Sunteți pe pagina 1din 17

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE TEORIE Cap.

. 1 Concepte fundamentale ale resurselor umane For de munc - factor de producie primar, originar, factor activ i determinant. Viziune globalizatoare mna de lucru, costuri de producie; Personal totalitatea oamenilor angajai ntr-o organizaie. Capitalul intelectual acumulri i fluxuri de cunotine de care dispune organizaia, alctuit din: Capitalul uman factorul uman, combinaia de inteligen, aptitudini i experien competent care i confer organizaiei identitatea.Caracterizat prin MOBILITATE. Capitalul social relaiile interumane, capital relaional; Capital organizaional - ansamblu instituionalizat de competene al organizaiei. Caracterizat prin STABILITATE. Definirea i caracterizarea resurselor umane R. U. R.U. capitalul intelectual al organizaiei format ca rezultat al interaciunilor dintre actorii organizaionali marcat de amprenta cultural, social i economic a colectivitii respective. R.U.esteo resurs : - limitat cantitativ i inepuizabil calitativ; - rar, de importan strategic; - regenerabil; - creatoare; - singura creatoare de valoare adugat; - cu cel mai nalt grad de perisabilitate; - care se poate autobloca, introducnd i multiplicnd factori noi de risc. Cap.2 Cadrul conceptual al M.R.U M.R.U filozofie care orienteaz aciunile privind modul n care ar trebui tratai angajaii n interesul organizaiei. Varianta tehnicist abordarea material utilitarist; modaliti de dirijare a oamenilor pentru a spori avantajul competitiv al firmei; prin investiii judicioase n oameni firma poate obine ctig; angajatul este o marf ca oricare alta. Varianta umanist abordare calitativ; oamenii active valoroase, surs de vantaj competitiv, reciprocitatea de interese dintre angajatori i angajai. Definirea M.R.U. Accepiunile M.R.U: Disciplin tiinific studiaz procesele de planificare, recrutare, dezvoltare i utilizare optim a resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n ansamblu. Departament specializat compartimentele funcionale n care se desfoar activitile specializate de asigurare, dezvoltare i utilizare a capitalului intelectual al firmei.

Proces ansamblul activitilor prin care se asigur numrul, structura i evoluia resurselor umane, utilizarea lor eficient, potrivit obiectivelor individuale i organizaionale. Trsturile abordrii actuale a M.R.U abordeaz resursele umane ntr-o manier strategic; resursele umane pot deveni surs a avantajului competitiv; viziune cuprinztoare i coerent; asumarea unui angajament individual fa de misiunea i valorile organizaiei; angajaii capitalul uman al organizaiei; manier unitar i nu pluralist de abordare a relaiilor cu angajaii; aplicarea politicilor de personal revine managementului de execuie aflat n relaie direct cu angajaii. Scopuri i obiective specifice MRU Scop a garanta c organizaia va obine succesul urmrit prin indicatorii de performan prin intermediul oamenilor. Obiective specifice: - asigurarea i dezvoltarea RU; - valorizarea angajailor; - crearea climatului de munc favorabil muncii n echip, creativitii i anagajamentului asumat; - folosirea eficient a RU; - promovarea i meninerea echitii; - stabilirea echilibrului ntre eficien i echitate. Coninutul MRU Categorii de activiti: Planificarea RU; Organizarea personalului; Formarea i dezvoltarea personalului; Managementul recompensei; Meninerea, comunicarea i informarea personalului; Relaiile cu angajaii. Evoluia conceptului MRU Caracteristici ale gestiunii resursei umane: Inerie la schimbare paralel cu marea adaptabilitate la situaii; Manevrabilitate redus comparativ cu ali factori de producie; Deciziile trebuie personalizate; - Oamenii se integreaz social prin grupuri care le influeneaz comportamentul individual. Etapa administrrii personalului Reformatorii sociali : etapa timpurie; corespunde perioadei n care ntreprinztorul tradiional este proprietarul i conductorul; patronul avea grij de angajaii si pe care-i trata n stilul paternalist;
2

