Sunteți pe pagina 1din 24

Management

Prof. univ. dr. CAPRARESCU GHEORGHITA

Curs 1 & 2

28.02.2007 / 07.03.2007

Capitolul I
Definirea i obiectul de studiu al managementului organizaiei

1. 2. 3.

Accepiunile generale ale managementului: Definirea i caracterizarea tiinei managementului: Obiectul de studiu al managementului organizaiei:

1.

Accepiunile generale ale managementului: a) disciplin tiinific menirea de a oferi un ansamblu de cunotine necesare formrii managerilor i orientrii muncii lor; disciplina constituit relativ recent, ca disciplin de sine stttoare (sec. XIX) comparativ cu practica multimilenar. b) procesul de management rezultat din desfurarea aciunilor unor proceduri, n vederea stabilirii i a realizrii unor obiective. c) persoan sau grupul de persoane care dispune de dreptul de a influena aciunile altora n vederea realizrii unor eluri: centrul decizional care dirijeaz, controleaz, corecteaz, pedepsete sau rspltete munca altora. d) carier profesional, opiunea individual a unor persoane de a practica managementul ca pe o profesie. 2. Definirea i caracterizarea tiinei managementului: Definiiile managementului ca tiin se situeaz ntre dou mari categorii de abordri: pragmatice: accent asupra modalitilor de combinare eficient i de coordonare a diferitelor categorii de resurse n vederea realizrii scopurilor organizaiei; teoretice: reliefarea necesitii i importanei legitilor, principiilor i instrumentarului specific care poate fi nvat i, ulterior, aplicat n diverse domenii ale activitii umane. Definiia managementului organizaiei Managementului organizaiei studiaz procesul de management i relaiile generate de acesta pentru a identifica, sistematiza i generaliza legi, principii, reguli, concepte pe baza crora se pot concepe noi metode i tehnici capabile s asigure creterea eficienei i eficacitii activitii desfurate. Trsturile managementului organizaiei: tiina economic de sintez; caracter interdisciplinar; caracter aplicativ; centrat asupra omului organizaional; este o tiin i o art.

3. Obiectul de studiu al managementului organizaiei: Obiectivul specific de studiu al tiinei managementului este reprezentat de relaiile umane aprute n organizaii, indiferent de natura sau dimensiunea activitii, prin derularea proceselor de management. Relaiile de management: raporturile ce se stabilesc ntre componenii unei organizaii, ntre acetia i componena altor organizaii din mediul n care funcioneaz n procesul elaborrii i realizrii obiectivelor. Relaiile de management: apar i se dezvolt n orice organizaie; suport influena unor factori, identificai n forme diferite, dar de aceeai natur; aceti factori genereaz o serie de efecte care le particularizeaz i cer adecvarea lor la specificul situaiilor n care apar anumii determinani ai relaiilor de management. Determinantul socio economic reflect influena tipului de proprieti asupra relaiilor de management. Difereniaz organizaiile, care dei sunt incluse n acelai sector instituional i sunt asemntoare ca mrime, aparinnd sectorului public sau privat, dezvolt relaii de management diferite. Determinantul tehnico material, reflect influena naturii activitii asupra relaiilor de management. Difereniaz organizaiile prin prisma caracteristicilor proceselor tehnologice prin care se obin produsele i serviciile a bazei tehnico materiale, a condiiilor de munc pe care le genereaz. Determinantul socio uman reflect influena factorului uman asupra relaiilor de management. Explic diferenele de performane economice care apar ntre organizaii bazate pe acelai tip de proprietate, care aparin aceluiai sector instituional, similare ca grad de dotare tehnic i ca mrime.

Curs 3

14.03.2007

Capitolul 2
Procesele de management
1. Definirea procesului de management Procesul de munc din organizaie Proces de execuie personalul acioneaz direct asupra direct asupra capitalului tehnic; ponderea cea mai ridicat; antreneaz majoritatea personalului. Proces de management o parte a personalului acioneaz asupra majoritii; pondere redus; importan deosebit pentru performanele i imaginea firmei. Delimitare dificil a celor dou procese. Ansamblul fazelor prin care: se planific obiectivele; se organizeaz activitile necesare; se coordoneaz deciziile i aciunile; se antreneaz personalul pentru realizarea obiectivelor; se controleaz desfurarea aciunilor i se regleaz funcionarea organizaiei. 2. Trsturile procesului de management Proces de management: Tipic = n esena lui, procesul de management se regsete n orice organizaie indiferent de mrimea sau specificul activitii derulate n organizaie; Continuu = reflect continuitatea proceselor de execuie; stoparea proceselor de management aduce la dispariia organizaiei; Ciclic = debuteaz cu stabilirea obiectivelor pentru anumit perioad de timp i se ncheie cu nivelul de realizare al lor constituind astfel un ciclu de management care se reia permanent; Progresiv = obiectivele fiecrui ciclu se stabilesc la niveluri superioare cantitativ i / sau calitativ innd cont de potenialul organizaiei i de evoluiile mediului extern; Interdependena aciunilor = relaiile reciproce dintre aciunile care compun procesul de management. 3. Fazele procesului de management n raport de intensitatea exerciiilor unor activiti procesul de management se mparte n trei faze: a) previzional se proiecteaz perspectivele firmei stabilindu-se obiectivele pe termen lung; b) operativ se organizeaz aciunile necesare realizrii obiectivelor; c) postoperativ se constat nivelul realizrii obiectivelor propuse n faza previzional.

