1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE

Prof. univ. dr. Gabriela MENI Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL

2010
Copyright 2010 Gabriela MENI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Cuprins

1 Justificarea (conceperea) proiectului .....................................................................................3

1.1 Justificarea ideii proiectului (1.1, 1.4.a, 1.4.c din formular) .................................................................... 3 1.2 Grupul (grupurile)- int, beneficiarii direc i i indirec i (1.4.b din formular) ......................................... 4 1.3 Scopul proiectului (1.5.a din formular) .................................................................................................... 6 1.4 Obiectivele proiectului (1.5.b din formular) ............................................................................................ 6 1.5 Jaloanele proiectului (1.5.c din formular) ................................................................................................ 7

2 Planificarea activit ilor, resurselor i bugetului ...................................................................8

2.1 Descompunerea proiectului n activit i (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.4) .................................................................. 8 2.2 Resursele solicitate de proiect (2.1.b din formular) ................................................................................. 9 2.3 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.2 din formular) ....................................................... 9 2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.5 din formular) .............................................................................. 10

3 Stabilire elemente pentru evaluarea proiectului ...................................................................10

3.1 Managementul riscurilor (3.1 din formular) .......................................................................................... 10 3.2 Indicatorii de evaluare (3.2 din formular) .............................................................................................. 10 ANEXE Matricea cadru logic ..................................................................................................................................... 12 Graficul responsabilit ilor pentru proiect ................................................................................................... 13 Analiza ipotezelor de lucru i a riscurilor (3.1 din formular) ...................................................................... 14 Buget estimat pe activit i............................................................................................................................. 15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip la conceperea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte care se regsesc n con inutul lor. Plasarea acestor aspecte sau gradul de importan difer de la un tip de proiect la altul, de termenii de referin specifici proiectului, de cel ce finan eaz. n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz: ideea proiectului sau problema ce se dorete a fi rezolvat prin proiect; justificarea proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui); scopul proiectului; grupul- int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care, de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct; obiectivele proiectului; jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv sau la nivelul ntregului proiect; activit ile care concur la ob inerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea ntinderii n timp i a dependen elor dintre ele; stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilit ilor i pregtirilor profesionale pe care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n con inutul proiectului dac sunt solicitate sau doar pentru o mai uoar atribuire a responsabilit ilor lor); resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate n parte; evaluarea financiar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispozi ia echipei proiectului sau urmeaz s fie finan ate prin proiect (contribu ia proprie a celor care propun proiectul i partea care se dorete s fie finan at). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul proiect; stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmrite; descrierea modului n care poate fi asigurat continuitatea proiectului la sfritul perioadei de finan are (dac este cazul unui astfel de proiect) sau prognozarea n timp a evolu iei produsului/rezultatului proiectului; identificarea modalit ilor de urmrire i evaluare a rezultatelor proiectului i descrierea cilor prin care pot fi diseminate informa iile despre acestea. Este necesar s se re in c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secven ial, ns ntre acestea exist o mare interdependen i nln uire logic.

1 Justificarea (conceperea) proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie sau oportunitate) care a fost identificat n mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicit un proiect. De fapt, problema poate fi definit ca un dezechilibru ntre o situa ie dorit i ceea ce exist n realitate. Este o evaluare a unor nevoi sau oportunit i, prin care se ofer informa ii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesit ilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clar, explica ii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apari ia ei.