deceniul al doilea al secolului XIX o serie de autori au studiat viaa industrial , sprijinindu-i pe muncitorii lipsii de privilegii, criticnd comportamentul patronilor sau oferind soluii pentru mbuntirea condiiilor de munc, paralel cu creterea performanelor i satisfaciei n munc. Bunstarea social: specific perioadei de dezvoltare a produciei ca urmare a utilizrii metodelor de organizare a produciei promovate de coala clasic; amplificarea diviziunii muncii, identificarea funciunilor organizaiei a condus la apariia funcionarilor capitalului care preiau organizarea diverselor activiti, degajndu-i pe proprietari de problemele tehnice; activitate lor era dedicat nu numai procurrii minii de lucru ci i mbuntirii condiiilor de munc oferite angajailor ca i asigurrii unor faciliti: cantine, locuine, indemnizaii de boal; primii funcionari din aceast categorie au aprut n fabricile de muniii din timpul primului rzboi mondial. Etapa administrrii personalului Administrarea personalului: plasat n perioada interbelic; a pus n eviden noi cerine legate de asigurarea forei de munc generat de creterea dimensiunii organizaiilor i a complexitii activitilor desfurate n cadrul acestora; activitile referitoare la personal i-au sporit importana i s-au diversificat oferind conducerii un suport administrativ n recrutare, selecie, pregtirea de baz, gestionarea datelor; dezvoltarea legislaiei muncii i a activitii sindicatelor, a obligat ntreprinderile s de implice n negocierile colective; n timpul celui de-al doilea mondial, angajarea masiv a femenilor in industria de aprare a creat probleme noi; obiectivele aceastei perioad in de utilizarea eficient a forei de munc, accentul fiind pus pe firm ca agent economic i nu pe latura uman a patronului grijuliu i binevoitor. Etapa Managementului personalului Emergena managementului personalului. perioada urmtoare celui de-al doilea rzboi mondial pn la sfritul anilor 50; reconstrucia i dezvoltarea rapid a ntreprinderilor, intense nnoiri ale tehnologiilor; lipsa acut a forei de munc a consolidat poziia sindicatelor care ptrund n consiliile de administraie influeneaz politicile de personal; Pe planul funciunii de personal ncepe s fie asigurat ntreaga gam de servicii specifice: perfecionarea unor categorii de lucrtori specializai, acordarea de consultan n relaiile de munc; activitile se concentrau, ns asupra gestionrii evidenelor, acordurilor, revendicrilor salariale. Etapa Managementului personalului
3

Maturitatea managementului personalului deceniile 6 i 7 ale secolului XX; ntreprinderea - organism economico-social cu obiective clare, a cror realizare solicit mobilizarea i motivarea personalului; preocuprile privind managementul strategic se resimt i pe planul resurselor umane prin integrarea politicilor i strategiilor de personal n politicile i strategiile globale ale firmei; orientarea activitilor ctre abordarea sistematic (i nu conjunctural) a pregtirii i perfecionrii profesionale, a evalurii performanelor, a planificrii necesarului de for de munc; elaborarea i utilizarea unui sistem integrat privind legislaia muncii face din specialitii n resure umane persoane nvestite cu autoritate i responsabilitate. Etapa antreprenorial a M.R.U. Este caracteristic anilor 80, perioad n care o serie de autori din universitile americane promoveaz conceptul de management al resurselor umane, dezvolt ideea culturii organizaionale ca instrument al managementului; primii autori care folosesc n mod explicit conceptul de MRU -profesorii americani ntrunii n coala Michigan; teoria lor primete numele de modelul armonizrii; o alt contribuie aparine autorilor ncadrai n coala Harvard care au elaborat modelul general Harvard; influene importante au fost resimite din schimbrile pe plan legislativ n SUA privind sigurana i sntatea, oportuniti egale n angajare, reforma pensiilor, mediul de munc, etc; funciunea de personal - componente noi: managementul carierei, motivarea personalului, participarea la beneficii, securitatea i sntatea angajailor; Consecinele - pace social. Planificarea strategic a resurselor umane. Ansamblul proceselor prin care se asigur organizaiei personalul necesar pe tipuri de calificri i competene, n concordan cu dimensiunea, complexitatea i evoluia obiectivelor strategice. n abordarea autorilor americani: varianta tehnicist sau hard: analiza cantitativ a necesarului de personal;prin acest viziune se construiete i consolideaz infrastructura uman a firmei varianta umanist sau soft care are n vedere aspectele calitative, construiete suprastructura uman a firmei. n literatura francez: gestiunea previzional a efectivelor exist o preocupare esenialmente cantitativ, de stabilire a numrului de angajai; gestiunea previzional a angajailor sau a competenelor: structura angajailor i a calificrilor pot evolua, n funcie de obiectivele firmei; Importana - de modul n care este conceput i desfurat, depinde: continuitatea activitilor organizaiei, pe termen scurt, mediu i lung; numrul, calitatea i structura capitalului uman concordana dintre competenele cerute i cele deinute de resursele umane; asigurarea posturilor cheie cu persoane competente;
4

