Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc

UNIVERSITATEA BACU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTANA
SPECIALIZAREA MARKETING

MARKETINGUL MICILOR
AFACERI

SUPORT DE CURS

Manager curs
Prof. univ. dr. Gheorghe Epuran

CUPRINS

CAPITOLUL 1

ntreprinderile mici i mijlocii - spatiu pentru aplicarea marketingului
micilor afaceri ............................................................................................. 3
CAPITOLUL 2

Micile afaceri si legislatia comunitara ......................................................12
CAPITOLUL 3

ntreprinztorii i micile afaceri n ntreprinderile mici i mijlocii .....26
CAPITOLUL 4

Strategia de pia n micile afaceri ...........................................................45
CAPITOLUL 6

Strategii de marketing n micile afaceri .................................................70

4
CAPITOLUL 1.
ntreprinderile mici i mijlocii - spatiu pentru aplicarea marketingului
micilor afaceri
1.1 Ce sunt ntreprinderile mici i mijlocii
Pentru a putea analiza problemele legate de ntreprinderile mici i mijlocii, este mai
nti necesar definirea acestora. Pentru a putea clasifica ntreprinderile existente pe o
anumit pia este necesar, n primul rnd, alegerea unor reguli dup care trebuiesc
identificai indicatori care s permit o anumit structurare.
Principalele reguli ar trebui s rezolve cel puin urmtoarele probleme:
1. numrul indicatorilor ce vor fi utilizai simultan (unul, doi sau mai muli);
2. domeniul pentru care se aplic indicatorii (general sau pe ramuri)
3. tipul indicatorilor utilizai (cantitativi sau calitativi)
n cazul primei reguli este important de ales ci indicatori se vor utiliza n acelai
timp pentru a realiza o clasificare a ntreprinderilor. Cel mai simplu ar fi s se utilizeze un
singur indicator, dar avnd n vedere complexitatea activitii economice este mai indicat
s se utilizeze o baterie de mai muli indicatori. Totui, nu trebuie exagerat cu un numr
prea mare de indicatori, deoarece ar putea apare probleme la ncadrarea ntreprinderilor
ntr-o anumit categorie atunci cnd se trece la repartizarea propriu-zis (n cazul unor
indicatori ntreprinderea aparine unei grupe, iar n cazul altora altei grupe). Din acest
motiv este important ca alegerea indicatorilor s se realizeze astfel nct s se evite, pe ct
posibil, situaii n care acelai tip de ntreprindere, cu acelai potenial, s se ncadreze n
categorii diferite.
Domeniile n care se aplic indicatorii, stabilii a fi utilizai pentru clasificarea
ntreprinderilor, pot fii uneori foarte diferite. Astfel, pot apare particulariti care s
determine utilizarea unor alte niveluri ale indicatorilor alei (de exemplu, n Japonia
definirea IMM-urilor se face diferit n funcie de domeniul n care i desfoar activitatea
ntreprinderile).
Avnd n vedere faptul c evaluarea se poate face mai exact utiliznd elemente de
tip cantitativ, ultimul set de reguli este mai puin utilizat. Astfel, pentru a avea o evaluare
unitar i ct mai uor de realizat, de regul, se utilizeaz mai ales indicatori cantitativi
pentru a realiza o clasificare a ntreprinderilor.

5
Dac se ia n calcul utilizarea aceluiai sau acelorai indicatori, difereniat n
funcie de domeniul pentru care facem analiza, rezult o serie de plusuri i minusuri ale
fiecrei soluii alese (vezi figura 1-1):
Un singur
indicator
+ - Uurin n utilizare
- Comparaii uor de
realizat
- Nu se pot surprinde
anumite particulariti
datorate complexitii
domeniului
- Insuficient difereniere
+ - Uurin n utilizare
- Se pot surprinde anumite
particulariti ale
domeniului
- Comparaii mai greu de
realizat
Numr de
indicatori
utilizai
simultan
Doi sau mai
muli
indicatori
+ - Posibiliti de
difereniere mai mari
- Comparaii uor de
realizat
- Uneori nu se pot
surprinde anumite
particulariti ale
domeniului
+ - Se pot surprinde anumite
particulariti ale
domeniului
- Comparaii relativ uor de
realizat
- Pot apare probleme n
alegerea corect a
indicatorilor (subiectivism)
- Utilizare mai greoaie
Aplicare nedifereniat
funcie de domeniu
Aplicare difereniat funcie
de domeniu
Modul de aplicare pe domenii al indicatorilor
Figura 1-1. Avantaje i dezavantaje ale modalitilor de definire a IMM-urilor.
n prezent, n majoritatea cazurilor definirea tipului de ntreprindere se bazeaz pe
utilizarea unui set de indicatori care, de regul, se aplic identic pe toate (sau pe
majoritatea) domeniilor analizate de pe o anumit pia.
Printre indicatorii utilizai pentru aceast definire cel mai des apar:
a. Cifra de afaceri anual a ntreprinderii
b. Numrul de angajai
c. Profitul brut anual
d. Structura capitalului social
e. Mrimea capitalului social
f. Localizarea ntreprinderii
g. Mrimea gamei de produse realizate de ntreprindere
h. Vechimea ntreprinderii
Dintre aceti indicatori cel mai des utilizai sunt Numrul de angajai, Cifra de
afaceri anual a ntreprinderii i Profitul brut anual. n plus, trebuie menionat c n destule
ri nivelul indicatorilor utilizai pentru definirea tipurilor de ntreprinderi de pe pia este
diferit funcie de domeniul analizat.
6
Tabelul 1-1. Criterii de definire a IMM-urilor n ri din Europa Central i de Est
ara
Criterii de definire a
ntreprinderilor mici
Criterii de definire a
ntreprinderilor mijlocii
Albania
Numr de angajai:
- 0-5 microntreprindere
- 6-20 ntreprindere mic
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 40 milioane LEK
Capital social:
- 100% deinut de o persoan fizic
Numr de angajai:
- 21-80
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 80 milioane LEK
Capital social:
- Nu mai mult de 25% deinut de o
firm ce nu este IMM.
Bulgaria
Numr de angajai:
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 1 milion BGL
Capital social:
- S nu fie dependent de o
ntreprindere mare
Numr de angajai:
- 50-99
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 3 milion BGL
Capital social:
- S nu fie dependent de o
ntreprindere mare
Cehia
Numr de angajai:
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 250 milioane CZK sau
profit brut mai mic de 180 milioane
CZK
Capital social:
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 1.450 milioane CZK
sau profit brut mai mic de 980
milioane CZK
Capital social:
Croaia
Numr de angajai:
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 16 milioane HRK sau
profit brut mai mic de 8 milioane HRK
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 60 milioane HRK sau
HRK
Capital social:
Estonia
Numr de angajai:
- 10-49
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 110 milioane EEK sau
EEK
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 625 milioane EEK sau
EEK
Letonia
Numr de angajai:
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 500.000 LVL sau profit
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 23 milioane LVL sau
7
brut mai mic de 400.000 LVL pentru
microntreprinderi
- Mai mic de 4 milioane LVL sau
profit brut mai mic de 3 milioane LVL
pentru ntreprinderi mici
LVL
Lituania
Numr de angajai:
- microntreprindere dac angajaii
sunt numai proprietarul i/sau membrii
familiei sale (soie, copii, prini)
Numr de angajai:
- 10-49
Moldova
Numr de angajai:
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 3 milioane MDL pentru
microntreprinderi
- Mai mic de 10 milioane MDL
pentru ntreprinderi mici
Nu sunt definite criterii pentru
ntreprinderi mijlocii
Polonia
Numr de angajai:
- 10-49
Cifr de afaceri (echivalent n zloi):
- Mai mic de 7 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 5 milioane EUR
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri (echivalent n zloi):
EUR
Romnia
Numr de angajai:
Cifr de afaceri (echivalent n ROL):
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri (echivalent n ROL):
EUR
Ungaria
Numr de angajai:
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 700 milioane HUF sau
HUF
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 4.000 milioane HUF
sau profit brut mai mic de 2.700
milioane HUF
Slovacia
Numr de angajai:
- 10-49
Cifr de afaceri:
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
8
- Antreprenorul este independent din
punct de vedere economic adic, nu
mai mult de 25% deinut de o firm ce
nu este IMM.
EUR
- Antreprenorul este independent din
punct de vedere economic adic, nu
mai mult de 25% deinut de o firm
ce nu este IMM.
Slovenia
Numr de angajai:
- 10-49
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 1 miliard SIT
(4.347.800 EUR) sau profit brut mai
mic de 500 milioane SIT (2.173.900
EUR)
Numr de angajai:
- 50-249
Cifr de afaceri:
- Mai mic de 4 miliarde SIT
(17.391.200 EUR) sau profit brut mai
mic de 2 miliarde SIT (8.695.600
EUR)
1.2 Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii n Uniunea
European i Romnia
ntreprinderile mici i mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit n viaa
economic i social a oricrei ri, aflndu-se la baza dezvoltrii economiei. Dinamismul,
flexibilitatea, adaptabilitatea, mobilitatea, potenialul inovator reprezint cteva din
caracteristicile pe care ntreprinderile mici i mijlocii le au i care sunt considerate
eseniale pentru dezvoltarea armonioas a economiei oricrui stat. Se pot asigura astfel
coeziunea structurii economice, creterea economica sntoas i desigur se creeaz noi
locuri de munca.
Pentru Uniunea Europeana, ntreprinderile reprezint un factor important de
cretere economica. Pentru a construi o economie puternic, Uniunea Europeana i-a
propus s ntreasc spiritul antreprenorial n Europa i s creeze condiiile necesare pentru
dezvoltarea practicilor inovative care duc la nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor.
Atingerea acestor obiective este vital pentru asigurarea sustenabilitii economice
necesare sprijinirii progresului social i proteciei mediului.
Politica Uniunii Europene referitoare la ntreprinderi se adreseaz ntregului mediu
de afaceri i are ca scop ncurajarea i facilitarea nfiinrii de noi ntreprinderi, stabilirea
unui mediu de afaceri dinamic n care fiecare ntreprindere s aib acces efectiv la pieele
de produse i servicii din Europa i din afara Europei.
Politica Uniunii Europene referitoare la ntreprinderi cuprinde trei arii de interes:
ncurajarea ntreprinderilor;
promovarea inovrii i schimbrii;
analiza competitivitii economiei europene i corelarea cu celelalte politici ale
Uniunii Europene.
9
Fundamentul juridic al politicii privind ntreprinderile mici i mijlocii este Articolul
157 din Tratatul instituind Comunitatea Europeana, care prevede ncurajarea iniierii i
dezvoltrii ntreprinderilor la nivelul Comunitii punnd accentul n mod special a
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Transformrile economice i sociale care au avut loc n ultimii 15 ani n Romnia
au determinat dezvoltare destul de mare a sectorului IMM-urilor. n prezent, ntreprinderile
mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint peste 99% din numrul total al firmelor din
Romnia, rolul lor n economie fiind semnificativ, ponderea lor n realizarea produsului
intern brut apropiindu-se de 60% n ultimii ani.
Secolul XXI este considerat de muli specialiti ca un secol al ntreprinderilor mici
i mijlocii. Fr dezvoltarea acestui sector se consider c evoluia economic la nivelul
oricrei ri, dar i la nivelul globului, nu va putea fi considerat mulumitoare.
Pentru a reui acest lucru, n aproape toate rile lumii, se ncearc realizarea un
cadru legislativ care s favorizeze dezvoltarea ct mai puternic a acestui sector. Totui,
este foarte important, mai ales n acest caz, definirea exact a ceea ce nsemn o
ntreprindere mic sau mijlocie. Se pot evita astfel situaii n care, dei se dorete
dezvoltarea unui anumit sector, nu se reuete acest lucru, tocmai pentru c tocmai acele
ntreprinderii nu pot avea acces la anumite faciliti oferite de legislaie.
Definirea IMM-urilor la nivel european este uurat mult de faptul c legislaia
Uniunii Europene n materie de ntreprinderi mici i mijlocii este aceiai pentru toate
statele membre. n plus o serie de ri, printre care i Romnia, au ncercat s-i
armonizeze legislaia cu cea a UE dei nu sunt membre. O situaia deosebit este cea a
celor 10 ri foste candidate i care au aderat la Uniune European la 1 mai 2004, ele
trebuind s-i armonizeze acest punct cel trziu la 1 ianuarie 2005.
Aceast dat este foarte important pentru toate rile membre ale Uniunii
Europene i nu numai. Din acel moment va intra n vigoare Recomandarea Comisiei
Uniunii Europene numrul 361/2003 din 6 mai 2003 care reglementeaz foarte clar ce
ntreprinderi sunt IMM-uri.
Criteriile principale luate n calcul pentru ncadrarea unei ntreprinderi ntr-una din
cele trei categorii (micro, mic sau mijlocie) sunt: personalul angajat i cifra de afaceri.
Definiia Comisiei Europene referitoare la IMM-uri definete trei categorii de
ntreprinderi mici i mijlocii:
10
- Microntreprinderi; ntreprinderi cu mai puin de 10 angajai i o cifr de
afaceri anual sau un capital social care nu trebuie s fie mai mare de 2
milioane Euro.
- ntreprinderi mici; ntreprinderi cu un numr de angajai ntre 10 i 49
precum i cu o cifr de afaceri anual sau un capital social care nu trebuie s
fie mai mare de 10 milioane Euro.
- ntreprinderi mijlocii; ntreprinderi cu un numr de angajai ntre 50 i 249
precum i cu o cifr de afaceri anual nu mai mare de 50 milioane Euro (sau
un capital social care nu trebuie s fie mai mare de 43 milioane Euro).
Un alt factor important este acela c o ntreprindere ce nu este IMM nu poate deine
mai mult 25% din capitalul social (sau dreptul de vot) al unei ntreprinderi considerat
ntreprindere mic sau mijlocie. Dac se ntmpl acest lucru atunci acea ntreprindere nu
mai este considerat ca fcnd parte din categoria IMM-urilor.
Actuala definire a IMM-urilor reprezint un pas nainte fa de vechea recomandare
280/96 din 3 aprilie 1996. Ea recunoate dinamica important pe care a nregistrat-o
sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii n Uniunea European. Dei aceasta recomandare
mai este nc n vigoare pn la sfritul anului 2004 ea poate fi deja considerat ca fiind
depit de dinamica IMM-urilor (pentru mai multe amnunte vezi i tabelul 1-2).
Tabelul 1-2. Evoluia definirii IMM-urilor n Uniunea European
Microntreprinderi ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii
280/1996 361/2003 280/1996 361/2003 280/1996 361/2003
Numr de
angajai
< 10 < 10 10 - 49 10 - 49 50 - 249 50 - 249
Cifr de afaceri
(mil. )
n.d.
*
< 2 < 7 < 10 < 40 < 50
Capital (mil. ) n.d.
*
< 2 < 5 < 10 < 27 < 43
Capital social sau
drept de vot (%)
25% 25% 25% 25% 25% 25%
* n.d.= nu era definit
Existena IMM-urilor este necesar pentru funcionarea ct mai armonioasa a
economiei moderne, acestea fiind prezente aproape n toate sectoarele economice i
adaptndu-se mult mai uor schimbrilor survenite n condiiile economice i sociale. Ele
i desfoar activitatea n special la nivel naional, ns sunt afectate de legislaia
comunitara privind taxele i impozitele, concurena, legislaia societilor comerciale,
politicile sociale i regionale precum i legislaia cu privire la formalitile vamale. Ca
urmare, politica Uniuni Europene n acest domeniu const n msuri menite s promoveze
interesele IMM-urilor i s elimine barierele care le pot bloca accesul pe piaa.
11
n Romnia definirea IMM-urilor este nc diferit de cea din Uniunea European,
ea realizndu-se pe baza prevederilor Legii nr. 346/2004, privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Comparnd definiia IMM-urilor din Romnia
cu cea recomandat de Comisia European se poate observa c doar din punct de vedere al
numrului de angajai, aceasta este identic. Din punct de vedere al cifrei de afaceri,
definiia romn este mai restrictiv, nivelul maxim al acesteia fiind de 8 milioane Euro
indiferent de ncadrarea ntreprinderii ntr-una din cele trei categorii (micro, mici sau
mijlocii). n plus, profitul brut al ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate s depeasc
echivalentul n lei a 5 milioane de Euro i ele trebuie s fie independente.
Conform articolului 3 din legea menionat, sunt considerate independente
ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul
social sau din drepturile de vot de ctre o alt ntreprindere sau de mai multe ntreprinderi
mpreun, care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii.
Totui, prin excepie de la prevederile acestui articol 3, este considerat
independent o ntreprindere aflat ntr-una din urmtoarele situaii:
a) ntreprinderea este deinut de societi publice de investiii, de societi cu
capital de risc, investitori instituionali, universiti sau centre de cercetare non-profit, cu
condiia ca acetia s nu exercite, n mod individual sau mpreun, controlul asupra
ntreprinderii;
b) capitalul este divizat de aa natur nct deintorii nu pot fi identificai,
ntreprinderea declar cu bun-credin, pe propria rspundere, c este n msur s
presupun c nu este deinut n proporie de 25% sau mai mult de o alt ntreprindere sau
de mai multe ntreprinderi mpreun care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i
mijlocii.
Tabelul 1-3. Comparaie privind definirea IMM-urilor ntre Romnia i Uniunea
European
Microntreprinderi ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii
Romnia UE Romnia UE Romnia UE
Numr de angajai < 10 < 10 10 - 49 10 - 49 50 - 249 50 - 249
Cifr de afaceri
(mil. )
< 0,1 < 2 < 8 < 10 < 8 < 50
Profit brut (mil. ) n.d.
*
< 2 < 5 < 10 < 5 < 43
Capital social sau
drept de vot (%)
25% 25% 25% 25% 25% 25%
* n.d.= nu este definit
O prima reflectare a politicii europene n materie o constituie primul Program
comunitar de aciune n domeniul IMM din 1983, an care a i fost declarat Anul European
12
al ntreprinderilor Mici i Mijlocii. Al doilea program comunitar n acest domeniu a fost
lansat n anul 1987, iar n perioada 1997 2000 s-a desfurat al treilea program privind
IMM-urile.
n data de 13 iunie 2000 a fost adoptata Carta Europeana a ntreprinderilor
Mici de Consiliul General pentru Afaceri i acceptat de Consiliul European de la Feira
(Portugalia) 19/20 iunie 2000. Ea are ca scop crearea unui mediu adecvat dezvoltrii
ntreprinderilor mici i antreprenoriatului. rile candidate la Uniunea Europeana au
acceptat Carta n cadrul ntlnirii de la Maribor (Slovenia) din aprilie 2002, acceptarea de
ctre Romnia realizndu-se prin Hotrrea Guvernului nr. 656/2002.
La sfritul anului 2000, Consiliul Uniunii Europene a adoptat un nou Program
multianual asupra ntreprinderilor i spiritului antreprenorial i n particular asupra
ntreprinderilor mici i mijlocii. Acesta se desfoar n perioada 2000-2005 i este mai
amplu dect cele anterioare, trasnd direcii de aciune att statele membre ale Uniunii
Europene ct i pentru cele candidate.

