Sunteți pe pagina 1din 46

Cap.

7 Managementul strategic al tehnologiilor


7.1 Importan a unei strategii a inov rii 7.2 Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prin for e proprii 7.3 Leg turile firmei cu consumatorii, furnizorii i concuren ii 7.4 Inovarea n re ele de colaborare 7.5 Tipuri de inovare 7.6 Curba S a tehnologiilor 7.7 Avantajele colabor rii firmelor 7.8 Forme de colaborare ntre firme pentru desf activit ii de cercetare-dezvoltare 7.9 Alegerea modului de colaborare 7.10 Alegerea partenerilor urarea

7.1 Importan a unei strategii a inov rii


Din dorin a de a- i men ine competitivitatea multe firme se lanseaz n cursa inov rii, adic dezvolt produse noi f r s aib strategii clare i un management corespunz tor al proiectelor. Aceste firme ini iaz mai multe proiecte dect ele pot efectiv s le sus in , i aleg proiecte care nu se bazeaz pe resursele firmei, au cicluri lungi de elaborare i rate de e ec mari. Majoritatea ideilor noi nu se transform n produse noi care s aib succes. Multe studii arat c numai una din miile de idei (aproximativ 3000) are ca rezultat un produs nou de succes, care s fie acceptat de pia .

Pentru ca rata de succes a inov rii ntr-o firm s se mbun t easc este necesar o strategie bine fundamentat . Proiectele de inovare ale unei firme trebuie s se bazeze pe resursele i obiectivele firmei, pe competen ele esen iale, respectiv s ajute la realizarea inten iei strategice a firmei. Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie s maximizeze probabilitatea ca proiectele s aib succes att din punct de vedere tehnic, ct i comercial. Pentru a realiza acestea sunt necesare urm toarele condi ii:  n elegerea dinamicii inov rii  o strategie de inovare bine fundamentat  procese bine concepute de implementare a strategiei de inovare

7.2 Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prin for e proprii


 Cercetarea se refer la cercetarea de baz i la cercetarea aplicat . Cercetarea de baz const n efortul ndreptat spre n elegerea unui subiect dintr-un domeniu, f r o aplicare comercial imediat . Cercetarea aplicat urm re te n elegerea unui subiect pentru a satisface o nevoie specific , avnd obiective comerciale specifice.  Dezvoltarea se refer la activit i care aplic cuno tin ele pentru a produce materiale, procese sau echipamente.  Cercetarea-dezvoltarea se refer la o gam de activit i ncepnd cu explorarea unui domeniu i pn la implementarea comercial .

Studiile au pus n eviden c firmele consider desf urarea n cadrul lor a activit ii de cercetare-dezvoltare ca fiind cea mai important surs de inovare. M rimea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare (calculat prin aplicarea unui procent stabilit asupra veniturilor firmei) are o influen pozitiv asupra ritmului de cre tere a vnz rilor de produse noi i a profitabilit ii. Studiile actuale pun n eviden c firmele care au rezultate bune n inovare folosesc surse multiple de informa ii i idei: cercetarea-dezvoltarea efectuat n cadrul firmei prin for e proprii leg turile cu consumatorii sau cu al i utilizatori poten iali ai inova iilor leg turile cu o re ea extern de firme (furnizori, concuren i) leg turi cu alte surse externe de informa ii tiin ifice i tehnice (laboratoare i universit i)

7.3 Leg turile firmei cu consumatorii, furnizorii i concuren ii


Firmele formeaz deseori alian e cu consumatorii, furnizorii, uneori i cu concuren ii pentru a lucra mpreun la un proiect de inovare sau pentru a schimba informa ii i alte resurse privind inovarea. Colaborarea se poate concretiza n alian e, particip ri la consor ii de cercetare, licen e, cercetare-dezvoltare pe baz de contract, societ i mixte etc. n cazul colabor rilor partenerii folosesc mpreun resursele de care dispun (cuno tin e i capital) i mpart riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai frecvente colabor ri sunt ntre o firm i consumatori, furnizori, universit i locale. Studiile indic faptul c firmele consider consumatorii ca fiind cea mai valoroas surs de idei pentru produse noi.

Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care colaboreaz cu consumatorii, furnizorii i universit ile.