1.1 Justificarea ideii proiectului (1.1, 1.4.a, 1.4.c din formular)

Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de ob inut prin rezolvarea ei constituie componenta esen ial pentru motivarea alegerii ideii de proiect. Pentru acest lucru este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare, analiza documenta iilor existente, statistici etc. i chiar atragerea unor specialiti pentru a putea ajunge la gsirea unor solu ii de rezolvare, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerin elor problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe eviden ierea necesit ii implementrii proiectului, relevan a pentru organiza ie sau finan ator (obiectivele lor), ncadrarea n priorit ile i criteriile de eligibilitate etc. n acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte:

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat-o (inclusiv statistici, dac este cazul), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comunit i, departamente etc) i cum; care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus; ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate n favoarea rezolvrii problemei identificate; ce puncte slabe ar trebui s elimine proiectul propus; ce efecte poten iale ar putea s aib proiectul asupra domeniului, de o manier general. Nu trebuie uitate elementele care trebuie s surprind gradul de noutate/originalitate/unicitate raportat la ceva (o zon geografic, stadiul de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, existen a a ceva similar, dar care poate fi dezvoltat etc.) Particularit i n realizarea justificrii proiectului, n func ie de tipul acestuia: 1. Pentru proiecte interne organiza iei, cele care vor fi aprobate i finan ate de ctre conducere, n plus fa de elementele anterioare: descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii); descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele implicate n implementarea proiectului; ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat. 2. Pentru proiecte cu finan are extern organiza iei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/ rambursabile de la Uniunea European, Banca Mondial, organiza ii interna ionale (USAID), BERD etc., n plus fa de elementele anterioare: descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele generale/specifice, msurile i/sau priorit ile finan atorului; descrierea modului de ncadrare n strategiile/priorit ile na ionale/regionale; care este gradul de noutate pentru zon/domeniu; descrierea eventualelor parteneriate ce particip la realizarea proiectului (dac este cazul); descrierea experien elor similare i modalit ile de exploatare a acestora; statistici na ionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei. Exemple de posibile probleme - idei de proiecte: 1. Informatizare administra ie local Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administra iei locale, o eviden inexact a datoriilor agen ilor economici sau a popula iei, risipa de resurse sunt doar cteva dintre problemele cu care se confrunt Primria municipiului X i primriile din comunele jude ului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba informatizare, nivelul sczut de pregtire a personalului de specialitate implicat direct n colectarea i gestiunea fondurilor, lipsa de motivare a personalului n privin a asumrii responsabilit ii pentru activit ile desfurate, numrul insuficient de personal. 2. Centru de consiliere a cet enilor n regiune exist un numr relativ redus de organiza ii, indiferent de natura lor (organiza ii neguvernamentale, guvernamentale), care s poat oferi asisten legal cet enilor n domeniul drepturilor omului. Aceast lips conduce la situa ii n care persoane incompetente sftuiesc sau consiliaz greit persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determin o rstlmcire a prevederilor legale, o slab cunoatere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cet enii.

1.2 Grupul (grupurile)- int, beneficiarii direc i i indirec i (1.4.b din formular)
De obicei, pentru proiectele finan ate, elementele care ar trebui s fie avute n vedere pentru stabilirea grupurilor- int i a beneficiarilor direc i sunt stabilite de ctre finan ator, sub forma unor categorii bine definite de persoane sau de comunit i, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze aten ia. La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direc i i ale grupurilor- int care vor fi vizate de ctre proiect. Gruprile- int i beneficiarii direc i ai proiectului trebuie s fie descrii din perspectiva necesit ilor lor reale, a modalit ilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, a relevan ei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectrii lor.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