nivelul costurilor de recrutarea, formarea i stabilizare a personalului; furnizarea informaiilor reale privind prezentul dar, mai ales, perspectiva personalului; identificarea i rezolvarea unor probleme n timp util. Particulariti: - este influenat i influeneaz strategia global i strategiile funcionale ale organizaiei.; - coninutul planificrii strategice este dat de decizii cu un ridicat grad de incertitudine; - este puternic influenat de mediul extern, de factorii demografici, culturali, economici, politici, sociali. Etapele planificrii strategice a resurselor umane. a) diagnosticul resurselor umane care const n: nregistrarea numrului de personal i clasificarea pe criterii de: vrst, sex, vechime pe post i n ntreprindere, naionalitate; calculul indicelui stabilitii personalului - tendina anagajailor cu vechime de a rmne n organizaie; Isp= Numr de angajai cu minim 1 an vechime n unitate x 100 Numr de angajai existeni n urm cu un an calculul indicilor de ntrziere i absenteim pe categorii de personal, departamente i la nivelul ntregii organizaii. Ip= Numr de ore ntrziere pe perioada analizat x100 1848 ore/persoan x nr angajai Organizarea resurselor umane: analiza, definirea, proiectarea i evaluarea posturilor Postul este elementul fundamental al structurii oragnizatorice, alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor , competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. Funcia - factorul de generalizare al unor posturi asmntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Posturi, respectiv, funcii de management. Posturi, respectiv, funcii de execuie. Analiza i definirea postului Etape ale analizei postului: 1. Colectarea observaiilor, rapoartelor ori nregistrrilor privind activitilor cuprinse n post sau solicitate n afara postului; 2. Analiza activitilor i gruparea lor n seturi de activiti; 3. Observarea activitilor desfurate de ocupanii posturilor, folosind seturile de activiti stabilite n etapa anterioar; 4. Modificarea activitilor, definirea i gruparea lor dup noile observaii. Etapele planificrii strategice a resurselor umane. Diagnosticul resurselor umane poate indica: posibilele dezechilibre ntre categoriile de personal: ntre grupele de vrst, pe sexe, pe ocupaii; lipsa ori excesul de personal; departamentele i locurile de munc cu scorurile cele mai nalte sau mai reduse de ntrzieri, absenteism i micare a personalului;
5

problemele legate de nivelul i structura competenelor comparativ cu cele necesare realizrii sarcinilor; b) Elaborarea prognozei resurselor umane:informaii privind tendinele generale ale domeniului de activitate ntr-o perspectiv de peste 10 ani i, n acest context, aprecierea tendinelor privind volumul i structura resurselor umane ale industriei din care face parte firma; c) Previzionarea resurselor umane - elaborarea politicii i strategiei pariale a resurselor umane, derivate din politica i, respectiv, strategia global a firmei: nevoia de personal, pe categorii de posturi, niveluri de calificare, standarde ocupaionale; structura personalului pe standarde ocupaionale, categorii de vrst i nivel de calificare; proporia dintre executani i manageri; oferta de personal; ecartul dintre nevoia de personal i oferta previzionat; d) Elaborarea planurilor anuale de resurse umane cu 4-6 luni naintea nceperii ciclului de management,respectiv,necesarul de personal pe categorii de calificare i domenii de activitate astfel: numrul de personal din categoriile tehnic-productiv, de management, administrativ, funcionresc, de paz i pompieri se stabilete pe baza normativelor elaborate de compartimentul resurse umane; personalul operativ se stabilete n funcie de tipul de activitate utiliznd normele de munc: norme de timp, norme de personal, norme de servire. e) Elaborarea programelor operaionale: de recrutarea, calificare, perfecionare a personalului, etc. Metode i tehnici utilizate n planificarea strategic a resurselor uamne Planificarea pe baz de scenarii - proiectarea unor situaii cu care s-ar putea confrunta organizaia n viitor i care ar putea afecta realizarea obiectivelor strategice. Extrapolarea indicatorilor de resurse umane se bazeaz pe ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioad scurt sau medie de timp. Extrapolarea trendului de dezvoltare - variabila n cauz se va dezvolta, n continuare n acelai fel ca n trecut. Predicia folosete ecuaiile regresieie i ale corelaiei. Metoda Delphi metod intuitiv ; const n consultarea unui grup de specialiti care, ns, lucreaz individual - asupra problemelor care fac obiectul cercetrii. Organizarea resurselor umane: analiza, definirea, proiectarea i evaluarea posturilor Postul este elementul fundamental al structurii oragnizatorice, alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. Funcia - factorul de generalizare al unor posturi asmntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Posturi, respectiv, funcii de management. Posturi, respectiv, funcii de execuie. Analiza postului
6

