Sunteți pe pagina 1din 14

1

1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCR Ă RI PRACTICE Copyright © 2010 Gabriela ME Ş NI ŢĂ

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Copyright © 2010 Gabriela MEŞNIŢĂ

Prof. univ. dr. Gabriela MEŞNIŢĂ Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL

2010

2

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Cuprins

1 Justificarea (conceperea) proiectului

3

1.1 Justificarea ideii proiectului (1.1, 1.4.a, 1.4.c din formular)

3

1.2 Grupul (grupurile)-ţintă, beneficiarii direcţi şi indirecţi (1.4.b din formular)

4

1.3 Scopul

proiectului (1.5.a din formular)

6

1.4 Obiectivele proiectului (1.5.b din formular)

6

1.5 Jaloanele proiectului (1.5.c din formular)

7

2 Planificarea activităţilor, resurselor şi bugetului

8

2.1 Descompunerea proiectului în activităţi (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.4)

8

2.2 Resursele solicitate de proiect (2.1.b din formular)

9

2.3 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.2 din formular)

9

2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.5 din formular)

10

3 Stabilire elemente pentru evaluarea proiectului

10

3.1 Managementul riscurilor (3.1 din formular)

10

3.2 Indicatorii de evaluare (3.2 din formular)

10

ANEXE Matricea cadru logic

12

Graficul responsabilităţilor pentru proiect

13

Analiza ipotezelor de lucru şi a riscurilor (3.1 din formular)

14

Buget estimat pe activităţi

15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

3

Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte (dacă este cazul), cei care participă la conceperea lor trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte care se regăsesc în conţinutul lor. Plasarea acestor aspecte sau gradul de importanţă diferă de la un tip de proiect la altul, de termenii de referinţă specifici proiectului, de cel ce finanţează. În general, un proiect este conceput având în vedere următoarele elemente de bază:

ideea proiectului sau problema ce se doreşte a fi rezolvată prin proiect;

justificarea proiectului (de ce se doreşte realizarea proiectului şi ce vine în sprijinul realizării lui);

scopul proiectului;

grupul-ţintă al proiectului şi/sau cine beneficiază de rezultatele implementării lui (cui îi este adresat), care, de cele mai multe ori, poate să rezulte din scop sau obiective şi/sau trebuie definit distinct;

obiectivele proiectului;

jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv sau la nivelul întregului proiect;

activităţile care concură la obţinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea întinderii în timp şi a dependenţelor dintre ele;

stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilităţilor şi pregătirilor profesionale pe care trebuie să le aibă fiecare membru al echipei (apar în conţinutul proiectului dacă sunt solicitate sau doar pentru o mai uşoară atribuire a responsabilităţilor lor);

resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate în parte;

evaluarea financiară a resurselor, indiferent dacă ele există şi sunt puse la dispoziţia echipei proiectului sau urmează să fie finanţate prin proiect (contribuţia proprie a celor care propun proiectul şi partea care se doreşte să fie finanţată). De fapt, se întocmeşte bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate şi pe fiecare resursă în parte, pe perioade de realizare a proiectului şi, în final, pentru întregul proiect;

stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmărite;

descrierea modului în care poate fi asigurată continuitatea proiectului la sfârşitul perioadei de finanţare (dacă este cazul unui astfel de proiect) sau prognozarea în timp a evoluţiei produsului/rezultatului proiectului;

identificarea modalităţilor de urmărire şi evaluare a rezultatelor proiectului şi descrierea căilor prin care pot fi diseminate informaţiile despre acestea. Este necesar să se reţină că toate elemente anterioare trebuie văzute ca un tot unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenţial, însă între acestea există o mare interdependenţă şi înlănţuire logică.

1 Justificarea (conceperea) proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecând de la o problemă (nevoie sau oportunitate) care a fost identificată în mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicită un proiect. De fapt, problema poate fi definită ca un dezechilibru între o situaţie dorită şi ceea ce există în realitate. Este o evaluare a unor nevoi sau oportunităţi, prin care se oferă informaţii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesităţilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clară, explicaţii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea şi principalele cauze care au condus la apariţia ei.

