Sunteți pe pagina 1din 37

S.C. HIPIC PROD IMPEX S .R. L.

Evolutia societatii este marcata, in prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea ; expresia acestei evolutii o reprezinta accentuarea caracterului deschis al firmei conceputa ca sistem , reflectat atat pe plan al intrarilor factori de productie si informatii, cat si pe cel al iesirilor bunuri materiale , servicii si informatii , prin care se manifesta si integreaza in mediul ambiental national si care cunoaste o varietate si intensitate cu mult sporita fata de perioada anterioara. Programa de practica s-a desfasurat la firma HIPIC PROD IMPEX , cu sediul in Sibiu, str. Nicovalei nr. 4 al carui principal domeniu de activitate al S.C. HIPIC PROD IMPEX S .R. L., este Fabricarea articolelor de voiaj si marochinerie si a articolelor de harnasament , si alte activitati de import export ca pentru cele prevazute la obiectul de activitate , in special productia de marochinerie piele si inlocuitori de piele. Firma a fost infiintata in anul 1994, constituita sub forma de societate cu raspundere limitata, ca persoana juridica romana , functioneaza in baza legii 31/1990 privind societatile comerciale, modificata si completata, republicata ulterior in Monitorul Oficial nr. 33/1998, inregistrata la Registrul Comertului din Sibiu, sub nr. J32/1019/1994, isi desfasoara activitatea conform actului constitutiv si dispozitilor legale in materie comerciala.
1

Contractul de societate si statutul sunt incheiate sub forma unui inscris unic sub denumirea de act constitutiv. Actul constitutiv incheiat este semnat de toti asociatii si dobandeste data certa si prin depunerea la oficiul Registului Comertului.

Forma de proprietate
Capitalul social al societatii este divizibil in parti sociale , care nu pot fi mai mici de 10 lei. Fiecare parte sociala da drept de vot. Toate hotararile asociatilor se iau in adunarea generala.Intreprinderea are 100% capital privat. Asociatii pot schimba forma juridica a societatii cu respectarea prevederilor legale. Durata de functionare este nelimitata. Capitalul social al societatii este subscris si varsat integral la data constituirii sociatatii, si s-a constituit prin aportul in numerar al asociatilor impartit in parti sociale egale intre cei doi asociati ai societatii.

Scurt istoric
Obiectul de activitate este foarte divers, cuprinzand o multitudine de activitati de natura diferita, activitatea principala este cod CAEN 1512 Fabricarea de produse de marochinerie si harnasamente.

Administrarea societatii S.C. HIPIC PROD IMPEX S .R. L. se face de catre administratorul numit de adunarea generala a asociatilor in persoana d-nei Sabau Andreea , in vederea conducerii operative a activitatii societatii. D-nei Sabau Andreea i s-a atribuit un mandat de 4 ani, cu posibilitatea prelungirii lui, prin hotararea adunarii generale a asociatilor . D-na Sabau Andreea asigura contractele cu clientii externi si interni si promoveaza imaginea firmei , acest lucru fiind posibil de faptul ca este cunoscatoare a patru limbi de circulatie internationala, consultarea manageriala si de afaceri, sondarea pietei si atragerea de potentiali clienti interesati de produsele de marochinerie. Societatea are dreptul de a efectua toate tipurile de tranzactii comerciale, financiare, bunuri mobile care sunt considerate necesare sau utile dezvoltarii si extinderii obiectului de activitate.

Personalul
S.C. HIPIC PROD IMPEX S.R.L. , lucreaza in prezent cu personal calificat i instruit in domeniul productiei de marochinerie, personal care a fost ales in decursul anilor i care lucreaza la standarde superioare de calitate conform cerintelor ridicate ale clientilor externi cu care societatea are relatii contractuale. Personalul direct productiv este impartit in doua formatii de lucru a cate 30 de oameni , fiecare formatie fiind condusa de cate un maistru calificat , iar personalul TESA fiind format din 4 persoane, impartite pe cate un domeniu de activitate bine stabilit: resurse umane, financiar - contabilitate, export import , administrativ.

Societatea anunta posturile vacante prin presa, AJOFP Sibiu, prin care isi angajeaza personalul de care aceasta are nevoie. Societatea ofera facilitati salariatilor, acordandu-le bonuri de masa, salarii atractive, spor de fidelitate, ofera posibilitatea de promovare , de care ar beneficia toti cei mai putin calificati sau cu experienta mai putina i doresc sa se califice in domeniul marochinerie. Fluxul de personal este foarte slab datorita stabilitatii salariatilor, acesta fiind influentat de conditiile superioare de lucru i salarii atractive.

DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE


Activitatea curenta a societatii noastre este productia de marochinerie din piele i inlocuitori, in special posete de dama in proportie de 80% i de barbati in proportie de 20% , ce reprezinta ponderea cea mai mare in societate. Acestea sunt foarte diversificate datorita modelelor i culorilor executate. Executia acestor articole de marochinerie este efectuata de cele doua formatii de lucru bine organizate . Procesul tehnologic actual este: - pregatirea materiilor i materialelor necesare pe fiecare articol in parte, - croirea articolelor dupa tipare , - vopsirea pieselor , - lucrul la masa, - lucrul la masina de cusut,
4

- controlul calitatii i executiei acestora, - etichetarea articolelor - ambalarea .

Structura organizatorica:
Relatiile organizatorice din cadrul firmei sunt relatii ierarhice prin care se asigura unitatea de actiune a personalului. Structura organizatorica a societatii este astfel conceputa in a asigura o buna desfasurare a activitatii si un cadru ambiental placut atat intre conducere si personal cat si invers. Personalul angajat incearca sa se adapteze la fiecare client in parte, in functie de dorintele, cerintele, preferintele si caracteristicile fiecaruia, urmarind crearea unei atmosfere primitoare, calde, unde clientii sa se simta bine. Orice strategie adaptata de firma este valoroasa numai atunci cand este implementata cu succes. Acest lucru presupune ca firma implementeaza o anumita strategie , de a obtine profituri peste media industriei in care ea isi desfasoara activitatea. Implementarea cu succes a unei strategii impune o structura organizatorica si sisteme de control adecvate. Organizarea este decizia de grupare optima a activitatilor si resurselor organizatiei. Aceasta grupare a activitatilor si resurselor se poate realiza in diferite moduri, ceea ce conduce la diferite structuri organizatorice , acestea fiind

reprezentate grafic prin intermediul unui intrument managerial numit

organigrama.

ADMINISTRATOR TESA

BIROUL FINANCIAR-CONTABILITATE RESURSE UMANE JURIDIC

PRODUCTIE MAISTRI FORMATII MUNCITORI CALIFICATI MUNCITORI NECALIFICATI

Sistemul decizional:
Ca demers deliberat (constient), transformarea resurselor disponibile la un moment dat n valori necesare omului si societatii nu trebuie sa atenteze si sa puna n pericol echilibrul general, ntre om si natura, ntre om si societate, ntre existenta si constiinta acestuia, ntre generatii. Pe de alta parte, acumulnd cunostinte (informatii, date, idei) si experienta n raporturile cu natura si cu societatea, cu el nsusi, omul si-a format si cultivat dea lungul istoriei un anumit mod de a fi si a se comporta si manifesta n familie si n colectivitate, un set de valori si norme, de criterii si judecati care l-au ajutat n examinarea si solutionarea multiplelor probleme cotidiene, mbunatatindu-si semnificativ calitatea vietii si a muncii. Un proces ndelungat si anevoios, cu destule dileme si capcane, n pofida carora a contribuit hotartor la ridicarea nentrerupta a nivelului de constiinta, att de benefica n asumarea responsabilitatilor si n respectarea valorilor si a reglementarilor n vigoare, a legitatilor general valabile. n aceasta evolutie, rezolvarea problemelor social-economice la nivelul individului si al guvernului n care acesta era integrat, al comunitatilor si al tarii n ansamblul sau, cu puternic impact asupra constiintei si a existentei omului, a capatat n acuitate, devenind prioritara n preocuparea teoreticienilor (cercetatori) si a practicienilor (politicienilor) deopotriva. Asa cum se preconiza, ncet si sigur, cercetarea stiintifica a devenit mai sistematica si pragmatica, institutionalizndu-se, iar rezultatele (descoperirea unor metode si tehnici, teorii si principii moderne) acesteia au
7

