evenimentul, declara ia, rezolu ia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel con inutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declaran i sau martori pentru a confirma autenticitatea. Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul de ndeplinire a unei ns rcin ri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv , f r a analiza sau comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris , se va men iona data ntocmirii, emitentul i destinatarul. Raportul este o comunicare mai complex , care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situa ii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau ac iune. El are o form riguroas i trebuie s respecte cteva reguli: s dea date precise despre subiect; nl n uirea ideilor s fie logic i s cuprind argument ri i aprecieri personale; s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice. Structura unui raport simplu Structura unui raport simplu presupune dou p r i distincte: A. Prezentarea (partea introductiv ) 1. Datele de identificare (n antet) - numele emitentului i calitatea - data emiterii destinatarul 2. Obiectul raportului - titlul i / sau - expunerea condensat a faptelor. B. Textul raportului 1. Corpul raportului: a) fapte (descriere) b) analiz - apreciere asupra faptelor i concluzia aprecierii - explica ie i concluzia explica iei 2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza i explica ia faptelor Structura raportului complex Raportul complex are o ntindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, de i respect , n linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticat . A. Partea introductiv 1. Pagina de titlu: - datele de identificare a emitentului i destinatarului - data emiterii - titlul raportului 2. Pagina de cuprins: - cuprinsul raportului cu indicarea num rului paginii pentru fiecare subdiviziune, astfel nct s permit o orientare rapid a cititorului asupra con inutului raportului (dac este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini) sau - un rezumat dac este un raport mai scurt.

Comunicarea managerial
Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organiza ii i asum func ii specifice: planificare, organizare, comand , coordonare i control. Exercitarea fiec reia din aceste func ii presupune comunicarea cu ceilal i membrii ai organiza iei i cu persoane, grupuri sociale i institu ii exterioare organiza iei. Bunul mers al ntregii organiza ii, supravie uirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs , de natur subtil - informa ia. S-a spus: informa ie = putere. De fapt circula ia informa iei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa, managerul stabile te structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat : comunicare = putere. Managerul exist ca putere real n organiza ie i i ndepline te func iile comunicnd: Planificarea activit ii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunc iilor i problemelor interne ct i pe informare extern asupra situa iei de pe pia , a diferitelor evenimente care afecteaz organiza ia, informare vital mai ales n condi iile unei situa ii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n tranzi ie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informa ie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implica i n realizarea lor. Organizarea - func ie subsecvent planific rii, presupune stabilirea i atribuirea de sarcini, determinarea structurilor func ionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de f cut). Alocarea resurselor organiza iei este mediat de comunicarea intern , deci eficien a organiz rii depinde, al turi de competen a managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilal i.

Comanda - func ia cea mai sensibil determinat de comunicare - const n direc ionarea subordona ilor pentru atingerea obiectivelor prin dispozi ii, ordine, instruc iuni. Modul n care managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilit ilor, motivarea pentru munc depind de stilul de comunicare. Coordonarea resurselor i compartimentelor func ionale pe parcursul realiz rii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor i depind i ele de stilul de comunicare i de tactul managerului. Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de c tre fiecare persoan i compartiment func ional n condi iile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea performan elor i comportamentului organiza ional al angaja ilor. Stilul de comunicare, rela ionare i conducere se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalu rii, discu iile de disciplinare, analiza rapoartelor subordona ilor i ntocmirea propriului raport de activitate. Analize ale ponderii comunic rii n activitatea managerial au ar tat c timpul alocat acesteia este foarte mare i cre te odat cu nivelul ierarhic. Aceast situa ie pune nc o dat n eviden importan a abilit ilor sociale i comunica ionale pentru munca managerului. Munca real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informa ionale, decizionale. Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de leg tur ntre organiza ie i exterior, ntre membrii organiza iei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i compartimente / instan e ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste rela ii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor. Rolurile informa ionale, manifestate prin gestionarea resursei informa ie, contribuie la c utarea i primirea de informa ii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmitere de informa ii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de c tre subordona i, reprezentarea organiza iei n exterior. Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfunc ionalit ilor pentru atingerea obiectivelor. Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea func iilor organiza ionale ale comunic rii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emo ional ) pentru ndeplinirea func iei de gestiune a tuturor resurselor organiza iei. Iat cteva exemple de situa ii de comunicare f r de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edin e (operative, de comitet de direc ie etc.), discu ii telefonice cu personalul din subordine, discu ii cu alte persoane din conducere, discu ii cu diferi i clien i, furnizori, alte organiza ii, audien e, activit i de protocol (primirea unor delega ii din ar i din str in tate), rezolvarea coresponden ei i semnarea mapei, discu ii cu liderii sindicali din firm , consultarea unor materiale de specialitate.

Comunicarea in cadrul grupului

Oamenii traiesc organiza i n grupuri deoarece sunt fiin e sociale. Un grup social reprezint un ansamblu de indivizi ntre care exist relatii bine definite i n care fiecare individ are con tiinta apartenentei la grup. Membrii unui grup au o anumit structur , func ioneaz dup unele reguli prestabilite, au interese comune i urm resc realizarea unor scopuri specifice, bine delimitate. Metodele de investigatie a grupului sunt pu ine, iar acestea care exista sunt, cele mai multe dintre ele, adaptari ale metodelor folosite n studierea personalitatii individului. Psihologia de grup este diferit de suma psihologiilor fiecarui individ ce i apartine, de aceea se simte nevoia unor modalit i noi, specializate, proprii cunoasterii grupurilor. Pedagogia este o munc ce necesit o activitate de grup. n acest caz grupul are o dimensiune restrans (de la 2-3 persoane, la maxim 30 persoane), i este cunoscut in literatura de specialitate ca fiind un grup mic. ntr-un astfel de grup oamenii simt nevoia unor atitudini de receptivitate i prietenie. Pentru ca un grup colar sa ajung la atingerea scopurilor, este necesar ca organizatorul i conducatorul acestuia s aib informa ii despre caracteristicile grupului, s cunoasc deci psihologia sa. Intelectul nu realizeaz nimic prin sine nsu i, spunea Aristotel, iar psihologia modern n-a f cut dect s confirme aceast lege. Inteligen a este un lucru ciudat. Unii oameni despre care se crede ca ar fi inteligen i au rezultate groaznice la testele standardizate. Oamenii care salveaz vie i nu sunt ntotdeauna inteligen i i unii oameni auti ti pot citi , aduna, sau scrie mai repede sau mai bine decat oamenii cu un coeficient de inteligen nalt. Realiznd c sunt multe tipuri distincte de

inteligen putem in elege inteligen a mult mai bine. Caracterizarea omului ca reprezentnd fiin a inteligent este valabil n aceast form general , ct i n oricare din concretiz rile sale, tocmai n virtutea existen ei mai multor tipuri de inteligen . Profesionalizarea indivizilor n diferite domenii de activitate duce la formarea i dezvoltarea unor tipuri particulare de inteligen , care reprezint fie aplicarea i amplificarea inteligen ei generale, fie valorificarea inteligen ei fluide, fie rezultatul nv rii i educa iei ntr-un domeniu determinat de activitate. Putem men iona, din acest punct de vedere, inteligen a matematic , inteligen a general , inteligen a tehnic . Dintr-un punct de vedere asem n tor, care eviden iaz dimensiunile multiple ale inteligen ei, unii autori vorbesc despre inteligen a multipl . Astfel, Howard Gardner stabile te, n acest cadru conceptual, mai multe tipuri de inteligen despre care el a spus c pot fi diferen iate dup un num r de observa ii. De exemplu, dac cineva a suferit o ran pe creier, dar abilitatea sa a r mas intact , atunci aceasta inseamn ca acea abilitate este o form de inteligen . O alt observa ie apare atunci cnd o persoan este extrem de talentat ntr-un domeniu dar este oarecum medie n toate celelalte. Cele ini ial apte tipuri de inteligen sunt : lingvistic , logico-matematic , spa ial , muzical , kinestezic , intrapersonal i interpersonal , carora le-a mai ad ugat inteligen a naturalist . Aceste tipuri de inteligen , mpreun cu abilit ile si ocupa iile cel mai des intlnite ale persoanelor respective au fost grupate n urmatorul tabel: Tipul de inteligen Abilit i Ocupa ii Lingvistic legate de limb cititul scrisul scriitori oratori profesori logicomatematic matematice logice analitice oameni de stiin filozofi matematicieni Spa ial n elegerea i manipularea leg turilor spa iale arti ti ingineri arhitec i Muzical compunerea i interpretarea de piese muzicale muzicieni compozitori Kinestezic atletice atle i individuali sau n echip Intrapersonal n elegerea i cunoa terea sinelui Interpersonal n elegerea i cunoa tera celorlal i consultan i terapeu i Comunicare reprezint n tiin are, tire, veste, raport, rela ie, leg tur . Cam acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de c tre dic ionarul explicativ pentru comunicare. De i pare simplu n elesul comunic rii este mult mai complex i plin de substrat. Comunicarea are o mul ime de n elesuri, o mul ime de scopuri i cam tot attea metode de exprimare i manifestare. Nu exist o defini ie concret a comunic rii ns se poate spune cel pu in c , comunicarea nseamn transmiterea inten ionat a datelor, a informa iei.

Analiza psihologica a manipularii

MANIPULAREA consta in a obtine de la cineva adoptarea unei conduite pe care ar fi preferat sa nu o urmeze si pe care sigur nu ar fi urmat-o ca urmare a unei cereri directe. - a determina pe cineva sa se comporte in totala libertate in mod diferit decat s-ar fi comportat in mod spontan presupune practici de angajare psihologica - mizeaza pe constanta comportamentala a oamenilor - mizeaza pe supunerea liber consimtita a omului fata de deciziile sale : oamenii au tendita sa adere la ceea ce le pare a fi propriile lor hotarari, intrucat omenii au tendinta sa se comporte in conformitate cu hotararile lor EFECTUL DE INGHET presupune adeziunea psohologica totala a individului la hotararea luata si tendinta de a se conforma; - individul e focalizat pe comportamentul cel mai direct atasat deciziei sale si reactioneaza ca si cand prin hotararea luata ar ingheta sistemul de optiuni posibile; - oamenii actioneaza functie de modul in care au hotarat, chiar daca nu au efectele asteptate Escaladarea angajamentului consta in tendinta oamenilor de a se agata de o hotarare initiala chiar daca aceasta e foarte serios si clar pusa sub semnul indoielii. Exista anumite prejudecati care functioneaza, de aceea chiar si deciziile economice nu pot fi rationale integral. Adeziunea la o decizie nu e semn de rationalitate. Escaladarea angajamentului atrage dupa sine cheltuieli inutile si capcane ascunse. Pasii d.p.v. psihologic sunt : 1. decizia individului de a se angaja intr-o cheltuire de bani, timp si energie pentru atingerea unui anumit scop 2. atingerea scopului nu e sigura indiferent daca individul e constient sau nu 3. individul poate avea impresia ca fiecare noua cheltuire il apropie mai mult de scop (ex. Jocurile de noroc) 4. procesul continua intrucat individul nu a hotart efectiv intreruperea 5. individul nu a fixat o limita, de aceea insista Perseverarile, chiar acele disfunctionale, s-ar putea explica prin

nevoia individului de a firma caracterul rational al primei decizii, adica justifica o decizie anterioara prin noi decizii => impotmolirea psihologica (automanipularea). In cazul manipularii, altcineva ne cere sa luam o hotarare aparent banala si fara consecinte, cu scopul nemarturisit de a pune efectele de perseverare in serviciul intereselor sale. Manipularea este o strategie interesata, manipulatorul e constient de ceea ce face. Strategiile manipularii -> obtinerea unui cmportament scontat in T2 prin indicarea unui comportament preparatoriu in timpul T1. Manipulatorul se bizuie in atingerea scopului sau, pe efectele de perseverenta in activitatea de decizie. De obicei, avem tendinta de a privilegia activitatea de decizie, de aceea ramanand fideli fata de o hotarare luata, oamenii pot pierde controlul asupra evenimentelor. AMORSAREA (LOW POLL) Pasul 1 -> clientul e adus catre o decizie de cumparare; I se prezinta avantaje fictive, ascunzandu-I inconvenientele; Pasul 2 ->clientul are tendinta de a nu reveni atunci cand va cunoaste pretul efectiv, inconvenientele reale si lipsa avantajelor Daca m-am hotarat sa cumpar accept schimbarile ulterioare. A amagi pe cineva printr-o propunere imbietoare, pentru a-l determina sa faca exact ce am dorit noi. Deciziile preparatoare trebuie sa fie in situatie de libera alegere. TEHNICA AMAGIRII foloseste circumstantele in comert Presupune si ea 2 decizii dar, spre deosebire de amorsare, decizia prealabila e fara obiect; odata decizia luata i se aduc la cunostiinta schimbarea conditiilor. De aceea , I se ofera oportunitatea adoptarii unui comportament de substitutie dar care nu mai are avantaje.

Persuasiune si Manipulare
Prin persuasiune n elegem ac iunea de a convinge intr-un mod sau altul pe cineva sa fac sau sa aleag un lucru. Persona care ia decizia o face de multe ori pe baza altor tipuri de argumente dect cele logice sau cele logico-corecte, fiind convinsa de necesitatea sau importanta aparenta a ac iuni sau lucrului respectiv. In acest sens putem spune ca reclamele sunt persuasive. Ni se spune zilnic,in fel si chip,ca ne trebuie un telefon mobil,un anume detergent ,un anume medicament,produs cosmetic,o caseta s.a.,dar nu ni se demonstreaz cu argumente acest fapt. Ce ne spun reclamele?Intr-o forma simpla,directa,f cnd apel cel mai adesea la trebuin ele si la sensibilitatea noastr ,ni se recomanda sa consumam ceva. Uneori insa reclamele nu argumenteaz ideea de a consuma acel produs;se ntmpla ca ele sa contina si gre eli logice regretabile. De exemplu,ni se spune ca: XXX protejeaz mpotriva cariilor pentru ca gustul sau dureaz foarte mult.(Este evident ca nu gustul ne protejeaz dantura.) YYY ofer un salariu pe viata timp de 25 de ani.(De ce 25 de ani este totuna cu viata?Daca tr im mai mult?) Trebuie sa bem ZZZ pentru ca un hot a furat originalul si noi l putem g si consumnd mai multa b utura r coritoare.(Daca fost furat originalul,oare ce suntem invita i sa bem?) Alteori ni se dau ndemnuri nepoliticoase de tipul: Nu privi aici casca ochi cnd cumperi! Indemnul este lansat din partea unor organisme de protejare a consumatorilor. Este drept,gre eala lor nu este de argumentare,ci de adresare,denotnd lipsa de respect pentru consumator. Reclama are insa efecte persuasive. Se spune ca tr im intr-o perioada de explozie informa ionala,ca informa ia ne asalteaz ,fie ca vrem,fie ca nu vrem. A n elege caracterul persuasiv al reclamelor face parte dintre instrumentele noastre de protec ie mpotriva comunismului,a proastei calitati,a modei cu orice pre ,a subjug ri noastre de c tre produc torii de bunuri (alimente,de vestimenta ie,de divertisment in general). Prin manipulare n elegem ac iunea dea influenta prin mijloace specifice opinia publica, astfel incit persoanele manipulate sa aib impresia ca ac ioneaz conform ideilor si intereselor proprii. In realitate insa ele preiau o p rere (argumentare,idee,evaluare)care nu le apar ine,ci le-a fost indusa prin diferite mijloace.Iata cteva exemple: a)Ziaristul care face un comentariu este foarte cunoscut.I se preia punctul de vedere pentru ca este faimos,sau este de la un ziar sau de la o revista de prestigiu. Este la moda. Aceasta situa ie poarta numele de efect de prestigiu al mass-mediei. b)Ni se spune ca majoritatea oamenilor cred lucrul respectiv. Noi nu vrem sa fim mai prejos;nu avem t ria unei opinii separate. Este vorba de for a opiniei majoritare. c)Ni se spune ca p rin i au idei nvechite. Tinerii

tiu ce vor. Noi suntem tineri si nu putem fi de acord cu cei b trni. Este vorba de folosirea unor mecanisme sau trasaturi psihologice pentru a ob ine efectul dorit (de cele mai multe ori alegerea unor produse). Manipularea mai poarta si numele de violenta simbolica .Nu suntem b tu i, brusca i,for a i sa credem sau sa facem ceva. Cunoscndu-ni-se felul de a fi,specificul vrstei sau alte particularitati, putem fi determina i sa credem ceea ce o persoana sau un grup de persoane sia propus sa ne fac sa credem. Daca am fi ntreba i cine ne-a influen at, am r spunde cu mndrie ca nimeni. Pe asta mizeaz si cei care ne manipuleaz . Pe hotatarea noastr de a nu ne l sa du i de nas, de a crede ceea ce vrem noi sa credem. Din nefericire insa, in manipulare suntem adu i in situa ia de a vrea ceea ce au hot rt al ii ca trebuie, astfel incit ei sa-si ating scopurile.

Manipularea maselor
mesaje sublimale In ultimul secol ,tehnologia a devenit un element cheie al societatii unane ,evolutia sa fiind una din principalele preocupari ale oamenilor in general. Pe langa efectele positive ale acestei dezvoltari ,obsservam si o evolutie puternica a materialismului tehnologic in detrimentul dezvoltarii spirituale.Din ce in ce mai des unele aspecte ale acestei culturi industriale care ne fac sa sintim ca una dintre trasaturile cheie cu care a fost inzestrat omul de la Dumnezeu este lezata:liberul arbitru. Mecanismul de alterare a mintii se bazeaza pe tehnologia purtatoarei subliminale:Spectrul Imprastiat de Sunete Tacute(SSSS),numit uneori si S-quad sau Squad.Acest principiu a fost dezvoltat de catre Dr. Oliver Lowery din Norcross SUA. Acest sistem este decrat ca un sistem militar sau de introducere a emotiilor pozitive ,dar aceasta perspective nu este atat de restransa.Presedintele companiei Silent Sounds Inc. declara intr-o scrisoare din 13dec 1996:..(1) Aceasta problema nu este insa atat de recenta .In anii 60-70 se vorbea de un numar mare de tineri care se presupunea ca s-au sinucis din cauza mesajelor subliminale transmise de muzica pe care o ascultau.Tendinta de suicid nu este insa singura transmisa de aceste mesaje:un exemplu concret ar fi cel al tehnicii redarii inverse , in cazul formatiei Queen .Este voba aici de melodia Another one bites to dust care redata invers pe un disc vinil ar suna astfel: Start to smoke cocain.Cu referire concreta dar fara insa a generaliza ,putem aduce in discutie rock-ul si curentul hipiot.Totodata in unele melodii rock ale unor formatii mai vechi si mai ales contemporane mesajele subliminale au o puternica tenta satanista.Este cunoscut chiar ca faimosul Alice Cooper ,pe numele sau adevarat Vincent Fournier a participat cu ani in urma la un ritual satanist in timpul caruia corpul sau a fost ocupat de un spirit al satanei.. Alice Cooper declara: Spiritul mi-a vorbit. Mi-a promis mie si formatiei mele glorie, stapanire universala in muzica rock si bogatie . Singurul lucru care mi-a cerut in schimb era sa-i las corpul meu ca sa fie stapanit de acest spirit. Identitatea mea noua era declarata in adunare. M-am recunoscut universal." ( "Cirus", 19.12.78 ). Aceste mesaje nu sunt percepute direct,constient ci patrund in subconstientul tintei unde sunt decodificate in zile,luni sau chiar ani ,in functie de cum a fost creat mesajul.Un aspect important ar fii acela ca limba in care este transmis mesajul nu are importanta ,subconstientul avand capacitatea de a traduce semnalul ,indiferent de limba. Se pare ca exista doua metode folosite in asemenea sisteme.Una se refera la introducerea directa a microundelor in creierul subiectului,pentru operatiuni de la distante mici.Cealalta ,ca in descrierea de mai sus foloseste frecvente folosite usual in radio sau televiziune. Ca paravan pentru studiul efectiv al acestor tehnologii este pus scopul medical al acestora:printe alte efecte positive sustinute de cercetatori ar fi si acela al vindecarii surzeniei..Dar surzii raman tot surzi iar armata si diferite alte organizatii obscure au acum o arma perfecta pentru maniupularea celor cu un auz perfect. Efectele malefice ale culturii mediatice Mediul cultural n care exist m la un moment dat presupune dou dimensiuni:obiectele culturale nsele (poezia, romanul, pictura etc.) precum imodalit ile de disponibilizare ale acestora (cartea, expozi ia, televiziunea etc.). De o bucat bun de vreme, mediul de difuzare a valorilor culturale a devenit el nsu i semnificativ i chiar bun cultural, n m sura n care este rezonant i coextensiv cu valoarea de baz . Dac acest raport r mne inadecvat, atunci faptul cultural este diminuat sau chiar deturnat. Dac , de

pild , un tablou este neinspirat nr mat i expus ntr-un cadru impropriu sau o simfonie este difuzat ntr-o hal industrial sau n pia , este firesc ca i tabloul i simfonia s - i diminueze din valen ele valorile ini iale. Trebuie s fim de acord c ast zi suntem expu i din ce n ce mai mult unor forme deviolentare cultural care provin tocmai din felul cum este transmis i disponibilizat cultura. Un fapt minor devine mare prin felul cum este mediatizat. O oper valoroas poate fi degradat prin felul cum este prezentat . Se pot inocula fic iuni i se pot fabrica valori sau personalit i peste noapte de c tre mass media.

Tehnici de influenta psihologica

Aceste tehnici constau n crearea unor situatii psihosociale de influentare a gndirii si /sau comportamentului si /sau afectivitatii partenerului. Sunt cai ocolite de a determina o persoana sa faca ceea ce n-ar fi facut de la sine, spontan sau ca raspuns la cererea directa. Tehnicile numite aici "de negociere" sunt folosite att n negocierea formala, declarata si recunoscuta ca atare, ct si n viata cotidiana, n relatiile umane de zi cu zi, unde termenul preferat se pare ca este cel demanipulare. n plus, ele sunt utilizabile si n alte procese n care o persoana o influenteaza pe alta:educatia si leadership-ul si /sau managementul (conducerea). Specificul acestor tehnici de influentare consta nu doar n a-i face pe oameni sa se supuna vointei celuilalt, dar supunerea lor este liber consimtita, ei pastrndu-si un puternic sentiment de libera optiune, de libertate si autonomie. Conducerea democratica, leadership-ul necesita manipularea, n pofida puterii formale detinute de sef. Dar exercitarea pura a puterii (comanzi si subalternul trebuie sa se supuna) este dura, induce la cei dominati senzatia de arbitrariu din partea sefului si de lipsa de control al evenimentelor din partea subordonatului, sentimente ce mpiedica dezvoltarea si afirmarea simtului responsabilitatii si al autonomiei. Un individ nu poate fi pe deplin liber ca cetatean si supus ca muncitor sau student. Implicarea subalternilor individuali si a grupurilor organizatiei n actele de decizie, supunerea liber consimtita si acceptata 23423w2222x la niste hotarri cu care esti de acord este indispensabila culturii actuale. Excluznd exercitarea vreunei forme ale puterii sau a unor mijloace eficiente de presiune, tehnicile de "manipulare" sunt, de asemenea, disponibile celor care nu dispun de putere, de fapt este singurul mod n care oamenii fara putere pot obtine de la altii ceea ce vor sau, invers, se pot opune puterii. De fapt, fiecare dintre noi asteptam un anumit comportament, avantajos pentru noi, de la oameni asupra carora nu avem nici putere, nici mijloace de presiune. Psihologia angajamentului, teorie explicativa pentru unele manipulari ale comportamentului. Teoria angajamentului explica cteva din cele mai cunoscute manipulari curente, cotidiene ale comportamentului: piciorul n usa, trntitul usii n nas siamorsarea (low-ball). Anticipata de Kurt Lewin dupa cel de al doilea razboi mondial, teoria a fost formulata de Charles Kiesler n 1971, sub denumirea de psihologia angajamentului. Definita vag drept "legatura dintre individ si actele sale", teoria angajamentului postuleaza doua lucruri: a) ceea ce ne angajeaza sunt actele, nu ne simtim angajati de idei sau sentimente. Teoria explica deci doar manipularea comportamentala, nu si a gndirii si /sau afectivitatii; b) gradul de angajare poate fi diferit de la o situatie la alta, nu neaparat total. Cteva chestiuni trebuie mentionate n legatura cu teoria angajamentului: gradul de angajare sau nivelul angajamentului, sentimentul de libertate al manipulatului si efectele angajarii. Modificarea nivelului angajamentului manipulatului este posibila prin cteva genuri de interventie din partea manipulatorului. Cu alte cuvinte gradul de angajare este influentat de: i Caracterul public (atunci cnd comportamentul este sub privirea cuiva ori ti declini identitatea) versus caracterul privat, confidential sau anonim al actului. Caracterul public ridica gradul de angajare. Ex. Daca semnezi o petitie pentru o cauza comunitara te simti mult mai angajat atunci cnd ti se cere sa-ti mentionezi numele si datele personale, dect cnd ti pui doar semnatura. i Caracterul repetat al comportamentului. Un act repetat de mai multe ori angajeaza mai mult dect unul realizat o singura data. Ex. Colegul de birou ti cere sa-i mprumuti bani. Accepti o data, de doua ori, de trei ori. A "n" oara vei fi mai angajat, ti va veni mai greu sa-l refuzi dect prima sau a doua oara. Obiceiul s-a stabilit. Colegul nsusi va percepe ca ntrerupi nu numai un obicei, ci si un anumit

gen de relatie ntre colegi. i Caracterul irevocabil al actului l face pe individ mai angajat dect cel revocabil, unde are posibilitatea sa revina asupra deciziei initiale. Esti mai putin angajat ntr-o decizie asupra bancii la care sa-ti deschizi cont pentru primirea salariului, daca stii ca ai 5 zile la dispozitie, dect daca trebuie sa te hotarasti n 3 minute. i Caracterul costisitor al actului coreleaza direct proportional cu gradul angajamentului. Esti mai dispus sa oferi ajutor cuiva caruia i-ai mprumutat masina (cost ridicat al actului) dect celui caruia i-ai mprumutat pixul. Cum se poate controla (mari sau micsora) sentimentul de libertate al celui manipulat: i Modalitatea clasica de inducere a sentimentului de libertate, autodeterminare este de a-i spune individului ca este liber sa faca sau sa nu faca un lucru. i Recompensa sau amenintarea mica (implicit obligatia resimtita) sunt puternic angajante, n vreme ce recompensa sau amenintarea mari sunt factori de dezangajare, ntruct ele actioneaza ca motivatii externe, nu interne ca n primul caz. Ex.: o mama vrea sa-si determine fiica de 12 ani sa calce tot vraful de rufe. Ea poate folosi incentive angajante: "Draga mea, as fi ncntata sa calci rufele. Dar, binenteles, tu hotarasti, faci cum vrei", sau "Draga mea, as fi ncntata sa calci rufele si daca le calci ti cumpar o nghetata". Sau poate folosi incentive puternice, care n mod paradoxal sunt dezangajante: "Draga mea, o sa-mi faci placerea sa calci rufele, pricepi? Daca nu le calci, nu te mai duci duminica la ziua colegei tale", sau "Draga mea, as fi ncntata sa calci rufele, iar daca le calci ti cumpar o bicicleta." Alte ex.: subiecti adulti (studenti) au acceptat, n conditii de deplina libertate, sa suporte socuri electrice dureroase, sa se lipseasca de hrana si apa, sa spuna la televizor contrariul a ceea ce gndeau. Ex.: copiii suporta lovituri uneori traumatizante daca sunt n contextul jocului. n aceste situatii exista doar iluzia de libertate, ntruct subiectul este totusi manipulat. El accepta sa realizeze acte contrarii atitudinilor sale, gusturilor sau intereselor, datorita relatiei de putere care l leaga de manipulator. Fetita stie ca mama ei vrea ca ea sa calce rufele, subiectul experimental stie ca experimentatorul vrea ca el sa suporte socuri electrice etc. Supunerea la vointa manipulatorului este nsotita nsa de un sentiment de libertate. Se poate vorbi chiar de supunerea liber consimtita, n care realizam acte pe care nu le-am fi efectuat n mod spontan, dar nici n contextul unei constrngeri clare.

Manipularea in Cadrul Organizatiei

Amorsarea este o tehnica proprie celor ce lucreaza in comert(in SUA este cunoscuta sub numele de low-ball si este folosita in vanzarea de automobile). Ea consta in a determina subiectul sa ia o decizie fie pomenindu-i de anumite avantaje fictive , fie ascunzandu-i anumite inconveniente. Daca subiectul a luat deja decizia , acesta are tendinta de-a nu mai reveni asupra ei atunci cand cunoaste avantajele si inconvenientele reale ale produsului (se presupune ca aceasta perseverare in decizie tine de subconstient : in acest fel , individul nu este silit sa recunoasca fata de sine ca a luat o hotarare gresita)Foarte important : subiectul trebuie sa aiba libertate totala de decizie! Domnul Vasilescu, sef al unei firme de P.R.,are nevoie de un voluntar care sa se ocupe de un anumit grup de invitati la un dineu. Victima aleasa este domnul Ionescu.Acestuia i se face urmatoarea propunere:Stii, am ava nevoie de un voluntar care sa se ocupe de invitati la dineu....Sunt mai multe persoane importante, printre care si celebra cantareata...(subiectul fiind un mare fan al acesteia). Pentru a primi lamuriri suplimentare, Ionescu merge la responsabilul de proiect.Acesta il informeaza ca a fost o neintelegere, ca respectiva vedeta a refuzat invitatia din motive obiective, dar ca locul de insotitor este inca valabil.Astfel, Ionescu este nevoit sa petreaca o seara intreaga in compania unor straini plictisitori, fara a avea nici un fel de avantaje. 1.2Amagirea (Momeala) O alta tehnica foarte folosita de comercianti este aceea a amagirii De acesata data , subiectul este determinat sa ia decizia adoptarii unui comportament , comportament avand ca scop obtinerea unor avantaje.Dupa ce decizia este luata , subiectul ia cunostinta de schimbarea conditiilor (deci nu mai are posibilitatea aceluiasi comportament) dar i se ofera posibilitatea adoptarii unui comportament similar (care insa nu prezinta aceleasi avantaje).Sa luam un exemplu: Fiecare angajat al firmei trebuie sa-si aleaga o activitate suplimentara dintr-o lista realizata de conducere.

Consultand lista, Ionescu se decide sa se ocupe de crearea unei brosuri de prezentare a firmei.Munca este relativ usoara, termenul limita acceptabil( doua saptamani), iar raportul cantitate-munca/bani primiti este bun.Merge sa-si informeze seful despre alegerea facuta, dar...Imi pare rau, Ionescule, dar deja se ocupa cineva de brosura...In schimb, avem nevoie de cimeva care sa plaseze brosurile in diverse locuri din Bucuresti. Ce zici, vrei sa te ocupi tu? Banii sunt aceiasi! Astfel, pe bietul Ionescu il asteapta 2-3 saptamani de du-te-vino in locul unei munci mai usoare la birou. Cele doua tehnici pot parea identice cititorului , ambele implicand doua decizii succesive.Totusi , spre deosebire de amorsare , amagirea presupune doua decizii cu caracter diferit.Astfel , decizia finala (cumpararea unei perechi de blue-jeans la un pret normal) este urmarea unei decizii initiale ramase fara obiect (cumpararea unei perechi de blue-jeans cu un pret mai mic). 2.Piciorul-in-usa Piciorul-in-usa este o tehnica ce tine de manipularea cotidiana.Procedeul este realizat astfel: se obtine de la un subiect(evident , acesta beneficiaza de libertatea de-a alege) un comportament preparatoriu simplu si putin costisitor.Procesul se va petrece in imprejurari care faciliteaza angajamentul.Dupa ce acest comportament este obtinut , subiectului ii este cerut in mod explicit sa emita un nou comportament , de aceasta data unul mai costisitor , pe care nu l-ar fi realizat in mod spontan. Ionescu este chemat de sef si i se comunica urmatoarele:Ionescule, e nevoie de cineva care sa se ocupe de biletele de avion pentru d-l. X( client important al firmei) care pleaca in State.Vrei sa te ocupi tu? Sarcina nu e grea, Ionescu accepta.Are astfel sansa de a trece drept Baiat bun si de incredere in fata sefului. Cand sa iasa din birou, este oprit: Ar mai fi ceva...Stii, de mult firma doreste sa lanseze un program interactiv cu publicul sau. N-ai vrea sa te ocupi tu? Astfel, desi se plecase de la o munca de cateva minute, Ionescu se trezeste implicat intr-o activitate suplimentara care ii mai ocupa cel putin doua ore pe zi. Tehnica picior-in-usa consta tot intr-un efect de perseverare intr-o decizie anterioara , subiectul angajat intr-un prim comportament decis in mod liber este mai inclinat sa dea curs cererii ulterioare (scopul manipulariii).Dupa cum am vazut mai sus , subiectul este determinat de X sa ia o decizie (sa fie de ajutor) intr-un mod banal (cat este ceasul?).In continuare , manipulatorul foloseste o formula de gratificare (Va multumesc foarte mult , sunteti foarte amabil) , avand ca scop sporirea increderii in sine a individului manipulat (actiunea sa este apreciata , deci el este un om bun ).Nici folosirea verbului ati vrea nu este intamplatoare.A vrea este mai clar ca sens decat a putea . Ati putea sa lasa interlocutorului o portita de scapare , pe cand ati vrea sa este mult mai de efect.In primul caz , subiectul poate gasi scuze fata de celalalt si fata de sine .In cel de-al doilea caz , el fie accepta sa se conformeze cererii , fie trebuie sa accepte o imagine despre sine care este destul de neplacuta : este un om rau si zgarcit.

Personalitatea
n via a de zi cu zi, tindem s -i etichet m pe cei din jur n func ie de tipul de persoan pe care l reprezint fiecare. Exist tipul prietenos i sociabil, tipul agresiv, tipul lini tit i timid, tipul activ i ocupat, i a a mai departe. La baza acestor clasific ri se afl ideea c fiecare persoan are o anumit personalitate un anumit fel de a reac iona i de a se comporta. Dac tim cu ce fel de persoan avem de-a face, ne poate fi mai u or s -i n elegem comportamentul. De asemenea, putem s anticip m reac iile unei persoane ntr-o anumit situa ie. Totu i, aceste clasific ri nu sunt foarte tiin ifice. Ele pot fi uneori chiar n el toare. Psihologii oamenii de tiin ce se ocup cu studiul comportamentului uman i cu complexitatea min ii cerceteaz n mod continuu ceea ce numim personalitate. Ei folosesc mai multe metode de clasificare a indivizilor, n func ie de caracterul, temperamentul i aptitudinile lor, n dorin a de a n elege omul. De-a lungul timpului s-a ncercat g sirea unei leg turi ntre personalitatea unui om i data na terii sale (n astrologie), ntre personalitatea sa i umfl turile de pe craniul s u (n frenologie), i ntre personalitate i liniile din palm (n chiroman ie). ns tiin a modern nu acord o importan prea mare acestor tehnici. n Larousse g sim defini ia personalit ii ca: element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o caracterizeaz i o diferen iaz de o alt persoan . Fiecare

individ are particularit ile sale intelectuale, afective i cognitive (cu referire la voin , la temperament), al c ror ansamblu organizat determin personalitatea. Fiecare om este totodat asem n tor cu ceilal i membri ai grupului i diferit de ei prin amprenta unic a tr irilor sale. Una dintre problemele referitoare la personalitate este aceea c fiecare percepe diferit acest cuvnt. Multe dic ionare de psihologie sus in c personalitatea nu poate fi definit . Celebrul austriac Sigmund Freud considera c tr s turile fundamentale ale personalit ii se contureaz foarte devreme, probabil n primii cinci ani de via . Acestea sunt influen ate de experien e, ca suptul la pieptul mamei, consumul alimentelor solide, deprinderea mersului la toalet i impulsurile sexuale. Treptat, aceste experien e se combin i se integreaz , dar personalitatea se modific i se dezvolt de-a lungul copil riei p n n perioada adult . Concep iile moderne referitoare la astfel de teorii insist asupra modului n care copiii reac ioneaz ntre ei i fa de adul i, cum i fac prieteni sau du mani i cum se integreaz ntr-o anumit cultur sau societate. Sigmund Freud a sus inut c personalitatea se compune din trei elemente: ego, id, i superengo. Egoul corespunde cel mai bine cu eul pe care l cunoa tem. Prin id el a cuprins instinctele primare, care stau de fapt la baza oric rui comportament uman. n concep ia lui Freud, rolul superegoului era s controleze activitatea egoului i a idului. De exemplu, idul ne va ndemna s ne satisfacem foamea, egoul ne va spune n acest caz s mnc m, iar superegoul ne va controla comportamentul, i l supune unui cod moral, astfel nct o persoan normal va mnca respectnd o serie de standarde socialmente acceptate. n anii 1920 i 1930, psihologul elve ian Carl Jung a elaborat o alt teorie referitoare la tipurile de personalit i. El era de p rere c fiecare dintre noi se poate nchide n sine, devenind t cut, retras i preocupat de propriile gnduri. Aceast ac iune poart numele de introspec ie. De asemenea, putem fi deschi i lucrurilor ce se ntmpl n jurul nostru, devenind mai sociabili i mai implica i n ac iunile celorlal i. Persoanele care fac aceste lucruri sunt numite extrovertite. Multe persoane trec de la introspec ie la extrospec ie, n func ie de circumstan e. La unele persoane ns , una dintre aceste atitudini tinde s domine. De exemplu, tipul de persoan extrovertit este vorb rea i activ ntr-o situa ie n care cele mai multe persoane ar fi t cute i rezervate. No iunea celor dou tipuri de personalit i principale a lui Jung nu mai este n totalitate acceptat de majoritatea psihologilor, de i introspec ia i extrospec ia au devenit cuvinte descriptive utile. In prezent se acord mai pu in importan tipurilor de personalit i, acestea fiind folosite doar pentru identificarea cazurilor extreme. Majoritatea psihologilor sunt de acord c personalit ile sunt extrem de complicate, variate i schimb toare. n accep iunea sa cea mai larg , termenul de personalitate denume te fiin a uman considerat n existen a ei social i nzestrarea ei cultural .

Clasificarea tipurilor de personalitate

Oamenii au fost con tien i din cele mai vechi timpuri de varietatea i de pluralitatea comportamentelor umane. n anul 450 .Cr., Hipocrate distingea patru temperamente diferite o ipotez pe care mai trziu au preluat-o i al i speciali ti. ns abia C. G. Jung a adus argumente mai consistente n sprijinul acestei teorii, n cartea sa Tipuri psihologice. Savantul elve ian sus inea c oamenii au anumite tr s turi specifice care pot fi identificate cu u urin . Cartea lui Jung, de i acoper o mic parte din preocup rile sale, a reprezentat o baz solid pentru diversele studii de mai trziu. Printre cei care au recunoscut valoarea ei s-a num rat i Katherine Myers din Statele Unite, care a g sit acolo confirmarea propriilor ei teorii. Katherine Myers era de mult vreme fascinat de diferen ele psihologice dintre indivizi, iar teoriile lui Jung au ncurajato i stimulat-o s - i continue cercet rile. De i nu erau psihologi, Katherine i fiica ei Isabel au studiat teoriile lei Jung timp de patruzeci de ani, cu aten ie i r bdare, n ciuda dificult ilor i lipsei de recunoa tere. La sfr itul acestei perioade, n 1962, au formulat un chestionar care permitea clasificarea i identificarea a aisprezece tipuri de personalitate. Chestionarul a fost numit Indicatorul de Tipuri Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator MBTI). La nceput, ideea tipurilor nu a fost primit cu prea mare entuziasm, dar n 1972 s-a nfiin at n Florida un centru oficial de cercetare n domeniu, numit Center for the Application of Psychological Type (CAPT). Aceast institu ie, care i propune s strng informa ii i date despre tipuri de

personalitate, s-a constituit cu vremea ntr-un centru mondial. Din 1975 Indicatorul de Tipuri Myers-Briggs este publicat n Statele Unite de c tre Consulting Psychologists Press. Treptat, el a fost unanim recunoscut, iar interesul n privin a informa iilor pe care le con ine a crescut considerabil, mai ales n perioada anilor 60. Tipologia respectiv se poate aplica oric rui individ, indiferent de zona cultural din care provine. n ultimii ani, profesorul american David Keirsey a adus cea mai substan ial contribu ie la studiul tipurilor. Urmnd, timp de aproape patruzeci de ani o metod proprie de investiga ie, el a conceput o teorie despre temperament care simplific mult Indicatorul Myers-Briggs. Keirsey sus ine c cele aisprezece tipuri ini iale altminteri greu de re inut pot fi grupate n patru temperamente de baz i d indica ii precise pentru identificarea acestora. Nota distinctiv a oric rei personalit i este dat de caracteristicile ei dominante. Dintre toate caracteristicile pe care le de ine un individ, el prefer s le foloseasc n mod constant pe cele mai bine conturate, numite predispozi ii. Celelalte caracteristici, mai pu in dezvoltate, sunt oarecum neglijate n compara ie cu acestea. Predispozi iile definesc variatele aspecte (sau func ii) pe care le mbrac interac ia individului cu lumea. Urm toarele patru perechi de caracteristici (sau predispozi ii) vor forma tipul de personalitate pe care l reprezint persoana respectiv . Caracteristicile de baz ale personalit ii: Extravertirea (e) i introvertirea (i) legate de preferin a noastr pentru lumea exterioar , respectiv interioar . Func ia senzorial (S) i cea intuitiv (I) legate de modul n care asimil m informa ii despre lumea nconjur toare. Func ia reflexiv (R) i cea afectiv (A) legate de procesul prin care lu m decizii. Func ia juducativ (J) i cea perceptiv (P) legate de preferin a noastr pentru un stil de via mai organizat, respectiv mai flexibil. Extravertitul Introvertitul -- Prefer s lucreze mpreun cu al i -- i place, din cnd n cnd, compania oameni i se simte nefericit cnd e singur. oamenilor, dar are nevoie i de momen- Dore te compania oamenilor i n momen- te de singur tate n care s citeasc , s tele de destindere. mediteze sau pur i simplu s aib lini te. -Se simte bine ntr-un grup i este n ge- -- Prefer grupurile mici i contactele neral vorb re i prietenos. Perioadele prea cu cte un singur om. O companie prea lungi de singur tate pot s -l deprime. numeroas l obose te i-l vl guie te. -- Cere nout i despre toat lumea; este -A teapt s primeasc nout i de la interesat de tot ce nseamn lume exteri- ceilal i. E mai interesat de lumea interi- oar . oar a reflec iei dec t de lumea exteri- oar . -- Este de obicei deschis i se mprietene - -- Este rezervat i are uneori dificult i te u or; cunoa te mult lume. de comunicare. i face mai greu priete- ni, dar se simte foarte legat de ei. -- Acumuleaz energie din contactele cu -- Se realimenteaz din surse interi- oamenii, dar i epuizeaz repede rezervele. oare de energie; are tendin a s - i eco- nomiseasc energia n s-o cheltuiasc . -- De obicei, discut deschis cu cei din jur, -- Cnd se afl ntr-un grup, are nevoie i exprim sentimentele i vorbe te cu de timp de gndire nainte de a- i spu- pl cere la telefon. ne opinia. n general nu intervine n conversa ia celorlal i. Este posibil s nu-i plac s vorbeasc la telefon. -- Este impulsiv; nti ac ioneaz , apoi -- Prefer s gndeasc nainte de a gnde te. ac iona; uneori nu ac ioneaz la mo- mentul oportun. -- Vorbe te cu u urin despre el nsu i i -- Este mai greu de cunoscut, c ci i i exprim p rerile f r re ineri. Compania ascunde calit ile. Compania extrover- introverti ilor i produce o senza ie de dis- ti ilor i treze te un sentiment dureros. confort, ntruct i displace t cerea.