Capitolul 3
Funciile managementului

1. Concept de funcie a managementului Dau coninut procesului tipic de management Definirea funciei: ansamblul de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine de timp, efectuat de orice subiect conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus. 2. Definirea i coninutul funciilor managementului

Previziunea: ansamblul de aciuni prin care se stabilesc obiectivele firmei, se formeaz modalitile de aciune i se stabilesc resursele necesare. Activiti componente: prognoza: activitate prin care se studiaz tendinele mediului exterior firmei pe diverse planuri (economic, social, politic, cultural, etc.). Pe aceast baz se colecteaz o serie de informaii cu care ulterior pot fi stabilite obiectivele organizaiei. Rezultatele prognozelor au caracter orientativ nefiind obligatorii pentru organizaie. planificarea: se stabilesc obiectivele firmei pe termeni de 3-5 ani pe baza informailor furnizate de prognoz. Coninutul planurilor este obligatoriu pentru organizaie, dar n funcie de schimbrile mediului obiectivele li aciunile care deriv din acestea pot fi schimbate. programarea: activitate prin care se stabilesc obiective i activiti necesare realizrii lor pe termene scurte, o zi pn la o luna. Rezultatul acestei activiti este programul n care se detaliaz coninutul planului. Gradul de detaliere i de obligativitate al informaiilor coninute n programe este cel mai ridicat. Rezultatele exercitrii funciei: strategii, politici, planuri, programe. Organizarea: ansamblul de aciuni prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i relaiile dintre acestea. Activiti componente: organizarea activitilor de producie sau servicii; organizarea muncii; organizarea managementului. Rezultatele exercitrii funciei: structur organizatoric, sistem informaional, sistem decizional. Coordonarea: ansamblul aciunilor prin care se armonizeaz n timp i spaiu deciziile managerilor i aciunile personalului. Activiti componente: comunicarea; ascultare activ. Rezultatele exercitrii funciei: prevenirea i/sau eliminarea disfuncionalitilor generate de modificarea mediului extern sau de comportamentul oamenilor.

Antrenarea: ansamblul de aciuni prin care managementul determin angajaii s contribuie la realizarea obiectivelor. Activiti componente: motivarea; demotivarea. Rezultatele exercitrii funciei: satisfacia / insatisfacia n munc, performane individuale i de grup, realizarea carierei profesionale. Control-reglare: ansamblul de aciuni prin care se compar realizrile cu obiectivele stabilite, se identific abaterile i se adopt msuri de corectare. Activiti componente: msurarea realizrilor firmei i a componentelor ei (filiale, uniti de afaceri, etc.); identificarea abaterilor i a cauzelor care le-au generat; adoptarea msurilor de reglare a funcionrii.. Rezultatele exercitrii funciei: refacerea sau meninerea echilibrului organizaiei ntrun mediu extern de schimbtor. 3. Trsturile funciei managementului Funciile managementului: Sunt aciuni universale, tipice efectuate de orice manager care acioneaz raional; Aciunile componente au o anumit succesiune n timp; Sunt relativ independente; Sunt dinamice.

Curs 4

21.03.2007

Capitolul 4
Evoluia managementului ca tiin
1. Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului Discordan ntre tinereea tiinei nceputul secolului XX i practica multimilenar. Evoluia societii umane este datorat modificrilor n coninutul activitilor de management. Progresul social al omenirii este generat de evoluia practicii i teoriei managementului. Exist numeroase modaliti de clasificare a curentelor de gndire. Fiecare curent de gndire reprezint un mod diferit de a privi organizaia i omul. 2. Precursori ai tiinei managementului practicieni ai secolului 19 care dezvolt diverse instrumente, experimente, teorii; 1800 1810 James Watt i Robert Bulton (fii inventatorilor mainii de abur) aplic principiile managementului tiinific ntr-o fabric din Soho; 1800 1820 Robert Orwen dezvolt un experiment ntr-o fabric de textile din Scoia maina vital / maina inanimat; Charles Babbage profesor la Universitatea Cambridge precursor al tehnicii electronice: 1822 inventeaz maina de diferen cu calculator mecanic; 1832 n cartea n economia mainismului i a manufacturii susine extinderea principiului specializrii la operaii mentale; 1833 inventeaz maina analitic. Henry Poor editorul unei reviste englezeti de mare tiraj de la sfritul secolului 19. Promotor al ideilor de comunicare corect, structurarea i relaii umane n procesul de management. Principalele coli de management: reprezentani, specific, contribuii, limite 3.1 coala clasic (tehnicist, a universalitilor); 3.2 coala relaiilor umane (sociologic, behaviorist); 3.3 coala cantitativ; 3.4 coala sistemic; 3.5 coala contigent.