n cazul unor proiecte, se poate constata c numrul beneficiarilor direc i este foarte mare, iar din ra iuni de timp i de buget nu este posibil s fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apeleaz la stabilirea unor criterii de selec ie i a unui numr limitat de persoane care poate fi ajutat prin intermediul proiectului, ac iune care nseamn selectarea grupurilor int. Cu alte cuvinte, din rndul beneficiarilor direc i se selecteaz cei asupra crora se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut drept grupuri- int omerii sub 30 de ani, absolven i de liceu i studii superioare (aproximativ 150), precum i femeile fr ocupa ie (aproximativ 300), selecta i din categoria beneficiarilor direc i: omeri absolven i de liceu i studii superioare (aproximativ 2500). n acest caz, vorbim de parte i ntreg, adic beneficiarii direc i sunt ntregul, iar grupurile- int sunt partea. Exist i situa ia n care din categoria beneficiarilor direc i s nu fie selectate grupuri int, pentru c numrul lor este relativ mic i prin proiect este posibil ca nevoile lor s fie rezolvate n timpul i bugetul existent. n acest caz, nu mai vorbim de cele dou categorii: beneficiari direc i i grupuri int, ci numai de beneficiari direc i. Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organiza ii, grupurile- int sunt stabilite de ctre cel care solicit sau propune proiectul, prin scopul acestuia. Alturi de grupuri- int i beneficiari direc i, se mai regsete o categorie, cea a beneficiarilor indirec i, adic cei care nu sunt n aten ia direct a proiectului, pe perioada implementrii lui, dar care pot s se bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. n cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat ntreaga comunitate, prin avantajele crerii unui Centru de mediere i plasare pe pia for ei de munc, ca i a unui sistem informa ional pe pia a for ei de munc; precum i firmele care au angajat persoane din grupul- int, institu iile care au format consor iul local, prin institu ionalizarea sub forma unei funda ii .a. Exemple de grupuri- int, beneficiari direc i i indirec i: 1. Informatizare administra ie local Grup- int Func ionarii publici din cadrul Primriei oraului X, care fac parte din compartimentele Bugetprognoze, Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 15 persoane Beneficiari direc i Func ionarii din Primria Oraului X, care vor beneficia de activitatea mbunt it a compartimentelor Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 28 persoane Beneficiari indirec i Consiliul Local al oraului X Consiliul Jude ean Societ ile comerciale care vor interac iona cu administra ia public local ntreaga comunitate din oraul X, care va beneficia pe termen lung de capacit ile mbunt ite ale administra iei publice locale 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensmnt) 2. Centru de consiliere a cet enilor Grup- int 30 de persoane care au fost selectate din numrul total al celor crora li s-au nclcat drepturile, selectate plecnd de la venitul minim pe membru de familie; 10 studen i de la facultatea de drept selecta i n func ie de lucrrile de licen care urmresc drepturile omului; Beneficiari direc i persoanele crora le-au fost nclcate drepturile prevzute n legisla ia drepturilor omului; studen i n an terminal de la facultatea de drept; Beneficiari indirec i organiza ii non-guvernamentale implicate n combaterea nclcrii drepturilor omului; institu iile publice ce au obliga ii n privin a respectrii modului de aplicare a legisla iei drepturilor omului.

1.3 Scopul proiectului (1.5.a din formular)

Scopul (misiunea) este o declara ie a ceea ce trebuie s fie realizat, este rezultatul unei ac iuni definite pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezint solu ia la problema identificat, este o viziune despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru c ofer o imagine general asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie s scoat n relief unde

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

se dorete s se ajung prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui sunt nevoile (grup int) i cum vor fi rezolvate. Scopul va fi definit concis, ntr-o fraz sau dou. El trebuie s fie clar formulat i s asigure crearea unei imagini generale asupra rezultatului final al proiectului. Exemple de scopuri: 1. Informatizare administra ie local Cresterea eficien ei sistemului de coordonare i administrare a fondurilor publice din cadrul Primriei Oraului X prin organizarea tuturor informa iilor financiar-contabile ntr-un sistem informatic integrat, care s contribuie la creterea performan elor institu iei. 2. Centru de consiliere a cet enilor Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-i apra drepturile prin nfiin area unui Centru de consiliere, n care studen ii de la drept vor presta serviciile de baz specifice, cum ar fi: interviuri cu cet enii, nregistrarea lor ntr-o baz de date, documentare, cercetare. Acest punct se adreseaz oamenilor obinui i, oamenilor de pe strad. De asemenea, se urmrete ca acest centru s efectueze analize legislative, s ofere servicii publicului larg i institu iilor publice n legtur cu cele mai noi legi privind drepturile omului i alte aspecte complementare, s analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constitu ional, s compare legisla ia na ional cu cea din UE.