Temperamentul
Ce este personalitatea? Personalitatea este o construc ie teoretic elaborat de psihologie n scopul n elegerii i explic rii la nivelul teoriei tiin ifice a modalit ii de fiin are i func ionare ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care l numim persoan uman . Personalitatea cuiva este constituit din ansamblul de caracteristici care permite descrierea acestei persoane, identificarea ei printre celelalte. Orice construc ie teoretic valid referitoare la personalitate trebuie s permit , prin opera ionalizarea conceptelor sale, descrierea conduitelor i aspectelor psihofizice care fac din orice fiin uman un exemplar unic.

Cele mai accesibile, u or de observat i identificat tr s turi de personalitate sunt cele temperamentale. Ele se refer la nivelul energetic al ac iunii, la modul de desc rcare a energiei i la dinamica ac iunii. n mod obi nuit, temperamentul se refer la dimensiunea energetico-dinamic a personalit ii i se exprim att n particularit i ale activit ii intelectuale i afectivit ii, ct i n comportamentul exterior (motricitate i, mai ales, vorbire). Prima clasificare a temperamentelor care, cu o serie de mbun t iri, a rezistat pn n zilele noastre este cea propus de cunoscu ii medici ai antichit ii, Hipocrate i Galenus. Ace tia, n concordan cu filosofia epocii care considera c ntreaga natur este compus din patru elemente fundamentale aer, p mnt, foc i ap au afirmat c n corpul omenesc amestecul umorilor (hormones) ce reprezint aceste elemente determin temperamentul. n func ie de dominanta uneia din cele patru umori (snge, bil neagr , bil galben , flegm ), temperamentul poate fi: sanguin, melancolic, coleric, flegmatic. Dup aproape dou milenii, Pavlov propune o explica ie tiin ific a tipurilor de temperament n care caracteristicile activit ii nervoase superioare i raporturile dintre ele sunt no iunile fundamentale. nsu irile sistemului nervos sunt : for a sau energia se exprim prin rezisten a la solicit ri a sistemului nervos; mobilitatea se manifest prin u urin a cu care se nlocuiesc procesele nervoase de baz observabil , de exemplu, atunci cnd se dore te modificarea unor deprinderi; echilibrul existent ntre excita ie si inhibi ie, dezechilibrul avantajnd, de regul , excita ia. Astfel, baza fiziologic a temperamentelor este constituit de cele patru tipuri de sistem nervos ce rezult din combinarea acestor trei nsu iri fundamentale : tipul puternic neechilibrat, excitabil, coreleaz cu temperamentul coleric; cel puternic echilibrat, mobil, se exprim n temperamentul sangvinic; tipul puternic echilibrat, inert n temperamentul flegmatic; tipul slab (luat global) fiind pus la baza temperamentului melancolic. Cum arat cele patru tipuri clasice de comportament? Colericul este o persoan emotiv , irascibil , oscileaz ntre entuziasm i decep ie, cu tendin de exagerare n tot ceea ce face; foarte expresiv , u or de citit, gndurile i emo iile i se succed cu repeziciune. Sangvinicul se caracterizeaz prin ritmicitate i echilibru, au in general o bun dispozi ie, se adapteaz u or i economic. Uneori marea lor mobilitate se apropie de nestatornicie, periclitnd persisten a n ac iuni i rela ii. Flegmaticul este o persoan imperturbabil , inexpresiv i lent , calm . Pu in comunicativ , greu adaptabil , poate ob ine performan e deosebite n muncile de lung durat . Melancolicul este la fel de lent i inexpresiv ca flegmaticul, dar i lipse te for a i vigoarea acestuia; emotiv i sensibil, are o via interioar agitat datorit unor exigen e fa de sine i a unei ncrederi reduse n for ele proprii. Totu i, nu trebuie s punem semnul egalit ii ntre tipurile temperamentale i tipurile de sistem nervos. Acestea din urm r mn, de-a lungul vie ii, neschimbate, in timp ce temperamentul se construie te n cadrul interac iunii individului cu mediul fizic i socio-cultural, suportnd n acela i timp i influen ele celorlalte subsisteme ale personalit ii. Am putea spune c temperamentul este expresia manifest rii particulare n plan psihic i comportamental a tipurilor de activitate nervoas superioar , manifestare mediat de o serie de factori socio-culturali i psihologici. Cu o baz tiin ific incontestabil , teoria lui Pavlov este, totu i, mai pu in util educatorilor care nu dispun de mijloacele necesare pentru identificarea tipurilor de sistem nervos. Dup coala caracteriologic francez , caracterul este ansamblul dispozi iilor nn scute, care formeaz scheletul mintal al individului. n baza cercet rilor efectuate de psihologi, caracteriologii descriu opt tipuri temperamentale, prin combinare a trei factori: emotivitatea, activitatea i r sunetul (ecoul). Astfel, oamenii pot fi caracteriza i conform acestor dimensiuni ale c ror extreme sunt: emotivitate (E) non-

emotivitate (nE); activitate (A) inactivitate (nA); primaritate (P), tendin a de a tr i puternic prezentul, extraversiune secundaritate (S), tendin a de a r mne sub influen a impresiilor trecute, introversive. Cele opt tipuri temperamentale ce rezult din combinarea acestor dimensiuni sunt: tipul pasionat (E.A.S.), tipul coleric (E.A.P.), tipul sentimental (E.nA.S.), tipul nervos (E.nA.P.), tipul flegmatic (nE.A.S.), tipul sangvinic (nE.A.P.), tipul apatic (nE.nA.S.), tipul amorf (nE.nA.P.). Emotivitatea i activitatea, strns legate de for a i echilibrul proceselor nervoase, sunt caracteristici evidente i relativ u or de diagnosticat. Re innd doar emotivitatea i activitatea, putem reduce cele opt tipuri la jum tate: Emotivii inactivi adic nervo ii, care reac ioneaz rapid la evenimente, i sentimentalii, care reac ioneaz lent. Emotivii activi n care se ncadreaz colericii, cu reac ii rapide, explozive, i pasiona ii, care au reac ii lente. Neemotivii activi adic sangvinicii, cu reac ii echilibrate, rapide, i flegmaticii, cu mai mult for dar len i. Neemotivii inactivi care i cuprinde pe amorfi, care, de i cu mai pu in energie, sunt bine ancora i n prezent, si pe apatici, a c ror lips de energie este dublat de in ritm lent al reac iilor. Aceast simplificare este important pentru un educator (profesor, p rinte) pentru a putea stabili dac un copil este activ sau nu, i dac este emotiv sau nu. Astfel dac un copil este activ, al ar putea fi harnic, energic, indiferent de gradul de emotivitate, iar dac este inactiv, ar putea fi lent, lene , f r ini iativ . De asemenea, dac este emotiv va avea reac ii emo ionale puternice, va fi implicat afectiv n tot ceea ce face, iar dac este non-emotiv, astfel de manifest ri vor fi minime. Deoarece aceste caracteristici sunt destul de evidente in comportamentul copiilor nc de la vrste mici, educatorii pot lua m surile necesare stimul rii, utiliz rii i controlului acestora. Astfel, pentru copii activi este necesar orientarea spre activit i utile, valorizate social i temperarea tendin ei de a lua hot rri pripite, n timp cei inactivii au nevoie de o stimulare constant , bine dozat , i de un program de lucru strict supravegheat. De asemenea este subliniat valoarea muncii n grup pentru temperamentele neemotive i inactive, n timp ce pentru alte tipuri efectele muncii n echip sunt discutabile; sentimentalii, de exemplu, se integreaz mai greu n grup i prefer s lucreze singuri. n concluzie, putem spune c temperamentul, ca subsistem al personalit ii se refer la o serie de particularit i i tr s turi nn scute care, neimplicnd responsabilitatea individului, nu pot fi valorizate moral, dar sunt premise importante n procesul devenirii socio-morale a fiin ei umane.

Eul ca nucleu al personalitatii

De-a lungul timpului, asupra personalitatii au fost elaborate o multitudine de teorii. Fie ca se numesc pozitiviste, psihanalitice, personaliste, existentialiste, umaniste, dinamiste, factoriale, socioculturale, fie ca interpreteaza omul ca fiinta re-activa sau pro-activa, fie ca se concentreaza asupra descoperirii si inventarierii elementelor compoente ale personalitatii sau ca au o deschidere mai mare spre social, spre ceilalti oameni, toate incearca sa surprinda esenta personalitatii, originalitatea si unicitatea sa. In personalitatea integrala a omului, perceputa ca personalitate concreta si ca ideal al realizarii, semnificatie au nu atit insusirile, ci modul particular de integrare si utilizare comportamentala a acestora. O mare importanta are ce este omul in realitate, ce crede el ca este, ce doreste sa fie, ce gindeste despre altii, ce considera ca gindesc altii despre el, comportamentul sau manifestat fiind in functie de unul sau altul dintre aceste elemente sau de modul particular de integrare si functionare a acestora. In personalitatea totala a omului exista mai multe fatete: 1. personalitatea reala PR 2. personalitatea autoevaluta PA 3. personalitatea ideala PI 4. personalitatea perceputa PP 5. personalitatea proiectata Ppro 6.

personalitatea manifestata PM 1. Personalitatea reala PR i ansamblul proceselor, functiilor, insusirilor si starilor psihice de care dispune omul la un moment dat si pe care le poate pune oricind in disponibilitate i totalitatea elementelor biologice, psihologice si sociale, relationate si integrate intre ele fiinta biopsihosociala 2 dimensiuni: o dim. Intrapersonala, psihoindividuala totalitatea insusirilor, predispozitiilor, atitudinilor, gindurilor si montajelor psihice proprii o dim. Interpersonala, psihosociala ansamblu de insusiri rezultate prin interiorizare, din confruntarea individului cu alte personalitati, cu alte stiluri cmportamentale 2. Personalitatea autoevaluata PA totalitatea reprezentarilor, ideilor, credintelor individului despre propria sa personalitate imaginea de sine imaginea de sine se origineaza nu doar in personalitatea sa reala, ci si in alte fatete ale ei personalitatea ideala, manifestata sau proiectata imaginea de sine este in functie de capacitatea de cunoastere de sine a omului exista situatii de suprapareciere si de subapreciere a propriilor insusiri si trasaturi, de dilatare sau de ingustare a lor 3. Personalitatea ideala PI cea pe care individul doreste sa o obtina se refera la ceea ce ar dori individul sa fie, cum ar dori sa fie reprezinta personalitatea proiectata in viitor, idealul ce trebuie atins, modelul pe care individul si-l propune sa-l construiasca in decursul vietii sale il impulsioneaza pe individ spre cautare are valoare de scop si mai ales de ghid orientativ in raport cu conduita individului discrepanta marcata intre real si dorit, intre existent si dezirabil, ara putea duce, in timp, la instalarea unor dereglari si perturbari psihocomportamentale

Vointa
Vointa este procesul psihic ce se manifesta prin actiuni constiente, orientate spre realizarea unor scopuri prestabilite ce pornesc de la anumite motive, implicand invingerea unor obstacole, prin eforturi adecvate. Procesul vointei presupune mobilizarea, prin limbaj (limbajul interior indeos ebi), a energiei psihonervoas e si astfel obstacolele sunt depasit e si se ajunge la scop. Vointa s e realizeaza in stra nsa legatura cu activitatea umana prin care se satisfac t r e b u i nt e, s e p r ef i gu r e a z a s i s e i mp l i n e s c i d ea l u r i , s e t i n d e c a t r e n o i a s p i r a t i i . L a r a n d u l ei , activitatea se imparte in actiuni, acestea in operatii care pot fi de natura motrica ( mi s c a r i ) s a u intelectuala. O m u l a r e a c t i u n i , r e s p e c t i v o p e r a t i i , m i s c a r i involuntare, voluntare si automatizate (care au fost initial voluntare). Oricum, asupra activitatii vom reveni in serialul nostru. Sunt, asadar, si actiuni spontane, involuntare, neretinute in vreun fel de prezenta scopului, fara a implica efort si depasir ea de obstacole. Este locul sa a mi n t i m c a ex i s t a s ec v e nt e d e na t u r a i n v o l u nt a r a s i i n a l t e pr o c e s e p s i hi c e, d e ex e mp l u i n perceptie (formarea imaginii stimulului), in reprezentare (actualizarea unor imagini), in memorie (fixarea unor evenimente fara intentia noastra in acest sens), in gandire (deplasarea de la o idee la alta sau aparitia unor idei in mod spontan), ori in atentie (reglajul in legatura cu stimulii noi). E s t e, d e a s e m e n e a , l o c u l s a a m i n t i m c a v oi nt a t r e b u i e di f e r e nt i a t a d e i mp u l s c a r e a pa r e s i acesta ca o manifestare necontr olata constient, iar a da frau liber impulsului denota, pentru p e r s oa na r es p e c t i va , o l i p s a d e e d u c a t i e , d e o a r e c e o m u l t r e b u i e s a - s i s t a p a n e a s c a a s t f el d e porniri, cu nedorite consecinte adesea, atat pentru faptuitor, cat si pentru cei din jur. Pe scurt, in actiunile involuntare nu apare intentia prealabila a omului, manifestarea discer na mantului ina l e g e r e a s i c o n s t i e nt i z a r ea m ot i v e l o r s i n i c i d e l i b e r a r ea . S a ma i pr e c i z a m c a a c t e l e

r ef l e x ereprezinta exemplul tipic al nivelului intern de autoreglare involuntara. Drumul de la conduita spontana pana la actele voluntare superioare est e anevoios, iar vointa, ca proces psihic complex, dupa unii psihologi cel mai complex,cel m a i p u t i n or ga ni zat s i ma i fr a g i l , i ntr at n u d e mu lt in at e nt i a , p u t e m s p u n e g e n e r a l a , a specialistilor, reprezinta forma superioara de reglaj psihic. Analizand acum actul voluntar, deosebim componentele acestuia, date chiar in definitia v o i n t e i m o t i v u l , sc opu l, ef or t ul, depa sir ea obsta c ole lor . Aceste componente se cer diferentiate, determinate precis, confruntate, eventual corectate, transformates i e v a l u a t e. P e nt r u d e c l a n s a r ea a c t u l u i p r op r i u z i s d e v oi nt a , i nt er vi n e s i c o n d i t i o na r e a c a r einseamna stabilirea raportului dintre dorinte, scopuruile prestabilite, pe de o parte, si posibilitatiled e r ea l i z a r e , p e d e a l t a pa r t e. S u b f or ma mo t i v el or , a pa r u n e l e d or i nt e, s t a r i d e i n c i t a r e, d e n e c es i t a t e, u n a nu m i t pr es s i n g i n c o ns t i i nt a n oa s t r a . I n ur ma a na l i z ei ( l u p t e i ) mo t i v e l or , s e stabileste scopul actiunii, adica prefigurarea rezultatului scontat. Dorinta s e a f l a a c u m l a u n ni v e l n ou s i s e t r a ns f o r ma i n intentie, iar, prin aceasta, motivul ( mot i v el e ) s e l ea ga d e scop si se stabilest e un proiect ce cuprinde si mijloacele de realizare a scopului. Credem ca rezulta cu claritat e ca motivul nu trebuie confundat cu scopul. O varietate de motive pot c o n d u c e l a a c e l a s i s c o p. E f o r t u l v o l u nt a r es t e a pr ec i a t d e c ei ma i mu l t i p s i h o l o g i c a r e i l c o n s i d er a el e m e nt u l s p e c i f i c a l v o i nt e i s a u o f or t a a di t i o na l a s u p r a a d a u ga t a m ot i v e l or (James), element esential al vointei, stare de incordare (Lewin). Ceea ce conteaza nu est e numai marimea, intensitatea efortului, ci si adecvarea efortului, in dina mica lui, dupa marimea s a u g r a d u l d e d i f i c u l t a t e a l o b s t a c o l u l u i s i a t u n c i reglajul voluntar este eficient. Supramobilizarea voluntara pentru un obstacol mai mic (supraestimarea obstacolului) conduce la rezultat, dar produce oboseala, surmenaj, stress, satisfactii mici, cu anumite umbriri, iar in cazul submobilizarii voluntare (subestimarii obstacolului), activitatea nu s e finalizeaza,scopul ramanand neindeplinit conform proiectului. Obstacolele pot fi int erioare si exterioare . D i n i n t e r i o r p o t f i f o r t e inhibitoare, a nu m i t e i n c a p a c i t a t i d e a c t i u n e , o slabiciune a puterii de decizie, nestatornicia.I n c e e a c e pr i v es t e e t a p el e ( fa z el e ) pr o c es u l u i v o l i t i v, d e os e b i m ma i i nt a i a ) l ua r ea i n considerare a motivelor c a r e p o t c o n d u c e l a s c op , a p a r it i a i nt e nt i e i s i i nt oc mi r ea pr o i ec t u l u i , d e c a r e a mi nt e a m ma i s u s , i n v e d er ea r ea l i z a r i i s c o p u l u i . b ) Etapa (faza) ur matoar e este lupta motivelor care are loc fiindca, ades ea, se activeaza mai mult e motive care conduc spre scopuri diferite sau motive concordante cu scopurile, dar care satisfac unele mai bine si mai repede, iar alt ele mai putin bine si mai incet trebuintele legate de actul voluntar. Oricum, are loc o confruntare si uneori aceasta capata aspecte dramatice, trebuind sa intervina, inc h i a r a c ea s t a et a p a , e f o r t u l v o l u nt a r ma x i m. D u p a c u m r e ma r c a s p ec i a l i s t i i c o n t e mp or a ni , psihologia clasica r ez u m a i nt r ea ga s u b s t a n t a a v oi nt ei l a a na l i z a s i l u pt a mot i v e l or , conferind astfel existentei umane un caracter permanent tensionat si dramatic. c) Deliberarea (luarea hotararii)presupune, in primul rand, asigurarea corespondentei cat mai clare intre motiv si scop, orientarea spre scop fiind exprimata la modul imperativ.; se evalueaza toate c o n s e c i n t e l e c a r e d e c u r g d i n o p t i u n e a f a c u t a , s e i mp u n e o a nu m i t a va r i a n t a d e a c t i u n e s i s e estimeaza efortul necesar.

Hotararea
marcheaza o noua reor ganizar e functionala in sistemul personalitatii. Se evidentiaza persoanele care au o vointa puternica, punctata la maximum la toate insusirile proprii acesui proces psihic. Apar, pentru orice om care-si impune vointa nivelul de aspiratii, trasaturile de tempera ment, cele de caract er (acelea care sunt, in acelasi timp, si de vointa), sistemul propriu de valori. Este definitivat planul de desfasurare a activitatii cu etapelesi mijloacele de realizare a ei. Hotararea poate ins emna, asa cum am aratat, sa s e treaca fer m la a c t i u n e s a u , p e b a z a u n e i f r a n e c o n d i t i o na t e , s a s e fr a n e z e a c t u l v o l u n t a r , f i i n d v o r b a d e oa b t i n er e d e l a e x ec u t a r ea a c t i u n i i , f a pt c a r e e s t e a d es e a , t o t a t a t d e i m p or t a nt c a s i h ot a r a r ea imperativa de a actiona. In asemenea situatii, elementul (motivul) incitator, ca si cel inhibit or alt erneaza in functie de situatie. d)Faza finala a actului voluntar este cea de executiec a r e c o n s t a i n t r a n s f o r m a r e a h o t a r a r i i i n actiunea ce condu ce la atinger ea scop ului. Executarea nu se desfasoara automat, nu reprezinta o simpla formalitate. Planul, revazut sidefinitivat cu prilejul luarii hotararii, este urmarit si confruntat mereu cu desfasurarea activitatii,modificat daca est e necesar. Executia poate avea loc in plan intern atunci cand s e urmaresterezolvarea unor probleme, sau in plan extern atunci cand actiunea presupune si eforturi fizice.Potrivit cu specificul actiunilor, se face apel, in mod adecvat, la cunostinte, rationament e, ladeprinderi, precum si la mat erialele, aparatura, ori utilajele necesar e. e)Evaluarea, crescandin importanta cu trecerea timpului, ca si intregul act al vointei, se realizeaza in doua modalitati secventiala si globala. Secvential se realizeaza la fiecare etapa, urmarind prevenirea si corectarea e v e nt u a l el or er o r i , i a r gl o b a l a p a r e l a s f a r s i t u l a c t u l u i v ol u nt a r pr i n c o n e x i u n e i n v er s a , informand asupra reusitei actiunii, asupra posibilelor consecinte. Autoreglarea actelor voluntare nu s e fa c e a u t o m a t , ca i n c a z u l a c t el or i n v o l u nt a r e, c i i n m o d c o ns t i e nt , p ot r i v i t f u n c t i e i d ereglare a constiintei. Aceasta autoreglare se formeaza in cursul ontogenezei, existand diferente del a o m l a o m. S a n u s c a pa m di n v e d er e c a e v a l u a r ea r ez u l t a t el or p er mi t e s i f or mu l a r e a u n or concluzii utile in viitoarele actiuni. N u s e p oa t e i n c h ei a o r el a t a r e d e s p r e s u b i e c t u l n os t r u, f i e s i s u c c i nt a , f a r a s a s e a mi nt e a s c a insusirile vointei. V o m s u b l i ni a , p e n t r u i nc e p u t , 1) puterea voint ei, a d i c a energia de car e este capabil omul angajat intr-o activitate. Opusul puterii este slabiciunea, deci slabiciunea voint ei care implica nerealizar ea efortului voluntar. 2)Perseverenta estecapacitat ea de a ur mari desfasurarea actului voluntar, in rit m continuu si fara a dezarma in fatau n o r o b s t a c o l e , i a r 3 ) consecventa este fidelitatea f a t a d e s c o p u l s t a b i l i t s i modalitatile de actiune pentru atinger ea lui. Atat perseverenta, cat si consecventa nu exclud obiectivitatea, discernamantul, luciditatea in aprecierea situatiilor si, deci, nici schimbarile atunci cand este necesar. Atitudinea negativa vi s - a - vi s d e a c e s t e c a l i t a t i es t e i n c a p a t a n a r e a a celora care ignora logica si raman la propriile idei si orientari, desi acestea se dovedesc gresite, astfel incat nu pot conduce la desfasurarea unor actiuni voluntare eficiente. 4) Independenta

este calitatea de a hotari judecand critic pr opriile opinii si p e c e l e a l e a l t o r a . O p u s u l independentei este sugestibilitatea csau influentabilitatea. Aici se aplica vechiul dicton romanescIi dupa lume sa te iei, dar din minte sa nu-ti iesi ! Pe de alta parte, negativis mul inseamna respingerea oricarei sugestii, oricarei pareri care vine de la altcineva. 5) Promptitudinea sau operativitatea presupune rapiditatea cu care se iau hotarari si se trece la executie a care idesfasurare este urmarita tot operativ. Tergiversarea este calitatea opusa, aceasta ins emna nd amanarea deciziei sau oscilarea intre motive ori intre cai de realizare. Tot opusa este si graba, pripeala in cazul careia nu se apreciaza cu calm si discernamant element ele necesare in luarea hotararii. In psihologia contemporana, se considera ca vointa se va impune ca modalitate principala d e or ga ni z a r e s i r e gl a r e a d e s f a s ur a r i i t u t ur or c el or l a l t e pr oc es e s i f e n o me n e p s i h i c e. D easemenea, se considera ca vointa este strans legata de personalitatea umana (unii psihologi o considera dr ept o trasatura a personalitatii). Oricum,vointa ii confera p e r s o n a l i t a t i i o p o z i t i e f e r m a , r e z i s t e n t a s i f o r t a a c t i o n a l a i n r a p or t ur i l e c u l u n e a , c u s o c i et a t ea . Stiindu-s e ca vointa est e expresia constiintei d e s i n e , ea e s t e s i e x p r e s i a i nt r e gi i p er s o na l i t a t i a i n di vi d u l u i , expresia invatarii, a inteligentei, a educatiei cu toate laturile ei.

Emotia si Afectivitatea
Afectivitatea este proprietat ea individului de a simtii emotii si s entiment e; ansamblul proceselor, stariilor si relatiilor emotionale sau afective. In oricare fenomen emotional se disting modificari organice si vegetative secundare, comportamente motorii afective, tratari subiective d e u n anumit grad de complexitate si avind o anumita semnificatie pentru persoana care le incearca. Oprima problema a psihologiei emotiilor este aceea a relatiei dintre component e levagetative si motorii pe o parte si comportamentele psihice, subiective pe de alta. Unii au socotit ca modificarile corporale sunt cauzate de trairea subiectiva (J.F.Herbart). A l t i i , c a t r a i r ea s u b i ec t i va e s t e e f e c t u l m o d i f i c a r i l or c or p or a l e ( W. J a me s s i K . L a n g e) . A m b e l e i n t e r p r e t a r i s - a u d o v e d i t i n s a a f i unilaterale si ingust e .Unilaterale, P e nt r u c a i nt r e c el e d o u a s er i i d e c o mp o n e nt e es t e unitate, interactiune sincronica, trairea subiectiva avind la baza mecanisme neurosomatice farade care ea nu poat e sa apare si sa se exprime, sa s e comunice. Inguste, pentru ca problema principala nu este aceea a cor elatiei dintre corporal si psihic ci a interactiunii dintre subiect ca om, in plentitudinea tuturor insusiriilor sale si mediul natural si social. Vibratia, pulsatia,angajarea prin mobilizare, energizare si directionare, cu un cuvint, emotiile nu se explica prin faptul ca "inima bate accelerat", "ochii stralucesc". De regula, Emotiile pornesc, sunt declansate prin fapte cognitive-exceptiile facind doar dispozitiile organice- dar nu sunt reductibile la acte de cunoastere pentru ca diversi subiecti reactioneaza emotional doferit la aceleasi imagini sau idei. Explicatia variabilitatii subiective a proceselor afective nu tine deci de organizarea cognitiva a subiectilor, ci de organizarea lor motivationala. Emotiile a p a r c a d es f a s u r a r i a c t i v e a l e mot i v el or i n r a p or t c u o s i t u a t i e p e c i n d motivele ar putea fi caracterizat e ca un fel de "concentrate" sau "condensari" emotionale.

Dupa V.Pavelcu, daca motivele se exprima in emotii, ele sa si formeaza si dezvolta prin trairi emotionale. Emotiile depind de semnificatia pe care o au pentru subiect eveniment ele ce se pr o d u c i n a m b i a nt a s i i n pr op r i u l or ga ni s m. Procesele emotionale s e d e z v o l t a s i i nl e g a t u r a c u a m i n t i r i s a u circumsta nt e imaginar e. R e a c t i i l e , t e n s i u n i l e s i desfasurarile emotionale sunt efectul confruntarii dintre cerintele subiectului si datele reale sau prezumtive ale vietii lui intr-un anumit cadru obiectiv. Daca cerintele interne trebuinte si motive- sunt satisfacute efectul emotional este pozitiv implicand placere, satisfactie aprobare, entuziasm. In zituatia contrazicerii cerintelor a insatisfacerii lor, intervine neplacerea,nemultumirea, dezaprobarea, necazul, indignarea. Faptul cor espondent ei sa discordantei de diferite grade intr e cerintele subiective si anumite c o n d i t i i d et er mi na p o l a r i z a r e a pr o c es e l or a f e c t i v e. T o t u s i , i n s t a r i l e s i c o m p or t a me n t e l e emotionale, de cele mai multe ori nu se impune o singura tendinta afective perfect polarizate spre s t e ni c s a u a s t e n i c . I n fa p t , s t a r i l e a f ec t i v e s u nt c o m p u s e d i n v a r i a n t e c o mp o n e nt e c u s e ns u r i diferite. Complexitatea stariilor emotionale se explica prin insasi structura motivatiei individului (complicata, divergenta si nu fara contradictii interne) si prin faptul ca situatiile reale, la care se adauga si cele imaginare, niciodate nu pot sa satisfaca sau sa contrazica din toat e punctele de vedere constelatia motivationala a unui subiect. Desi emotiile nu reproduc obiecte prin imagini,nu reproduc relatii de determinare prin idei, deci nu indeplinesc o functie restrictiva si specializatcognitiva, totusi, ele contribuie la cunoastere si sunt fapt e de reflectare subiectiva de un anumit fel. Emotia semnaleaza specific relatia intima a subiectului cu ambianta, insemnatatea pentru a c ea s t a a s i t u a t i ei r e a l e s a u p r e s u p u s e. D i n s t u di i l e n oa s t r e r e z u l t a ca pr o c e s e l e e m ot i o na l e reflecta, prin reactii si trairi specifice inprejurarile de viata. Procesele emotionale alcatuiesc fondul si latura energetica a vietii psihice si comportamentului, indeplinind un rol in declansareas i s u s t i n er ea e n er g et i c a a a c t i v i t a t i i a da p t i v e s i a c el e i d e l u a r e i n s t a p i ni r e a a mb i a nt ei . C h. Darwin a atras atentia asupra faptului ca in comportamentele emotionale se regasesc elemente ale u n or a c t i u ni d es f a s ur a t e c u u n a nu m i t s e ns a d a pt i v. E mot i a nu nu m a i c a s u s t i n e e n e r g e t i c actiunea dar o si anticipa in fiecare din coordonatele ei. In genere, trairea si comportamentul afectiv se afirma cu un montaj sau preorganizare energetica a adaptarilor desfasurate. Schemele de reactivitate emotionala se situeaza insa la diverse nivele biologice si culturale. Este posibil ca la om sa intervina o discordanta calitativa intre for ma de afectivitat e actualizata si cerintele activitatii. Autoreglajul emotional , daca este inadecvat, duce la inadaptare. P.Jant a semnat acest e fenomene si a descris cazuri in care, negasind alta iesire e subiectul este cuprins de stari emotionale dezadaptive si, implicit, dezorganizatoar e. Cu toate acestea, teza despr e influenta dezorganizatoare a emotiei nu poate fi generalizata.

Atitudinea
Atitudinea este un construct ipotetic care r eprezinta placer ea sau neplacerea legata de un item. Atitudinile sunt pozitive, negative sau neutre, ca puncte de vedere asupra unui obiect atitudinal, cum ar fi o persoana, un obiect sau un comportament. Problemele de atitudine sunt frecvente in p s i h ot e r a p i e. Oa m e n i i p o t a v ea o a t i t u di n e a mb i va l e n t a f a t a d e o a nu m e t i nt a , r e s p e c t i v o atitudine in acelasi timp pozitiva si negativa fata de acel lucru. Atitudinea si judecata de valoare

Atitudinea se leaga de judecata. Atitudinea apare pe baza modelului ABC (emotii, schimbare c o m p or t a me nt a l a s i c o g n i t i i ) . Ra s p u n s u l a f ec t i v es t e u n r a s p u ns p s i h o l o gi c ca r e ex p r i ma preferinta individului. Intentia comportamentala est e un indicator verbal al intentiei persoanei. Raspunsul cognitiv este o evaluare cognitiva a persoanei astfel incat se formeaza o atitudine. Cele mai multe atitudini sunt rezultatul invatarii prin observatia mediului. Atitudinea implicita si explicita Atitudinea implicita, de importanta in psihoterapie, este inconstienta, dar cu efecte ce pot fi identificate. Atitudinea explicita si implicita afecteaza comportamentul uman in mod diferit. Relatia dintre atitudinea implicita si cea explicita este destul de prost inteleasa si poate constitui obiectul analizei in psihoterapie.

Formarea atitudinii
Spre deos ebire de personalitate, care nu se schimba, atitudinea poate fi schimbata ca rezultat alfunctionarii experient ei sau prin schimbare in psihoterapie. Variabilele ereditare pot influenta atitudinea, dar se crede ca acest lucru este indirect. De exemplu putem mosteni predispozitia spre e x t r o v e r t i r e , s i a c e s t l u c r u p o a t e a f e c t a i n c l i n a t i a s p r e a n u m i t e t i p u r i d e m u z i c a . E x i s t a numeroase teorii ale formarii si schimbarii de atitudine, cum sunt:- Teoria constantei- Teoria perceptiei sinelui- Metaprogramele, in relatie cu NLP- Persuasiunea- Elaborarea modelului placerii- Teoria echilibruluiTeoria abundentei

Senza ia
este primul nivel psihic de prelucrare, interpretare i utilizare a informa iei despre nsu irile obiectelor i fenomenelor lumii externe i despre st rile mediului intern. Ea este sursa primar a cuno tin elor. Altfel dect prin intermediul senza iilor nu putem dobndi nici un fel de date despre lucrurile i fenomenele materiale din jur. n disputa lor cu ra ioanali tii, care postulau existen a ideilor nn scute, naintea oric rei existen e, senzuali tii au demonstrat c "nu exist nimic mai intelect, care mai nainte s nu fi existat n sim uri" (Nihil est n intelectum quo prior non fuetil in sensum - J. Locke). Pentru curentul asocia ionist, care a dominat psihologia pn n a doua decad a secolului XX, senza ia era c r mida din care se cl de te ntregul edificiu al vie ii psihice pe baza ac iunii legilor asocia ilor - similitudinii, contrastului, contguit ii spa io - temporare. Ea constituie att punctul de pornire, ct i cel de sosire n ntregul demers al cunoa terii psihologice, procesele psihice zise superioare trebuind a fi studiate i explicate prin descompunere i reducere la senza ii. n calitate de parte, senza ia era absolutizat , iar existen a integralit ii vie ii psihice anulat , aceasta fiind interpretat ca un simplu conglomerat. Pn i marele psiholog francez H. Taine era att de convins de veridicitatea teoriei asocia ioniste, nct afirma c via a psihic este "un polipier de senza ii". La rndul s u, cunoscutul psiholog american Ed. Titchner, ntr-un ultim efort de a salva corabia asocia ionalismului amenin at tot mai mult de naufragiu, a elaborat a a-numita teorie a "nucleucontextului" (core-context theory), n care ncearc s demonstreze c asocia iile dintre senza ii nu trebuie privite n manier plat , rectilinie, aidoma n ir rii m rgelelor pe o a . Mecanismul asocia iei func ioneaz , credea el, i dup criterii de selectivitate, opernd n masa ini ial a senza iilor o anumit ierarhizare n senza ii principale, care formeaz nucleul, i senza ii secundare, care formeaz contextul. Pozi iile celor doi termeni sunt inter anjabile n func ie de situa ia extern i de st rile dispozi ionale (afectiv motiva ionale) ale subiectului. Orientarea

cofigura ionist - structuralist (gestaltist ), opunndu-se asocia ionismului, declar artificial i nefireasc existen a senza iei ca entitate cu individualitate proprie, sus innd c prima structur psihic este percep ia. Dispute aprinse s-au purtat i n jurul naturii i func iei de cunoa tere a senza iei. Astfel, n plan, filozofic, s-au nfruntat empirismul pozitivist, care vedea n senza ie temelia ntregii cunoa teri, iar n datele oferite de ea - adev ruri incontestabile, i ra ionalismul apriorist, care minimaliza pn la anulare valoarea congnitiv a senza iei, pe care o consider o barier ntre noi i lume. Introducnd no iunea de "lucru n sine", Im. Kant accentua ideea c sim urile nu ne ofer dect aspecte fenomenale i aparente ale obiectelor din jur i nicidecum date care s ne apropie de esen a lor. Se l sa astfel s se n eleag c , n con inutul lor, senza iile sunt mai mult expresia unor experien e subiective pure dect reflectarea nsu irilor i propriet ilor reale ale obiectelor externe. i, ntruct omul este prizonierul absolut al universului s u senzorial, "lucrul n sine", r mne de neatins, incognoscibil. n psihologie, controversa n jurul naturii i con inutului senza iei i-a g sit concretizarea n dou tipuri de teorii: a) teorii de factur agnostic i b) teorii de factur gnostic . Teoriile din prima categorie neag sau desconsider posibilitatea ca senza ia s furnizeze informa ii despre propriet ile obiective ale stimulilor externi, sus innd fie c ne informeaz despre st rile interne ale propriilor noastre organe de sim i ale propriilor no tri nervi (teoria energiilor specifice ale organelor de sim ), fie c este un semn local central (hieroglif ) al ac iunii stimului, f r nici o asem nare cu acesta. Teoria energiilor specifice ale organelor de sim a fost formulat de Johanes Muller (1840) pe baza urm torului experiment: a) aplicnd un curent electric i un excitant mecanic unui singur organ de sim (vizual sau auditiv), el a ob inut nu dou senza ii diferite, ci o singur senza ie senza ie de iluminare (fosfen), n cazul v zului, i senza ia de iuit (acufen), n cazul auzului; b) aplicnd un singur stimul - curentul electric - mai multor organe de sim - vizual, auditiv, gustativ, Muller a ob inut nu o singur senza ie, ci trei senza ii diferite - luminoas , acustic , gustativ .

Clasificarea senzatiilor
Senza iile nu constituie o mas omogen i amorf de fenomene, ci un sistem informa ional nalt diferen iat, punnd n eviden entit i distincte, cu determina ii i mecanisme proprii. De aceea, este logic i necesar ca de la caracterizarea senza iei n general s trecem la prezentarea i analiza principalelor tipuri sau modalit i de senza ii. Pentru determinarea acestora, vom recurge la dou criterii esen iale, i anume: a) natura con inutului reflectoriu (informa ional) i b) identitatea analizatorului n cadrul c rora se realizeaz . Aplicnd primul criteriu, vom delimita trei clase mari de senza ii: senza ii care ne furnizeaz informa ii despre nsu irile stimulilor modali specifici (exterocep ia); senza ii care ne furnizeaz informa ii despre st rile i pozi iile postural-spa iale ale segmentelor osteomusculare ale corpului (membrelor, trunchiului i capului) - propriocep ia; senza ii care ne informeaz despre varia iile mediului intern (interocep ia). Aplicnd cel de-al doilea criteriu, vom delimita: senza iile cutanotactile, senza iile vizuale, senza iile auditive, senza iile vibratorii, senza iile olfactive, senza iile gustative, senza iile proprioceptiv-kinestezice, senza iile vestibulare (de echilibru) i senza iile organice (viscerale). Criteriile men ionate fiind complementare, analiza oric rei senza ii se va face prin raportarea la ambele. A. Senza iile extero-informative Prin termenul de exteroinformativ, denumim senza iile care con in i furnizeaz informa ii despre diferite nsu iri ale obiectelor i fenomenelor din lumea extern . n aceast categorie intr : senza iile cutano-tactile, senza iile vizuale, senza iile auditive, senza iile vibratorii, senza iile olfactive i senza iile gustative. A.1. Senza iile cutanate n ordine filogenetic , sensibilitatea cutanat este prima care se constituie i ea st la baza nceputului comunic rii informa ionale a organismelor animale cu lumea extern . Din senzoriumul comun de natur cutanat , se vor desprinde, treptat, pe parcursul evolu iei, toate celelalte forme ale exterocep iei. Iar, pe m sur desprinderii i individualiz rii acestora, se va produce individualizarea i specializarea n interiorul sensibilit ii cutanate ns i. Procesul respectiv se va desf ura pe dou planuri corelate: formarea structurilor specifice ale

analizatorului cutano-tactil, ncepnd cu veriga periferic receptoare i terminnd cu reprezentan a cortical integrativ , pe de o parte, i diversificarea/perfec ionarea rezolutiv (l rgirea registrului nsu irilor obiective perceptibile i cre terea valorii informa ionale a senza iei),pe de alt parte. Datele comparative arat ns c la om sensibilitatea cutanat atinge un nivel de dezvoltare net superior fa de nivelul atins la celelalte animale. Aceasta se explic prin rolul func ional-instrumental pe care ea l joac n activitatea de munc i n cea de cunoa tere. Stimulii specifici sub a c ror ac iune s-au structurat func iile sensibilit ii cuntanate sunt cei mecano-fizici. Corespunz tor, senza iile cutanate reflect propriet i legate de materialitatea i substan ialitatea obiectelor externe: consisten a (solid-vscos-lichid), duritatea (n cazul corpurilor solide), substan ialitatea (lemn, metal, piatr etc.), rugozitatea (aspru-neted), greutatea (intensitatea ap s rii) i temperatura. n interiorul complexului cutanat se diferen iaz trei grupe principale de senza ii; tactile, termice i de durere (algice). Aici ne vom referi la cele tactile i termice, cele de durere fiind tratate separat, sensibilitatea alergic fiind proprie nu numai pielii, ci i altor organe. Senza iile tactile se produc prin simpla atingere sau prin presiune (ap sare) cu un stimul substan ial oarecare pe o anumit zon sau punct al pielii, cele termice nso esc, de regul , pe cele tactile i ele reflect diferen a dintre temperatura pielii i temperatura obiectului-stimul (cald-rece); cele de durere apar n urma dep irii pragurilor sensibilit ii tactile i termice de c tre intensitatea stimulilor mecanofizici corespunz tori. Celor trei grupe de senza ii le corespund structuri receptoare diferite, cu distribu ie i densitate diferite la nivelul nveli ului cutanat.