CAPITOLUL 2.
Micile afaceri si legislatia comunitara
Tratatul privind instituirea Comunitii Europene conine prevederi referitoare la
asigurarea condiiilor necesare pentru competitivitatea industriei Comunitii, n contextul
unui sistem de piee deschise i concureniale. Principiile de baza pentru ndeplinirea
acestor obiective sunt:
accelerarea adaptrii industriei la schimbrile structurale;
ncurajarea crerii unui mediu favorabil iniiativei i dezvoltrii ntreprinderilor din
ntreaga Comunitate i, mai ales, a ntreprinderilor mici i mijlocii;
ncurajarea crerii unui mediu favorabil pentru cooperarea ntre ntreprinderi.
Legislaia secundara conine prevederi referitoare la mbuntirea mediului de
afaceri precum i pentru stimularea dezvoltrii IMM-urilor, avnd n vedere importana pe
care acestea o au pentru reducerea omajului. n aprilie 2000, Comisia Europeana a propus
o strategie menit s susin dezvoltarea IMM-urilor n contextul globalizrii, precum i
dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovare.
13
2.1 Carta Europeana pentru ntreprinderile Mici
Un instrument important n configurarea politicilor Uniunii Europene cu privire la
IMM-uri este Carta Europeana pentru ntreprinderi Mici, ce i propune crearea celui mai
bun mediu de afaceri posibil pentru ntreprinderile mici i pentru antreprenoriat. Aciunile
cuprinse de Carta sunt structurate pe urmtoarele zece domenii:
1. Educaia i instruirea antreprenorial. n scopul construirii unui spirit
antreprenorial la tineri nc de la o vrsta frageda, sunt propuse msuri de
ncurajare a iniiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai ales la nivelul educaiei
secundare i universitare i de dezvoltare a unor programe de instruire pentru
ntreprinderile mici.
2. nfiinarea mai rapida i mai ieftina de noi ntreprinderi. Se identific msuri
pentru ca nfiinarea de ntreprinderi s se realizeze mai rapid i cu costuri mai
reduse, mai ales prin intermediul nregistrrii online.
3. Adoptarea de reglementari mai bune. Se propune reducerea impactului negativ
pe care l pot avea asupra ntreprinderilor mici reglementrile privind falimentul
precum i orice noua reglementare a domeniului. ntreprinderile mici vor fi
exceptate de la anumite cerine administrative, mai ales n ceea ce privete
avizele i alte tipuri de documentaii.
4. Asigurarea calificrilor necesare. Instituiile de formare profesional vor
furniza calificrile cerute de ntreprinderilor mici i adaptate la nevoile acestora.
5. Extinderea accesului online la servicii. Administraia public va dezvolta
servicii online n relaia cu ntreprinderile.
6. Accesul efectiv la piaa interna unic. Statele vor facilita accesul la piaa unic
astfel nct ntreprinderile mici s beneficieze ct mai mult de oportunitile pe
care aceasta le furnizeaz. n acelai timp se va urmri aplicarea tuturor
reglementarilor privind concurenta, urmrindu-se asigurarea egalitii de anse a
ntreprinderilor mici n ceea ce privete accesul pe pia i posibilitatea de a
concura cu celelalte ntreprinderi.
7. Caracterul stimulativ al fiscalitii i reglementarilor financiare. Sistemele
naionale de taxe i impozite vor trebui s conduc la recompensarea succesului
economic al ntreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor i la crearea
locurilor de munca. Se prevede mbuntirea accesului ntreprinderilor mici la
finanare.
14
8. Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici. Vor fi depuse
eforturi pentru promovarea noilor tehnologii n rndul ntreprinderilor mici,
pentru implementarea brevetului european de invenii i pentru facilitarea
accesului ntreprinderilor mici la rezultatele cu caracter comercial ale
programelor de cercetare. Va fi de asemenea ncurajat cooperare ntre
ntreprinderi precum i cea ntre acestea i instituii de nvmnt i de cercetare.
9. Susinerea modelelor de succes de e-business i a micilor companii de nalt
performan. ntreprinderile vor fi ncurajate s adopte bune practici i modele
de afaceri de succes care s le permit s se dezvolte. Vor fi create servicii de
asisten pentru ntreprinderile mici.
10. Dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor
ntreprinderilor mici la nivel naional i la nivelul Uniunii Europene. Vor fi
analizate soluii, inclusiv referitoare la o mai eficient coordonare a politicilor
naionale i comunitare, n scopul realizrii unei mai bune reprezentri a
ntreprinderilor mici la nivel naional i la cel al Uniunii. n primvara fiecarui an
va aprea un raport anual asupra stadiului implementrii Cartei.
n cadrul capitolului 16 de negociere a Romniei cu Uniunea European, care
vizeaz IMM-urile sunt abordate trei domenii de interes major:
- elaborarea i punerea n practica a politicii antreprenoriale / din domeniul
IMM-urilor de ansamblu;
- mediul general de afaceri dintr-o anume ar;
- adoptarea i aplicarea definiiei unui IMM.
Capitolul 16 al negocierilor reprezint unul dintre cele mai avansate din punct de
vedere al modului n care s-au ncheiat negocierile. Mai multe amnunte se gsesc n
cadrul anexelor 1 i 2.
2.2 Politica european privind ntreprinderile i n special
ntreprinderile mici i mijlocii
Prin Decizia nr. 819/2000a Comisiei Europene a fost adoptat Programul
multianual asupra ntreprinderilor i spiritului antreprenorial i n particular asupra
ntreprinderilor mici i mijlocii. Programul se focalizeaz asupra impactului pe care l are
noua economie asupra ntreprinderilor mici i mijlocii. El reprezint un instrument de
asigurare a progresului tarilor membre i candidate ctre obiectivele stabilite de Carta
Europeana pentru ntreprinderi Mici.
15
Programul i propune:
- mbuntirea ritmului de cretere economic i a competitivitii ntreprinderilor
ntr-o economie bazata pe cunoatere, cu un puternic accent pe globalizare;
- promovarea spiritului antreprenorial;
- simplificarea i mbuntirea cadrului administrativ i reglementar pentru
ntreprinderi, astfel nct s se dezvolte cercetarea, inovarea i crearea de noi
ntreprinderi;
- mbuntirea cadrului financiar pentru ntreprinderi, n special pentru IMM-uri;
- facilitarea accesului la serviciile de asistenta, programele i reelele comunitare i
mbuntirea coordonrii acestor facilitai.
Recomandarea nr. 390/1994 a Comisiei Europene, cu privire la fiscalitatea
aplicabil IMM-urilor, dup o analiza a sistemelor de taxare a statelor membre, recomand
adoptarea unor msuri fiscale de natur a atenua efectul descurajant pe care impozitul
gradual pe venit l are asupra ntreprinderilor cu unic proprietar i a societilor n nume
colectiv, n ceea ce privete profitul reinvestit. Masurile recomandate privesc n special:
oferirea posibilitii ca aceste ntreprinderi s poat opta pentru impozitul pe
profit, sau:
limitarea impozitului pe profitul reinvestit la o sum comparabil cu cea a
impozitului pe profit caracteristic celorlalte tipuri de ntreprinderi.
Decizia 1069/1994 a Comisiei Europene cu privire la transferul ntreprinderilor
mici i mijlocii are ca scop facilitarea transferului IMM-urilor n scopul asigurrii
supravieuirii acestora i a locurilor de munca ce depind de existena lor. n acest sens,
statele membre sunt ncurajate s adopte msuri legale, fiscale i administrative de natur
s:
atrag atenia proprietarilor ntreprinderilor de dificultile legate de transfer i,
astfel, s ncurajeze pregtirea transferurilor;
creeze un mediu fiscal ce permite realizarea transferurilor;
ofere proceduri care s permit oamenilor de afaceri s se pregteasc n mod
eficient n vederea transferului;
asigure continuarea existentei ntreprinderilor n cazul decesului unuia dintre
parteneri/asociati sau a unicului proprietar;
asigure ca taxele legate de moteniri s nu mpiedice continuarea afacerii;
16
ncurajeze, prin msuri fiscale, transferul de la proprietar ctre angajai n cazul
n care proprietarul nu are urmai.
Decizia nr. 97/761 a Comisiei Europene pentru aprobarea unui mecanism de sprijin
pentru crearea de societi mixte transnaionale de IMM-uri n cadrul Comunitii d
natere programului Societi Mixte Europene (Joint European Venture) - JEV.
Programul JEV ncurajeaz IMM-urile s stabileasc relaii transnaionale prin suportarea
unei pri a costurilor de nfiinare i nregistrare a societilor mixte. n nelesul deciziei,
o societate mixt este acea entitate economic, interpretat n sens larg ca orice form de
consoriu, parteneriat sau societate mixt, care:
urmrete crearea unor activiti economice noi, implicnd investiii i creare de
locuri de munc n cadrul Comunitii;
reunete parteneri ce joaca un rol activ n asociere i i asuma n mod
corespunztor responsabiliti;
este creat de cel puin doua IMM-uri din cel puin doua ri membre ale
Uniunii.