1.4 Obiectivele proiectului (1.5.b din formular)

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul programului/proiectului. Un obiectiv rezolv doar o anumit parte din problem, fiind un punct final, nu un proces sau o ac iune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfritul programului/proiectului. Prin el se eviden iaz la ce trebuie s se ajung pentru a rezolva o problem. Obiectivele programului sunt finalit i statuate formal, ctre realizarea crora sunt dirijate resursele. De regul, sunt stabilite de ctre finan atori sau de ctre consiliul de conducere al programului, iar managerul de program trebuie s direc ioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului sunt stabilite n termeni vagi (ex.: mbunt irea calit ii mediului, creterea imaginii firmei etc). Clarificarea obiectivelor programului se realizeaz prin definirea ct mai concis a obiectivelor proiectelor, esen ial pentru conducerea i evaluarea programului/proiectului. Obiectivele pot fi clasificate astfel: dup termenul de realizare: pe termen lung i pe termen mediu i scurt: obiectivele pe termen lung (cunoscute i sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare), n cazul unui program, eviden iaz direc ia general de dezvoltare sau de politic a domeniului la care programul este menit s contribuie. n cazul unui proiect care face parte dintr-un program, obiectivele generale trebuie s fac referire la contribu ia proiectului pentru realizarea programului; obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, opera ionale, specifice) sunt formulate ca stri dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse prin implementarea programului/ proiectului. din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: obiective productive (cantitative) ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, sistem de baz de date conceput, bibliotec creat, uzin de tratare a apei, centru de informare turistic). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile (exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cr i existent n baza de documentare a bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialele bibliotecii, numrul de locuin e conectat la sistemul de canalizare, numrul de persoane consiliate n domeniul turistic/numrul de agen ii de turism care au apelat la serviciile centrului .a.) obiective de dezvoltare institu ional (calitative) al cror rezultat se concretizeaz n cunotin ele mult mbunt ite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de exemplu: mbunt irea sistemului educa ional, ob inerea de noi calificri, ob inerea de certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntre in instala iile de ap, numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul n care aceste persoane desfoar activit ile pentru care au

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

fost instruite. Astfel de obiective trebuie s conduc la gsirea de solu ii pentru alte proiecte, atragerea comunit ii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i poten ialul lor de replicare. Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n proiecte, obiectivele sunt eviden iate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul de formulare, dar i prin activit ile i rezultatele care conduc la atingerea lor, rezult care sunt productive (cantitative) i care institu ionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n func ie de durata estimat a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuit ii proiectului, dup ce a fost finalizat implementarea i s-a ncheiat finan area. Plecnd de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare i se va descompune proiectul pe activit i/subactivit i. Exemple de obiective: 1. Informatizare administra ie local Obiective pe termen scurt 1. Modernizarea structural i func ional a administra iei publice a oraului X (cantitativ); 2. Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea echipamentului IT de ctre angaja i, n perspectiva dezvoltrii structurilor informatice din administra ia public local a oraului X (calitativ); 3. mbunt irea sistemului de colectare i gestionare a resurselor financiare ale Primriei oraului X (cantitativ). Obiective pe termen lung: 1. mbunt irea managementului resurselor financiare n cadrul Primriei oraului X prin informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ); 2. Creterea eficien ei i performan elor func ionarilor publici implica i in activitatea de gestionare a fonurilor Primriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale i de know-how corespunztoare (calitativ); 3. Creterea nivelului de colectare a taxelor i impozitelor locale la nivelul primriei X prin intermediul sistemului electronic de plat (cantitativ). 2. Centru de consiliere a cet enilor Obiective pe termen scurt Asigurarea rspndirii cunotin elor despre drepturile umane i civice ale cet enilor prin pliante specializate (calitativ); Asigurarea asisten ei directe cet enilor, prin realizarea unei linii telefonice online n cadrul centrului (cantitativ); Dobndirea de aptitudini profesionale de consiliere legal, precum i pentru prestarea de servicii n interesul comunit ii de ctre studen ii atrai n proiect (calitativ); Crearea cadrului institu ional pentru derularea activit ilor din cadrul centrului de analiz (cantitativ); Rezolvarea unor cazuri de nclcare a drepturilor omului pn la sfritul primului an al proiectului (cantitativ).