Perceptia
Fiind unanim admis ideea c percep ia este un proces psihic cognitiv, n istoria filosofiei i psihologiei au avut loc dispute aprinse n leg tur cu locul i importan a ei n continuumul activit ii de cunoa tere, precum i cu modul ei de organizare i realizare. Disputele n jurul senza iei, amintite mai sus, au fost transferate i asupra percep iei. Astfel, n plan filosofic, modul de abordare a acestei probleme a opus senzualismul (empirismul) ra ionalismului. Primul acorda percep iei locul central n cunoa terea realit ii externe, n vreme ce ultimul o socotea ca avnd o importan minor , datele furnizate de ea fiind exclusiv de domeniul fenomenului i nicidecum al esen ei. n psihologie, avem celebra disput dintre asocia ionism i gestaltism, apoi opozi ia pasivism-activism n interpretarea producerii imaginii i opozi ia externalism-internalism n interpretarea determinismului experien ei perceptive. n viziunea modelului asocia ionist, percep ia este o continuare n linie dreapt a senza iei, ea nefiind nimic mai mult, din punct de vedere calitativ, dect o sum de senza ii constituit n virtutea ac iunii mecanice a legilor asocia iei. Ca urmare, percep ia nu ar avea nici tr s turi noi, care s nu se reg seasc la nivelul senza iilor individuale care o compun, nici legi interne proprii. De aceea, analiza ei trebuie subordonat principiului dividio et compositio: descompunerii succesive n elementele componente (senza iile) i recompunerii prin asocierea exterioar a acestor elemente (senza ii) dup criteriile asem n rii, contrastului sau contiguit ii spa iotemporare. Important era considerat sublinierea c , intrnd n asocia ie i formnd imaginea sumativ a percep iei, senza iile nu- i pierd individualitatea i autonomia, astfel nct, teza potrivit c reia, partea este primordial i determinant n raport cu ntregul s nu- i altereze valabilitatea. Cum, pe plan experimental, se acumulau tot mai multe fapte care puteau fi explicate cu ajutorul acestei scheme, W. Wundt i Ed. Titchner au fost nevoi i s introduc , primul, principiul sintezei creatoare (bazat pe apercep ie i pe legile asimila iei i dezasimila iei), iar cel de-al doilea, ideea ierarhiz rii dup criteriul principal-secundar" (rela ia nucleucontext"), care, dup p rerea lor, ar ntregi legile asocia iei i ar conferi un grad mai ridicat de generalitate modelului asocia ionist. Gestaltismul i-a f cut un titlu de glorie din studiul percep iei, contribu ia sa n acest domeniu fiind greu de minimalizat. ns i apari ia lui, din punct de vedere istoric, se leag de experimente i de interpretarea faptelor privind percep ia stimulilor

auditivi (serii muzicale) i vizuali (forme). Primele observa ii cu semnifica ie gestaltist apar la sfr itul secolului 19 (n 1896) i ele se datoresc lui Franz Brentano i Cr. von Ehrenfels. Efectund experimente cu seri muzicale, ace ti cercet tori au constatat c n percep ie diferitele sunete individuale i pierd identitatea lor ini ial , contopindu-se ntr-o imagine auditiv nou , cu o calitate experien ial i afectiv inconfundabil i ireductibil . Aceast constatare venea n contradic ie flagrant cu teoria asocia ionist , dominant n acel moment. Faptele respective au constituit punctul de plecare al noului curent psihologic, ce- i va elabora sistemul s u teoretic n cadrul a dou mari coli: coala de la Graz, sub coordonarea lui Meinong i Benussi, i coala de la Berlin, avnd ca lideri pe W. Kohler, M. Wertheimer i K. Koffka. n fa a problemei raportului parte-ntreg orientarea gestaltist va proceda, din p cate, tot n mod exclusivist, dup principiul ori-ori", sau-sau", optnd n favoarea afirm rii primordialit ii ntregului i a caracterului derivat i subordonat al p r ii. Dac reprezentan ii colii de la Graz mai continuau nc s cread n senza ii ca elemente primordiale, interpretnd integritatea ca un produs al unei activit i speciale de sintez , grupul psihologilor de la Berlin inverseaz radical raporturile: pentru ei, senza iile nceteaz a mai exista ca elemente anterioare percep iei, independente de ea, iar forma total ", a c rei sfer este generalizat la ntreaga activitate psihic , nu se mai concepe ca rezultat al unei sinteze, ci ca un fapt primar de esen incon tient i de natur fiziologic i psihologic . Asemenea forme se ntlnesc la toate nivelurile ierarhice mentale. De aceea, orice manifestare psihic actual trebuie considerat ca unitate organizat " sau ca o form " cu un anumit grad de pregnan (W. Kohler, 1929). Nici o entitate nu poate fi surprins i analizat prin procedeul reduc iei atomare, preconizat de coala asocia ionist , ci prin raportarea ei la principiul emergen ei", care reclam admiterea ireductibilit ii caracteristicilor calitative ale ansamblului la suma nsu irilor p r ilor componente. Defini ia gestaltist a percep iei Percep ia este definit astfel ca un prim nivel la care se realizeaz i se manifest gestaltul, adic forma organizat " sau integral . La baza ei, sunt puse o serie de legi ale organiz rii care, ca atare, se dovedesc a fi veridice, i verificabile experimental. Printre acestea, se cuvine a fi re inute urm toarele: legea bunei forme; legea echilibrului; structuralit ii; legea bunei continuit i; legea destinului comun; legea proximit ii; legea unum-duo.

Memoria
Via a psihic nu se reduce la desf urarea n prezent, n limitele clipei, a diferitelor sale componente cognitive, afective, motiva ionale. De asemenea, organizarea comportamentului i a activit ii, n diversele lor forme, nu se reduce la tabloul reac iilor sau ac iunilor imediate, ce se deruleaz la un moment dat. Dac ar fi a a, atunci, practic, nu am putea vorbi de un sistem psihic autentic, cu structur proprie i identitate de sine. Valoarea sa adaptativ ar fi infim , reducndu-se doar la func ia de leg tur , f r cea de comand -reglare a interac iunilor individului cu mediul ambiant. ntreaga existen ar avea o singur dimensiune temporal - cea a prezentului imediat, devenind imposibil structura con tiin ei integralit ii i unit ii Eului n scurgerea timpului. n realitate, ns , n organizarea tuturor sistemelor dinamice reale, influen ele i transform rile suferite din afar se "interiorizeaz " i se leag , modificnd parametrii st rii actuale n raport cu noile ac iuni externe. Astfel, n profilul s u actual de stare, orice sistem cuprinde efectele influen elor i experien elor" anterioare, cu alte cuvinte, con inutul" trecutului s u, concretizabil n indicatori de ordin substan ial, energetic t informa ional. La baza marc rii i re inerii urmelor" influen elor exercitate asupra unui sistem din mediul extern, st proprietatea fizic a histerezisului. Potrivit acesteia, urmele l sate de o ac iune anterioar tind s se adnceasc i s se consolideze prin ac iunile ulterioare, sistemul modificndu- i rezisten a ini ial i modelnduse n concordan cu transform rile induse. Exemplul cel mai simplu, care ilustreaz sensul celor de mai sus, ni-l ofer experimentul" de mp turire a unei coli de hrtie. La prima ac iune, forma dorit se ob ine mai greu; la a doua tentativ coala" va r spunde cu mai mult u urin la a treia i urm toarele, mp turirea se produce aproape automat, prin ap s ri foarte u oare. La nivelul

organismelor vii, aceast proprietate de la nivel structural-substan ial (morfologic) se transfer n plan func ional, ap rnd mecanisme mai mult sau mai pu in individualizate i specializate de nregistrare-analiz a influen elor factorilor externi i de monitorizare a trecutului. Timpul devine un factor cu valoare adaptativ major , el condi ionnd procesele biologice interne. Cuantificarea i valorificarea timpului, n cele trei segmente ale sale - trecut, prezent, viitor -, devine o condi ie sine qua non a supravie uirii i coechilibr rii optime cu mediul. Ritmurile vitale periodice n raport cu influen ele exterioare de genul luminii, temperaturii, umidit ii, mareelor etc. persist un anumit timp i dup ce aceste influen e nceteaz . Florile care se deschid la nceputul zilei i se nchid o dat cu l sarea serii conserv acest ritm nictemeral i n obscuritate continu . n mod similar, unele crustacee marine, a c ror afundare i ie ire din nisip sunt ritmate de maree, puse n acvarium, continu s manifeste aceast periodicitate n decurs de cteva zile. A adar, se poate constata c plantele i animalele, chiar cele inferioare, includ n organizarea comportamentului lor dimensiunea trecutului, pe care o putem numi mnezic . Trebuie specificat de la nceput c urmele i efectele trecutului afecteaz organismul animai n toate planurile sale de organizare: corporal, bio-fiziologic i psihic. Fiecare din aceste niveluri sau subsisteme pun n eviden o dimensiune mnezic (memorativ ) specific , avnd implica ii i con inuturi distincte. Corespunz tor, putem desprinde trei forme generice de memorie: memoria corporal , exprimat n unitatea temporal a transform rilor celulare i tisulare implicate n procesele de cre tere, n procesele de mb trnire, n con inutul metabolismului; memoria fiziologic , reprezentat de principalele ritmuri i cicluri func ionale ale diferitelor aparate i subsisteme interne ale organismului; memoria psihic , legat de experien a rela ion rii cu lumea extern i mediat de activitatea rezolutiv-informa ional a creierului. Aceasta din urm este cea mai nou , n ordinea evolu iei filogenetice, i cunoa te cele mai mari i profunde diferen ieri i transform ri calitative, atingnd la om caracteristici superioare, determinate socio-cultural. ntruct organizarea sistemului psihic presupune o integrare pe dimensiunea timpului, orientat dinspre trecut spre prezent i viitor, memoria care const n conservarea, i valorificarea din perspectiva uzului ulterior a con inuturilor i experien elor anterioare, devine o coordonat global de defini ie. Ea nu este un proces de acela i ordin cu procesele psihice cognitive sau motiva ionale, ci o modalitate de fiin are i manifestare n timp a fiec rui proces n parte i a sistemului n ansamblu. Prin dimensiunea mnezic , sistemul psihic exist ca entitate specific , avnd continuitate i stabilitate n timp. Memoria nu intervine din afar n structurarea i integrarea proceselor psihice cunoscute -percep ia, gndirea, imagina ia, tr irile emo ionale etc. -, ci face parte din ns i structura lor intern . Veriga mnezic se include astfel ca o component structural a ntregului sistem psihic, reprezentnd fixarea i conservarea trecutului s u.

Formele Memoriei
nc n psihologia clasic , ncepnd cu studiile lui H. Ebbinghaus, M. Mayer i W. Stern, s-a f cut constatarea c func ia mnezic are o organizare eterogen , punnd n eviden o diversitate de modalit i i forme de manifestare. Pentru delimitarea lor, au fost introduse patru criterii, care- i p streaz valabilitatea i ast zi, i anume: a) prezen a sau absen a inten iei i a controlului voluntar; b) prezen a sau absen a desprinderii i n elegerii leg turilor specifice ntre elementele i secven ele materialului; c) aferenta ia dominant ; d) factorul timp. a. Aplicarea primului criteriu permite identificarea a dou forme mari ale memoriei: memoria involuntar (neinten ionat ) i memoria voluntar (inten ionat ). Caracteristica involuntar-voluntar se extinde asupra tuturor celor trei faze ale procesului memoriei, pe care le-am analizat mai sus. A adar, memoria involuntar este aceea care, n toate cele trei faze - engramare, p strare, reactualizare - se realizeaz f r existen a unui scop mnezic precis i f r controlul voin ei con tient focalizat. De i se desf oar permanent, nu numai pe fondul st rii de veghe, ci uneori, i n somn, prezen a ei se nregistreaz de c tre con tiin post festum. Ne d m seama c n repertoriul experien ei anterioare apar elemente" pe care nu ne puseser m n gnd s le memor m i s le p str m sau c , la un moment dat, cmpul

con tiin ei ne este invadat de ,amintiri", pe care nu le-am comandat" n mod inten ionat. Memoria involuntar acoper un vast teritoriu al existen ei noastre cotidiene i ne nzestreaz zilnic, f r s depunem vreun efort de concentrare a aten iei, cu informa ii, impresii i experien e ce pot fi mai trziu de un real folos. For a ei de manifestare este att de mare, nct i permite s se realizeze chiar n paralel cu memoria voluntar , ea opernd exact asupra acelor elemente pe care aceasta din urm le are sau le omite. Acest fapt a fost demonstrat prin cercet ri experimentale speciale, dar el poate fi ilustrat prin exemple din experien a comun . Astfel, tim din experien c nv area unei formule sau a unei defini ii se nso e te de exerci ii, care nu constituie obiect special de memorare. Totu i, la sfr it, la o verificare, se constat c putem s reproducem nu numai formula sau defini ia pe care ne-am str duit s le re inem, dar i multe date, elemente din exerci iile pe care le-am f cut. n mod asem n tor, n re inerea identit ii unor obiecte, pe lng form , ca nsu ire principal ce face obiectul memor rii voluntare, neinten ionat se re in i nsu iri secundare - culoare, m rime, pozi ie spa ial etc. Desf urnduse spontan, memoria involuntar nu poate fi studiat experimental n mod nemijlocit, prin instruirea direct a subiectului. Ea se cerceteaz n mod indirect, folosindu-se sarcini formulate dup modelul exemplelor prezentate mai sus. Posibilitatea realiz rii n paralel a memoriei involuntare i a celei voluntare ne sugereaz ipoteza c func ionarea sistemului mnezic este structurat la dou niveluri de activare: o activare specific - focalizat , care sus ine memoria voluntar i o activare nespecific (difuz i fluctuant ), care sus ine memoria involuntar . Acest din urm nivel poate fi, la rndul s u, mai ridicat sau mai sc zut, n func ie de implicarea subiectului n situa ia mnezic : contemplare pasiv sau ac iune direct cu i asupra elementelor situa iei. De i obiectele date n situa ie nu sunt cu totul indiferente pentru memorie, ele nu dobndesc o semnifica ie i un loc n materialul memorat prin ele nsele, ci prin intermediul activit ii pe care subiectul o desf oar cu ele (Zincenko, 1939; Katona, 1940; Rozanova, 1953). n cercet rile sale, A. Smirnov (1966), relund ideile lui Claparede (1915), a demonstrat c activismul subiectului este cel mai important factor al memoriei involuntare. Pentru experiment, s-a folosit material verbal, iar n e antion au fost inclu i subiec i de diferite vrste. n nici un experiment nu s-a formulat sarcina special de memorare. n primul experiment, subiec ii trebuiau s scrie un ir de cuvinte dictate de experimentator; n cel de al doilea, experimentatorul prezenta, pe rnd, cte un cuvnt, la care subiec ii trebuiau s r spund cu un alt cuvnt, primul care le venea pe buze (metoda asocia iilor libere); n cel de al treilea experiment, s-a recurs la metoda asocia iilor condi ionate sau dirijate, subiec ii trebuind s r spund cu un cuvnt care s aib leg tur de sens cu cel dat de experimentator; n cel de al patrulea experiment, subiec ii aveau sarcina s cerceteze ortografic un text dactilografiat, n care se introduseser , n mod deliberat, diferite gre eli; n fine, n cel de al cincilea experiment, subiec ilor li se ofereau spre lecturare, n prima variant , 6 fraze, iar n varianta a doua - 12 fraze, cu instructajul de a se descoperi i semnala erorile semantice existente n frazele respective.

Imaginatia
Locul imagina iei n taxonomia general a proceselor psihice a fost obiect de disput i de controvers ntre psihologi. n timp ce unii (ex., Th. Ribot, Th. Lipps, G. Dumas, P. PopescuNeveanu) recunosc i subliniaz individualitatea specific i ireductibilitatea ei la alte entit i psihice, al ii (ndeosebi autorii de orientare behaviorist i, mai recent, cei de orientare cognitivist ) contest delimitarea ei ca proces distinct. Ca urmare, i n tratatele sau compendiile de psihologie general , pozi ia imagina iei fluctueaz : n unele i se consacr un spa iu de sine st t tor, n altele este fragmentat i distribuit n capitolele despre memorie, reprezent ri i gndire, iar n altele este pur i simplu omis . Pe lng complexitatea i fluiditatea fenomenului n sine, o atare situa ie se explic prin aplicarea unor criterii irelevante i variabile. Ce deosebe te imagina ia de reprezentare. Dup opinia noastr , o interpretare corect trebuie s porneasc de la analiza imagina iei ca modalitate distinct , specific de procesare-integrare i utilizare imagistic a

informa iei, inclus n seria proceselor cognitive active, al turi de percep ie, reprezentare, gndire. Spre deosebire de reprezentare, care doar expune con tiin ei imagini deja constituite, imagina ia este, prin excelen , un proces de generare, de producere mai mult sau mai pu in activ , mai mult sau mai pu in inten ionat a imaginilor i de articulare a lor n variate moduri. Astfel, n delimitarea i identificarea ei trebuie s avem n vedere, att modul de operare (procedeul), ct i produsul. Ambele aceste verigi trebuie s aib drept tr s tur comun ie irea dintr-un ablon sau dintr-o rutin . Cum se define te imagina ia II. n sens cotidian Cotidian, termenul de imagina ie se ntrebuin eaz cel pu in n trei n elesuri: a) se spune despre un individ c posed imagina ie, dac el a reu it s rezolve o problem concret oarecare ntr-o manier original , diferit de a celorlal i (imagina ie practic ); b) n domeniul comunic rii verbale, termenul imagina ie" se folose te pentru a califica originalitatea mijloacelor la care cineva recurge pentru a determina la nivelul interlocutorului sau auditoriului efectul dorit (a teptat) (imagina ie lingvistic sau verbal ); c) n fine, n sens tradi ional, imagina ia este capacitatea de a combina imagini n tablouri sau succesiuni care imit faptele naturii, dar care nu reprezint nimic real sau existent (imagina ie creatoare) (Lalande). Aceast din urm accep iune vine de la Aristotel (el folosea termenul de fantezie), care vedea n imagina ie o aptitudine, ce const n utilizarea reprezent rilor despre realitate, dar diferite de percep ii, ce constituie material al gndirii (gndirea n imagini). Observ m, ns , c toate aceste sensuri ale termenului de imagina ie au n comun faptul c ele desemneaz moduri diferite de operare ale intelectului, mai pu in racordate la realitate dect cele ale gndirii. Din acest punct de vedere, imagina ia se interpune ntre gndirea realist , critic (logic ) i gndirea autist , supus exclusiv legilor afectivit ii. n sens tiin ific, riguros Pe baza celor prezentate mai sus, putem acum s desprindem atributele-cheie pentru identificarea i definirea imagina iei. Acestea sunt: 1) generarea de imagini noi, fie pornind de la faptele naturii (date n experien a anterioar ), fie ex nihilo (crearea prin mecanisme generative proprii a unor imagini pure", f r vreo leg tur aparent cu domeniul realului sau al existentului); 2) operare cu imagini n limitele exclusive ale imageriei secundare (diferite de imageria primar a percep iei) i ale imaginarului (fanteziei), realiznd combin ri, amplific ri, multiplic ri, reordon ri etc.; 3) o minim originalitate a modurilor de operare (procedeelor) i a produsului final (ie irea din tipare i abloane, dep irea schemelor rutiniere); 4) caracterul conven ional, figurativ i simbolic, al func iei designative (semiotice) a imaginilor generate n procesul imagina iei. Din punct de vedere neurofiziologic, imagina ia are la baz un spa iu combinatoric liber", care se constituie n zonele de convergen ale sistemelor senzoriale i intuitive, permi nd desf urarea nengr dit a activit ii mentale asupra realit ii imagistice". Aceste zone sunt legate prin aferen e i eferen e speciale cu structurile subcorticale, n care se integreaz i se activeaz fluxurile informa ionale de natur afectiv i motiva ional primar . Prin aceasta, se asigur calea de acces a con inutului incon tientului n structura i dinamica imagina iei. Acest aspect a fost exploatat de psihanali ti, ndeosebi de C.J. Jung, care vedea originea imagina iei exclusiv n incon tient, toate produsele ei fiind interpretate drept simboluri ale unor dorin e sau trebuin e cenzurate i metamorfozate. Leg tura imagina iei cu gndirea Imagina ia, cel pu in o anumit form a ei (subordonat unor obiective i scopuri de creare a unor produse pentru satisfacerea anumitor st ri de necesitate) se leag i de gndire, suferind influen a ei n structurarea succesiunii transform rilor, n vederea ob inerii unui produs final mai mult sau mai pu in inteligibil, cu sens. Dar i imagina ia reprezint o premis i o surs de alimentare a gndirii. Datele psihologiei genetice demonstreaz c , n marea lor majoritate, semnifica iile conceptuale se sprijin pe i deriv dintr-un material perceput i imaginar. (Conceptele sunt clasificate i pe criterii genetice). i, chiar dac admitem punctul de vedere al unor logicieni (Frege, Goblot), potrivit c ruia ideea este o func ie propozi ional , imposibil de realizat n afara unei concrescen e de judec i, nu se poate s nu constat m posibilitatea reconvertirii semnifica iei n imagine, fie doar i ca simplu acompaniament nt ritor. Dar nu se poate absolutiza rolul imaginii de anex a gndirii.

Gindirea
Luat n forma sa constituit i consolidat , a a cum se prezint la subiectul adult normal, i cum a fost de altfel tratat de cercetarea psihologic tradi ional , pn la J. Piaget, gndirea pare a fi entitatea psihic cea mai enigmatic i plin de mister. A a se i explic de ce abordarea ei experimental de laborator a nceput mult mai trziu dect a celorlalte func ii, iar aceasta a avut un caracter timid i intermitent. n fa a complicatei ntreb ri, care este natura i esen a gndului, a ideii?", psihologia clasic a b tut de fiecare dat n retragere, c utnd r spunsul nu att n faptele experimentale i n expresiile comportamentale ale omului concret, ct n specula iile filosofice: asocia ionismul - n filosofia senzualist-empirist , gestaltismul - n fenomenologie i aprorismul kantian, iar behaviorismul - n materialismul vulgar i pragmatism. Ct despre freudism, aceast orientare s-a dezinteresat total de studiul gndirii ca atare, mul umindu-se a o considera o modalitate secundar (n ordine genetic ) de satisfacere a motiva iei biologice. Curentul asocia ionist considera gndirea cu prec dere sub aspect cumulativ-cantitativ, ca fiind produsul multiplic rii formelor de senza ii i al articul rii succesive (n lan ) sau simultane (spa iale) a imaginilor. No iunea nu este nimic mai mult dect o sum de senza ii, fiecare din acestea reprezentnd o anumit nsu ire sau component a obiectului. A r mas celebru, din acest punct de vedere, exemplul lui J.St. Mill cu no iunea de cas ". Aceasta este definit ca o reuniune a imaginilor particulare de temelie", perete", fereastr ", acoperi ". O asemenea optic reduc ionist a f cut ca coala asocia ionist clasic s r mn cea mai s rac n cercet ri experimentale i n studii consacrate gndirii ca proces psihic specific. F cnd abstrac ie de capitolele din manualele de psihologie general i de articolele ap rute n diverse reviste de specialitate, ca lucr ri asocia ioniste", monografice de referin asupra activit ii intelectuale pot fi men ionate doar De l'Intelligence (1870), a lui H. Taine, i L 'evolution des idees generales (1897) i L 'imagination creatrice (1900), ale lui Th. Ribot. Max Wertheimer includea n coordonatele modelului asocia ionist i abordarea behaviorist a gndirii. O asemenea judecat este evident gre it , pentru c ntre asocia ionism i behaviorism exist o deosebire metodologic esen ial : asocia ionismul admite existen a lumii subiective interne, a con tiin ei, chiar dac aceasta este v zut doar ca un mozaic de imagini, n vreme ce behaviorismul a debutat prin negarea caracterului real al con tiin ei i prin substituirea ei prin reac iile comportamentale externe. n cazul asocia ionismului, legile asocia iei ac ioneaz n sfera imaginilor, n cel al behaviorismului, acestea vizeaz rela ia dintre stimulii externi i reac iile de r spuns ale organismului. n raport cu asocia ionismul, gestaltismul a marcat un pas nainte, din punct de vedere metodologic, admi nd specificul calitativ al gndirii ca form distinct a organiz rii psihice" i ireductibilitatea ei la reprezentare sau senza ie. Aceasta i-a i determinat pe reprezentan ii de seam ai curentului - W. Kohler, M. Wertheimer i K. Dunker s conceap i s efectueze cercet ri experimentale coerente i sistematice asupra fenomenologiei gndirii". Trebuie men ionat ns , din capul locului, c cercet rile respective erau astfel proiectate, nct s confirme principiile i legile imanente, a priori, ale organiz rii care fuseser dezv luite" nc la nivelul percep iei. A a cum am ar tat n capitolul consacrat percep iei, esen a acestor legi const n afirmarea caracterului predeterminat, nn scut al structurilor (formelor) i a primatului ansamblului (ntregului) asupra p r ilor componente, acesta avnd caracteristici proprii, ce nu se pot ob ine din simpla nsumare a p r ilor. Se poate afirma c , prin aceasta, gestaltismul, aidoma psihologiei introspec ioniste a capacit ilor nn scute, preia teza cogito-ului, dezvoltat de Socrate, Sf. Augustin i Descartes, potrivit c reia cuget, deci exist", gndesc - exist", sau n reformularea lui Maine de Biran (1802): O fiin nu exist pentru ea ns i dect n m sura n care ea tie acest lucru sau n m sura n care gnde te la aceasta". Imanentismul concep iei gestaltiste despre gndire este constant subliniat i argumentat n cercet rile experimentale ntreprinse i n principalele lucr ri consacrate acestui proces. Datele experimentale sunt interpretate prin prisma conceptului de cmp i de circuit total organismmediu", termeni corelativi dinamici. Cmpul este nzestrat" cu dou atribute esen iale: atributul dinamicit ii i atributul sintezei sau integr rii. Gra ie acestor atribute, gndirea apare ca o

succesiune orientat de transform ri, transpozi ii i integr ri rela ionale ntre st rile interne ale subiectului i elementele situa iei externe.

Gindirea ca proces decizional

n mod obi nuit, activitatea ndreptat spre atingerea obiectivelor i realizarea scopurilor pe care ni le propunem se desf oar n cadrul unui cmp de posibilit i cu un grad mai mic sau mai mare de nedeterminare. Nedeterminarea provine fie din necunoa terea dinainte a condi iilor, mijloacelor i consecin elor ac iunii, fie din existen a mai multor variante de realizare a unuia i aceluia i scop, dar fiecare cu avantajele i dezavantajele sale. n asemenea situa ii, ne confrunt m cu necesitatea elabor rii i adopt rii deciziilor, sarcin ce intr integral n sfera de competen a gndirii. Astfel, pe lng rezolvarea problemelor, adaptarea deciziilor constituie un al doilea mare domeniu n care se solicit i se dezv luie specificul gndirii. n sens larg, prin decizie se n elege procesul cognitiv (intelectual) de gestionare a comportamentelor n situa ii alternative, subiectul trebuind s efectueze o alegere sau alegeri succesive ale variantei optime sau cel pu in convenabile. Clasificarea deciziilor se face dup : domeniul c ruia i apar in alternativele (economic, politic, social, medical etc.), sfera de cuprindere (globale i par iale), timpul aflat la dispozi ie (decizii n timp normal i decizii n criz de timp), durata aplicabilit ii (decizii pe termen scurt, decizii pe termen mediu i decizii pe termen lung), importan a obiectivului vizat (decizii minore i decizii majore). Indiferent de tipul de decizie, procesul de elaborare-adoptare are o schem opera ional comun : recoltarea informa iei despre fiecare variant de ac iune (solu ionare), prelucrarea i evaluarea gradului de relevan i reprezentativitatc a informa iilor recoltate, compararea variantelor (alternativelor) pe baza unor criterii de optimalitate, evaluarea pre ului de cost (raportul dintre func ia de c tig i cea de pierdere) asociat fiec rei variante, formularea op iunii pentru una din variante, transpunerea op iunii n decizie: se va ac iona n favoarea acestei variante!". Gndirea trebuie s determine: 1. valorile de baz ale situa iei; 2. valoarea a teptat ; 3. func ia de utilitate subiectiv a teptat ; 4. valoarea efectului i corectitudinii op iunii. 1. Pentru delimitarea valorilor de baz ale situa iei, subiectul trebuie s identifice informa ia relevant pentru decizie i s stabileasc procedeul ce urmeaz a fi folosit, optim pentru efectuarea celei mai adecvate alegeri. Aici, sub aspectul strategic, mai potrivit este aplicarea principiului optimiz rii: toate celelalte condi ii fiind egale, alege alternativa cu valoarea cea mai mare"; maximizeaz c tigurile i minimizeaz pierderile". Fire te, psihologic, diferi i subiec i vor aprecia n mod diferit c tigurile i pierderile, atribuind func ii de utilitate inegale alternativelor date. Intricarea factorilor afectiv-motiva ionali este inevitabil . Neputnd prentmpina ac iunea lor, gndirea procedeaz la optimizarea alegerii elabornd scala de preferin dup principii logico-matematice. A a, de pild , dac >" este semnul ordinii de preferin , ea stabile te urm toarele dependen e: a. Dac A > B i B > C, atunci A > C; b. Dac A = B i B = C, atunci A = C; c. Dac A = B i C > O, alunci A + C > B. S lu m urm torul exemplu: O mul ime de subiec i are de ales o excursie ntr-una din trei localit i A, B i C. Fiec rei localit i i se vor atribui cte trei valori determinante: felul transportului, pre ul i interesul turistic. Rezult un spa iu de alternative de genul celui de mai jos: Valori / Localit i Transport Pre Interes tehnic A Foarte bun Foarte mare Foarte mare B Prost Sc zut Sc zut C Satisf c tor Moderat Moderat Fiecare subiect va da o interpretare diferit situa iei, accentund o valoare determinat i subestimnd alta. Alegerea va fi, corespunz tor, diferit . Cum fiecare alternativ i are avantajele i dezavantajele ei, nseamn c n adoptarea deciziei este implicat i o anumit func ie de risc, care, de asemenea, va lua valori diferite datorit particularit ilor psihoindividuale ale subiec ilor care- i spun cuvntul n stabilirea raportului dintre c tiguri i pierderi. Acest raport are ntotdeauna o dimensiune valoric i alta probabilist . Prima exprim nivelul cantitativ i calitativ de compensare, de c tre c tigul ob inut, a cheltuielilor" f cute. Cea de a doua exprim gradul de posibilitate a ob inerii efective a c tigului dat. De exemplu,

ntr-o situa ie oarecare, de i, teoretic, valoarea absolut a c tigului este mare, dac ansa de ob inere a lui este foarte mic , de 1:1.000.000 s spunem, subiectul poate s - i modifice direc ia alegerii, conchiznd c func ia riscului domin pe cea a succesului.

Inconstientul
Ideea de inconstient a fost impusa de catre Freud din necesitati practice, si nu filosofice. De altfel, in anturajul imediat al lui Freud nu a existat la inceput nici o opozitie majora fata de aceasta idee. Profesorul lui Freud, Meynert, se afla sub influenta directa a lui Herbart, in a carui teorie acceptarea proceselor sufletesti juca un rol esential. Faptul ca in lantul manifestarilor observabile apar lacune inexplicabile poate fi privit din doua puncte de vedere: se pot ignora procesele somatice si sa presupunem ca lacunele pot fi inchise prin procese psihice inconstiente si se poate construi un lant pur somatic, in care nu exista nici o veriga lipsa si care acopera intregul camp al observatiei. Freud adopta initial a doua varianta, in descrierea de tip neurologoc a manifestarilor psihopatologice. El este fascinat de posibilitatea de a cladi o psihologie pe baze pur neurologice. Produsul acestei incercari este Schita unei psihologii stiintifice, al carei manuscris este trimis lui Fliess in septembrie-octombrie 1895. Este o ambitioasa incercare de a explica intregul comportament normal si patologic prin doua entitati materiale: neuronul si cantitatea libera, o energie fizica sau chimica neprecizata. Nu era aici necesara postularea directa a unor procese psihice inconstiente; totusi unul dintre postulatele de baza din Schita este acela ca memoria este incompatibila cu constiinta. Esenta procesului de refulare nu consta in suprimarea, in anularea unei reprezentari ce reprezinta o pulsiune, ci consta in a o impiedica sa devina constienta. Spunem atunci ca ea s-ar gasi in starea de inconstienta;trebuie insa sa aducem destule dovezi in favoarea faptului ca ea poate produce si in mod inconstient efecte, chiar si pe acelea care ajung in cele din urma constiente. Tot ceea ce a refulat trebuie sa ramana inconstient, insa noi vrem sa stabilim inca de la inceput ca ceea ce e refulat nu acopera tot ceea ce e inconstient. Inconstientul are o cuprindere mai mare; ceea ce e refulat e o parte din inconstient. Cum se ajunge la cunosterea inconstientului? In mod normal, cunoastem inconstientul doar in calitate de constient, adica dupa ce el a cunoscut o transformare sau o traducere in constient. Practica psihanalitica ne face cunoscut zi de zi ca asemenea traducere este posibila. Pentru asta insa se cere ca cel analizat sa invinga anumite rezistente, anume pe acelea ca5e l-au transformat, prin respingerea din constient, in refulat. Indreptatirea de a accepta un psihic inconstient si de a lucra cu aceasta supozitie in mod stiintific ne va fi contestata din mai multe puncte de vedere. Impotriva acestora putem spune ca admiterea inconstientului este necesara si legitima, si ca detinem mai multe dovezi pentru existenta lui. El este necesar fiindca datele constientului sunt in mare masura lacunare; atat la cei sanatosi , cat si la cei bolnavi se produc frecvent acte psihice ce presupun, pentru explicarea lor, alte acte, despre care constientul insa nu mai poate spune nimic. Asemenea acte nu sunt numai actele ratate si visele in cazul celor sanatosi, iar in cazul celor bolnavi tot ceea ce numim simptom psihic si fenomen obsesionalexperienta noastra zilnica cea mai personala ne-a familiarizat cu idei despre a caror provenienta noi nu cunoastem nimic, si cu rezultatele unor procese de gandire a caror elaborare ne-a ramas ascunsa. Toate aceste acte constiente raman incoerente si neantelese, in caz ca dorim sa pastram exigenta ca noi sa aflam numai prin intermediul constientului tot ceea ce se petrece in actele psihice; aceleasi acte se ordoneaza, insa, intr-un context ce poate fi expus, daca interpolam actele inconstiente accesibile. Castigul de coerenta si de sens este insa un motiv foarte justificat care sar cuveni sa ne faca sa depasim experienta nemijlocita. Daca insa se mai dovedeste ca pe admiterea inconstientului se poate cladi o actiune plina de succes prin care noi influentam in mod relevant cursul proceselor constiente, atunci am dobandit o dovada incontestabila pentru existenta a ceea ce a fost admis. Trebuie atunci sa se sustina punctul de vedere conform caruia nu e nimic altceva decat o aroganta nejustificata sa ceri ca tot ceea ce se petrece in psihic sa trebuiasca sa devina cunoscut si constiintei. Putem merge si mai departe si sa afirmam, in

sprijinul admiterii unei stari psihice inconstiente, ca in fiecare moment constiinta nu cuprinde decat un mic continut, in asa fel inca cea mai mare parte a ceea ce numim noi cunoastere constienta trebuie sa se afle oricum, in cele mai lungi perioade, in starea de latenta, asadar intr-o stare de inconstienta psihica. Conflictul cu inconstientul ar deveni, luand in considerare toate amintirile noastre latente, complet neinteligibil. Ne lovim atunci de obiectia conform careia aceste amintiri latente nu mai trebuie desemnate drept psihice, ci ele ar corespunde resturilor din procesele somatice din care poate aparea din nou psihicul. E usor de replicat ca, dimpotriva, amintirea latenta este un reziduu indubitabil al unui proces psihic. E mai importanta insa sa lamurim faptul ca obiectia se bazeaza pe echivalarea constientului cu psihicul echivalarea tacita, dar fixata totusi din capul locului. Aceasta echivalare este ori un petitio principii, care nu accepta intrebarea daca tot ceea ce e psihic trebuie sa fie si constient, sau o chestiune de conventie, de nomenclatura. In ceea din urma postura ea este, fireste, irefutabila ca orice conventie. Caracterul In sens larg, caracterul este un mod de a fi, un asamblu de particularitati psihoindividuale ce apar ca trasaturi ale unui portret psihic global . In sens restrans si specific, caracterul reuneste insusiri sau particularitati privind relatiile pe carele intretine subiectul cu lumea si valorile dupa care el se conduce. In sistemul de personalitate, caracterul reprezinta latura relationala si valorica, este in principal un ansamblu de atitudini-valori. In timp ce temperamentul este neutral, gdin punct de vedere al continutului, sociomoral, al semnificatiei umaniste, caracterul se defineste, in principal, prin valorile dupa care subiectul se calauzeste, prin raporturile pe care le intretine cu lumea si cu propria fiinta. Caracterul este o formatiune superioara la structurarea caruia contribuie trebuintele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiratiile si idealul, in ultima instanta, conceptia despre lume si viata. Intre caracer si aptitudini distinctia este mai pregnanta. In timp ce aptitudinea, ca sistem operational eficient, se investeste in activitate si se apreciaza dupa rezultatele obtinute, trasaturile de caracter constau din modul de raportare la diversele laturi ale realitatii inclusiv activitatea proprie. Poate exita deci o discordanta intre sensurile nivelurile atitudinale ( caracteriale) si aptitudninile, dupa cum poate sa se constate partial denivelari si discordante sau o dezvoltare superioara si concordanta a ambelor formatiuni. 2. Componentele de baza ale caracterului : atitudinea stabilita si trasatura volitiva Insusirea caracteriala reprezinta o pozitie a subiectului fata de cele din jur, un mod de a se raporta la evenimentele existentei sale in lume. In stiintele umaniste, aceste modalitati de raportare care pornesc de la subiect, il exprima pe el si se traduc prin comportamente, poarta numele de atitudini. La nivelul caracterului ne intereseaza nu atitudinile circumstantiale si variabile, ci acelea care sunt stabile si generalizate, fiind proprii subiectului in cauza, intemeindu-se pe convingeri puternice. Definim atitudinea ca o modalitate de raportare la o clasa generala de obiecte sau fenomene si prin care subiectul se orienteaza selectiv si se autoregleaza preferential. Sistemul intaririlor sociale (aprobare-dezaprobare) Fluxul evenimentelor care determina formarea si exprimarea atitudinilor Intrepretarea evaluare alegere (optiuni) Orientare Directionare Exteriorizare in opinie sau actiune Efecte conexiuni inverse Schema-bloc a formari unei atitudini. Observam insa ca insusirile voluntare pot sa depaseasca atitudinile de o categorie sau alta si sa se manifeste in orice situatie, constant. In acest caz, se vorbeste de un caracter dominat de vointa, indiferent de orientarile sale atitudinale. De altfel, un vechi psiholog german, P. Klages, definea caracterul ca vointa moraliceste organizata. Intrucat omul nu exista decat intre oameni, trebuie considerata categoria atitudinilor fata de oameni . Indepartarea sau chiar contrazicerea principiului despre om ca valoare suprema este o retragere pe poziti ostile omului. Nu putem despari insa atitudinea fata de oameni de atitudinea fata de sine. Demnitatea inseamna constiinta propriei valori in conditiile respectului fata de altii neacceptarii injosirii. Sant inacceptabile atat umilinta cat si aroganta. Cat priveste modestia, aceasta se cere a fi colerata cu demnitatea. Un rol esential in viata si existenta

omeneasca il indeplinesc activitatea, munca. Rolurile profesionale indeplinite cu efort si competenta sunt, dupa multi autori, indicatori ai valorii sociale ale personalitatii. Intregrandu-le pe toate celelalte, ultima categorie de altitudini priveste societatea, raspunderile cetatenesti si politice pe care fiecare le are fata de destinele colectivitatii din care face parte in conditile semocratiei si ale deplinei libertati. In plan social-istoric, valoarea diriguitoare este patriotismul.