facilitat rezolvarea viabila, optima a problemelor critice, la ridicarea eficientei la nivel micro sau macro-social si, implicit, la reducerea incertitudinilor si riscurilor care nsotesc, inevitabil, punerea n opera a strategiilor, planurilor si programelor dezvoltarii, adica a trecerii din momentul prezent (t) spre orizontul de timp viitor (t+1). Astfel, ca raspuns la cerintele praxisului social, ale complexitatii si dinamismului fenomenelor si proceselor economice, conducerea clasica, predominant bazata pe talent si intuitie, pe experienta, a fost nlocuita cu alta, principial noua, inedita, de tip prospectiv si novator, demers cunoscut sub numele de profesionalizarea carierei, avnd ca dominante pregatirea sistematica si permanenta specifica domeniului, competenta si moralitatea, participarea efectiva si activa a salariatilor la fundamentarea si adoptarea deciziilor, nu numai la nfaptuirea acestora. Cum n activitatea practica decizia mbraca doua forme: - actul decizional (situatiile avnd complexitate redusa, cu caracter repetitiv, n care variabilele implicate sunt bine cunoscute de catre manager) si procesul decizional (situatiile complexe care presupun un important consulta consum specialisti de n timp, de ordinul orelor, unui zilelor punct si de chiar al saptamnilor, pentru a se culege si analiza informatiile, dar si pentru a se domeniu), formarea vedere profesionist, competent, a unor judecati de valoare obliga pe decident sa parcurga mai multe etape, ntr-o succesiune logica, de natura sa asigure rigoarea stiintifica n pregatirea, adoptarea, nfaptuirea si evaluarea rezultatelor obtinute. Un rol important n luarea deciziei l

joaca, de asemenea, evaluarea factorilor determinanti, care se grupeaza n doua categorii distincte:

Factori interni, provenind din propriul mediu (tehnici, economici,


sociali), care exprima nivelul de dotare tehnica, influenta exercitata de descoperirile din stiinta si din tehnologie, gradul de pregatire a salariatilor, climatul de munca, calitatea sistemului informational si a logisticii. Cei mai importanti sunt: pregatirea si experienta profesionala (si manageriala) a decidentilor, motivarea celor implicati n actul si procesul decizional, atitudinea si responsabilitatea fata de continutul si consecintele deciziilor, volumul de informatii disponibil si actualitatea acestora, nivelul autoritatii formale si informale a decidentului;

Factori externi, provenind din mediul ambiant n care se desfasoara


activitatea, cum ar fi: sensul si ritmul dezvoltarii ramurii sau domeniului; informatiile si datele referitoare la valorificarea cercetarilor tehnologice, economice, sociologice; restrictiile functionale si structurale, normative, legislative s.a.; cadrul relational cu alte institutii si organisme, de la furnizori si pna la clienti sau beneficiari directi.

Sistemul informational
Sistemele informatice nu sunt sofisticate, managerul firmei este implicat in toate operatiunile de zi cu zi si totodata si executant. Acesta comunica cu fiecare din membrii grupului. In permanenta conducerea societatii se afla in contact direct cu clientul incercand sa satisfaca orice cerere din partea acestuia.

Societatea a reusit sa se dezvolte prin eforturi proprii, n contextul unei concurente puternice pe piata, activitatea sa concentrndu-se prin: - stabilitate - prudenta - transparenta - siguranta - receptivitate fata de necesitatile clientilor si flexibilitate n raport cu conditiile pietii - promptitudine, acuratete si eficienta n tot ceea ce intreprinde - seriozitate si competenta - amabilitate si profesionalism n relatiile cu clientii si colaboratorii. Activitatea societatii este bine condusa de specialisti de nalta clasa morala si profesionala. Societatea si-a directionat eforturile n formarea unui personal tnar, bine pregatit, capabil sa-si nsuseasca cultura organizatiei, bazata pe ntelegerea controlului, pe competenta, pe initiativa, pe corectitudine si respect fata de oameni.

10

Departamentul Financiar- contabil este organizat si condus de catre directorul economic care are in subordinea sa personal calificat. Directorul Economic este subordonat Directorului General i are n subordinea sa activitile Departamentului Financiar - Contabil. Directorul economic este responsabilul de organizarea i ndrumarea aciunii de ntocmire a drilor de seam statistice n domeniul financiar-contabil, a bilanului contabil, a balanei de verificare i a altor situaii informaionale specifice. Departamentul Financiar-Contabil : elaboreaz i fundamenteaz indicatorii financiari ai societii, reflectai de bugetul de venituri i cheltuieli, asigur organizarea i funcionarea normal a contabilitii patrimoniale, asigur respectarea integritii patrimoniului societii i ia msuri pentru ntregirea lui, ntocmete documentele de salarizare a personalului (fluturaii de salarii), i ntocmete jurnalele conturilor, asigurarea calculului drepturilor bneti ale salariailor, activitate ce se desfoar n colaborare (din punct de vedere al transferurilor de documente) cu anumite departamente ale societii precum Departamentul Resurse umane. Acesta ocupa un loc primordial in firma avand urmatoarele atributii : organizeaza, indruma, conduce, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a activitatii financiar-contabile a societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare; -asigura organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare si normele sau reglementarile interne ale societatatii: -organizeaza si coordoneaza contabilitatea operatiilor de capital, contabilitatea imobilizarilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea tertilor,
11

contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor, contabilitatea angajamentelor si altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune in conformitate cu legislatia in vigoare: -urmareste respectarea principiilor contabile si ale evaluarii patrimoniului (prudentei, permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei exercitiului, intangibilitatii bilantului de deschidere, necompensarii); -organizeaza si coordoneaza controlul financiar preventiv, stabilind operatiunile si documentele ce se supun controlului financiar preventiv, precum si persoanele care exercita acest control; Societatea combina trei categorii de factori: de productie, intrand in relatii cu tot atatea componente de mediu, furnizorii de resurse banesti ( bancile) si furnizorii de forta de munca. Factorii exogeni de ordin general care actioneaza pe o arie mai larga si cu care societatea intra in relatii indirecte, pe termen lung, formeaza macromediul intreprinderii. Mediul demografic a interesat societatea ca sursa de alimentare cu forta de munca necesara si ca unul sin factorii formativi ai cererii pentru iesirile sale ( produse/ servicii). Analiza acestori indicatori si surprinderea tendintelor mediului demografic reprezinta adesea punctul de plecare in evaluarea dimensiunilor cererii potentiale si a pietei. Mediul economic influenteaza atat deciziile activitatii societatii cat si cele ale clientilor sai. In permanenta societatea se afla in contact direct cu clientii sai, incercand sa satisfaca orice cerere din partea acestuia.

12

Societatea se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, in principal prin intermediul pietei. Evolutia mediului tehnologic dobandeste o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice cum sunt : investitiile si inovatiile, marirea si orientarea fondurilor destinate cercetarii, explozia de produse noi, perfectionarea produselor traditionale, reglementarile vizand eliminarea tehnologiilor poluante , etc. Principalele valori culturale ale societatii depind de conceptia oamenilor despre ei insisi, despre cie din jur, despre diferitele organizatii, despre societate, natura , univers. Mediul politic are o mare influenta asupra deciziilor de marketing. Principalele tendinte politice actuale pe care societatea le are in vedere sunt: cresterea numarului reglementarilor din sfera afacerii, reglementari care vizeaza protectia firmelor, a consumatorilor, si protectia intereselor societatii precum cresterea numarului grupurilor de interes public. Ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizata activitatea de piata a societatii formeaza mediul institutional. Societatea tine seama de toate reglementarile elaborate de organismele interne si internationale printr-un compartiment anume specializat, vizand astfel armonizarea practicilor comerciale si facilitarea actelor de piata . Conditiile naturale a determinat modul de localizare, de distributie in spatiu a activitatii umane, ceea ce a influentat deciziile si comportamentul marketerilor adica: criza materiilor prime, cresterea costurilor energiei, cresterea gradului de poluare, rolul guvernelor in asigurarea protectiei mediului inconjurator.
13

Scopul societatii este sa satisfaca un ansamblu de nevoi specifice. Pentru a realiza acest deziderat ea dezvolta o retea de relatii cu furnizorii si intermediarii care ii faciliteaza accesul la clientela, precum si cu clientii. In desfasurarea activitatii sale, intreprinderea insasi se constituie un purtator de nevoi pentru satisfacerea carora apeleaza la resurse materiale, financiare si umane. Totodata este furnizoare de produse si servicii pentru satisfacerea nevoilor unor agenti economici. Din combinare se obtin produse ori servicii care sunt livrate clientilor. In mod similar actioneaza si concurentii intreprinderii din cadrul mediului. Pe langa acestia apar o serie de alti agenti denumiti generic organisme publice, care influenteaza in mod similar activitatea intreprinderii. Conturile bancare sunt evidentiate pe fiecare analitic , pe fiecare banca in parte. Societatea are deschise conturi bancare la urmatoarele banci: -

Banca Transilvania sucursala Sibiu, Banca Romana de Dezvoltare sucursala Sibiu, Trezoreria Sibiu. Dobanzile de incasat se inregistreaza la venituri financiare, iar cele de platit la cheltuieli financiare. Disponibilitatile de casa se tin separat cele pastrate in lei, fata de cele in devize. Evidenta operativa a acestor valori se tine in registrul de casa. Disponibilitatile in devize se inregistreaza in contabilitate la cursul zilei. La finele exercitiului, disponibilitatile in devize se evalueaza la zi, urmand ca diferentele favorabile de curs valutar sa se inregistreze la venituri financiare , iar cele nefavorabile la cheltuieli financiare.
14