2.3 Mediul de afaceri n Uniunea European
Recomandarea nr. 246/1990 a Comisiei Europene din 28.05.1990 cu privire la
implementarea unei politici de simplificare administrativa n favoarea ntreprinderilor mici
i mijlocii urmrete:
implementarea de programe ce vizeaz simplificarea administrativa n favoarea
ntreprinderilor. n astfel de programe urmeaz a fi implicate toate entitile
publice cu competente n materie;
asigurarea faptului ca respectivele programe urmresc att legislaia n curs de
aprobare ct i cea deja existenta. Se recomanda nlturarea reglementarilor
redundante i adaptarea celor care nu mai corespund realitilor economice i
sociale;
asigurarea realizrii unei analize a impactului oricror noi reglementri asupra
cerinelor de natur administrativ asupra ntreprinderilor;
oferirea de servicii publice optime pentru ntreprinderi, ceea ce presupune:
17
= modernizarea organizrii administraiei publice care deruleaz activiti n
legtura cu ntreprinderile, viznd o mai buna coordonare ntre acestea i o
mai mare viteza de rspuns la solicitrile ntreprinderilor;
= mbuntirea procedurilor prin standardizarea i reducerea numrului de
formulare administrative;
= realizarea de birouri unice care s ofere asistenta cu privire la formalitile
cerute de nfiinarea unei ntreprinderi;
= nlocuirea a ct mai multe decizii formale cu procedura aprobrii tacite;
= mbuntirea gradului de informare a ntreprinderilor mici i mijlocii, cum
ar fi prin publicarea de brouri, ghiduri, organigrame, etc.;
= actualizarea i strngerea n culegeri a legislaiei interne, pentru a o face
mai uor de neles de ctre ntreprinderi;
= dezvoltarea de proceduri administrative simplificate pentru IMM-uri.
crearea unui organ consultativ care s reuneasc reprezentani ai
ntreprinderilor, inclusiv ai ntreprinderilor mici i mijlocii, i ai statului, cu
scopul discutrii modurilor de simplificare a procedurilor administrative.
n continuarea prevederilor Recomandrii nr. 256/1990, Recomandarea nr.
244/1997 a Comisiei Europene privind mbuntirea i simplificarea mediului de afaceri
pentru nfiinarea de noi IMM-uri ncurajeaz statele membre s adopte msuri pentru
mbuntirea i simplificarea mediului de afaceri, n special n ceea ce privete nfiinarea
de noi ntreprinderi i sprijinirea acestora n primul an de la nfiinare. Scopul direct al
recomandrii este stimularea potenialului de inovare i ncurajarea creterii
ntreprinderilor i, ca urmare, crearea de noi locuri de munc. Recomandarea urmrete:
mbuntirea interfeei dintre administraia public i mediul de afaceri; n
acest scop administraia publica urmeaz a fi mai orientata spre client i s
reduc timpii de rspuns la solicitrile ntreprinderilor;
ncurajarea nfiinrii de ntreprinderi prin intermediul unui cadru reglementar
favorabil.
Aciunile propuse sunt circumscrise urmtoarelor linii directoare:
- crearea cadrului pentru implementarea unei politici de simplificare
administrativa;
- evaluarea cadrului de reglementare;
- simplificarea formalitilor cerute de nfiinarea de noi ntreprinderi;
18
- stimularea ntreprinderilor n primul lor an de activitate;
- realizarea unei coordonri a politicilor la nivelul Uniunii.
2.4 Romnia n procesul de adoptare a legislaiei europene cu
privire la IMM-uri
Alinierea la acquis-ul comunitar se face inclusiv prin noul Cod Fiscal care
prevede o definiie a microntreprinderilor n spiritul legislaiei europene. Astfel, art. 103
definete microntreprindere ca fiind o persoana juridic romna care ndeplinete
cumulativ urmtoarele condiii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:
a. are nscris n obiectul de activitate producia de bunuri materiale, prestarea de
servicii i/sau comerul;
b. are de la 1 pn la 9 angajai, inclusiv;
c. a realizat venituri care nu au depit echivalentul n lei a 100.000 Euro;
d. capitalul social al persoanei juridice este deinut de persoane, altele dect
statul, autoritile locale i instituiile publice.
Eforturile Romniei de aliniere la legislaia europeana n materie de ntreprinderi
mici i mijlocii se circumscriu celor zece puncte prioritare identificate de Carta Europeana
pentru ntreprinderi Mici. Din punct de vedere instituional aceasta aliniere este coordonata
de Agenia Naionala pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii i Cooperaiei (ANIMMC
vezi i www.animmc.ro), structur formata prin transformarea Ministerului pentru
ntreprinderile Mici i Mijlocii i Cooperaiei n conformitate cu OUG nr. 64/2003 i cu
HG nr. 753/2003 privind organizarea i funcionarea ANIMMC.
Cele mai importante direcii de aciune vizeaz cele zece domenii menionate n
cadrul Cartei Europene pentru ntreprinderi Mici.
1. Educaia i instruirea antreprenorial
Unele masuri privind educaia i instruirea manageriala sunt cuprinse n Legea nr.
133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii care prevede n Seciunea a 5-a, intitulata Pregtirea
profesionala manageriala, ca Guvernul i autoritile publice locale asigura, prin sumele
alocate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, precum i prin programele susinute
de organisme internaionale sau alte surse, finanarea integral sau parial a unor
programe de pregtire profesionala destinate managerilor i angajailor ntreprinderilor
mici i mijlocii. Programele de pregtire vor fi realizate prin intermediul: instituiilor de
19
nvmnt de stat i particular, autorizate i acreditate potrivit legii; organizaiilor i
centrelor de asistenta i consultanta, care au drept scop sprijinirea dezvoltrii sectorului
ntreprinderilor mici i mijlocii; programelor de formare finanate de organisme
internaionale.
Masuri de acest gen sunt cuprinse i n proiectul de Hotrre privind aprobarea
Programului pentru dezvoltarea abilitailor antreprenoriale ale tinerilor i facilitarea
accesului acestora la finanare START care se va derula n doua etape, astfel:
a) etapa I organizarea de cursuri de pregtire antreprenorial destinate tinerilor
ntre 18 35 de ani;
b) etapa a II-a finanarea, n urma unei selecii, a primelor 100 de planuri de
afaceri ntocmite de absolvenii cursurilor, prin acordarea de microcredite n condiii
avantajoase.
n scopul crerii spiritului antreprenorial la tineri, n nvmntul liceal cu profil
tehnic, a fost introdusa educaia antreprenorial sub doua forme: ca pregtire teoretic,
urmrindu-se tematica aprobat de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii (MEC) i ca
pregtire practic, pe baza modelului creat de proiectul pilot ECONET, finanat de Austria
n cadrul Pactului de Stabilitate.
La nivelul nvmntului universitar, a fost nfiinata Agenia Naional pentru
Parteneriatul Universitilor cu Mediile Economice i Sociale ce are ca scop promovarea i
susinerea cooperrii ntre universiti, firme i instituii i organizaiile implicate n
antreprenoriat, n domenii ca: pregtirea profesionala, transferul de tehnologie,
incubatoarele de afaceri i parcurile tehnologice, sondarea pieei muncii i, nu n cele din
urma, dezvoltarea laturii antreprenoriale a universitii romneti (dezvoltarea
antreprenoriatului n relaie cu dezvoltarea sectorului IMM).
2. nfiinarea mai rapida i mai ieftina de noi ntreprinderi
Procedurile pentru nregistrarea i autorizarea de noi ntreprinderi au fost
simplificate prin OUG nr. 76/2001 aprobata, completata i modificata prin Legea nr.
370/2002 i modificata prin OUG nr. 129/2002, OUG nr. 35/2003 i Legea nr. 505/2003.
Organizarea i restructurarea Biroului Unic, reducerea la 5 a numrului de autorizaii/avize
strict necesare funcionarii, introducerea declaraiei pe propria rspundere pentru obinerea
autorizatiilor/avizelor de funcionare, separarea activitii Biroului Unic de activitile de
acordare de asisten la cererea clienilor i pe cheltuiala acestora, prelungirea termenului
de rennoire a nregistrrii companiilor existente pn la 18 luni sunt pai importani n
realizarea obiectivelor stabilite de Carta. ntreaga documentaie necesara nfiinrii unei
20
firme poate fi procurata online de pe pagina de Internet a Oficiului Naional al Registrului
Comerului: www.biroulunic.ro, iar durata maxim a procedurii este de 20 de zile de la
data cnd s-a depus dosarul complet pentru nregistrarea i autorizarea funcionarii.
Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei n
exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i
sancionarea corupiei prevede n Titlul 2, Cartea I (Transparen n administrarea i
promovarea informaiilor i serviciilor publice prin mijloace electronice) nfiinarea
Sistemului Electronic Naional cu scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice
i juridice la informaii i servicii publice, inclusiv cele legate de nfiinarea i autorizarea
IMM-urilor.
n acelai scop, al uurrii procesului de nfiinare i autorizare de noi IMM-uri, se
nscriu i masuri prevzute de OUG nr. 27/2003 privind procedura aprobrii tacite, potrivit
creia autorizaia e considerata a fi acordat, respectiv rennoit dac autoritatea publica nu
rspunde solicitantului n termenul stipulat de lege pentru emiterea, respectiv rennoirea
acesteia.
3. Legi i reglementari mai bune
Consiliul Concurentei a elaborat un Regulament privind ajutorul de stat
regional i ajutorul de stat pentru IMM n vederea aplicrii Legii nr.
143/1999 privind ajutorul de stat. Regulamentul corespunde legislaiei
Uniunii Europene n domeniu. Legea nr. 332/2001 privind promovarea investiiilor directe
cu impact semnificativ n economie prevede unele faciliti acordate persoanelor fizice i
juridice private care investesc mai mult de 1 milion USD. Acestea sunt scutite de taxe
vamale la achiziia anumitor echipamente importate necesare investiiei; beneficiaz de
amnare la plata TVA pe durata investiiei pentru mrfurile noi importate sau achiziionate
din Romnia n scopul investiiei; beneficiaz de deducerea a 20% din valoarea noilor
investiii efectuate n baza prezentei legi.
n ceea ce privete implicarea mediului de afaceri n procesul de luare a deciziilor
care privesc n mod direct reglementarea acestui domeniu, a fost adoptata HG nr.
396/2002, care prevede masuri referitoare la procedura de elaborare a proiectelor de acte
normative cu relevanta asupra mediului de afaceri, acte care se transmit de ctre iniiator,
spre consultare, asociaiilor de afaceri i organizaiilor neguvernamentale, nfiinate i
organizate n condiiile legii, pe domenii specifice de activitate.
De asemenea, Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale n administraia
public, conine prevederi pentru asigurarea transparentei procesului de adoptare a legilor
21
i reglementarilor autoritilor publice. Acestea sunt obligate s asigure participarea
cetenilor/asociaiilor la elaborarea actelor normative prin:
posibilitatea trimiterii de comentarii scrise la proiectele de acte normative;
organizarea, la cerere, de dezbateri publice cu privire la proiectele de acte
normative;
participarea la procesele de luare a deciziilor, n acest sens asigurnd accesul
liber la edinele publice ale autoritilor.
n ceea ce privete legislaia falimentului, Guvernul a adoptat OG nr. 38/2002 de
modificare a Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului.
OG nr. 38/2002, aprobata prin Legea nr. 82/2003, are ca principal obiectiv asigurarea unui
echilibru ntre protecia intereselor creditorilor i ncurajarea reorganizrii care este
benefic i pentru angajai. Astfel, aria de cuprindere a condiiilor de declanare a
procedurii a fost extins; raportul pe care trebuie s l ntocmeasc administratorul trebuie
s cuprind i o evaluare a anselor reale de reorganizare a activitii debitorului i a
elementelor care ar mpiedica reorganizarea; deschiderea procedurii a fost condiionat de
existenta unor creane certe, lichide i exigibile; dup momentul deschiderii procedurii, a
fost interzis ncheierea oricrui act juridic sub sanciunea nulitii, cu excepia acelor acte
prevzute de lege sau autorizate de judectorul sindic n interesul procedurii; drepturile
creditorilor cu garanii reale de urmrire a realizrii creanei garantate n afara procedurii a
fost limitat.
n anii 2002-2003 au mai fost adoptate urmtoarele acte normative, care vizeaz
continuarea procesului de simplificare administrativa a nregistrrii i funcionrii
comercianilor:
= HG nr. 573/2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcionrii
comercianilor;
= HG nr. 1344/2002 privind aprobarea taxelor i tarifelor pentru operaiunile
efectuate de oficiile registrului comerului de pe lng tribunale i a
tarifelor pentru operaiunile efectuate de Biroul unic din cadrul oficiilor
registrului comerului de pe lng tribunale;
= HG nr. 1346/2002 privind serviciile de asistenta prestate de oficiile
registrului comerului de pe lng tribunale pentru nregistrarea i
autorizarea funcionrii comercianilor;
22
= HG nr. 1047/2003 pentru stabilirea modelului i coninutului cererii de
nregistrare i ale certificatului de nregistrare n registrul comerului.
Noile reglementari fiscale (Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal,
ce a intrat n vigoare la 1 ianuarie 2004) prevd, n ceea ce privete
eliminarea barierelor administrative percepute c afecteaz mediul de
afaceri, urmtoarele:
eliminarea taxelor de autorizare i reautorizare pentru producerea i
comercializarea produselor accizabile (uleiuri minerale, alcool i buturi
alcoolice, igri i produse din tutun, etc.);
eliminarea taxelor de reautorizare i a vizelor periodice pentru activiti
economice ce presupun autorizri din partea organelor locale;
simplificare, prin sistemul de antrepozite fiscale, sistemului de liceniere i
autorizare a agenilor economici productori i importatori de produse supuse
accizelor;
introducerea principiului nediscriminarii n politica de impozitare a
nerezidenilor;
introducerea regulilor fiscale ale OECD pentru protejarea bazei de impozitare
interna;
dezvoltarea conceptului de "sediu permanent" i modul de tratare a veniturilor
i cheltuielilor aferente acestuia;
asigurarea unui sistem de impozitare a "reprezentanelor" cu o sum fix, n
corelare cu activitatea legal a acestora.
4. Existena calificrilor necesare
Agenia Naionala pentru Ocuparea Forei de Munca (ANOFM www.anofm.ro)
este structura guvernamental cu reprezentare n toate judeele tarii care mpreun cu
Ministerul Educaiei i Cercetrii joaca un rol important n activitatea de pregtire
profesionala. n concordanta cu Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru
omaj i stimularea ocuprii forei de munca, ANOFM ofer, la cerere, servicii de
consultanta i asistenta persoanelor care doresc s nceap o afacere sau care sunt n
cutarea unui loc de munca. De asemenea, Agenia ofer servicii de instruire pentru
angajaii companiilor sau pentru persoanele care vor s dobndeasc noi calificri.
n iunie 2002, Guvernul Romniei a adoptat Planul Naional de Aciune pentru
Ocuparea Forei de Munca (PNAOFM). PNAOFM promoveaz masuri speciale pentru
23
tineri i aduli, conform cererii de pe piaa muncii, n vederea creterii capacitii acestora
de a obine un loc de munca i de a-i prelungi durata vieii active.
n privina atestrii formarii profesionale Legea nr. 133/1999 privind stimularea
ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii
prevede ca ntreprinderile mici i mijlocii, cu capacitate de formare profesionala
corespunztoare la locul de munca n diverse meserii, vor putea elibera, n condiiile legii,
atestate de calificare profesionala.
O.G. nr. 129/2000 privind formarea profesionala a adulilor, completata n 2003
cu Normele metodologice de aplicare, ofer cadrul recunoaterii formarii profesionale.
5. Extinderea accesului online
n 2001 a fost adoptata Strategia Guvernului privind Planul Naional de Aciune
pentru Administraia Electronic, care utilizeaz metode informatice specifice pentru a
moderniza administraia publica din Romnia, abordnd acele aspecte definite prin
expresia administraie electronic, referitoare la utilizarea tehnologiei informatice i de
comunicaii n vederea modernizrii administraiei din Romnia
Au fost luate o serie de masuri pentru armonizarea legislaiei, printre
care:
OG nr. 20/2002 privind achiziiile publice prin licitaii electronice.
Ordonana stabilete principiile, cadrul general i condiiile de desfurare a
licitaiilor electronice pentru achiziii publice, precum i regulile de asigurare a
transparentei achiziiilor publice. Sistemul funcioneaz pe Internet la adresa
www.e-licitatie.ro.
OG nr. 24/2002 privind ncasarea prin mijloace electronice a impozitelor i
taxelor locale, aprobata prin Legea 291/2002 introduce sistemul online de plata
a taxelor i impozitelor; pn la data publicrii acestui material, sistemul este
aplicabil n Municipiul Bucureti i n alte 54 de orae: Aiud, Alba Iulia,
Alexandria, Arad, Bacu, Baia Mare, Bistria, Blaj, Botoani, Braov, Brila,
Cmpulung Moldovenesc, Cmpia Turzii, Cmpina, Cluj Napoca, Constanta,
Craiova, Dej, Drobeta Turnu Severin, Fgra, Galai, Gherla, Giurgiu,
Hunedoara, Isaccea, Lugoj, Macin, Mangalia, Medgidia, Media,
Miercurea-Ciuc, Oneti, Oradea, Ortie, Piatra Neam, Piteti, Reia, Roman,
Salonta, Satu Mare, Sebe, Sibiu, Sighetul Marmaiei, Sighioara, Slobozia,
Timioara, Trgovite, Trgu Jiu, Trgu Mure, Tulcea, Turda, Vaslui, Zalu.
24
Legea nr. 161/2003 prevede nfiinarea Sistemului Electronic Naional cu
scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice i juridice la informaii
i servicii publice, inclusiv cele legate de nfiinarea i autorizarea IMM-urilor.
Punerea n aplicare a sistemului se realizeaz progresiv, una din msurile deja
existente fiind portalul www.e-guvernare.ro unde pot fi gsite informaii
relevante pentru ntreprinztori formulare online, contacte ale diferitelor
instituii publice cu inciden asupra mediului de afaceri etc.
Extinderea accesului online la informaii relevante pentru ntreprinztori se face i
prin paginile Web ale diferitelor instituii publice cu inciden asupra domeniului de
afaceri, cum sunt cele ale Ageniei Naionale pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i
Cooperaie (www.animmc.ro), ale Ministerului Integrrii Europene (www.mie.ro), ale
Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munca (www.anofm.ro) sau ale Ministerului
Finanelor Publice (www.mfinante.ro).
6. Piaa unic
Romnia se afla n procesul de pregtire n vederea integrrii n piaa unic
european. Pn n acest moment au fost nchise 27 de capitole de negociere, rmnnd n
curs de negociere pn la sfritul anului 2004 nc 3 capitole.
Programul Naional Multianual 2002-2005 privind dezvoltarea exporturilor
IMM-urilor i propune promovarea produselor i serviciilor ntreprinderilor mici i
mijlocii pe pieele externe, stimulnd n acelai timp comunicarea i parteneriatele de
afaceri pe aceste piee, instruirea antreprenorilor n domeniul tehnicilor de promovare a
exporturilor, mbuntirea accesului IMM-urilor la informaii asupra pieei i facilitarea
utilizrii acestor informaii pe pieele externe.
7. Fiscalitatea i aspectele financiare
Noul Cod Fiscal, n Titlul IV (Impozitul pe veniturile microntreprinderilor), art.
107 (Cota de impozitare), prevede ca impozitul se calculeaz prin aplicarea unei cote de
1,5% la veniturile obinute de ctre microntreprinderi. Codul Fiscal prevede i unele
faciliti pentru microntreprinderi, cum sunt deducerile din baza de impozitare a
urmtoarelor categorii de venituri: veniturile din variaia stocurilor; veniturile din producia
de imobilizri corporale i necorporale; veniturile din exploatare, reprezentnd cota parte a
subveniilor guvernamentale i a altor resurse pentru finanarea investiiilor; veniturile din
provizioane; veniturile rezultate din anularea datoriilor i a majorrilor datorate bugetului
statului, care nu au fost cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, conform
reglementarilor legale; veniturile realizate din despgubiri, de la societile de asigurare,
25
pentru pagubele produse la activele corporale proprii (art. 108, al. 1). Alineatul 2 al
aceluiai articol prevede posibilitatea deducerii valorii de achiziie a caselor de marcat.
8. Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici
n vederea atingerii obiectivelor stabilite de Carta Europeana pentru
ntreprinderile Mici, Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie a
elaborat Programul Naional pentru nfiinarea i dezvoltarea incubatoarelor de afaceri, n
scopul stimulrii dezvoltrii afacerilor i a iniiativelor inovative, sprijinirii crerii i
dezvoltrii (pe plan local) de ntreprinderi mici i mijlocii, crerii de noi locuri de munca,
crerii i dezvoltrii de legaturi ntre potenialul tehnologic i cel antreprenorial,
mbuntirii tehnologiilor i calificrii personalului din ntreprinderi, utilizrii resurselor
din sistemul de cercetare-dezvoltare.
Ministerul Educaiei i Cercetrii (MEC) a promovat Programul Naional pentru
Cercetare i Inovare (RELANSIN) cu o componenta destinata dezvoltrii IMM
(RELANSIN IMM). Acest program are drept scop realizarea de noi produse, servicii i
tehnologii inovatoare aplicabile de ctre companiile de mici dimensiuni n urma colaborrii
cu una sau mai multe uniti de cercetare.
Guvernul Romniei i aplica propria strategie de susinere a inovaiilor i
transferului tehnologic prin Legea nr. 203/2002 pentru modificarea i completarea Legii nr.
64/1991 privind brevetele de invenie. Astfel, profiturile sau veniturile rezultate din
implementarea n Romnia a brevetelor romneti sunt scutite de impozit n primii 5 ani de
la prima aplicare, pe durata de valabilitate a brevetului respectiv. Acelai lucru se aplica i
pentru profiturile/veniturile obinute din acordarea de licene pentru brevete.
9. Susinerea modelelor de succes de e-business i a micilor societi
comerciale de nalta performanta
n aceasta privin, au fost adoptate o serie de acte normative cu impact asupra
comerului electronic, avnd ca scop principal armonizarea cu legislaia Uniunii Europene
din domeniu. Cele mai importante reglementari sunt cele cuprinse n Legea nr. 455/2001
privind semntura electronica, mpreuna cu HG nr. 1259/2001 cuprinznd normele
metodologice de aplicare a Legii nr. 455/2001, precum i Legea nr. 365/2002 privind
comerul electronic.
Reeaua de Euro Info Centre din Romnia (EIC - www.eic.ro) a promovat o serie
de aciuni pentru o mai larga difuzare a informaiilor Europene (politici, iniiative,
programe ale Uniunii etc.) i pentru o susinere reala a ntreprinderilor mici din perspectiva
26
integrrii europene. Unul dintre subiectele considerate importante de ctre comunitatea de
afaceri este comerul electronic, componenta a e-business-ului.
10. Dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor
ntreprinderilor mici la nivel naional
Vizibilitatea i implicarea societii civile n elaborarea actelor normative este
recunoscuta ca o necesitate pentru dezvoltarea democratica a societii romneti. n acest
sens Legea nr. 356/2001, a patronatelor, ce reglementeaz nfiinarea, organizarea i
funcionarea asociaiilor patronale, prevede ca acestea au dreptul de a fi consultate n
momentul elaborrii actelor normative cu impact asupra domeniilor lor de activitate, iar
Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale n administraia central i local
prevede ca o obligaie a autoritilor publice consultarea asociaiilor de afaceri i
organizaiilor neguvernamentale nfiinate i organizate conform prevederilor legale pe
domenii de activitate n procesul de elaborare a actelor normative din domeniile respective.
Comisia pentru Dialog Social pentru IMM-uri care exista la nivelul Ageniei
Naionale pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie este un organism care asigur
dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor ntreprinderilor mici
la nivel naional. nfiinarea, organizarea i funcionarea comisiilor de dialog social n
cadrul unor ministere i prefecturi este reglementata de HG nr. 314/2001, modificata
ulterior prin HG nr. 569/2002.
n acelai scop, al reprezentrii intereselor IMM-urilor, a fost nfiinat la 6 iulie
2003, prin Ordinul MIMMC nr. 132/2003, modificat prin Ordinul nr. 255/2003, Comitetul
consultativ pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Comitetul este coordonat de
Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie. n cadrul acestui
Comitet sunt reprezentate mai mult de 40 de organizaii neguvernamentale i instituii
guvernamentale.
27
CAPITOLUL 3.
ntreprinztorii i ntreprinderile mici i mijlocii