Atentia Omul tr ie te i i de f oar activitatea ntr-un mediu natural i social hipercomplex, deosebit de bogat n informa ii care, prin intermediul anaizatorilor, se transmit creierului uman i se cifreaza la circa 100000 bi i/sec. Din aceast avalan de informa ii se prelucreaz la nivelul codurilor psihice, n mod con tient, doar 25-100 bi i/sec. Este important ca din mediul nconjur tor s recept m cu claritate i s prelucr m informa iile care sunt indispensabile pentru adaptarea la cerin ele concrete ale unei anumite situa ii. Aceasta presupune o stare de con tien , valorificat sub unghi conativ i cognitiv prin intermediul procesului psihofiziologic numit aten ie. Aten ia este procesul psihofiziologic care const n orientarea i concentrarea selectiv a activit ii psihice asupra unor stimuli sau sarcini, n vederea ob inerii unei percep ii optime, rezolv ri adecvate ale sarcinilor, a situa iilor-problem i adapt rii comportamentului sensoriomotor, cognitiv i afectiv la mobilitatea condi iilor externe i la dinamica motivelor i scopurilor persoanei. Aten ia apare ca o condi ie primar , de fond, pentru desf urarea proceselor de cunoa tere, a celor de autoanaliz i autoevaluare, prucum i a comportamentelor motorii. Aten ia nu dispune de un con inut reflectoriu propriu, de un con inut informa ional specific, ci ea asigur declan area, men inerea i optimizarea proceselor psihice cognitive. Declan area aten iei este concomitent cu declan area de c tre un obiect-stimul a percep iei, sau prin reglare voluntar a reprezent ri, memor rii, reactualiz rii, gndirii, imagina iei, praxiilor etc. Deci, se poate spune c aten ia este un nod-releu al vie ii i al activit ii psihice. Aten ia se manifest n plan subiectiv ca o stare de ncordare, rezultat din concentrarea activit ilor psihice asupra unui obict, fenomen, process sau eveniment, asupra unor idei, ac iuni, st ri psihice etc. n plan comportamental (sensorial, motor, intelectual) aten ia se obiectiveaz prin selectivitate, orientare i activare. Subiectul atent r spunde selectiv la diferi i stimuli, sesizeaz , detecteaz i filtreaz informa ii, concentrndu-se asupra celor relevante i neglijndu-le pe altele nesemnificative pentru o anumit situa ie. Criteriul interior al selec iei informa iilor depinde n esen de motiva ie (trebuin e, motive, interese), de emo iile i sentimentele cognitive. Controlurile cognitive se interreleaz cu func ionalitatea aten iei, permi nd declan area, organizarea i reglarea unor procese i activita i psihice. n opinia lui P. I. Galperin, aten ia este o func ie a controlului psihic. Activitatea de control nu are, desigur, un produs special. Odat declan at , aten ia permite reflectarea unor elemente din mediu care intr n cmpul perceptiv al subiectului, precum i desf urarea activit ii cognitive prin punerea n func iune i, totodat , prin controlul realizat asupra proceselor cognitive i conative. Atentia arat R. Floru este un process psihofiziologic cu valen e cognitive i conative n evolu ia c ruia se pot desprinde aspectele generale i particulare ale trecerii de la orienterea neselectiv la atitudinea preg titoare i la aten ia efectoare focalizat , selectiv , determinat de semnifica ia obiectului pentru o anumit persoan . Leg tura dintre reac ia de orientare, atitudinea preg titoare i aten ia efectoare rezid n primul rnd n aspectele lor procesuale n trecerea unei faze n cealalt , n existen a unei succesiuni, a unei regularit i, chiar dac n cadrul acestei succesiuni fiecare poate s se manifeste relativ independent i, deci, poate fi studiat ca atare prin metode ale psihofiziologiei.

Motivatia De ce fac oamenii ceea ce fac?. Este unanim recunoscut faptul ca orice comportament urmareste realizarea a ceva, o anume reusita, iar ceea ce declanseaza comportamentul este motivul. Omul nu este doar un sistem reactiv, ci si unul activ, capabil nu numai sa raspunda la incitatiile mediului ambiant, dar sa si actioneze asupra lui, sa aiba o activitate proprie, relativ independenta de influentele externe, sa emita anumite cerinte fata de ambianta si sa o asimileze in conformitate cu dinamica sa interna. Latura fundamentala a acestui activism o reprezinta motivatia. Mecanismele de culegere si prelucrare a informatiei sunt elaborate in timpul activitatii subiectului care are la baza o structura nervoasa determinata genetic. In cursul acestei activitati se organizeaza perceptia, se formeaza deprinderile, este stocat continutul memoriei de lunga durata, se construiesc practicile de adaptare cel mai larg generalizabile. Pe de alta parte este evident ca toate aceste mecanisme au o valoare adaptativa doar in masura in care el este activ. Deci, este deosebit de important sa se examineze factorii care declanseaza activitatea subiectului, care o orienteaza spre anumite scopuri, care permit prelungirea ei daca scopurile nu sunt imediat atinse, ori care o opresc la un moment dat. Acesti factori trebuie sa aiba efecte cantitative; sub efectul stimularilor interne sau externe cu intensitate variabila. Ei aduc organismul in stare de actiune si ii sustin activitatea o perioada de timp in ciuda obstacolelor mai mult sau mai putin dificil de trecut. Acesti factori au si efecte calitative: la un moment dat ei determina organismul sa urmareasca un scop sau altul, sa stabileasca o anumita ierarhie intre scopurile posibile. Studiul motivatiei inseamna tocmai analiza acestor factori si a mecanismelor care le explica efectele. Unele conditii de privatiune produc in organism o stare de trebuinta, cum ar fi foamea. Aceasta stare poate fi definita prin descrierea conditiilor care au generat-o (numarul orelor fara hrana) sau eventual prin masurari directe: greutatea subiectului fata de greutatea sa normala, procentul de glucoza din sange etc. Se constata ca organismele aflate in aceasta stare manifesta o activitate care poate fi mai intai generala, pentru ca apoi ea sa fie orientata spre cercetarea unor categorii specifice de obiecte-scopuri, (alimente). Multi psihologi caracterizeaza aceasta conduita ca fiind declansata de o pulsiune (sau tendinta, impuls). Observam cum intre trebuinta, termen care serveste la caracterizarea unei anumite stari a organismului, si pulsiune, o notiune care serveste la explicarea conduitelor provocate de aceasta stare, exista o stransa legatura. Este adevarat ca pulsiunea poate fi declansata si de un alt mecanism decat trebuinta. Unui subiect caruia ii este foame i se poate deschide pofta de mancare la vederea unui aliment. In acest caz se va spune ca alimentul este un incitator. Incitatorul este un excitant exterior al pulsiunii, in timp ce trebuinta este un excitant intern. Se observa cum acelasi aliment poate reprezenta un obiect-scop, a carui consumare va reduce pulsiunea unui subiect in stare de trebuinta, cat si un incitator, ce trezeste o pulsiune a unui subiect care nu se afla in aceasta stare. Rezulta astfel ca expresia incitator este utilizata si in cazul unui obiect perceput ca obiect-scop. Putem spune ca ea corespunde, in general unui obiect cu valenta pozitiva (sau negativa) pentru subiect. Astfel, termenii trebuinta si pulsiune sunt utilizati uneori pentru a defini acelasi lucru. Daca se renunta la deosebirea dintre trebuinta si pulsiune, putem folosi termeni ca motiv sau motivatie, pentru a desemna continutul lor comun: factor care determina organismul sa actioneze si sa se indrepte spre anumite scopuri. Pulsiunea provoaca deci o conduita care, in caz de reusita (atingerea si eventual consumarea obiectului-scop, schimbarea situatiei), pune capat acestei pulsiuni. Putem asimila pulsiunea (sau trebuinta) unei tensiuni si sa spunem ca o conduita motivata are ca scop reducerea tensiunii. In aceasta perspectiva, tensiunea este deseori explicata in cadrul unui model homeostatic. Potrivit acestui model, organismul ar fi inzestrat cu mecanisme de reglare, care tind sa mentina constante (sau in anumite limite) unele caracteristici ale mediului interior, procentul de glucoza din sange. Aparitia unei abateri intre valoarea normala a unei asemenea caracteristici si valoarea sa la un moment dat ar declansa conduitele care tind sa reduca aceasta abatere si, in consecinta, sa reduca starea de disconfort, tensiunea provocata de ecartul respectiv.

Caractelisteristicile psihicului unan Psihicul uman trebuie considerat ca f cnd parte din continumul general al psihicului (al turi de cel animal, i deasupra lui), dar i ca reprezentnd un moment de discontinuitate evolutiv . Lui i vor fi proprii toate tr s turile i determina iile psihicului n general, dar va dobndi i tr s turi i determina ii specifice, calitativ noi, superioare, pe care le putem rezuma astfel : natura informa ional , func ie a sistemului nervos ; - constituirea n procesul comunic rii organismului cu mediul extern ; - func ie de semnalizare-designare, cu rol de reglare n dinamica rela iei organismului cu mediul. Iar pentru a proba teza conform c reia psihicul uman reprezint un moment de discontinuitate evolutiv , ne putem gndi fie i numai la o compara ie ntre psihicul uman i cel al unei trepte imediat inferioare, cimpanzeul, sau n general maimu ele antropoide, compara ie care scoate n eviden anumite aspecte legate de constitu ia nu numai biopsihofiziologic specific a omului, ci i de influen a mediului sociocultural n constituirea spcific a psihicului s u. O prim caracteristic definitorie a psihicului uman o constituie pregnantul s u dinamism evolutiv. O a doua caracteristic a psihicului uman, ce rezult tot ntrun mod comparativ cu psihicul animal, o constituie extraordinara sa complexitate. Pe lng componentele pimare, psihicul uman are n alc tuirea sa, n cea mai mare parte, componente proprii numai lui, de genul proceselor secundare sperioare : gndirea logic , imagina ia creatoare, memoria istoric etc. Aceast complexitate poate fi urm rit n organizarea sistemului psihic uman, pe cele trei niveluri esen iale : A.nivelul incon tient ; B.nivelul subcon tient ; C.nivelul con tient. n forma ei elaborat , ideea organiz rii ierarhice multinivelare a vie ii psihice a omului apar ine colii psihanalitice i, n primul rnd, creatorului acestei coli - S. Freud - prin introducerea celor trei instan e, dispuse pe vertical : sinele (id-ul), Supra-eul (superego) i Eul (Ego). 1.Nivelul incon tient - referiri la acest nivel reg sim i n secolul XVII, la Leibniz, care vorbea despre existen a percep iilor mici", care se produc sub prqagul de cion tientizare i pot influen a mersul percep iei i gndirii con tiente. Apoi, mergn pe firul istoriei, trecnd prin Maine de Biran (1766-1824), G. Fechner (18011887), Helmholtz (1897), filosofii secolului XIX etc., se pot delimita dou tendin e n interpretarea dualistmului ra ionalira ional : una care accentueaz predominan a laturii ra ionale asupra celei ira ionale i cealalt care accentueaz predominan a laturii ira ionale asupra celei ra ionale. Este un fond de confrunt ri de care va profita S. Freud, care se va apleca sistematic, de pe pozi iile omului de tiin , asupra fenomnelor psihice incon tiente, realind pentru prima dat o analiz , descriere i interpretare nchegate, coerente ale aceleia i realit i. Meritul principal al lui Freud : a reu it s sparg tiparele i zidul prejudec ilor n interiorul c ruia se cantonase psihologia vremii, demonstrnd necesitatea includerii n psihicul uman a incon tientului ca o component bazal i esen ial pentru dinamica personalit ii i compotramentului cotidian. El confer un rol esen ial incon tientului n structura aparatului psihic", dar exacerbarea acestei dimensiuni a condus la manifestarea unei vulnerabilit i i sl biciuni a doctrinei freudiene. Care sunt totu i contribu iile colii psihanalitice ? (fundamentat de Freud dar continuat i de al i gnditori) : - divizarea incon tientului n - incon tient individual (S. Freud) - se compune din dou segmente - unul primar, nn scut, cel lalt secundar, dobndit. Primul este legat i exprim natura biologic a omului, incluznd tendin ele, pulsiunile" i instinctele pimare, legate de asigurarea supravie uirii i echilibrului fiziologic al organismului, structurat dup principiul pl cerii i al reducerii necondi ionate a st rilor interne de tensiune i frustra ie. n centrul tuturor elementelor componente Freud a a ezat instinctul erotico-sexual sau complexul libido-ului, acest din urm termen avnd un sens de energie vital , nobil , care st la baza tuturor proceselor de dezvoltare i organizare a personalit ii, din sfera incon tientului proimar mai f cnd parte i : st rile onirice, lapsusurile, inversiunile i aglutin rile verbale, actele ratate. n sistemul de personalitate, incon tientul primar corespunde instan ei sinelui. Cel de al doilea este format, cu perec dere din consensurile i experien ele cu rol de reglementare ociocultural a comportamentelor generate de motiva ia bazal i care se integreaz ca frne interne, cu func ionare automat , n sistemul personalit ii el corespunznd instan ei supraeului. Ambele structuri sunt, onform lui Freud,

elementele cele mai stabile al personalit ii, ele neevolund i nemodificndu-se semniicativ de-a lungul procesului dezvolt rii personalit ii, motiv pentru care conflictul dintre sine i supraeu are un caracter permanent, solu ionarea lui f cnd necesar formarea i interven ia celei de a treia instan e a aparatului psihici -instan a Eului. - colectiv (C.G. Jung) - este alc tuit din elemente de ordin afectiv, motiva ional, cognitiv i executiv-instrumental, constituite n decursul evolu iei istorice a speciei umane i conservate n straturile profunde ale memoriei. n pofida discontinuit ii marcate de indivizii concre i n succesiunea genera iilor (timpului), umanitatea prezint n sine i o anumit unitate i continuitate, care se vor manifeta legic i irezistibil n tendin a indivizilor de a se c uta ve nic, de a se recunoa te i de a realiza o existen de grup, comunitar .

TR S TURI DE PERSONALITATE I SUCCES PROFESIONAL n accep iunea sa mai larg termenul de personalitate define te fiin a uman considerat n existen a ei social i nzestrarea ei cultural . Personalitatea integreaz n sine ca sistem organismul individului, structurile psihice umane i, totodat , rela iile sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem bio-psiho-socio-cultural, care se constituie fundamental, n condi iile existen ei i activit ii din primele etape ale dezvolt rii n societate. Cunoa terea tr s turilor de personalitate implicate n desf urarea activit ilor de munc este necesar pentru a stabili acordul dintre om i munc , a constata n ce m sur individul r spunde solicit rilor activit ii de munc , dar i consecin ele pe care abaterile acestora de la normale au pentru procesul muncii. Dintre tr s turile de baz ale personalit ii cu rol important n ob inerea succesului profesional la locul de munc men ion m: 5.1. Aptitudinile sunt nsu iri fizice i/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare care se bazeaz pe predispozi ii ereditare dar se formeaz i se dezvolt n cursul unei activit i, n func ie de mediu i educa ie. Aptitudinile condi ioneaz performan a i succesul n munc . Aptitudinile reprezint particularit i individuale ale oamenilor i constituie o condi ie a realiz rii anumitor activit i la un nivel superior. Aptitudinile sunt generale i speciale. Aptitudinile generale sunt nsu iri ale personalit ii necesare n cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de munc cum ar fi: memoria, aten ia, spiritul de observa ie, inteligen a. Aptitudinile speciale sunt nsu iri psihice care condi ioneaz succesul n domenii de activitate specializate: muzic , pictur , tehnic , matematic , etc., ca de exemplu: aptitudini tehnice, aptitudini psiho-motorii, aptitudini senzoriale (muzic , pictur ), aptitudini de conducere i organizare etc. Orice profesiune poate fi practicat cu succes atunci cnd cel care o exercit corespunde cerin elor acesteia prin calit ile sale fizice i psihice. n aceast viziune aptitudinile apar ca o concordan a calit ilor individuale cu cerin ele profesiunii. Principalii indici ai aptitudinilor sunt (Al. Ro ca, B. Zorgo, 1972) - calitatea muncii i tempoul nalt al acesteia - capacitatea omului de a- i desf ura activitatea n mod constant n timpul destinat ei - existen a a ct mai multe elemente creatoare n munc 5.2. Atitudinile sunt st ri de preg tire mental i moral , facilitate prin experien i care exercit o influen dinamic i directoare asupra comportamentului persoanei n diferite situa ii, constituindu-se ntr-un mecanism de reglaj prin componentele cognitive i afective. Factorii care determin o atitudine pozitiv fa de munc sunt: > sexul > vrsta > nivelul cultural i ocupa ional > caracteristicile locului de munc i institu iei > pozi ia ocupat de munc n sistemul de valori ale persoanei. 5.3. Caracterul reune te nsu iri sau particularit i privind rela iile pe care le ntre ine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. Este n principal un ansamblu de atitudini-valori. n timp ce aptitudinea, ca sistem opera ional eficient, se investe te n activitate i se apreciaz dup rezultatele ob inute, tr s turile de caracter constau n modul de raportare la diversele laturi ale realit ii, inclusiv activitatea proprie. Dup calitatea execut rii unei activit i (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o persoan ca fiind sau nu capabil , determin m nivelul aptitudinilor sale. Dup modul cum se raporteaz la

activitate (atitudine motivat sau nu, h rnicie sau del sare, con tiinciozitate sau neglijen ), apreciem una sau alta dintre tr s turile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale i aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulseaz i valorizeaz aptitudinile corespunz toare, fie le frneaz i le devalorizeaz ( erb nescu, 1986). 5.4. Temperamentul este latura dinamico-energetic a persona- lit ii cu baz fiziologic . Hipocrate define te 4 tipuri de temperamente: > Sangvin: se caracterizeaz prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor i nclina iilor, adaptare maxim , rezisten , restructurare facil a dificult ilor, men inere a echilibrului psihic, st pnire de sine etc. > Coleric: se caracterizeaz prin nest pnire, impulsivitate, agita ie, ner bdare, explozivitate emo ional , trec cu u urin de la entuziasm la pesimism, nclina ie spre st ri de angoas i alarm ; > Flegmatic: se caracterizeaz prin calm, lentoare, reactivitate slab , meticulozitate, r bdare, sentimente durabile i profunde; > Melancolicul: se caracterizeaz prin rezisten neorupsihic mic , obosesc u or, sunt susceptibili la st ri depresive; n condi ii de suprasolicitare sau conflict manifest o mare sensibilitate, tinznd spre interiorizare i reverie. 5.5. Creativitatea presupune un nivel superior al gndirii manifestat prin c utarea i g sirea de solu ii eficiente, prin stabilirea unor rela ii ntre obiecte i fenomene. Performan ele creative se coreleaz cu o serie de tr s turi de personalitate i nsu iri psihice dintre care mai importante sunt: curiozitatea, nonconformismul, flexibilitatea gndirii, capacitatea combinatorie i de transfer a informa iilor, capacitatea de a empatiza cu persoane cu idei divergente, stil cognitiv analitico-sintetic i convergent-divergent etc. 5.6. Motiva ia poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motiva ionali amintim: salariul, condi iile de munc , facilit ile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric etc. 5.7. Tipuri de personalit i i influen e ale acestora asupra procesului muncii n literatur exist mai multe clasific ri ale tipurilor de personalitate. Dac lu m n considera ie tipul de temperament deosebim: (A.Tabachiu, 1999, M. MoldovanScholz, 2000) 1. Tipul de personalitate coleric : se caracterizeaz prin manifest ri inegale, atitudini extremiste, trecnd cu u urin de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Avnd o rezisten inconstant n activit ile de munc datorit consumului energetic neeconomic, colericul ac ioneaz cu toat energia de care dispune la un moment dat f r s - i dozeze eforturile n func ie de m rimea dificult ilor sau a obstacolelor. Din aceast cauz curba randamentului la coleric are numeroase neregularit i prin intersectarea cu curba oboselii. Nelini ti i, agita i, plini de elan, ac ioneaz sub impulsul momentului fiind oamenii marilor ini iative i avnd o mare capacitate de mobilizare proprie i a altor persoane. Datorit ns a oboselii sau a plictiselii survenite prin sc derea caracterului de noutate, al ac iunilor ntreprinse, colericul abandoneza activitatea nainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar s fie nso it de persoane echilibrate care s preia i s duc la bun sfr it lucrul nceput. Surprinz tor prin tot ceea ce face, colericul dovede te n ciuda caracteristicilor sale temperamentale mult r bdare chiar i atunci cnd activitatea i capteaz interesul mai mult timp (cazul cercet rii tiin ifice). Psihologia muncii Munca reprezint totalitatea manifest rilor umane con tiente, mentale i/ opera ionale, prin care omul ac ioneaz asupra mediului, asupra lui nsu i i a celorlal i oameni n vederea satisfacerii trebuin elor, intereselor, aspira iilor, realiz rii unor scopuri etc. Caracteristici ale muncii (Tabachiu, 1997): 1. munca este o activitate nv at : munca nu este un simplu r spuns al organismului la stimuli de moment sau la solicit ri ale instinctului, ci o activitate de ndeplinire a unor sarcini; 2. prin munc omul i produce bunurile materiale necesare subzisten ei i pe cale spiritual , deci n consecin ea este un factor esen ial n procesul de umanizare, socializare i culturalizare a fiin ei umane; 3. este o activitate deliberat ntruct att produsul, rezultatul muncii, ct i scopul sarcinii de munc au fost construite mai nti n plan mental, cu participarea ntregului sistem psihic uman. Scopul este elementul esen ial care declan eaz , sus ine i determin felul activit ii de munc . Activitatea este un concept de baz al

psihologiei generale i totodat un capitol n cadrul proceselor i activit ilor reglatorii. n sens larg, prin activitate se n elege un raport sau o rela ie ntre organism i mediu, care presupune consum energetic i care are o finalitate adaptativ . n sens restrns, activitatea se constituie din totalitatea manifest rilor de conduit extern sau/ mental care are efecte adaptative. Din acest punct de vedere, munca este o modalitate particular de manifestare a activit ii caracterizat prin aceea c ea se analizeaz prin produse materiale i spirituale necesare existen ei umane i care pot face obiectul unor aprecieri valorice. Activitatea profesional este o manifestare util , o modalitate ac ional de baz , desf urat ntr-unul din sectoarele existen ei sociale (industrie, agricultur , transporturi, comer ), care asigur sursa principal de venit necesar existen ei. Activitatea profesional nu presupune n mod obligatoriu o calificare profesional , ea poate s nu fie organizat i poate s se desf oare f r caracter permanent. Activitatea de munc se situeaz la nivelul interac iunii om-instrumentele muncii-obiectele muncii. Interac iunea om-mediul de munc este un proces continuu de asimilare i acomodare datorit evolu iei lente i schimb rilor tehnologice determinate de progresul tehnic i tiin ific. Ocupa ia este o activitate profesional sau extraprofesional caracterizat prin modalit i ac ionale bine definite. Ea poate avea caracter tranzitoriu sau permanent. Nu presupune calificare profesional putnd fi nsu it prin experien . Nu constituie o surs permanent de venit. Meseria este o activitate mai mult cu caracter practic care nu necesit n mod obligatoriu calificare superioar . Profesiunea este o activitate profesional cu implica ii teoretice necesitnd o calificare superioar . Este o activitate profesional permanent care presupune preg tire profesional adecvat , practicarea ei pe ntreg parcursul vie ii active implicnd munc inten ionat i organizat . Practicarea unei profesiuni constituie principala surs de venit i ofer posibilitatea realiz rii persoanei pe plan profesional i social. 1.2. Obiectul psihologiei muncii i cmpul ei de probleme Psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor i particularit ilor psihice implicate n activitatea de munc a omului. (Iosif, 1996) Psihologia muncii este tiin a care studiaz comportamentul omului n activitatea de munc (Tabachiu, 1997) Se poate afirma deci c obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activit i, precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivit ii muncii. Obiectul psihologiei muncii (Bogthy, 2002) l constituie n linii generale: componentele psihice ale diferitelor activit i: bagajul de cuno tin e i deprinderi, aptitudinile, nclina iile i interesele, etc. factorii psihologici care contribuie la sporirea productivit ii muncii: aten ia i spiritul de observa ie, gndirea, memoria, inteligen a, afectivitatea, motiva ia, voin a etc. 1.3. Istoric al psihologiei muncii n Romnia i n lume Ini ial preocup rile de cercetare psihologic a muncii au fost cunoscute sub numele de psihotehnic sau psihologie aplicat care i-a concentrat eforturile n jurul a dou mari teme: selec ia uzinal i orientarea profesional . Ulterior studiile asupra psihologiei muncii au nceput s se constituie ntr-un cmp autonom. Cercet rile de nceput au constat n m surarea diferitelor capacit i senzoriale i func ii psihice n condi iile muncii industriale, urm rind adaptarea omului la exigen ele acestei activit i. K. Pearson (1903) a fost ini iatorul calculelor de corela ie, iar E.Kraepelin a introdus n 1902 construc ia curbei de munc . Lucr rile de nceput sunt datorate lui H. Munsterberg n anii 1913, 1914 care a publicat dou lucr ri: Psihologia i eficien a industrial i Fundamente ale psihotehnicii. Pornind de la ideea c diferite mi c ri, ac iuni, opera ii de munc prezint solicit ri psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezen i dezvoltare a diferitelor aptitudini, au fost inventate i introduse o serie de teste, dispozitive i aparate psihotehnice. Ini iatorii acestei inova ii, la ndemnul lui H.Munsterberg i J.M.Lahy, au fost: F.Baumgarten, G.Benett, R.Bourdon, H.Ebbinghaus, W.Moede, H.Pieron, etc. Diferite activit i de munc i condi iile n care se desf urau acestea au fost studiate, cercetate, analizate i investigate, pe urm toarele domenii: 1. Oboseala: A. Mosso, E. Kraepelin, Myers, A. Gemen 2. Ra ionalizarea timpului de munc : E. Kraepelin, F. Taylor, Myers, W. Moede 3. Monotonia muncii/ banda rulant : O. Lipmann, H. Rupp, W. Yatt-Frazer 4. Adaptarea ma inii la om: O.Lipmann, J. M.Lahy, G.Guyot 5. Factori psihici implica i n accidente: Marbe 6. Munca celor accidenta i/handicapa i: W. Poppenreuter 7. Descrierea caracteristicilor activit ilor de munc : O. Lip-mann, F. Baumgarten. n 1925 Myers public lucrarea cu titlul Psihologie

industrial , urmat ulterior de mai multe lucr ri de psihologia muncii. Termenul de psihologia muncii este larg, cuprinznd diferite tipuri de activit i de munc : transporturi, agricultur , servicii administrative. Ulterior au ap rut probleme legate de: orientarea i selec ia profesional , oboseal i accidentele de munc , muta iile sistemului om-ma in -mediu industrial, ceea ce a determinat orientarea interesului i a aten iei c tre aspecte ale psihologiei muncii. Ca urmare au ap rut studii psihologice nainte de cel de-al doilea r zboi mondial, avndu-i ca reprezentan i pe: E.Mayo (importan a studiilor psihosociale pentru asigurarea unui climat propice cre terii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o baterie de teste de aptitudini tehnice), H. Pieron (a creat teste de aten ie concentrat ), etc. Dup cel de-al doilea r zboi mondial, odat cu automatizarea muncii i apari ia computerelor, tabloul s-a schimbat deoarece acestea au atras dup ele diminuarea sau dispari ia problemelor legate de oboseal i accidente prin nlocuirea unor opera ii efectuate de c tre oameni de ma ini automatizate, anularea absenteismului, cre terea randamentului i necesitatea unei nalte calific ri ale persoanelor. Totodat au ap rut probleme legate de psihosociologia muncii: problema echipelor de munc , problema organiz rii muncii, problema conducerii n echipele de munc etc. Angajarea personalului Angajarea personalului se refer la: recrutarea de personal, selec ia personalului, angajarea propriu-zis i integrarea personalului n colectivul de munc . 120 9.2.1. Recrutarea de personal: este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a c uta i de a identifica acei candida i care au caracteristicile psiho-fiziologice solicitate de posturile vacante ale institu iei, i de atragere a acestora n cadrul institu iei. Caracteristici: 1. procesul de recrutare are n vedere dou aspecte: a) asigurarea necesarului numeric de personal; b) asigurarea unei for e de munc de calitate. 2. procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c pentru individ, cele mai importante ra iuni de alegere a locului de munc sunt: a) salariul; b) tipul muncii pe care o presteaz ; c) beneficiile suplimentare (prime, locuin e de servici etc.). d) personalitatea individului (aptitudini, nevoi, interese etc.). 9.2.1.1. Metode de recrutare (A. Manolescu, 1998, R. Emilian, 1999, Z. Bogthy, 2002): I. Recrutarea intern : se refer la recrutarea candida ilor din interiorul institu iei. Ea se poate face fie prin afi area postului liber urmat de sus inerea concursului pe postul respectiv (dac s-au nscris mai mul i candida i pe post), fie poate lua forma promov rii sau transferului n cadrul institu iei. Avantaje: 1. persoana care ocup postul este bine cunoscut 2. candida ii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica institu iei i, ca urmare, posibilitatea apari iei insatisfac iilor legate de institu ie, va fi mai redus dect n cazul candida ilor din exterior; 3. poate constitui un bun factor de motivare a angaja ilor n vederea viitoarei promov ri, mai ales dac ace tia tiu c pot trece de la o munc grea, la un post mai bun, de la o munc de execu ie la una de conducere; 4. este mai rapid i cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie s existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul institu iei. Dezavantaje: 1. candida ii interni sunt uneori lipsi i de flexibilitate, nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimb ri semnificative, ei fiind conecta i la spiritul institu iei"; 2. se pot manifesta favoritisme: dac sunt promova i, ei i men in vechile leg turi cu colegii de munc , ceea ce le poate afecta performan ele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu r ni vechii colegi i prieteni care acum le vor fi colaboratori); 3. la un ritm rapid de extindere a institu iei, posibilit ile de completare a posturilor din personalul existent, pot fi dep ite. Pentru ca recrutarea intern s fie eficient trebuie ndeplinite urm toarele condi ii: 1. anun area scris a locului de munc disponibil, n mod vizibil, n locurile n care to i angaja ii au posibilitatea s -l citeasc ; 2. anun ul trebuie s specifice:- pozi ia (titlul postului) - nivelul salariului -calificarea necesar ocup rii lui 3. anun ul trebuie afi at cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; 4. criteriile de selec ie trebuie s fie clarificate i comunicate angaja ilor; 5. dac se recurge la promov ri i transferuri ca procedee de recrutare, acestea trebuie anun ate. II. Recrutarea extern : procesul de atragere a candida ilor din exterior, prin utilizarea metodelor externe de recrutare Avantaje: 1. candida ii

pot veni cu idei inovatoare la locul de munc , cu noi perspective n ceea ce prive te politica institu iei, pot fi mai bine preg ti i; 2. sunt mai pu in susceptibili la a se conforma presiunilor/ altor fenomene negative de grup, fenomen care afecteaz morala angaja ilor i productivitatea muncii; 3. se realizeaz economii n costurile de preg tire pentru c se angajeaz profesioni ti competen i, bine preg ti i, din exterior. Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea i evaluarea poten ialilor candida i sunt dificile, necesit timp ndelungat i costuri ridicate, deoarece pia a extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat; 2. descurajeaz angaja ii permanen i deoarece se reduc ansele de promovare i ca urmare motiva ia scade; 3. noii angaja i au nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc , cu noii colegi, cu procedurile i politica institu iei; 4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi: 4.1. respingerea noilor veni i de c tre vechii angaja i ceea ce creeaz dificult i de integrare, duce la sc derea motiva iei afectnd productivitatea muncii; 4.2. dac noii angaja i voi fi situa i deasupra liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci ace tia i vor respinge i vor ncerca direct/ indirect s -i fac s plece. Metode de recrutare extern : a) metode informale: - se adreseaz unui segment ngust din pia a de munc , n sensul c angajeaz fo ti salaria i sau fo ti studen i care au lucrat n regim de colaborare; - publicitatea este limitat n asemenea cazuri, prin apelarea la angaja ii existen i, c rora li se cere s -i ncurajeze pe cei interesa i de institu ia respectiv ; - are un grad mare de subiectivism. b) metode formale (Emilian, 1999): 1. anun urile publicitare: - sunt cel mai des utilizate, au la baz descrierea postului i specifica ia de post; - principalele instrumente de publicitate sunt afi ele de la intrarea n institu ie, ziarele locale/cu acoperire na ional , revistele de specialitate; - anun urile pot fi difuzate i pe canale radio/TV. Anun urile trebuie concepute astfel nct s atrag aten ia, s creeze i s men in interesul, s stimuleze ac iunea din partea celor interesa i. Atributele pe care trebuie s le ndeplineasc un anun pentru a se dovedi eficace sunt: a) s prezinte institu ia i obiectul ei de activitate prin popularizarea punctelor tari ale institu iei i ale postului care pot constitui o surs de atrac ie pentru angaja i (tipul activit ii, locul organiza iei pe pia , succese, strategie); b) s selecteze popula ia int la care trebuie s ajung mesajul publicitar; c) s furnizeze informa ii despre nevoia de recrutare: num r de posturi libere, tipul lor, descrierea i specifica ia posturilor; d) s rezume atributele personale esen iale pe care trebuie s le posede de in torul postului; e) s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit; f) s enun e principalele condi ii de angajare i munc , inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv, avantajele oferite (materiale, profesionale, morale); g) s ofere informa ii despre modul n care institu ia poate fi contactat , s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare. 2. fi ierul cu poten iali angaja i: cuprinde persoanele care vin ntr-un anume contact cu institu ia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practican i); 3. re eaua de cuno tin e: aceast metod utilizeaz referin ele oferite de angaja ii institu iei privind anumite persoane care pot fi recrutate (Aten ie! Angaja ii institu iei tind s recomande persoanele cele mai apropiate-rude, prieteni i nu neap rat cele mai potrivite pentru postul respectiv); 4. internetul; 5. institu ii specializate n recrutarea/selec ia de personal/ consultan n domeniul resurselor umane; 6. head-huntingul: institu ii care recruteaz personal pentru func ii de conducere; 7. reviste de specialitate. Surse de recrutare: 1. agen iile de for de munc (oficiile de for de munc ); 2. centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; 3. alte institu ii/ organiza ii cu profil asem n tor; 4. trguri de locuri de munc ; 5. asocia ii profesionale; 6. institu iile de nv mnt ( coli normale, coli profesionale, licee i facult i). 9.2.1.2. Criterii de recrutare (R. Mathis, C. Rusu, 1997) 1. Competen a: include pe lng priceperea n realizarea sarcinilor de servici i alte calit i cerute de postul respectiv: inteligen , creativitate, originalitate, u urin de integrare n grupurile de munc , capacitate de comunicare i empatie, rezultate bune i foarte bune ob inute n postul actual sau n alte posturi anterioare. 2. Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante: > recrutarea numai de personal tn r, ntruct acesta poate fi format i modelat u or n conformitate cu cerin ele institu iei; > recrutarea persoanelor cu o anumit experien , deci cu vechime n munc . 3. Poten ialul de dezvoltare a angaja ilor: alegerea acelor locuri de munc care li se potrivesc cel mai bine, care s le permit dezvoltarea optim a abilit ilor,

aptitudinilor i personalit ii acestora, s le stimuleze creativitatea i spiritul inovator i care, n consecin , s contribuie la dezvoltarea organiza iei n care lucreaz . Definitia controlului. Procesul de control Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate. A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza. Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul trebuie sa asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a performantelor indivizilor, compartimentelor ca si ale intregii organizatii. In sinteza, deci, controlul in management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanta pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informationale de reactie (informare, avertizare), de comparare a performantelor (realizarilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor si de masurare a semnificatiei acestora, in vederea luarii tuturor masurilor necesare asigurarii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, in conditii de maxima eficienta, a obiectivelor acesteia. In aceasta definitie am subliniat cuvantul comparare pentru ca pune in evidenta interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni. Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, in timp, controlul. In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei in raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor. Controlul ca proces Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice (figura 9.1 si 9.2). Aceasta imagine sugereaza in acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective. Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza ierarhiei. Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in planuri. Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor. Controale efectuate Informare provenita la diferite nivele din control (feedback) 1. Obiective socio-economice 2. Misiune 3. Obiective strategice generale ale organizatiei 4. Obiective generale mai precise 5. Obiectivele subunitatilor 6. Obiectivele compartimentelor 7. Obiective individuale a. Performante b. Obiective de dezvoltare personala INTRARI PROCESE IESIRI Obiective Planuri strategice Planuri tactice Stabilirea standardelor Actiuni Masurarea performantei corective Experienta Determinarea abaterilor Proiectarea sistemului de CONTROL Se poate considera, in esenta, ca procesul de control consta din trei etape principale: 1. stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea obiectivelor; 2. masurarea performantelor, inregistrand abaterile fata de standarde; 3. intreprinderea de actiuni de corectare si eliminare a abaterilor. Stabilirea standardelor Standardele sunt, intr-un inteles mai larg, norme ce reglementeaza principalele

caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia sau a volumului de munca sub raport calitativ si cantitativ intr-un interval de timp sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operatii, timpul si resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calitatii sau performantelor. Standardele sunt de doua categorii: de management (rapoarte, reglementari etc.) si tehnice. Un exemplu de standard de management este cerinta managerului unui compartiment de vanzari ca toti lucratorii sa prezinte lunar un raport in care sa arate realizarile in cateva domenii, si anume: totalul vanzarilor (valoric); situatia vanzarilor pe categorii de marfuri; analiza tranzactiilor pierdute, pe cauze si categorii; raportul asupra vanzarilor comandate prin telefon (sau alte mijloace). Avand acest raport, managerul este in situatia de a controla eforturile si rezultatele lucratorilor din compartimentul sau. Analiza acestor rapoarte va arata sefului cine a lucrat conform cerintelor (planificate sau prestabilite), cand au fost obtinute rezultatele (la timp sau cu intarziere) si, daca nu au fost obtinute, din ce cauze. Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele se aplica la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente, piese si furnituri. Standardele sau normele pot fi de provenienta interna sau externa. Standardele sau normele de siguranta in functionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementari guvernamentale sau de specificatiile producatorilor. Motivatia resurselor umane Def: Motivatia reprezinta ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care il imping, il instiga si il determina pe individ sa le satisfaca. B. Zrg spunea ca motivatia reprezinta totalitatea mobilurilor interne ale conduitei innascute sau dobindite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte.

Componentele motivatiei: y Trebuintele sunt structuri motivationale de baza, fundamentale ale personalitatii ce reflecta echilibrul bio-psiho-social al individului, in conditiile solicitarilor externe.  Trebuinte primare (innascute), cu rol de asigurare a integritatii fizice.  Trebuinte secundare (dobindite), cu rol de asigurare a integritatii psiho-sociale. y Motivele sunt mobiluri care provoaca, sustin energetic si orienteaza actiunea. Ele asigura declansarea comportamentelor corespunza-toare de satisfacerea nevoilor. y Interesele sunt orientari selective, relativ stabile si active spre anumite domenii de activitate. Ele implica organizarea constanta si eficienta. In structura lor intra elemente cognitive, volitive si afective. y Convingerile sunt idei adinc inradacinate in structura personalitatii, puternic traite afectiv care impulsioneaza spre actiune. Ele reprezinta idei-valori care se impun in comportament si il orienteaza permanent pe individ. Ele sunt constant promovate si puternic aparate. y Idealurile si conceptia despre lume.

Formele motivatiei: motivatia pozitiva (incurajare, lauda, recompense). motivatia negativa (constringeri, blamari, pedepse). motivatia intrinseca, sursa generatoare se afla in trebuintele personale ale individului si este solidara cu activitatea lui

motivatia extrinseca este situata in afara subiectului fiindu-i sugerata sau impusa. Are doua forme: motivatia extrinseca negativa (reprezinta reactii de respingere sau aversiune fata de consecinte neplacute: retrogradare, concediere, teama de esec sau pierderea prestigiului, critica sau blamarea) si motivatia extrinseca pozitiva (vizeaza dobindirea beneficiilor prin practicarea cu succes a muncii: salariu mare, promovare, dobindirea unor pozitii ierarhice superioare, prestigiu social si profesional, facilitati speciale). motivatia cognitiva reprezinta sursa izvorita din nevoia de a sti, de a cunoaste, de curiozitate. Ea stimuleaza activitatea intelectuala. motivatia afectiva reprezinta nevoia de a obtine aprobarea din partea altor persoane de a se simti bine in compania altora.

Relatia motivatie-performanta: Optimum motivational reprezinta relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei, fiind determinata de complexitatea activitatii: y pentru sarcinile simple (repetitive, rutiniere sau cu componente automatizate) pe masura ce creste intensitatea motivationala creste si nivelul performantei. y pentru sarcinile complexe cresterea intensitatii motivatiei se asociaza cu cresterea performantelor pina la un anumit punct, dupa care aceste performante incep sa scada. Aceasta evolutie a fost demonstrata de Y. Erles si S. Odson, ei introducind cuvintul optimum motivational care se refera la acea intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor performante inalte. Se disting doua situatii: - cind dificultatea sarcinilor e perceputa corect atunci opti-mum-ul motivational se reflecta in relatiile de corespondenta intre marimile celor doua variabile. - cind dificultatea sarcinilor este perceputa incorect, putind fi subapreciata sau supraapreciata. Tipuri de motivatie: y motivatia economica apare in urma actiunii unor stimuli materiali: diferite forme de salariu (cresteri de salariu, sporuri, premii financiare). y motivatia profesionala are la baza munca desfasurata si conditiile ei; munca devine un mijloc prin care se asigura satisfacerea unor trebuinte ale individului, munca devenind un scop in sine. y motivatia psihologica apare in cadrul procesului de munca, individul raportindu-se nu numai la munca sa, la utilajele pe care le foloseste ci si la ceilalti colegi de munca, la grupul din care face parte. Teorii motivationale: y Managementul stiintific al lui F. Taylor, preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. El a demonstrat ca foctorii ce motiveaza lucratorii sunt reprezentati de salariul pe care acestia il primesc. y Teoria X si teoria Y a lui D. McGregor. Teoria X porneste de la premisa ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai intr-un mediu puternic controlat. El vorbeste despre trei principii: 1. oamenii au o aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita. 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa ii constringa, sa-i controleze, dirijeze pentru a realiza obiectivul organizational. 3. in general oamenii trebuie condusi pentru ca au ambitii reduse si evita responsabilitatile. Ei sunt preocupati in general de securitate. Teoria Y presupune ca lucratorii accepta responsabilitatea si muncesc pentru atingerea obiectivelor organizatiei daca astfel isi ating scopurile personale. Se intilnesc urmatoarele principii: 1. angajatii obisnuiti privesc munca ca fiind la fel de naturala ca celelalte lucruri, considerind-o o parte importanta din viata lor. 2. angajatii dau dovada de inventivitate si creativitate.