Intreaga activitate de trezorerie se desfasoara cu respectarea Regulamentului operatiunilor de casa si a normelor stabilite de catre Banca Nationala a Romaniei. Regula de baza in activitatea casierului este ca pentru toate sumele incasate sa elibereze chitante din chitantierul oficial , iar platile sa nu se faca decat cu documente justificative aprobate de catre conducatorul unitatii patrimoniale. Pentru plati care nu sunt justificate imediat pe baza de documente, eliberarea numerarului se rezolve prin acordarea de avansuri . Soldul contului reprezinta numerarul existent in caserie.Acest sold trebuie regasit si in registru de casa intocmit zilnic. Clientii cei mai importanti cu care societatea lucreza sunt clienti externi de renume. Societatea are o buna relatie de colaborare cu acestia , contractele incheiate sunt contracte lohn. Contractul lohn presupune un act bilateral prin care una dintre parti se obliga sa asigure materia prima si desfacerea produselor finite, iar cealalta parte sa presteze servicii legate de prelucrarea si obtinerea produsului finit. Incasarea serviciilor prestate se face la termenele stabilite prin contractul de lohn si anume la 30 de zile de la data primirii marfii. Incasarea se face pe baza ordinelor de plata externe prin conturile bancare valutare. Inregistrarea in contabilitate se face in lei la cursul se schimb din ziua incasarii, iar eventualele diferente ce apar dintre data facturii si data incasarii se inregistreaza pe diferente de curs favorabile sau nefavorabile de la caz la caz.

15

In anul 2007 societatea a apelat la o linie de credit in valoare de 100000 lei. Acordul de credit a fost consemnat intr-un inscris prin contractul de credit in care sunt mentionate toate clauzele creditului de acordare. Esential in acest contract este obligatia ferma a debitorului de a rambursa imprumutul, respectiv dreptul creditorului de a plati suma angajata. Intr-o forma primara, aceasta linie a oferit societatii un credit provozoriu , intrucat banca poate cere oricat acoperirea debitului.Pentru a prevedea riscurile acordarii creditului si a rambursarii acestuia societatea a fost verificata si analizata temeinic prin prisma cerintelor bancii, a respectarii raportului de credit sub diverse aspecte: umane ( competenta, experienta, moralitate), economice ( situatii interne si uneori internationala, cadrul profesional), financiare ( situatia financiara: balante de verificare si bilanturi pe o perioada de 3 ani, bonitate, solvabilitate, lichiditate, indatorarea existenta, capacitatea societatii de rambursare), juridice ( forma juridica, legaturi juridice cu alte societati). Pentru a evita neplacerile cauzate de nerambursarea liniei de credit, banca pune gaj pe o parte din utilajele de lucru ale societatii. Acest drept de retinere asigura bancii posibilitatea de a retine un bun corporal, proprietatea societatii, atat timp cat el n-a fost achitat integralcu respectarea unor conditii ca: utilajele detinute sa aiba legatura cu creanta iar creanta sa fie certa, lichida si exigibila. Dobanda, caractiristica esentiala a creditului, ea reprezinta renumeratia acordata bancii. Rambursarea creditului se face conform graficului de rambursare impus prin contractul de credit.

16

Creditul este inseparabil de dobanda, aceasta fiind forma de renumerare a bancii de catre societate pentru folosirea capitalului de imprumut. In anul 2008, societatea HIPIC PROD IMPEX S .R. L., nu mai apeleaza la credite bancare sau nebancare ,deocamdata gospodarindu- se din surse proprii acoperindu-si cheltuielile astfel incat la sfarsitul lunii iunie 2008, societatea are profit.* Societatea HIPIC PROD IMPEX S .R. L. doreste sa achizitioneze un imobil compus din cladire si teren pentru care isi analizeaza situatia financiara si isi realizeaza un plan de afacere , analizand bilantul la sfarsitul anului 2007 si situatia financiara la data de 30.06.2008. Derularea procesului de intocmire a bilantului contabil se concretizeaza intr-o suma de lucrari , dintre care unele cu caracter preliminar, iar altele se refera la redactarea propriu-zisa a bilantului. Lucrarile preliminare denumite, in practica, si lucrari de inchidere pot fi grupate astfel: -

stabilirea balantei de verificare inainte de inventariere, inventarierea generala a patrimoniului, contabilitatea operatiunilor de regularizare privind: diferentele rezultate la

inventariere, amortizarile, provizioanele pentru deprecieri, riscuri si cheltuieli, delimitarea in timo a cheltuielilor si veniturilor, determinarea rezultatului exercitiului, redactarea bilantului.