3.

3.1 coala clasic Reprezentani: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Henry Ford, Henry Gantt, Frank i Lilian Gilbreth, Harold Koonty, Lyndall Urvick. F.W. Taylor (1856 1915) Specialist n organizarea produciei; consultant i expert n eficien: numit printele managementului tiinific, cartea de baz Principiile managementului tiinific; Studiul timpului n analiza micrilor efectuate de muncitori pentru realizarea unor operaii; Aplic pierderea de timp ca fiind naturale i sistematice; Formuleaz drept cheie a succesului o serie de principii: analiza i sinteza fiecrui element de munc; selecia tiinific, instruirea, antrenarea i cointeresarea muncitorilor; colaborarea conducerii cu executanii n promovarea metodelor tiinifice de organizare; separarea strict a raporturilor dintre munca de conducere i cea de execuie. Curentul: TAYLORSIMUL. Henry Fayol (1841-1925): teoretician i practician redutabil; ntemeietorul managementului administrativ. Cartea de baz: Administraia industrial i general; descoper funciile managementului: planificare, organizare, coordonare, comand i control; identific forele organizaiei: tehnic, comercial, financiar, securitate, administrativ; pune n eviden rolul principiilor de management, formulnd o serie de principii rmase valabile i azi; managementul nu este numai un talent ci i o abilitate care poate fi nvat. Henry Ford (1863 - 1941) inginer mecanic: inventatorul benzii rulante pe care o folosete n construcia de automobile ; cunoscut pentru severa dihotomie separare ntre conducere i execuie; promotor al unor sisteme de motivare, care l face pe muncitor prta la profilul firmei. Specificul colii clasice: 1. orientarea ateniei asupra organizaiei, tratat ca un mecanism, un sistem nchis, relaiile, cu mediul extern nefiind luate n considerare; 2. principiile cele mai importante se leag de organizarea produciei i a muncii pentru creterea profitului; 3. factorul de producie cel mai preios, este capitalul i nu omul; 4. principiile formate sunt considerate general valabile n organizaii, indiferent de specificul activitilor.

Contribuiile colii clasice: a) a folosit concepte i instrumente predominant economice: productivitate, profit, cost, rentabilitate; b) a pus la dispoziia managerilor o serie de principii, metode, instrumente rmase valabile i azi; c) abordare naional a organizrii muncii a permis divizarea activitilor i operailor i specializarea personalului; d) diviziunea muncii a permis msurarea cu exactitatea a timpurilor i mbuntirea metodelor de lucru i creterea spectaculoas a productivitii muncii i progresul economic i social; e) a legat ctigurile salariale de rezultatele obinute. Limitele colii clasice: a) abordarea static a organizaiei i a proceselor ei. Orientarea predominant spre prezent i lipsa preocuprii pentru perspectiv se poate explica prin calmul relativ i previzibilitatea mediului extern al perioadei; b) abordarea mecanic, organizaia fiind considerat un mecanism care poate fi considerat un mecanism care poate fi controlat i dirijat prin aplicarea unor principii cu valabilitate universal.; c) abordarea preponderent tehnic i neglijarea laturii umane a produsului de management; 3.2 coala relaiilor umane (sociologic, behaviorist) Reprezentani: Douglas Mc Gregor, Chris Argirys, Herbert Simon, Robert Lichert, Abraham Moslow, Michel Crosier, J.S Adams. Specificul colii: 1. utilizarea prioritar a conceptelor, metodelor i tehnicilor sociologice i psihologice; 2. pune accent mai ales pe atributele de coordonarea i antrenarea resursei umane n realizarea obiectivelor; 3. sunt abordate cu prioritate activitile incluse n funcionarea de resurse umane; 4. critica sever la adresa colii clasice. Utilizarea benzii rulante aduce mari deservicii fiinei umane deoarece: aduce monotonia n munc i, prin acestea, surmenajul; provoac omajul i nesigurana locului de munc; golete munca de coninutul su creator dezumanizndu-se ; stricta delimitare a sarcinilor ntre conducere i execuie: este nu numai jignitoare ci i ineficient prin ignorarea posibilitilor de a utiliza mai bine resursa uman; dictonul colii este: nlturai teama i oamenii vor muncii mai bine Una din cele mai cunoscute teorii a colii relaiilor umane este Teoria X i Y elaborate de Douglas Mc Gregor pentru a prezenta sinteza comparativ a filozofiei colii clasice i a celei sociologice. 9