ntreprinderile mici i mijlocii au devenit, odat cu sfritul anilor 70 ai secolului
trecut, motorul economiei mondiale. Dei au existat n permanen n orice economie, ele
au fost considerate mai puin competitive i eficiente dect ntreprinderile mari.
Dinamismul economico-social a dovedit ns c ele pot reprezenta o soluie viabil pentru
problemele sfritului, dar i nceputului de mileniu.
n orice economie exist oameni care, datorit anumitor motive, ncearc s porneasc
o afacere. De regul, acest lucru presupune nfiinarea unei ntreprinderi care, n majoritatea
cazurilor este o ntreprindere mic sau mijlocie. Astfel putem spune c IMM-urile reprezint
pentru majoritatea ntreprinztorilor vehiculul cu care acetia pleac la drum.
Activitatea de intreprenoriat pe care o desfoar ntreprinztorul poate fi
determinat de mai multe motive:
1. Dorina de a face ceva nou
2. Dorina de a obine profit
3. Valorificarea unei idei absolut noi
4. Valorificarea unor abiliti ale individului
5. Posibilitatea mbuntirii unor idei deja existente pe pia
6. Oportunitatea prelurii unei afaceri deja nceput (care pare c are posibiliti
de dezvoltare)
7. Contract de franciz avantajos
8. Dorina mplinirii profesionale
Trebuie avut n vedere faptul c uneori nu exist un singur motiv ce l determin pe
ntreprinztor s nceap o afacere, ci din contr un numr mai mare. Totui, i n acest caz
exist de regul un motiv principal care l determin pe individ s ntreprind ceva.
Pentru a putea realiza cu adevrat care este motivaia ce l determin s nceap o
afacere, orice ntreprinztor ar trebui s-i testeze motivaiile comportamentului su.
O astfel de testare ar putea s aib n vedere cel puin urmtoarele aspecte:
Activitatea pe care urmeaz s fie realizat reprezint cu adevrat ceea ce i
dorete investitorul
Existena unor resurse financiare suficiente
28
Existena resurselor fizice (i chiar psihice)
Evaluarea riscului (att financiar ct i moral) insuccesului ntreprinderii
Compatibilitatea stilului de via actual cu cel impus de afacere
Satisfaciile oferite de noua afacere
Legalitatea i probleme de etic (moral) ce pot apare
Influena implicrii n afacere asupra imaginii persoanei
Compatibilitatea lucrului n echip (cu asociaii) dac este cazul
Timpul afectat este suficient
Tipul i nivelul cunotinelor necesare pentru buna organizare i conducere a
afacerii
Existena unei piee reale pentru ntreprindere (Analiza potenialului pieei i a
oportunitii apariiei unui nou competitor pe pia)
Pentru evaluarea potenialului de reuit a uni ntreprinztor, n nfiinarea unui
IMM, pot fi utilizate o serie de teste care s pun accentul pe cel puin trei direcii
importante:
A) Disponibilitatea ntreprinztorului de a se implica ntr-o afacere
B) Potenialul afacerii (piaa pe care o are viitoarea ntreprindere)
C) Existena resurselor financiare necesare afacerii.
Trebuie spus c aceast evaluare nu reprezint neaprat rspunsul la ntrebarea dac
ntreprinztorul va avea succes cu nou nfiinat ntreprindere, dar totui i permite acestuia
s i evalueze mai corect ansele de succes.
Pentru fiecare criteriu evaluat persoana intervievat alege o variant de rspuns fa
de o anumit afirmaie. Aceste variante pot fi Acord total (AT), Acord (A), Indiferen (I),
Dezacord (D) i Dezacord total (DT). Prelucrarea se realizeaz precum n cazul scalei lui
Likert adic se acord 2, 1, 0, -1, -2 pentru rspunsurile corespunztoare de la acord total la
dezacord total.
Trebuie menionat adaptarea grilelor de evaluare de mai jos dup dou instituii
importante: WIFI Austria i ANIMMC Romnia.
A) Disponibilitatea ntreprinztorului de a se implica ntr-o afacere
Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT
1. Sunt contient c n etapa de ntemeiere a firmei mele, m
pot confrunta, uneori, cu situaii extrem de dificile

2. Sunt n msur s realizez i s ntrein contacte cu clienii
3. Dispun, nainte de nfiinarea IMM-ului, de timp suficient
29
pentru toate pregtirile necesare
4. Sunt capabil s conving i pe alii utiliznd argumentele
mele

5. Sunt n msur s m adaptez partenerului meu de discuie i
la argumentele acestuia

6. Pot discerne aspectele eseniale de cele neeseniale, deci pot
s identific rapid ceea ce este necesar pentru o decizie

7. Sunt capabil s pot aborda i rezolva simultan, un numr
mare de probleme

8. Pot spune c sunt un om de aciune
9. mi face plcere s realizez un lucru nou
10. Sunt capabil s planific o activitate, s-mi fixez nite
obiective i s stabilesc cile de aciune pentru atingerea
acestora

11. Am aptitudini pentru a conduce i a-mi motiva colaboratorii
12. Sunt capabil s improvizez, n cazul unor situaii
imprevizibile

13. n condiii de stres sunt capabil s m concentrez i s
acionez n mod raional i eficient

14. Sunt dispus s-mi asum riscurile inerente demarrii oricrei
afaceri

15. Sunt capabil s-mi asum din proprie iniiativ responsabiliti
i s acionez n consecin fr ca cineva s-mi solicite acest
lucru

16. Sunt capabil ca n perioada de nceput a firmei s lucrez
multe ore pe zi i aproape n fiecare zi a sptmnii (1012
ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe sptmn)

17. Familia este dispus s-mi acorde sprijin i nelegere n
aceast perioad de nceput a firmei

18. Din punct de vedere financiar, pentru mine, se justific
nfiinarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii

19. Suntem dispui eu i familia mea, s ne asumm riscul unor
venituri incerte i neregulate care pot influena negativ nivelul
nostru de trai

20. Dispun de rezerve financiare suficiente pentru ca n cazul
unei perioade mai puin faste pentru afacere s pot asigura un
trai decent pentru mine i familia mea

21. Sunt dispus ca pe perioada ntemeierii firmei s fac fa
multor drumuri obositoare

22. ndeplinesc prevederile pe care legea le stabilete pentru
ntemeierea unui IMM cu profilul pe care l doresc

23. Am suficient experien n domeniu, pentru a introduce pe
pia, mpotriva concurenei, produsele i serviciile dorite

24. Dispun de suficiente cunotine n domeniul financiar i al
conducerii afacerilor

25. Am posibilitatea s-mi completez anumite cunotine care-mi
lipsesc prin participarea la diferite cursuri de perfecionare

26. Dac nu a avea toate aptitudinile sau nu a dispune de
cunotinele de specialitate necesare, a accepta posibilitatea

30
de a nfiina firma cu unul sau mai muli parteneri
27. n cazul existenei unui (unor) partener(i), sunt sigur c voi
coopera n mod armonios cu acesta (acetia)

Interpretarea rezultatelor poate fi realizat pe baza urmtoarei grile:
ntre 2,00 = 0,90 puncte:
E Persoana intervievat are caliti de ntreprinztor i este pregtit s fac
fa unei viei nu foarte uoare. Voina de reuit este foarte mare.
ntre 0,89 = - 0,10 puncte:
E Persoana intervievat se poate descurca n calitate de ntreprinztor. Totui
foarte important este s i doreasc s se mobilizeze.
ntre - 0,11 = - 0,80 puncte:
E Caliti de ntreprinztor exist. Pentru a putea face fa provocrilor pe care
viaa de ntreprinztor le implic este important ns i analiza altor aspecte.
ntre - 0,81 = - 1,60 puncte:
E Potenialul ntreprinztor i dorete foarte mult s fie stpn pe propria
soart economic. Nu este ns suficient, trebuie s i poat. Prudena este
absolut necesar nainte de a lua o decizie n acest caz.
ntre - 1,71 = - 2,00 puncte:
E Viaa de ntreprinztor plin de riscuri nu pare s fie potrivit pentru o
persoan ce obine acest punctaj. Poate e bine ca deocamdat s-i
construiasc o altfel de strategie personal pentru o mai bun reuit.
B) Potenialul afacerii (piaa pe care o are viitoarea ntreprindere)
1. Produsele oferite de ntreprinderea mea, privite din punct de
vedere al clientului, sunt mai performante dect ale
concurenei

2. tiu exact ce trebuie s fac pentru ca performanele
produselor mele s se situeze n mod evident deasupra celor
ale concurenei

3. Am identificat segmente de ni pe pia, pe care concurena
nu le acoper sau le acoper prea puin

4. IMM-ul are clar definit segmentul (segmentele) de pia pe
care intenioneaz s le satisfac cu produse

5. Oferta este adresat unei piee dinamice, cu potenial de
cretere

6. Accesul pe pia al produselor mele poate fi n prezent sau
viitor ngrdit prin anumite modificri de natur tehnic sau
legal

7. Am informaii detailate despre tipurile de clieni ce urmeaz
31
s constituie principalii beneficiari ai produselor mele
8. Exist o analiz recent, pe baza unui studiu de pia, a
preferinelor clienilor poteniali ai ntreprinderii

9. Cunosc modaliti prin care pot influena comportamentul de
cumprare al clienilor poteniali ai ntreprinderii (pre,
calitate, promovare, distribuie, servicii acordate clienilor
etc.)

10. Sunt capabil s realizez o estimare a cererii pentru produsele
i serviciile oferite de mine

11. Cunosc obiceiurile de consum ale clienilor poteniali n
raport cu produsele mele

12. Dispun de suficiente cunotine despre pia pentru a putea
delimita i cuantifica diferitele segmente de pe pia

13. Pot aprecia n ce msur diferitele segmente de pia prezint
interes pentru mine din punct de vedere al potenialului efectiv
i potenial al pieei

14. Dintre concurenii mei, i cunosc cel mai bine, pe cei care au
o ofert apropiat de a mea (vizm aceiai clienii)

15. Punctele tari i slabe ale concurenilor mei mi sunt
cunoscute

16. Cunosc n ce msur clienii mei, au cunotin despre
produsele concurenilor mei direci

17. Pot aprecia, n foarte mare msur, cum va reaciona
concurena n momentul intrrii ntreprinderii mele pe pia

E Potenialul pieei este bun. ansele de reuit pe pia ale afacerii sunt bune.
Cererea pe pia pentru produsele ntreprinztorului este la un nivel optim.
Este momentul, dac acesta dispune de resursele financiare i dac se simte
n stare, s demareze propria sa afacere.
ntre 0,49 = - 1,00 puncte:
E Potenialul pieei este nici bun dar nici ru. Cerere pe pia exist dar depinde
de ntreprinztor cum i poate valorifica ansele. Trebuie avut n vedere
faptul c piaa poate fi i stimulat s se dezvolte.
ntre - 1,01 = - 2,00 puncte:
E Potenialul pieei este sczut. Ea nu este favorabil ntreprinztorului. Fr
cerere pentru produsele sale nici o ntreprindere nu poate obine profit.
Singura soluie de a ncepe o afacere ar putea fi reorientare profilului
ntreprinderii.
C) Existena resurselor financiare necesare afacerii.
32
1. Exist efectuat un calcul, relativ exact, al resurselor financiare
care sunt necesare n stadiul de demarare a afacerii mele

2. Dispun de resurse proprii pentru acoperirea, mcar parial, a
necesarului de resurse financiare (economii sau chiar aport n
natur pentru care altfel ar trebui cheltuii bani: echipamente,
construcii sau altele)

3. Exist posibilitatea de a obine resurse financiare de la rude
sau cunotine, n condiii avantajoase

4. Dispun de garanii ce pot fi oferite unei bnci pentru un
eventual credit

5. Dispun de experiena necesar i de un plan de afaceri ce mi
pot permite obinerea unor finanri nerambursabile

6. Capitalul de start de care dispun este suficient pentru perioada
n care cheltuielile nu pot fi acoperite din vnzri

7. Calculele mele referitoare la veniturile previzionate sunt
fundamentate pe baza unor date certe de pia (studii de pia)

8. Au fost luate n calcul toate categoriile de cheltuielile
posibile

E Dac sunt realiste calculele, nseamn c ntreprinztorul dispune de banii
necesari lansrii n afaceri. Trebuie mare atenie la modul de repartizare a
resurselor financiare astfel nct chiar dac exist bani suficieni ei s fie
cheltuii cu eficien maxim.
ntre 0,79 = - 0,20 puncte:
E ntreprinztorul nu dispune n totalitate de banii necesari. Dar totui are
posibiliti s obin finanare. Dac ideile sale sunt bune i evoluia pieei
este favorabil atunci i afacerea va merge.
ntre - 0,21 = - 0,60 puncte:
E Din punct de vedere financiar ntreprinztorul nu st prea bine. nainte de a
se lansa n afaceri, fr o asigurare financiar corespunztoare, ar trebui s
mai reflecteze.
ntre - 0,61 = - 2,00 puncte:
E Fr s dispun de resursele financiare necesare este extrem de greu pentru
un ntreprinztor, chiar cu idei bune, s reueasc n afaceri. Este
recomandabil o mic ateptare pn resursele financiare disponibile se vor
mbunti. Trebuie cutate i gsite alte soluii de finanare viabile.
33
Analiza corelat a rezultatelor celor trei baterii de grile poate s i indice
potenialului ntreprinztor ansele reale pe care le are dac nfiineaz o ntreprindere i
ncepe astfel o afacere.
34
CAPITOLUL 4.
Strategia de pia a ntreprinderilor mici i mijlocii
Termenul de strategie, aa cum este el regsit n Dicionarul explicativ al limbii
romne, se refer la o parte component a artei militare, care se ocup cu problemele
pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiilor militare
1
, ceea ce demonstreaz c
acest cuvnt a fost utilizat iniial n domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat i
utilizat i n cadrul marii familii a tiinelor economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s defineasc conceptul de strategie.
Trebuie precizat c acest concept se regsete att n domeniul managementului ct i al
marketingului, ceea ce demonstreaz odat n plus, interdisciplinaritatea acestor dou tiine
economice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de
analize sistematice. Acestea din urm trebuie s clarifice modul n care ntreprinderea trebuie s-
i foloseasc forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru
ndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezint n aceeai msur i
direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale organizaiei, innd cont de
ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing indica cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale ntreprinderii. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod
consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing.
n concepia colii romneti de marketing strategia de marketing desemneaz liniile
definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective.
Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta
implic aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare potenialul, adaptndu-se
totodat condiiilor concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele
strategice pe care i le-a propus
2
.
De asemenea un alt reprezentat al colii romneti, profesorul Valeric Olteanu,
precizeaz c strategia de marketing definete atitudinea firmei fa de mediu i totodat
comportamentul su n raport cu componentele acestuia.
3

1
Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975, p.896
2
C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucureti 1992, p.275
3
V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, 1999, p.158.
35
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint
elementul cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul c numai printr-o adaptare
dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea corect si a celorlalte
componente. Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de
fizionomia, exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast
strategie, poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia,
capabil s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc
toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la
aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru
ntreprindere
4.1 Procesul de planificare strategic
Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i
strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre
resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopului su
fundamental.
Conceptul de planificare strategic a fost prezentat de ctre Philip Kotler ca fiind
un proces managerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele,
pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe
de alt parte. Obiectivul planificrii strategice const n permanenta adaptare a activitilor
i produselor firmei n scopul dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse.
4

Un alt autor, Manfred Bruhn consider c planificarea reprezint una din funciile
clasice ale managementului (analiz, planificare, implementare i control), n timp ce
procesul planificrii de marketing trebuie perceput ca un demers ideal-tip, care nu face
dect s ilustreze modul n care marketingul, ca funcie a ntreprinderii, i asum un rol de
iniiator n conducerea organizaiei spre pia.
5

n funcie de obiectivele sale de marketing, ntreprinderea va opta pentru anumite
strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int.
Strategiile de marketing se refer la modul de n care ntreprinderea abordeaz piaa i
elementele mixului de marketing. n procesul de elaborare a strategiilor de marketing se
urmrete armonizarea acestora cu strategiile generale ale ntreprinderi. n acelai timp