3. angajatii pot accepta si chiar cauta responsabilitatea. 4. responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor depinde de recompensele acordate. 5. lucratorii sau angajatii isi doresc o munca protocolara. Concluzii: conform teoriei X factorii ce motiveaza angajatii sunt legati de preocupari pentru securitate personala; conform teoriei Y motivatia este legata de autorealizare. y Teoria ierarhizarii motivelor sau a trebuintelor a lui Maslow. 1. trebuinte fiziologice care sunt legate de supravietuire (hrana, apa, imbracaminte, adapost, somn). 2. nevoi de securitate care sunt legate de securitatea afectiva dar si fizica (slujba sigura, asigurari medicale, asigurarea pensiei, conditii de munca lipsite de pericol). 3. nevoi sociale care reprezinta dorinta de dragoste si afectiune, apartenenta (climatul muncii, organizarea informala a grupului). 4. nevoile de stima si statut presupun respect si recunoastere din partea altora (realizari personale, promovari in slujbe mai solicitante, premii si alte forme de recunoastere). 5. nevoile de autorealizare privesc factorii ce motiveaza oamenii (nevoile acestora si modul lor propice de ierarhizare). y Teoria E.R.G. Caldefer a rezultat in urma prelucrarii Piramidei trebuintelor a lui Maslow. Aceasta teorie utilizeaza un set redus de trebuinte in explicatia comportamentului uman: 1. trebuinte legate de existenta (E) ce au in vedere asigurarea unor cerinte de baza ale existentei (trebuintele fiziologice si de securitate de la piramida lui Maslow). 2. trebuinte legate de relatii (R) corespund nivelului trebuintelor de dragoste si stima, dorintei de a stabili relatii interpersonale. 3. trebuinte legate de crestere, implinire si autorealizare (G) corespund cu ultimele niveluri ale piramidei lui Maslow. Definitia controlului. Procesul de control Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate. A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza. Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul trebuie sa asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a performantelor indivizilor, compartimentelor ca si ale intregii organizatii. In sinteza, deci, controlul in management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanta pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informationale de reactie (informare, avertizare), de comparare a performantelor (realizarilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor si de masurare a semnificatiei acestora, in vederea luarii tuturor masurilor necesare asigurarii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, in conditii de maxima eficienta, a obiectivelor acesteia. In aceasta definitie am subliniat cuvantul comparare pentru ca pune in evidenta interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni. Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, in timp, controlul. In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat

actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei in raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor. Controlul ca proces Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice (figura 9.1 si 9.2). Aceasta imagine sugereaza in acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective. Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza ierarhiei. Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in planuri. Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor. Controale efectuate Informare provenita la diferite nivele din control (feedback) 1. Obiective socio-economice 2. Misiune 3. Obiective strategice generale ale organizatiei 4. Obiective generale mai precise 5. Obiectivele subunitatilor 6. Obiectivele compartimentelor 7. Obiective individuale a. Performante b. Obiective de dezvoltare personala INTRARI PROCESE IESIRI Obiective Planuri strategice Planuri tactice Stabilirea standardelor Actiuni Masurarea performantei corective Experienta Determinarea abaterilor Proiectarea sistemului de CONTROL Se poate considera, in esenta, ca procesul de control consta din trei etape principale: 1. stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea obiectivelor; 2. masurarea performantelor, inregistrand abaterile fata de standarde; 3. intreprinderea de actiuni de corectare si eliminare a abaterilor. Stabilirea standardelor Standardele sunt, intr-un inteles mai larg, norme ce reglementeaza principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia sau a volumului de munca sub raport calitativ si cantitativ intr-un interval de timp sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operatii, timpul si resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calitatii sau performantelor. Standardele sunt de doua categorii: de management (rapoarte, reglementari etc.) si tehnice. Un exemplu de standard de management este cerinta managerului unui compartiment de vanzari ca toti lucratorii sa prezinte lunar un raport in care sa arate realizarile in cateva domenii, si anume: totalul vanzarilor (valoric); situatia vanzarilor pe categorii de marfuri; analiza tranzactiilor pierdute, pe cauze si categorii; raportul asupra vanzarilor comandate prin telefon (sau alte mijloace). Avand acest raport, managerul este in situatia de a controla eforturile si rezultatele lucratorilor din compartimentul sau. Analiza acestor rapoarte va arata sefului cine a lucrat conform cerintelor (planificate sau prestabilite), cand au fost obtinute rezultatele (la timp sau cu intarziere) si, daca nu au fost obtinute, din ce cauze. Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele se aplica la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente, piese si furnituri. Standardele sau normele pot fi de provenienta interna sau externa. Standardele sau normele de siguranta in functionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementari guvernamentale sau de specificatiile producatorilor. TEHNICI DE COMUNICARE

Sub umbrela derutanta a notiunii de comunicare orala se afla deopotriva elemente care tin de expresia sonora a vocii umane si elemente care tin de sensul cuvintelor. n acest sens se poate face o distinctie ntre doua tipuri de limbaj, profund diferite ca natura, dar intim conectate:

 limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rsul, dresul vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.); limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea ntelesului cuvintelor. n lumina acestei distinctii este evindent statutul de componenta a comunicarii orale atribuit comunicarii verbale. Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa: vorbitorul si poate observa interlocutorul si interveni pe loc cu modificari, att la nivelul limbajului paraverbal ct si verbal, pentru a eficientiza comunicarea. oralitatea permite un joc logic si imediat al ntrebarilor cu raspunsurile, ntr-o derulare spontana si flexibila oralitatea asigura terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive si manipulative, pune n valoare carisma si capacitatea de a convinge si influenta oamenii. Puternica legatura existenta ntre mesajul paraverbal si cel verbal se traduce prin aceea ca interventia celui dinti provoaca intensificarea, slabirea, distorsionarea sau anularea semnificatiilor cuvintelor rostite. De aceea, persoanele care doresc sa influenteze sau sa-i controleze pe cei din jurul lor, sa-i ncurajeze sau sa-i intimideze, sa-si afirme autoritatea si sa-si mentina controlul, sa obtina aprobarea sau refuzul interlocutorilor, trebuie sa nvete sa mnuiasca mesajul paraverbal.

n timp ce vorbeste, omul dezvaluie o cantitate imensa de informatii despre sine, dar nu att de mult prin cuvinte ct prin voce. Prin alternarea tonurilor vocii putem contracara monotonia si directiona atentia scultatorului.

Tonurile crescnde exprima o doza de siguranta, n timp ce inflexiunile descrescnde puncteaza nesiguranta. Atunci cnd dorim sa aratam ncredere si competenta, cnd vrem sa atragem atentia si sa fim convingatori, psihologii ne recomanda folosirea unui ton parental.

Cnd nu sntem luati n serios, cnd vedem ca nu prea reusim sa convingem si nu ne putem impune n fata celorlalti, e timpul sa ne ntrebam si daca nu cumva tonul adoptat de noi este unul de copil.

Varierea volumului vocii este o alta tehnica pe care trebuie sa nvatam a o stapni deoarece ne ajuta sa dominam sau sa fim dominati. Fiecare din noi putem face acest lucru mai bine sau mai rau, n functie de volumul plamnilor, de capacitatea toracica, de calitatea corzilor vocale, de modul n care ne controlam respiratia, de pozitia corpului etc.

Elementele care nu tin neaparat de noi n corectia volumului vocii, dar care trebuie luate n seama daca vrem sa fim auziti si ascultati, snt marimea ncaperii, marimea publicului si zgomotele de fond.

Articularea este arta de a vorbi inteligibil si a emite sunete potrivite folosind buzele, maxilarul, dintii si limba. Dictia depinde de articularea corecta si completa a consoanelor si de enuntarea clara a vocalelor.

Cei pe care natura nu i-a prea ajutat si vorbesc dintotdeauna ngaimat, neclar sau blbit nu pot fi banuiti de adoptarea vreunei strategii de comunicare, dar un vorbitor care de regula vorbeste raspicat si care dintr-o data devine neclar n anumite zone ale discursului sau, lasa sa se nteleaga ca ori nu este sigur pe ceea ce spune, ori nu-i place ceea ce spune, ori pur si simplu are ceva de ascuns.

Uneori, desi nu avem probleme cu articularea, e posibil sa nu stapnim bine accentul. Acesta se refera la pronuntarea mai intensa si pe un ton mai nalt a unei silabe dintr-un cuvnt sau a unui cuvnt dintr-un grup sintactic. Accentul detine un rol important n shimbarea ntelesului cuvintelor si inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.

Ritmul vorbirii este dat de derularea lenta (aproximativ 200 de silabe/minut) normala (n jur de 350 de silabe /minut) sau rapida (n jur de 500 de silabe/minut) a cuvintelor pronuntate. Un bun vorbitor trebuie sa varieze viteza pronuntarii cuvintelor n functie de continutul si importanta generala a mesajului. Pauzele dintre cuvinte si fraze transmit indicii att despre intentiile si atitudinile discursive ale vorbitorului, ct si despre starile lui afective. Pauzele scurte divid ideile dintr-o fraza, iar cele lungi marcheaza sfrsitul frazelor. Pauzele prea lungi pot obosi audienta, cele scurte si bine plasate dau ascultatorului sentimentul de implicare activa.

Pauzele tactice snt facute inainte de cuvintele sau ideile care merita subliniate, altele nu vizeaza deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment de meditatie, de aducere aminte. Exista si pauze datorate stnjenelii, cnd tot ce putem spera este ca interlocutorul nostru sa ia cuvntul.

Dincolo de calitatile vocii sta la pnda cuvntul. Gndim n cuvinte si comunicam tot cu ajutorul cuvintelor. Deviza wittgensteiniana Nu cautati sensul unui cuvnt, ci modul lui de ntrebuintare ne reaminteste ca singurul control empiric pe care l avem asupra studiului limbii este ntrebuintarea enunturilor n situatii cotidiene concrete.

Altfel spus, sensul cuvintelor depinde ntotdeauna de contextul n care snt plasate. Desi uneori nu facem fata attor sensuri principale si secundare, attor actiuni comunicationale care construiesc sensuri prin manipularea diferitelor tipuri de contexte, cuvntul ramne expresia cea mai nalta a limbajului si este actul de identitate al speciei umane. Exista si nenumarate obstacole n calea gndirii si rostirii de cuvinte:

 confuziile dintre denotatiile si conotatiile cuvintelor, lipsa unei moderatii n folosirea sinonimiei, omonimiei sau polisemiei conduc la ambiguitate; lumea este plina de contrarii, iar oamenii le descriu prin cuvinte extreme: alb sau negru, bun sau rau. Aceasta modalitate de polarizare a gndirii prin limbaj ne face uneori sa atacam, sa nu avem rabdare sa cautam o cale de mijloc, sa nu ne putem nfrna pornirile dusmanoase si sa rostim cine nu este cu mine este mpotriva mea!; convinsi ca putem cunoaste lucrurile n totalitatea lor, nu ne sfiim sa tragem concluzii mult prea generale, sa folosim enunturi globalizante, deseori generatoare de conflicte: ntotdeauna ma critici!; cei care vobesc mult, inutil si mai comit si indiscretii snt evitati n comunicare sau acceptati cu rezerve; pastrarea prea multor secrete si refuzul sistematic de a pune n discutie aspecte ale propriei personalitati nseamna a ntoarce spatele comunicarii. Egocentrismul este un pacat pe care comunicarea nu-l tolereaza; utilizarea abuziva sau neadecvata momentului comunicarii si componentei auditoriului a unui jargon sau argou blocheaza comunicarea; pretiozitatea cuvintelor si abstractizarile exagerate ne pot plictisi, adormi sau alunga ascultatorii. . Pregatirea si sustinerea unei prezentari orale Sustinerea unei prezentari orale este una din cerintele frecvente n facultati si colegii. Faptul ca multi studenti se tem sa apara n public sau nu toti reusesc sa aiba succes tine si de o oarecare ignoranta: a sti cum trebuie sa faci o prezentare orala este o abilitate care poate fi dezvoltata si perfectionata. Uneori sntem surprinsi de faptul ca parca ne place mai mult sa-i ascultam pe oameni vorbind, povestind si explicnd, dect sa ne cufundam n lectura. E mai rapid si mai spectaculos. Ascultatorii nu vor neaparat numai informatie; ei vor sa fie luati n consideratie, stimulati, antrenati, binedispusi. Acesta este si motivul pentru care ne plictisim sa-i ascultam pe cei care nu-si dezlipesc privirile de pe foaia de hrtie.

1.1. Factori interpersonali

Toti cei care se sperie la gndul ca trebuie sa vorbeasca n public snt sfatuiti sa porneasca la drum cu ideea ca auditoriul e de partea lor. Publicul si doreste sa ia parte la o prezentare reusita din toate punctele de vedere, dar va manifesta si o oarecare toleranta fata de greseli sau ezitari. Oricum ar fi, publicul porneste la drum de partea vorbitorului si va ramne de partea lui pna la sfrsitul prezentarii mai ales daca vorbitorul va face tot posibilul sa nu strneasca vreun conflict sau se va feri sa i aduca ofense prea mari. Ni se poate ntmpla ca pe parcursul prezentarii sa mai uitam ce am vrut sa spunem sau cum trebuie sa continuam o idee, sa nu gasim imediat folia transparenta cu datele pe care trebuie sa le interpretam, sa ne mpiedicam cnd coborm de pe podium si totusi sa fim aplaudati cu caldura la sfrsit si sa ni se spuna ca prezentarea a placut.

Daca vom sti cum sa comunicam publicului faptul ca l tratam cu interes si seriozitate, ca avem sa i spunem lucruri importante si interesante, daca avem constiinta depunerii unui efort ct de mic pentru a ne pregati trup si suflet n vederea marii confruntari, publicul va simti si va manifesta toleranta. Cu ct publicul se va apropia, sub conducerea noastra, de miezul dezbaterilor, cu att se va simti mai antrenat.

Acesta este si motivul pentru care specialistii sugereaza vorbitorului mentinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Aceasta permanenta nu trebuie nsa nteleasa gresit: privirea insistenta, atintita asupra unei singure persoane ditr-un grup, pastrarea contactului vizual cu o persoana mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice pret.

E bine sa privim pe rnd, fiecare segment de grup si apoi o persoana sau alta. Daca n general ntmpinam greutati n stabilirea contactului vizual, va trebui sa exersam atunci cnd stam de vorba cu cineva tehnica ndreptarii privirii spre un punct imaginar, situat ntre ochii interlocutorului. Daca dorim ca publicul sa ne acorde atentie, sa ne urmareasca si sa ne simpatizeze, trebuie sa avem n vedere si urmatoarele aspecte. verificarea acusticii salii; plasarea optima n spatiu a materialelor vizual; evitarea grimaselor; crearea unei atmosfere destinse prin zmbet; evitarea vulgaritatilor; evitarea glumelor nesarate nsotite de un rs zgomotos; expunerea pe un ton plictisit; ncadrarea n limita de timp impusa prezentarii. 1.2. Pregatirea prezentarii Factorul timp este decisiv n pregatirea unei prezentari. Oratorii spuneau ca pentru a putea vorbi cinci minute aveau nevoie de doua saptamni de pregatire, iar pentru a vorbi o ora, de o singura saptamna. Putem sa ne bucuram de concentrarea maxima a publicului pret de 10 minute, dupa care va trebui sa facem eforturi pentru a o mentine la cote ridicate.

De aceea este indicat sa ne structuram prezentarea ct mai riguros, acordnd ntre 10 si 20% din timp introducerii, 60-80% din timp sa-l alocam problemelor de continut si sa pastram 10-20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentarii acasa, cu ceasul n fata, este o excelenta modalitate de a verifica daca selectia materialelor se ncadreaza n spatiul de timp solicitat; nregistrarea prezentarii si apoi analiza ei poate scoate la iveala att deficientele de natura paraverbala, ct si cele de continut si logica.

Pentru a nu permite memoriei sa va joace feste, pregatiti-va notite clare si usor de urmarit, adoptnd formatul fiselor scrise pe o singura parte si nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele fete. Ele va vor ajuta sa nu omiteti ideile importante, sa construiti argumentari solide si sa nu va abateti de la succesiunea normala sau corecta a faptelor si aspectelor selectate pentru prezentare. 1.3. Folosirea mijloacelor vizuale n pregatirea materialelor vizuale trebuie sa porniti de la premiza ca ele au rolul sa orienteze publicul, sa ajute la crearea de corelari si conexiuni ideatice, sa completeze doar ceea ce aveti de spus si nicidecum sa se constituie ntr-o varianta scrisa a vorbelor dumneavostra.

Cuvintele nu va vor ajuta prea mult daca nu vor fi asociate sau ntarite vizual prin procedee grafice cum ar fi sublinieri, ncercuiri sau ncadrari.

ncercati sa anticipati unele din ntrebarile publicului si sa aveti pregatite transparentele care sa ilustreze raspunsurile dumneavoastra. Numarul transparentelor pe care le veti rula trebuie bine corelat cu volumul de informatie pe care l-ati stabilit pentru prezentare si timpul n care trebuie sa va ncadrati.

Astfel, este recomandabil ca pentru o prezentare de zece minute sa aveti pregatite cam 10 transparente. Daca este vorba despre o prezentare de o ora, o transparenta la 2-3 minute impune un ritm rezonabil de prezentare. Chiar daca aveti de pregatit o singura folie transparenta sau zece, ncercati sa vegheati asupra ortografiei, punctuatiei si exprimarii corecte. n cazul n care credeti ca aveti nevoie de un program de grafica de prezentare precum PowerPoint 2000, care sa va ajute sa comunicati ideile cu forta, ncercati sa evitati urmatoarele clisee vizuale: butoanele animate; topirea unei imagini n alta; formarea textului prin caderea literelor; sporirea spectaculozitatii trecerii de la o pagina la alta prin punctarea sonora cu sunete de fanfara.

1.4. Rostirea discursului Nu ncepeti sa vorbiti pna nu va asigurati ca publicul este asezat si va acorda toata atentia, pna cnd, pret de circa 20 de secunde, nu ati stabilit un contact vizual cu auditoriul, nu ati studiat dintr-o privire organizarea spatiului dumneavoastra de miscare, nu ati respirat adnc si nu v-ati gasit pozitia cea mai comoda n fata celor care asteapta sa soarba cuvintele dumneavoastra.

ncercati sa nu folositi clisee sau expresii banale de tipul Am marea placere de a , sa nu prezentati nici multumiri si nici scuze n primele fraze ale discursului dumneavoastra. Pastrati-le eventual pentru sfarsit.

ncercati sa va controlati starea de nervozitate din primele minute ale prezentarii. Doua din semnele cele mai des ntlnite ale acestei stari snt impunerea unui ritm prea alert de expunere si tendinta de a nu ne orienta corpul si privirea catre public. Nicki Stanton39 ne reaminteste ca exista mai multe moduri de a ncepe un discurs; totul este sa facem alegerea cea mai potrivita personalitatii noastre: Denumirea temei,urmata eventual de cteva precizari referitoare la alegerea titlului prezentarii Referirea la obiectivele si aspectele pe care doriti sa le abordat n cadrul temei propuse anticiparea unor ntrebari sau aspecte problematice; deschiderea discursului cu o anecdota sau cu o gluma; marturisire; prezentarea unor fapte sau date statistice; folosirea unui citat nu foarte lung si relevant pentru subiectul discursului; afirmatii cu continut socant; povestiri interesante.

1.5. Finalizarea discursului Modalitatile pe care le aveti la ndemna pentru ncheierea prezentarii snt la fel de numeroase: prezentarea unor concluzii punctuale; lansarea unor interogatii (retorice) prin care sa recaptati interesul slabit al publicului; anectode scurte, care sa ilustreze aplicabilitatea ideilor dumneavoastra; invitarea publicului de a trece la actiune n spiritul celor afirmate n prezentare; folosirea de citate prin care sa subliniati credibilitatea performantelor sau rezultatelor expuse. E preferabil ca n ciuda tuturor schimbarilor de moment intervenite pe parcursul prezentarii sa nu va abateti de la conceptia initiala, asa dupa cum e bine sa nu va razgnditi odata ajunsi n fata publicului asupra frazelor de nceput. Continutul discursului nu se memoreaza, fraza de nceput si cea de ncheiere snt batute n cuie.

Chiar daca pe undeva ne-am blbit sau ne-am ncurcat putin n detalii sau argumentari, cel putin sa ncepem si sa sfrsim fara sa ne mpiedicam. Astfel, ne vom simti mult mai bine si mai pregatiti sa nfruntam inevitabilele ntrebari.

Daca vreo ntrebare adresata ne pune ntr-o asemenea ncurcatura nct ne dam seama ca nu putem raspunde, este mult mai corect si mai elegant sa nu ncercam s-o scaldam si sa rostim cu sinceritate si aplomb mi pare rau, nu stiu/nu cunosc/nu va pot . Iar daca ni se adreseaza o ntrebare care nu are nimic de-a face cu subiectul prezentarii noastre, nu trebuie sa ne simtim obligati sa raspundem. Irelevanta se poate sanctiona cu eleganta si diplomatie. Fenomenele conducerii Fenomenul de conducere a fost nca din cele mai vechi timpuri un punct important de cercetare al civilizatilor de pe glob. Prin eseuri, parabole si scrieri epice, autorii si poetii au sfatuit oamenii cum sa fie lideri eficienti. De exemplu, n Europa, Machiavelli (1977) a scris The Prince; n China, Cofucius a scris eseuri (The sayings of Confucius, 1955); si n Iran , Unsuru-Maali (1963) a scris Qabus-Nameh Este bine cunoscuta importanta fenomenului de conducere n cladirea si mentinerea unei civilizatii. Totusi, de-a lungul secolelor si n diferite parti ale lumii, modul de ntelegere al acestui fenomen a variat foarte mult. De exemplu, n a doua jumatate a secolului al-XIX-lea, n Germania, Karl Marx a explicat fenomenul de conducere subliniind faptul ca a fi lider necesita a fi n locul potrivit la timpul potrivit. Aproximativ n aceeasi perioada n Anglia, Thomas Carlyle aborda fenomenul de conducere din prisma teoriei persoanei exceptionale, subliniind faptul ca numai caracteristicile individuale pot face o persoana sa devina lider. Fenomenul de conducere a suscitat un viu interes pentru cercetatorii din domeniul psihologiei mai ales dupa cele doua razboaie mondiale. Cercetatorii din acea perioada au fost interesati cu precadere de caracteristicile specifice liderilor. Aproape toate cercetarile de dupa primul razboi mondial si-au centrat atentia asupra factorilor care-i diferentiaza pe lideri de celelalte persoane. Fenomenul ca atare a fost, este si va fi mereu studiat, chiar daca nu intotdeauna este inteles in profunzimea si potrivit determinatiilor sale intrinseci. Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihologiei sociale, iar leadershipul abordat intr-o perspectiva psihologica (psiho-individuala, psiho-sociala, psiho-organiza ionala), eviden iaza resorturi intime ale comportamentelor i parghii exterioare ale ac iunilor unor indivizi ce se deta eaza de masa membrilor unor micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte, performante, prin modul n care inrauresc ac iunile celorlalti, orientandu-le spre atingerea unor scopuri de interes comun. Cercetatorii americani detin suprematia n aceasta privinta Studiile lor impun o terminologie specifica leader, leadership, headship, primul desemnand persoana conducatorului, ceilalti insasi activitatea de conducere. Initial, atentia s-a focalizat pe caracteristicile personale ale conduc torilor. Apoi, accentul a c zut pe functiile i actiunile specifice desemnate prin termenul de leadership, pentru ca, mai recent, preponderent sa devina interesul pe dinamica conducerii grupurilor.

Din punct de vedere psihosocial conducerea se subsumeaz fenomenului de influent sociala, respectiv unor realit ti date de modific rile comportamentale sub presiunea unor factori individuali sau sociali. Conducerea este o interactiune ntre persoane n care cineva prezinta o informatie de un anumit fel si ntr-o astfel de maniera ncat celalalt se convinge ca rezultatele sale vor fi mbun t tite daca se comporta n maniera sugerata sau dorita ( A.J. Jacobs) M. Vlasceanu considera ca putem defini conducerea ca un proces dinamic de organizare i coordonare de catre un grup, ntr-o anumita perioada de timp i intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membri ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini sau scopuri specifice MECANISMELE DE APARARE Conceptul ,,mecanism de aparare este unul din conceptele de baza ale psihoanalizei, psihopatologiei si psihozei clinice. Aparut la Freud in studiile dedicate psihonevrozelor de aparare, acest concept isi datoreaza celebritatea Anei Freud,care , pornind de la contributiile tatalui sau realizeaza o sinteza a datelor privind mecanismele de aparare descriind tintele si motivele apararii. Mecanismele de aparare a eului ,in psihanaliza reprezinta ,,o serie reprezentativa de operatii care se opun ruperii echilibrului si dezagregarii individualitatii biopsihice ( P.P. Neveanu Dictionar de psihologie) Eul fiind socotit instanta ce asigura constanta individuala, mecanismele de aparare a eului se pun pe seama sa desi nu au intotdeauna caracter constient si sunt foarte diverse. Cu privire la mecanismele de aparare ,Laplanche si Pontalis subliniau ca ,, Apararea intr-un mod general, se refera la excitatiile interne (pulsiuni) si, electiv la acele reprezentari (amintiri, fantasme) de care pulsiunile sunt legate, la acele situatii capabile sa declanseze excitatia si in masura in care aceasta nu este compatibila cu echilibrul si de aceea este dezagreabila pentru ea. Afectele neplacute, motivele sau semnalele de aparare pot fi deasemenea obiecte ale apararii. Procesele defensive se specializeaza ca mecanisme de aparare ,mai mult sau mai putin integrate eului. Mecanismele de aparare ale eului deseori iau alura unor compulsiuni si opereaza cel putin partial in mod inconstient. De foarte multe ori conceptul de aparare este apropiat de cel de interdictie pentru evitarea dezechilibrului si neplacerii. Ana Freud enumera ca mecanisme de aparare a eului refularea ,regresiunea, formatia reductionala, izolarea , anularea retroactiva, proiectia , introiectia, reintoarcerea spre sine, intoarcerea spre contrar, sublimarea. In 1950, J. B.Coleman a fost cel care a sistematizat si definit mecanismele de aparare a eului. Conceptul,,mecanisme de aparare a starnit interesul multor cercetatori, numarul documentelor consacrate acestora ajungand la 1169 intre 1991-1995. Termenul ,,aparare a aparut pentru prima data in 1894 , in ,,Die Abwehr-Neuropsychosen articol ce apartinea lui Freud si in care acesta voia ,, sa fundamenteze o teorie psihologica a isteriei dobandite, a numeroaselor fobii si obsesii si a unor psihoze halucinatorii. Freud folosea termenul de ,, psihonevroza pentru a desemna o serie de afectiuni in care conflictul psihic este determinant si in care etiologia este psihogena. In viziunea lui Freud , simptomele intalnite in cazul acestor afectiuni sunt expresia simbolica a unor conflicte petrecute in prima copilarie. Avand ca punct de plecare rolul apararii in cazul isteriei, Freud a incercat sa identifice locul ocupat de diversele tipuri de aparare in celelalte psihonevroze. Astfel, in 1896 Freud publica ,,Noi observatii asupra pshihonevrozelor de aparare , in care sublinia ca apararea este ,,centrul nucleic al mecanismului psihic raspunzator de respectivele nevroze. Freud clasifica diversele psihonevroze in functie de modalitatiile defensive: 1.Conversiunea afectului , in cazul isteriei;

2.Transpunerea sau deplasarea afectului , in cazul nevrozei obsesionale; 3.Respingerea concomitenta a reprezentarii si a afectului sau proiectia, in cazul psihozei. La Freud refularea este omniprezenta pentru ca toate tipurile de psihonevroza implica inconstientul , refularea fiind originea constituirii inconstientului. Desi Freud folosea adesea termeni de,,aparare si ,, refulare, la inceput ii folosea foarte rar ,,ca si cum ar fi pur si simplu echivalenti. Folosind conceptul de aparare in postfata la ,,Inhibitie , simptom si angoasa ce aparea in 1926, Freud preciza ca ,,este convenabil sa-l folosim pentru a desemna in general toate procedeele de care se serveste eul in conflictele susceptibile de a conduce la o nevroza , in timp ce cuvantul refulare desemneaza un mod de aparare mai bine determinat si pe care cercetarile noastre ne-au permis sa-l cunoastem mai bine. Freud a descris ( conform analizei lui Buckley 1995) 10 mecanisme de aparare: -regresia ( notiune ce apare in ,,Interpretarea viselor si ale carei stranse legaturi cu fixatia sunt precizate in ,,Introducere in psihanaliza , 1916); -sublimarea si formatiunea reactionala ( Trei studii privind teoria sexualitatii, 1905); -proiectia ( ,,Presedintele Schreber, 1911); -intoarcerea impotriva propriei persoane si transformarea in contrariu ( ,,Pulsiuni si destine ale pulsiunilor ,1915a) -introiectia sau identificarea ( ,,Doliu si melancolie,1917b) -anularea retroactiva si izolarea ( ,,Inhibitie , simptome si angoasa, 1926) Pornind de la contributiile tatalui sau, A. Freud publica in 1936 ,,Eul si mecanismele de aparare , prima lucrare pe aceasta tema. Autoarea are meritul ca pe langa sinteza cunostintelor existente la acea data in epoca , are si contributii proprii, prezentand elemente fundamentale pentru ceea ce mai tarziu devenea analiza apararii. Ana Freud descrie scopurile si motivele apararilor, intocmeste un inventar al mecanismelor descrise deja si prezinta alte tipuri de aparare (refuzul in fantezie sau refuzul in cuvinte si acte ).Apoi ,abordand identificarea cu agresorul si ceea ce ea numeste ,,o forma de altruism , A. Freud ridica si problema combinarii dintre mecanismele de aparare si problema utilizarii lor alternative impotriva amenintarilor de ordin intern si extern. O alta contributie in domeniu o datoram Melaniei Klein care descrie un grup de mecanisme de aparare precocee ,unele fiind calificate drept ,,aparari ce distorsioneaza imaginea .(Vaillant, 1993) M. Kleine include clivajul , pe care il considera cea mai primitiva aparare impotriva angoasei, idealizarea si identificarea proiectiva. M. Klein afirma ca eul este capabil sa stabilesca relatii primitive cu obiectul ,,in fantasma si realitate ; sa resimta angoasa si sa utilizeze mecanisme de aparare. (ce actioneaza pentru protejarea nou-nascutului mai intai impotriva fricii de moarte si apoi impotriva persecutiilor din exterior si interior). Opera M. Klein a fost continuata de Fairbairn (1952/1974) si de Kernberg (1975) (a descris si alte mecanisme de aparare: idealizarea primitiva, refuzul primitiv, omnipotenta,deprecierea si identificarera proiectiva). Interesul pentru mecanismele de aparare a crescut mult in decursul ultimului sfert de secol , astfel incat a devenit un concept fundamental al practicii contemporane. Exista un interes deosebit pentru: -definirea mecanismelor de aparare si a relatiilor dintre acestea; -clasificarea mecanismelor de aparare; -stabilitatea si /sau transformarea mecanismelor de aparare in cazul tulburarilor psihopatologice si pe parcursul psihoterapiei; - functionarea apararii in maladiile de ordin fizic; -aparitia mecanismelor de aparare si evolutia de-a lungul ciclului de viata; -dezvoltarea instrumentelor de evaluare. Aspectele majore care reies din modul cum functioneaza apararea pot fi scoase in evidenta

raspunzand la urmatoarele intrebari: 1.-Care este continutul termenului de mecanism de aparare? Mecanismele de aparare sunt modalitati care se dezvolta pentru a proteja Eul atat in situatii normale cat si in cele patologice.Ele sugereaza un mod de functionare asemanator cu cel al unei masini a sistemului psihic implicat. Mecanismul de aparare are un caracter inconstient si automat. Pentru a prezenta mecanismele de aparare, Freud le compara cu niste arme: pusti , lanci sau chiar cu o tigaie si vede o relatie intre mecanismele de aparare si patologie.El foloseste termenul ,,masura pentru toate elementele care indeplinesc functii defensive. 2.-Impotriva cui se apara eul? Dupa Freud, mecanismele de aparare au doua tinte:pulsiunile sinelui si afectele legate de aceste pulsiuni. Pulsiunile sinelui incearca sa patrunda in constient pentru a fi satisfacute aici sau cu scopul sa trimita spre constient unii din derivatii lor. Astfel ia nastere conflictul dintre eu si pulsiuni. Afectele legate de pulsiunile sinelui- ex: iubirea,dezirenta,gelozia,durerea,doliul-sunt supuse unor masuri variate adoptate de eu pentru a le tine sub control. Freud a considerat totdeauna ,,Apararea ca fiind o aparare impotriva afectului , in sensul ca daca nu am avea de - a face cu un afect neplacut ,nu ne-am mai apara. In opinia psihanalistilor Laplanche si Pontolis 1967 apararea este dirijata in general impotriva pulsiunii si doar selectiv impotriva reprezentarilor de care este legata pulsiunea, a situatiilor in masura sa declanseze pulsiuni dezagreabile pentru eu ori impotriva afectelor neplacute. 3.-Din ce motive se apara eul? Dupa Freud exista trei motive pentru care eul este nevoit sa se apere: frica de supra-Eu, frica de real,teama ca intensitatea pulsiunii sa nu devina excesiva. 4.-Ce inseamna o aparare reusita? Apararea reusita este din punct de vedere al Eului si nu din termenii unei lumi exterioare de adaptare la aceasta lume. Criteriile de reusita sunt legate de urmatoarele scopuri: sa impiedice intrarea in constiita a pulsiunii interzise ,sa indeparteze angoasa conexa pulsiunii, sa evite orice forma de neplacere. In cazul refularii reusita apararii este afectiva atunci cand orice constientizare dispare. Freud considera ca o aparare reusita este ,,un lucru periculos pentru ca restrange domeniul competentei eului care falsifica realitatea . Ea poate avea consecinte nefavorabile pentru sanatate sau pentru dezvoltarea ulterioara. 5.- Ce este o aparare adaptativa? Apararea adaptativa faciliteaza atat homeostaza psihica cat si adaptarea subiectului la mediu. Ca sa fie adaptativa , nu trebuie sa anihileze complet afectul, sa fie orientata pe termen lung , sa aiba o specificitate crescuta, sa nu blocheze ci dimpotriva sa canalizeze afectele astfel incat utuilizatorul tipurilor de aparare sa devina o persoana agreabila si atractiva. 6.-Exista aparari normale si aparari patologice? Apararile sunt atat normale cat si patologice. Atata timp cat functionarea mintala nu este afectata in supletea si armonia sa in adaptarea la real ,apararile sunt benefice . In situatia in care acestea sunt prea rigide, prost adaptate realitatilor interne si externe sau de un singur tip este vorba de aparari patologice pentru ca sunt decalate in raport cu nivelul de dezvoltare al individului sau situatiei improprii in care se afla subiectul. Tendinta acestor aparari este in permanenta sa deformeze perceperea realitatii si sa perturbe alte functii ale Eului. 7.- Cum se definesc mecanismele de aparare? Pentru Laplanche si Pontolis( 1967) mecanismele de aparare reprezinta diferitele tipuri de operatii in care apararea se poate concretiza , apararea la randul ei fiind ansamblul operatiilor a caror finalitate este sa reduca , sa suprime orice schimbare succeptibila de a pune in pericol integritatea si constanta individului biopsihologic.

Widlocher considera ca ,,Mecanismele de aparare vor fi diferitele tipuri de operatii in care apararea se poate concretiza, , adica formele clinice ale acestor operatii defensive Pentru Widlocher apararea ,, reprezinta ansamblul operatiilor a caror finalitate este de a reduce un conflict intrapsihic, facand in asa fel incat unul dintre mecanismele acestuia sa fie inaccesibil experientei constiente. Considerand ca notiunea de aparare este inseparabila de conflictul subiacent, sustine ca mecanismele de aparare trebuiesc studiate intotdeauna in cadrul conflictului. Mecanismele de aparare , in numar de zece , au fost prezentate de Ana Freud la inceputul lucrarii sale ,, Eul si mecanismele de aparare (1936). Lista A. Freud devenita clasica, cuprinde: 1.refulare; 2.regresia; 3.formatiunea reactionala; 4. izolarea; 5. anularea retroactiva; 6.proiectia; 7.introiectia; 8. intoarcerea catre propria persoana; 9.transformarea in contrariu; 10. sublimarea. Alta lista a mecanismelor de aparare apare sub forma unui glosar , in anexa B a unui articol semnat de G.Bibring, Dwyer, Huntington, si Valenstein (1931) care se referea la procesele psihologice studiate in cursul graviditatii si la relatiile precoce mama-copil. Aceasta lista numita si ,,lista lui Valenstein cuprinde treizeci si noua de mecanisme la care se adauga doua variante de refuz si patru tipuri de identificare , deci in total lista cuprinde patruzeci si trei de mecanisme de aparare. Acestea sunt: refulare, regresia, formatiunea reactionala, izolarea,anularea retroactiva, proiectia, introiectia, intoarcerea catre propria persoana,sublimarea (nu figureaza transformarea in contrariu, deci a preluat noua de la A. Freud ), altruismul,ascetismul, deplasarea, identificarea,(cu obiectul iubit; cu obiectul pierdut; cu agresorul; autopunitiva ), intelectualizarea; rationalizarea; refuzul ( prin exagerare ; in fantezie ), retragerea , somatizarea , traducerea in act, blocajul, complezenta, conduita contrafobica,controlul, controlul prin gandire, depersonalizarea, desexualizarea,detasarea ,evitarea , limitarea functiilor eului, reliefarea afectelor, ritualizarea , sexualizarea. Voi incerca descrierea a douazeci si noua de mecanisme de aparare ,considerate de Serban Ionescu cele mai semnificative,pentru intelegerea acestui concept. 1.Activismul sau activitatea de substitutie este ,,gestionarea conflictelor psihice sau a situatiilor traumatice externe prin recurgerea la actiune, in locul reflectiei sau al trairii sentimentelor Ca modalitate defensiva , activismul este o strategie construita pentru a servi drept derivatie, menita sa lupte impotriva angoasei. Activismul nu acopera comportamentele patologice , el ar fi ,,un apel la a recunoaste ca respectiva conduita este legata de unele conflicte emotionale. 2.Afilierea este ,,solicitarea ajutorului si sustinerii celuilalt atunci cand subiectul trece printr-o situatie generatoare de angoasa. Afilierea este considerata mecanismul de aparare datorita dovezilor aduse in sprijinul efectelor aduse de ea asupra evolutiei persoanelor studiate. In 1979, Berman si Syme demonstreaza pe un esantion reprezentativ de sapte mii de persoane ca legaturile sociale au un efect protector asupra starii de sanatate, iar la o sustinere sociala scazuta, riscul mortalitatii creste. 3.Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor Traind un conflict emotional sau un eveniment exterior stresant persoana care utilizeaza acest mecanism de aparare isi comunica fara ocolisuri sentimentele si gandurile, intr-un mod care nu este nici agresiv nici manipulator. (DSM-IV 1994/1996). Fundamentele acestui mecanism de aparare sunt: refuzul ferm al cererilor nerezonabile ale altora , exprimarea opiniilor proprii ,a fricii ,afectiunii, tandretii , a emotiilor resimtite ,etc. Afirmarea de sine este utila in gestionarea unei situatii conflictuale,rezultate in urma unei comunicari dificile cu ceilalti. Exprimandu-si tristetea,individul gaseste o usurare , dar declanseaza mecanismul de aparare afilierea. 4. Altruismul este ,,devotament fata de celalalt care-i permite subiectului sa iasa dintr-un

conflict. Altruismul se sprijina pe patru fundamente : -un tip special de formatiune reactionala; -un mijloc de a evita agresivitatea; -o placere,,prin procura; -o manifestare a masochismului. Freud adauga un al cincilea fundament; faptul de a fi pierdut o fiinta iubita provoaca ,,pasiunea de a ajuta pe ceilalti. 5.Anticiparea apare pe durata unei situatii conflictuale,si consta in a-ti imagina viitorul: -,,experimentand dinainte propriile reactii emotionale ; -prevazand consecintele a ceea ce s-ar putea intampla; -planuind diferite raspunsuri sau solutii posibile ( DSM-IV , 1994/1996) De patologie este legata absenta anticiparii . Ea este prezenta la omul sanatos , iar melancolicul nu-si imagineaza nimic. Patologica este anticiparea catastrofa a fobicilor ,hipohondrilor si a marilor anxiosi, in cazul lor fiind vorba despre un simptom nu despre un mecanism de aparare. 6. Anularea retroactiva este ,, iluzia potrivit careia ,un eveniment , o actiune sau o dorinta conflictuale ar putea fi anulate gratie puterii absolute a unei actiuni sau dorinte ulterioare, considerate a avea un efect de distrugere retroactiva .Se prezinta sub trei forme usor diferite intre ele: -succesiunea a doua formule verbale sau a doua conduite diferite , a doua suprimand-o pe cea dintai in mintea persoanei care utilizeaza acest mecanism; -actiunea care poseda puterea magica de distrugere trebuie sa fie inversul celei dintai care ar putea fi eficienta; -o experienta neplacuta este repetata prin inversarea rolurilor,fiind astfel anulata. Anularea in cele trei forme se refera la ,,un eveniment, o emotie pulsionala sau un traumatism. 7.Ascestismul adolescentului este,,refuzarea de catre adolescent a oricaror placeri corporale, chiar si acelor mai inocente.Acest mecanism de aparare este destinat sa protejeze eul impotriva noilor nevoi pulsionale, care sunt o sursa de angoasa. Este ingrijorator atunci cand atitudinea adolescentilor ia proportii extreme , refuzandu-si cele mai elementare necesitati. 8.Clivaj (al eului,al obiectului) este actiunea de separare, de divizare a eului ( clivajul eului) sau a obiectului( clivajul obiectului) sub influenta unei amenintari angoasante , actiune avand ca rezultat coexistenta celor doua parti astfel separate care nu se unesc intre ele, in conditiile in care formatia de compromis este imposibila. Proces de separare, clivajul inaugureaza demarcatia dintre un aparat psihic , diferential si primele relatii obiectuale de ambivalenta. El nu este o simpla aparare , ci mai degraba o modalitate de a asigura coexistenta a doua procedee de aparare. Freud sustinea ca aceasta metoda de aparare este aplicata psihozei, pe motiv ca subiectul psihotic tine cont de realitate,macar partial, chiar si in starea de delir. 9.Contrainvestirea este,,energia psihica a eului care se opune tendintei spre descarcarea pulsiunii. Forta inconstienta contrara si cel putin egala cu aceea care porneste din sine si cauta sa ajunga la constiinta Contrainvestirea este descrisa de Freud ca un mecanism ce se opune refularii. Ea este legata de refulare si intretine cu aceasta un raport de opozitie si totodata de proximitate. Ea ar putea fi reprezentata in mod plastic sub forma unui capac indispensabil si complementar pentr ,,oala inconstientului . 10. De(negarea) este un mecanism de aparare reprezentat prin refuzul de a-si recunoaste paternitatea gandurilor, dorintelor , sentimentelor imediat dupa formularea lor sau prin refuzul de catre subiect a unei interpretari exacte care il priveste,formulate de un interlocutor. In limbajul curent , o denegare poate fi o minciuna constienta menita sa intimideze un adversar ,

o incurajare pe care o persoana si-o adreseaza siesi,ca autosugestie sau o justificare de reacredinta. Pentru a putea vorbi despre o ( de)negare aparare,enuntul si negarea sa trebuie sa se refere la elementele purtatoare ale unui conflict inconstient, care sunt refuzate din chiar acest motiv. In situatia in care interlocutorul se inseala in interpretarea sa denegarea practicata de subiect isi gaseste justificarea. 11.Formatiunea reactionala este ,, o modificare a caracterului permitand o economie a refularii , avand in vedere faptul ca unor tendinte inacceptabile le sunt substituite tendinte opuse , care devin permanente. In scrierile lui Freud se gasesc o serie de trasaturi de caracter reactionale: dezgust, pudoare si morala, trasaturi legate de ,,caracterul anal.Altruismul este vazut de Freud ca o formatiune reactionala, pentru ca se inregistreaza o transformare a egoismului in altruism si a cruzimii in compasiune. 12. Identificarea este asimilarea inconstienta ,sub efectul placerii libidinale si/sau al angoasei ,a unui aspect , a unei proprietati, a unui atribut al celuilalt, care conduce subiectul,prin similitudine reala sau imaginara, la o transformare totala sau partiala dupa modelul celui cu care se identifica. Identificarea este un anumit tip de relatie cu lumea constitutiva a realitatii. Acest mecanism isi manifesta finalitatea defensiva ca activitate inconstienta , pentru ca nu este o simpla imitare , realizeaza un fond comun care , dupa Widlocher ,,este legat de o comuniune ce persista in inconstient. 13.Identificarea cu agresorul desemneaza faptul ca un subiect , confruntat cu un pericol exterior se identifica cu agresorul sau in diferite moduri evidentiate de Laplanche si Pontolis (1967). -fie reluand pe cont propriu agresiunea ca atare , -fie imitand fizic sau moral persoana agresorului, -fie adoptand anumite simboluri de putere care il caracterizeaza pe agresor. Este un mecanism complex , care combina mai multe aspecte: a se identifica, si apoi a exterioriza , a proiecta. Nu este o manifestare agresiva directa, ci un raspuns elaborat impotriva angoasei. 14.Identificarea proiectiva este un mecanism ce consta intr-o fantasma in care subiectul isi imagineaza ca intra partial sau total in interiorul celuilalt , incercand astfel sa se debaraseze de sentimente si pulsiuni simtite ca indezirabile si incercand in acest mod sa-i faca rau celeilalte persoane, sa o posede si sa o controleze. Sensul ei este fuga spre alte spatii mentale spre alte persoane . Capacitatea de a te debarasa de tot ce nu iti place la propria persoana constituie o aparare ce provine din fantasmele de omipotenta cu puterea interzisa sau posesiva care le insoteste. 15.Intelectualizarea este recurgerea la abstractie si generalizare in confruntarea cu o situatie conflictuala care l-ar angoasa prea tare pe subiect daca acesta ar recunoaste ca este implicat personal. A.Freud ( 1936/1993) considera ca pericolele pulsionale ii fac pe oameni inteligenti. Cand simt prezenta unei primejdii interna sau externa, unul dintre refugiile posibile este intelectualizarea. Descriind o serie de subiecti care cauta sa-si stapanesca angoasele ,,printr-o vasta intelectualizare a afectelor Bohm propune pentru acesta atitudine denumirea nevroza de cerebralizare. 16.Introiectia contituie includerea fantasmatica a obiectului, a unei parti a acestuia sau a legaturii cu el care serveste eului drept reper pentru intelegerea obiectului exterior de care detasarea devine astfel posibila. Introiectia este conceputa in stransa legatura cu proiectia pentru ca mecanismele introiectiei si proiectiei nu constituie doar un aspect esential al functiei eului- ele sunt radacina lui, instrumentul formarii lui. 17.Izolarea poate fi o eliminare a efectului legat de o reprezentare ( amintire, idee, gand) conflictuala in timp ce reprezentarea in cauza ramane constienta sau o separare artificiala intre doua idei sau doua comportamente care in realitate sunt legate , relatia lor neputand fi recunoscuta de catre subiect fara o anumita angoasa .