1.5 Jaloanele proiectului (1.5.c din formular)

Jaloanele/rezultatele intermediare sunt vzute ca repere/produse ce marcheaz finalizarea unui set de activit i din cadrul proiectului. Jaloanele proiectului trebuie s fie astfel formulate nct s induc sentimentul c s-a ob inut un produs finit, la care se ajunge prin parcurgerea uneia sau a mai multor activit i. Ele sunt strns legate de modul n care se vor derula activit ile, de perioada de timp necesar pentru efectuarea acelor activit i, stnd i la baza definirii indicatorilor de monitorizare i evaluare a proiectului. Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv pe termen scurt/mediu n parte, fie la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scop. Exemple de jaloane: 1. Informatizare administra ie local Echipa de management Compartimente financiar-contabil i impozite-taxe dotate cu infrastructur IT modern Aplica ie software de management financiar implementat Func ionari publici instrui i s utilizeze n mod corespunztor aplica ia

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Func ionari publici instrui i n domeniul managementului financiar Materiale de informare difuzate ntlnire organizat cu reprezentan i ai mediului de afaceri i reprezentan i mass-media 2. Centru de consiliere a cet enilor Centru de consiliere nfiin at legal Centru de consiliere func ional Studen i instrui i pentru consiliere Cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate Asisten direct acordat cet enilor

2 Planificarea activit ilor, resurselor i bugetului

Planificarea presupune stabilirea activit ilor i subactivit ilor care vor conduce la realizarea obiectivelor i a scopului proiectului. n func ie de durata maxim a proiectului i suma posibil de ob inut se vor stabili i resursele necesare pentru derularea proiectului, numrul membrilor echipei de implementare, durata fiecrei activit i. Estimarea acestor elemente se face prin documentare i analiz comparativ cu alte proiecte, pe baz de intui ie i pe baza legisla iei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor activit i (de exemplu, durata licita iilor pentru achizi iile publice, durata pentru ob inerea unor autoriza ii, durata necesar pentru uscarea varului etc.)

2.1 Descompunerea proiectului n activit i (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.4)

Pentru identificarea activit ilor/subactivit ilor n care se va descompune ntregul proiect este necesar s se plece de la rspunsul gsit la urmtoarele ntrebri: ce se va efectua n cadrul activit ii/subactivit ii? cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte activit i sau fa de un jalon anterior? de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate? cum se va desfur, n sensul instrumentelor avute la dispozi ie i a persoanelor care vor fi implicate n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultan , colaboratori sau subcontractarea ntregii activit i)? care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate? La descompunerea proiectului n activit i i subactivit i se pornete de la obiectivele (pe termen scurt/mediu) i jaloanele identificate, pentru c ele sunt cele care stau la baza definirii ac iunilor, stabilirii responsabilit ilor i alocrii resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie s con in obligatoriu activit i de monitorizare i evaluare a modului de derulare a activit ilor, n func ie de o serie de indicatori ce se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv n parte. Ca metode de urmrire i evaluare pot fi enumerate: rapoarte tehnice i financiare intermediare i finale; calculul indicatorilor de eficien par iali i finali; compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv; analiza modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului; Trebuie re inut c o serie de metode de evaluare sunt stabilite direct de ctre finan ator, echipa proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern. Exemple de activit i i subactivit i: Informatizare administra ie local Jalon 5: Func ionari publici instrui i n domeniul managementului financiar 5100 Organizarea de cursuri de instruire: 5110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor; 5120 Selectarea participan ilor la cursuri; 5130 Elaborarea programei cursurilor; 5140 Selectarea instructorilor; 5150 Desfurarea propriu-zis a cursurilor; 5200 Evaluarea participan ilor la cursurile de instruire 5210 Testarea cunotin elor dobndite prin examinri teoretice 5220 Verificarea modului de lucru cu aplica iile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