Colaborare cu: Consumatorii Furnizorii Universit ile

America Europa 44% 45% 34% 38% 45% 32%

Japonia 52% 41% 34%

Firmele pot colabora cu concuren ii i cu firmele care produc produse complementare (exemple de produse complementare: filme pentru DVD-uri, becuri pentru candelabre).

7.4 Inovarea n re ele de colaborare


Succesul inov rii este mai mare dac se produce n cadrul re elelor de colaborare. Asemenea colabor ri includ societ i mixte, n elegeri de acordare a licen ei, asocia ii de cercetare, programe comune de cercetare finan ate de c tre stat, re ele pentru schimburi tiin ifice i tehnice etc. Cercetarea n colaborare este important mai ales n ramurile cu tehnologii nalte, pentru c o singur firm nu poate de ine toate resursele i competen ele necesare pentru a dezvolta i implementa inovarea. Uneori apropierea geografic (deci amplasarea n apropiere) joac un rol important pentru constituirea unor re ele de colaborare pentru inovare, fiind deci un avantaj. Exemple: clusterul regional format n Silicon Valley ntre firmele produc toare de semiconductori, clusterul multimedia din Manhattan.

Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o leg tur cu o tehnologie comun i pot ncheia colabor ri cu furnizorii i consumatorii. Avantajele amplas rii firmelor n clustere regionale:  Amplasarea n apropiere i interac iunea pot influen a direct abilitatea i dorin a firmelor de a face schimb de cuno tin e  Firmele care sunt amplasate n aceea i zon au avantajul de a putea folosi acelea i informa ii, aspect care m re te productivitatea inov rii  Un cluster de firme poate impulsiona nfiin area unor firme noi n aceea i zon , precum i atragerea unor firme deja existente acolo  Firmele din cluster atrag for de munc n zon , iar angaja ii care lucreaz deja acolo dobndesc experien n cadrul firmelor inovative, se reduce rata omajului n zon  Cresc taxele care se pl tesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru mbun t irea infrastructurii n zon (c i de acces, utilit i), construirea de coli, magazine

Dezavantajele amplas rii firmelor ntr-un cluster: Apropierea geografic a mai multor firme concurente care se adreseaz unei pie e locale poate genera concuren , reducndu-le puterea de afaceri n rela iile cu furnizorii i cump r torii Cre te riscul ca anumite cuno tin e critice pentru men inerea competitivit ii unei firme s ajung la concuren i Pot apare costuri mari de amplasare, grad mare de poluare n zon , trafic intens i greoi

Gradul n care activit ile inovative se desf oar ntr-un cluster depinde de: natura tehnologiei, adic m sura n care aceasta poate fi protejat prin brevete, respectiv gradul n care comunicarea ei necesit interac iuni frecvente caracteristicile industriei, adic gradul de concentrare al pie ei, etapele din ciclul de via al industriei, costurile de transport, existen a pie elor de aprovizionare i desfacere contextul cultural al tehnologiei, adic num rul de consumatori, m rimea for ei de munc , dezvoltarea infrastructurii, diferen e na ionale privind modul de finan are i de protejare a tehnologiilor Exemplu: Inov rile n domeniul farmaceutic au loc n clustere n ri cum ar fi Marea Britanie i Fran a, iar n alte ri (Germania, Italia) ele apar n firme care sunt dispersate teritorial. Explica ia este c formarea clusterelor n unele ri este favorizat de modul de finan are a cercet rii i de nevoia de a folosi n comun experien a.

7.5 Tipuri de inovare


Inovarea produselor i inovarea proceselor Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor se refer la inov ri asupra felului n care o firm i conduce afacerile sale, cum ar fi de exemplu tehnicile de produc ie sau de marketing. Deseori inovarea produselor i inovarea proceselor se desf oar n tandem pentru c :  procesele noi fac posibil fabricarea unor produse noi  produsele noi fac posibil dezvoltarea unor procese noi  inovarea produselor la o firm poate fi simultan o inovare a proceselor la o alt firm Exemplu: Firma United Parcel Service (UPS) ajut consumatorii s - i dezvolte un sistem de distribu ie mai eficient, noul sistem de distribu ie constituind simultan o inovare a procesului la firma beneficiar , respectiv o inovare a produselor la firma UPS.

