Manageri. Leaderi. Manageri. Leaderi.

Leadership

Management general Prof. univ. Dr. Paul Marinescu

Anul universitar 2011-2012 2011-

Cuprins : 1. Leaderi si leadership 2. Tipuri de leaderi 3. Tipuri si stiluri de conducere 4. Echipa si leaderul

C8 : Marinciu Maria Tuduran Anamaria-Elena Radulescu Florin Cristian Tomi Marenca Florina Mihaila

1. Leaderi si leadership
Conform specialistilor leadershipul este abilitatea de a influenta prin comunicare activitatile altor indivizi sau ale grupului in vederea realizarii cu pricepere a obiectivelor sau procesul prin care o persoana stabileste un scop ,sau o directie pentru un grup de indivizi pe care ii determina sa actioneze impreuna, cu competenta si convingere, in vederea realizarii misiunii propuse.

Conceptul de leadership nu este sinonim cu cel de management. Leadership provine de la cuvantul anglosaxon lead care inseamna cale, drum.De aici putem trage concluzia ca liderul este cel care arata calea celorlalti, adica ii calauzeste.

Management vs Leadership
In interiorul unei organizatii, managerul este o persoana recunoscuta formal in ierarhia organizatiei.El este cel care planifica, organizeaza, controleaza si ia decizii eficiente cu privire la activitatea organizatiei.In viziunea lui John Kotter este corect sa afirmam ca un bun manager este totdeauna un bun lider, dar un bun lider nu este necesar sa fie totdeauna un bun manager.

*Conceptul de leadership poate fi privit ca un atribut si ca un proces. *Ca atribut este o suita de caracteristici-tipare comportamentale si trasaturi de
personalitate-care ii fac pe unii oameni mai eficace in realizarea unui set de obiective.

*Ca process leadershipul este actiunea liderului, intemeiata pe diferite surse de putere si pe
un set specific de aptitudini, canalizata pe influentarea membrilor unui grup pentru realizarea unui scop comun.

*Astfel in timp ce leadershipul are in vedere numai latura de implicare si antrenare a unui
grup de personae de catre un lider, managementul vizeaza o sfera mai larga de aspecte ce decurg din exercitarea celor cinci functii manageriale: -previziune;organizare;coordonare;antrenare;control-evaluare Managerul se asigura ca sarcinile au fost indeplinite , in timp ce liderul se focalizeaza asupra oamenilor care le indeplinesc.Managerii administreaza;liderii inoveaza.Managerul mentine;liderul dezvolta.Managerul are o viziune pe termen scurt;liderul are o perspective pe termen lung.Managerul intreaba cum?,cat?,cand?; liderul intreaba de ce?.

Abilitatile Leaderilor

Sunt capabili sa ii orienteze pe oameni; Inspira incredere si au incredere in ei insisi; Au suficienta experienta incat a privi greselile drept o alta dristragere de la drumul catre succes; Ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor, dobandind mai multa competenta.

2. Tipuri de leaderi
Permisiv democrat
Participativ sau democratic

Directiv democrat

Delegativ sau liberal

Pemisiv autocrat

Autoritar sau autocratic Directiv autocrat

Una dintre cele mai frecvente probleme cu care se confrunta atat angajatorii cat si angajatii este cea a liderilor. Cine ii alege? Cum ii alege? Este mai bine sa fie de partea lucratorilor sau de partea angajatorilor? Liderul ocupa o pozitie superioara in cadrul unei institutii, firme, organizatii, pentru ca poate sa capteze si sa orienteze nevoile angajatilor. El ocupa un statut din care impune subordonatilor sai reguli si norme.

1.Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordona i n procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final apar ine conduc torului, acesta p streaz controlul grupului, chiar n condi iile consult rii cu ceilal i membri. Folosirea acestui stil nu este un semn de sl biciune, dimpotriv , i este probabil s genereze respectul celorlal i membri ai echipei. Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informa iei se afl la coordonatorul activit ii, restul fiind n posesia subordona ilor. De la acest tip de lider nu se a teapt s le tie pe toate, pentru asta are angaja i bine preg ti i. Folosirea acestui stil permite angaja ilor s simt c sunt parte dintr-o echip i are de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.

2.Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conduc tori care permit angaja ilor s ia decizii. Cu toate acestea, responsabilitatea privind hot rrile luate r mne liderului. Acest stil este folosit atunci cnd membrii echipei au preg tirea i informa iile necesare pentru analizarea situa iei i determinarea solu iei optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe toate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit delegarea pentru a da vina pe al ii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai degrab trebuie folosit delegarea atunci cnd conduc torul are ncredere n angaja ii din subordine. Un lider nu trebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu n elepciune.

