INITIEREA UNUI PROIECT

Obiectivele managerului de proiect Obiectivul primar, din punctul de vedere al managerului de proiect, const n realizarea proiectului la standardele de calitate prevzute n contract, n cadrul bugetului i termenelor stabilite. Se observ c acest obiectiv primar conine trei factori calitate, cost i timp. Toi aceti factori trebuie specificai n contract. Cei trei factori trebuie controlai continuu de managerul de proiect i uneori compensai unul cu cellalt. Succesul presupune o planificare atent. Exist i alte obiective cel mai important fiind satisfacerea exigenelor clientului. Clientul managerului de proiect este sponsorul proiectului respectiv. Sponsorul este cel care a iniiat proiectul i care a investit banii n el. (Chiar dac banii sunt mprumutai, responsabil pentru ei este tot sponsorul). Mai sunt de luat n seam i persoanele interesate de soarta proiectului. Astfel, managerul de proiect trebuie s satisfac nu numai sponsorul, ci i principalele grupuri sau persoanele interesate de proiect. Din pcate, exigenele sponsorului nu coincid ntotdeauna cu ndeplinirea contractului n termenii prevzui. Dac termenii contractului au fost incorect stabilii, astfel nct sponsorul primete un produs nesatisfctor, chiar dac n conformitate cu specificaiile convenite, atunci sponsorul va fi nemulumit, iar viitoarele relaii de afaceri dintre sponsor i contractori vor avea de suferit. Prin urmare, o parte din responsabilitile mangerului se refer la asigurarea satisfacerii exigenelor clientului, respectnd n msura posibilului constrngerile determinate de obiectivul primar. Acest lucru nseamn c, de obicei, termenii convenii iniial pot fi schimbai. n afar de satisfacerea exigenelor clientului, un alt obiectiv al managerului de proiect l constituie i sntatea propriei organizaii. Atunci cnd se ncheie proiectul, personalul implicat trebuie transferat ctre alte proiecte. Prin urmare, un bun manager de proiect trebuie s urmreasc perfecionarea profesional a personalului, astfel nct, dup proiect, organizaia s poat beneficia de o competen mbuntit a acestora. n final organizaia n care lucrez managerul de proiect (adic organizaia care pltete salariile care este alta dect organizaia sponsor, care achit proiectul) se ateapt ca proiectul s-i aduc profit. Prin urmare, managerul de proiect va fi chemat s dea socoteal att pe durata, ct i dup ncheierea proiectului: nimeni nu obine nimic dac i satisface doar clientul, fr s-i satisfac i superiorii. Clarificarea reciproc a coninutului proiectului Pentru ca managerul de proiect s aib anse de succes n realizarea proiectului, o condiie necesar este ca i contractorul, i sponsorul s neleag foarte clar ceea ce trebuie ndeplinit. Multe din problemele care apar spre sfritul unui proiect ar putea fi evitate, dac ambele pri ar avea aceeai imagine despre ceea ce trebuie fcut i dac n plus le-ar fi limpede cine rspunde de clarificarea imaginii respective. La modul ideal, managerul de proiect ar trebui s se asigure, nc nainte de semnarea contractului, c responsabilitile sponsorului i contractorului sunt definite ct se poate de bine. Dac managerul de proiect este numit dup semnarea contractului, atunci prima sa sarcin este de-a revedea contractul i de a stabili dac exist eventuale 1

chestiuni neacoperite; iar n cazul n care asemenea probleme exist, managerul trebuie s ia legtura cu clientul, pentru a vedea cum pot fi acestea rezolvate. ntr-un contract ideal nu exist ambiguiti, dar managerii i desfoar activitatea ntr-o lume mai puin ideal. Adesea chiar n momentul semnrii contractului se tie c exist chestiuni ce nu pot fi specificate n detaliu n etapa respectiv, pur i simplu pentru c activitile necesare definirii acestor detalii tocmai urmeaz a fi desfurate. Testele de recepie (acceptabilitate) De obicei, clientul este cel care rspunde de realizarea testelor de acceptabilitate (sau de recepie) a produselor/ serviciilor obinute n cadrul proiectului. n acest context, produsele/serviciile nseamn totalitatea rezultatelor unui proiect: planuri, desene, prototipuri, echipamente, surse de program, specificaii de test, cursuri de pregtire, manuale de ntreinere i operare etc. Prin urmare, testele de acceptabilitate nu trebuie s se rezume doar la ultima faz a proiectului. O recepie progresiv a rezultatelor individuale, pe msur ce acestea devin disponibile, poate duce la rezolvarea din timp a unor problme i poate conduce la stabilirea unor mai bune relaii ntre clieni i contractor dect n cazul unei singure faze de testare la sfritul proiectului. Durata de timp n etapa de estimare, se realizeaz un plan general, n care se prezint duratele principalelor activiti desfurate n cadrul proiectului i n special, momentele de apariie a evenimentelor cheie. Aceste date ale evenimentelor cheie, care pot afecta sau pot fi afectate de client sau de activitile externe, trebuie confirmate, astfel nct s poat fi stabilit planul general. Acesta va fi baza viitoarelor planuri mai detaliate, care vor fi ntocmite n faza de lansare a proiectului.