Inovarea radical

i inovarea incremental

Inovarea radical se caracterizeaz prin aceea c este nou i diferit fa de solu iile anterioare, adic fa de produsele i procesele existente. Exemplu: Produsele de telecomunica ii wireless nglobeaz noi tehnologii care necesit procese de fabrica ie i de servire noi. Inovarea incremental const n schimb ri minore sau ajust ri ale practicilor existente. Exemplu: modific rile f cute n configura ia unui telefon mobil care genereaz mai multe avantaje n folosirea lui. Inovarea radical prezint anumite riscuri, explica ia fiind c inova iile radicale nglobeaz cuno tin e noi, iar produc torii i consumatorii difer n ceea ce prive te experien a lor i aprecierea pe care o fac asupra utilit ii inova iei respective.

Caracterul radical al unei inova ii este relativ i se poate schimba n timp. O inovare care este radical pentru o firm poate fi incremental pentru o alt firm . Exemplu: Firmele Kodak i Sony au introdus pe pia camere digitale, succesiv n timp (n 1995, respectiv n 1996). Competen ele i reputa ia firmei Kodak se bazeaz pe experien a ei n fotografii ob inute chimic, astfel c trecerea la fotografii digitale i video a necesitat o reorientare radical a firmei. Pe de alt parte firma Sony a fost o firm de produse electronice nc de la nfiin area ei i avea deja o experien n tehnologia digital nainte de a fabrica camere digitale, astfel c i-a folosit competen ele pe care le avea.

Inovarea care m re te competen a i inovarea care distruge competen a Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerat c i m re te competen a dac ea se dezvolt pe baza de cuno tin e existent a acelei firme. Exemplu: fiecare genera ie de microprocesoare a firmei Intel s-a dezvoltat pe baza tehnologiei folosit de genera ia anterioar . Inovarea este considerat de c tre o firm ca fiind distrug toare a competen elor acesteia dac tehnologia nu se bazeaz pe competen ele existente. Consecin ele inov rii asupra competen elor firmei, n sensul de a le m ri sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea.

O inovare poate m ri competen ele unei firme, dar poate distruge competen ele altei firme. Astfel, o firm care fabrica pn atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie, poate fi scoas de pe pia de o inovare a altei firme, ntruct ea nu are competen e s fabrice noul produs. Exemplu: Firma Keuffel & Esser din SUA a fabricat pn n anul 1970 un gen de socotitoare manuale, dar a fost scoas de pe pia dup 1970 de firme ca Hewlett-Packard i Texas Instruments care au inovat computerele. Pentru c firma Keuffel & Esser nu a avut competen ele necesare fabric rii computerelor se poate afirma c noul produs a nsemnat pentru ea o inovare distrug toare de competen e.

Inovarea arhitectural i inovarea componentelor O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale, o schimbare a arhitecturii generale sau ambele aspecte. Inovarea componentelor (numit i inovare modular ) nseamn schimbarea uneia sau mai multor componente, f r ns a afecta configura ia general a sistemului. Inovarea arhitectural nseamn schimbarea ntregii configura ii a sistemului sau a modului n care componentele interac ioneaz . Aceasta are deseori influen e complexe asupra concuren ei i utilizatorilor tehnologiei respective. Pentru ca o firm s ini ieze sau s adopte o inovare a componentelor necesit ca firma s aib cuno tin e numai despre acele componente. Dac ns o firm ini iaz sau adopt o inovare arhitectural atunci ea trebuie s aib cuno tin e despre felul n care componentele se coreleaz i se integreaz pentru a forma un sistem.

7.6 Curba S a tehnologiilor


Majoritatea tehnologiilor pe parcursul ciclului de via evolu ie a performan elor sub forma unei curbe S.
Performan Limita tehnologiei

cunosc o

Efort

Figura nr. 1. Evolu ia performan ei unei tehnologii

n etapa de nceput a unei tehnologii mbun t irea performan elor este mic pentru c fundamentele acestei tehnologii nu sunt nc n elese corespunz tor. mbun t irea performan ei pentru o nou tehnologie este ini ial dificil i costisitoare, dar pe m sur ce principiile tehnologiei respective dau rezultate, performan a ncepe s creasc rapid pentru c tehnologia este mai bine n eleas , dup care pe m sur ce tehnologia atinge limitele, performan a nu mai cre te. Tehnologiile nu ating ntotdeauna limita de existen pentru c ele devin nvechite din cauza tehnologiilor discontinue (adic a tehnologiilor care satisfac aceea i nevoie a pie ei avnd la baz cuno tin e noi). Exemple: Trecerea de la fotografii ob inute chimic la fotografii digitale; trecerea de casete audio la CD-uri constituie tehnologii discontinue. La nceput o tehnologie discontinu poate avea performan e mai mici dect tehnologia pe care o nlocuie te.