3.Autoritar sau autocratic

Acest tip de conduc tor i domin subalternii, le spune angaja ilor ce dore te a fi realizat, i n ce mod, f r a asculta p rerile celorlal i membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condi ia s de in toate informa iile necesare lu rii deciziei privind solu ionarea problemei, pu in timp i subordona ii s fie motiva i. n mod normal acest stil de conducere se folose te rar, atunci cnd situa ia o impune. Ca parte negativ , o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele dorite.

In caz contrar, daca leaderul autoritar ia decizii eronate si nu tine cont de parerile celorlalti, rezultatele ar putea fi dezastruoase pentru companie, ca in imaginea alaturata.

O viziune asem n toare este cea n care stilurile de conducere sunt mp r ite n 2 mari categorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisiv, a a cum d de n eles i numele, permite subordona ilor s ia parte la procesul de luarea deciziilor i le d un mare grad de autonomie n realizarea activit ilor de rutin . Totu i, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de modalit i de conducere:
Directiv democrat Directiv autocrat Permisiv democrat Permisiv autocrat

Concluzie :
Cu toate ca managerii si liderii au fiecare elemente proprii, specifice care le confera individualitate si autonomie relativa, acestia detin si o serie de elemente comune ceea ce usureaza interactiunea si potentarea lor reciproca. Iar aceasta situatie se intalneste mai ales in cazul acelor persoane care detin atat insusiri de lider cat si de manager. Situatia de egalitate este una ipotetica si greu de gasit in realitate. Cele mai des intalnite variante sunt cele de persoane cu mai multe calitati de lider decat de manager sau invers. De aemenea, exista situatia extrema in care un individ este doar lider sau doar manager. In acest context importanta este relatia care se stabileste in cadrul organizatiei respective intre manager si lider: Manager puternic lider puternic; Manager puternic lider slab; Manager slab lider puternic; Manager slab lider slab. Fiecare dintre aceste combinatii are gradul sau de productivitate si succes. In timp ce prima este foarte puternica si determina de cele mai multe ori succesul actiunilor intreprinse, ultima este foarte slaba si neproductiva. Important de stiut este faptul ca nu exista un lider inascut ci doar persoane care stiu sa descopere nevoiele grupului si sa se prezinte in fata membrilor acestuia ca fiind persoanele cele mai potrivite pentru rezolvarea nevoilor lor.

3.Tipuri si stiluri de conducere

~ Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru produc ie i cea pentru oameni. Aceast teorie a generat o mp r ire a stilurilor de conducere n 5 tipuri :

1.Stilul de conducere de tip 9/1

5.Stilul 9/9

2.stilul de conducere 1/9

4.Stilul 5/5

3.Stilul de conducere 1/1

1.Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte 2.La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit 3.Stilul de conducere 1/1 (mbun

mare pentru produc ie i o preocupare mic pentru oameni. Eficien a este primordial , elementu luman fiind doar un factor de produc ie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat; i Clubul de ar , specific unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic aten ie produc iei, preocuparea principal fiind buna n elegere i lipsa conflictelor;

t it) se refer la un conduc tor care are o preocupare redus att pentru produc ie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, este neutru n conflicte;

 4.Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul (produc ia) 5.Stilul 9/9 echipa, este acela n baza c

este primordial, ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat , att pentru oameni ct i pentru produc ie; ruia liderul acord o mare importan att scopului ct i factorului uman. Acest stil ini iaz conceptul de integrare a individului n obiectivele organiza iei.

Se pot distinge 3 stiluri de conducere: * Stilul birocratic se eviden iaz prin practica comunic rii n scris, cu caracter strict formal. Documentele sunt acceptate n m sura n care poart semn turi i sigilii/ tampile oficiale. Acest stil descurajeaz creativitatea i inovarea i afecteaz negativ spiritul de echip . * Stilul permisiv relev posibilitatea membrilor grupului de a ac iona liber n cadrul unor limite determinate de c tre managementul superior al firmei, controlul fiind eliminat aproape n totalitate. n firmele mici i mijlocii, aflate n primii ani de activitate, n care se aplic tehnologii de nalt performan i sunt utiliza i speciali ti cu calificare superioar , se practic n general acest tip de lidership. * Stilul democratic se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare n toate direc iile i sensurile, spirit afectiv ntre membrii grupului. Acest stil este promovat n firmele recunoscute prin modele culturale organiza ionale de mare performan . * Stilurile apreciate prin evolu ia istoric a leadership-ului au fost eviden iate de cunoscutul specialist n management, Mark Edwards. Ordonarea istoric pune n eviden trei modele conven ionale: autocratic (clasic), participativ (actual) i simbiotic (de viitor).