Teoria prezint premisele de baz ale comportamentului managerului n relaia cu subordonaii si. Autorul, consider c managerii dezvolt un comportament specific generat de convingerile pe care le au fa de fiina uman medie. Teoria X: Premizele de baz ale teoriei X: fiina uman medie este prin natura ei lene. Ocolete munca, nu-i plac responsabilitile, prefer s fie condus i s fie linitit. Este interesat doar de latura material a muncii (salariul). n consecina, pentru a fi determinat s munceasc trebuie constrns, controlat,pedepsit i ameninat. Managerii adepi acestei teorii, dezvolt un stil de management autoritar, bazat pe folosirea puterii oficializat prin post. Teoria Y, consider c: fiinei umane medii i este necesar munca n aceeai msur cu odihna i distracia; este interesat i de alte laturi ale muncii n afar de cele materiale; i place s conduc, este creativ, dar trebuie s i se asigure condiii; managerii adepi ai acestei teorii practic stilul participativ bazat pe ncredere, colaborare, comunicare. Contribuiile colii relaiilor umane: a) accentueaz locul i rolul resursei umane n organizaie; b) arat necesitatea ca metodele i tehnicile de management sa fie adaptate specificului persoanelor conduse; c) arat necesitatea colaborrii ntre conductori i executani; d) demonstreaz c activitatea uman nu este subordonat n exclusivitate mrimii retribuiei; e) descoper organizarea informal sau organizarea fantom care exist n orice organizaie. Principala limit: tendina de a supralicita rolul resursei umane n cadrul organizaiei. 3.3 coala cantitativ Reprezentani: se dezvolt n deceniul 7 al sec XX prin contribuia a diveri autori dintre care pot fi menionai n contribuii importante: americanii J. Sarr i F. Goron. Specificul colii: 1. folosirea metodelor matematice i statistice n evaluarea i prognozarea proceselor economice (teoria gafelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar); 2. abordarea cu precdere a activitii care pot fi comensurate i a cror evoluie poate fi exprimat cu ajutorul modelrii statistico matematice: activiti de producie, comerciale, investiii; 3. n ce privete procesul de management accentul cade pe activitile de control evaluare i previziune. Contribuiile colii: a) mbogirea i adecvarea instrumentarului managerial la cerinele practicii sociale; b) creterea rigurozitii n abordarea unor fenomene i procese economice care se presteaz la comensurarea eforturilor, efectelor i eficienei economice; Limitele colii: 10

tendina de abordare mecanic a fenomenelor i proceselor de management, ncadrate n modele matematice; ignorarea proceselor i fenomenelor care nu pot fi surprinse i exprimate prin formele i modele matematice.

Curs 6

04.03.2007

3.4 coala sistemic Reprezentani: americanii D. Katz i R.L. Kahn, englezii A.K. Rice i F.E. Emery (componeni ai grupului Tavistock), francezul J. Melese, .a.. Specificul colii: 1. extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaiei; 2. organizaia este abordat ca un sistem socio-tehnic, sistem complex, deschis caracterizat prin: intrri: aport de energie i stimulente, respectiv oameni, materiale, informaii; procese de transformare a materialelor i organizare a activitilor; ieiri: bunuri tangibile i servicii; caracterul ciclic: ieirile permit preluarea altor intrri i continuarea ciclului de producie; feedbackul, permite sistemului s-i corecteze abaterile i s-i menin echilibrul; stabilitate, echilibrul dinamic ntre intrri i ieiri; echifinalitate, calitatea de a-i atinge obiective similare cu ale altor sisteme alegnd modaliti diferite de realizare. 3. abordarea echilibrat a organizaiei n ansamblul activitii componente; 4. prezint o viziune integratoare, cibernetic asupra procesului de management. Contribuii ale colii: a) organizaia este abordat ca un sistem social, complex, viu, aflat n interaciune cu mediul; b) spre deosebire de colile anterioare, axate, de regul, asupra unei singure variabile (tehnologia, omul, modelul), coala sistemic demonstreaz c organizaia trebuie s urmreasc o serie de variabile cheie: oamenii, tehnologia, structurile organizaionale, mediul extern; c) subliniaz necesitatea adaptrii i reglri permanente a organizaiei la schimbrile mediului; d) promoveaz procesul de sinergie: funcionare armonioas a firmei nu duce la o nsumare ci la o multiplicare a defectelor. 3.5 coala contigent Reprezentani: profesorii americani P.R. Lawrence i J.W. Lorch care sunt i promotorii denumirii colii, D.S. Pugh, D.J. Hickson (cunoscui ca membri ai grupului Aston), T. Burns, G.M. Stalker, J. Wordward .a..

11

Specificul colii: 1. demonstreaz c problemele legate de structura organizaiei i de stilul de management practicat depind hotrtor de combinaia optim a trei variabile: mediul extern, factorii tehnologiei i motivaia oamenilor; 2. spre deosebire de coala clasic sau cea a relaiilor umane, nu i propune s promoveze precepte i principii universale, indiferent de situaie; 3. abordare care se ocup de circumstane, de aspectele relative ale procesului de management generate de situaii concrete n care se confrunt; 4. departe de a ignora aportul colii anterioare, consider c fiecare dintre ele poate fi valorizat, n funcie de specificul situaiei n care se desfoare procesul de management.