1.1 Justificarea ideii proiectului (1.1, 1.4.a, 1.4.c din formular)

Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o şi a avantajelor posibil de obţinut prin rezolvarea ei constituie componenta esenţială pentru motivarea alegerii ideii de proiect. Pentru acest lucru este necesară o documentare detaliată, prin sondări de opinii, chestionare, analiza documentaţiilor existente, statistici etc. şi chiar atragerea unor specialişti pentru a putea ajunge la găsirea unor soluţii de rezolvare, dintre care se va alege cea care răspunde cel mai bine cerinţelor problemei. Justificarea se bazează, de multe ori, pe evidenţierea necesităţii implementării proiectului, relevanţa pentru organizaţie sau finanţator (obiectivele lor), încadrarea în priorităţile şi criteriile de eligibilitate etc. În acest mod, se doreşte abordarea următoarelor aspecte:

4

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificată sau care au generat-o (inclusiv statistici, dacă este cazul), pe cine afectează (persoane, grupuri de persoane, comunităţi, departamente etc) şi cum;

care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate în domeniu şi ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus;

ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate în favoarea rezolvării problemei identificate;

ce puncte slabe ar trebui să elimine proiectul propus;

ce efecte potenţiale ar putea să aibă proiectul asupra domeniului, de o manieră generală. Nu trebuie uitate elementele care trebuie să surprindă gradul de noutate/originalitate/unicitate raportat la ceva (o zonă geografică, stadiul de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, existenţa a ceva similar, dar care poate fi dezvoltat etc.) Particularităţi în realizarea justificării proiectului, în funcţie de tipul acestuia:

1. Pentru proiecte interne organizaţiei, cele care vor fi aprobate şi finanţate de către conducere, în plus faţă

de elementele anterioare:

descrierea legăturii dintre problema/problemele care se încearcă a se rezolva prin proiect şi obiectivele/strategiile firmei (cum sprijină proiectul acele obiective şi strategii);

descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, în ce sens şi cum vor fi ele implicate în implementarea proiectului;

ce s-ar întâmpla în firmă dacă proiectul n-ar fi implementat.

2. Pentru proiecte cu finanţare externă organizaţiei, de genul granturilor şi fondurilor nerambursabile/

rambursabile de la Uniunea Europeană, Banca Mondială, organizaţii internaţionale (USAID), BERD etc., în

plus faţă de elementele anterioare:

descrierea modului în care proiectul, prin nevoile pe care le acoperă, se încadrează în obiectivele generale/specifice, măsurile şi/sau priorităţile finanţatorului;

descrierea modului de încadrare în strategiile/priorităţile naţionale/regionale;

care este gradul de noutate pentru zonă/domeniu;

descrierea eventualelor parteneriate ce participă la realizarea proiectului (dacă este cazul);

descrierea experienţelor similare şi modalităţile de exploatare a acestora;

statistici naţionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.

Exemple de posibile probleme - idei de proiecte:

1. Informatizare administraţie locală

Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administraţiei locale, o evidenţă inexactă a datoriilor agenţilor economici sau a populaţiei, risipa de resurse sunt doar câteva dintre problemele cu care se confruntă Primăria municipiului X şi primăriile din comunele judeţului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba informatizare, nivelul scăzut de pregătire a personalului de specialitate implicat direct în colectarea şi gestiunea fondurilor, lipsa de motivare a personalului în privinţa asumării responsabilităţii pentru activităţile desfăşurate,

numărul insuficient de personal.

2. Centru de consiliere a cetăţenilor

În regiune există un număr relativ redus de organizaţii, indiferent de natura lor (organizaţii neguvernamentale, guvernamentale), care să poată oferi asistenţă legală cetăţenilor în domeniul drepturilor omului. Această lipsă conduce la situaţii în care persoane incompetente sfătuiesc sau consiliază greşit persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determină o răstălmăcire a prevederilor legale, o slabă cunoaştere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cetăţenii.