4.Echipa si leaderul
~Se stie ca un leader adevarat trebuie sa aibe pe langa el oameni competenti, ce competenti, trebuie sa directioneze compania spre castig, insa si leaderul necesita sa castig, cunoasca lucrul in echipa.~ echipa.~

Calit ile personale reprezint un ansamblu de nsu iri psihice, intelectuale, comportamentale, motiva ionale i de reputa ie prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste nsu iri se disting urm toarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competen a, intui ia, motiva ia i reputa ia.

Aptitudinea este nsu irea psihic , individual , care confer liderului capacitatea de a ndeplini n bune condi ii i cu o anumit nclina ie (particularitate) o munc sau ac iune, n orice situa ie.

Atitudinea este n cazul liderului nsu irea prin care exprim o concep ie constructiv n toate mprejur rile, manifestnd toleran i n elegere fa de to i interlocutorii.
Spiritul penetrant este nsu irea prin care se reflect con tiin a, gndirea, ra iunea i inteligen a p trunz toare manifestate de lider n orice fel de condi ii.

Viziunea se manifest prin nclina ia liderului de a se l sa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediat , prevestind apropierea unor situa ii sau evenimente n mediul institu iei/firmei.

Competen a este capacitatea intrinsec a liderului de a se pronun a asupra solu iilor unor probleme, n condi ii deosebite, pe temeiul cunoa terii profunde a tuturor factorilor care le provoac , f r a face uz de autoritatea i responsabilit ile formale conferite de puterea ierarhic n institu ie/firm .

Intui ia reprezint capacitatea liderului de a descoperi, n mod spontan, instinctiv, pe cale ra ional , esen a i sensul unei situa ii concrete excep ionale.

Motiva ia se constituie din totalitatea motivelor (con tiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care l determin pe lider s efectueze o anumit ac iune sau s tind spre anumite obiective, n situa ii de excep ie.

Reputa ia este p rerea public favorabil despre lider, format ca urmare a realiz rilor sale de excep ie, n condi ii inedite, determinate de mobilitatea i fluctua iile factorilor de mediu.

Influen a este ac iunea pe care liderii o exercit involuntar, prin renumele, autoritatea i puterea pe care o au asupra oamenilor cu care ace tia lucreaz . Influen a este calitatea care apare i se dezvolt n timp, evolund n mod obi nuit n cinci etape, a a cum se prezint n cele ce urmeaz : * Etapa 1. Oamenii urmeaz eful pentru c sunt obliga i s o fac , datorit instruc iunilor i normelor de organizare i func ionare ale firmei, faz n care influen a nu trece dincolo de fi a formal a postului de lucru. * Etapa 2. Dincolo de autoritatea formal oamenii ncep s -l accepte pe conduc tor deoarece le este simpatic. * Etapa 3. Succesele ncep s apar i sunt percepute de majoritatea celor cu care liderul lucreaz . n acest stadiu oamenii ncep s se modeleze deoarece v d n lider un mijloc de ndeplinire a propriilor dorin e. * Etapa 4. ncepe s se manifeste influen a de anvergur , liderul angajndu-se n formarea unor lideri noi, capabili s dezvolte firma i s ofere oamenilor siguran a locurilor de munc i cre terea propriilor puteri. * Etapa 5. For a personalit ii se manifest deplin deoarece, ani la rnd, liderul a format noi echipe i lideri, recunoscu i prin succesele lor. n acest stadiu influen a este cea mai mare i oamenii urmeaz liderul pentru ceea ce el este i ceea ce reprezint faptele sale. Exercitarea influen ei presupune cunoa terea, deprinderea i aplicarea ctorva reguli de baz .

Strne te coechipierilor dorin a de a face ceea ce le propui. Acest lucru este posibil dac tim s facem apel la bunele sentimente ale oamenilor i dac le inspir m convingerea c ceea ce fac este din proprie ini iativ .

Trebuie s cuno ti ct mai bine n zuin ele oamenilor. A ti ceea ce i fr mnt pe oameni nseamn s tim care este starea lor de s n tate, care este standardul lor de via , care sunt dorin ele lor de evolu ie n carier etc. Cunoscnd toate acestea putem s le influen m involuntar existen a pentru c , la rndul nostru, avem nevoie de ei.

Bibliografie :
*Suport de curs Leadership i cultur organiza ional - Petre Anghel, June Davidson *Leadership Max Landsber *http://www.scribd.com/doc/31838643/Referat-Leadership-Tipuri-de-Lideri *http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap9.htm
Universitara, 2004

**Managementul organizatiei ; Dumitru Constantin, Sorin Ionescu; Cartea

*Leadership si management ;Mielu Zlate,Collegium,Polirom