Izolarea este un mecanism aflat adesea in legatura cu nevroza obsesionala pentru ca asa cum subliniaza Freud: ,,cautand sa impiedice asociatiile punerea in legatura a gandurilor , el ( bolnavul) urmeaza una dintre legile cele mai vechi ale nevrozei de constrangere , tabuul atingerii , izolarea este suprimarea posibilitatii de contact. 18.Inlaturarea este tentativa de respingere voluntara in afara campului constiintei , a unor probleme,sentimente sau experiente care il framanta sau il nelinistesc pe subiect. Posibilitatea inlaturarii din minte a pulsiunilor despre care subiectul stie ca sunt condamnabile si carora le rezista este si ea parte aleatorie.Freud recunoaste ca ,,imblanzirea pulsiunilor nu merge in mod cert pana la a le face sa dispara , astfel incat sa nu se mai poata vorbi de ele niciodata. 19. Intoarcerea catre propria persoana este refuzarea inconstienta de catre subiect a propriei agresivitati , pe care o deturneaza dinspre celalalt pentru a o abate asupra propriei persoane , poate fi la originea unor sentimente de culpabilitate, a unei nevoi de pedepsire, a unei nevroze de esec sau a unor tentative de autodistrugere. Exista persoane care nu suporta existenta unor pulsiuni negative in interiorul lor si incearca sa se debaraseze de acestea ca de propriul dusman. Subiectul poate refuza orice satisfactie si orice drept la reusita si abordeaza o conduita de autopedepsire care pot conduce la o nevroza de esec. Se ajunge pana la agresarea propriului eu corporal, ajungandu-se la false accidente sau chiar acte sinucigase. 20.Proiectia este operatia prin care subiectul expulzeaza in lumea exterioara gandul , afecte si dorinte de care nu are stiinta sau pe care le refuza in el atribuindu-le altora , persoane sau lucruri din mediul sau inconjurator. Proiectia apare in cadrul unei activari defensive care elibereaza eul de o neplacere , dar se manifesta in multe moduri de gandire sau functionare non patologice.Ea este mecanismul psihic mobilizat cand se pune problema investigarii personalitatii , obiectul probelor proiective . 21.Rationalizarea- este justificarea logica , dar artificiala care camufleaza fara stirea celui care o utilizeaza, adevaratele motive,( irationale si inconstiente) ale unora dintre judecatile acestuia dintre ,conduitele si sentimentele sale , intrucat aceste motive nu ar putea fi recunoscute fara anxietate. Nu orice rationament suspect este in mod obligatoriu o rationalizare. Erorile de judecata cauzate de premise eronate , de ignoranta sau de o atentie insuficienta pot angaja gandirea pe o cale gresita. Este cazul capcanelor semnalate de Freud in studiul sau consacrat proceselor psihice normale. In acest caz nu actioneaza nici o aparare. Rationalizarea poate fi individuala, dar si colectiva . Vorbind despre modul cum razboiul i-a orbit pe contemporanii sai , Freud vorbeste despre faptul ca popoarele asculta mai mult de voia pasiunilor decat de aceea a intereselor lor.Ele nu invoca interesele decat pentru a-si rationaliza pasiunile,pentru a putea justifica satisfactia pe care cauta sa le-o aduca. 22.Refugiul in reverie este un mecanism utilizat intr-o situatie de conflict psihologic sau atunci cand subiectul se confrunta cu factori de stres care consta in recurgerea la o reverie diurna excesiva ce se substituie cautarii de relatii interpersonale, unei actiuni in principiu, mai eficienta sau rezolvarii problemelor. Refugiul in reverie ar fi o stare de relaxare fata de situatia de fata prezenta, in timpul careia se desfasoara o activitate mentala care nu mai este dirijata de atentie si care este mai mult sau mai putin inspirata de inconstient . 23.Refularea este respingerea in inconstient a unor reprezentari conflictuale care se mentin active , ramanand totusi inacesibile constientizarii. Intoarcerea elementului refulat , ale carei consecinte pot fi anodine sau patologice, intervine in caz de esec sau de insuficienta a refularii. Freud semnala ca acest mecanism este unul din numerosii factori care contribuie la aparitia unei slabiri a memoriei sau unei deficiente a amintirii. Widlocher vedea refularea ca fiind o falsa uitare , selectiva, intentionata, care nu elimina afectul

si nu este definitiva. 24.Refuz al realitatii. Acest mecanism de aparare reprezinta actiunea de a refuza realitatea unei perceptii resemtite ca periculoasa sau dureroasa pentru eu. Sensul acestui mecanism este cel al operatiei intrapsihice de refuz sau tagaduire , care mai mult decat o simpla negare este o atitudine de refuzare categorica aflata in legatura cu o perceptie dezagreabila a realitatii exterioare. 25.Regresia constituie o revenire mai mult sau mai putin organizata si tranzitorie- la moduri de expresie anterioare gandirii , la conduitele sau relatiile obiectuale in fata unui pericol intern sau extern susceptibil de a provoca un exces de angoasa sau de frustare.Pe versantul psihic, in timp ce fortele de maturizare si adaptare tind sa sporeasca eficienta functiilor eului fidele realitatii , apararile impotriva neplacerii actioneaza in sens contrar si la randul lor altereaza functiile eului. Regresiile pot fi,,benigne , cele puse in slujba eului si ,,maligne cele de pe versantul patologic. 26.Retragerea apatica este o detasare cu rol de protectie, compusa din indiferenta afectiva , din restrictie in relatiile sociale si activitati exterioare si din supunere pasiva in fata evenimentelor , care permite unei persoane sa suporte o situatie foarte dificila. Personalitatea schizoida reprezentata printr-un mod general de indiferenta la relatiile sociale si de restrictie a registrului afectiv este foarte apropiata de retragerea apatica , diferenta fiind faptul ca prima este permanenta in timp ce retragerea apatica asemeni celorlalte mecanisme de aparare apare doar in anumite circumstante , perturband activitatea . Dantzer remarca in 1991 ca probabilitatea aparitiei acestui mecanism poate fi conditionata de o serie de factori a experientei anterioare iar individul in retragerea apatica cauta sa se protejeze reducandu-si interactiunile cu mediul inconjurator. 27.Sublimarea are la Freud doua sensuri: -desexualizarea unei pulsiuni avand drept tinta o persoana care ar putea fi dorita sexual.Transformata in tandrete sau in prietenie , pulsiunea isi schimba scopul , dar obiectul ramane acelasi. -derivare a energiei unei pulsiuni sexuale sau agresive inspre activitati valorizate social.Pulsiunea se deturneaza atunci de la obiectul si scopul sau ( erotic sau agresiv) primitiv, fara a fi insa refulata. A. Freud citeaza sublimarea imediat dupa lista celor noua aparari clasice si semnaleaza ca aceasta apartine mai mult normalitatii decat nevrozei. Mai tarziu revine , considerand ca este un mecanism de aparare deoarece se constata o scadere a placerii in raport cu aceea pe care ar fi provocat-o satisfacerea instinctelor. 28.Transformarea in contrariu este un mecanism in care pulsiunea conflictuala este nu numai refulata ci si inlocuita printr-o pulsiune contrara. Pentru a desemna acest mecanism de aparare , au fost utilizate trei sinonime: -,,rasturnarea in contrariu ( 1915a / 1968) apartinand lui Freud, -transformarea in contrariu ( 1936 / 1993), -modificarea in contrariu ( 1936 / 1993) . Ultimele doua interpretari apartin Anei Freud. In ,,Pulsiuni si destine ale pulsiunilor ( 1915a / 1968 ) Freud mentioneaza perechile sadismmasochism si voyeurism exhibitionism,prin care ilustreaza trecerea de la activitate la pasivitate, precum si transformarea iubirii in ura. Laplanche si Pontolis (1967) sustin ca obiectul pulsiunii se poate si el modifica, trecand de la propria persoana la celalalt , iar trecerea de la activitate la pasivitate se poate face si in sens invers. 29. Umorul consta in prezentarea unei situatii traite ca traumatizante astfel incat sa fie reliefate aspectele ei placute , ironice, insolite. Numai in acest caz ,(umor aplicat siesi ) , umorul poate fi considerat un mecanism de aparare. Explicarea acestui mecanism de Freud: Eul refuza sa se lase coplesit de o realitate neplacuta si lanseaza lumii exterioare un fel de sfidare. El dovedeste astfel ca situatiile traumatizante ii provoaca placere.. Astfel, prin triumful

narcisismului , eul isi afirma invincibilitatea fara a abandona terenul sanatatii psihice acest fapt diferentiind umorul de omnipotenta psihotica.De asta data si supraeul ofera sprijin , aici pierzandu-si rolul obisnuit de judecator sever. Pe langa mecanismele specifice de aparare,individul mai poseda si mecanisme de aparare sociala,care-i permit adaptarea in societate. Apararile sociale sunt de trei categorii: -luarile de distanta prin atacuri,intimidari,evitari -imobilizarile care sunt blocaje de tip inhibitie -retragerile-apropierile-supunerea ,justificarile sau seductia . Acestea satisfac principalele nevoi ale Eu-lui social:participarea,relatii positive de diferite feluri cu parteneri sociali din acelasi grup,securitatea si valorizarea personala in mediul grupal,consideratie sociala.Exemple de astfel de mecanisme pot fi: -,,sistemele de securitate descrise de Gardiner in 1947-ansamblul conduitelor utilizate de indivizii aceleiasi societati pentru a infunda pericole si frustrari - forme socializate ale apararilor interne (Mucchielli1981):distractiile,ecologismul si toxicomaniile -apararile transpersonale-permit Eu-lui sa se protejeze manipuland relatiile cu lumea. In conceptia lui Lang,o aparare transpersonala este boala psihica si atitudinile nevrotice descrise de Horney K.Mucchielli care se exprima sub forma unor modalitati de relatie cu celalalt:apropierea extrema de celalalt,tentative de a-i castiga admiratia sau separatia. Mecanismele de aparare grupale au stransa legatura cu anxietatea grupului (Anzieu si Kaaes) ,ideologia acestuia (Roussillon) avand functii de aparare ca protejarea identitatii grupului contra distorsiunilor istorice si politice,eliminarea incertitudinii inlocuind perceptia faptelor istorice contradictorii,asigurarea confortului grupului evitand faptele nelinistitoare,justificandu-I viziunea avuta despre lume si filtrand cele doua tipuri de valori:binele si raul. Mergand mai departe,Mucchieli demonstreza ca ideologia acopera unele mecanisme de aparare clasice:refularea,proiectia ,anularea,sublimarea. Mecanismele de aparare erau considerate de Bibring E.modalitati de organizare a tensiunilor de catre Eu,cu functia de a distruge progresiv tensiunea schimband conditiile interne care ii dau nastere.El a introdus conceptul de eliberare (1973) evidentiind familiarizarea cu o situatie anxiogena sau desprinderea libido-ului Lagache sustine si el conceptul de eliberare in ce priveste elementele caracteristice ale eliberarii: -recunoasterea ,considerate de subiect ca esentiala, a dorintelor sale si a apararilor fantasmatice -rolul important jucat de constiinta,care,fara sa fie exclusiv este determinant -ridicarea apararilor precizand ca acestea fac apel la inteligenta in sensul in care aceasta este definita ca o capacitate de acomodare la situatii noi. Cunoasterea mecanismelor de aparare este foarte importanta pentru ca pe langa o mai buna intelegere a functionarii psihicului permite si o serie de aplicatii in practica clinica unde servesc drept indicatori ai functionarii psihicului la pacientii in curs de psihoterapie sau ca indici diagnostici si de evolutie in cazul tulburarilor psihopatologice. Deasemenea utilizarea mecanismelor de aparare a devenit curenta in domenii ca preventia si educatia sanitara,medicina tulburarilor fizice sau selectia profesionala,a aparut necesitatea studierii ontogenezei si evolutiei in cursul ciclului de viata a mecanismelor de aparare.

COMPORTAMENTUL MANAGERIAL STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n func ie de o baterie de criterii, care se refer la urm toarele: 1) 2) 3) 4) 5) 6) atitudinea fa de RESPONSABILITATE; autoritatea exercitat de conduc tor; ini ierea de structur i de considera ie; preocuparea pentru produc ie i preocuparea pentru oameni; preocuparea pentru produc ie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien ; tipul de motive, caracteristicile comunica iei, natura cooper rii i modul de adoptare a deciziilor.

n func ie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) stiluri unidimensionale; b) stiluri bidimensionale; c) stiluri pluridimensionale; 1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: a) stil REPULSIV; b) stil DOMINANT; c) stil INDIFERENT; 1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendin a de a refuza promovarea n func ii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independen a subordona ilor. n situa ii deosebite va adopta solu ii pripite i pu in eficiente. Managerii stil repulsiv prezint , n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile for e. Dorin a lor de a evita responsabilit ile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totu i sunt for a i de mprejur ri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conduc torii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oric rei st ri antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracteriza i printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat c ruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conduc torii cu stil dominat au n general o bun p rere despre ei nsu i, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind ap i i dota i s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superiorit i deriv i tendin a acestor conduc tori de a- i men ine propria p rere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de e ec managerii cu acest stil vor c uta, n general, explica ii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor str dui s mic oreze propria lor r spundere pentru e ecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codeciden ilor. Evitarea recunoa terii propriei responsabilit i, n situa ii de e ec, reduc ansele conduc torilor de a- i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica m surile de corec ie reclamate de situa iile viitoare.

Conduc torii marca i de stilul dominant au pu ine anse s - i perfec ioneze activitatea pe calea nv rii. Considernd-se superiori sau chiar perfec i ei nu accept ideea c au gre it i deci nu vor fi preocupa i pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acela i timp, ncrederea ridicat n sine, n for ele proprii explic i tendin a lor de a ac iona cu fermitate chiar i n situa ii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evolu ie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficien i. Eficien a managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre pondera ie i str duin a de a ndeplini atribu iile de conducere ce le revin cu aceea i con tiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. Conduc torii cu stil indiferent au capacitatea de a- i forma o imagine de sine realist , ca i despre al ii. Ace ti manageri men in n general un echilibru ntre evaluarea tr s turilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe pozi ie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai mul i conduc tori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint tr s turi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n func ie de specificul situa iei. Astfel, este mult mai pu in probabil ca pentru situa ii extreme s fie eficien i managerii cu stil dominant, gra ie predispozi iei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambi iei de a st rui n ob inerea de rezultate. n nici un caz n situa ii de panic nu vor fi eficien i conduc torii cu stil repulsiv, deoarece ace tia tind s se gr beasc (pripit) n a decide (n detrimentul calit ii ac iunii) i nu au predispozi ia de a persevera n ob inerea rezultatelor, deci nu corespund exigen elor impuse de situa ii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITAT

DE MANAGER

n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) dup categoriile de stil managerial; b) dup tipurile de zone; Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul AUTORITAR b) stilul DEMOCRATIC c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE) STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribu iilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realiz rii acestor obiective. Ei vor fi preocupa i de realizarea sarcinilor, de

controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Ace ti conduc tori acord o ncredere nelimitat m surilor organizatorice n direc ia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecin elor produse, stilul autoritar va declan a rezisten a neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilit ile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibilit i deriv din limitarea pn la excludere a subordona ilor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz sim ul de responsabilitate, stnjene te interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional ) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executan ilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat crea iei, inova iei. Efectele disfunc ionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); y crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explic o asemenea situa ie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform c reia o definire fals a unei situa ii devine adev rat prin consecin ele sale. y STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecin elor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezen a sau absen a managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oric rei interven ii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan . Prezen a sau absen a managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferen a ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conduc torul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sc zut, deoarece conduc torul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, p strnd acela i distinc ii esen iale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democra i autentici i n pseudodemocra i, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeten i.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON Acest sistem de clarificare mparte conduc torii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) zona de exercitare a autorit ii conduc torilor din firm ; b) zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libert ii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannenbaumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORIT

II MANAGERIALE

Manifestare preponderent a conducerii UNIPERSONALE

TREAPTA 1 = Ia decizia i o anun TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia TREAPTA 3 = Prezint n proiect decizia susceptibil a fi modificat TREAPTA 4 = Conduc torii i prezint ideeile i primesc ntreb ri

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

Managementul participativ

TREAPTA 1 = Prezint problema, culege sugestii i decide TREAPTA 2 = Delimiteaz problema i cere grupului de colaboratori s ia decizia TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite bine determinate

3. IN IEREA DE STRUCTUR

I CONSIDERA IE

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman . Prin INI IEREA DE STRUCTUR . Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: - distribu ie de sarcini; - stabilirea componentei grupului; - stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea ac iuni organizatorice (ini iere de structur ) se refer la nevoia resim it de c tre manageri de a limita incertitudinile, de a- i extinde posibilitatea de control al modului de desf urare a evenimentelor n cadrul sistemului de produc ie. CONSIDERA IA se refer la tendin a managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conduc torii cu acest stil managerial vor fi orienta i cu prec dere spre stabilirea unor rela ii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a ob ine participarea subalternilor. Conduc torilor c rora le este propriu un nivel sc zut de considera ie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Ini ierea de structur este conceput ca un factor permanent al oric rui activit i manageriale.

4.

PREOCUPAREA PRODUC IE

PENTRU

OAMENI

PREOCUPAREA

PENTRU

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n func ie de centrarea preocup rii managerului pe produc ie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUC IE i preocuparea pentru OAMENI sunt m surate cu ajutorul unor sc ri cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sc zut de preocupare iar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare. n baza scorurilor ob inute managerii sunt plasa i n diferite zone ale unui GRAFIC construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe PRODUC IE i centrarea pe OAMENI. n grila stilurilor manageriale p tratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUC IE i interesul pentru OAMENI.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att pentru PRODUC IE ct i pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organiza iei dar i pentru resurse umane (MANAGER SEC TUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut solu ion rii problemelor de PRODUC IE, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane. Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc , prin solicitare permanent a salaria ilor. Ei acord prioritate organiz rii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor leg turi minime cu subordona ii. n acest caz eficien a este cu prec dere condi ionat direct de solu ionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru produc ie (P) ct i pentru oameni (O). Eficien a managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru solu ionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Rela iile dintre ace ti manageri i subordona i se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica personalului, de crearea unor condi ii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc . Interesul pentru produc ie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o st ruin redus , pn la apatie, indiferen fa de produc ie (POPULIST).

STILUL 5.5 acord o importan egal produc iei i oamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru produc ie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se ob in performan e optime dar asigur i men inerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE 1, 9 9 8 INTERES PENTRU OAMENI 7 6 5 4 3 2 1 1, 1 1 2 3 4 5 6 7 8 5, 5

9, 9

9, 1 9

INTERES PENTRU PRODUC IE Sociologii Blake i Mounton au mp r it suprafa a grilei n cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.

9 8

INTERES PENTRU OAMENI

7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A B

INTERES PENTRU PRODUC IE

Astfel: - ZONA A corespunde nuan elor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5); - ZONA B corespunde nuan elor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5); - ZONA C include nuan ele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5); - ZONA B include nuan ele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5); - ZONA E include nuan ele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7). Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil m surarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri: conduc conduc conduc conduc conduc tor centrat pe SARCIN ; tor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9); tor SEC TUIT (1.1); torul MODERAT OSCILANT (5.5); torul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUC IE, PENTRU OAMENI I EFICIEN Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre produc ie i spre oameni) ad ugnd o nou dimensiune EFICIEN A. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente. 1. Stiluri EFICIENTE: a) Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin , tehnologie i inovare); b) Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficien a); c) Stil tehnicist (acord prioritate produc iei, dar ntr-o manier fundamental c utnd totdeauna solu ii ra ionale pentru probleme tehnice; subalternii n eleg caracterul de necesitate al m surilor adoptate); d) Stilul moderat (echilibru ntre produc ie i cerin ele oamenilor, colabornd cu subalternii).

2. Stiluri INEFICIENTE: a) Stilul dezinteresat (indiferen i fa de produc ie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru produc ie; b) Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asem n tor celui ntlnit n rela ia p rin i copii, acest stil reduce interesul participativ al subordona ilor i i desresponsabilizeaz ); c) Stilul abuziv (centreaz interesul spre produc ie, fa de subordona i fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezisten ei tacite a subalternilor fa de solicit rile exagerate);

d) Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese produc ie i oameni; manifest pruden exagerat ; lips de fermitate n decizie). Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficien a tipului de comportament managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunic rii, natura cooper rii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul este mp r it n 4 categorii: - stil foarte autoritar; - stil autoritar binevoitor; - stil participativ consultativ; - stil extrem de participativ. A a cum se observ stilurile difer ntre ele n func ie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). 1. STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conduc tori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orienta i spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezisten ei neexprimate a subordona ilor reduce productivitatea, scade satisfac ia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desf urat . 2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conduc torii care fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordona ii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea par ial a experien ei subordona ilor. Rezisten a tacit este cea mai redus , dar nc prezent . Fiind exclu i de la fixarea obiectivelor, subordona ii vor resim i sarcinile ca obliga ii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspira iile lor. 3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendin a conduc torilor de a discuta cu subalternii problemele munc i produc ie. n urma acestei consult ri se definitiveaz dispozi iunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordona ilor le ofer posibilitatea particip rii la decizie i conducere. Rezisten a neexprimat a subordona ilor este posibil i n acest caz. 4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a subordona ilor la procesul de produc ie. Discu iile i sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execu ie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz motiva ia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de produc ie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salaria ilor. Numai n situa ii speciale, de urgen , obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezisten a neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental. n general, a a cum se poate observa din clasificarea prezentat , stilul de conducere (sau managerial) poate fi mp rt it n dou mari categorii (cu nuan ele i variantele lor ): a) STIL AUTORITAR b) STIL PARTICIPATIV Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activit ii conduc torilor din diverse firme, organiza ii, institu ii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor.

Likert eviden iaz capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura ob inerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE pe perioade scurte i medii de timp. Consecin ele nedorit a acestui stil este deprecierea condi iilor de viitor n privin a particip rii subalternilor la procesul de produc ie. n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv , devenind performante. O asemenea evolu ie favorabil a performan elor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt aprecia i de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad. Totu i cum remarca Likert, pentru a putea evalua performan ele stilului participativ (ca valoare i deficien e) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp. Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv , stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvolt exerci iul de a decide i de asumare a responsabilit ii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modific ri de comportament att al conduc torilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desf ura numai n condi iile unei anumite flexibilit i i toleran e fa de e ecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul ini ial al implement rii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performan e mai mari.

Leadership

Obiective * Discutarea schimb rilor survenite n cadrul organiza iilor i n practicile manageriale datorit dezvolt rii teoriilor moderne privind managementul * Identificarea contribu iei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale * Descrierea managerului din punctul de vedere al func iilor, rolurilor i abilit ilor * n elegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului * n elegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situa iile n prezent * Descrierea naturii unui sistem deschis * n elegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organiza ii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile for e i genereaz ncredere celorlal i. n preajma adev ra ilor lideri, angaja ii se simt mai competen i i g sesc munca mai interesant . Leadership-ul se afl n rela ie direct cu capacitatea de a influen a comportamentul oamenilor. Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig , uime te, dar i nedumere te n acela i timp. Doi dintre cei mai cunoscu i teoreticieni ai managementului i ai tiin elor comportamentale, scriau urm toarele: Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a g si oameni cu abilit i de leadership, nu doar managerii buni lideri adev ra i care imprim cultur , care sunt arhitec ii sociali ai acestor organiza ii i care creeaz i men in valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esen iale, dar profund diferite. n acela i sens, T. Peters i N. Austin f ceau astfel referire la revolu ia care se desf oar n domeniul managementului: Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revolu ie- att de crucial nct credem c c ar trebui s se renun e la cuvntul management. Unii speciali ti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns , leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s ac ioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organiza ionale prin planificare, organizare i orientarea muncii c tre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient f r a avea capacit ile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare aten ie orient rii managerilor spre ob inerea de rezultate mai bune n leadership.

Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organiza iile doresc s o reg seasc la managerii lor. Liderii: sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei n i i; au suficient experien pentru a privi gre elile drept o alt distragere de la drumul c tre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competen i i mai ncrez tori n ei n i i, g sind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. De-a lungul timpului, au fost enun ate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia na tere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au calit i nn scute sau devenirea lor este influen at de un factot situa ional. Unii speciali ti consider c leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce al ii sus in c leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi deprinse/nv ate. Cercet torii au descoperit c liderii de succes acord : o mai mare importan anumitor activit i de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor; mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orienta i c tre oameni.

De i unele abilit i din leadership pot fi deprinse, este sortit e ecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au o nevoie de a- i mbun t i aceste abilit i.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, speciali tii fiind interesa i s afle cine sunt cei care au capacitatea de a- i imprima viziunea lor organiza iilor i de a influen a activit i importante ale acestora, i dac aceste calit i sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analiza i mari conduc tori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze to i cei care au calit i de lider. ntr-una din cercet rile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corpora ii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest e antion, 48 erau b rba i albi, numai 6 erau femei i 6 b rba i negri. To i erau c s tori i, la prima c snicie, i erau sus in tori ai institu iei familiei. Bennis a descoperit existen a a patru competen e comune tuturor celor intervieva i, respectiv: managementul aten iei; managementul semnifica iei; managementul ncrederii;

managementul propriei persoane. Managementul aten iei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlal i; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnifica iei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlal i propria viziune n a a fel nct ace tia s poat n elege semnifica ia obiectivelor, direc iilor sau aspectelor pe care aceasta le implic . Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnifica ii pe care al ii le n eleg cu u urin . Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlal i. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, tr inicia i consisten a acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mp rt esc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb pozi ia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a- i respecta cuvntul dat, de a p stra secretul confiden elor ncredin ate i de a men ine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane porne te de la concep ia potrivit c reia liderii eficien i se n eleg pe ei n i i ( i cunosc punctele tari i punctele slabe) i ac ioneaz n limitele capacit ilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc gre elile drept e ecuri. n opinia lui Bennis, n prezen a liderilor, oamenii: se simt importan i; se simt competen i i au ncredere n ei n i i; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consider munca drept o provocare interesant .

n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abord ri principale. n opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting: teoria omului mare; abordarea situa ional ; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamental .

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupozi ia conform c reia unii oameni s-au n scut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n pozi ii de conducere. De aici, ia

na tere urm toarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler. Abordarea situa ional , spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerin ele situa iei determin cine va conduce. Unind cele dou abord ri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apari ia unei anumite situa ii. De exemplu, I. Gandhi. Abordarea liderului carismatic este asem n toare teoriei omului mare, bazndu-se pe ideea c anumi i oameni sunt nzestra i cu unele atribute deosebite- chiar selectate de interven ia Divinit ii- astfel nct ceilal i i urmeaz . De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern , conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen . i mai pu in de gra ia divin . Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficien i; ce func ii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilal i.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri n desf urarea unor activit i, ac iuni sau func ii. Avantajul acestei abord ri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nn scute, fiind n schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficien a n leadership, atunci acesta poate fi nv at, iar dac este nevoie de calit i nn scute, atunci vor fi selecta i oamenii care le posed , instruirea devenind irelevant .

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR

Dintr-o perspectiv comportamental , cercet torii selecteaz 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu st ri diferite de spirit. Apoi, cercet torii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele ob inute sunt comparate n vederea eviden ierii unor deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe. n anii 1960, doi cercet tori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de manager ): i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n leg tur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influen a i de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt

controla i ndeaproape de efii lor au tendin a de a- i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de c tre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i n eleag in la curent cu privire la nivelul performan elor lor; i s i

determin cre terea productivit ii i a moralului, determinndu-i pe angaja i s se implice mai mult n activit ile lor. Productivitatea i mndria de a apar ine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, cre terea uneia dintre ele determinnd cre terea celeilalte. Rezultatul este nt rirea coeziunii echipei. Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un e antion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare num r de organiza ii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situa ii. E antionul studiat a fost mp r it n func ie de realiz rile ob inute de manageri (nalte, medii i sc zute). Managerii care ob in performan e ridicate: 1. utilizeaz ntr-o mare m sur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realiz ri sc zute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic m sur ; 2. sunt recunoscu i ca posesori de competen e interpersonale dezvoltate i sunt descri i ca fiind deschi i n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; 3. se concentreaz pe crearea de provoc ri i pe oferirea de responsabilit i mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe al ii, managerii cu realiz ri sc zute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; 4. sunt cota i de c tre subalterni ca fiind puternic orienta i spre sarcini i spre rela ii. Cei cu realiz ri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direc ionate spre activit ile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabilit i i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de rela ii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influen eze activit ile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii. Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercet rilor n a a fel nct s le simplifice i s le fac mai u or de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor a mp r it comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X). McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de cre terea i dezvoltarea angaja ilor. n opozi ie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angaja ilor. Presupozi iile care stau la baza celor dou teorii sunt urm toarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2. Pentru a fi determina i s produc , oamenii trebuie s fie constrn i, controla i, direc iona i i amenin a i. 3. Oamenii prefer s fie direc iona i n activit ile lor, doresc s evite asumarea responsabilit ii, au ambi ii limitate i sunt preocupa i n primul rnd de siguran a propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna inerent fa de munc . oamenii nu manifest aversiune

2. Controlul extern i amenin rile nu reprezint singurele modalit i de influen are a comportamentului. 3. Ata amentul fa de obiective este n func ie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfac ia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi ob inut prin munc n cadrul organiza iei. 4. Oamenii, n condi iile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a- i manifesta ntr-o m sur ridicat imagina ia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organiza ionale este larg distribuit n rndul popula iei. Unii manageri care accept no iunile lui McGregor au n eles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi trata i corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autorit ii, dar neag ideea conform c reia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condi ii . R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de m surare a eficacit ii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial m soar preocuparea managerului fa de dou elemente esen iale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional . n leadership problema care se ridic este integrarea preocup rii fa de rezultate/produc ie cu preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership: 1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s ob in aceste rezultate. 1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direc ia opus deoarece este acordat prea mult aten ie oamenilor, n detrimentul desf ur rii activit ilor de produc ie. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i produc ie deopotriv .

2.

3.

4.

5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru p strarea status quo-ului. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc , prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acela i timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

5.

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situa iile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim. Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alc tuirea unei echipe n care sunt implica i to i angaja ii. Munca este divizat , iar managerii implic un num r ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informa iile relevante, li se ncredin eaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la nivelele nalte ale organiza iei. n timp ce McGregor a mp r it stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La un cap t, el stabilea existen a unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la cel lalt cap t, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o leg tur binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bun voin ), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de c tre liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar p streaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Figura nr. 26

Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva tr s turi comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor afla i n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activit ile organiza iei, i s i ajute s se dezvolte prin munca lor. Modul n care sus in torii acestor modele le-au prezentat studen ilor i tinerilor manageri a f cut ca, de multe ori, ace tia s perceap c le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) i un altul universal gre it (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai trziu, apari ia teoriei situa ionale a pus accentul pe importan a n elegerii cerin elor fiec rei situa ii. Este posibil ca, ntr-o anumit situa ie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i eficient. Influen at la nceput de cercet rile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situa ionale a beneficiat de mult aten ie. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situa ie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organiza ionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la ob inerea celor mai bune rezultate. ntr-o situa ie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situa ional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House este acela de a n elege situa ia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate importante de c tre subalterni. Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motiv rii subalternilor de c tre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran , liderul trebuie s le elimine, netezind calea c tre ob inerea recompenselor personale. Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n func iune, atunci liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adi ionale, a c ror prezen ar putea determina sc derea performan elor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei rela ii ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situa ia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i ob inerea recompensei. Acest model este situa ional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organiza iei sau ale grupului/echipei de munc , ale oamenilor implica i, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. Se pune ntrebarea ce anume poate determina e ecul unui lider, i de ce acest e ec produce uneori rezultate pe termen lung. Un r spuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de c tre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un e antion reprezentativ alc tuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analiza i un num r de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organiza ie, e uaser (fuseser concedia i, retrograda i sau nu li se permisese s promoveze). Au fost intervieva i oamenii care i cuno teau i a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru e ecul liderilor, ordonate n func ie de importan a lor, au fost descrise dup cum urmeaz , subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a e uat ca urmare a influen ei unui singur factor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. insensibilitatea fa de al ii i caracterul care intimideaz ;

r ceala, p strarea distan ei i arogan a; tr darea ncrederii ambi ia exagerat e ecul n respectarea angaja-mentelor; hot rrea de a ajunge n vrf cu orice pre ;

e ecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan , ncercarea de a mu amaliza acest e ec sau de a arunca vina pe altcineva; overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip ;

incapacitatea de a selec iona i dezvolta angaja i;

8. 9.

incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic detaliilor i problemelor tehnice;

acordarea unei aten ii exagerate

incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului; de ef sau mentor.

10. dependen a exagerat fa

Un factor esen ial n e ecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu al i oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier . Puterea reprezint capacitatea de a influen a comportamentul celorlal i pe direc ii prestabilite. Liderii inteligen i acord aten ie re elei de sprijin care le permite s ob in rezultate. Liderii care e ueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru e ecul liderilor nu implic incompeten a tehnic . Pe m sur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competen e tehnice c tre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust c tre probleme administrative complexe. Liderii care au e uat nu au reu it s fac aceast trecere. Datorit faptului c , n mare parte, succesul organiza iei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organiza iile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbun t i abilitatea de a munci cu al ii. M sura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc un aspect dezb tut. Unii teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington) sus in c cei mai mul i adul i sunt puternic lega i de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerin ele postului. Al i teoreticieni consider c oamenii pot nv a i se pot schimba dac sunt supu i unui program de dezvoltare potrivit. Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orienta i de valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importan a oamenilor, a comunit ii i a mediului. W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un e antion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efectu rii acestui studiu au reie it urm toarele concluzii: 1. ruga i s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbun t irii calit ii vie ii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile esen iale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i mbun t irea comunit ii umane n ansamblu; calit ile cele mai admirate la subordona i, colegi i superiori au fost integritatea i competen a; 69% au considerat c sunt capabili s n eleag valorile celor cu care lucreaz , i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mp rt esc acelea i valori; priorit ile managerilor se orientau dinspre carier c tre via a particular ;

2. 3. 4.

5.

managerii femei erau mai puternic orienta i c tre carier dect b rba ii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfac ie, i numai 37% dintre b rba i au declarat acest lucru; aproape 80% au fost de acord cu afirma ia c sunt mai con tien i de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm ; dintre oamenii considera i importan i pentru organiza ie, cei chestiona i au r spuns c ei sunt cei mai importan i, fiind urma i de clien i, subalterni, superiori i colegi.

6. 7.

Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu eviden ierea credin elor comune mp rt ite i a realit ii cu privire la acestea: Valori i priorit i organiza ionale: Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organiza ionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organiza ional , productivitatea ridicat , leadership-ul organiza ional, moralul ridicat, reputa ia organiza iei i eficien a organiza ional . Ac ionarii sunt considera i de c tre manageri mai importan i dect clien ii. Fals clien ii sunt privi i ca fiind mult mai importan i dect ac ionarii. Managerii se simt presa i de standardele organiza ionale. Adev rat mai mult de 70% dintre managerii chestiona i in cont de aceste presiuni. Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organiza ii. Acesta este ntr-adev r un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organiza ionale. Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorit i ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. Despre munc i familie

Cei mai mul i manageri sunt mai satisf cu i de carierele lor profesionale dect de via a particular . Fals via a familial reprezint o surs mai mare de satisfac iei personal . Cei mai mul i manageri acord prioritate responsa-bilit ilor legate de post dect responsabilit ilor legate de familie. n general este adev rat, mai pu in n situa ia n care postul presupune o schimbare a stilului de via . Cei mai mul i manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast p rere reflect realitatea doar n jum tate din cazuri. Munca induce n mare m sur stresul i n via a de familie a managerilor. O p rere care reflect realitatea n jum tate dintre cazuri. Managerii de sex b rb tesc sunt mai puternic orienta i c tre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i b rba i de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. efi i subalterni:

 Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen . Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperan i. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hot rre i competen . Valorile personale Ambi ia ocup primul loc n topul celor mai dorite calit i personale ale managerilor. Ambi ia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imagina ie i logic . Majoritatea managerilor sunt mai pu in con tien i de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le de ineau cu c iva ani n urm . Fals majoritatea sunt mai con tien i de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm . Congruen a dintre valorile personale ale unui manager i valorile organiza ionale cre te odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic . Adev rat. Comportament moral/comportament imoral Pu ini manageri ar demisiona n situa ia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru. Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns leg tur ntre comportamentul imoral i climatul organiza ional. Confrunta i cu o problem etic , cei mai mul i manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful. Viitorul Managerii au tendin a de a fi optimi ti cu privire la tendin ele viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organiza ia, managerii nefiind siguri ce pozi ie s adopte fa de tendin ele economice, sociale i politice. Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evolu iilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influen eze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte. Cei mai mul i manageri consider c progresul tehnologic influen eaz puternic calitatea vie ii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradi ionale. Managerii consider c tendin ele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mul i manageri consider c viitorul ofer multe provoc ri, dar c acestea pot fi controlate. In general, prin lider (engl. leader) este desemnata persoana care exercita puterea sau o mare influenta in cadrul unor grupuri sociale de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati,

organizatii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea functiei de conducere (in principal adoptarea deciziilor). 6.1. Modele ale conducerii si conducatorului Conducerea si conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile despre om si societate. Inventarea organizatiei este stimulata cu lansarea sociala a eforturilor de conducere a grupurilor, a alcatuirilor umane, cu propulsarea in prim-planul vietii sociale a figurii enigmatice a conducatorului. Incercarile de deslusire atat a actului (conducerea), cat si a actorului (conducatorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigatie ii este tocmai analiza organizationala, articularea unei viziuni unitare privind conducerea si agentii conducerii in temeiul perspectivei organizationale integratoare. f8i2it Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr-un complex problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia. In acest context, conducerea organizatiei releva doua dimensiuni distincte, strans corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor organizatiei si (pe de alta parte) orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. Derivand din modele explicative diferite asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de echilibru. Obiectivele esentiale pentru viata organizatiei se realizeaza doar prin oameni, prin actiunea acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a conducerii si conducatorului. Sub aceasta latura se cer a fi judecate si functiile conducerii -; cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea si controlul. Intr-un sens mai larg, trebuie remarcat ca orientarile moderne privind organizatia si eficacitatea organizationala se sustin printr-o deplasare a abordarii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizational aserteaza tot mai explicit si convingator faptul ca managementul organizatiei moderne nu actioneaza doar pentru obtinerea performantei preconizate, ci si, cel putin in egala masura, pentru mentinerea si dezvoltarea capacitatii organizationale de a obtine performanta. Pentru aceasta, tot mai mult, in prim plan se afla dezvoltari teoretice si experimentale privind adoptarea, flexibilitatea si sanatatea organizationala. Organizatia ca atare este tot mai mult vazuta ca o structura de tip probleme -; solving, performanta ei devenind nu doar din masura in care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii inglobate tot mai dinamice. In chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigente se proiecteaza si profilul conducatorului. Si in aceasta perspectiva esentiala este tot paradigma eficacitatii, capacitatea conducatorului de a construi si sustine puterea de performanta a organizatiei. Stilurile clasice de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-functionala si preponderent macro-organizationala si stilul leadership, cu dezvoltarile sale prioritar umane si interumane, se contopesc in orientarea stilului adaptativ. Dilema organizationala nu poate fi depasita decat prin echilibru, printr-o permanenta si lucida adaptare la conditiile schimbatoare ale mediului social. Cu cat mai mult sunt evidente aceste deziderate in viata organizatiilor militare. In perimetrul acestora apar frecvent situatii care cer rezolvari diferite si conduite diferite ale conducatorului, determinand, de la caz la caz, atat accente spre sarcini sau spre oameni, cat si (fapt de dorit) imbinarea preocuparii pentru sarcina cu cea pentru oameni si relatii. Nazuinta spre conducatorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiva. Esential este ca proiectarea conducatorului, fundamentarea si realizarea sa educationala sa ofere raspunsuri optime solicitarilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaza. 6.2. Conducatorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident ca proiectarea conducatorului si realizarea sa educationala se realizeaza sub influenta puternica a proceselor si tendintelor sociale globale. In esenta, si tendintele sociale genereaza, in fiecare etapa, un profil distinct al conducatorului. In ultima instanta, evolutiile in teoria organizatiilor, in management, in genere in stiintele conducerii, sunt determinate si explicabile tocmai prin raportare (permanenta, lucida, critica) la ansamblul acestor tendinte.