Capitolul 5
Manager i stil de management
1. Definirea managerului Pe plan mondial exist cel puin 2 accepiuni privitoare la noiunea de management: a) n categoria managerilor sunt inclui nu numai de conductori propriu-zii ci ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare, care lucreaz n cadrul compartimentelor financiare; b) n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Managerul este reprezentat de persoane care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Trsturile definitorii ale managerilor Majoritatea specialitilor n management, consider printre trsturile definitorii ale managerilor cel puin dou: a) dubl profesionalizare pe lng cunotine de specializare (economist, inginer, jurist), managerul are nevoie i de cunotine, caliti, aptitudini specifice managementului. b) caracterul accentuat creator datorit faptului c managerii sunt confruntai n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Clasificarea managerilor Nivel ierarhic: managerii de nivel inferior cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai executani; managerii de nivel mediu se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au in subordine ali manageri; managerii de nivel superior responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei. Sfera de cuprindere a activitilor coordonate: manageri funcionali responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei (producie, marketing); manageri generali conduc uniti complexe (a compune, filial) n care se desfoar un complex de activiti eterogene. Calitile, aptitudinile, cunotinele managerilor

2.

3. a) b) c) a) b) 4.

12

n opinia lui Robert Katz exist trei feluri de caliti necesare managerului, n proporii diferite i anume: tehnice, umane i conceptuale. caliti tehnice reprezentate de abilitile de a folosi proceduri tehnice, cunotine specifice domeniului de specializare; caliti umane abilitatea de a lucra cu oameni, de a i nelege, a reui s-i motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei; caliti conceptuale abilitatea de a coordona i integra toate interesele i activitile din cadrul organizaiei. Calitile managerului pot fi grupate n funcie de personalitatea individului care ocup funcia de manager. Specialitii consider personalitatea ca o rezultant a patru factori: cunotina i temperamentul subiectului; mediul fizic (clim, hran); mediul social (familie, ar, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate. Latura instrumental a personalitii este dat de aptitudini, ca nsuiri fizice (n cazul managementului mbrac o dubl ipostaz): a) aptitudini legate de meseria de baz asigur competena profesional; b) aptitudini necesare funciei de management fler, intuiie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a influena oameni, dorina de a conduce. Latura actual a personalitii este conferit de comportament i resursele energetice (sntate, ndemnare, stpnire de sine). Caracterul una dintre cele mai importante caliti cerute unui manager. Din acest punct de vedere se cere managerului, sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie. Caliti intelectuale inteligen, capacitatea de a recunoate i de accepta noul, imaginaia, capacitatea de prevedere. 5. Stiluri de management Manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinea managerilor n relaiile cu subordonaii, colegii sau cu efii. Stilul de management este determinat de aciunea unor factori: autoritarismul exprimat prin gradul de concentrare a puterii de ctre manageri, de modul de luare a deciziilor; directivitate const n natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonailor pe parcursul desfurrii activitii; relaia dintre manageri i subordonai n funcie de care se precizeaz structura socio-afectiv a grupului; orientarea managerului n raport cu problemele subordonailor prin prisma prioritii care se acord problemelor organizaiei n raport cu interesele subordonailor; metodele i tehnicile de management utilizat;

13

Curs 7

18.04.2007

Capitolul 5
Cultur organizaional
1. Concept i semnificaie Ansamblul produselor artificiale, a valorilor i a conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune. Sistem de reprezentri i valori mprtite n comun de membrii unei organizaii. Presupune ca fiecare membru al organizaiei: - s adere la o viziune comun fa de firm; - s aib o viziune personal fa de sine n firm. 2. Componente ale culturii organizaionale Din punct de vedere al gradului de percepie al componentelor, cultura organizaional cuprinde: a) Partea vizibil i accesibil imediat percepiei: produse artificiale, actori, eroi, perspectivele individuale; b) Partea invizibil: ideologia managementului de vrf concretizat n valori, norme, simboluri preluate i transmise n timp de angajai. Partea vizibil Produsele artificiale care cuprind: produse artificiale fizice: arhitectura i starea cldirilor, mobilierul, automobilele firmei, vestimentaia angajailor, etc.; produse artificiale de comportament: ritualuri i ceremonii care au la baz obinuine, tradiii, reguli nescrise ale organizaiei; - ritualuri integratoare: festiviti care ntresc sentimentele apartenenei la grup; - ritualuri de difereniere: arat conflictele de roluri sau diferenele de statut; - ritualuri de marcare a frontierelor organizaiei: retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au nclcat regulile organizaiei. produse artificiale verbale: slogane, limbaje, povestiri, mituri care vehiculeaz mesaje eseniale; - limbajul conine cuvintele sau expresii tipice folosite de personal n cadrul organizaiei;