5230 Evaluarea modului de percepere a actului managementului financiar la nivelul responsabilit ilor postului ocupat Pentru fiecare dintre activit ile i subactivit ile descrise se va stabili durata (numr de zile, sptmni, luni) i dependen a dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz ini ial, pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispozi ie echipa proiectului, urmnd ca dup aceea s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n durata amxim accepatat, ct i n resursele disponibile. Plecnd de la aceste elemente, planificarea calendaristic se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt, manual sau cu ajutorul softului specializat. Pentru a avea perspectiva general asupra activit ilor/subactivit ilor n care s-a descompus proiectul, se folosete un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat la specificul proiectului, la cerin ele finan atorului sau func ie de necesit ile echipei proiectului, aa cum rezult din Anexa 1.

2.2 Resursele solicitate de proiect (2.1.b din formular)

Dup cum rezult i din Matricea cadru logic (Anexa 1), resursele pot fi stabilite odat cu descompunerea pe activit i i cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv n parte sau pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct i bugetul n care trebuie s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informa ionale, financiare. Unit ile de msur ale resurselor se stabilesc n func ie de natura resurselor i de nevoile fiecrei activit i, de exemplu: resurse umane: n termeni de luni pentru cei angaja i permanent, n termen de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultan i; resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de produc ie, a altor componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect; resurse tehnologice: sub foma numrului de echipamente ce vor fi folosite n cadrul proiectului; resurse informa ionale: n termeni de achizi ii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n diverse grupuri sau liste de discu ii etc. resursele financiare: nu trebuie confundate cu estimarea valoric a celorlalte resurse, estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele financiare apar sub forma taxelor i impozitelor, asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri etc. Mai pot s apar i alte categorii de resurse, cum ar fi spa ii, taxe de participare la conferin e, mijloace de transport etc. Pentru a estima resursele la nivelul proiectului, se va pleca, mai nti, de la alocarea lor pe activit i/ subactivit i, dup care se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii de resurse.

2.3 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.2 din formular)

Echipa de implementare a proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput proiectul sau nu. n orice caz, este necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i controlul activit ilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a indicatorilor prognoza i, ct i a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie s se stabileasc o persoan responsabil cu finalizarea ei, persoanele care desfoar efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activit i este necesar prezen a unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activit i din punct de vedere al timpului, ct de mult solicit persoana fiecare activitate n parte i dac activit ile se pot desfura paralel. De asemenea, este momentul n care se stabilesc activit ile care vor fi realizate prin subcontractarea lor ctre ter i, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor rspunde doar de modul n care se va desfura contractul, respectarea condi iilor de contractare a activit ii, recep ia rezultatului final al activit ii. Atribuirea responsabilit ilor se poate realiza printr-o organigram a proiectului sau printr-un model ca cel prezentat n Anexa 3.

10

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.5 din formular)

La realizarea bugetului trebuie s se plece de la dou lucruri esen iale: timpul de desfurare a proiectului; suma alocat proiectului. De fapt este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c toate resursele care au fost alocate trebuie s fie evaluate acum cu ajutorul unei unit i monetare. Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului. Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n cadrul Anexei 4. ns, sunt situa ii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de ctre finan ator sau cel ce a ini iat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerin ele liniei de finan are n privin a pozi iilor bugetare eligibile.