Curba S a difuz rii (a r spndirii) tehnologiei Reprezentarea grafic are n vedere num rul cumulat al firmelor care adopt tehnologia n func ie de timp. Dup introducerea pe pia a tehnologiei, adoptarea ei este lent (pentru c nu este cunoscut ), dup care se accelereaz ntruct tehnologia este mai bine n eleas i utilizat de c tre firme. La un moment dat pia a poate fi saturat pentru c num rul firmelor care adopt tehnologia se reduce. Dac trecerea la o nou tehnologie va fi benefic pentru o firm depinde de factorii:  avantajele oferite de noua tehnologie  dac noua tehnologie este n concordan cu competen ele firmei  dac noua tehnologie este n concordan cu pozi ia firmei privind resursele complementare  de ritmul preconizat pentru difuzarea noii tehnologiei

Ciclurile tehnologiilor Curba S a tehnologiilor sugereaz faptul c schimbarea tehnologiilor este ciclic : introducerea fiec rei tehnologii genereaz o perioad ini ial de turbulen , urmat apoi de mbun t irea rapid a performan elor, dup care tehnologia respectiv va fi nlocuit de o tehnologie nou . Introducerea unei tehnologii noi poate modifica strategia competitiv existent ntr-o ramur , ntruct genereaz noi leaderi.

7.7 Avantajele colabor rii firmelor


 Ofer posibilitatea unei firme s ob in resursele sau calific rile necesare mai repede dect dac ar dezvolta aceste proiecte intern prin for e proprii Exemplu: Firma Apple cnd a creat produsul Laser Writer (o imprimnat laser cu rezolu ie nalt ) nu a avut posibilitatea s produc motorul imprimantei singur (deci intern) i a convins firma Canon (leader de pia n domeniul motoarelor de la imprimante) s colaboreze la acest proiect. Cu ajutorul firmei Canon, firma Apple a reu it s aduc pe pia produsul mai repede.

Ob innd competen ele i resursele necesare de la un partener se m re te flexibilitatea, aspect foarte important n ramurile cu schimb ri tehnologice rapide ntruct se scurteaz ciclul de via al produselor Firmele prefer s nu mai aib toate resursele de care ar avea nevoie pentru c exist riscul ca acestea s nu mai fie necesare n scurt timp. Colaborarea cu partenerii poate fi o surs important de nv are pentru firm datorit transferului de cuno tin e ntre firme i a cre rii unor noi cuno tin e pe care firmele singure nu le-ar putea creas

 Prin colaborare firmele mpart costurile i riscurile dezvolt rii proiectului respectiv. Acest aspect devine important dac un proiect este foarte costisitor sau rezultatele sale sunt incerte.  Firmele pot s colaboreze la dezvoltarea unui proiect cnd n acest fel se creeaz un standard n domeniu. Exemplu: n anul 1997 firmele Nokia, Motorola, Ericsson au format o firm nonprofit numit WAP Forum pentru a stabili un format comun al telecomunica iilor wireless. Nu toate colabor rile ntre firme au succes. Exemplu: n anul 1992 firmele IBM, Apple, Hewlett-Packard au format o societate mixt numit Taligent pentru a dezvolta n comun i a promova un sistem de operare care s dep easc sistemul de operare Windows al firmei Microsoft. Dup ce timp de 3 ani au lucrat mpreun la acest proiect i au cheltuit $ 50 milioane, colaborarea nu a dat rezultatele dorite i a fost dizolvat .

7.8 Forme de colaborare ntre firme pentru desf urarea activit ii de cercetare-dezvoltare
Alian ele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa competen ele pe care ele nu le au sau pentru a- i folosi mai deplin competen ele prin reunirea eforturilor de cercetare a mai multor firme. Firme care au competen e diferite necesare pentru dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o pia nou pot forma alian e strategice pentru a- i uni eforturile n scopul cre rii unor produse noi mai repede sau mai ieftin. Chiar i firmele care au competen e similare pot colabora pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a- i mp r i riscurile sau pentru a gr bi intrarea pe pia . Firmele mari pot ncheia alian e startegice cu firme mici pentru a profita de avantajele care apar.