4
Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora,
Bucureti, 1997, p.103.
5
M. Bruhn, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.37
36
strategiile vor fi adaptate etapei n care se afl produsul n cadrul ciclului de viaa i
poziiei competitive a organizaiei.
Confruntai cu un mediu din ce n ce mai turbulent, marcat de o competitivitate n
cretere, precum i de impactul vitezei schimbrilor tehnologice, ntreprinztorii realizeaz
tot mai mult c adaptarea la mediu i fructificarea oportunitilor oferite de acesta
presupune o abordare strategic a aciunilor ce vor fi desfurate cu scopul ctigrii unei
poziii favorabile n cadrul pieei. Ca urmare, planificarea strategic de marketing devine
instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop i, n esen, pentru
identificarea surselor de avantaj competitiv.
ntreprinderea mic sau mijlocie se definete conceptual, n acelai mod ca oricare
alt ntreprindere, ea fiind o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie,
n vederea obinerii distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint o serie de particulariti i prin
prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere. n general,
proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de administratori sau
exercitnd un control puternic asupra managementului. Proprietarul, n calitate de
ntreprinztor, poate avea un comportament specific ca reacie la mediul nconjurtor.
Acesta poate avea un rol pasiv de simpl adaptare sau poate adopta un rol activ sau
inovator.
Numeroasele eecuri intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi
trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunztoare. Abilitile manageriale
reprezint baza de care dispune ntreprinderea pentru o bun ptrundere pe pia, pentru
supravieuire i cretere pe domeniul su de activitate.
n ceea ce privete strategia aplicat, inndu-se cont de raporturile dintre
ntreprindere i mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particulariti. n cele mai
multe cazuri se constat o lips orientrii strategice n sectorul ntreprinderilor mici i
mijloci.
n multe ntreprinderi mici i mijlocii se poate identifica o strategie intuitiv sau
empiric, ce mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a ntreprinztorului
referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii.
O alt strategie este cea elaborat sub semnul personalitii ntreprinztorului,
existnd de cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele
strategice.
37
Totodat, n multe cazuri strategia aleas de ntreprindere nu are un impact
semnificativ asupra structurii de organizare.
Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, const n faptul c orizontul
strategic este limitat, datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea.
n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de
ntreprinderile mici i mijlocii
6
. Astfel c n funcie de tipul avantajelor competitive
urmrite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i
strategia de difereniere. n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia
de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru
strategiile de diversificare, care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii
orizontale, a diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat.
ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat
sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipic pentru ntreprinderea mic i mijlocie este strategia de inovare,
reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii
perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale.
inndu-se cont de dimensiunea redus, precum i de particularitile
ntreprinderilor mici i mijlocii, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport
cu modul concret de concepere a afacerii.
n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii instrumentul principal prin care se
realizeaz procesul de planificare strategic este planul de marketing. El este un instrument
utilizat pentru a realiza o analiz obiectiv asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibil
identificarea punctelor slabe i tari ale organizaiei i se poate economisii mult timp i
multe resurse prin identificarea oportunitilor i primejdiilor
Rolul su principal este s:
D Permit identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu i lung
D Defineasc inclusiv cile prin care obiectivele se pot realiza
D Ofere informaii bncii, potenialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca
acetia s poat lua operativ i eficient decizii cu privire la relaiile dintre ei i firm
D Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (n vederea atragerii de resurse
financiare necesare atingerii obiectivelor
D Permit analiza evoluiei activitii firmei ntr-un anumit interval de timp

6
N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.188.
38

Principalele componente ale planului de afaceri sunt:
Partea a I-a
A. Firma
D Produse i/sau servicii oferite
D Resursele materiale i umane ale firmei
B. Piaa
D Cine sunt clienii firmei
D Care sunt nevoile lor
D Capacitatea i structura pieei (prezent i perspective)
C. Localizarea firmei
D Unde este amplasat firma (fizic)
D Forma de proprietate asupra spaiilor (proprietate, nchirieri etc.)
D Vechimea spaiilor i descrierea lor
D Vecinti (cine sunt, concureni ?, avantaje i dezavantaje)
D Amplasamente i regulamente edilitare (PUZ, PUD)
39
D Costuri de operare
D. Concurenii
D Numele i localizarea concurenilor (toi sau principali)
D Cotele de pia estimate
D Analiza concurenei pe produse i segmente
D Evoluii ale concurenilor direci i indireci (dac e cazul)
E. Managementul firmei
D Pregtirea i experiena managerilor
D Punctele forte i slbiciunile conducerii
D Nevoile viitoare (eventuale modificri, pregtiri etc.)
Partea a II-a
A. Resurse financiare
D Capital
D Lichiditi
D Bilan
D Previzionarea veniturilor pe urmtorii 3 ani
Primul an detaliat pe luni
Anul 2 i 3 detaliat pe trimestre
Justificarea cifrelor
B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabil a firmei)
Etapele procesului de planificare strategic de marketing pot fi grupate n patru
faze:
7

I. Definirea contextului strategic care presupune:
1. Definirea misiunii ntreprinderii
2. definirea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii
II. Analiza situaiei ntreprinderii folosind:
3. Auditul de marketing
4. Analiza SWOT
5. Formularea ipotezelor
III. Formularea strategiei de marketing
6. Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing
7. Estimarea rezultatelor

7
Laureniu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti,
2002, p.176.
40
8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing
IV. Alocarea resurselor i controlul
9. Programul de marketing
10. Stabilirea bugetului
11. Controlul
Decizii importante n ceea ce privete planificarea strategic, pot fi luate n urma
unor evaluri pertinente, utilizndu-se o serie de metode de analiz, cunoscute n literatura
de specialitate ca metode de analiz a portofoliului de afaceri a ntreprinderii. Rolul acestor
analize de portofoliu este de a identifica i exploata avantajul competitiv din cadrul
segmentului de pia intit. Cele mai cunoscute modele de analiz sunt: modelul Boston
Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur
D. Little, analiza SWOT.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea BCG sau
matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan
managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile
(produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou
criterii:
rata de cretere a pieei pe care este prezent ntreprinderea
cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective.
Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG).
Astfel, n funcie de cadranul n care sunt plasate activitile (produsele)
ntreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permind o analiz a lor.
Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat
n cretere rapid, dar ele nereuind s ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit
lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dei evoluia lor este incert. Exist
o similitudine ntre poziia ocupat de un produs n cadrul acestei matrice i etapele din
ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare,
cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele
deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a
ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n
faza de cretere se plaseaz n acest cadran.
Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat
ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale
41
ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea
celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate
situa n acest cadran.
Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau
declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului
ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se
pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor
aspectelor economico-financiare. n realitate se poate ntmpla ns ca un produs s fie un
eec comercial i atunci, el va trece din poziia de dilem direct n cea de piatr de
moar
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii
posibile ale portofoliului de activiti (produse) ale unei ntreprinderi:
traiectoria inovatorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare
generate de vacile de muls pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce
va contribui la oferirea pe pia a unui produs vedet;
traiectoria urmritorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare
generate de vacile de muls pentru a transforma produsele dileme n produse
vedete;
traiectoria dezastrului, cea n care un produs vedet ajunge un produs
dilem prin pierderea poziiei de lider pe pia;
traiectoria mediocritii, cea n care un produs dilem nu reuete s-i
mbunteasc cota relativ de pia i ajunge piatr de moar.
Modelul BCG prezint o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor
care au nevoie de investiii pentru a-i mbunti poziia pe pia, analiza portofoliului de
produse prin prisma ciclului de via al produselor.
Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiz, denumit matricea BCG II, care
realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de dou criterii:
numrul avantajelor concureniale
mrimea avantajului concurenial.
Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea
fa de concurenii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia,
notorietatea mrcii, reeaua de distribuie, eficiena activitilor promoionale etc.
Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).
42
Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum i
indicarea unor strategii de urmat dup cum urmeaz:
+ pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un
numr mare de avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste piee se recomand aplicarea unei strategii de
meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin reducerea costurilor.
+ pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje
concureniale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj n parte. Pe
aceste piee se recomand o strategie de difereniere.
+ pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje
concureniale, ct i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o
situaie concurenial foarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a
activitii.
+ pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale,
dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de
cretere a volumului desfacerii.
Matricea General Electric (McKinsey) este denumit i matricea multifactorial a
portofoliului. Indicatori folosii sunt atractivitatea pieei i fora competiional a
ntreprinderii, care au fost definii prin luarea n considerare a unui numr mare de factori.
Pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii factori precum: mrimea
pieei, rata anual de cretere a pieei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea
concurenei, cerine de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic,
legislativ.
Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se pot folosi urmtorii
factori: cota de pia, creterea cotei de pia, capacitatea productiv, costurile unitare,
resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mrcii, eficiena activitii de
promovare a produselor, performana activitii de cercetare-dezvoltare.
n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul
unei matrice cu nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este proporional cu
volumul vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca i cotele
de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru fiecare poziie ocupat n cadrul matricei,
ntreprinderea poate adopta o anumit strategie.
43
Ridicat
PROTEJAREA
POZIIEI
INVESTIII DE
DEZVOLTARE
DEZVOLTARE
SELECTIV
Medie

DEZVOLTARE
SELECTIV

SELECTIVITATE/
OBINERE DE
BENEFICII
EXTINDERE
LIMITAT
SAU
FRUCTIFICARE
Atractivitatea
pieei
Sczut
PROTEJARE I
REORIENTARE
OBINEREA DE
BENEFICII
ELIMINARE
Ridicat Medie Sczut
Fora competiional a ntreprinderii
Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 116.
Figura 5-4. Strategiile posibile n cazul matricei General Electric.
A) Strategia protejrii poziiei este recomandat n situaia n care att
atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, recomandndu-se
att investiii de cretere n ritm maxim posibil, ct i concentrarea eforturilor pe
meninerea potenialului actual.
B) Strategia investiiilor de dezvoltare se recomand n situaia unei atractivitii
ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n:
atacul liderului
dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat
ntrirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pieei
este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n:
specializarea n funcie de potenialul disponibil;
cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor;
retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezint strategii
de investiii pentru cretere; ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a le dezvolta
D) Pentru situaia n care atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional
ridicat strategia dezvoltrii selective presupune:
investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive;
dezvoltarea capacitii de a contracara concurena.
E) Strategia de selectivitate/obinere de beneficii se poate aplica n condiii de
atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n:
protecia programelor existente;
44
concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut.
F) Strategia de protejare i reorientare poate fi adoptat n situaia unei
atractivitii sczute a pieei i o for competiional ridicat a ntreprinderii,
concretizndu-se n:
obinerea de beneficii pe termen scurt;
concentrarea pe segmentele atractive;
aprarea punctelor forte.
Aceast a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura
5-4) reprezint strategii de selectare sau valorificare; ntreprinderea trebuie s investeasc
n mod selectiv (n special n cele cu profitabilitate ridicat) pentru a-i apra punctele forte
i pentru a-i ameliora punctele slabe.
G) Strategia de extindere limitat sau fructificare presupune ca atractivitatea
pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest
caz:
gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore;
reducerea investiiilor.
H) Strategia obinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut,
iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru:
protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile;
actualizarea gamei de produse;
reducerea investiiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea
ce determin ntreprinderea s se concentreze pe:
vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun;
reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii.
n fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roii din figura 5-4) reprezint
strategii de fructificare sau eliminare; ntreprinderea va reduce ritmul actual al
investiiilor punndu-se chiar problema dac ea nu trebuie cumva s renune la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i
evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea
unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje se pot enumera numrul mare de atribute care
definesc cei doi indicatori, precum i recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti
care s aprecieze aceti indicatori.
45
Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i stabileasc o
strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i
maturitatea industriei. n funcie de acest dou aspecte exist 16 tipuri de strategii (vezi
figura 5-5).
Dominant
Meninerea
poziiei de
lider
Meninerea
poziiei de
lider
Meninerea
poziiei de
lider
Meninerea
poziiei de
lider
Bun Expansiune Expansiune
STATUS
QUO
Maximizarea
rentabilitii pe
termen scurt
Medie Repoziionare Repoziionare
Repoziionare
sau repliere
progresiv
Lichidare
P
o
z
i
i
a

c
o
n
c
u
r
e
n
i
a
l
n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
i

Slab
Repoziionare
sau
Abandon
Repoziionare
sau
abandon
Lichidare
Lichidare
imediat
Lansare Cretere Maturitate Declin
Faza din ciclul de via al produsului
Figura 5-5. Matricea ADL
Faza din ciclul de via al produsului este un indicator important dat fiind c
evoluia vnzrilor i a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare
i cretere, vnzrile i profitul ntreprinderii cresc pn n momentul n care ajung la
punctul de maxim, apoi n faza de maturitate veniturile stagneaz, iar profiturile ncep s
descreasc, iar n faza de declin att veniturile, ct i profiturile descresc. Pe msur ce
produsul evolueaz, trecnd de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca ntreprinderea
s investeasc n produse descrete. Totui, trebuie avut n vedere faptul c produsele au un
ciclu de via variabil, nu toate produsele comportndu-se la fel. De aceea modelul ciclului
de via este un model descriptiv i nu unul previzional.
Poziia concurenial a ntreprinderii se determin n raport cu principalul
concurent. Poziia concurenial depinde de factorii cheie ai succesului specifici unitii
strategice de activitate analizate. Rentabilitatea unitii strategice de activitate crete pe
msur ce poziia concurenial este mai bun, n timp ce riscul ca produsul s fie depit
de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc i cea mai bun rentabilitate o au
unitile strategice de activitate care au o poziie dominant pe pia).
Analiza SWOT reprezint evaluarea de ansamblu a auturilor i slbiciunilor unei
ntreprinderi, n paralel cu cea a ocaziilor i ameninrilor care stau n faa companiei.
Denumirea de SWOT provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths
(puncte forte), Weaknesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti) i Threats
46
(ameninri). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale
evoluiei viitoare a ntreprinderii i strategiile de marketing.
Avantaje Dezavantaje
ntreprindere
S
Puncte forte
W
Slbiciuni
Mediul extern
O
Oportuniti
T
Ameninri
Figura 5-6. Analiza SWOT.
Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern i analiza mediului intern. n
cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale, iar
n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce
permite evaluarea punctelor forte i slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la
atuurile i slbiciunile ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului
extern, se pot stabili obiectivele i strategiile de marketing pe care ntreprinderea le va
urma. n urma analizei SOWT ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii.
Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s fructifice att atuurile ntreprinderii,
ct i oportunitile oferite de mediul extern (S+O).
Strategiile defensive permit ntreprinderii s evite ameninrile din mediul extern
n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe (W+T).
Strategiile de reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru
ca ntreprinderea s-i poat depi punctele slabe (O+W).
Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele chiar n
situaia existenei unei primejdii din mediul extern (S+T).
4.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe pia
Elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii presupune parcurgerea etapelor din
figura 5-7.

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.122.
Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de pia
47
4.2.1. Misiunea ntreprinderii
Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al
activitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice,
pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica scopul pentru care
este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie:
Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit
moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp;
Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori;
Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii
resurselor efective ale ntreprinderii;
Motivant, pentru angajai.
Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas
att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern.
4.2.2. Analiza factorilor endogeni
Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor
endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment (resurse
umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie care pornind de
la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele
corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa de ceilali competitori.
Un element special care i pune amprenta asupra strategiei de pia a ntreprinderii,
este vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii n care ea se afl
la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp, o cale ce se aseamn
din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs. De-a lungul ciclului su de
via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze:
faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul
pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reaciona
cel mai favorabil la politica sa de pia;
faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care s-i permit
expansiunea cu produsele sale att pe cale intensiv ct i pe cale extensiv;
faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina ntreprinderii de a-i
pstra poziia ctigat i chiar de a o crete n continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea
ntreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz.
48
Astfel, n vederea alegerii unei strategii de pia realiste i eficiente, firma poate s-
i evalueze potenialul prin intermediul unei grile de analiz. Principalele componente ale
unei astfel de grile de analiz au n vedere date cu privire la:
1) Constituirea firmei
data nfiinrii
forma juridic ( SRL , SA etc.)
scopul n care firma a fost nfiinat
2) Evoluia firmei din momentul nfiinrii
principalele evenimente survenite de la constituire
evoluia dup "n" ani de la nfiinare a:
- cifrei de afaceri anuale
- profitului total
- cotei de pia
- cotelor de pia ale principalilor concureni
3) Obiectul de activitate al firmei
definirea obiectului de activitate
obiectul de activitate principal
precizarea punctelor "tari" ale firmei
4) Organizarea i funcionarea firmei
organigrama
caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei
msura n care acestea intervin n deciziile cu privire la politica
promoional a firmei
5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificri n domeniul :
economic
politic
progresului tehnico-tiinific
activitilor conexe
6) Obiective generale
exist la nivelul firmei ?
sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de
produse, la cifra de afaceri, la cota de pia, la profit)
7) Organizarea n detaliu a compartimentului comercial
8) Forele de vnzare
efectivul reprezentanilor
exclusivi sau mai reprezint i alte firme
de cine sunt angajai i cine i coordoneaz
modul de pregtire
metodele lor de vnzare
49
9) Sectorul de comunicare i promovare
efectivul lui
sarcinile ce i revin
mentalitatea colectivului
10) Colaborri cu firme specializate n domeniul marketingului (dac este cazul)
firma sau firmele
perioada
scopul colaborrii
4.2.3. Analiza factorilor exogeni
Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su
extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic nseamn o sum
de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele activitii sale vor depinde, pe
de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a acestui
mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea, priceperea ntreprinderii de a fructifica
oportunitile i de a evita primejdiile care pot apare.
Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social, cultural,
juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c ntreprinderile nsele (dar i
clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest mediu, n special din componentele
economice i tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare
alctuit dintr-o serie de variabile exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale
resurse (materiale, umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma
acestei operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc.
ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care
influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast
activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-un
proces de adaptare continu
8
.
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit
structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-un
anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care a ajuns
mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este vorba de un
echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o permanent evoluie.