1.2 Grupul (grupurile)-ţintă, beneficiarii direcţi şi indirecţi (1.4.b din formular)

De obicei, pentru proiectele finanţate, elementele care ar trebui să fie avute în vedere pentru stabilirea grupurilor-ţintă şi a beneficiarilor direcţi sunt stabilite de către finanţator, sub forma unor categorii bine definite de persoane sau de comunităţi, asupra cărora proiectul trebuie să-şi concentreze atenţia. La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direcţi şi ale grupurilor-ţintă care vor fi vizate de către proiect. Gruprile-ţintă şi beneficiarii direcţi ai proiectului trebuie să fie descrişi din perspectiva necesităţilor lor reale, a modalităţilor în care proiectul poate veni în sprijinul lor, a relevanţei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectării lor.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

5

În cazul unor proiecte, se poate constata că numărul beneficiarilor direcţi este foarte mare, iar din raţiuni de timp şi de buget nu este posibil să fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apelează la stabilirea unor criterii de selecţie şi a unui număr limitat de persoane care poate fi ajutat prin intermediul proiectului, acţiune care înseamnă selectarea grupurilor ţintă. Cu alte cuvinte, din rândul beneficiarilor direcţi se selectează cei asupra cărora se vor concentra toate eforturile şi resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Paşcani a avut drept grupuri-ţintă şomerii sub 30 de ani, absolvenţi de liceu şi studii superioare (aproximativ 150), precum şi femeile fără ocupaţie (aproximativ 300), selectaţi din categoria beneficiarilor direcţi: şomeri absolvenţi de liceu şi studii superioare (aproximativ 2500). În acest caz, vorbim de parte şi întreg, adică beneficiarii direcţi sunt întregul, iar grupurile-ţintă sunt partea. Există şi situaţia în care din categoria beneficiarilor direcţi să nu fie selectate grupuri ţintă, pentru că numărul lor este relativ mic şi prin proiect este posibil ca nevoile lor să fie rezolvate în timpul şi bugetul existent. În acest caz, nu mai vorbim de cele două categorii: beneficiari direcţi şi grupuri ţintă, ci numai de beneficiari direcţi. Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaţii, grupurile-ţintă sunt stabilite de către cel care solicită sau propune proiectul, prin scopul acestuia. Alături de grupuri-ţintă şi beneficiari direcţi, se mai regăseşte o categorie, cea a beneficiarilor indirecţi, adică cei care nu sunt în atenţia directă a proiectului, pe perioada implementării lui, dar care pot să se bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. În cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat întreaga comunitate, prin avantajele creării unui Centru de mediere şi plasare pe piaţă forţei de muncă, ca şi a unui sistem informaţional pe piaţa forţei de muncă; precum şi firmele care au angajat persoane din grupul-ţintă, instituţiile care au format consorţiul local, prin instituţionalizarea sub forma unei fundaţii ş.a.

Exemple de grupuri-ţintă, beneficiari direcţi şi indirecţi:

1. Informatizare administraţie locală Grup-ţintă Funcţionarii publici din cadrul Primăriei oraşului X, care fac parte din compartimentele Buget- prognoze, Financiar-contabil, Audit Intern şi Venituri, Impozite şi Taxe – 15 persoane Beneficiari direcţi Funcţionarii din Primăria Oraşului X, care vor beneficia de activitatea îmbunătăţită a compartimentelor Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern şi Venituri, Impozite şi Taxe – 28 persoane Beneficiari indirecţi

Consiliul Local al oraşului X

Consiliul Judeţean

Societăţile comerciale care vor interacţiona cu administraţia publică locală

Întreaga comunitate din oraşul X, care va beneficia pe termen lung de capacităţile îmbunătăţite ale administraţiei publice locale – 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensământ) 2. Centru de consiliere a cetăţenilor Grup-ţintă

– 30 de persoane care au fost selectate din numărul total al celor cărora li s-au încălcat drepturile, selectate plecând de la venitul minim pe membru de familie;

– 10 studenţi de la facultatea de drept selectaţi în funcţie de lucrările de licenţă care urmăresc

drepturile omului; Beneficiari direcţi

– persoanele cărora le-au fost încălcate drepturile prevăzute în legislaţia drepturilor omului;

– studenţi în an terminal de la facultatea de drept; Beneficiari indirecţi

– organizaţii non-guvernamentale implicate în combaterea încălcării drepturilor omului;

– instituţiile publice ce au obligaţii în privinţa respectării modului de aplicare a legislaţiei drepturilor omului.