Exemplu: Firmele mari de medicamente ncheie alian e strategice cu firme mici specializate n biotehnologii pentru c firmele de medicamente dobndesc acces la inova iile firmelor de biotehnologii, iar acestea dobndesc acces la resursele financiare, la spa iile de produc ie, la competen ele de distribu ie ale firmelor de medicamente. Societ ile mixte sunt un tip particular de alian strategic pentru c implic o investi ie din partea fiec rui partener i are ca rezultat stabilirea unei entit i noi. Resursele i capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate n contract. Exemplu: n anul 2005 firmele New Life Scientific din SUA i Inva Pharm din Ucraina au anun at c ar putea forma o societate mixt numit Invamed Pharma Incorporated pentru a fabrica medicamente destinate pie ei din SUA. Firma New Life Scientific a finan at proiectul, iar firma Inva Pharm a furnizat know-how tehnic i proprietatea intelectual , fiecare firm de innd 50% din ac iuni.

Acordarea licen ei este un contract n baza c ruia o persoan sau o firm ob ine dreptul de a folosi o tehnologie, o marc sau dreptul de autor de la o alt firm sau persoan . Pentru o firm care de ine o tehnologie nou , acordarea licen ei face posibil p trunderea acestei tehnologii pe mai multe pie e comparativ cu ceea ce ar putea firma s fac singur . Cump rarea de la o alt firm a licen ei pentru o tehnologie este mai ieftin dect crearea unei tehnologii noi prin for e proprii. Prin cump rarea licen ei firma poate ob ine o tehnologie care este deja validat sub aspect tehnic sau comercial. Dar trebuie avut n vedere faptul c o tehnologie care este disponibil pentru a fi oferit prin licen , este teoretic disponibil pentru toate firmele care dac ar cump ra-o nu va genera un avantaj competitv sus inut.

Contractele de licen impun restric ii celui care cump r licen a, dnd posibilitatea firmei care vinde licen a s men in controlul asupra modului n care este folosit tehnologia. Totu i pe parcursul folosirii tehnologiei respective firmele care cump r licen a vor dobndi cuno tin e valoroase care le va permite s - i dezvolte propriile tehnologii. Uneori motivul pentru care firmele vnd licen a tehnologiilor este pentru a preveni crearea de c tre concuren i a propriilor tehnologii noi.

Outsourcing (procurarea din afar ) Firmele care inoveaz tehnologii nu posed ntotdeauna competen ele i resursele pentru a realiza toate activit ile de pe lan ul valorii n mod eficient. De accea anumite activit i pot fi externalizate la alte firme. O form comun a outsourcing-ului este folosirea fabrica iei pe baz de contract. Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii f r a fi nevoite s fac investi ii sau s m reasc num rul de angaja i (pentru a- i m ri capacitatea de produc ie).

n acest fel firmele se specializeaz n acele activit i care sunt esen iale pentru avantajul competitv, primind sprijin i resurse de la alte firme. Exemplu: Firma american Nortel n perioada 1999-2001 a implementat un program pentru externalizarea majorit ii procesului de produc ie. n acest fel firma Nortel i-a schimbat profilul de la o firm care producea echipamente la o firm care se axeaz pe designul i marketingul solu iilor de Internet i telecomunica ii. Alte activit i ale unei firme care pot fi externalizate sunt: proiectarea produselor, proiectarea proceselor, marketingul, tehnologiile informa ionale, distribu ia. Exemple: Firmele IBM i Siemens ofer firmelor solu ii complete de tehnologii informa ionale, iar firma United Parcel Service efectueaz logistica i distribu ia altor firme.