8
C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1987, p.122.
50
Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent micare, iar
aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific aceste componente,
natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate, mediul extern cunoate mai
multe forme:
+ mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lent i uor previzibil,
ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare. Aceast stare a
mediului este n prezent foarte rar ntlnit n economie;
+ mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-o astfel de situaie
solicit o atenie sporit, concretizat n aciuni de evaluare permanent a
evoluiei (cantitative i calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n
prezent cel mai des ntlnit pe majoritatea pieelor;
+ mediul turbulent reprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere,
punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieuire. ntr-
un astfel de mediu modificrile, diferitelor componente, precum i a raporturilor
dintre acestea, sunt de regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar
modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate apare n situaii de
criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc anumite reglementri.
4.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie ierarhizabile,
msurabile, realiste i compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz poziia
ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care trebuiesc
adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este necesar o
exprimare clar i care s poat fi msurat. Este de preferat un obiectiv de genul
creterea cotei de pia cu 1% unuia de genul mbuntirea poziiei pe pia.
Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare poziia
ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de poziionare, cota de
pia. Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate mpreun, adic
s nu fie incompatibile.
51
4.2.5. Formularea strategiei de pia
Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere, presupune
alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de clieni i poziia fa
de concuren. Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii,
realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).
Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de pia
Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea
numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor din
cadrul fiecruia.
Un prim factor ce poate influena strategiile alese l reprezint modul de
manifestare a cererii de mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler
9
, unul din cei mai de seam
specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile ntreprinderii (vezi
tabelul 5-1).
Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia funcie de nivelul cererii
Situaia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei
Cerere negativ Demistificarea cererii Conversiune
Absena cererii Crearea cererii Stimulare
Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare
Cerere n declin Revitalizarea cererii Remarketing
Cerere fluctuant Regularizarea cererii Sincromarketing
Cerere complet Meninerea cererii ntreinere
Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing
Cerere indezirabil Distrugerea cererii Antimarketing
Alegerea variantelor strategice are n vedere analiza nivelului cererii
consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum i
modul n care va evolua n timp cerea.
Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea ntreprinderii
fa de structura pieei.
innd cont de numrul de segmente de pe pia i avnd n vedere modul de
abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei variante
strategice:

9
Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p. 42-
49 n C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981, p.127.
52
Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se adreseaz
pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie
este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a celor ce exercit un
monopol pe pia;
Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc s-i
satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de promovare
specifice fiecrui segment n parte;
Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur
segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului acestuia sau
acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezint modul de
adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu, comportamentul
ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice:
Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care ncearc s-
i adapteze comportamentul nainte de schimbrile de mediu, schimbri pe care ncearc
astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi utilizat cu succes dect de
competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj competiional celui care o
promoveaz doar n condiiile n care previziunea evoluiei mediului se realizeaz. n caz
contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a modificrilor
ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i ameninrilor. Acest tip de
strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social.
Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite uneori, obinerea unor avantaje,
prin copierea unor reete de succes.
Strategia adaptiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai
lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune neaprat
dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o atitudine
conservatoare n analiz i adaptare.
Exigenele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei
strategii. Putem avea astfel, funcie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii:
strategia exigenelor ridicate, n cazul n care sunt identificate aceste exigene
n rndul consumatorilor;
strategia exigenelor medii;
53
strategia exigenelor reduse, n anumite cazuri de penurie pe pia sau atunci
cnd consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorina de a consuma totui un
anumit tip de produs).
Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a strategiei, l
reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui criteriu trebuie avut n
vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei (efectiv i potenial) i
apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre competitori. n funcie de aceste
elemente se poate alege ntre dou variante strategice de baz:
a) Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu poziii
consolidate n cadrul pieei sau de ntreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de
un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensiv, fa de ceilali concureni,
ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea poziiei pe piaa respectiv, prin creterea
cotei de pia. Exist mai multe variante ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a
ntreprinderii i de obiectivele urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv
prin evitare, Ofensiv frontal etc.)
b) Strategia defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ
modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc s i-o
pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care urmrete
meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngerii cotei de pia.
Toate aceste strategii pot fi rezumate n tabelul 5-2.
Tabelul 5-2. Variantele strategiei de pia funcie de clieni i concureni.
POZIIA NTREPRINDERII FA DE:

DINAMICA
PIEEI
STRUCTURA
PIEEI
SCHIMBRILE
PIEEI
EXIGENELE
PIEEI
NIVELUL
COMPETIIEI
Strategia
creterii
vnzrilor
Strategie
nedifereniat
Strategie
anticipativ
Strategia
exigenelor
ridicate
Strategie
ofensiv
Strategia
meninerii
vnzrilor
Strategie
difereniat
Strategie
activ
Strategia
exigenelor
medii
Strategie
defensiv
de:
S
T
R
A
T
E
G
I
I

Strategia
restrngerii
vnzrilor
Strategie
concentrat
Strategie
adaptiv
Strategia
exigenelor
sczute
meninere a
cotei de pia
restrngere a
cotei de pia
Dac se iau n calcul posibilitile ntreprinderilor mici i mijlocii de regul, cele
mai alese variante strategice sunt cele haurate cu gri (excepie face volumul vnzrilor
care n funcie de mai muli factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).
54

55
CAPITOLUL 5.
Strategii de marketing pentru ntreprinderi mici i mijlocii
5.1 Strategii de produs
Produsul reprezint un obiect de studiu pentru mai multe discipline tiinifice att
de factur tehnic ct economic. Acelai bun material, de exemplu, poate fi interpretat,
succesiv, ca obiect al produciei, al circulaiei mrfurilor sau al consumului; poate fi
examinat ca o sum de nsuiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate
fi raportat la performantele tehnologiei moderne sau la preferinele consumatorilor etc.
ntr-o abordare de marketing, produsul are o accepiune mai larg, n care se
regsesc, simultan, mai multe aspecte, puse n eviden de mai multe discipline.
Astfel, produsul bun material, reprezint, nainte de toate, un ansamblu de
caracteristici corporale i acorporale. Primele, cele corporale, se refera la nsuirile fizico-
chimice, la performanele tehnico-economice ale produsului n esen, la caracteristicile
merceologice ale produsului, caracteristici msurabile, riguros cu metode i tehnici
specifice studierii calitii merceologice a produsului. Elementele acorporale sunt denumite
astfel pentru ca ele nu fac parte din corpul material al produsului, reprezentnd mai
degrab elemente auxiliare produsul respectiv, i anume: preul, marca, numele,
termenul de garanie, protecia legal, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea
abordare explic utilizarea, n literatura de specialitate, a unor noiuni precum cele de:
produsul total, produs global, metaprodus .a.m.d. noiuni care sugereaz un
coninut cu o arie mult mai larg de cuprindere dect produsul fizic propriu-zis.
O alt caracteristic a noiunii de produs, aa cum l consider marketingul, rezult
din informaiile transmise, de ntreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaia
dintre ntreprindere i mediul su trebuie realizat astfel nct publicul vizat de produsul
ntreprinderii s aib informaii referitoare la existena acestuia, mai nti, apoi la
caracteristicile i avantajele produsului (vndut sub marc ntreprinderii).
Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaii referitoare la
produs) creeaz o anumit imagine a produsului n rndul consumatorilor poteniali.
Aceast rezultant, a reprezentrilor mentale ale fiecrui individ din cadrul pieei-int,
reprezint, ea nsi, o component a produsului.
Imaginea produsului reprezint n viziunea marketingului latura cea mai
important a produsului, deoarece aceast component nseamn raportarea acestuia la
56
cerinele consumatorului i nu ale ntreprinderii productoare. Produsul se impune pe pia
nu att prin ceea ce reprezint n sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului su.
Accepiunea de marketing a produsului face necesar i abordarea statutului pe
pia a acestuia. Se poate considera c produsul este un compromis ntre posibilitile
societii la un anumit moment i nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni
determin o modificare continu a statutului produsului, modificndu-i poziia n cadrul
pieei. Se poate observa c produsul (ca form concret de exprimare a ofertei de mrfuri)
are rost numai n confruntarea cu cererea. Poziia s fa de aceasta i determin statutul pe
pia; el poate fi, dup caz, o marf cutat sau una greu vandabil, excedentar sau
deficitar, scump sau ieftin etc. Cu aceleai componente corporale, produsul poate avea
statutul unei nouti intr-o perioad, devenind apoi un produs matur sau chiar unul
mbtrnit, n confruntarea cu o cerere n continu schimbare. Numai o astfel de abordare a
produsului poate garanta ntreprinderii adoptarea unei politicii de marketing realist,
orientat spre ndeplinirea eficient a obiectivelor propuse.
Dinamismul economico-social determin o evoluie permanent, cantitativ i
calitativ, a nevoilor de consum ale populaiei. Schimbul dintre generaiile de produse, care
se adreseaz acestor nevoi trebuie s se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la
un sector economic la altul. Convieuirea unor produse mbtrnite cu unele de tinere
este un lucru firesc, des ntlnit.
Dei exist i produse insensibile la scurgerea timpului, care rmn cu aceeai
nfiare, chiar daca nu i cu aceeai poziie pe pia (zahr, sare, petrol, minereuri etc.),
cele mai multe produse i circumscriu existena ntr-un anumit interval de timp. Se poate
vorbi astfel de un ciclu de via al produsului. Acesta reprezint perioad de timp pe care
o petrece produsul pe pia, debutnd cu lansarea acestuia i terminnd cu retragerea lui de
pe pia. Desigur, dispariia lor comercial (de pe o anumit pia sau chiar de pe toate
pieele), implicnd dispariia lor din oferta ntreprinderii, nu echivaleaz ntotdeauna i cu
ieirea lor, n mod automat, din consum. n dotarea populaiei (indivizi, familii,
gospodrii), a ntreprinderilor rmn produse, n stare de funcionare, nc o anumit
perioad dup ce au fost scoase din fabricaie.
Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenei sale pe pia
sunt: 1) Lansarea, 2) Creterea, 3) Maturitatea i 4) Declinul
Se poate vorbi astfel de vrsta pe care o are produsul la un anumit moment.
Aceasta reprezint etapa din ciclul de via n care se afl un produs ntr-un anumit
moment al existenei sale (vezi figura 6-1).
57
Reprezentarea grafic a etapelor ciclului de via a unui produs se poate realiza
innd cont de evoluia, n timp, a volumului vnzrilor produsului respectiv. Uneori, dac
exist informaii n acest sens, se poate utiliza i evoluia n timp a gradului de fidelitate a
consumatorilor fa de produs.

Figura 6-1. Etapele ciclului de via al produsului
Identificarea evoluiei n timp a produselor pe pia este foarte important, pentru
c permite ntreprinderii repartizarea judicioas a resurselor de care dispune.
Astfel n perioada de lansare resursele ntreprinderii trebuiesc ndreptate n special
spre zona promovrii, pentru a asigura o mai rapid penetrare pe pia a noului produs.
De altfel, fiecare etap a ciclului de via a unui produs determin o anumit
repartizare a efortului n cadrul mixului de marketing (vezi tabelul 6-1).
Tabelul 6-1. Importana componentelor mixului de marketing funcie de vrsta produsului
Lansare Cretere Maturitate Declin
Etapa
Politica
Fi I N P
i
F
pi
Fi I N P
i
F
pi
Fi I N P
i
F
pi
Fi I N P
i
F
pi

Produs - - - -
Pre - - - -
Distribuie - - - -
Promovare - - - -
Not: Fi = foarte important, I = important, N = Nici Nici, P
i
= puin important, Fpi = Foarte puin important.
Mrimea ciclului de via a produsului depinde de o serie ntreag de factori.
Acetia se mparte n dou mari categorii:
1) Factori generali de influen
2) Factori specifici de influen
Dintre factorii generali, mai importani sunt:
1.1) Progresul tehnico-tiinific
1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaiei,
58
iar dintre cei specifici:
2.1) Natura produsului
2.2) Gradul de noutate a produsului n momentul lansrii
2.3) Mrimea gamei sortimentale din care face parte produsul
2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi ntrebuinri.
n etapa de lansare a unui produs nou, ntreprinderea poate s stabileasc un nivel
ridicat sau sczut pentru fiecare din variabilele de marketing pre, promovare, distribuie,
calitatea produsului. Lundu-se n considerare numai preul i promovarea, IMM-ul poate
aplica una din cele patru strategii de lansare a unui nou produs:
1. Exploatarea rapid. Lansarea noului produs la un pre ridicat i la un nivel
ridicat de promovare. Aceast strategie este indicat atunci cnd o mare parte
din piaa potenial nu cunoate produsul; cei care afl de existena produsului
sunt nerbdtori s-l cumpere i pot s plteasc preul cerut; firma se confrunt
cu poteniali concureni i vrea s creeze preferina pentru marc.
2. Exploatarea lent. Lansarea noului produs la un pre ridicat i un nivel sczut
de promovare. Aceast strategie are sens atunci cnd mrimea pieei este
limitat, majoritatea cumprtorilor au aflat de existena produsului i sunt
dispui s plteasc un pre ridicat iar pericolul concurenei poteniale nu este
iminent.
3. Penetrarea rapid. Strategia presupune lansarea noului produs la un pre
sczut i cu cheltuieli masive de promovare. Strategia are sens atunci cnd
piaa este mare, cumprtorii nu tiu de existena produsului, majoritatea sunt
sensibili la pre, exist un pericol mare de concuren puternic i costurile
unitare de producie variaz invers proporional cu scara de producie a
companiei i cu acumularea experienei de fabricaie.
4. Penetrarea lent. Strategia const n lansarea noului produs la un pre sczut
i un nivel sczut de promovare. Aceast strategie are sens atunci cnd piaa
este mare, cumprtorii cunosc n mare msur produsul, sunt sensibili la pre
i exist un oarecare pericol de concuren.
Pe parcursul etapei de cretere, IMM-ul poate s apeleze la mai multe strategii,
pentru a susine pe o perioad ct mai lung ritmul rapid de cretere a vnzrilor.
1. mbuntete calitatea produsului, adaug produsului atribute caracteristice noi
i o stilizare mai bun
59
2. Adaug modele noi i produse de flancare (adic variante diferite de mrime,
arom ale produsului principal, menite s-l protejeze).
3. Intr pe segmente noi de piaa.
4. i mrete zona de acoperire a distribuiei i intr pe noi canale de distribuie.
5. Renun la publicitatea de informare i trece la cea de creare a preferinei pentru
produs.
6. i micoreaz preurile, pentru a atrage ptura urmtoare de cumprtori
sensibili la pre.
n etapa de maturitate, unele companii renun la produsele mai slabe,
concentrndu-se pe cele mai profitabile i pe produse noi. Procednd astfel risc s ignore
potenialul ridicat pe care nc l mai au multe piee mature i produse mai vechi.
ntreprinderea ar putea ncerca s extind piaa pentru marca sa matur, acionnd asupra
celor doi factori care determin volumul vnzrilor (numrul consumatorilor i consumul
mediu).
Volumul vnzrilor = Numrul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator
Exist trei ci prin care compania poate ncerca s extind numrul utilizatorilor:
10

1. S-i converteasc pe neutilizatori
2. S intre pe segmente noi de pia
3. S-i ctige pe clienii concurenilor
mbuntirea calitii poate fi considerat o alternativ strategic i are ca scop
sporirea performanei funcionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul.
mbuntirea atributelor caracteristice are ca scop adugarea unor atribute noi,
graie crora produsul devine mai versatil, mai sigur n utilizare sau mai comod de utilizat.
O strategie de mbuntire stilistic are ca int creterea atractivitii estetice a
produsului. Prin adoptarea unei strategii axat pe stil se poate conferi produsului o
identitate unic pe pia.
Pentru majoritatea formelor i mrcilor de produse, vnzrile ajung n cele din
urm s intre n etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid n timp.
Pentru aceast etap cinci strategii pot fi utilizate de ntreprindere:
1. Majorarea investiiilor fcute de companie fapt care poate duce la o dominare
a pieei sau o consolidare a poziiei concureniale.