1.3 Scopul proiectului (1.5.a din formular)

Scopul (misiunea) este o declaraţie a ceea ce trebuie să fie realizat, este rezultatul unei acţiuni definite pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezintă soluţia la problema identificată, este o viziune despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru că oferă o imagine generală asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie să scoată în relief unde

6

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

se doreşte să se ajungă prin proiect şi ce nevoi vor fi satisfăcute, ale cui sunt nevoile (grup ţintă) şi cum vor fi rezolvate. Scopul va fi definit concis, într-o frază sau două. El trebuie să fie clar formulat şi să asigure crearea unei imagini generale asupra rezultatului final al proiectului. Exemple de scopuri:

1. Informatizare administraţie locală Cresterea eficienţei sistemului de coordonare şi administrare a fondurilor publice din cadrul Primăriei Oraşului X prin organizarea tuturor informaţiilor financiar-contabile într-un sistem informatic integrat, care să contribuie la creşterea performanţelor instituţiei. 2. Centru de consiliere a cetăţenilor Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-şi apăra drepturile prin înfiinţarea unui Centru de consiliere, în care studenţii de la drept vor presta serviciile de bază specifice, cum ar fi: interviuri cu cetăţenii, înregistrarea lor într-o bază de date, documentare, cercetare. Acest punct se adresează oamenilor obişnuiţi, oamenilor de pe stradă. De asemenea, se urmăreşte ca acest centru să efectueze analize legislative, să ofere servicii publicului larg şi instituţiilor publice în legătură cu cele mai noi legi privind drepturile omului şi alte aspecte complementare, să analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constituţional, să compare legislaţia naţională cu cea din UE.

1.4 Obiectivele proiectului (1.5.b din formular)

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizări specifice prin care se atinge scopul programului/proiectului. Un obiectiv rezolvă doar o anumită parte din problemă, fiind un punct final, nu un proces sau o acţiune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfârşitul programului/proiectului. Prin el se evidenţiază la ce trebuie să se ajungă pentru a rezolva o problemă. Obiectivele programului sunt finalităţi statuate formal, către realizarea cărora sunt dirijate resursele. De regulă, sunt stabilite de către finanţatori sau de către consiliul de conducere al programului, iar managerul de program trebuie să direcţioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului sunt stabilite în termeni vagi (ex.: îmbunătăţirea calităţii mediului, creşterea imaginii firmei etc). Clarificarea obiectivelor programului se realizează prin definirea cât mai concisă a obiectivelor proiectelor, esenţială pentru conducerea şi evaluarea programului/proiectului. Obiectivele pot fi clasificate astfel:

după termenul de realizare: pe termen lung şi pe termen mediu şi scurt:

obiectivele pe termen lung (cunoscute şi sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare), în cazul unui program, evidenţiază direcţia generală de dezvoltare sau de politică a domeniului la care programul este menit să contribuie. În cazul unui proiect care face parte dintr-un program, obiectivele generale trebuie să facă referire la contribuţia proiectului pentru realizarea programului;

obiectivele pe termen mediu şi scurt (imediate, operaţionale, specifice) sunt formulate ca stări dezirabile ale domeniului, grupului ţintă, care trebuie atinse prin implementarea programului/ proiectului.

din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating:

obiective productive (cantitative) ale căror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, sistem de bază de date conceput, bibliotecă creată, uzină de tratare a apei, centru de informare turistică). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic şi cuantificabile (exemple: numărul de înregistrări din baza de date, numărul de cărţi existent în baza de documentare a bibliotecii/numărul celor care au apelat la materialele bibliotecii, numărul de locuinţe conectat la sistemul de canalizare, numărul de persoane consiliate în domeniul turistic/numărul de agenţii de turism care au apelat la serviciile centrului ş.a.) – obiective de dezvoltare instituţională (calitative) al căror rezultat se concretizează în cunoştinţele mult îmbunătăţite sau capacitatea crescută de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile şi greu de comensurat (de exemplu: îmbunătăţirea sistemului educaţional, obţinerea de noi calificări, obţinerea de certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire ş.a.). Evaluarea schimbărilor pe care le produc astfel de obiective este calitativă, măsurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totuşi, unele dintre aceste obiective pot fi, la un moment dat, şi cuantificate (exemplu: număr persoane instruite care întreţin instalaţiile de apă, număr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la număr de persoane instruite, ci trebuie examinat şi urmărit modul în care aceste persoane desfăşoară activităţile pentru care au