Definire - procesul de stabilire a sarcinilor cuprinse n post, ca i a cerinelor privind calificarea, abilitile i responsabilitile individuale pentru ocuparea cu succes a postului. Procesul de decizie prin care se asigur oamenii, sarcinile i factorii tehnologici necesari proiectrii posturilor. Necesitatea analizei postului : stabilirea reperelor corecte n procesele de recrutare, selecie i ncadrare a personalului pe posturi; proiectarea sistemului de recompense i sanciuni; stabilirea necesitilor de formare i dezvoltare a personalului; stabilirea treptelor carierale necesare n managementul carierei. Etapele analizei postului: 1. Colectarea sistematic a observaiilor, rapoartelor ori nregistrrilor privind activitilor cuprinse n post sau solicitate n afara postului 2. Analiza activitilor i gruparea lor n seturi de activiti; 3. Observarea activitilor desfurate de ocupanii posturilor, folosind seturile de activiti stabilite n etapa anterioar; 4. Modificarea activitilor, definirea i gruparea lor dup noile observaii. Metode i tehnici utilizate n analiza posturilor. a) Analiza funcional a posturilor - sarcinile i a factorii tehnologici, adunnd i sistematiznd informaii referitoare la: 1. Operaii i activiti ale ocupantului legate de informaii, oameni i posturi cu care intr n relaie; 2. Metodele i tehnicile utilizate; 3. Echipamente, instrumente i maini folosite; 4. Produse, servicii, informaii realizate de ocupantul postului respectiv. b)Chestionarul de analiz a poziiei - oameni, sarcini i factori tehnologici. 1. Furnizarea informaiilor necesare crerii i funcionrii postului factorilor de decizie; 2. Informarea factorilor de decizie asupra obiectivelor i performanelor postului 3. Stabilirea activitilor i abilitilor fizice cerute de post; 4. Identificarea relaii interpersonale create i cerute de desfurarea activitilor cuprinse n post; 5. Condiiile fizice de munc i reaciile indivizilor la acestea; 6. Alte caracteristici ale postului ca: programe de formare/perfecionare i responsabiliti n munc. Definirea postului Procesul prin care se descrie ce trebuie s fac salariatul care ocup un post sau o funcie. are o conotaie obligatorie deoarece se regsete: n conveniile colective, ca anexe la contractele de munc; n elaborarea sistemelor de calificare; ca i component a sistemului de remunerare. Necesitatea definirii posturilor : remunerare: compararea posturilor i elaborarea grilei de salarizare; formarea i dezvoltarea personalului: elaborarea planului de formare; identificarea filierei de promovare;
7

micarea personalului: recrutare; gestiunea micrilor de personal; liceniere; aspecte juridice: redactarea contractului de munc; Elementele incluse n definirea postului: Denumirea i condiiile de exercitare a postului: denumirea exact; compartimentul vizat; calificare conform grilei; localizare geografic i posibiliti de schimbare, orar; remunerare, avantaje; Misiunea postului: definirea obiectivelor, mijloacelor i responsabilitilor postului; Principalele sarcini ale postului: natura i descrierea sarcinilor; mijloacele disponibile de realizare, durata i periodicitatea sarcinii; Condiiile materiale i umane ale postului: Profilul titularului de post: formare i experien necesar; competene, capacitate fizic, perceptual, de raionament, de comunicare. Evoluia postului i a titularului de post Metode utilizate n definirea postului Metode rapide: metoda copierii conveniei colective - model convenia colectiv la care a aderat firma sare ca au definirea postului coninut n alte convenii colective; metoda definirii postului prin deversare - const n a identifica munca n exces dintr-un compartiment pentru a o ncredina unui nou post; Metoda bazat pe analiza i descrierea i postului: alegerea unui format standard de descriere a postului i culegerea informaiilor de pe teren; analiza postului; constituirea unei comisii de definire a posturilor; definitivarea postului. Proiectarea postului Definire -procesul prin care se decide atribuirea sarcinilor i a autoritii specifice muncii desfurate de un individ. este o rezultant a analizei i definirii postului prin care se specific trei caracteristici : categoria, adncimea i relaionarea cerute de post. Categoria se refer la numrul sarcinilor pe care ocupantul le va ndeplini. Adncimea postului libertatea de aciune pe care o are individul n a decide activitile i modul de realizare a obiectivelor postului. Relaionarea postului stabilit de management prin deciziile de creare a departamentelor i sfera de cuprindere a controlului. Percepia coninutului postului: modul n care un post, definit ntr-un mod general, este perceput de ocupant ca influen n sfera social. Caracteristici ale postului: varietatea: gam de operaii n munc sau varietatea de echipamentelor i procedurilor; autonomia: opiunile privind programarea muncii, selectarea echipamentelor utilizate i a procedurilor urmate; identitatea sarcinii: msura n care angajatul poate realiza n ntregime o pies i care poate fi clar identificat cu eforturile depuse; feedback: gradul n care angajatul primete informaii privind realizarea sarcinilor; colaborarea cu alii;
8

oportuniti de mprietenire Performanele postului: Obiectivele postului - cantitatea i calitatea rezultatelor ateptate; Rezultate ale comportamentului individual - reaciile ocupantului de post fa de propria munc i reaciile altora privind prezena sau absena, fluctuaia sau stabilitatea; Rezultate intrinseci: responsabilitatea, favorizarea schimbarea i nevoia recunoaterii; Rezultate extrinseci: salariul, condiiile de munc, colaborarea, mprietenirea; Satisfacia postului depinde de nivelul rezultatelor intrinseci i extrinseci i de modul cum le percepe ocupantul postului; Implicarea postului - apreciat prin atitudinea fa munc. Evaluarea posturilor Ansamblul proceselor prin care se identific i msoar factorii care determin postul n vederea stabilirii valorii lui realative n cadrul organizaiei. Necesitatea: asigur informaiile necesare elaborrii unor sisteme de remunerare echitabile; stabilete importanei relative a posturilor i, pe aceast baz, elaborarea planurilor de formare i dezvoltare a personalului; stabilete gradul de comparabilitate ntre posturi, astfel nct, pentru o munc de aceeai valoare s se stabileasc acelai salariu. Trsturile procesului de evaluare a posturilor: nu vizeaz persoana ci competenele i abilitile cerute pentru ndeplinirea postului; realizarea corect este condiionat de etapele anterioare ale organizrii resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza i descrierea postului; importana relativ a postului, se stabilete prin comparaie cu alte categorii, pentru a elimina subiectivismul i inechitatea; caracter subiectiv - interpretarea i judecarea relaiilor dintre posturi de persoanele implicate n proces; caracter sistematic i structurat folosete modele care oblig evaluatorii s utilizeze aceleai proceduri, criterii i terminologie. Etapele procesului: stabilirea numrului i categoriilor de posturi ce trebuie evaluate; decizia de selectare a metodei de evaluare utilizat; stabilirea posturilor reprezentative pentru fiecare categorie considerate etalon, respectiv, baza de comparaie; identificarea criteriilor de evaluare a posturilor; stabilirea nivelului de importan al criteriilor; stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unei metode de evaluare. Metode de evaluare a posturilor Metode nonanalitice: comparaia posturilor ntre ele fr o cercetare a factorilor care imprim diferene; evalurea pe baza preului pieei - compararea posturilor proprii cu posturi din alte uniti, stabilind salariile n funcie de cele practicate pe piaa muncii; Dei accesibil, metoda are o serie de dezavantaje:
9