17

Repartizarea profitului este actul decizional al proprietarilor, al adunarii generale a asociatilor,fara nici un fel de restrictii normative. La repartizarea profitului se manifesta prudenta din partea asociatilor in legatura cu: cunoasterea perspectivei si a conjuncturii pietei, in care actioneaza firma; interesele de dezvoltare si controlul patronal; buna intelegere cu muncitorii privind stimularea acestora; etc. Sintetizand problemele, principalele destinatii pe care le poate primi profitul sunt urmatoarele: majorarea capitalului social in functie de unele necesitati stabilite dinainte; formarea fondului de participare la profit a salariatilor; alte fonduri; dividende cuvenite actionarilor. Principala surs de informaie folosit n aciunile managementului financiar o reprezint lucrrile contabile, ndeosebi balana i bilanul. Ele ajut pentru:

a cunoate situaia organizaiei la un moment dat, a constata dac deciziile luate anterior au fost validate de realitate, au

fost eficiente i au contribuit la atingerea obiectivelor propuse. Esenial de subliniat este faptul c informaiile din contabilitate:

au un caracter istoric, se refer la evenimentele trecute, sunt rezultatul unor norme convenionale de prelucrare a datelor,

specifice contabilitii. Balana sau bilanul contabil al organizaiei, precum i orice alte lucrri sintetice de contabilitate: trebuie privite doar ca un punct de plecare n analiza i diagnoza situaiei prezente,
18

ele sunt, prin coninutul lor, situaii ce ofer informaii cu privire la

rezultatele obinute de management n perioadele trecute n privina eficienei utilizrii fondurilor,

ele ofer posibilitatea formulrii unor aprecieri cu privire la starea

mijloacelor, la sursele de finanare, la structura economic, cea financiar i de capital a organizaiei, la randament i profitabilitate. Scopul principal al unei afaceri il constituie profitul. In vederea dezvoltarii controlabile a afacerii si maximizarii profitului, antreprenorii si managerii acorda o atentie deosebita managementului financiar al afacerii. Cu ajutorul analizelor economice si a diagnosticului financiar se identifica "zonele" in care firma castiga sau pierde bani. In vederea optimizarii performantelor viitoare, se stabilesc obiective financiare si se elaboreaza bugete. Orice firma are o "imagine financiara" care, in final, se regaseste sub forma de indicatori financiari, cum ar fi: cifra de afaceri, profitabilitate, lichiditate, grad de indatorare. "Imaginea financiara" a firmei este reflectata diferit ca forma, structura si continut, in functie de mediul de referinta ales pentru raportare si analiza. Pentru raportari financiare solicitate de utilizatori externi ai firmei (institutiile statului, actionari, institutii bancare) se utilizeaza diverse forme standardizate ale situatiilor financiare, reglementate la nivel national sau international.Acest lucru este necesar pentru a se crea un cadru comun de analiza si evaluare a rezultatelor financiare ale firmelor care isi desfasoara activitatea in diverse domenii de activitate si in diverse zone de pe glob.

19

Opinii, idei, sugestii privind activitatea societatii: Mediul economic din Romania a fost pus la incercare la inceputul acestui an (volatilitatea cursului de schimb, cresterea preturilor la materiile prime si alimente, scaderea indicatorilor bursieri, etc), diminuand exuberanta investitorilor. Cu toate acestea, profiturile continua sa fie prezentate in procente cu doi "digiti" si este de asteptat, in continuare, ca piata sa se consolideze prin achizitii in marea majoritate a sectoarelor de afaceri. In contextul acestei anticipate consolidari, se pune urmatoarea intrebare legitima: care vor fi societatile ce vor prezenta interes pentru investitori? Din experienta noastra, o componenta semnificativa o reprezinta capacitatea acestora de a demonstra investitorilor ca au o afacere sustenabila, dublata de o structura flexibila si adaptabila la o piata intr-o continua schimbare. Pentru a atinge asemenea performante, societatile incep pregatirile cu mult timp inainte. Un prim pas il constituie eficientizarea atat a proceselor operationale cat si a celor care ofera suport pentru afacere. Sunt intalnite diferite abordari pentru demararea unui asemenea proiect, in acest articol fiind mentionate numai doua dintre ele.

Reducerea cheltuielilor
Primul tip de abordare consta in stabilirea unui procentaj de reducere a cheltuielilor concomitent cu mentinerea sau cresterea veniturilor. Acest fapt face ca abordarea sa fie caracterizata ca fiind radicala. Ea poate avea un impact negativ asupra societatii daca nu este insotita de o comunicare buna si este destul de greu de controlat deoarece nu are si componenta certitudinii asupra rezultatelor, bazandu-se
20

foarte mult pe experienta managerului de proiect. Societatea va gasi metode de eficientizare dar nu va avea o imagine asupra nivelului de eficienta atins. Cu alte cuvinte, nu o sa stim cat de zemoasa este portocala pe care vrem sa o stoarcem!.