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

7

fost instruite. Astfel de obiective trebuie să conducă la găsirea de soluţii pentru alte proiecte, atragerea comunităţii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de încredere în resursele locale şi potenţialul lor de replicare. Atât obiectivele calitative, cât şi cele cantitative pot fi termen scurt, dar şi pe termen lung/mediu. În proiecte, obiectivele sunt evidenţiate doar din punct de vedere temporal, pentru că din modul de formulare, dar şi prin activităţile şi rezultatele care conduc la atingerea lor, rezultă care sunt productive (cantitative) şi care instituţionale (calitative). În general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (în funcţie de durata estimată a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, în timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmăreşte asigurarea continuităţii proiectului, după ce a fost finalizată implementarea şi s-a încheiat finanţarea. Plecând de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare şi se va descompune proiectul pe activităţi/subactivităţi. Exemple de obiective:

1. Informatizare administraţie locală

Obiective pe termen scurt

1. Modernizarea structurală şi funcţională a administraţiei publice a oraşului X (cantitativ);

2. Dezvoltarea aptitudinilor în folosirea echipamentului IT de către angajaţi, în perspectiva dezvoltării structurilor informatice din administraţia publică locală a oraşului X (calitativ);

3. Îmbunătăţirea sistemului de colectare şi gestionare a resurselor financiare ale Primăriei oraşului X (cantitativ). Obiective pe termen lung:

1. Îmbunătăţirea managementului resurselor financiare în cadrul Primăriei oraşului X prin informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ);

2. Creşterea eficienţei şi performanţelor funcţionarilor publici implicaţi in activitatea de gestionare a fonurilor Primăriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale şi de know-how corespunzătoare

(calitativ);

3. Creşterea nivelului de colectare a taxelor şi impozitelor locale la nivelul primăriei X prin intermediul sistemului electronic de plată (cantitativ).

2. Centru de consiliere a cetăţenilor

Obiective pe termen scurt Asigurarea răspândirii cunoştinţelor despre drepturile umane şi civice ale cetăţenilor prin pliante specializate (calitativ); Asigurarea asistenţei directe cetăţenilor, prin realizarea unei linii telefonice online în cadrul centrului (cantitativ); Dobândirea de aptitudini profesionale de consiliere legală, precum şi pentru prestarea de servicii în interesul comunităţii de către studenţii atraşi în proiect (calitativ); Crearea cadrului instituţional pentru derularea activităţilor din cadrul centrului de analiză (cantitativ); Rezolvarea unor cazuri de încălcare a drepturilor omului până la sfârşitul primului an al proiectului (cantitativ).

1.5 Jaloanele proiectului (1.5.c din formular)

Jaloanele/rezultatele intermediare sunt văzute ca repere/produse ce marchează finalizarea unui set de activităţi din cadrul proiectului. Jaloanele proiectului trebuie să fie astfel formulate încât să inducă sentimentul că s-a obţinut un „produs finit”, la care se ajunge prin parcurgerea uneia sau a mai multor activităţi. Ele sunt strâns legate de modul în care se vor derula activităţile, de perioada de timp necesară pentru efectuarea acelor activităţi, stând şi la baza definirii indicatorilor de monitorizare şi evaluare a proiectului. Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv pe termen scurt/mediu în parte, fie la nivelul întregului proiect, plecând de la scop.

Exemple de jaloane:

1. Informatizare administraţie locală

– Echipa de management

– Compartimente financiar-contabil şi impozite-taxe dotate cu infrastructură IT modernă

– Aplicaţie software de management financiar implementată

– Funcţionari publici instruiţi să utilizeze în mod corespunzător aplicaţia

8

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

– Funcţionari publici instruiţi în domeniul managementului financiar

– Materiale de informare difuzate

– Întâlnire organizată cu reprezentanţi ai mediului de afaceri şi reprezentanţi mass-media 2. Centru de consiliere a cetăţenilor