nu ia n considerare specificul activitilor firmei i, cu att mai mult, specificul

activitilor desfurate; potenialul financiar al firmelor nu este identic i nu evolueaz identic iar preluarea preului pieei poate induce firma pe piste greite; preurile pieei sunt instabile i imprevizibile; informaiile pot fi obinute doar pentru anumite posturi i nu pentru toate posturile din organizaie;pentru posturile cu caracter unic sau specializate obinerea informaiilor este dificil sau imposibil; nu exist garania c informaiile obinute sunt reale; pot fi preluate practici nereuite ale cror efecte asupra organizaiei se vd n timp, att n nivelul de motivaie ct i n asigurarea cu personal n perspectiv;

Metode analitice: Metoda ierarhizrii posturilor- ordonarea posturilor prin utilizarea unei matrici simple ptrate cu dubl intrare. Metoda clasificrii predeterminate a posturilor folosind un grup de factori responsabilitatea, ndemnarea, experiena, volumul de munc - ncadreaz fiecare post ntr-o clasificare pe grade; utilizat n administraia public. Metoda evalurii pe baz de punctaj - analiz multicriterial care folosete scri numerice de comparaie a factorilor cheie. factorii cheie - componente care se regsesc n structura oricrui post dar n proporii diferite, n funcie de natura postului: cunotine i aptitudini; responsabilitate; autonomia; complexitatea sarcinilor; aptitudini interpersonale; fiecare din factorii selectai este detaliat ntr-un numr de subfactori crora li se acord un punctaj; aprecierea dificultii postului se face prin nsumarea punctajului acordat fiecrui factor/subfactor de dificultate sau complexitate. Recrutarea, selecia i inseria profesional Scopul: asigurarea necesarului numeric i calitativ de personal stabilit prin planificarea i organizarea resurselor umane, n condiiile minimizrii costurilor specifice. operaiune costisitoare , marcat de incertitudini, cu consecine pe termen lung, asupra bazei de competene ale organizaiei. Costurile: elemente vizibile i msurabile costuri de publicitate, tarifele percepute de firmele recrutoare; elemente deseori ignorate timpul managerilor i specialitilor n resurse umane pentru identificarea i exprimarea nevoilor de personal, pentru studierea dosarelor de candidatur, pentru interviuri; productivitate inferioar celei cerute cu 25 pn la 75%; erori inevitabile, a cror remediere duce la consumuri de timp, material, bani; meninerea ritmului de munc - redistribuirea sarcinilor noilor angajai celor cu experien; stri de nemulumire, stres, climat de munc tensionat; recutarea i selecia necorespunztoare duc la creterea mobilitii personalului i, n consecin, la repetarea procesului i la multiplicarea efectelor.
10