14

miturile i povestirile romaneaz i transmit de la o generaie la alta, fapte i ntmplri prin care pun n evident valorile organizaiei i onoreaz virtuile eroilor. actori: sunt personaje care au populat sau populeaz firme la un moment dat cu roluri mai mult sau mai puin importante; eroi: sunt indivizi care n virtutea personalitii sau atitudinilor intr n memoria colectiv oferind organizaiei o anumit identitate. perspectivele: idei i aciuni mprtite de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat n anumite situaii; - perspectivele organizaiei: posibilitile de dezvoltare ale firmei, poziie ce va fi ocupat n raport cu competitorii ei; - perspectivele individuale: generate de organizaie i dezvoltate n jurul regulilor privind performanele, criteriile de selecie i metodele de perfecionare a personalului. Partea invizibil credine: convingeri exprimate prin proporii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz firma; valorile: preferine sau atitudini colective fa de nevoile sociale i fa de idealurile generate de acestea care se impun membrilor organizaiei; Exemplu: calitatea produselor / serviciilor, respectul fa de client, mndria profesional. normele: reguli generale de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaii i care deriv din valori i credine; conceptele de baz: reprezentri i idei ale managementului de vrf cu privire la organizaie, angajai, parteneri de afaceri. Curs 8 25.04.2007 3. Tipuri de cultur organizaional Dup criteriul aportul la performane cultura organizaional se mparte n: culturi pozitive: valori omogene, perspective care ofer motivaie pozitiv, conceptele de baz orientate spre consultare, decizie de grup, cooperare; culturi negative: arogan, birocraie, lips de ideal, valori orientate spre profit imediat i fr scrupule. Dup criteriul grad de susinere i rspndire cultura organizaional se mparte n: cultur forte: parte invizibil puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii, mituri; cultur slab: valori, credine, norme diferite, neomogene, contradicii culturale frecvente care produc instabilitate, lips de credibilitate i motivare. Dup criteriul configuraie cultura organizaional se mparte n: pnze de pianjen: organizaii mici, sindicate, organizaii politice; templu sau rol specializat: organizaii birocratice de mari dimensiuni; reea sau sarcin profesional: firme care promoveaz creativitate i lucrul n echip; roi sau persoan individual: firme de design, publicitate, consultan, avocatur. 4. Rolul culturii organizaionale ca instrument al managementului a) Ofer identitate organizaiei, difereniind-o de formele cu acelai obiect de activitate. b) Contientizeaz personalul firmei asupra locului i rolului firmei n mediu.

15

c) Mobilizeaz i concentreaz valorile individuale spre obiectivele majore ale firmei. d) Orienteaz comportamentele angajailor n jurul unui set de valori i norme de aciuni.

Capitolul 6
Decizia de management
1. Decizia: concept, factori primari, cerine de raionalitate Decizia este momentul esenial al procesului de management deoarece: se regsete n toate funciile de management; permite dinamizarea activitii ntregii organizaiei; de calitatea ei depinde nivelul i calitatea performanelor firmei. Decizia se definete n general ca: varianta de aciune aleas n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Decizia este un act al umanitii. Decizia de management este un proces de alegere a unei ci de aciune din mai multe posibile pentru realizarea unor obiective prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Premizele deciziei de management: a) existena unei finaliti, a unui scop; b) existena a cel puin dou variante care s permit soluia; c) un proces raional contient de alegere; d) existena concomitent a dou persoane: decidentul i executantul; e) influena exercitat asupra comportamentului altei / altor persoane n afara decidentului; f) efectele deciziei de management se propag n timp i spaiu sub forme diverse. Ipostaze: a) act decizional: decizia adoptat frecvent care rezolv situaii cunoscute i repetitive; b) proces decizional: se refer la decizia care vizeaz organizaia n ansamblul ei pentru perioade ndelungate cu efecte importante i regsite pe diverse planuri, elaborarea i aplicarea ei ridic un volum mare de informaii i de timp Factori primari: Decidentul: persoana sau grupul de persoane care n virtutea obiectivelor competenelor i responsabilitilor cei revin are dreptul de a adopta decizia. Calitatea deciziei depinde de calitatea decidentului influenat de mediul ambiant decizional: ansamblul factorilor de natur exogen care influeneaz elaborarea i aplicarea deciziei. Acest factor poate influena calitatea

16

deciziei prin gradul de complexitate, variabilitatea, dinamismul componentelor mediului economic i legislativ. Cerine de raionalitate: a) fundamentat tiinific: s se utilizeze metode, tehnici i informaii adecvate tipului de decizie; b) mputernicit: s fie adoptat de persoana sau grupul de persoane nvestite cu autoritatea formal; c) oportun: s fie adoptat la timpul potrivit obiectivului urmrit; d) complet: s conin elementele necesare aplicrii ei, obiectivul, modalitatea de aciune, resursele, termenul i responsabilul; e) clar, concis, necontradictorie: prin formulare s nu dea natere unor interpretri; f) integrat n ansamblul deciziilor adoptate: s fie compatibil cu deciziile adoptate anterior. Curs 9 2. 02.05.2008 Tipuri de decizie a) Gradul de cunoatere a mediului ambiant decizie de certitudine: starea condiiilor obiective este una singur; probabilitatea de apariie este egal cu 1, variabilele cu care se lucreaz sunt cunoscute i controlabile, exist sigurana obinerii efectului dorit respectiv realizrii obiectivului. decizie de risc: atunci cnd exist dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective pentru care se cunosc probabilitile de apariie. Variabilele cu care se lucreaz sunt cunoscute i parial controlabile. Exist un anumit grad de risc n obinerea efectului dorit. decizie de incertitudine: exist dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunosc nici mcar probabilitile de apariie. Se lucreaz cu variabile cunoscute i parial controlabile dar pot s apar variabile noi complet necunoscute i incontrolabile. Nu exist nici o siguran asupra obinerii efectului dorit. b) Orizontul temporal i implicaii asupra firmei strategice: sunt cele care vizeaz orizonturi mari de timp (peste 5 ani) se refer la ansamblul organizaiei, solicit resurse importante. De regul sunt decizii n condiii de incertitudine. tactice: vizeaz un orizont temporar mai restrns (1-3 ani), se refer la ansamblul organizaiei sau la pri importante ale acesteia, necesit resurse mai restrnse. Sunt decizii cu condiii de risc. curente: vizeaz orizonturi restrnse (1 zi 1 lun), se refer la activiti care se desfoar n cadrul funciunii organizaiei, Au o frecven mare i un grad redus de risc. c) Frecvena adoptrii periodice: reflect periodicitatea, ciclicitatea proceselor specifice organizaiei. Se reiau la intervale de timp pentru a permite continuitatea funcionrii organizaiei (exemplu: decizia de aprovizionare).