– Centru de consiliere înfiinţat legal

– Centru de consiliere funcţional

– Studenţi instruiţi pentru consiliere

– Cazuri de încălcare a drepturilor omului analizate şi rezolvate

– Asistenţă directă acordată cetăţenilor

2 Planificarea activităţilor, resurselor şi bugetului

Planificarea presupune stabilirea activităţilor şi subactivităţilor care vor conduce la realizarea obiectivelor şi a scopului proiectului. În funcţie de durata maximă a proiectului şi suma posibil de obţinut se vor stabili şi resursele necesare pentru derularea proiectului, numărul membrilor echipei de implementare, durata fiecărei activităţi. Estimarea acestor elemente se face prin documentare şi analiză comparativă cu alte proiecte, pe bază de intuiţie şi pe baza legislaţiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementează durata unor activităţi (de exemplu, durata licitaţiilor pentru achiziţiile publice, durata pentru obţinerea unor autorizaţii, durata necesară pentru uscarea varului etc.)

2.1 Descompunerea proiectului în activităţi (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.4)

Pentru identificarea activităţilor/subactivităţilor în care se va descompune întregul proiect este necesar să se plece de la răspunsul găsit la următoarele întrebări:

ce se va efectua în cadrul activităţii/subactivităţii?

când se va efectua, ca perioadă în care va începe şi se va finaliza, dar şi ca dependenţă faţă de alte activităţi sau faţă de un jalon anterior?

de către cine va fi efectuată fiecare activitate/subactivitate?

cum se va desfăşură, în sensul instrumentelor avute la dispoziţie şi a persoanelor care vor fi implicate în realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultanţă, colaboratori sau subcontractarea întregii activităţi)?

care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate?

La descompunerea proiectului în activităţi şi subactivităţi se porneşte de la obiectivele (pe termen scurt/mediu) şi jaloanele identificate, pentru că ele sunt cele care stau la baza definirii acţiunilor, stabilirii responsabilităţilor şi alocării resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie să conţină obligatoriu activităţi de monitorizare şi evaluare a modului de derulare a activităţilor, în funcţie de o serie de indicatori ce se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv în parte. Ca metode de urmărire şi evaluare pot fi enumerate:

rapoarte tehnice şi financiare intermediare şi finale;

calculul indicatorilor de eficienţă parţiali şi finali;

compararea resurselor prevăzute a se aloca pentru fiecare perioadă cu cele consumate efectiv;

analiza modului de îndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecărei persoane din echipa proiectului; Trebuie reţinut că o serie de metode de evaluare sunt stabilite direct de către finanţator, echipa proiectului trebuind doar să-şi stabilească metodele de control intern. Exemple de activităţi şi subactivităţi:

Informatizare administraţie locală Jalon 5: Funcţionari publici instruiţi în domeniul managementului financiar

5100

Organizarea de cursuri de instruire:

 

5110

Stabilirea locului de desfăşurare a cursurilor;

5120

Selectarea participanţilor la cursuri;

5130

Elaborarea programei cursurilor;

5140

Selectarea instructorilor;

5150

Desfăşurarea propriu-zisă a cursurilor;

5200

Evaluarea participanţilor la cursurile de instruire

 

5210

Testarea cunoştinţelor dobândite prin examinări teoretice

5220

Verificarea modului de lucru cu aplicaţiile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

9

5230 Evaluarea modului de percepere a actului managementului financiar la nivelul responsabilităţilor postului ocupat Pentru fiecare dintre activităţile şi subactivităţile descrise se va stabili durata (număr de zile, săptămâni, luni) şi dependenţa dintre ele. Acest lucru se realizează, într-o fază iniţială, pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispoziţie echipa proiectului, urmând ca după aceea să fie proiectate astfel încât să se încadreze atât în durata amximă accepatată, cât şi în resursele disponibile. Plecând de la aceste elemente, planificarea calendaristică se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt, manual sau cu ajutorul softului specializat. Pentru a avea perspectiva generală asupra activităţilor/subactivităţilor în care s-a descompus proiectul, se foloseşte un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat la specificul proiectului, la cerinţele finanţatorului sau funcţie de necesităţile echipei proiectului, aşa cum rezultă din Anexa 1.