PLANUL DE PROIECT
Pregtirea planului de proiect n cazul oricrui proiect cu excepia celor de dimensiuni mici managerul de proiect trebuie s pregteasc un set de documente formale care alctuiesc planul de proiect. La ntocmirea acestuia, contribuie, de obicei, i persoanele care ar putea face parte, n mod potenial, din echipa de proiect. Scopul acestui set de documente este de a comunica inteniile managerului de proiect ctre diferite categorii de persoane: conducerea organizaiei contractoare; client; membrii echipei de proiect. Deoarece planul de proiect se adreseaz acestor grupuri diferite, este evident c include poriuni specifice, confideniale, destinate fie unora, fie altora dintre persoanele vizate. Totui, n cele ce urmeaz vom neglija aceste deosebiri minore dintre diferitele versiuni. Planul de proiect este realizat de obicei n cel puin dou etape i trece prin mai multe variante pn s fie pus la punct. nainte ca proiectul s fie trimis spre aprobare clientului, planului i se d mai nti o form general, menit s obin susinerea conducerii i ncredrea clientului. (Pot exista i schie de plan, pentru consultrile

iniiale.) n cazul n care clientul organizeaz o licitaie, calitatea planurilor prezentate de ofertani reprezint, adesea, un factor important pentru decizia referitoare la ctigtorul licitaiei. Dup ce proiectul este aprobat, pe msur ce sunt luate decizii i sunt rezolvate neclaritile, planului i se pot aduga noi detalii, astfel nct versiunea iniial a acestuia poate fi folosit de echipa de proiect doar ca ghid orientativ. Pe parcursul derulrii proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel nct s reflecte modificrile care nu au putut fi prevzute la lansare, pentru care nu exist suficiente informaii sau care erau, pur i simplu, mult prea departe n timp pentru a fi planificate n detaliu. Coninutul planului de proiect Dei toat lumea este de acord ca trebuie s existe un plan de proiect, nu toi au aceeai imagine despre cum trebuie prezentat i ce trebuie s conin. Nu exist nicio regul referitoare la aceste lucruri. Totui, exist anumite teme eseniale pe care le includ n plan majoritatea managerilor de proiect: 1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului. 2. Sfera de acoperire a proiectului i contractului. 3. Planul tehnic. 4. Calitatea i managementul. 5. Organizarea i personalul. 6. Programul (sau calendarul) de activiti al proiectului. 7. Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului). 8. Evaluarea riscului i managementul riscului.

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie s prezinte pe scurt toate aspectele eseniale ale acestuia. Este o introducere util, care ofer posibilitatea celor care o citesc s neleag structura principal a planului, nainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumii autori numesc aceast parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea c un director din ierarhia organizaie, dorete s citeasc materialul doar cteva minute, ca s neleag despre ce este vorba, nu s studieze toate detaliile. Principalele puncte care trebuie incluse n rezumat sunt: Obiectivele proiectului, ncluznd nivelul superior al stucturii de defalcare al activitilor; Organizarea echipei de proiect; Programarea lucrrilor i n special a evenimentelor de referin; Resursele necesare, incluznd i bugetul; O evaluare a riscurilor semnificative. Toate aceste puncte trebuie dezvoltate n detaliu n coninutul planului.