3 Stabilire elemente pentru evaluarea proiectului

nc din momentul stabilirii planului proiectului, trebuie s tim cum s ne ferim de riscuri i cum trebuie s inem sub control cheltuielile, resursele umane, modul de derulare activit ilor i de respectare a obliga iilor contractuale. De aceea, este necesar s se planifice monitorizarea i evaluarea, innd cont de riscurile la care ar putea fi supus proiectul.

3.1 Managementul riscurilor (3.1 din formular)

Dup identificarea i planificarea activit ilor, resurselor, bugetului este momentul n care trebuie s se identifice poten ialele riscuri ce ar putea s afecteze derularea proiectului. Riscurile reprezint unul din factorii de care ar trebui s se in cont la stabilirea activit ilor de monitorizare i control, tocmai pentru elimina ct mai mult posibil probabilitatea de apari ie a riscurilor sau de diminuare a efectelor lor. Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmri identificarea celor critice pentru proiect, influen a pe care o au asupra lui, modalit ile de contracarare a apari iei sau de diminuare a efectelor lor. Ele vor fi incluse ntr-un tabel distinct, aa cum este cel prezentat n Anexa 3.

3.2 Indicatori de evaluare (3.2 din formular)

n ceea ce privete stabilirea indicatorilor, pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se identific indicatori prin care se poate evalua modul de implementare a proiectului i modul n care rezultatele par iale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleac de la cele dou tipuri de obiective (productive i institu ionale). n orice caz, indicatorii trebuie s fie stabili i clar, s fie cuantificabili, s fie uor de verificat realizarea lor i s fie realiti, pe baza informa iilor culese n etapa de justificare a proiectului. Exemple de indicatori: 1. Informatizare administra ie local 2500 de nregistrri n baza de date creat, ce va con ine informa ii despre contribuabili; 1 re ele intranet dezvoltate la nivelul administra iei locale din oraul X; 1 sistem integrat cu 5 module ce vizeaz ntreaga eviden a impozitelor i taxelor pe categorii de contribuabili i pe obiecte impozabile 15 func ionari publici instrui i n domeniul de managementul financiar din administra ia local. 2. Centru de consiliere a cet enilor 1 centru de consiliere constituit cu baz de documentare i baz material; 1 centru de consultan institu ionalizat, cu existen a a cel pu in 10 consultan i de specialitate; 25 de studen i instrui i pentru activitatea de consiliere; 25 de cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate; 100 de solicitan i pentru asisten direct; 100 de cr i i alte materiale de specialitate achizi ionate; 250 de persoane care acceseaz baza de documentare a centrului.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

11

Anexa 1

Matricea cadru logic

Descriere Obiective pe termen lung: Indicatori de realizare Surse de verificare Riscuri i ipoteze

Obiective pe termen scurt:

Rezultate/jaloane/repere

Activit i pentru realizarea jaloanelor

Intrri (resurse)

12

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

ANEXA 2

Graficul responsabilit ilor pentru proiect

Cod activitate Activitatea/ subactivitatea Manager de proiect Persoana 1 Persoana 2 Persoana 3 Firma 1 Firma 2 Persoana/F irma n

Tipuri de responsabilit i R = Responsabil cu efectuarea activit ii I = Informat cu privire la derularea activit ii

A = Aprob elemente pentru desfsurarea activit ilor D = Deruleaz activitatea

C = Consultan

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Master Complementar

13

ANEXA 3

Analiza ipotezelor de lucru i a riscurilor (3.1 din formular)

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. . n.

Ipoteza/riscul

Impact asupra proiectului Se anuleaz o activitate Se poate ntrzia proiectul Se pot aloca sume pentru acoperirea costurilor suplimentare Se solicit ntreruperea proiectului Se nchide proiectul

Ac iuni de efectuat

Factorii ce ar putea influen a proiectul i care trebuie sa fie lua i n considerare la stablirea ipotezelor si riscurilor proiectului: economici tehnici financiari sociali si culturali legislativi ecologici politici manageriali

14

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ANEXA 4

Buget estimat pe activit i