Recrutarea - definire, etape i instrumente. Definire - procesul planificat de atragere a posibililor angajai pentru posturile vacante sau nou create n condiiile unor costuri minime. Premise: s se desfoare planificat, ca o consecin fireasc a planificrii strategice a resurselor umane; s dispun de bugetul de timp i financiar suficient pentru pregtirea i derularea etapelor planului de recutare; s fie difereniat pe categorii de personal i adaptat pieei muncii; s asigure un numr suficient de candidai pentru a permite selecia corect i eficient. Etapele procesului : a) Identificarea necesarului de recrutat - stabilete numrul i structura posturilor vacante sau nou create generat de: elaborarea planurilor anuale i a programelor operaionale; demisia sau demiterea unor persoane, situaie neprevzut, implic urgena recrutrii; situaii conjuncturale ale organizaiei - extinderea unor activiti sau a volumului de munc desfurat n cadrul unui post peste limitele normate; oportuniti oferite de piaa muncii b) Formularea nevoii de recrutare - definete profilul postului i profilul persoanei care urmeaz s-l ocupe; definireapostului (realizat cu ocazia analizei i proiectrii postului) pentru posturile existente dar vacante; pentru posturile nou nfiinate - fi de descriere a postului : obiectivul individual, principalele sarcini i responsabiliti, relaiile organizaionale de subordonare, de cooperare i control; profilul persoanei: condiiile de competen profesional, studii, experien, abiliti personale. scheme tradiionale de clasificare a cerinelor incluse n specificaia de personal: Planul n apte puncte: atribute fizice personale, realizri personale; grad general de inteligen; aptitudini speciale; interesele; nclinaii; circumstane ; Sistemul n cinci gradaii: efectul asupra celorlali; calificri; aptitudini nnscute; motivaia; capacitatea de adaptare. c) Studiul preliminar al factorilor care pot influena necesarul de recrutat: studiul factorilor care se estimeaz c vor atrage sau ndeprta candidaii, sintetizat sub forma punctelor tari i slabe ale organizaiei ca ofert de loc de munc. d) Alegerea metodei de recrutare intern, numit n literatur i job posting; Avantajele : rapiditatea i costurile reduse; riscul de a angaja persoane nepotrivite se reduce datorit volumului mare, actualizat i verificat al informaiilor;
11

crete motivaia personalului prin confirmarea promisiunilor de dezvoltare i promovare; posibilitatea de a selecta n concordan cu criteriile organizaiei; scade timpul i costul cerut de inseria social; crete gradul de securizare al unor metode, tehnici, tehnologii folosite de firm ca suport al avantajului competitiv; atractivitatea firmei ca loc de munc se amplific; stabilitatea i angajamentul individual fa de misiunea firmei cresc. Dezavantaje : practicat exclusiv mpiedic transfuzia de snge proaspt; transform firma ntr-o fortrea nchistat n propria cultur; rigid i static; crete riscul organizaional al toleranei fa de competiiei al promovrii n baza vechimii i experienei; stabilitatea excesiv mpiedic realizarea unor aspiraii profesionale; poate conduce la demotivaie, apatie i stress organizaional; Extern - cnd managementul i specialitii n resurse umane din organizaie ajung la concluzia c riscurile recrutrii interne sunt mari iar organizaia nu dorete s i le asume. Se poate aplica: Informal - cutarea i atragerea candidailor prin intermediul relaiilor personale ale angajailor proprii, apelnd la rude, prieteni, cunotine. Oficial - apelarea la Oficiile de plasare a forei de munc, publicitate, reviste de specialitate, firme de recrutare, etc. Mixt - combin avantajele metodelor anterioare i reduce dezavanjele; Se aplic n mod difereniat pentru posturile de execuie i de management. e) Stabilirea tehnicilor de recrutare: Publicitatea: se adreseaz unei mase largi de persoane aglomernd procesul de selecie. cerinele referitoare la publicitate: analiza riguroas a nevoilor: cte posturi trebuie ocupate i pn la ce termen; modul n care este conceput: s atrag atenia, s creeze i s menin interesul persoanelor potrivite; selectarea populaiei int la care trebuie s ajung mesajul; popularizarea punctelor forte ale firmei i postului; alegerea canalului mass-media adecvat; planificarea datei apariiei; redactarea textului innd cont de informaiile cheie; avantaje: relativ ieftin; se adreseaz unui numr mare. dezavantaje: solicit o selecie mai atent comparative cu alte tehnici. Internetul avantaj: recrutare ieftin i rapid, cantitativ; dezavantaje: numrul mare de vizitatori poate induce n eroare asupra candidaturilor reale; Ageniile de recrutare.
12

avantaje: tiu unde s caute candidaii potrivii; reduc consumul de timp; elimin candidaii nepotrivii; realizeaz o prim filtrare a candidailor; este recomandat mai ales firmelor care nu fac recrutri frecvente; dezavantaje: presupune costuri ridicate. Banca de date a firmei privind potenialii angajai avantaje: ieftin, cantitativ; dezavantaje: poate oferi o fals imagine privind numrul i calitatea posibililior candidai. Reeaua de cunotine avantaje: nu presupune costuri; acoperit urgent. dezavantaje: subiectivitatea intermediarilor; posibilele presiuni pentru angajarea unor persoanae; aria de difuzare a informaiilor limitat; consum ridicat de timp. f) Stabilirea i alocarea bugetului necesar recutrii h) Preselecia - trierea candidailor dup ce se consider c s-au primit suficiente rspunsuri. Paii recomandai n preselecie: alctuirea unei liste a tuturor candidailor; compararea datelor din profilul postului i a persoanei cu CV-urile i scrisorile de intenie; mprirea candidailor n trei mari categorii: posibili, marginali, respini: analiza listei candidailor posibili i ntocmirea unei liste scurte n vederea intervievrii; analiza candidailor posibili rmai n afara listei scurte precum i a candidailor marginali pentru a-i include,eventual, n liste de ateptare sau n baza de date a firmei. Metodele recomandate n preselecie: formularele de candidatur - stabilesc, n form structurat, informaiile eseniale. metoda bio-datelor - informaii biografice - vrsta, sexul, situaia familial, studii i calificri, experiena n munc, hobby-uri, motivaia profesional, etc - stabilite pe baza unor criterii prcis definite; aceste date primesc un anumit punctaj n funcie de importana relativ ca factor predictor al unor comportamente viitoare. Cv urile electronice utilizate n recutarea pe internet; concepute n format standard, prin scanare pot fi citite rapid i selectate strict CV-urile care satisfac cerinele obligatorii. Selecia resurselor umane Definire: procesul de evaluare i comparare a persoanelor eligibile i de alegere a persoanei compatibile cu cerinele i profilul postului vacant. Principalele etape ale procesului de selecie sunt: a) Analiza listei scurte a preseleciei i stabilirea ierarhiei candidailor; b) Alegerea metodei/metodelor de selecie i a persoanei sau comisiei; c) Stabilirea perioadei i a bugetului de timp alocat; d) Informarea candidailor asupra datei i locului de desfurare a seleciei; e) Derularea seleciei aplicarea metodei/metodelor; f) Analiza comparativ a rezultatelor seleciei; g) Decizia i oferta de angajare; h) Anunarea candidailor respini asupra rezultatului seleciei.
13

