Sunteți pe pagina 1din 13

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI FACULTATEA RADIOELECTRONIC I TELECOMUNICAII CATEDRA SISTEME OPTOELECTRONICE

REFERAT
TEMA: Organizarea structural a ntreprinderii

La disciplina: Management

A efectuat studentul grupei SOE-082

Gherghelijiu I.

A verificat lector superior

Finciuc S.

Chiinu 2011
1.

Organizarea structural a ntreprinderii

1.1 Noiuni generale

Structura organizatorica ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite; poate fi considerata drept scheletul ntreprinderii sau anatomia ntreprinderii. Structura organizatorica este format din doua pri distincte: a) structura de conducere sau funcional; b) structura de producie sau operaional. Structura de conducere (funcional) reprezint ansamblul membrilor de conducere i al compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i de execuie. Structura de producie (operaional) reprezint ansamblul unitilor de producie, control i cercetare (secii, ateliere, formaii de lucru, locuri de munc), mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii i legturile ce se stabilesc ntre ele. 1.2 Elemente componente 1. Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al ntreprinderii. Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional.

Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat n figura 1.1:

Figura 1.1 Triunghiul de aur al managementului 2. Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie. Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii. n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere.
3

3. Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate. Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: de comand; de stat major; de execuie. Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere. Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand. Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers. Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar n acea secie. n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor. 4. Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere raional. n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum: dimensiunea ntreprinderii; diversitatea activitilor; complexitatea produciei; tipul produciei; dispersarea teritorial a subunitilor;
4

competena cadrelor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic. Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje: asigur apropierea conducerii de producie; asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor; asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale; presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere; deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s conduc la o centralizare excesiv. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se afl n raport invers proporional. 5. Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin. Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic. Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i
5

disperseaz atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa. Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. 6.Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri: relaii de autoritate ierarhic; relaii de autoritate funcional;

relaii de autoritate de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si. Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii. Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia
6

autoritate funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic. Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii de consultare. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei. 1.3 Organizarea informal Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri i ntreprinderi funcioneaz i o structur informal. Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi commune. Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea individului.

Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere. Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune. n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel: 1. relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului (figura 1.2 a) 2.relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte (figura 1.2 b) 3. relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aleatoare (figura 1.2 c)

a b c Figura 1.2 Relaii de tip uvi, margaret i necoerente


8

4. relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d.

Figura 1.3 Relaii de tip ciorchine ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri care exist ntre ele astfel: apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic. Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele: structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative i a reglementrilor oficiale; organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai timp a obiectivelor individuale i a celor de grup. 1.4 Tipologia structurilor organizatorice n funcie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrrii i ieirii( x1, x2 = intrri; y1, y2 = ieiri), exist dou tipuri structuri organizatorice:
9

- structura organizatoric n paralel (figura 1.4) - structura organizatoric n serie (figura 1.5)

x1
X

C1

y1
Y

x2

C2

y2

Figura 1.4 Structura organizatoric n paralel

c1

c2

Figura 1.5 Structura n paralel structura organizatoric n serie Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a ntreprinderii avem: - structur organizatoric cu un nivel - structur organizatoric cu dou sau mai multe niveluri. Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elemente (de natur funcional i operaional) se disting urmtoarele tipuri de structuri: - structura ierarhic (ierarhic-liniar) - structura funcional - structura ierarhic-funcional (mixt) 1.5 Tipuri de organigrame Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. Fiind o reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice. 1. Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue (figura 1.6):

10

A.G.A. Comisia de cenzori C.A. C.D. 1 Director

1 P S1

Director tehnic S2 A

Director comercial D

1 F

Director economic, contabil ef C

Figura 1.6 Organigrama vertical 2. Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor pot fi: -organigrame de tip gril (figura 1.7) -organigrame de tip evantai (figura 1.8)
1 Subaltern 2 1 Subaltern 3 1 Subaltern 1
1 Conductor

Figura 1.7 Organigram de tip gril


1 Conductor

Subordonat 1

1 Subaltern 4
1 Subordonat 2 Comp 3

Comp 1

Comp 2 11

Comp 4

Figura 1.8 Organigram de tip evantai 3. Organigrama orizontal (figura 1.9), dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa de reprezentarea vertical: -respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta; -ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare; -indic lungimea relativ a competenei ierarhice; -este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n sensul descresctor al importanei.
Nivel 3 Nivel 2 Comp. 1 Dir. Adj. Tehnic

1 Nivel 1

Comp. 2

Comp. 3 A.G.A. Comp. 1 C.A. 1 C.D. Comp 3 1 Director Comp. 1 Dir. Adj. ec. Contabil ef Dir. Adj. Comercial Comp. 2

Comp. 2

Comp. 3

Figura 1.9 Organigrama orizontal

12

Organigrama circular (figura 1.10) nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare.

Figura 1.10 Organigrama circular 1.6 Criterii de structurare organizatoric n principal, o ntreprindere se structureaz dup 2 criterii: criteriul teritorial criteriul funcional Criteriul teritorial provine de la caracterul spaial i de la faptul c pmntul este un principal mijloc de producie. Acest criteriu presupune constituirea compartimentelor prin reunirea n cadrul lor a activitilor comasate sau apropiate dintr-un anumit teritoriu indiferent de felul acestora. Criteriul funcional presupune, n primul rnd constituirea compartimentelor pe seama reunirii n cadrul lor a unor activiti similare indiferent de amplasarea lor n spaiu, caz n care rezult numai compartimente specializate. Exist i cazul particular al unor ntreprinderi cu un grad mare de concentrare i specializare (cu deosebire n ntreprinderile industriale sau n agricultur: creterea animalelor, cultivarea plantelor n sere etc.). n acest caz criteriile de structurare se fundamenteaz, lund ca baz fazele procesului tehnologic.
13