2.2 Resursele solicitate de proiect (2.1.b din formular)

După cum rezultă şi din Matricea cadru logic (Anexa 1), resursele pot fi stabilite odată cu descompunerea pe activităţi şi cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv în parte sau pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie să se aibă în vedere atât timpul alocat proiectului, cât şi bugetul în care trebuie să se încadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informaţionale, financiare. Unităţile de măsură ale resurselor se stabilesc în funcţie de natura resurselor şi de nevoile fiecărei activităţi, de exemplu:

resurse umane: în termeni de luni pentru cei angajaţi permanent, în termen de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultanţi;

resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producţie, a altor componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect;

resurse tehnologice: sub foma numărului de echipamente ce vor fi folosite în cadrul proiectului;

resurse informaţionale: în termeni de achiziţii de materiale de bibliotecă, abonamente, includeri în diverse grupuri sau liste de discuţii etc.

resursele financiare: nu trebuie confundate cu estimarea valorică a celorlalte resurse, estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele financiare apar sub forma taxelor şi impozitelor, asigurărilor, taxei de acces la anumite infrastructuri etc. Mai pot să apară şi alte categorii de resurse, cum ar fi spaţii, taxe de participare la conferinţe, mijloace de transport etc. Pentru a estima resursele la nivelul proiectului, se va pleca, mai întâi, de la alocarea lor pe activităţi/ subactivităţi, după care se vor însuma pentru întregul proiect, pe categorii de resurse.

2.3 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.2 din formular)

Echipa de implementare a proiectului poate să coincidă cu echipa care a conceput proiectul sau nu. În orice caz, este necesar să se ştie cu exactitate ce rol are fiecare membru în cadrul proiectului, astfel încât coordonarea şi controlul activităţilor să fie uşor de realizat, atât din punct de vedere al modului de derulare şi de atingere a indicatorilor prognozaţi, cât şi a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie să se stabilească o persoană responsabilă cu finalizarea ei, persoanele care desfăşoară efectiv activitatea, precum şi sarcinile ce le revin. Dacă pentru mai multe activităţi este necesară prezenţa unei singure persoane, se analizează cum se desfăşoară acele activităţi din punct de vedere al timpului, cât de mult solicită persoana fiecare activitate în parte şi dacă activităţile se pot desfăşura paralel. De asemenea, este momentul în care se stabilesc activităţile care vor fi realizate prin subcontractarea lor către terţi, ceea ce înseamnă că din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor răspunde doar de modul în care se va desfăşura contractul, respectarea condiţiilor de contractare a activităţii, recepţia rezultatului final al activităţii. Atribuirea responsabilităţilor se poate realiza printr-o organigramă a proiectului sau printr-un model ca cel prezentat în Anexa 3.

10

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.5 din formular)

La realizarea bugetului trebuie să se plece de la două lucruri esenţiale: timpul de desfăşurare a proiectului; suma alocată proiectului. De fapt este etapa ce o continuă pe cea precedentă, în sensul că toate resursele care au fost alocate trebuie să fie evaluate acum cu ajutorul unei unităţi monetare. Pentru a uşura activitatea de urmărire şi control, este de preferat ca bugetele să se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de altă parte, pe fiecare lună sau perioadă calendaristică reprezentativă pentru proiect, ca unitate de măsură a timpului. Pentru fiecare proiect există o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate în cadrul Anexei 4. Însă, sunt situaţii când categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de către finanţator sau cel ce a iniţiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmări cerinţele liniei de finanţare în privinţa poziţiilor bugetare eligibile.

3 Stabilire elemente pentru evaluarea proiectului

Încă din momentul stabilirii planului proiectului, trebuie să ştim cum să ne ferim de riscuri şi cum trebuie să ţinem sub control cheltuielile, resursele umane, modul de derulare activităţilor şi de respectare a obligaţiilor contractuale. De aceea, este necesar să se planifice monitorizarea şi evaluarea, ţinând cont de riscurile la care ar putea fi supus proiectul.