Dincolo de intentia unei analize exhaustive, evidentierea succinta a unora din aceste tendinte este de reala oportunitate. a) Lumea postbelica, societatea sfarsitului de veac si de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea in profunzime a proceselor schimbarii. Schimbarea este globala, intemeindu-se pe si antrenand schimbari sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbarii ca atare a devenit o dominanta a actiunii manageriale si a pregatirii educationale a conducatorului. b) tendinta scientizarii actiunii umane, a profesionalizarii de nivel stiintific a actelor productive este, de asemenea, incontestabila. c) Drept urmare, asistam la universalizarea educatiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicata probabilitate, sfidarea educationala. d) Rigorile de enorma complexitate cu care este si va fi confruntat omul organizational determina profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul si complexitatea organizatiilor, conducerea acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empirisului. Fara sa le excluda, conducatorul modern se profesionalizeaza prin stiinta, prin invatarea conducerii. e) Nu in ultimul rand, conducerea si conducatorul in lumea moderna se subordoneaza si isi ghideaza actele (sau cel putin asa ar fi normal sa fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual decat oricand. Organizatiile conduse sunt organizatii umane, ele tinzand spre realizarea unor scopuri, in esenta lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformarii mijloacelor in scopuri nu este deloc inactuala. Nu intamplator, pe coordonatele acestor tendinte, sunt detectabile si evolutiile, dintre cele mai noi, in stiinte consacrate conducerii si conducatorului. 6.3. Evolutii in teoria organizatiilor si un nou orizont in formarea conducatorului In logica schimbarii globale, a noilor presiuni asupra organizatiei este necesara inregistrarea unora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul. a) La o privire atenta dominanta in demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea conditiilor de granita impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare. Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau masurarea performantei organizationale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni; ea poate fi nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai mari fata de ultima luna. Starea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului. Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te schimba odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale. Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada. De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei. Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in schimbare si a adaptarii la presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre propriile conditii de granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea

organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale. Mai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu reflecta functionarea viabila a organizatiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata problemelor sale. In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune, implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti pasi solicita un mod specific de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale. Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare in acest sens, sunt stapanirea activa a mediului; constituirea identitatii de sine a conducatorului, intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator -; conducere -; organizatia condusa. c) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile proceselor de schimbare. d) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea, conducatorul isi remodeleaza matricea constitutiva si formativa. Modelul prestatiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist. Managerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala. e) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul care doreste (dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei (deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus) este obtinuta ca reactie la initiative de executie. f) Angajarea in inovare, in creatie, solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei). Transformarea obisnuintelor, a mixturii de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala. Schimbarea existentiala si perceperea ei -; considera Stephen Covey in Cele sapte obisnuinte ale oamenilor eficientireprezinta un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intro spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani. g) S-a spus cu indreptatire ca daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral, sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a nucleului etic al actiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un filtru axiologic in raport cu toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei etice: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau minimalizarea distinctiei dintre bine si rau(asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare); - manifestarea distorsionata a sindromului loialitatii, atasamentul fata de organizatie intrand in discordanta cu datoria fata de adevar : sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie, falsa solidaritate de grup generand direct si ireversibil implozia organizationala;

- nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul perceptiei imediate, al prestigiului facil; - aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizatiei. Busola etica a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile in esenta la regula de aur potrivit careia nimeni nu este deasupra legii. h) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale ( care pot genera structurii distincte in cadrul organizatiei): diagnoza si proiectarea -; dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea profesionala pana la aspectele morale ) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida. 6.4. Fundamente si vectori educationali in constructia prospectiva a conducatorului Universalitatea educatiei si profesionalizarea conducerii genereaza fundamente si exprima tendinte in pregatirea conducatorului, in constructia educationala a managerului. Constructia prospectiva a conducatorului, organizatiei moderne se realizeaza in temeiul unor dominante educationale: a) Competenta de conducator, capacitatile specifice conducerii nu sunt innascute. Exista incontestabil unele trasaturi de personalitate favorizate actului conducerii si carierei manageriale. In afara introducerii intr-un regim de dezvoltare, de educare sistematica, de constructie educationala, acestea raman simple premise latente, simple potentialitati. Includerea si manifestarea adecvata a oamenilor organizationali in spatiul conducerii solicita calitati si o pregatire specifice (nici macar statutul de bun subordonat nu este o garantie in sine pentru un viitor bun conducator). b) Drept urmare, in lumea moderna formarea conducatorilor este una din cele mai presante si responsabile finalitati ale educatiei. Dupa cum s-a remarcat, scolile de management (atat si asa cum exista) vor demara o serioasa pregatire a managerului atunci cand formarea abilitatilor va avea un loc important alaturi de invatarea cognitiva. Fara nici o indoiala, managerul in devenire trebuie sa asimileze mult material cognitiv de baza. Dar, cum plastic s-a spus -; invatarea cognitiva il dezvolta pe manager la fel ca pregatirea teoretica pe inotator. Cu alte cuvinte, competenta de conducator nu poate rezulta decat dintr-un invatamant aplicativ, din practica (prin situatii reale sau simulate) urmate de feed-back. Scolile de management, invatamantul managerial in scolile superioare au sarcina de a identifica abilitatile necesare viitorilor manageri, de a proiecta si desfasura strategii adecvate de invatare (preponderent aplicative), de a evalua si a oferi sistematic subiectilor invatarii informatii sistematice despre performanta obtinuta. c) In ultima instanta, conducatorul se formeaza prin convergenta a trei vectori exprimand rezultanta de sinteza a acestora: - a s t i, prin forta caruia sunt intemeiate procesele cognitive, conducatorii vertebrandu-se intrun univers informational in expansiune, fiind presati si asumandu-si rolul de a prelua selectiv, critic, informatia existenta si de a crea informatia noua, de a distribui eficient informatia, de a comunica, fara perturbari, in actele conducerii; - prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a sti deja este vizibila trecerea in spatiul vectorului a f a c e, norma tuturor demersurilor manageriale fiind actiunea eficienta (in conditiile multiplicarii, nuantarii si umanizarii criteriilor actiunii eficiente, praxiologia anuntand promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii); - in corolar, a f i condenseaza insasi fiinta existentiala a conducatorului, matricea exprimarii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-actionale prin care conducatorul se exprima social drept agent al unei actiuni sociale distincte -; conducerea. Pe treapta a fi conducatorul finalizeaza devenirea educationala, atingand plenitudinea lui este. Formarea, in ciclul ei fundamental, este incheiata. Conducatorul a fost format, el este, se manifesta ca atare. De aici incolo depinde de abilitatea, de stiinta conducatorului de a fi in schimbare, de a invata schimbarea, de a o provoca si dirija, de a o conduce. In fibra sa cea mai profunda, conducatorul este proiectat si se impune a fi realizat ca om al

schimbarii, ca agent esential al dezvoltarii organizatiei. 6.5 Personalitatea si comportamentul liderului Dupa cum observa, la inceputul anilor 80, Donelsol R. Forsyth, in lucrarea sa Introducere in dinamica grupului, conducerea a intrigat timp indelungat pe observatorii comportamentului uman. In opinia autorului, in acest domeniu s-au acumulat, in timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conducatori sunt capabili de manipularea, controlul si fortarea subordonatilor la supunere. Totusi, a te referi la lideri ca indivizi care influenteaza pe altii prin dominatie si coercitie pare a fi incorect. In schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care actioneaza in cele mai bune interese ale grupului, cu consimtamantul acestui grup. Conducerea este o forma de putere, dar cu oameni mai degraba decat asupra oamenilor; ea reprezinta o relatie reciproca intre conducator si condus. b) Unii oameni sunt nascuti conducatori. Henry Ford a remarcat odata ca a intreba Cine ar trebui sa fie sef? este la fel cu a intreba Cine ar trebui sa fie tenor intr-un cvartet? Evident, doar cel care poate canta pe o voce de tenor. El sugera ca abilitatea de a conduce decurge dintr-o colectie de calitati ce se dezvolta natural in interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a canta -; care exista la unii si lipseste altora Totusi, cercetarile au invalidat conceptia lui Ford despre lideri innascuti, indicand mai degraba ca abilitatea de a conduce este castigata prin practica. c) Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider innascut este ca un lider bun intr-o anume situatie se va dovedi un bun lider si in alta situatie. Se subevalueaza influenta circumstantelor in determinarea eficientei liderului. Experienta nu confirma aceasta conceptie. d) Liderii buni sunt placuti. Conducerea este totusi mai mult decat un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai placut membru al grupului intrucat, in multe situatii, activitatile liderului nu vor produce satisfactie si multumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afectiune nu este caracteristica cheie a unui lider. e) Grupurile prefera sa fie fara conducatori. Desi, in anumite circumstante, grupurile pot functiona bine fara lideri, totusi, cand sarcinile grupului devin mai complicate si nevoia de coordonare creste, satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari daca acesta este condus. Fireste, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democratia participativa sau conducerea distributiva pot fi mai putin eficiente, in anumite situatii, decat o forma de conducere mai autoritara, mai centralizata. Sa presupunem, considera autorul american invocat mai sus, ca, in fond, conducerea este un proces reciproc in care unui individ i se permite sa influenteze si sa motiveze pe altii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup si individuale mutual satisfacatoare. Aceasta definitie poate fi descompusa in componentele sale: - conducerea este o relatie reciproca, implicand liderul, care orienteaza, ghideaza si faciliteaza comportamentul grupului si subordonatii, care accepta sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influenta legitima, mai degraba decat o calitate a unei persoane; - dreptul de a conduce este, in cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de catre unii sau toti membrii grupului; - conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multa energie in atingerea obiectivelor grupului; - relatia lider-membru este o interactiune cooperativa, intrucat ambele parti se ajuta reciproc in atingerea unor obiective comune. Referitor la conducere ca atare, trebuie sa se raspunda -; considera D.B. Forsyde -; la trei intrebari fundamentale: A. Cine este cel mai putin probabil sa devina lider? B. Cand au nevoie grupurile de lider? C. Ce fac liderii? Operand, pe rand, cu aceste trei interogatii, pot fi avute in vedere urmatoarele: A. Cine va conduce? Desigur, liderii isi castiga pozitiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire,

recunoastere de catre grup), dar procesul de selectie nu este arbitrar; dimpotriva, un numar de factori specifici determina care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare si impunere a conducatorului este deopotriva predictibil si inteligibil. Trasaturi de personalitate ale conducatorului si realizarea conducerii. Desi nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaza trasaturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totusi unele trasaturi de personalitate par a fi mai strans legate de conducere decat altele. Au fost identificate, arata Donelson R Forsyth, cateva asemenea corelatii: Caracteristica de personalitate Tipul de relatie Dorinta de realizare Pozitiva Adaptabilitatea Atentia Ascendenta Atractivitatea Dominanta Balanta emotionala Energia Extroversiunea Naturaletea Responsabilitatea Increderea in sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conducatorului pot fi: a) Inaltimea si greutatea. Asa cum sugereaza intelepciunea populara, liderii tind sa fie usor mai inalti ca subordonatii lor. Dar, evidenta arata ca, in mod cert, inaltimea nu este o cerinta preliminara pentru conducere. b) Varsta. Desi studiile sugereaza ca liderii, in situatiile informale, pot fi mai in varsta, mai tineri sau de aceeasi varsta cu subordonatii lor, studiile asupra conducerii politice sau in afaceri sugereaza ca cei in pozitii de conducere este mai probabil sa fie mai in varsta. In genere, se considera ca organizatiile tind sa se bazeze pe cunostintele administrative si demonstrarea succesului care vin odata cu experienta si varsta. Mai mult, daca membrii grupului presupun ca varsta este un indicator al intelepciunii, experientei si capacitatii, atunci este probabil ca ei sa prefere un lider mai varstnic decat unul mai tanar. c) Inteligenta. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenti decat membrul mediu al grupului, dar o discrepanta prea mare poate introduce probleme de comunicare si incredere in interiorul grupului. Desi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili si eficienti, grupurile lor pot simti ca diferente mari intre abilitatile intelectuale se pot translata in diferente mari intre interese, atitudini si valori. Prin urmare, desi inteligenta inalta poate insemna conducere calificata, nu este exclus ca un grup sa prefere sa fie condus prost de oameni pe care ii poate intelege. d) Abilitatea de a indeplini sarcinile. Posedarea de calificari si abilitati care sunt valorizate de catre membrii grupului sau sporesc sansele grupului pentru obtinerea succesului, dau liderului o sansa in plus in cursul realizarii conducerii. Grupurile accepta mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate in indeplinirea sarcinilor specifice organizatiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care incalca frecvent normele grupului, pot deveni lideri, daca abilitatile lor in sarcina faciliteaza semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabila consistent legata de conducere este rata de participare la discutiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzatoare: persoana care vorbeste cel mai mult in grup este cel mai probabil sa devina lider. Mai mult, cel mai important e cat se vorbeste (calitate, numar de remarci) si nu ce se vorbeste (calitatea contributiilor). Desi constatarile privind rolul cantitatii participarii par paradoxale la prima vedere, ele capata sens daca sunt analizate dintr-o perspectiva atributionala. Desi individul ce ofera sugestii de o foarte inalta calitate poate fi perceput ca fiind competent,

calitatea ca atare pare a fi luata de membrii grupului ca un indicator al motivatiei, implicarii si dorintei de a lucra pentru grup. Deci, rata inalta de participare sugereaza ca individul este interesat de grup si, prin urmare, are dreptul sa-i influenteze pe altii. Calitatea nu este pozitiv corelata cu conducerea decat daca persoana competenta demonstreaza dorinta sa de a imparti resursele proprii cu grupul si este perceputa ca incercand in mod serios sa contribuie la obiectivele grupului. In concluzie, pentru cei interesati sa devina lideri in grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercetator il poate da este ca ei sa indeplineasca (satisfaca) asteptarile membrilor grupului cat mai bine posibil. Daca, dimpotriva, cineva doreste sa evite conducerea, trebuie sa actioneze pentru a demonstra ca nu are calitatile pe care grupul le valorizeaza la un lider. Oportunitati de a obtine un rol de lider abunda in viata de zi cu zi. Dar ce faci daca devii lider? Cum te comporti? - Te izolezi de restul grupului sau incerci sa ramai prietenos si deschis? - Incerci sa discuti complet problemele cu grupul intreg sau adopti majoritatea deciziilor singur? - Intervii in conflictele din interiorul grupului sau ii lasi pe cei implicati sa-si rezolve singuri neintelegerile? - Intretii moralul grupului, accentuand importanta obiectivelor grupului sau incerci sa faci pe fiecare sa se simta satisfacut de calitatea de membru? - Supravegheaza atent toate activitatile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? In aceasta ultima perspectiva, pot fi avute in vedere doua dimensiuni ale comportamentului de conducere. Raspunsul la intrebarile anterioare depinde, in mare masura, de grupul condus. In general, se apreciaza, cum aratam deja, ca, indiferent de natura grupului, pot fi identificate doua tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideratia fata de oameni; prescurtat -; consideratie); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe initiativa in indeplinirea sarcinilor; prescurtat -; initiativa). De fapt, conducerea are o natura dubla, bidimensionala, ambele dimensiuni fiind parti esentiale ale rolului de conducere. Activitatile de relatii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfactiile membrilor grupului. Desi un grup poate fi format pentru a indeplini o sarcina particulara sau pentru a rezolva o problema, liderul trebuie adesea sa actioneze pentru unificarea inainte de indeplinirea sarcinii (sa asigure o atmosfera de grup pozitiva: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, daca e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activitatile de sarcina, de initiativa, accentueaza mai mult pe problema decat pe satisfactiile personale ale membrilor grupului. Desi conducerea implica asigurarea unui suport emotional al membrilor organizatiei, liderul trebuie, de asemenea, sa conduca, adica sa ghideze grupul in directia atingerii cu succes a obiectivului.

Func ia de expert i consilier Aceast func ie poate fi examinat din 3 perspective: a realiz rii unei a a calit i ca competen ; realiz rii conducerii prin selectarea i delegarea unor mputerniciri subalternilor; controlului lucrului efectuat de colaboratori, a analizat n form de convorbire, consiliere. Competen a condi ioneaz eficien a lui nu numai n sfera de producere dar i n domeniul rela iilor interpersonale avnd n vedere autoritatea lui n colectiv determinat nu numai de post. Capacitatea de a delega mputerniciri subalternilor, de a folosi complet posibilit ile colaboratorilor" este o dovad de organizator iscusit i cere competen de expert.

Delegarea puterii este folositoare i pentru ef care cap t posibilitatea de a solu iona probleme globale, strategice i pentru subalterni care devin independen i, ncrezu i n puterile proprii, ntreprinz tori, F. Rodgers director de marketing la concernul "IBM" (cel mai mare produc tor de computere) spune: "Subalternul... desigur va face num rul cuvenit de gre eli ns n acela i timp se nva s se ispr veasc cu ele. Succesul lui este un bun pentru companie de neapreciat." Folosirea metodei de delegare a puterii cere g tin a: a)de a ine cont de p rerea altora (decizia subalternului poate s nu coincid ntocmai cu decizia pe care ar fi primii-o referitor la problema dat conduc torul; b)de a da dreptul de a lua decizia altora; c) de a se mp ca cu gre elile altora (subalternul trebuie s aib dreptul la gre eal , f r asta nu-I progres, nu-s noi ncerc ri); d) de a acorda ncredere subalternelor (f r a motiva c -s tineri, n-au practic , etc., innd minte c una din func iile conduc torului este de a dezvolta aptitudinile subalternelor); e) de a g si i utiliza metode de control a activit ii subalternilor, de a organiza conexiunea invers f r tutelarea la fiece pas. (Killen 1981, Kounse, Donel 1981). Aceast metod poate r mne neeficient dac conduc torul n-are aptitudini organizationale sau practice corespunz toare. Nu risc s delegheze puterea i un conduc tor nencrezut n sine din teama c nu va alege reu it, c cineva se poate sup ra, c lui nu 1 s-au oferit mputerniciri etc. (Piters 1986, Rodgers 1990. Zink 1989). G. Kounce i O. Donel eviden iaz 5 condi ii a deleg rii eficiente a mputemicirelor: 1. Sarcinile delegate s corespund scopurilor generale; 2. Executan ii s fie ale i n corespundere cu specificul sarcinei; 3. S fe asigurat schimbul liber de informa ie ntre conduc tori i subalterni ( subalternul s aib dreptul la contrargumentate); 4. S fe stabilit un sistem flexibil de control asupra utiliz rii mputernicitelor delegate. (Dinnainte se n eleg cnd vor discuta, aleg timpul convenabil ambilor, cerin a unora din ei timpul poate fi schimbat ). 5. De remunerat succesul n realizarea mputernicitelor. A a s vorbim despre exigen ele fa elementele de consiliere a subalternilor de c tre conduc tori. Ne amintim c am men ionat c consilierea deseori se efectueaz n scopul controlului: 1. S te compor i natural, s spui la ce te gnde ti; 2. S nu recurgi la manipulare n interese meschine; 3. S te st rui s n elegi starea sufleteasc , sentimentele pe care le tr ie te mterlocutoiul ( i s vorbim despre aceste sentimente, atac , el are senza ia c este n eles. Eu v d c mata e ti am rt. Eu n eleg c va- i st ruit, c a- i vrut s face i cum i mai bine); 4. S fii gata s comunici fapte nepl cute colaboratorului lr a pierde stima fa de el (Vorbim despre fapt i nu despre om); 5. S tinzi a ob ine ca subalternul s con tientizeze necesitatea unei mai mari responsabilit i i activism n solu ionarea problemelor. In a a ton "convorbirea despre rezultate ajut la o bun informare a.' ambelor p r i, i ridic motiva ia personalului de a munci". Func ia psihoterapeutic Aici se are n vedere crearea n colectiv de ctre conduc tor (administra ie n ntregime) a unei atmosfere de confort psihologic, elementele de baz ale c reia le constituie sentimentul securit ii lucr torilor, lipsa anxiet ii, alarmantei, nelini te' pentru-ziua de mne, privire optimist asupra evenimentelor ce au loc n colectiv, dorin a de a- i p stra apartenen a la organiza ie, convingerea c n momentele grele conducerea i colegii i vor sus ine i ap ra. La crearea unei a a atmosfere, consider mai mul i autori recunoscu i, contribuie, n primul rnd, formarea la subalterni a increderii n sine si tratarea lor cu polite e i amabilitate.

Aceste calit i sunt p r i componente nsemnate ale culturii organizationale. Ele sunt determinate de filozofia managementului orientat la oameni i care reflect tendin ele din ultimile decenii a celor mai eficiente companii de a umaniza munca. Polite ea i amabilitatea reprezinta unele dintre cele mai nsemnate reguli de comportare a firmelor de frunte din Japonia (Konnlo, 1987). Morita "pentru a stimula oamenii ei trebuie f cu i membrii ai familiei i trebuie de comportat cudn ii, ca cu membrii ei respecta i" (1990). El mp rt e te deviza: compania ca o familie. (Dragoste, sustinere si exigenta, conducatorul ca un tata exigent). "Unde eu nu a fi ntlnit calitatea superioar in munca, ea ntotdeauna era rezultatul aplic rii bunului sim i polite ii obi nuite fa de colaboratori i clien i" ( Piters, 1990). T.Watson: "dac noi vom respecta oamenii no tri i i vom ajuta s se f specte pe sine, compania de la asta numai va c tiga". (Rodgers, 1990, p.62). In crearea unei atmosfere de confort psihologic care exclude ncordarea empitonal, asigur sentimentul de securitate, un rol deosebit l joac sim ul umorului. Aici i aduc aportul i priceperile de a vorbi i a asculta, de a men iona i pedepsi, de a aprecia timpul subalternului, g tinta efului de a- i asuma r spunderea, de a nu c uta n caz de insucces " api isp itori" printre membrii colectivului. A.Morita (japonez) scrie: " Adesea dac compania a comis gre eli serioase, nc lcat legea sau s-a pierdut ncrederea consumatorului pre edintele companiei care - i asum responsabilitatea pentru gre ala companiei ale - i d demisia. i astai necatand la faptul c a a conduc tor extrem de rar este considerat ca personal responsabil de gre eal " (1990, p. 251). Un alt factor personal ce contribuie la realizarea func iei terapeutice l constituie interesul conduc torului fa de subalterni cu alte cuvinte, orientarea lui la oameni. T.Petters i Waterman cheam : "Comporta i-v cu oamenii ca cu persoane mature. Considera i-I parteneri; stima i-le demnitatea lor, fi i aten i fa de ei. Uita i-v la ei iar nu la capital si automatic ca la izvorul principal al sporirii productivit ii" (1986, p.299-300). Morita (1990): Diminea a maistrul d muncitorilor ns rcin ri, i informeaz cu rezultatele ob inute ieri, atent prive te muncitorii. Dac cineva arat r u, maistrul imediat se implic . El consider c dac muncitorul este bolnav - nu poate lucra bine. Unor pre edin i ai firmei dintr-un ora al statului Tehas .diminea a deasupra mapei cu diferite documente de serviciu i se prezint o foaie cu denumirea: nout ile personale la uzin din ultimele 24 ore, i ei 15 minute le acord acestei foi. Dac spre exemplu acolo este scris c so ia d-lui X. a n scut o fiic - pre edintele imediat telefoneaz n sec ie i-1 felicit , n a a mod orientarea la om reprezint caracteristica integral a conduc torului psihoterapeut. "Ea e capabil s asigure o atmosfer de adev rat confort psihologic n colectiv, i ajut pe oameni sa con tientizeze c ei sunt considerati necesari n organiza ia proprie, le formeaza incredere in propriile ac iuni, spore te productivi

Aspecte psihologice ale func iei de control Realizarea acestei func ii poate fi; eficient doar n situa ia cnd eficient fiinc ioneaz func iile de planificare, organizare, motivare etc. Dac n organiza ie domin haosul, conducerea i necompetent , planurile nu corespund nici necesit ilor societ ii, nici posibilit ilor colaboratorilor, executan ii nu-s motiva i s munceasc , controlul nu va da rezultatul scontat/ Care-i sensul psihologic al controlului? Controlul are menirea de a stabili dac activitatea sau rezultatul ei final corespund planurilor sale, normativelor, standartelor. Scopul lui - de a eviden ia locurile slabe i gre elile, de a le corecta la timp i de nu a admite repetarea lor (Kun G., O.Donnel, v. 1,2, M , 1981, citata din Faioli). Controlul reprezint o variant a conexiunii inverse ntr-un sistem: Conturul conexiunii inverse a controlului managerial schematic poate fi ilustrat n a a mod:

Determinarea abaterilor in activitate

Compararea rezultatelor reale cu normativele

Determinarea indicilor lucrului real

Rezultatele reale ale activitatii

Analiza principalelor abateri

Programul activitatilor de corectie

Realizarea actiunilor de corectie

Rezultatele asteptate, dorite

Felurile controlului Controlul curent presupune 3 etape: 1. Stabilirea normativelor, 2.Compararea activitatii reale cu palnul sau normativele; 3.Corec i a abaterilor de la plan sau normative. Cel mai eficient este controlul preventiv anticipat (cnd managerul dinainte prevede momentele de criz , sau punctele vulnerabile i prime te m suri preventive. Pe baza controlului rezultatelor finale se pot face concluzii pentru a elabora m suri de perfec ionare a procesului. Inc lc ri n structura activit ii de realizare a controlului T. Cabatcenco red structura ac iunilor n procesul realiz rii diferitor feluri de contro si a nc lc rilor posibile. Structura aciunilor 1. Evidenierea indicilor funcion rii sistemelor ce Controlul curent nc lc ri tipice a) Lipsa sistemei n evidenierea indicilor ce Urm ri a) control fragmentar

trebuie controlate

trebuie controlai b) Surplusul lor c) Fixarea ateniei asupra indicilor secundari d) Ignorarea indicilor direci a) Criterii neclare b) Lipsa indicaiilor care vor vorbi despre semnificaiile abaterilor a) Lipsa operativitaii si character nesistematic b) Prezentarea informatiei intr- forma dificila de constientizat Lipsa sistemului in actiuni a) Operativitate insuficienta b) Determinarea gresita a subiectului, a actiunilor de corectie c) Indicatii contradictorii. Intoarcerea la realizarea blocului 3.

b) supranc rcarea canalelor de informaie, pierderi de ordin economic c) nivelul jos al capacit ii de prognozare al acestor indici a) Dificult i n nregistrare b) Greeli n calificarea abaterilor a) Intirzierea raspunsurilor, b) Greseli determinate de identificari incorecte Caracter fragmentar si complicatii suplimentare a) Intirzierea, complicarea situatiei b) Conflicte c) Derutarea personalului

2. Introducerea criteriilor, abaterilor indicilor i dimensiunilor critice. 3. Organizarea evidenierii abaterilor corespunz toare, inclusive, primirea informaiei, compararea, evidenierea abaterilor, evaluarea abaterilor 4. Determinarea aciunilor de corecie 5. Organizarea coreciei

6. n caz de se evideniaz abateri, se repet blocurile 3,4,5.

Controlul preventiv anticipat

Structura aciunilor Determinarea variabilelor ce se introduc n sistem

nc lc ri tipice a) Eviden ierea n scopul controlului, a variabilelor cu posibilit i mici de a efectua prognoz ; b) ) Ma tab neadecvat al controlului. a) Criterii neclare; b) Determinarea necorect a m rimelor abaterilor. a) Nu la timp; b) Prezentarea informa iei n forme neaccesibile;

Urm ri a) Eficien a joas , introducerea n sistem a ac iunilor neadecvate; b) Cheltuieli economice neadecvate. a) Greut i n nregistrare; b) Calificarea gre it a abaterilor. a) Eficien a mic ; b) ntrzierea i gre eli

2. Introducerea sistemului de criterii i dimensiuni ale abaterilor. Organizarea sistemului ie control a variabilelor

introduse

c) Determinarea incorect a subiectului ac iunii.

determinate de identificare gre ita, c) Ac iuni fragmentare; d) Conflicte.

Structura aciunilor

Controlul rezultatelor nc lc ri tipice

Urm ri a) Divergen a dintre modelul declarat i real controlat, tr irea neachit ii celor, ce se ntmpl , discreditarea instan ei ce efectueaz controlul. a) sc derea eficien ei controlului; b) Bl. Sc derea eficien ei controlului; B2. Evalu ri unilaterale; B.3 Controlul se folose te pentru atingerea scopurilor personale sau grupale; c) pierderi cu caracter economic i dezorganizare.

1. Construc ia modelului, a) Sistemul de indici ce nu productului sau realiz rii ideale. Eviden ierea sistemului de corespund modelului; indici ce trebuie s fie supu i esen ei controlului. b) nlocuirea criteriilor. 2. Organizarea m surilor de control: a) proceduri; b) subiect; c) periodicitate. a) m surile nu creeaz premise pentru a excl ude informa ie incorect ; b) competen a insuficient a celor ce controleaz , montaj neadecvat al controlurilor; c) control prea frecvent.

3. Concluzii (ncheieri) n rezultatul controlului.

a) Concluziile numai

constateaz lucr rile, nu include analiza condi iilor i experien ei organiza iei mecanismelor atingerii eficiente b) Conflicte n sfera moral , a scopurilor; conflicte interpersonale i b) Sanciuni neadecvate aplicate intergrupale. subiecilor

a) Nu se creeaz permise pentru utilizarea constructiv a

Condi iile efectu rii unui control eficient Zighert, Lang cit. 1990, Killen cit. 1993, Kaunce, Donnel cit., Sink cit. 1989 vorbind despre aspectele psihologice ale controlului men ioneaz c controlul trebuie s fie sistematic i operativ, pentru a nu sc pa momentul. Controlul trebuie s fe obiectiv bazat pe normative sau criterii clare, adecvate i nu pe simpatii sau nesimpatii. El nu trebuie s fie total fiindc asta ar lipsi muncitorii de independen i originalitate, ini iativ . Controlul total d na tere la iresponsabilitate "cum ne-au spus a a am f cut". Controlul consider autorii sus numi i trebuie s fie deschis, subalternii trebuie s tie cum i controleaz ; prin ce mijloace. Controlul tainic prin intermediul a a "ziselor binevoitori", na te ncordare n colectiv, distruge climatul, pwvoac conflicte. Killen atrage aten ia c controlul trebuie s fie econom. De ce trebuie s ceheltue ti 25 $ pentru a aprindCun clerc care a furat 1$, ntreab dnsul (1981). Controlul trebuie s cuprind toate sferele activit ii i nu doar cele preferate, bine cunoscute etc. altfel subalternii repede i dau seama de gusturile sau preferin ele efului, i repede se acomodeaz la ele - i sufer eficien a. "Controlul nu trebuie folosit ca mijloc de represie, mai ales avnd l baz diferite suspeciuni sau idei preconcepute. El trebuie s fie o manifestare a aten iei fa de lucr tor. Zighert (1990) consider c acel ce nu controleaz nu se intereseaz de realiz rile colaboratorilor s i, controlul este un factor specific al motiv rii. Executan ii trebuie s fie familiariza i cu rezultatele controlului. Cazurile ce reiese din datele controlului efectuat suna i o informa ie de valoare referitoare la producere i. o evaluare a muncii, un sistem pentru munca viitoare. Totaliznd cele spuse putem conclude c : Controlul nu este o ac ie de r fuial , pedeaps , presiune, impunere cu for a; El este un element firesc al activit ii oric rui conduc tor. El asigur func ionarea nentrerupt a conexiunii inverse; Controlul este un mijloc de acumulare a informa iei operative despre realizarea planurilor i stabilit ii func ion rii organiza iei Un mijloc de manifestare a aten iei fa de subalterni, a cointeres rii efului n problemele de producere a lucratorului, de acordare n caz de necesitate a ajutorului n solu ionarea problemelor de producere; Mijloc de motivare a activit ii executan ilor

il e psihologice ale realiz rii func iei de planificare n conducere. Esen a planific rii Planificarea este una din func iile de baz ale conducerii. Prin realizarea ei se urm resc patru scopuri: 1. nl turarea efectului negativ, al indetermin rii i schimb rii; 2. Concentrarea aten iei ta sarcinile de baz ; 3. Ob inerea unei func ion ri economice; 4. nlesnirea controlului. Func ia de planificare const n asigurarea clarit ii n ceea ce prive te a tept rile de la persoane concrete, crend condi ii pentru eforturi comune eficiente, nlesnind astfel realizarea sarcinilor i a scopurilor organiza iei. In literatur simt descrise urm toarele metode de planificare (Kouns, 0*Donnel) care permit s se stabileasc determinantele cantitative ale ns rcin rilor prev zute de plan, asigur o coordonare ntre volumul i structura consumului cu resursele materiale de munc i financiare ale produc torilor: 1. Fundamentarea tehnico-economic ; 2. Metoda bilan ului; 3. Metode economico-matematice;

Par ti cul arit

4. Metode de programare orientate spre scopuri. Problemele legate de realizarea acestor metode sunt considerate metode ta macronivel. Printre ele la etapa contemporan problemele psihologice ocup un loc nsemnat. Cum ar fi - problemele schimb rii stereotipurilor n abordarea planific rii, nlocuirea montajului la planurile de stat cu strategii de planificare scenaric . Trecerea de la economia de pia presupune nlocuirea n con tiin conduc torilor ale planific rii directe cu modele probabilistice de planificare. Scenariile aproximative ale viitorului, "diapazonul posibil it ilorn (J.Walci) asigur flexibilitatea i permit conduc torilor s fie gata pentru a nu rata posibilit ile gerii scopurilor pe m sura apari iei lor. Unele ntreprinderi din SUA au elaborat mai mult de 12 scenarii posibile a dezvolt rii viitoare (n viitorii 10 ani). In sistem au fost introduse i elemente ce asigur flexibilitatea la trecerea de la un model la altul. Actual avem pu ine cercet ri consacrate eviden ierii mecanismelor de schimbare a viziunilor referitoare la planificare i metodele de nsu ire a unor noi proceduri i instrument rii ale acestei activit i. In continuare ne oprim doar la acele aspecte ale planific rii care depind mai pu in de schimb rile din mediu. Exist cercet ri care stabilesc o leg tur strns semnificativ ntre modul de realizare a func iei de planificare i eficien a activit ii conduc torilor. Conduc torii eficien i mai mult tind spre independen n planificare, au pozi ie proprie referitor la problemele sectorului ncredin at, resping indica iile stricte i amestecul efilor, tind s aib scopuri clare de lucru a obiectului responsabilit ii lor. Factorii organiza ionali ce duc la probleme de ordin psihologic n realizarea func iilor de planificare. V.S.Lazarev, care n mod special a studiat aspectele psihologice ale planific rii vorbe te despre cteva grupe de factori ce determin particularit i acestei activit i: 1. Particularit ile sarcinii; 2.Specificul mecanismelor planific rii; 3. Specificul modului cum conduc torul d sens, interpreteaz lucrurile; 4. Dependen a mecanismelor de planificare individual de interesele conduc torului. Deoarece ac iunile conduc torului au loc n mediu s vedem ce factori externi influien eaz planificarea. La factorii externi ce influien eaz planificarea putem referi statusul conduc torului, n func ie de nivelul de conducere se schimb caracterul i volumul planific rii, de asemenea i mijloacele utilizate n acest sens. Este important i faptul c , activitatea oric rui conduc tor, privit printr-un spectru mai larg, este limitat n elaborarea i realizarea planurilor de diverse reguli, proceduri, regime, grafice, strategii. Regulile se stabilesc pentru asigurarea orient rii spre un scop n munc (regulile tehnicii de securitate). Ele fixeaz un anumit tip de comportament ce corespunde intereselor activit ii efectuate. Standartiznd activitatea oamenilor, regulile minimalizeaz eforturile n domeniul planific rii. Aceleia i func ii realizeaz , i procedurile i regimurile. Procedura este o succesiune de reguli, ni te orient ri ale ac iunilor, rare ne indic cum trebuie efectuat o anumit activitate (procedura de atestare, de calcul al coeficientului de participare n lucru). Regimul presupune reguli de ndeplinire a unei activit i in anumite condi ii, succesiunea ac iunilor, ce determin stabilitatea i efectivitatea realiz rii unor procese, modalit i de realizare (regime de economie). Planificarea de asemenea trebuie realizat inndu - se cont de deciziile conducerii de nivel superior, care pot fi de trei tipuri (dup stricte ea prescriirelor): Care numai contureaz activitatea conduc torului; Care structureaz destul de strict, prescriu i determin limitele activit ii iui; Decizii - algoritm. Totalitatea deciziilor formeaz programele. Programa este un complex de m suri, ac iuni n vederea atingerii unui scop, ntr-un termen de timp determinat, fiind asigurate resursele necesare.

Programa reprezint totalitate de reguli, proceduri, scopuri, seturi (programa ridic rii califica iei). Cea mai ampl program este programa general de ac iune, care reprezint o distribuire a priorit ilor i resurselor n atingerea scopurilor. Astfel de program se nume te strategie. In strategie se fixeaz cursul, direc ia, cele mai generlej no iuni i principii de care se conduc la luarea decizie sau care limiteaza alternativele. Si n sfr it, cum sa mai spus nainte cel mai nalt nivel n acea t Ji fe l ocup scopurile i sarcinile organiz rii. Scopul este o anticipare a rezultatului activit ii de conducere, este o etap final a numeroaselor opera ii de conducere, n organiza iile de produc ie se nainteaz 3 tipuri de scopuri: a) scopuri - sarcini - ce vin din partea conducerii superioare i reflect func ia extern a ntreprinderii. b) Scopuri - sisteme - ce reflect necesitatea obiectiv de a men ine integritatea organiza iei; c) Scopuri - orient ri - ce exprim necesit ile membrilor organiza iei.Aceste scopuri nu formeaz o structur ierarhic . Ele pot fi i contradictorii. V.V. Dobrnin a propus un joc ce dezvolt flexibilitatea conduc torului n planificare. Dup tipuri de roluri: organizatori - conduc tori i soarta. Se formeaz i o comisie de exper i care asigura respectarea regulilor jocului. Mersul jocului. Organizatorilor i soartei li se d descrierea situa iei i scopului, pe care trebuie s -1 ating . Organizatorul elaboreaz planul m surilor necesare pentru atingerea scopului. Acest plan i se transmite soartei mpreun cu descrierea condi iilor. Soarta trebuie s introduc a a condi ii, care vor face planul nerealizabil. Dup aceasta, conduc torul urmeaz s corecteze planul n a a mod nct s neutralizeze schimb rile d un toare ale situa iei. Apoi ac iunile se repet : planul modificat I se transmite soartei din nou etc. Exper ii urm resc atent ca propunerile s fie reale. Viitorii conduc tori, consider Hencoft au nevoie n primul rnd de concentrarea aten iei i flexibilitate. Schimbarea motiva iei planific rii nu este singurul tip de nc lc ri n realizarea acestei func ii. De multe ori nu sunt calitative planurile i programele. T. Cotarbinschii consider c planul trebuie s fie: 1. orientat spre scop i bun pentru realizarea acestui scop. 2. econom, u or de lucrat cu el. Selectarea i ac iunea factorilor propu i ntr-un anumit algoritm trebuie s fie mai economi ca aceia i factori propu i n alt algoritm de utilizare. 3. necontradictoriu (integru i nentrerupt) fiecare ac iune trebuie s apar in rol de ac iune preg titoare pentru altele. 4. exact i flexibil. Nu trebuie prescri i pa ii care pot depinde de circumstan e actuale necunoscute, sau care ngusteaz posibilit ile altor pa i. El trebuie s fie cognitiv fondat. Studiul planurilor reale a efilor din veriga medie au eviden iat urm toarele gre eli: decompozi ia nera ional a scopurilor (subscopurile nu acoper scopul sau sunt contradictorii); n calitate de scop se declar procesul i nu rezultatul; transferul focusului aten iei asupra scopurilor de mina a doua. Conduc torii no tri de multe ori nu tiu s aleag just priorit ile dup criteriile "valoare i urgent ". La nceput conduc torilor li s-a propus s - i fac o auto dare de seam , o fotografie a timpului de munc , lista activit ilor i sarcinilor pe care le solu ioneaz . Dup asta conduc torii trebuiau s mpart aceste ac iuni i sarcini n foarte nsemnate (A), nsemnate (B), mai pu in nsemnate (C). Acest autor a stabilit c categoria A constituie circa 15%, iar ponderea lor n timpul oferit solu ion rii problemelor e de 65%. Categoria B constituie 20% i ponderea ei e de 20%, categoria C corespunz tor 65% i 15%. Pareto (citat ) a elaborat un principiu general care aplicat n situa iile de conducere sun . 80% a timpului cheltuit aduce un aport n solu ionarea problemei doar de 20%. (n grupuri sau mul imi unele p r i mici descoper o mai mare valoare dect greutatea lor specific n grup. n acela i timp n planurile de urgen medie i operative prioritate li se d activit ilor urgente m car c apreciate ca mai pu in nsemnate. Unii identific valoarea cu urgen a.