10
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.457
60
2. Meninerea la acelai nivel a investiiilor firmei, pn la dispariia
incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii.
3. Diminuarea n mod selectiv a investiiilor companiei, prin renunarea la
grupurile neprofitabile de clieni, n paralel cu consolidarea investiiilor firmei
n niele rentabile.
4. Fructificarea investiiilor firmei, pentru recuperarea rapid a lichiditilor.
5. Lichidarea rapid a afacerii, prin vnzarea activelor firmei n cel mai avantajos
mod posibil.
Strategia de declin cea mai adecvat depinde de atractivitatea relativ a ramurii i
de fora concurenial a companiei n cadrul acesteia.
n afara strategiilor de produs legate de vrsta produsului
11
ntreprinderea trebuie
s in seama de modul n care va evolua ntreaga gam de produse a ei. Ea trebuie s
gestioneze dimensiunea acesteia, nivelul ei calitativ precum i gradul de noutate al
acesteia.
Atitudinea ntreprinderii fa de dimensiunile i structura gamei de produse poate fi
concretizat prin alegerea unei variante dintre urmtoarele tipuri de strategii:
= strategia seleciei sortimentale, care are n vedere restrngerea dimensiunilor
gamei;
= strategia stabilitii sortimentale, care vizeaz meninerea acestor dimensiuni;
= strategia diversificrii sortimentale, pentru extindere a dimensiunilor gamei.
La rndul ei, diversificarea sortimental a gamei de produse poate mbrca trei
forme:
D diversificarea orizontal, care se realizeaz prin mrirea numrului liniilor
de produse din cadrul gamei;
D diversificarea vertical ce are loc prin prelungirea n amonte sau n aval
a unei linii de produse, incluznd n nomenclatorul de fabricaie i unele
bunuri anterior achiziionate ca materii prime sau altele care folosesc
actualele produse ale firmei drept elemente constructive;
D diversificarea lateral, care constituie o dezvoltare a gamei de produse n
direciile conexe structurii de baz.

11
vrsta produsului indic etapa din ciclul de via n care se afl un produs ntr-un anumit moment al
vieii lui.
61
Un alt element strategic important l reprezint nivelul calitativ al produselor
ntreprinderii, din perspectiva cruia exist posibilitatea alegerii urmtoarelor variante
strategice:
= strategie de adaptare a calitii produselor n raport cu exigena fiecrui
segment de pia. Tipul acesta de strategie este caracteristic firmelor
confruntate cu o pia puternic segmentat;
= strategie de difereniere calitativ fa de oferta concurenei, pentru a oferi o
consumatorilor poteniali o mai uoar posibilitate de a alege;
= strategie a stabilitii calitative atunci cnd ntreprinderea deine o poziie
puternic pe pia.
Ultimul element strategic, important pentru ntreprindere, l reprezint gradul de
nnoire a produsului. n funcie de acest criteriu, variantele strategice sunt:
= meninerea gradului de noutate, a produselor din cadrul gamei;
= perfecionarea produselor existente, vizeaz doar o mbuntire a produsului
n vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia;
= asimilarea de noi produse, utilizat pentru a nlocui produsele vechi, care vor fi
retrase de pe pia
Tabelul 6-2. Variantele strategiei de produs pentru gestionarea gamei de produse.
DIMENSIUNILE I
STRUCTURA GAMEI
DE PRODUS
NIVELUL CALITATIV
AL PRODUSELOR DIN
CADRUL GAMEI
GRADUL DE
NOUTATE AL
GAMEI DE
PRODUSE
S
T
R
A
T
E
G
I
I

= strategia seleciei
sortimentale,
= strategia stabilitii
sortimentale
= strategia diversificrii
sortimentale
D diversificarea
orizontal
D diversificarea
vertical
D diversificarea
lateral
= strategie de adaptare a
calitii
= strategie de difereniere
calitativ
= strategie a stabilitii
calitative
= meninerea
gradului de
noutate
= perfecionarea
produselor
existente
= asimilarea de noi
produse

62
5.2 Strategii de pre
Preul reprezint cea mai mobil component a mixului de marketing. El poate fi
modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar
schimbrile de pre atrag de regul un rspuns imediat din partea pieei.
Manevrarea preului este mult mai frecvent i vizibil n cazul unor mutaii de
proporii n viaa societii. Prin flexibilitatea s, n cadrul pieelor unde acioneaz jocul
cererii i ofertei, preul tinde s ocupe, n astfel de perioade, un loc prioritar n arsenalul
strategic i tactic al ntreprinderii.
Politica de pre a ntreprinderii poate fi pe deplin utilizat n folosul ntreprinderii
doar n condiiile n care ea beneficiaz de o viziune de perspectiv asupra evoluiei pieei-
int, la fel cum stau lucrurile i n cazul celorlalte componente ale mixului de marketing.
Cu alte cuvinte, chiar dac nu reprezint o variabil n totalitate controlabil, preul poate
totui s fie obiectul unei orientri strategice.
Politica de pre se afl ntr-o strns legtur cu strategia de pia i cu celelalte
componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuie i promovare).
Strategia de pia constituie punctul de plecare pentru ntregul mix de marketing,
deci i pentru politica de produs. Pentru politica de pre, acest lucru presupune ncadrarea
acesteia n strategia global a firmei fa de pia i raportarea la obiectivele strategiei de
pia.
Legturile cu strategia de pia ntresc i corelarea politicii de pre cu celelalte
componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de
plecare piaa cu cerinele ei, fa de care atitudinea i rspunsul firmei iau forma unei
anumite strategii. Ele alctuiesc un tot unitar i nu o simpl sum aritmetic, tocmai pentru
c au un punct comun de raportare.
Cele mai strnse legturi ale preului, fa de celelalte componente ale mixului, sunt
cu produsul, el reprezentnd de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai
important) ale acestuia Rspunznd unei strategii de pia care prevede concentrarea
activitii de desfacere pe un anumit segment de pia, produsul va avea anumite
caracteristici, dar i un nivel al preului corespunztor exigenelor i nevoilor
consumatorilor poteniali care alctuiesc segmentul respectiv.
Corelaia dintre politica de pre i cea de distribuie se realizeaz, de asemenea, pe
baza unei strategii de pia comune. Trsturile i obiectivele acesteia condiioneaz
dimensiunile canalelor de distribuie, formele de comercializare practicate. ntre aceste
63
elemente ale procesului de distribuie i pre se stabilesc o serie de corespondene: pe de o
parte, preul trebuie s recompenseze, prin nivelul su, eforturile aparatului de distribuie,
iar pe de alt parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuiei.
O legtur puternic exist i ntre politica de pre i politica promoional. Aceste
dou componente ale mixului de marketing se sprijin reciproc, rezultnd combinaii dintre
cele mai reuite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri
promoionale de pre). De altfel, nu de puine ori chiar preul reprezint un obiect al
activitii promoionale.
Ca o concluzie, dei preul este un nsoitor permanent al produsului, el nu este o
reflectare exclusiv a acestuia, ci intervine ca element de contact i de armonizare ntre
produs i piaa-int cruia i se adreseaz, adic, ntre oferta i cererea de mrfuri.
Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea
ntreprinderii, deoarece aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente ca:
elasticitatea cererii n funcie de pre;
etapa din ciclul de via al produsului;
sezonalitatea produsului;
categoriile de consumatori crora i se adreseaz;
poziia deinut de ntreprindere pe pia;
structura costurilor ntreprinderii;
estimarea profitului la diferite nivele de pre;
obiectivele urmrite de concureni.
Ca obiective urmrite de politica de pre, pot fi: maximizarea profitului actual,
maximizarea volumului vnzrilor, fructificarea avantajului de pia, promovarea unui
produs superior etc. n stabilirea unui anumit nivel al preului ntreprinderea se poate
orienta dup costuri, dup concuren sau dup cerere.
Orientarea dup costuri presupune ca preul s acopere integral costurile de
producie i s permit obinerea unui profit net.
Orientarea dup concuren presupune compararea preurilor produselor
ntreprinderii cu cele ale principalilor si concureni.
Orientarea dup cerere presupune stabilirea acelui nivel al preului pe care piaa l
poate suporta, adic nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la pre trebuie s fie subordonate deciziilor referitoare la
strategia de marketing a ntreprinderii, innd cont i de obiectivele de marketing ale
64
acesteia, ceea ce presupune n practic adoptarea unui model liniar, care progreseaz etap
cu etap pn la stabilirea unui nivel final al preului .
Decizia de pre poate fi luat i printr-o abordare strategic, care ncearc s in
cont att de obiectivele generale ale ntreprinderii i situaia ei competitiv, ct i de
caracteristicile consumatorilor.
Strategiile de pre pot fi adoptate n funcie de urmtoarele criterii:
1. n funcie de raportul calitate pre la care este vndut un produs:
Ridicat
Strategia de
excepie
Strategia valorii
ridicate
Strategia valorii
superioare
Medie
Strategia
preului exagarat
Strategia valorii
medii
Strategia valorii
acceptabile
Calitatea
produsului

Sczut
Strategia
jefuirii
Strategia falsei
economii
Strategia
economisirii

Ridicat Mediu Sczut

Preul produsului
Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.617
Figura 6-2. Strategiile calitate/pre
2. Dup nivelul preurilor:
strategia preurilor nalte, care poate presupune adoptarea urmtoarelor tipuri:
preuri de fructificare a avantajului de pia
preuri pentru performane de excepie
preuri cu rol de protecie
preuri de marc.
strategia preurilor moderate, avnd ca form preurile psihologice
strategia preurilor sczute, cu posibile tipuri precum:
preuri promoionale
preuri de ptrundere pe o nou pia
preuri de descurajare a concurenilor
3. n funcie de nivelul mobilitii al preurilor:
strategia preurilor cu mobilitate ridicat
strategia preurilor cu mobilitate medie
strategia preurilor cu mobilitate sczut.
n stabilirea strategiei de pre se ine cont i de durata de aplicare a acesteia. Astfel,
ea poate fi elaborat pe termen scurt, mediu sau lung.

65
5.3 Strategii de distribuie
Analiza traseului parcurs de produse, ntr-un anumit interval de timp, ntre
producie i consum, este cuantificat n accepiunea marketingului de o noiune
cuprinztoare, incluznd procese i activiti eterogene, numit distribuie. n terminologia
economic se folosesc, n mod frecvent i alte noiuni pentru activitatea desfurat n sfera
economic n discuie, ntre care: micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor,
comercializarea mrfurilor sau plasamentul mrfurilor.
Conceptul de distribuie are n vedere, n primul rnd, itinerarul pe care l parcurg
mrfurile pe pia, de la productor consumatorul final (productori, intermediarii i
consumatori). Aceti participani la deplasarea succesiv a mrfurilor de-a lungul acestui
traseu alctuiesc, ceea ce n terminologia marketingului se numete un canal de
distribuie.
Se poate spune c distribuia se refer la totalitatea activitilor economice care au
loc pe traseul parcurs de marf ntre productor consumatorul final.
Ea cuprinde dou procese, distincte, importante: gestionarea canalelor de
distribuie, adic a prii economice a traseului mrfurilor i logistica mrfurilor (distribuia
fizic) care are n vedere latura fizic a traseului de la productor la consumatorul final.
Deci, cu alte cuvinte putem spune c politica de distribuie a ntreprinderii are drept
scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime att pentru circuitul fizic ct i
pentru cel economic al mrfurilor.
Modul n care mrfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la
consumatorii finali, prezint importan nu numai pentru buna funcionare mecanismului
economic n general, ci i pentru (poate n primul rnd) poziia ntreprinderii pe pia la un
anumit moment.
Stabilirea i funcionarea canalelor de distribuie, a circulaiei pe care o au
mrfurile n funcie de specificul acestor canale reprezint un proces important care are n
vedere tocmai latura economic a procesului despre care s-a menionat mai sus.
Acest proces are n vedere identificarea modului n care se realizeaz actele de
vnzare-cumprare, prin intermediul crora, odat cu micarea efectiv a mrfurilor are loc
i schimbarea proprietii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de
proprietar de la productor la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuie
la trsturile mediului extern are implicaii majore asupra aspectului acestuia i anume,
66
asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de
distribuie.
n toate cazurile, un canal de distribuie cuprinde sigur cel puin dou elemente:
productorul i consumatorul. Celor doi, care reprezint punctele extreme - de nceput i
de sfrit - ale unui canal de distribuie, li se pot altura un lan de verigi succesive pe care
mrfurile le parcurg.
Alegerea canalelor de distribuie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de
distribuie adecvate fiecrei categorii de produse constituie decizii de marketing de
maxim importan, care au efecte pe termen lung asupra ntregii activiti a ntreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribuie, ca dealtfel i modalitile ei
concrete de adaptare, reprezint elemente de maxim importan ale conducerii activitii
ntreprinderii.
Indiferent de numrul i diversitatea elementelor pe care le implic procesul de
distribuie a produselor ntreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul
principal al deciziei strategice privind orientarea distribuiei este la ntreprinderea
productoare. O strategie n domeniul distribuiei, corect fundamentat, trebuie sa permit
o armonizare a strategiilor tuturor participanilor implicai n distribuia unui anumit
produs.
Deciziile care vizeaz politica de distribuie i strategiile corespunztoare acesteia,
trebuie s acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuie, amploarea
procesului de distribuie, gradul de participare a firmei la activitile de distribuie,
controlul asupra procesului de distribuie, elasticitatea distribuiei, caracteristicile logisticii
mrfurilor. Toate aceste elemente reprezint i criterii n funcie de care ntreprinderea i
fundamenteaz strategia de distribuie.
Dimensiunile canalului de distribuie reprezint un prim criteriu de difereniere a
strategiilor. Astfel, n funcie de natura produsului, a pieei dar i a altor factori
ntreprinderea poate alege dintre urmtoarele variante:
O Strategia distribuiei directe (fr intermediari)
O Strategia distribuiei prin canale scurte (cu un singur intermediar)
O Strategia distribuiei prin canale lungi (doi sau mai muli intermediari)
Un al doilea criteriu l reprezint amploarea distribuiei. Acest criteriu are n vedere
limea canalului de distribuie, privit ns nu doar n termeni cantitativi. Strategia poate viza o:
O Distribuie extensiv, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai
diverse tipuri de intermediari;
67
O Distribuie selectiv, printr-un numr redus de intermediari, specializat;
O Distribuie exclusiv, recurgndu-se la un singur tip de intermediar.
n funcie de gradul de participare a ntreprinderii n activitatea canalului de
distribuie variantele strategice vizeaz:
O Distribuia produselor prin aparat propriu;
O Distribuia produselor prin intermediari;
O Distribuia produselor prin aparat propriu si intermediari.
Gradul de control asupra procesului de distribuie reprezint un alt element
definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control
inexistent, astfel:
O Strategia controlului total;
O Strategia controlului ridicat;
O Strategia controlului mediu;
O Strategia controlului sczut;
O Strategia controlului inexistent.
Din punct de vedere a elasticitii aparatului de distribuie, flexibilitatea acestuia la
schimbrile cerinelor pieei, poate determina urmtoarele variante strategice:
O Strategia flexibilitii ridicate;
O Strategia flexibilitii medii;
O Strategia flexibilitii sczute.
Logistica mrfurilor reprezint un ultim element de difereniere a strategiei de
distribuie. Modalitile concrete prin care ntreprinderea este angrenat n procesul
micrii fizice a mrfurilor delimiteaz aa numitele strategii logistice care nu sunt
altceva modalitile concrete prin care ntreprinderea realizeaz activitile componente
ale distribuiei fizice.
Rolul economic i social al distribuiei este n continu cretere, pe msura
dezvoltrii societii, a progresului economic i social general. Este suficient s se
raporteze activitatea desfurat n sfera distribuiei la dinamismul forelor de producie, al
produciei materiale, pe de o parte, al consumului pe de alt parte. Avnd menirea s
asigure difuzarea unei mase de produse i servicii n continu cretere i diversificare i s
rspund, totodat, exigenelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuia trebuie s-i
perfecioneze formele i metodele.

68
Tabelul 6-3. Variantele strategiei de distribuie.

DIMENSIUNILE
CANALULUI DE
DISTRIBUIE
AMPLOAREA
DISTRIBUIEI.
GRADUL DE
PARTICIPARE A
NTREPRINDERII
LA PROCESUL DE
DISTRIBUIE
GRADUL DE
CONTROL
ASUPRA
PROCESULUI DE
DISTRIBUIE
ELASTICITII
APARATULUI DE
DISTRIBUIE
DISTRIBUIA
FIZIC
S
T
R
A
T
E
G
I
I

= Strategia
distribuiei
directe (fr
intermediari)
= Strategia
distribuiei
prin canale
scurte (cu un
singur
intermediar)
= Strategia
distribuiei
prin canale
lungi (doi sau
mai muli
intermediari)
= Distribuie
extensiv,
respectiv, o
difuzare larga a
produselor,
prin cele mai
diverse tipuri
de intermediari
= Distribuie
selectiv,
printr-un numr
redus de
intermediari,
specializat
= Distribuie
exclusiv,
recurgndu-se
la un singur tip
de intermediar
= Distribuia
produselor
prin aparat
propriu
= Distribuia
produselor
prin
intermediari
= Distribuia
produselor
prin aparat
propriu si
intermediari
= Strategia
controlului
total
= Strategia
controlului
ridicat
= Strategia
controlului
mediu
= Strategia
controlului
sczut
= Strategia
controlului
inexistent
= Strategia
flexibilitii
ridicate
= Strategia
flexibilitii
medii
= Strategia
flexibilitii
sczute
= Transportul
mrfurilor
= Stocarea
mrfurilor
= Depozitarea
mrfurilor
= Manipularea
fizic a
mrfurilor
= Distribuia
invers
(recuperarea
ambalajelor
returnabile de
la consumator)
= Fluxurile
informaional
e
69
5.4 Strategii promoionale
Termenul de promovare i are originea n cuvntul latinesc promovere care
nseamn a mica nainte. Definiia cuprins n Dicionarul explicativ al limbii romne ne
indic pentru cuvntul a promova urmtoarele sensuri: a ridica, a susine, a sprijini fcnd
s progreseze, s se dezvolte
12.