Metodele de selecie: Interviul testele: cunotine numrul celor recrutai este mare i informaiile din CV sunt insuficiente pentru departajare; de aptitudini: intelectuale - cazul persoanelor tinere, cu calificri academice i experien redus dar i n cazul unor posturi de management; psihomotorii posturi de execuie, activiti predominant manuale; de personalitate chestionare fr alternative de rspuns n care candidatul este ntrebat ce prere are despre sau cum ar reaciona ntr-o anumit situaie. Chestionarele - identific: trsturile de personalitate - un model cunoscut este indicatorul Myers-Briggs, bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate: indivizii convieuiesc greu dac aparin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, au moduri diferite de percepie i de adoptare a deciziilor; interesele - evalueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii; valorile - evaluez opiniile candidailor asupra unor comportamente considertae bune sau rele; urmresc verificarea compatibilitii cu mediul de munc viitor. Studiile de caz - utilizat n cazul seleciei managerilor permite verificarea comportamentului de grup prin discutarea de ctre candidai a unor situaii ipotetice sau reale; Referinele - utilizate concomitent sau dup aplicarea altor metode; sunt eseniale informaiile privind: perioada de angajare, denumirea postului, activitile desfurate, absenele, motivul plecrii. Centrul de evaluare sau metoda AC - metod specific seleciei managerilor; nu presupune un centru ci un program desfurat pe o durat de dou trei zile cu 6-12 participani, urmrii i apreciai de 4-5 observatori instruii n prealabil. Inseria profesional i social. DEFINIRE - procesul de adaptare la condiiile specifice activitilor firmei, n vederea acoperirii unor nevoi presante concomitant cu asigurarea satisfaciei, mobilurilor i aspiraiilor personale. Obiectivele inseriei: facilitarea parcurgerii stadiului de iniiere, perioad n care totul pare nefamiliar noului angajat; facilitarea stabilirii relaiilor profesionale i sociale; crearea unei atitudini favorabile fa de organizaie; obinerea rezultatelor ateptate de organizaie n timp ct mai scurt. Etape, uneori ignorate, alteori insuficient delimitate: a) Primirea n organizaie; b) Angajatul este condus la locul de munc i prezentat managerului n a crei subordine va lucra; c) Prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru, programului, a altor cerine de ctre eful direct. Instrumentele utilizate n inseria profesional i social: Mapa de ntmpinare:
14

lista telefoanelor i a adreselor de e-mail utilizate frecvent; descrierea activitii organizaiei - mai detaliat dect cea prezentat pe site-ul firmei; instrumentele utilizate n colectarea i prelucrarea datelor; lista echipamentelor, cu menionarea localizrii i modului lor de funcionare; programul de activitate zilnic cu menionarea orei de ncepere i ncheiere a activitii i a pauzelor; regulamentele - partea cea mai important a mapei; noul angajat trebuie s aib la dispoziie o list cu toate regulile, procedurile i instruciunile privind modul i locul unde pot fi gsite fiecare. Desemnarea unui mentor: rolul este ncredinat unei persoane care poate produce o impresie pozitiv noului angajat i dispune de o serie de caliti: este o persoan agreabil; are rbdare; are capacitatea de a comunica ntr-un stil clar; nu are o atitudine condescendent care poate conduce la o stare de nervozitate i negativism; are o atitudine pozitiv. Formarea i dezvoltarea profesional a personalului DEFINIRE: procesul planificat de modificare sistematic a competenelor i comportamentului ca rezultat al nvrii organizaionale, al dezvoltrii i al experienei practice n vederea optimizrii raportului dintre caracteristicile i ateptrile angajatului i obiectivele organizaiei. n Romnia, cadrul legal prevede obligativitatea angajatorilor de a asigura accesul angajailor la formarea profesional. Potrivit reglementrilor legale, termenul oficial este formarea profesional a adulilor care cuprinde: formarea profesional iniial - asigur dobndirea competenelor profesionale minime pentru obinerea unui loc de munc; formarea profesional continu - ulterioar formrii iniiale, asigur adulilor fie dezvoltarea competenelor profesionale deja dobndite, fie dobndirea de noi competene. Competena profesional - capacitatea de a realiza activitile cerute la locul de munc la nivelul calitativ specificat de standardul ocupaional. Competenele profesionale pot fi dobndite pe cale: Formal, prin cadru organizat de un furnizor autorizat de formare profesional; non-formal sau autoinstruirea, prin practicarea unor activiti specifice direct la locul de munc; informal - modaliti de formare profesional neinstituionalizate, nestructurate i neintenionate contact nesistematic cu diferite surse ale cmpului socioeducaional, familie, societate sau mediu profesional. Formarea profesional a adulilor se organizeaz prin programe de: Iniiere - dobndirea uneia sau mai multor competene specifice unei calificri conform standardului ocupaional;