A. Exist o metod destul de efectiv de mbog ire a bazei orientative n realizarea func iei planific rii. Aceasta urm re te realizarea unei diferen ieri mai bune de c tre conduc tori a scopurilor dup criteriile importan ei. Subiec ilor experimentali li se propune s distribuie de 2 ori timpul de munc pentru o lun prima dat ce tipuri de activit i tipice sunt realizate n realitate. A doua oara cum ar fi mai ra ional s se realizeze. In acela i timp subiec ii trebuie s precizeze acele tipuri de activit i de munc , ndeplinirea c rora poate fi delegat subalternilor. Intre prima i a doua serie subiec i, sunt familiariza i cu principiile lui E.zenhauer care clasific scopurile dup dou criterii: "urgen " i "importan ", n rezultatul acestei proceduri se eviden iaz patru categorii de ns rcin ri: Urgente i importante (nu se admite delegarea lor); Urgente i mai pu in importante (trebuiesc delegate); Importante i mai pu in urgente (realizarea lor poate fi amnat ); Mai pu in importante i mai pu in urgente (trebuiesc delegate, dar pot fi i reduceri). Rezultatele sau mbun t it, generalizat. B. Delegarea func iei de planificare executorului duce la cre terea satisfac iei de munc i creeaz condi ii pentru formarea unei motiva ii stabile a activit ii. Caracterul directiv al situa iilor de produc ie reprezint un izvor al st rii de frustrare ceea ce influen eaz distructiv activitatea de planificare. Una din problemele ap rute la nivel opera ional este slaba prognozare n realizarea planific rii. Se prognozeaz doar urm rile nemijlocite i nu i 2 pa i nainte. De aceea una din sarcinile de baz a preg tirii conduc torilor este formarea montajului c tre prognoz . Dificult i psihologice legate de realizarea func iei de planificare n activitatea conduc torului, apar la nivel opera ional i motiva ional, ca urmare a unei baze orientative nera ionale a activit ii. Aceasta se manifest prin neformarea montajului c tre realizarea planific rii n situa ii de incertitudine i schimbare, n aceste condi ii nu sunt formate ni te strategii ra ionale de realizare a acestei func ii. Exist o metod destul de efectiv de mbog ire a bazei orientative n realizarea func iei planific rii. Aceasta urm re te realizarea unei diferen ieri rn# bune de c tre conduc tori a scopurilor dup criteriile importan ei

Particularit ile psihologice ale activit ii de elaborare a deciziilor. Locul lu rii deciziilor n activitatea conducerii A.Morita - considera c "func ia principal a managerilor o constituie luarea deciziei" (1990, p.271). Exist mai multe puncte de vedere referitoare la locul lu rii deciziei n activitatea conduc torului. Unii autori consider luarea deciziei una din func iile principale ale dirij rii (Umanschii L.L). Reprezentan ii colii "sistemelor sociale" (I.Saimon) i acord deciziei un rol i mai nsemnat considernd c esen a activit ii conduc torilor const n crearea premiselor reale sau valorice pe care se bazeaz deciziile fiec rui membru al organiza iei. S.Iang (S.Joung) propune n calitate de model "complect" al sistemului de dirijare a organiza iei trei mecanisme: elaborarea deciziilor de solu ionare a problemelor (lichidarea contradic iilor ce ncurc atingerea scopurilor), coordonare a deciziilor (din perspectiv psihologic aceast etap poate fi reformulat ca motivarea, executorilor, stabilirea unei leg turi ntre interesele membrilor organiza iei i scopurile organiza iei i al treilea controlul, care avnd func ii specifice asigur eficien a primelor dou mecanisme. Practic Joung dizolv n solu ionarea problemei (formarea deciziei) toate celelalte func ii utilizate n sensul lor obi nuit. Acest autor trateaz problema n cauz destul de vast. El consider c toate celelalte func ii ntrun fel s - ar dezvolta n func ie de soluhonare a problemelor, de lichidare a contradic iilor ce stau n calea realiz rii scopurilor organiza iei. n cartea sa "Management a systems analysis". Dnsul eviden iaz urm toarele etape ale procesului decizional: determinarea scopului organiza iei; eviden ierea problemelor n procesul atingerii acestor scopuri, studierea problemei i formularea diagnozei; c utarea solu iei de solu ionare a problemelor, evaluarea tuturor alternativelor i alegerea celei mai bune din ele; coordonarea deciziilor n organiza ie, nt rirea deciziei; preg tirea pentru a implimenta decizia n activitate, controlul eficien ei deciziei. N o i ader m ia concep ia elaborat de T.S. Cobatcenco. n conformitate cu ea considera c decizia avnd menirea s schimbe tipul de comportament a oamenilor concre i sau a interac iunii lor, trebuie nu numai s motiveze membrii organiza iei, dar n primul rnd, s prescrie direc ia i con inutul schimb rii lor. Decizia prezint o etap de baz a tuturor func iilor. Ea const n transformarea informa iei despre diferite aspecte ale vie ii organiza iei sau a unei subdiviziuni din perspectiva anumitor sarcini. (Cabatcenco T.) Caracteristica general a deciziilor manageriale Orice decizie se elaboreaz ca r spuns la o situa ie de problem . Situa ia de problem constituie o contradic ie ntre real, necesar, posibil i cuvenit. Decizia are menirea s solu ioneze astfel de contradic ii. Luarea deciziei este ngrelat de incertitudinea (nesiguran a) care se poate referi att la informa ia pe care se bazeaz decizia ct i la scopurile, ce pot fi informa ia pe care se bazeaz decizia, ct i la scopurile, ce pot fi atinse, modalit ile de solu ionare a contradic iei, criteriile n contextul c rora se realizeaz evaluarea modurilor de ac iune i gradului de realizare a scopurilor. Deosebim deciziile legate de risc care se bazeaz pe alegerea din mai multe e iri ce au o anumit probalitate. i alegeri n situa ii de incertitudine - cnd nu se cunoa te nici probalitatea manifest rilor unor sau altor e iri. Incertitudinea pp'fite fi determinat de caracterul probalistic att al mediului extern, ct i a celui intern n care func ioneaz organiza ia, ultimul fiind determinat de contradic iile intereselor diferitor subsisteme ale organiza iei. Situa ia de incertitudine poate fi creat i de surplusul informa iei sau de caracteail ei contradictorie. Pentru a lua o decizie optim de la conduc tor se cere intelect, capacit i de a prognostica, flexibilitatea experien ei, voin intui ie, capacit i de a ac iona n situa ii de risc, lipsa stresului n situa ie de decizii dinamice n mediul schimb tor. In unele cazuri se cere doar de a recunoa te situa ia favorabil (necesar ) pentru a pune n func ie un stereotip modelele, mijloacele t scopurile lans rii c ruia sunt cunoscute. Greut i specifice i destul de dificile apar situa ia de alegere ntre solu ii atractive, emo ionale i ra ionale. G Saimon consider c practic excluderea emo ionalit ii este imposibil i din cauza

posibilit ilor cognitive limitate i din cauza caracterului probalistic al procesului de dezvoltare a fenomenelor complete. Cele mai grele (dificile) situa ii sunt cele nedeterminate, complicate i dinamice ( ultimele cer decizie rapid ). Din factorii interni ce complic luarea deciziei ar putea fi numit dirijarea doar de scopul subsistemului propriu, percep ia subiectiv a informa iei Etapele elabor rii deciziilor manageriale. De obicei se eviden iaz etapele: Diagnoza problemei; Formularea restric iilor i criteriilor lu rii deciziilor; Eviden ierea alternativelor; Aprecierea alternativelor Alegerea definitiv . Psihologii eviden iaz etapele Eviden ierea problemei; Deleg rii mputeraicirelor de elaborare a deciziilor; Construc ia modelului informa ional a situa iei de problem ; Construc ia modelului conceptual a situa iei de problem ; Eviden iere i apreciere a alternativelor; Luare a deciziei. Decisiv , de mare valoare este I etap , deoarece determinarea gre it a problemei n cel mai bun caz va avea rezultat nul. Gre elile tipice la aceast etap : a) reflectarea fragmentar a situa iei de problem , formularea gresita care are la baz intelect i /sau experien limitate nclina ia spre stereotipizare; b) punerea ne la timp al problemei: - cu ntrziere (cauzele: iner ia intelectual jos, lipsa montajului (setului) la controlul anticipat al situa iei, to i a teapt ca decizia s fie luat de altcineva), - prea devreme (cauzele anxietate m rit , experien a ngust , lipsa reprezent rilor adecvate despre dinamica dezvolt rii situa iei); c) decizii impuse (cauzele pot fi conformismul sau impulsivitatea m rit ), lipsa criteriilor adecvate pentru determinarea gradului de actualitate a contradic iilor ap rute n via a subdiviziunii. II Esen a etapei II const n determinarea subiec ilor deciziilor. E necesar ca delegarea s fie adecvat . Criteriile care ne-ar vorbi despre particularit ile, stilul deleg rii ar putea fi: num rul deciziilor delegate subalternilor, importan a lor, num rul func iilor la care se refer aceast hot rre, gradul controlului (lipsa controlului, informarea superiorilor despre decizii, coordonarea deciziei). S. Jang vorbe te i despre dreptul i volumul de participare la diferite etape a procesului (determinarea scopurilor, eviden ierea, cercetarea problemelor ce apar pe parcursul realiz rii scopurilor, c utarea solu iilor, analiza alternativelor etc.) Volumul deleg rii este limitat de post, instruc ii, competen a, modul de coordonare a activit ii specialistului concret cu al ii. Volumul i caracterul coordon rii activit ii executorului, plenitatea ( ) deleg rii depinde i de caracterul deciziilor pe care el le realizeaz : decizii care fixeaz doar conturul ac iunilor ce urmeaz s fie efectuate, decizii care determina ni te limite destul de aspre are activit i executan ilor; decizii-algoritm. Ce abateri se observa? Nu se delegheaz adecvat mputernicirile: nu n volumul t complexicitatea necesar , nu persoanei potrivite cu componente potrivite. Premisele psihologice ale acestor abateri: stilul autoritar al conducerii, nencrederea n calit ile morale i profesionale ale subiec ilor, cunoa terea insuficient a personalului anxietatea personal a conduc torului.

O dificultate n delegarea puterii o constituie i montajul conduc torului cu privire la contradic ia dintre activit ile mai mult sau mai pu in emo ional atractive i activit ile nsemnate dar neatractive pentru el. Etapa III. Construc ia modului informa ional al situa iei de problem . La etapa creerii modelului informa ional al situa iei de problem cel mai mult ne ciocnim de factorii dinamicit ii incertitudinii, complexit ii (caracter complicat). Informa ia poate fi complet , necomplet sau prea mult (n plus adecvat -neadecvat . Mult nseamn modul de folosire a mijloacelor lingvistice, modul cum se combin informa ia, ce ar putea provoca diferite asocia ii, fixarea prea mare la izvorul informa iei i nu la calitatea ei, divergen a ntre valoarea obiectiv si subiectiv a informa iei. i tot asta duce la formarea imaginii subiective, fragmentare a informa iei. Tot asta cere de la conduc tor intelect, intui ie, priceperi de a prognoza, reflecta. Etapa a I V- construirea modelului conceptual al situa iei de problem . Una i aceea i informa ie provoac la deferi i speciali ti diverse reprezent ri despre esen a ei (filmul Maximca). La aceast etap se con tientizeaz esen a contradic iei. Avnd aceia i informa ie unii v d esen a problemei n schimbarea propriei pozi ii, al ii n alt mod, ai treilea combin aceste dou c i. i aici depinde de intelect, stilul cognitiv, nclinarea spre ac iuni stereotipizate, concep ia managerial . Etapa V - eviden ierea i aprecierea alternativelor. La aceast etap se caut modalit i de solu ionare a contradic iei, se-efectueaz evaluarea lor critic n conformitate cu criteriile formulate preventiv Problemele ce pot ap rea la aceast etap sunt determinate de stilul de activitate: sau se manifest iner ie, re inerea ndelungat la variante particulare nensemnate, fixarea, peste m sur la aprecieri critice, sau invers - impulsivitate prelucrare necritic a alternativelor deciziei. Are valoare i gradul de adecvatitate a criteriilor in conformitate cu care se realizeaz aprecierea alternativelor. Etapa VI - luarea deciziei La etapa lu rii deciziei chiar dac analiza alternativelor s-a efectuat adecvat, decizia poate fi nu cea mai bun . Se pot implica reac iile specifice la risc, preoritatea intereselor personale sau a unor mici grupuri. Anume aceste fenomene le aveau n vedere G.Saimon i Dj.Marsia cnd foloseau no iunea de "divergen a scopurilor" i divergen a criteriilor. Pentru optimizarea procesului de luare a deciziei se folosesc forme colective de lucru, mai ales dac grupul are deprinderi de reflexie, adic de a reflecta i con tientiza ceea ce se petrece n activitatea comun . Se reflexseaz rolurile partenerilor, rela iile dintre ei, rezultatele intermediare, condi iile problemei ns i. De aceea mare valoare au deprinderile conduc torilor de a lucra n comun la luarea deciziei.

Func iile de motiva ie a oamenilor n organiza ii I. Caracteristica sferei emo ionale. Varietatea motiva iilor

Pentru ca oamenii s se includ n activitatea de munc este nevoie s intervin factori care au menirea de a declan a energia ac iunii i de a o men ine ntr-o stare de energie productiv .

Problema esen ial a motiva iei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organiza iei, fiecare cu propriile necesit i i propria personalitate, pot fi stimula i s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Procesul motiva ional leag necesit ile i motivele individuale ale muncii de obiectivele organiza ionale. Realiznd acela i tip de activitate oamenii ac ioneaz extrem de diferit i ob in performan e diferite n mare m sur din cauza c motivele ce i imbold s ac ioneze sunt diferite. Acest fapt a condus la sporirea interesului fa de problema de a g si mijloace mai bune de motivare a angaja ilor sau cel pu in mijloace mai bune de n elegere a modului cum sunt ei motiva i (L.Porter i R.Miles, 1977 p.242). Pentru a putea spori performan ele i satisfac ia de munc trebuie s n elegem: de ce omul munce te, de ce se comport a a cum se comport , care sunt factorii ce determin oamenii s munceasc ? n ce rela ie se afl ace ti factori cu rezultatele sau performan ele muncii. Factorii care declan eaz , energizeaz i impulsioneaz omul n activitate se circumscriu la domeniul motiva iei. Ace ti factori pot fi identifica i prin manifest ri cum ar fi nevoile sau trebuin ele, atrac iile, interesele, convingerile, aspira iile, visele, inten iile, scopurile, idealurile etc. Nevoile sau trebuin ele sunt st ri interne care reflect apari ia unui dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibrul ce se cere ndep rtat printr-o ac iune ce ar duce la e reinstaurarea echilibrului. Nevoile umane pot fi fiziologice, psihologice, sociale, culturale etc. Una din cele mai cunoscute ierarhizare a nevoilor o constituie piramida lui Maslou (1954,1960). Cinci clase de nevoi expuse n urm toarea ordine: fiziologice (hran , ad post, ap , aer etc.); de securitate fizic i social (protec ie de foc, accident, insecuritate economic , dependen de alte persoane etc.); de dragoste i apartenen (nevoia de a face parte dintr-un grup care te accept i- i asigur confortul personal); nevoia de afirmare i recunoa tere social (de a te privi i a fi privit cu stim de c tre al ii, de a- i manifesta activismul i de atrage aprecierea celor din jur, nevoia de autoactualizare. Numai cnd au fost satisf cute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s ac ioneze cele care apar in unui nivel superior. Fiecare din aceste necesit i pot fi lizate sau satisf cute la locul de munc . De aceea sunt necesare anumite condi ii de lucru, o anumit remunerare, ncrederea n ziua de mine, stabilitatea locului de munc , colective coizive unde nimeni nu se simte izolat, respins, condi ii pentru manifestarea propriului eu, a activismului m nuc , a ini iativei, condi ii n autorealizarea tuturor capacit ilor colaboratorilor. Dac conduc torul nu contribuie la formarea colectivului, satisfacerea necesit ilor sociale ale lucr torilor se pot forma grupe informale care pot avea caracter distructiv sau pot a a fi v zute de c tre conduc tor. n caz de conduc torul prive te aceste grupe ca o amenin are la adresa func ion rii eficiente a organiza iei el ncearc s le destrame. Astfel de ac iuni pericliteaz (pun n pericol, prelungesc) satisfacerea necesit ilor sociale ale subalternilor i au drept urmare faptul c ei vor deveni ostili (cu atitudine du m noas , necooperatori, refractori)care opun rezisten , refuz s se supun etc. Deci ac iunile de rezisten i chiar de opozi ie a membrilor organiza iei reprezint n multe cazuri consecven a ignor rii de c tre efi a nevoilor sociale ale subalternilor. Satisfacerea nevoilor primare este de ndat urmat de declan area altora ierarhic imediat superioare. Desigur dinamica nevoilor depinde i de particularit ile persoanelor, de contextul mediului social i cultural n care tr im (care constituie anumite praguri de satisfac ie a nevoilor) de rela iile pe care le stabilim cu alte persoane, putnd chiar vorbi de o coevolu ie sau de o involu ie reciproc a ac iunilor i pragurilor de satisfacere a nevoilor diferitor persoane aflate n rela ie (C.Mamali, 1981). Fiecare din componentele motiva iei au o func ie proprie n activitate, cum ar fi cea de orientare (interesul), proiectare (aspira ia), finalizare (scopul), dar i una adiacent de energizare

a activit ii. To i ace ti factori se prezint ca impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale ac iunii (motive). Orice motiv se identific printr-o stare tensionat , subiectiv care apare n ipostaza de cauz a unei ac iuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a ob inut rezultatul dorit. A identifica un motiv nseamn a r spunde la ntrebarea de ce? Motivele sunt cauzele interne a ac iunii. n motive i g se te oglindire dependen a existen ei noastre de condi iile externe de trai, de mediul ambiant (A.V.Petrovschi). Obiectul ce poate satisface o trebuin , poate lichida dezechilibrul ap rut n sistemul organic sau de personalitate se nume te motiva ie (A.N.Leontiev). Nu exist motiv n general, ci numai motiv al unei activit i anume (de a munci, de a nv a, de a crea). Orice motiv se constituie ca urmare a jonc iunii (leg turii, unirii) dintre subiectivitate intern , individual i lumea obiectiv exterioar . n acest sens un motiv al muncii este produsul interac iunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii ca activitate exterioar . Intensitatea (I) unui motiv (M) este determinat de combinarea for elor pozitive i negative, interne i externe. Orice motiv are 3 dimensiuni corelate: valen a, a teptarea (expectan a) i instrumentalitatea. Valen a rezult din sistemul de valorizare a muncii de c tre o persoan i se exprim prin atrac ie, indiferen sau respingere afectiv . Muncii i se nvestesc anumite tr s turi pozitive sau negative care fie i sporesc sau atrac ia fie potenteaz indiferen sau respingerea. Se apreciaz fiecare din urm rile posibile ale muncii, se face sumarea algebric a valorilor lor i asta va constitui valen a (V). A teptarea are 2 componente: referindu-se att la succesul personal n activitate, ct i la m sura n care acest succes are consecin e pozitive. Dac individul nu se percepe pe sine ca fiind capabil s desf oare cu succes o activitate sau dac se a teapt s nu fie recompensat corespunz tor, el nu va fi motivat s munceasc . Instrumentalitatea este relevat (scoas n eviden , pus n lumin de m sura n care rezultatele a teptate i ob inute conduc la alte rezultate. Intensitatea motivului rezult din interac iunea valorilor diferen iale ale acestor 3 dimensiuni. IM= VxAxInstr. Atunci cnd cele trei dimensiuni sunt pozitive, convergente i intense, motivul ns i are o puternic for de declan are i energizare a angaj rii n munc . Exist mai multe clasific ri ale motivelor. n raport cu activitatea la care se refer deosebim motiva ie extrinsec i intrinsec . n primul caz, sursa tensiunii motiva iei este exterioar activit ii, n cazul al doilea ine de ns i natura muncii (spre exemplu tendin a de a practica o munc care presupune manifestarea ini iativei, a responsabilit ii, a creativit ii persoanei este un motiv intrinsec fiindc se refer la con inutul muncii pe cnd speran a de a ob ine remunerare mai mare, sau pozi ie ierarhic superioar n conducerea organiza iei motiv extrinsec). Desigur n raport cu persoana individual , motiva ia este ntotdeauna interioar , intrinsec , ntruct d expresie unor st ri tensionale l untrice care ndeamn la ac iune. M.E. (motiva ia extrinsec ) i-a forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii(exemplu competi ia dorin a de a c tiga, de a fi l udat, de a evita pedeapsa, ob ine privilegii etc.). Aceast motiva ie se manifest subiectiv prin tr iri emo ionale att pozitive, ct i negative. a) motivele extrinseci a for elor pozitive au o orientare pragmatic . Ele vizeaz dobndirea de beneficii sau utilit i rezultate din practicarea cu succes a muncii: salariu mare, premii etc. Ele asigur angajarea efectiv n munc , dar nu fac munca mai atractiv , viznd doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis . Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze ca intensitatea i calitatea i cantitatea muncii s scad . For a acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea trebuie permanent ntre inut ; b) motivele extrinseci negative se manifest prin reac ii de respingere sau de aversiune fa de consecin ele nepl cute (sanc iuni administrative, penaliz ri economice); Astfel de motive ac ioneaz mai ales, la persoanele pentru care munca practic nu prezint interes sau

atractivitate, dar care sunt sensibile fa de sanc iuni, penaliz ri. A a motive se ntlnesc frecvent i atunci cnd n institu ii se aplic des constrngerile, interdic iile. MI /Motiva ia intrinsec / ce mobilizeaz poten ialul uman izvor te din con inutul specific al muncii, munca i este sie i scop, se prezint ca valoare, ajunge s fie trebuin a (dorin a de a crea o teorie important , de a realiza o inova ie tehnologic , de a produce un obiect de nalt calitate, munca neobosit a unui sportiv de a dep i performan ele anterioare etc. Pentru asta munca trebuie s fie organizat n a a mod ca persoana s aib posibilitatea de a crea, libertate de a se manifesta, ca ns i munca s -i confere individului demnitate. Sursele M.I.: a) Natura muncii ca activitate. Omul are trebuin a de manifestare a propriilor capacit i sau aptitudini, care se poate manifesta doar n procesul muncii. Dac interesele i aptitudinile persoanei coincid cerin elor muncii probalitatea motiva iei intrinsec este mare; b) Finalitatea social a muncii: Omul nu numai c munce te. El manifest tendin a spre rezultate superioare calitativ, mereu mbun t ite, destinate anumitor nevoi sociale ale semenilor sau ale altor domenii de activitate. Sensul vie ii fiind v zut ca finalit i ale muncii bine f cute i necesare omenirii constituie un motiv extrem de puternic; c) Realizarea propriei persoane. Afirmarea personal , dorin a de a ne realiza propriile posibilit i constituie o surs important a motiva iei intrinsece. Motiva ia intrinsec este stabil are for de declan are i men inere a activit ii i plaseaz munca n sfera valorilor fundamentale. M.I. nu exclude i M.E. de tip convergent. Activitatea de regul este polimotivat . Motivele de regul interac ioneaz i se combin dup diverse criterii i n modalit i diferen iate. n ce prive te corela ia motiv-trebuin men ion m c ntre ele exist cea mai strns leg tur . M car c ntre ele exist deosebiri (de regul , motivul este o instituire con tient , deliberat pe cnd trebuin a de cele mai multe ori se instituie spontan i presant chiar n afara controlului individual) trebuin a poate deveni motiv i motivul la rndul s u trebuin . Este bine cnd persoana devine capabil s mediteze asupra mobilurilor propriei activit i i s ac ioneze n concordan cu motive deliberat selectate i instituite apare metamotiva ia. Comportamentele motiva iei se disting prin intensitate, durat a efectelor, domeniul din structura personalit ii pe care l activeaz , sursa originar etc. n func ie de fiecare din aceste criterii se poate construi o ierarhie similar cu cea a lui Maslow. Continuitatea motiva ional este ea ns i ierarhic constituit : trebuin e elementare, motive extrinseci, motive intrenseci. Numai c nivelul superior nu elimin ac iunea precedentului ci o integreaz i o rafineaz pentru a conduce treptat la con tiin a reflexiv a metamotiva iei (adic de motive deliberat selectate i instituite dintr-o constela ie deja cunoscut i testat practic n propria activitate. Procesul motiv rii pentru munca. Mecanismele procesului de motivare a particip rii n munc . Participarea n munc nu este o simpl consecin a ac iunii unuia sau mai multor motive. n procesul continuu de motivare a particip rii n munc intervin diferite condi ii care blocheaz sau faciliteaz cristalizarea i ac iunea motivelor. Problema motiv rii const n n elegerea modului de cristalizare continu a motiva iei de angajare i participare n munca sub presiunea exercitat de diferite condi ii. Deci este necesar de identificat aceste condi ii i apoi de precizat modul lor de intreac iune n procesul de motivare. Se eviden iaz 4 niveluri de condi ii care influen eaz motiva iile pentru munc : 1. Dezvoltarea personal . D.Meclelland, (1977) a constatat c dintre tr s turile relativ stabile ale personalit ii cele mai relevante pentru generarea motiva iei muncii sunt autoevaluarea i atitudinea fa de munc . Persoanele ce se subapreciaz pentru a se angaja activ n munc au nevoie de interven ia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc

rezult direct din propria experien a sau a oamenilor semnificativi pentru persoan . Ea se manifesta sub form de orient ri, aprecieri, nclina ii, proec ii afective care favorizeaz sau dezaprob munca n general sau un anume gen de munc . n func ie de tipul orient rii atitudinale fa de munc se genereaz i anumite motiva ii. Nivelul dezvolt rii personale condi ioneaz tipurile de motiva ii: intensitatea varietatea i ierarhia. Aceste condi ii constituie nivelul generativ al motiva iilor. 2. Cultura muncii. Oric rei societ i ori colectivit i umane i este specific o anumit cultur a muncii, adic un sistem de cunoa tere, valorizare i practicare a muncii (M.Vl sceanu). Munca n toate culturile este considerat un cadru important de referin pentru procesul de socializare a individului (R.Hodgetts, 1980). ns fiecare societate poate avea un sistem de norme, valori credin e specifice doar ei, care influen eaz i atitudinea individual fa de munc . Cultura muncii mult depinde de circumstan ele materiale n care tr iesc oamenii, de pozi ia lor personal n raport cu proprietatea sau cu gradul de acces la aceasta. Orientarea poate fi bazat pe valori subsemnate lui a avea, a fi, a ndr zni, a crea, a face. De-a lungul ciclului vie ii accentul orient rilor se poate muta de la un set de valori la altul. Toate aceste orient ri personale sunt raportate la un etos (ansamblul tr s turilor, normelor, idealurilor morale specifice indivizilor unei colectivit i, grup social, clase sau epoci) al muncii. Spre exemplu o persoan este cultural orientat c tre valorile specifice lui a avea n timp ce etnosul dominant n societate poate fi centrat mai mult pe consum. Asupra con inutului muncii are repercusiuni directe diviziunea muncii. Ultima permite s adecv m con inutul muncii aptitudinilor personale i duce la dezvoltarea tehnologiilor n aproape toate domeniile de activitate i la reducerea decolajului dintre diferite tipuri de munc . Acest fapt are drept urmare o mai mic dependen a culturii muncii de condi iile de munc . O alt componen inerent a culturii muncii o constituie importan a acordat muncii n via a unei persoane. N.Morse i E.Reimer (1956) au constat c marea majoritate a muncitorilor ar munci i n situa ia dac ar avea suficien i bani pentru a tr i confortabil. ns modul de valorizare a muncii la diferite categorii de muncitori este diferit. Muncitorii de nalt calificare ar munci datorit interesului pentru munc i realiz rii de sine, ce-i de o calificare joas au explicat op iunea prin aceea c munca le ocup timpul i permit stabilirea unor rela ii cu al ii. Cultura muncii genereaz contextul de orientare, nt rire i dezvoltare a motiva iilor muncii. Anume cultura muncii are menirea de a contextualiza motiva iile individuale, de a le nt ri sau diminua for a ini ial , de ale supune unor confrunt ri(negocieri) sociale, personale i interpersonale. 3. Organizarea i infrastructura tehnico-economic i social a muncii. Exist o ra ionalitate a organiz rii tehnico-economice a activit ii dintr-o organiza ie de la disponibilitatea ma inilor i utilajelor, a echipamentelor tehnice, a materiei prime, a orient rilor activit ii angaja ilor, la organizarea grupurilor i locurilor de munc ) care creeaz posibilit i de practicare a muncii, de manifestare i afirmare individual adecvat la locul de munc ceea ce stimuleaz participarea la munc . Lipsa unei a a organiz ri creeaz bariere n realizarea motivelor. 4. Situa ii de munc (sau situa iile concrete ale activit ii de munc ). Ea se refer la modul de practicare i finalizare a muncii n anumite rezultate sau performan e. La acest nivel are loc realizarea motiva iei muncii Dup o metaanaliz a literaturii n domeniul dat M.Vl sceanu descrie modul de integrare a celor 4 niveluri ale fluxului procesului motiv rii pentru munc n felul urm tor.. Vedem c motivarea pentru munc prezint un proces continuu.

I Dezvoltarea personal

II Cultura muncii

III Organizarea i infrastructura de munc

IV Situa ia

tehnico-econo-

mic a muncii ______________________________________________________________ Autoevaluare Importan a scopurilor i valorilor asociAtitudini fa de munc ate muncii i a teptarea c acestea se rea- activ lizeaz prin munc Posibilit i de practicare a muncii i de manifestare individual Participare

Generare

Contextualizare

Cristalizare

Realizare

Figura 1. Nivelul i func ii n procesul motiv rii pentru munc Participarea n munc este motivat mai nti individual, n sensul c la nivel personal sunt generate motiva iile muncii n func ie de gradul dezvolt rii personale exprimate n principal prin autoevaluare i atitudini fa de munc . Motiva iile generate personal sunt evaluate prin confruntare cu componentele orientative i dominante ale culturii muncii, a a cum acestea exist n societate, n comunitatea c reia individul i apar ine, n grupul de munc . Motivele personale sunt supuse unei contextualiz ri culturale, adic sunt confruntate cu scopurile i valorile pre uite social s u considerate c avnd importan pentru afirmarea i realizarea personal , pentru dobndirea de recompense, de pozi ii sau bunuri. Dac n stadiul precedent se conturau valen ele motivelor, n condi ii de contextualizare se consacr dimensiunea_expectan ei, adic a a tept rii c motivele personale se realizeaz prin

participarea la munc si sunt coordonate cu orient rile i op iunile celorlal i colegi. Odat ce o persoan este motivat individual i contextual s participe ntr-o form de munc , diverse oportunit i sau bariere se pot ivi n infrastructura tehnico-economic a organiza iei pentru a crea spa iu liber particip rii n munc sau pentru a mpiedica. La acest nivel motiva ia muncii se cristalizeaz , dobnde te contur definitiv. O persoan puternic motivat va tinde s beneficieze de orice posibilitate de participare n munc , luptnd pentru nl turarea oric rei eventuale bariere, pe cnd una slab motivat se va prevala de cea mai mic barier pentru a- i justifica neparticiparea la munc . n sfr it, s remarc m c participarea cu succes n munc devine ea ns i surs motivatorie prin cre terea ncrederii n sine i dezvoltarea unor atitudini pozitive fa de munc . Modelul se prezint concomitent linear i ciclic, se nchide la un nivel pentru a se deschide i completa n urm torul i precedentul. Exemplu: persoana are ncredere n sine i i place s munceasc n acest domeniu (nivelul I). Munca n domeniul ales se bucur de prestigiu social (nivelul II), nt rind motiva iile personale, ns organizarea tehnico-economic (nivelul III) este de a a ordin c se exclude ini iativa, asumarea responsabilit ii de un nivel mai nalt. Se pune ntrebarea dac motiva ia specific nivelurilor I i II rezist n confruntarea cu informa ia despre starea lucrurilor la nivel III. Gndul c primul loc de munc nu-i definitoriu ca pe parcurs ar putea fi promovat ntr-un sector n care s-ar pune mai mult accent pe ini iativ , creativitatea personal etc. (adic prospectarea situa iei de la nivelul IV) ar putea trezi un motiv extrinsec care compenseaz efectele negative generale de nivelul III i nt re te for a motiva iilor intrinseci generate i contextualizate anterior (nivelurile I i II). S-ar putea ntmpla c barierele s apar la nivelul II (prietenii desconsider munca aleas de persoana dat ) i la nivelul III (lipsesc materialele necesare, o organiza ie eficient a muncii etc.). La locul s u de munc nu ezit ns s munceasc intens pentru a- i p stra prestigiul n fa a colegilor i pentru a demonstra c i n condi ii mai grele se pot ob ine rezultate acceptabile. Ultimele corespund nivelului IV i nt resc ncrederea n sine i-l conving tot mai mult ca orice c munca f cut bine este util . Dac motivele nivelului I ar fi fost slabe, participarea n munc s-ar fi redus considerabil. Exemplele aduse ilustreaz att linearitatea, ct i ciclicitatea procesului de motivare. Dup cum vedem motivarea se constituie individual, se contextualizeaz cultural i se cristalizeaz (limpeze te) institu ional. Subliniem special c anume barierile sau oportunit ile institu ionale de realizare a muncii au menirea de a cristaliza intensitatea i orientarea motiva iei. Munca mai interesant renumerarea mai mare, facilit i sociale diverse pot spori intensitatea nivelurilor I i II. De asemenea participarea activ , generatoare de performan e nalte este cea mai bun coal a muncii ntruct o transform din mijloc n scop al vie ii. Asta ne vorbe te despre valoarea func iei de motivare a conduc torului. Motiva ie i performan a. Motivele realizeaz mai multe func ii. a) Ele genereaz , stimuleaz i orienteaz participarea n munc . Ele determin nivelul la care decurg func iile psihologice, gradul de oboseal , ce calit i se formeaz la persoan n procesul unei sau altei activit i. b) Performan ele sunt influen ate i de intensitatea motivelor. Exist o motiva ie optim (Yerkes i Dodson, 1908). Cre terea prea mare a intensit ii motiva iei se asociaz cu o cre tere a

anxiet ii (se acumuleaz mult energie psihic generatoare de tensiune intern i de inhibare a eforturilor de munc ) i cu o ngustare a cmpului cognitiv centrat doar pe elementele direct legate de realizarea scopului i ignornd alte informa ii adiacente deosebit de importante). Intensitatea optim a motiva iei se afl n func ie de gradul de dificultate a sarcinilor. Gradul de dificultate a sarcinii i intensitatea optim sunt n rela ii invers propor ionale. Unele variet i n aceast rela ie sunt determinate de particularit ile subiectului muncii, de condi iile de munc , de tipurile de motivare i rela iile ce se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. n general nu se poate imagina un punct fix i universal determinabil matematic al intensit ii optime a motiva iei, indiferent de tipul de activitate, de subiect i de mprejur ri. Aici un rol decisiv l joac i spiritul de observa ie, care ne-ar permite s stabilim momentul cnd persoana este suficient motivat pentru a se ncadra productiv n munc . Optimul motiva iei are o dimensiune personal i una general . Performan ele n munc tind s creasc n condi ii de concordan a orient rilor motiva ionale ale membrilor grupului de munc . Dac n grup num rul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor optim motivate atunci starea motiva ional a ultimelor regreseaz i performantele grupului scad. Discripantile motiva ionale mari dintre membrii grupului de munc pot deveni surse de tensiune psihosocial care afecteaz negativ randamentul muncii. Optimul motiva ional este influen at i de tipurile de motive. Ultimele determin nivelul la care decurg func iile psihice. L.S.Slavina a studiat memoria gndirii i imagina ia elevilor n timpul unei lec ii interesante i a unei lec ii plictisitoare. Rezultatele sau ar tat a fi cu totul deferite. Motivele intrinseci conduc la dezvoltarea personal o mai mare satisfac ie n munc la performan e mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci. Ele nu solicit gratifica ii imediate pentru a fi nt rite. Au proprietatea autogener rii, g sindu- i propriile resurse de men inere i nt rire. Motiva ia extrinsec au proprietatea inndu-se att timp, ct sunt nt rite. (C.Zamfir, 1982). Motivele extrinseci pozitive sunt mai productive dect M.E.N. M.I. in de con inutul muncii, de dorin a realiz rii personale care este centrat pe performan . Func iile conducatorului Func iile conducatorului se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. y Planificarea Este func ia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte func ii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. y Organizarea scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind rela iile ierarhice necesare. Scopul structurii organizatorice este de a permite ob inerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performan e. y Comanda presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organiza iei de a fi ct mai performan i n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organiza ie. y Coordonarea Func ia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organiza iei. aceast func ie intervine n ,,aducerea la acela i numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direc ia atingerii obiectivelor de baz ale organiza iei.

Controlul conducatorul trebuie s verifice dac performan a actual a grupului este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin func ia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performan ei; - informa ia care indic diferen ele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - ac iunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s men in firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. y I. COMPORTAMENUL CADRELOR DE CONDUCERE Managerii sunt o component deosebit de important a resurselor umane din organizatie. Literatura de specialitate prezint numeroase definitii ale managerului. Dou abord ri sunt semnificative: - prima abordare, pentru care pledeaz si Peter Drucker, include n categoria managerilor, pe lng cadrele de conducere propriu-zise, si personalul de specialitate; - a doua abordare include n rndul managerilor, numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adic cei c rora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, care iau decizii si influenteaz direct actiunile si comportamentul altor persoane. Stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei este asigurat de pozitia lor de lideri ai grupurilor. Managerii, comparativ cu subalternii lor, exercit n mod permanent, integral sau partial atributele conducerii. Drept urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilit tilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie. Pozitia de manager se asociaz tuturor conduc torilor care au n subordine grupuri de persoane si adopt decizii n numele lor. n activitatea manageriala, un rol important il are comportarea conducatorilor fata de oameni. Exista conducatori cu o buna pregatire profesionala, dar care nu stiu sa se comporte cu oamenii, manifestand lipsa de tact, de politete, de calm, de respect fata de subalterni si de aceea intampina greutati in munca lor. Alti conducatori, desi poate mai putin valorosi din punct de vedere profesional, dar prin tact, intelegere si politete fata de oameni obtin rezultate mai bune, iar colaboratorii si subalternii ii sprijina. n acest sens in literatura de specialitate contemporana este introdusa notiunea de leadership. Leadership-ul reprezinta procesul de insufletire si incurajare a altora sa lucreze din greu pentru a indeplini sarcini importante, in acelasi timp fiind una dintre cele mai populare probleme ale managementului. Odata cu schimbarile tehnologice rapide, cu intensa concurenta globala si cu accentuarea diversitatii fortei de munca, leadership-ul a devenit esential pentru management. Conform acestor explicitari, leadership-ul poate fi definit ca fiind abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, individuale sau in grup, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-ului. Leadership-ul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane, in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadership-ul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. In acest sens, comportamentul unui conducator poate fi analizat din punct de vedere al comportamentului fata de subordonati si fata de superiori. Comportamentul conducatorului fata de subordonati. Conducatorul trebuie sa-i cunoasca pe subalterni cat mai bine, sub toate aspectele, sa-i evalueze corect si sa actioneze pentru formarea unui atasament fata de intreprindere. In comportamentul fata de subalterni, conducatorul trebuie sa fie principial, sa nu favorizeze pe unii in defavoarea altora, sa respecte strict legile, sa nu incalce reglementarile cu privire la promovarea si incadrarea in munca, pe cele referitoare la retribuirea personalului, etc., deoarece acestea ii submineaza autoritatea si creaza precedente de

incalcare a dispozitiilor. O cerinta elementara de comportare civilizata este politetea, in baza careia fiecare conducator de la orice nivel ierarhic trebuie sa stie cum sa se adreseze oamenilor. Folosirea unui ton aspru si brutal genereaza un sentiment neplacut, dezvolta antipatia subalternilor. Cand ajunge intr-un loc de munca (birouri, sectoare, sectii) conducatorul trebuie sa salute primul, sa nu astepte sa fie salutat de catre lucratori. Subalternii trebuie sa aiba incredere in conducatori, in capacitatea lor de a dirija activitatea, incat sa realizeze atat obiectivele care stau in fata unitatii, cat si aspiratiile de afirmare si stimulare morala si materiala a tuturor. Neincrederea este provocata de unele manifestari negative care apar in comportamentul conducatorului, ca, de exemplu, neconcordanta dintre vorbe si fapte si lipsa colaborarii directe intre conducatori si subordonati. Comportamentul conducatorului fata de superiori. In munca pe care un conducator o efectueaza, preocuparile sale sunt activitatile care se desfasoara in unitatea pe care o coordoneaza, forurile superioare fiind un sprijin indreptat spre desfasurarea in cele mai bune conditii a acestor activitati.