17

aleatorii: adoptate la perioade de timp nedeterminate, generate de apariia unor procese sau fenomene n interiorul sau n afara organizaiei. unice: sunt generate de fenomene sau procese excepionale care nu se repet n viaa organizaiei. De regul sunt decizii de incertitudine cu efecte multiple i incalculabile asupra organizaiei i mediului. (exemplu: decizia de privatizare, decizia de modificare a obiectului de activitate, etc.). d) Numrul decidentelor individuale: atunci cnd decidentul este alctuit dintr-o singur persoan, de regul, acestea sunt decizii de mic importan; de grup: sunt adoptate la nivelul consiliilor de administraie, AGA. Sunt decizii strategice i tactice a cror adoptare implic un nalt grad de responsabilitate. e) Numrul criteriilor utilizate n selecie unicriteriale; multicriteriale. Etapele de elaborri i aplicri a deciziei de management a) Identificarea i definirea problemei; b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; c) Elaborarea variantelor decizionale; d) Alegerea variantei optime decizia propriu-zis; e) Aplicarea variantei optime; f) Evaluarea rezultatelor. Metode i tehnici de optimizare a de deciziei de management

3.

4.

18

Curs 10

09.05.2007

Structura organizatoric a firmei


1. Definirea i rolul structurii organizatorice Definiie: ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor acestora astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare performanelor programate. Rolul structurii organizatorice formale: este structura de rezisten a ntregii organizaii; ofer ordinea componentelor care alctuiesc sistemul; asigur gradul de stabilitate i continuitate necesar proceselor din organizaie. 2. Componenele structurii organizatorice Compus din dou pri: structura de management sau funcional: persoane, compartimente sau relaiile care asigur condiiile de desfurare a proceselor de management i de execuie; structura de producie sau operaional: persoane, compartimente sau relaiile care asigur obinerea produselor / prestarea serviciilor din obiectul de activitate al firmei. Ambele conin aceleai elemente: postul/funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea ierarhic. Postul: ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade, fiecrui personal din organizaie; - obiectivele exprim rolul ce revine titularului de post; - competena sau autoritatea formal limitele ntre care titularii de post au dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor; - responsabilitatea obligaia de a ndeplini sarcinile ca deriv din obiective. Funcia: ansamblul posturilor asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Posturi i funcii:

19

- de conducere: pondere mare a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor care implic exercitarea funciilor managementului; - de execuie: - compuse din sarcini, competene, responsabilitile prin care sunt aplicate deciziile adoptate de titularii posturilor de conducere. Comportamentul: ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i, sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective i subordonate nemijlocit unui manager. Se grupeaz n: comportamente operaionale: contribuie direct la obinerea produselor / prestarea serviciilor; compartimente funcionale: contribuie la fundamentarea deciziilor i asigur asistena de specialitate tuturor compartimentelor organizaiei. Relaii organizatorice: ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii; instituite prin reglementri oficiale: relaii de autoritate stabilite prin reglementri oficiale; a cror exercitare este obligatorie: relaii ierarhice, relaii funcionale, relaii de stat major; relaii de cooperare: stabilite ntre diferite posturi, compartimente pentru realizarea unui obiectiv comun; relaii de control; relaii de reprezentare. Niveluri ierarhice: ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan fa de managementul superior al organizaiei. Ponderea ierarhic: numrul de persoane aflate n subordinea direct a unui manager. Poate fi diferit att pe acelai nivel ierarhic ct i ntre nivelurile ierarhice. 3. Parametri de caracterizare a structurii organizatorice Parametri: repere cu care pot fi analizate i comparate structural diverse organizaii. Specializarea: arat diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi. Standardizarea: procesul prin care se stabilesc regulile i prevederile de desfurare a activitilor de funcionare a ntregii organizaii. Formalizarea: procesul de oficializare prin documente scrise a regulilor, procedurilor, instruciunilor din organizaie. Centralizarea: gradul de concentrare a autoritii formale la nivelul vrfului ierarhic. Sfera de cuprindere i modul de exercitare a controlului: arat modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor. Configuraia: arat forma structurii organizatorice care deriv din toi ceilali parametrii. Curs 11 i 12 16.05.2005