Analiza comparativa Cel de al doilea tip de abordare este cea care opereaza prin analiza comparativa (benchmarking) a proceselor intre societati care au acelasi domeniu de activitate si detin operatiuni intr-o anumita tara, regiune sau la nivel global. In anumite cazuri, analizele comparative se efectueaza chiar intre unitati, aflate in locatii diferite, ce apartin aceleasi societati. Avantajele unor asemenea analize comparative sunt numeroase si prezentate in cele ce urmeaza. Aceasta abordare permite mai intai sa se stabileasca cat de zemoasa este portocala, iar apoi cat se poate stoarce din ea, mergand pana la a afla, de exemplu, cate picaturi se pot obtine la o singura rotire a "storcatorului". Astfel, se poate proiecta cat mai riguros modul in care se vor efectua activitatile ce vor trebui intreprinse, inclusiv comunicarea intentiilor de eficientizare si, nu in ultimul rand, beneficiile asteptate la finalul acestui proiect. Se intalnesc destul de des cazuri in care scopul proiectului se limiteaza numai la o singura fraza declarativa, fara a se merge in detaliu, pentru a stabili ce indicatori de performanta urmeaza a fi imbunatatiti, care este nivelul calitatii unui anumit proces, ce riscuri au fost eliminate sau ce grad de eficienta s-a atins cu ocazia implementarii unui proces nou. Cele mai utilizate sunt analizele comparative cantitative si evaluarile calitative ale proceselor interne. In cadrul analizelor comparative cantitative se compara
21

performanta efectiva a unei societati cu cea a altor societati. De exemplu, pentru evaluarea eficientei functiei financiare, se analizeaza urmatorii indicatori: costul total al functiei financiare raportat la veniturile companiei, numarul total de reconcilieri manuale raportat la numarul total de reconcilieri automate, numarul mediu de zile pentru inchiderea si raportarea rezultatelor financiare, numarul total de zile de scolarizare alocat si utilizat de functia financiara, numarul mediu de zile pentru identificarea si alocarea veniturilor, numarul de zile in care este incasata o factura, numarul controalelor automate ce opereaza in cadrul procesului de vanzari. Lista poate continua pana la un numar de aproape 300 de indicatori pentru masurarea eficientei financiare. Procesul de colectare si agregare a informatiei pentru un asemenea exercitiu consuma un timp semnificativ si se recomanda selectarea unei liste restranse de indicatori specifici procesului ce se doreste a fi analizat. In practica, se folosesc seturi de indicatori proiectati pe anumite procese sau sub-procese (exemplele date anterior au fost din categoria proceselor de raportare financiara si vanzari). In cadrul evaluarilor calitative se analizeazaa modul in care un anumit proces opereaza in comparatie cu cele mai bune practici. Pentru generarea raportului, raspunsurile sunt analizate in comparatie cu raspunsul ideal pentru acel proces. Rezultatele analizelor sunt prezentate sub forma grafica pe o scara standard, unde maximul reprezinta cele mai bune practici. Pentru fiecare intrebare, este prezentata o explicatie detaliata ce ajuta la identificarea raspunsurilor care nu au coincis cu raspunsul ideal precum si expunerea motivului pentru care acestea nu reprezinta raspunsul ideal.

22

Indicatorii utilizati in cadrul unor asemenea analize pot fi folositi ulterior la dimensionarea sau evaluarea impactului pe care il poate avea o crestere sau o reducere in activitatea operationala. Un exemplu il reprezinta societatile care inregistreaza cresteri semnificative in procesul de achizitii ca urmare a unui plan de investitii. Odata ce s-a efectuat o analiza cantitativa a procesului de achizitii pentru determinarea metricelor si s-au corelat aceste metrice cu calitatea procesului, se va putea aprecia ce resurse sunt necesare pentru a nu inregistra intarzieri in prelucrarea comenzilor si derularea planului de investitii asa cum a fost proiectat. In acelasi mod, se poate folosi aceasta combinatie a rezultatelor celor doua analize si in procesul de dimensionare a necesarului de resurse pentru extinderea regionala a operatiunilor unei societati sau pentru crearea centrelor de servicii de suport. In ceea ce priveste costul pentru un asemenea proiect de eficientizare, sunt de remarcat cateva consideratii: - costurile pentru derularea unui proiect de eficientizare sunt semnificativ mai mici decat diferenta de valoare a societatii inainte si dupa finalizarea proiectului (in particular, in cazul societatilor listate pe bursa, valoarea de tranzactionare a acestora a fost semnificativ mai mare); - costul exclusiv pentru analiza comparativa calitativa si cantitativa este nesemnificativ in comparatie cu costul total al proiectului de eficientizare; si - investitorii au platit sume semnificativ mai mari pentru societati care au derulat astfel de proiecte, pentru simplul fapt ca operau cu un grad mare de eficienta si, totodata, dispuneau de flexibilitatea necesara pentru a face fata noilor strategii.