3.1 Managementul riscurilor (3.1 din formular)

După identificarea şi planificarea activităţilor, resurselor, bugetului este momentul în care trebuie să se identifice potenţialele riscuri ce ar putea să afecteze derularea proiectului. Riscurile reprezintă unul din factorii de care ar trebui să se ţină cont la stabilirea activităţilor de monitorizare şi control, tocmai pentru elimina cât mai mult posibil probabilitatea de apariţie a riscurilor sau de diminuare a efectelor lor. Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmări identificarea celor critice pentru proiect, influenţa pe care o au asupra lui, modalităţile de contracarare a apariţiei sau de diminuare a efectelor lor. Ele vor fi incluse într-un tabel distinct, aşa cum este cel prezentat în Anexa 3.

3.2 Indicatori de evaluare (3.2 din formular)

În ceea ce priveşte stabilirea indicatorilor, pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se identifică indicatori prin care se poate evalua modul de implementare a proiectului şi modul în care rezultatele parţiale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleacă de la cele două tipuri de obiective (productive şi instituţionale). În orice caz, indicatorii trebuie să fie stabiliţi clar, să fie cuantificabili, să fie uşor de verificat realizarea lor şi să fie realişti, pe baza informaţiilor culese în etapa de justificare a proiectului.

Exemple de indicatori:

1. Informatizare administraţie locală

– 2500 de înregistrări în baza de date creată, ce va conţine informaţii despre contribuabili;

– 1 reţele intranet dezvoltate la nivelul administraţiei locale din oraşul X;

– 1 sistem integrat cu 5 module ce vizează întreaga evidenţă a impozitelor şi taxelor pe categorii de contribuabili şi pe obiecte impozabile

– 15 funcţionari publici instruiţi în domeniul de managementul financiar din administraţia locală. 2. Centru de consiliere a cetăţenilor

– 1 centru de consiliere constituit cu bază de documentare şi bază materială;

– 1 centru de consultanţă instituţionalizat, cu existenţa a cel puţin 10 consultanţi de specialitate;

– 25 de studenţi instruiţi pentru activitatea de consiliere;

– 25 de cazuri de încălcare a drepturilor omului analizate şi rezolvate;

– 100 de solicitanţi pentru asistenţă directă;

– 100 de cărţi şi alte materiale de specialitate achiziţionate;

– 250 de persoane care accesează baza de documentare a centrului.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

11

Matricea cadru logic

Anexa 1

Descriere Indicatori de realizare Surse de verificare Riscuri şi ipoteze Obiective pe termen lung: Obiective
Descriere
Indicatori de realizare
Surse de verificare
Riscuri şi ipoteze
Obiective pe termen lung:
Obiective pe termen scurt:
Rezultate/jaloane/repere
Activităţi pentru realizarea jaloanelor
Intrări (resurse)

12

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Graficul responsabilităţilor pentru proiect

ANEXAANEXAANEXAANEXA 2222

Cod Activitatea/ Manager de Persoana 1 Persoana 2 Persoana 3 Firma 1 Firma 2 …
Cod
Activitatea/
Manager de
Persoana 1
Persoana 2
Persoana 3
Firma 1
Firma 2
Persoana/F
activitate
subactivitatea
proiect
irma n

Tipuri de responsabilităţi R = Responsabil cu efectuarea activităţii I = Informat cu privire la derularea activităţii

A = Aprobă elemente pentru desfăsurarea activităţilor D = Derulează activitatea

C = Consultanţă

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

13

Analiza ipotezelor de lucru şi a riscurilor (3.1 din formular)

ANEXAANEXAANEXAANEXA 3333

Nr. crt.

Ipoteza/riscul

Impact asupra proiectului

Acţiuni de efectuat

1.

 

Se anulează o activitate

 

2.

 

Se poate întârzia proiectul

 

3.

 

Se pot aloca sume pentru acoperirea costurilor suplimentare

 

4.

 

Se solicită întreruperea proiectului

 

5.

 

Se închide proiectul

 

….

     

n.

     

Factorii ce ar putea influenţa proiectul şi care trebuie sa fie luaţi în considerare la stablirea ipotezelor si riscurilor proiectului:

economici

tehnici

financiari

sociali si culturali

legislativi

ecologici

politici

manageriali

14

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Buget estimat pe activităţi

ANEXAANEXAANEXAANEXA 4444

14 MANAGEMENTUL PROIECTELOR Buget estimat pe activit ăţ i ANEXAANEXAANEXAANEXA 4444