Sfera de acoperire a proiectului i contractului

n aceast seciune se prezint n detaliu obiectivele proiectului, mpreun cu justificarea acestora. Seciunea trebuie s includ: Motivele pentru care proiectul se ntreprinde n momentul respectiv; Ce anume trebuie realizat (cerinele i principalele produse/servicii de realizat); 3

Structura de alocare a activitilor (nivelurile superioare); Limitele referitoare la timp i costuri; Premisele de la care s-a pornit n ntocmirea planului; Criteriile de calitate pe baza crora vor fi evaluate rezultatele proiectului. n descrierea lucrurilor care trebuie realizate n proiect, este bine s se prezinte explicit ceea ce nu se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicai s-i nchipuie c proiectul le cuprinde n mod implicit. Pe parcursul discuiilor de formulare a planului este posibil s fie propuse mai multe alternative. Nu toi cei interesai vor fi lmurii despre situaia acestor altenative: dac sunt acceptate, abandonate sau amnate. Expunerea clar a limitelor proiectului este de natur s evite eventualele confuzii i reprouri. Pot exista i alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De exemplu, se poate impune realizarea lucrrilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor sucontractori, indicndu-se standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie s fie abordate n planul de proiect.

Planul tehnic
Planul tehnic se refer la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinznd, de regul: cerine, specificaii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente, tehnici, funcii auxiliare, standarde i alte documente privind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea, nivelul de detaliere a proiectului tehnic de execuie; se prezint, de exemplu, achiziionarea sau subcontractarea unor componente sau realizarea unei proiectri detaliate prin fore propri.

Calitatea i managementul
Aceast parte a planului abordeaz problema modului n care va fi gestionat proiectul, astfel nct s se realizeze nivelul de calitate ateptat de client i contractor. Aici sunt descrise, de exemplu, sistemele de contabilitate de autorizare a lucrrilor de control al modificrilor, managementul configuraie, meninerea legturilor cu clientul, procedurile de raportare i revizuiere precum i condiiile de securitate. (Unele din sistemele i standardele folosite pot fi specificate n contract). Anumite organizaii ntocmesc i un plan separat, numit planul calitii, un document n care sunt prezentate toate activitile care pot influena calitatea proiectului. Aceste activiti legate de asigurarea calitii sunt concentrate, n special, n direcia respectrii standardelor i a atestrii rezultatelor pe baza acestor standarde. Forma pe care o vor lua modalitile de planificare a calitii depinde n mare msur de mediul existent n organizaia contractorului. ntr-o organizaie n care exist deja proceduri de asigurare a calitii n desfurarea proiectelor, exist un manual al calitii n care este prevzut modul de gestionare a proiectului. n manualul calitii poate fi definit, de exemplu, chiar felul n care trebuie compus planul de proiect! n astfel de situaii, documentul referitor la calitate trebuie s analizeze, prin urmare, dac exist vreo procedur care nu se poate aplica proiectului respectiv sau care necesit modificri. ntr-o organizaie n care nu exist un manual al calitii sau n care acesta nu se refer la proiecte, seciunea dedicat calitii n planul de proiect trebuie s fie mult mai ampl, deoarece trebuie s prezinte felul n care va fi asigurat calitatea. Aceast seciune trebuie s abordeze probleme cum ar fi: 4

Modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calitii fiecrei lucrri; Msurile care vor fi luate pentru a se preveni apariia defectelor; Aciunile necesare detectrii i corectrii defectelor care totui apar; Testele prevzute pentru demonstrarea respectrii criteriilor de calitate; Procedurile de revizie care vor fi aplicate; Persoanele nsrcinate cu controlul calitii.

Organizarea i personalul
Planul de organizare descrie structura echipei de proiect i responsabilitile persoanelor implicate n proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci i de cel al eventualilor subcontractori sau al organizaiei clientului, adic persoanele care au legtur cu proiectul respectiv. Planul trebuie s includ i o organigram. Dac persoanele cheie au fost deja alese, atunci trebuie s apar i numele lor. Dac nu se dau nume atunci poziiile trebuie identificate prin calificrile necesare (de exemplu. Proiectul necesit 3 ingineri electroniti, dintre care cel puin 1 cu experien n proiectarea driverelor de mare vitez). Dac nu se dau nume, este indicat s se specifice locul de provenien al oamenilor, cum vor fi acetia recrutai, ce pregtire vor primi i cnd anume este nevoie de ei.