23

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii ( societate comerciala, institutie, asociatie, etc), in noua societate informationala capitalul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialel lor de crestere si dezvoltare, in capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite. Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei. Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si trasaturilor angajatilor. In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forta de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariati in procesul muncii.

24

Aceste concepte (forta de munca, mina de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si valori specifice. In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atit mai evident cu cit, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si managementul acestora. Desprinzindu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce sa numit traditional "conducerea activitaii de personal" si presupune o abordasre interdisciplinara si profesionala a problemaaticii personalului din cadrul unei organizatii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebie sa serveasca nu numai scopului si intereselor patronului sau coducatorului organizatiei, dar trebuie sa actioneze si in interesul angajatilor, al fiintei umane si prin extensie, in interesul societatii. In prezant nu exista o definitie atotcuprinzatoare, unanim acceptata de specialisti, privind managementul resurselor umane. Avand elemente care se completeaza reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementului resurselor umane vizeaza :

25

- functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale; - ansamblul activitatilor de ordin operational, de planificare, recrutare, mentinere a personalului, precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizational corespunzator, care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare; - complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pina in momentul incetarii contractului de munca: - functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente; - fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica asistemului; - punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla constringere, a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea organizatie. Supravietuirea si/sau dezvoltarea organizatiilor mici (IMM-urilor) depinde de felul in care sunt achizitionate resursele si nivelul de
26

profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor. Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt : Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performantei dorite; Compensarea reurselor umane; Instruirea si dezvoltarea resurselor umane; Imbunatatirea abilitatailor profesionale; Stabilitatea si mentinerea resurselor umane;

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. 2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane.

27

3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca.

4. Obiectivele generale urmaresc : Atragerea resurselor umane Retinerea in organizatie pe o perioada mai marte de timp a resurselor umane Motivarea resurselor umane.

POLITICA RESURSELOR UMANE


Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursle umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constiuie politica organizatiei in domeniul resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite.

28

O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :

integrarea managementului resurselor umane in managementul general al obtinerea adeziunii intregului personal; actiuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante; stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta

organizatiei;

fiecarui angajat;

activitati; profesionala.

RESPONSABILITATILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

29

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general, care defineste responsabilitatile in mod similar cu celelalte activitati importante din organizatie.

Managerul general trebuie sa cunoasca principalele caracteristici ale activitatii din domeniul resurselor umane, sa stimuleze cooperarea dintre acest departament si celealte departamente ale organizatiei. Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor departamentului condus in ce priveste :

planificarea si managementul resurselor umane in concordanta cu obiectivele recrutarea si angajarea personalului pe principiul competentei; elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionala; elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului; dezvoltarea comunicarii organizatuinale; integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera pentru
30

si managementul general al organizatiei;


rezultate deosebite;

intregul personal al organizatiei;

dezvoltarea unei culturi organizationale bazata pe un puternic sistem de valori; promovarea principiilor privind etica profesionala.

DEZVOLTLREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat, facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care

31

sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia

32

Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

33

Figura nr. 31. Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
34

Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntro serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.

35

Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 - 21 16 - 25 16 - 25 17 - 30 25 + 35- 45 40 + 50 +

Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: 1. Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; 2. Extinderea i mbogirea coninutului muncii; 3. Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; 4. Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; 5. Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
36

implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor

In loc de concluzie Avand in vedere cele prezentate mai sus si luand in calcul beneficiile realizate versus costuri, consideram ca, atunci cand profiturile sunt prezentate in procente cu doi digiti, situatie curenta a multor societati din Romania, exista conditiile, cel putin materiale, pentru derularea unor asemenea proiecte, care ar pregati societatea pentru o flexibilitate mai mare in operare, indiferent de intentiile actionariatului. Cu alte cuvinte, sa-ti faci iarna car si vara sanie prin folosirea celor mai bune practici.

37