15

Calificare, respectiv, recalificare - dobndirea unui ansamblu de competene

profesionale care permit unei persoane s desfoare activiti specifice uneia sau mai multor ocupaii; Perfecionarea, respectiv, specializarea dezvoltarea/completarea cunotinelor unei persoane care are deja o calificare, dobndirea de noi competene n aceeai arie de competene sau competene tehnice noi, specifice mai multor ocupaii. Obiectivele formrii i dezvoltrii profesionale: facilitarea integrrii sociale a indivizilor potrivit aspiraiile lor profesionale i necesitilor pieei muncii; actualizarea cunotinelor i perfecionarea pregtirii profesionale n ocupaia de baz i n ocupaii nrudite; acumularea unor noi competene privind metodele i tehnicile moderne ale calificrii de baz; perfecionarea pregtirii prin obinerea unor noi calificri; schimbarea calificrii, determinat de: restructurarea economic, mobilitatea social, modificri ale capacitii de munc; dezvoltarea aptitudinilor i competenelor i creterea performanelor profesionale; reducerea timpului necesar nvrii i, respectiv, a cheltuielilor n cazul angajailor numii pe un nou post prin angajare, transfer sau promovare; dezvoltarea angajailor n organizaie astfel nct s se asigure nevoile viitoare ale organizaiei. Premisele unei formri profesionale eficiente: o Motivarea angajailor antrenai n formarea profesional; o Fixarea standardelor de performan de la nceputul programului de formare; o Asigurarea ndrumrii pe tot parcursul programului; o Recunoaterea i recompensarea comportamentelor i performanelor ateptate o Utilizarea unor metode de formare flexibile i variate; o Dimensionarea corect a bugetului de timp alocat programului; o Imprimarea unui caracter activ ntregului program de formare; o Asigurarea unor programe de formare difereniate, n funcie de nivelul cunotinelor deinute. Coninutul i etapele programului de formare: Etapa I - Pregtirea formrii: Faza1.1 Analiza decalajelor de formare: identific diferenele dintre ceea ce tiu i pot face angajaii i ceea ce ar trebui s tie i s fac. Faza 1.2 Analiza necesitilor de formare pe niveluri organizaionale: necesiti organizaionale; necesiti de grup; necesiti individuale. Faza1.3 Identificarea prioritilor de formare, n funcie de: obiectivele organizaiei; planificarea resurselor umane i a succesiunii; statisticile privind personalul, interviurile finale cu angajaii care prsesc organizaia; consultarea managerilor de nivel superior;
16

informaiile privind evoluia productivitii, calitii i performanelor de ansamblu ale organizaiei; Faza1.4 Stabilirea responsabilitilor pentru formare. n Romnia formarea profesional a adulilor este reglemetat la nivel naional. Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, M.E.C., la propunerea Consiliului Naional de Formare Profesional a Adulilor, elaboreaz politici i strategii naionale privind dezvoltarea resurselor umane pe care le supun spre aprobare Guvernului. Responsabilitatea direct revine, managementului organizaiei, furnizorilor de formare profesional i participanilor la program. Etapa II- Planificarea programelor de formare Faza 2.1Stabilirea obiectivelor formrii:competenele profesionale corespunztoare nivelului de calificare urmrit. Faza 2.2 Proiectarea coninutului programului. durata de pregtire; numrul minim i maxim de participani; formatorii, respectiv, calificarea persoanelor autorizate n furnizarea formrii; programa de pregtire; locul de desfurare(n interiorul sau n afara organizaiei). Faza 2.3 Identificarea i selectarea metodelor i tehnicilor de formare. Etapa III Derularea programului de formare. Faza 3.1 - Formarea profesional a managerilor. Faza 3.2 Formarea personalului de vnzri. Faza3.3 Instruirea personalului din compartimentele funcionale. Etapa IV Evaluarea programului de formare. Faza 4.1 Testarea reaciilor participanilor. Faza 4.2 Evaluarea nvrii. Faza 4.3 Evaluarea comportamentului personalului inclus n programul de formare profesional.

17