4. Tipuri de structur organizatoric Dup criteriul morfologic, structura organizatoric poate fi: a) Structur ierarhic (liniar): specific firmelor de mici dimensiuni sau aflate la nceputul activitii; numr mic de compartimente operaionale; configuraie aplatizat numr mic de niveluri ierarhice; 20

fiecare persoan este strict subordonat unui singur ef; conductorul firmei exercit toate funciile ceea ce presupune cunotine profesionale diverse. b) Structur funcional: creat ulterior, ca urmare a creterii dimensiunii firmelor i pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice; apar compartimente funcionale, alturi de cele operaionale; managerii sunt specializai pe domenii; executanii primesc ordine i rspund att n fa de efii direci ct i fa de efii compartimentelor funcionale; n prezent, nu se mai folosete fiind considerat un tip istoric. c) Structur ierarhic-funcional: creat prin combinarea tipurilor a i b; n prezent cel mai rspndit tip; utilizat n organizaiile mijlocii-mari; alctuit din compartimente operaionale i funcionale; executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful direct. 5. Structura informal Spre deosebire de structura organizatoric formal elaborat conform unor norme , reguli, principii i recunoscute oficial, structura informal este alctuit din persoane i grupuri ntre care se stabilesc relaii spontane. Structura informal: ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane de natur voluntar, stabilite spontan, n vederea satisfacerii unor interese individuale. Componente: grupul informal, rolul, normele de grup, liderul informal, relaiile informale. Grupul informal: reuniunea cu o durat variabil a unui numr restrns de membri, bazat pe similitudini, raporturi dominante afective i nevoi comune. Rolul: ansamblul de comportamente pe care alii le ateapt n mod legitim din partea individului. Normele de grup: ansamblul de reguli crora le corespund modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i proceselor de interaciune. Liderul: persoana care conduce grupul n virtutea puterii ctigate. Relaiile informale: ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin normele de grup. Cauze ale apariiei i funcionrii: a) factorul uman: nevoia de afiliere sau apartenen la grup; nevoia de afeciune; nevoia de prestigiu; nevoia de stabilitate; nevoia de a ti. 21

b) caracteristicile organizaiei: dimensiunile organizaiei; dispersia teritorial; diversitatea tehnologiilor; stilul de management.

Sistemul informaional
1. Definirea i componente Definiie: ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurile i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Componente: a) Data: descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern organizaiei. Caracteristici: component primar a sistemului informaional; se obine direct din mediu prin constatare sau msurare; poate fi sau nu semnificativ pentru cei care le proceseaz. b) Informaia: ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere i i ofer elemente de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Caracteristici: provin prin prelucrarea datelor cu operaii simple sau complexe; au un coninut semnificativ pentru cei care le prelucreaz i recepteaz; dup utilizare se transform n date. Clasificarea informaiilor: 1. criteriul mod de exprimare: scrise; verbale; audio-vizuale. 2. criteriul grad de prelucrare: primare; 22

3.

4.

5.

6.

intermediare; finale. criteriul direcia vehiculrii: ascendente; descendente; orizontale. criteriul provenienei: exogene; endogene. criteriul criteriul destinaie: interne; externe. criteriul obligativitii: imperative; non-imperative.

c) Circuitul informaional: traiectul parcurs de date, informaii, decizii de la emitor la destinatar. d) Fluxul informaional: ansamblul circuitelor informaionale referitoare la una sau mai multe activiti specifice firmei. Caracteristici: presupune operaii de nregistrri, prelucrri, vehiculri; cere stabilirea punctelor de emisie i recepie a informaiei. e) Procedura informaional: ansamblul elementelor prin care se stabilesc i utilizeaz modalitile de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor. Caracteristici: numrul, diversitatea i complexitatea lor depind de caracteristicile activitii la care se refer; nivel ridicat de formalizare care asigur unitatea tratrii i semnificaiei informaiei; dinamice. f) Mijloace de tratare a informaiilor: ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. 2. Cerine de raionalitate realismul: reflectarea corect a proceselor i fenomenelor. complexitatea: exprimarea noutii din diverse unghiuri de vedere. concizie i claritate: exprimarea sintetic i clar a mesajului. oportunitate: disponibilitatea informaiilor n volumul, structura i gradul de prelucrare cerut la un moment dat. dinamismul: reflectarea situaiilor n evoluia lor.

23

3.

Deficiene ale sistemul informaional distorsiunea: culegerea, prelucrarea i transmiterea unor date i informaii eronate, n mod intenionat. filtrajul: modificarea (parial sau total) neintenionat a datelor i informaiile pe parcursul culegerii, prelucrrii, vehiculrii. scurtcircuitarea: eliminarea intenionat din circuitul sau fluxul informaional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice. redundana: nregistrarea, prelucrarea i transmiterea repetat a unor date i informaii. suprancrcarea canalelor de comunicare: transmiterea unor date i informaii inutile. culegerea, prelucrarea i

24