Promovarea reprezint acea parte a procesului de comunicaie al firmei prin care
aceasta, folosind un ansamblu de metode i tehnici specifice (concretizate n activiti
promoionale), ncearc s influeneze comportamentul clienilor si actuali i poteniali n
vederea obinerii unor rezultate ct mai bune (profituri) pe o perioad mai lung de timp.
Aceast definire a complexului proces promoional ncearc s explice faptul c
numai anumite activiti de comunicare ale ntreprinderii, realizate cu scopul clar de a
modifica ceva n comportamentul clienilor poteniali (de regul, mbuntirea imaginii
firmei i a produselor sale, concretizat pn la urm ntr-un volum mai mare de vnzri),
pot fi considerate drept activiti promoionale desfurate n vederea atingerii obiectivelor
strategice ale politicii promoionale pe care i-a stabilit-o firma.
Avnd ca obiectiv principal o mai bun informare a clienilor actuali i poteniali,
n vederea satisfacerii n cele mai bune condiii a nevoilor acestora, ntreprinderea
urmrete n acelai timp s-i asigure profituri ct mai substaniale pentru un interval de
timp ct mai mare (ideal ar fi pentru toat perioada ct firma este prezent pe pia).
O problem foarte important este ca IMM-ul - prin produsele sale i prin
comportamentul pe pia - s confirme informaiile transmise, pentru c altfel clienii
poteniali se pot considera nelai i toate aciunile promoionale realizate de firm nu vor
avea nici un efect pozitiv, ba din contr, pot afecta n sens negativ imaginea pe care firma o
are pe pia. n aceste condiii, se poate pune problema dac, pentru ntreprinderile cu un
potenial mai sczut (ele realizeaz produse nu foarte reuite, dar totui cerute pe pia) mai
poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promoionale. Rspunsul nu poate fi dect
unul singur, i anume c orice firm, indiferent de poziia care o are pe pia, de
potenialul ei, trebuie s aib o politic promoional, cu meniunea foarte important c
informaiile trimise ctre clienii poteniali trebuie s fie n concordan cu realitatea, cu
alte cuvinte s fie adevrate.
Obinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza fr o viziune unitar
asupra tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de pre,

12
Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei Romne, 1984, p. 751 .
70
politica de distribuie, politica promoional) pe care ntreprinderea ar trebui s i le
stabileasc. Transpunerea n practic a politicii de marketing propuse se realizeaz prin
intermediul strategiilor i tacticilor de marketing. Complexitatea deosebit a activitii
promoionale, precum i strnsa legtur a acesteia cu toate celelalte activiti de
marketing, fac necesar o deosebit atenie n elaborarea mixului promoional i deci
implicit a alegerii celor mai bune strategii i tactici pentru transpunerea n practic a ceea
ce i-a propus ntreprinderea.
Numeroase ar putea fi elementele care s diferenieze strategia promoional pe
care o poate adopta o anumit ntreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele
mai semnificative sunt
13:
obiectivele urmrite a fi atinse prin intermediul activitii
promoionale, rolul activitii promoionale, atitudinea fa de structura pieei, frecvena de
desfurare n timp, precum i modalitatea de organizare a activitii promoionale.
Obiectivele urmrite a fi realizate prin intermediul activitii promoionale pot fi n
principal dou: promovarea produselor i promovarea imaginii organizaiei.
n funcie de al doilea criteriu, ntreprinderea, avnd n vedere att potenialul
propriu ct i situaia existent pe pia, poate s opteze pentru o strategie defensiv sau
pentru o strategie ofensiv. Cea de a doua variant poate fi realizat cu cel puin dou
intensiti i anume o strategie ofensiv moderat sau o strategie ofensiv agresiv.
Aceast din urm variant nu poate fi aleas dect n cazul unui potenial ridicat al pieei
unde este realizat, dar mai ales n cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.
Avnd n vedere structura foarte complex a pieelor actuale pe care acioneaz,
firma ar trebui s-i diferenieze strategia n funcie de segmentele de consumatori pe care
le ntlnete pe o anumit pia. Astfel, firma poate alege o strategie difereniat, atunci
cnd activitile promoionale desfurate sunt adaptate fiecrui segment de consumatori
existent pe pia, o strategie concentrat cnd i adapteaz aciunile promoionale n
funcie de anumite segmente pe care firma le vizeaz prin activitatea promoional
desfurat i o strategie nedifereniat atunci cnd aciunile promoionale sunt aceleai
indiferent de segmentul de pia vizat.
Frecvena cu care se pot desfura activitile promoionale difer n funcie de
numeroase elemente. Bugetul promoional, nivelul concurenei pe pia, sezonalitatea
pieei sunt cteva dintre elementele care determin o frecven mai mic sau mai mare cu
care se desfoar activitatea promoional. Se poate avea n vedere o strategie a activitii

13
C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucureti 1992, p.343-344.
71
promoionale permanente, atunci cnd frecvena este ridicat, sau o strategie a activitii
promoionale intermitente atunci cnd frecvena este mic.
Modalitile de organizare a activitii promoionale ar putea constitui poate cel mai
important criteriu al alegerii strategiei promoionale i aceasta pentru c de fapt de modul
n care este transpus n practic decizia, luat n sfera politicii promoionale, depinde
succesul aciunilor promoionale ce se vor desfura. n funcie de acest criteriu strategia
aleas poate fi cea a organizrii n cadrul firmei cu fore proprii sau a organizrii n afara
acesteia cu ajutorul firmelor specializate.
Sintetiznd cele prezentate mai sus ntr-un tablou, ce se dorete ct mai complet, al
strategiilor promoionale ce stau la dispoziia firmei se obine tipologia prezentat n
tabelul 6-4.
Tabelul 6-4. Tipologia strategiilor promoionale
Obiectivele
urmrite de
activitatea
promoional
Rolul activitii
promoionale
Atitudinea fa
de structura
pieei
Frecvena
desfurrii n
timp
Modul de
organizare
1. Strategia
promovrii
imaginii
produselor firmei
2. Strategia
promovrii
imaginii firmei
1. Strategie
defensiv
2. Strategie
ofensiv:
2.1. moderat
2.2. agresiv
1. Strategie
difereniat
2. Strategie
concentrat
3. Strategie
nedifereniat
1. Strategia
activitii
promoionale
permanente
2. Strategia
activitii
promoionale
intermitente
1. Strategia
organizrii n
cadrul firmei
2. Strategia
organizrii n
afara firmei
Pentru alegerea unei strategii promoionale care s fie n concordan cu
necesitile reale ale IMM-ului este indicat realizarea unei analize diagnostic a situaiei la
un anumit moment. Pornind de la rezultatele obinute se poate stabili o strategie corect
precum i modalitile concrete de organizare i conducere a activitii promoionale.
72
ANEXA 1. DOCUMENT DE POZIIE cu privire la CAPTOLUL 16:
NTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII

1. Acceptarea acquis-ului
Acquis-ul comunitar privind ntreprinderile mici i mijlocii nu necesit transpunere
n legislaia naional i nici msuri de implementare i aplicare, cu o singura excepie:
Directiva 95/57/CE privind statistica n turism, care se negociaz n cadrul capitolului nr.
12 - Statistic.
Romnia accept acquis-ul comunitar al capitolului cu privire la IMM n
vigoare la 31 decembrie 1999 i nu cere perioade tranzitorii sau derogri referitoare
la acesta.
Ca ipotez de lucru, Guvernul Romniei a asumat data de 1 ianuarie 2007 ca
dat la care Romnia va fi pregtit pentru aderarea la Uniunea European.
Legislaia Romniei privind ntreprinderile mici i mijlocii este n mare parte
aliniat la acquis-ul din acest capitol.
2. Prezentare general privind alinierea legislaiei romneti cu acquis-ul
comunitar
Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i
dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un important pas n armonizarea
legislaiei romneti n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii cu cea din Uniunea
European.
Legea reglementeaz nfiinarea i dezvoltarea de ntreprinderi mici i mijlocii i
prevede msuri speciale pentru dezvoltarea IMM, inclusiv mbuntirea mediului de
afaceri, accesul la pregtire profesional, servicii de consultant i scheme de finanare, n
total concordant cu politicile i reglementrile Uniunii Europene.
Prin Legea nr. 133/1999, Romnia a adoptat, de asemenea, definiia comunitar a
ntreprinderilor mici i mijlocii prevzut n Recomandarea Comisiei nr. 96/280/CE.
De la 1 ianuarie 1999, Romnia particip la al treilea Program Multianual pentru
ntreprinderi mici i mijlocii, n conformitate cu Decizia Consiliului nr. 97/15/CE i cu
reglementrile romneti.
S-au stabilit proceduri de consultare ntre organismele guvernamentale i
organizaiile ne-guvernamentale. A fost creat un grup parlamentar de lucru pentru
ntreprinderi mici i mijlocii.
73
n ceea ce privete decizia nr. 98/215/CE, Romnia face trimitere la Comitetul
Consultativ pentru IMM stabilit prin Legea nr. 133/1999, la Decretul-lege nr. 66/1990
privind nfiinarea cooperativelor i la Ordonana de Urgent a Guvernului nr. 26/2000
privind asociaiile i fundaiile.
Romnia va continua politica de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii i de
mbuntire a mediul de afaceri cu scopul de asigura dezvoltarea economic i de a crete
capacitatea de a face fa presiunilor concureniale.
Urmnd prevederile Deciziei Consiliului nr. 98/347/CE, Agenia Naional pentru
ntreprinderi Mici i Mijlocii deruleaz programe de asisten financiar pentru
ntreprinderi mici i mijlocii, cu scopul de a le sprijini n domeniul marketingului i pentru
stimularea exportului, cu scopul de a sprijini nfiinarea de noi IMM i de a le mbunti
accesul la finanare prin intermediul schemelor de creditare.
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale acord credite cu dobnzi avantajoase
pentru acele ntreprinderi mici i mijlocii care creeaz noi locuri de munc sau care
angajeaz omeri.
n ceea ce privete cadrul pentru administrarea fondurilor pentru micro-creditele
rezultate din surse interne i externe de ctre agenii autorizate a fost aprobat Ordonana
de Urgen a Guvernului nr. 40 /2000 care stabilete principiile i regulile ce permit
ageniilor de credit s administreze fonduri publice.
3. Capacitatea de implementare a acquis-ului comunitar
n ceea ce privete implementarea acquis-ului privind ntreprinderile mici i mijlocii,
urmtoarele instituii sunt responsabile pentru aplicarea legislaiei corespunztoare:
Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, care asigur coordonarea
politicilor i msurilor de sprijinire a IMM n concordan cu Legea nr. 133/1999.
Autoritatea Naional pentru Turism, care este instituia specializat a
administraiei publice centrale, subordonat Guvernului, avnd ca principale atribuii
elaborarea, implementarea i evaluarea politicii naionale n domeniul turismului.
n domeniul comerului i distribuiei, n anul 1996 a fost nfiinat Comitetul
Romn pentru Distribuie ca asociaie cu personalitate juridic, afiliat la Asociaia
Internaional pentru Distribuie.
Politica n domeniul comerului este responsabilitatea Ministerului Industriei i
Comerului.
Romnia nu are nevoie s nfiineze noi instituii sau organisme administrative
pentru implementarea acquis-ului comunitar n acest domeniu.
74
ANEXA 2. Compatibilitatea legislaiei referitoare la IMM-uri
CAPITOLUL 16 - NTREPRINDERI MICI I MIJLOCII
Capitol deschis n timpul preediniei portugheze (semestrul I / 2000).
Stadiul capitolului: capitol nchis provizoriu n timpul preediniei portugheze
(semestrul I/2000).

Introducere
Raportul Anual al Comisiei Europene privind Romnia din 5 noiembrie 2003 afirm
privitor la acest capitol c Romnia a fcut eforturi considerabile de mbuntire a
mediului de afaceri i de rezolvare a unor probleme importante n domeniul ntreprinderilor
mici i mijlocii. Trebuie continuate eforturile de eliminare a obstacolelor pentru
ntreprinztori i de mbuntire a surselor sustenabile de finanare. Sunt ndeplinite
angajamentele i obligaiile asumate n negocieri.

Principalele rezultate
Prezentai sintetic, principalii indicatori de concordan a legislaiei romne sunt urmtorii:
- Gradul de transpunere (Tabelul nr. A.2.2): 83.1%
- Gradul de compatibilitate (Tabelul nr. A.2.3): 90.1%
De remarcat faptul c gradul de transpunere are valori superioare dac numrul de acte
comunitare considerate nerelevante pentru Romnia este mai mare.
Valoarea gradului de compatibilitate crete ctre 100%, odat cu aprecierea coeficientului
C2 corespunztor actelor normative adoptate n Romnia considerate cu compatibilitate
parial (Tabelul nr. A.2.3).

Tabelul nr. A.2.1 Acquis-ul comunitar specific capitolului 16 de negociere
Tipul de acte comunitare
Numrul total de
acte comunitare
Numrul de acte
comunitare
nerelevante
Diferena
(Total -
nerelevante )
Regulament - - -
Directiv - - -
Decizie 10 3 7
Aviz 1 - 1
Recomandare - - -
Alte acte comunitare - - -
Numrul total 11 3 8
Sursa: Institutul European din Romnia Studii de impact (PAIS II) prelucrat dup Progress Editor 12.80,
TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
75
Tabelul nr. A.2.2. Concordana legislativ. Evaluarea gradului de transpunere a actelor
comunitare n legislaia romn pentru capitolul 16 de negociere
Tipul de acte
comunitare
(ponderea)
Numrul total
de acte
comunitare
Numrul de acte
comunitare
nerelevante
Diferena
(Total -
nerelevante)
Numrul de acte
comunitare
transpuse n
Romnia
Regulament 0 0 0 0
Directiv (1.0) 0 0 0 0
Decizie (0.9) 10 3 7 6
Aviz (0.2) 1 0 1 0
Recomandare
(0.2)
0 0 0 0
Alte acte
com.(0.1)
0 0 0 0
Numrul total 11 3 8 6
Numrul de acte
minus R
11 3 8 6
Gradul de transpunere KT 83.1%

Tabelul nr. A.2.3. Concordana legislativ: Evaluarea gradului de compatibilitate pentru
capitolul 16 de negociere.
Dintre care cu compatibilitate:
Nr.
crt.
Capitolul de
negociere
Numrul de
acte
comunitare
transpuse n
Romnia
Numrul de
acte
normative
adoptate n
Romnia
Total
(C1 = 1)
Parial
(C2 = 0.5)
Necunoscut
(C3 = 0)
Numr % Numr % Numr % Numr %
9 82 2 18 0 0.0
16
ntreprinderi
mici i
mijlocii
6 11 100
Gradul de compatibilitate: 90.1%

Analizarea setului celor 11 acte comunitare a condus la concluzia c numai opt
dintre acestea sunt aplicabile n prezent Romniei, astfel nct, gradul de transpunere se
poate aprecia la 83.1% (Tabelul nr. A.2.2).

CONCLUZII ale Institutul European din Romnia Studii de impact (PAIS II)
1. Capitolul de negociere 16. ntreprinderi mici i mijlocii este nchis provizoriu.
2. Acest capitol pare printre cele mai avansate, beneficiind i de numrul relativ
redus al actelor comunitare (11) care trebuie transpuse.
76
3. Nu exist regulamente sau directive care se refer la acest capitol de negociere.
4. Transpunerea documentelor este efectuat n proporie de peste 80% un progres
notabil raportndu-se n perioada ianuarie februarie 2004 (de la 54.5% la
83.1%).
5. Gradul de compatibilitate legislativ este printre cele mai mari (90.1%), 9 din cele
11 acte normative adoptate n Romnia avnd compatibilitate total.
77
BIBLIOGRAFIE
1. Laureniu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing,
Editura Uranus, Bucureti, 2002.
2. M. Bruhn, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999.
3. C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1987.
4. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti,
1981
5. C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop,
Marketing, Editura Marketer, Bucureti 1992.
6. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare,
Control, Editura Teora, Bucureti, 1997.
7. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
8. V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, 1999.
9. N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
10. *** ANIMMC, Strategia Guvernului Romniei pentru sprijinirea dezvoltrii
ntreprinderilor mici i mijlocii pe perioada 2004-2008.
11. *** Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975.
12. *** Publicaii ale Institutul Naional de Statistic.
13. www.alliedacademies.org/entrepreneurship/index.html
14. www.animmc.ro
15. www.anofm.ro
16. www.cnipmmr.ro
17. www.e-guvernare.ro
18. www.eic.ro
19. www.e-licitatie.ro
20. www.europa.eu.int
21. www.insse.ro
22. www.mfinante.ro
23. www.mie.ro
24. www.ueapme.com

Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketingul Micilor Afaceri 80 Buc

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA BACU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

S-ar putea să vă placă și