Programul proiectului
Aceast seciune trebuie s descrie principalele faze ale proiectului i s se sublinieze reperele cheie sau fazele de referin. De obicei, n prezentarea planurilor se folosesc diagrame Gantt, care pot fi nelese cu uurin de persoanele neavizate; se pot ns include i diagrame de reea, dac cititorii documentului le pot nelege.

Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului)

Aceast seciune trebuie s cuprind descrierea pe scurt a resurselor i facilitilor necesare proiectului, cum ar fi banii, oamenii i serviciile. Aceast descriere a resurselor necesare trebuie s indice nu numai cantitatea total de resurse de care va fi nevoie ci i distribuia consumului respectiv pe parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de euro, dar nu toat suma este necesar de la nceputul proiectului. Persoanele care se ocup de planificarea aspectelor financiare doresc s cunoasc necesitile de numerar la intervale de o lun sau de un trimestru, astfel nct numerarul s fie disponibil la momentul potrivit. (Procurarea numerarului nainte de vreme cost bani). Un alt subiect care trebuie abordat n aceast seciune a planului se refer la fluxul de numerar planificat. Date fiind programarea activtilor i estimrile de cost pentru fiecare element, este posibil s se calculeze ieirea cumulat de numerar, rezultat ca urmare a desfurrii activitilor. Este normal ca, n cazul unui proiect mai mare, clientul s plteasc contractorul n mai multe faze. Aceste pli intermediare sunt convenite a fi fcute, de obicei, n momentul atingerii unui anumit reper, moment n care se finalizeaz o anumit parte de sine stttoare a proiectului. Prin urmare, intrrile de numerar pot fi calculate, innd seama de programarea datelor la care trebuie fcute plile intermediare i de sumele convenite a fi pltite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea estimrilor

intrrilor de numerar i a ieirilor de numerar, se obine fluxul de numerar planificat al contractorului respectiv. n mod similar, cerinele referitoare la oameni i servicii trebuie s fie nsoite de datele la care acestea sunt necesare. Dei este foarte normal ca managerul de proiect s doreasc s se asigure c personalul este disponibil cu destul de mult vreme nainte, recrutarea de personal pentru echipa de proiect nc de la nceputul activitilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista persoane care nu-i ncep activitate dect mult mai trziu. De exemplu, nu are rost s se angajeze specialiti pentru lucrrile de instalare dac echipamentul nici nu a fost nc procurat. (Acesta este un exemplu de compromis ntre costul pstrrii unui personal care st degeaba cu costul riscului de a nu-i gsi pe oamenii potrivii la momentul potrivit.)

Evaluarea riscului i managementul riscului

n acest parte a planului de proiect se prezint modul n care intenioneaz managerul de proiect s gestioneze riscurile care se pot ivi. n ziua de azi aceast activitate este considerat de o importan crucial. De multe ori seciunea respectiv lipsete din planurile de proiect, poate pentru c implic o not de pesimism: muli cred c ar atrage prea mult atenia asupra aspectelor negative ale proiectului. Totui att din punctul de vedere al contractorului, ct i din cel al clientului, este vital s se cunoasc riscurile aferente i s se asigure faptul c aceste riscuri se vor afla sub o supraveghere sistematic, astfel nct msurile de corecie s fie luate ct mai devreme posibil. Pregtirea planului de management al riscului poate stimula managerul de proiect s-i ia toate msurile de precauie mpotriva eventualelor pericole. (n aceast privin muli manageri de proiect recomand alctuirea unui registru de supraveghere a riscurilor; totui documentul respectiv nu face parte dintr-un plan de proiect.) Alte componente ale planului Elementele amintite sunt componentele eseniale, necesare n cazul majoritii planurilor de proiect. Totui pot exista anumite aspecte, care, chiar dac nu-i gsesc locul ntr-o astfel de structur clar, este bine s li se ntocmeasc seciuni speciale. De pild, n cazul unor medii de lucru periculoase, este indicat ca o ntreag seciune s fie dedicat aspectelor de securitate a muncii; n cazul unui sistem informatic, se ntocmete adesea un plan de msuri privind sigurana. Nu susinem c structura descris mai sus este o formul general valabil, ci doar c servete ca prezentare a setului minimal de teme pe care un plan de proiect trebuie s le abordeze.