Outsourcing-ul are urm toarele dezavantaje:  Dac o firm se bazeaz pe outsourcing ea nu folose te oportunit ile de nv are, aspect care poate genera dezavantaje pe termen lung  Dac o firm nu investe te n dezvoltarea competen elor interne, ea nu va avea resursele i competen ele necesare pentru a crea produse noi n viitor, fiind dependent de alte firme Exemplu: Firmele coreene Goldstar, Samsung, Daewoo au ca misiune s captureze de la concuren ii poten iali ini iative de investi ii prin faptul c ac ioneaz ca subcontractan i pentru acei concuren i. Aceste firme i vor dezvolta astfel propriile competen e, n timp ce competen ele concuren ilor se erodeaz .

 Poate genera costuri semnificative cu tranzac iile. Exemplu: Un contract de externalizare a fabrica iei necesit prevederi exacte privind: proiectarea produselor, costul, cantit ile necesare. Firma contractant la rndul ei trebuie s - i protejeze tehnologia pentru a nu fi preluat de firmele pentru care execut produse sau servicii.

Organiza ii de cercetare-dezvoltare colective n unele ramuri firmele au stabilit organiza ii de cercetaredezvoltare n colaborare sub urm toarele forme: asocia ii de comer , centre bazate pe o universitate, firme private de cercetare. Exemplu: n SUA n anul 1986 s-a format Centrul Na ional pentru tiin ele Fabrica iei din ini iativa Departamentului de Ap rare al SUA, a Asocia iei pentru tehnologia fabrica iei, a firmei General Motors i a altor 20 firme productive. Scopul acesteia era de a promova colaborarea ntre guvern, firme i organiza ii academice.

Alte organiza ii de cercetare-dezvoltare colective s-au format numai prin ini iativa firmelor private. Exemplu: n anul 2002 ase firme japoneze produc toare de produse electronice (Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electric Industrial, Mitsubishi Electric, NEC, Toshiba) au nfiin at o organiza ie de cercetare colectiv numit Aspla pentru a proiecta cipuri mai performante pentru computere. Competi ia global a dus la reducerea profitului ob inut prin fabricarea cipurilor, ducnd la pierderi substan iale pentru firmele japoneze produc toare de electronice. Pe de alt parte cercet rile pentru proiectarea unor cipuri avansate au devenit foarte costisitoare. Prin colaborarea firmelor costurile pentru cercetare au fost mp r ite, iar industria japonez a semiconductorilor i-a men inut competitivitatea. Ini ial fiecare dintre aceste firme a investit $ 1,3 milioane n organiza ie, planificnd s contribuie anual cu $ 85 milioane pentru a finan a cercetarea comun , iar guvernul japonez a contribuit cu $ 268 milioane.

7.9 Alegerea modului de colaborare


Cercetarea-dezvoltarea prin for e proprii: constituie o cale costisitoare i nceat pentru dezvoltarea unei tehnologii firma i men ine controlul total asupra elabor rii i folosirii tehnologiei ofer un poten ial mare pentru influen area competen elor existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competen e noi, dar nu ofer un poten ial pentru accesarea competen elor altor firme  are sens n cazul unei firme care de ine competen e puternice privind noua tehnologie, are acces la capital i nu este sub presiunea timpului

Alian ele strategice: pot lua diferite forme, fapt pentru care viteza, costul i gradul de control pe care l ofer variaz considerabil unele alian e strategice pot oferi posibilitatea ca o firm s aib acces rapid i ieftin la tehnologia altei firme, dar ofer firmei un control asupra acelei tehnologii majoritatea alian elor strategice ofer oportunit i pentru influen area competen elor existente sau pentru dezvoltarea unor competen e noi pot sau nu pot s ofere poten ial pentru accesarea competen elor altei firme, depinznd de scopul i structura alian ei

Societ ile mixte:  dau posibilitatea partenerilor s - i mpart costurile de cercetare-dezvoltare, precum i controlul  presupun o rela ie pe termen lung ntre dou sau mai multe firme care au ca rezultat crearea unui produs nou, astfel c ele ofer un poten ial mare pentru influen area competen elor existente, pentru dezvoltarea unor competen e noi i pentru accesarea competen elor partenerilor  devin foarte importante pentru o firm dac ea i propune s dobndeasc acces la competen ele altor firme

Acordarea licen ei:  firma care cump r licen a are un control redus asupra noii tehnologii  firma are un acces rapid la o tehnologie nou  cost mai pu in dect crearea prin for e proprii a tehnologiei respective  poate oferi uneori poten ialul de a influen a competen ele existente, de a dezvolta noi competen e i de a accesa competen ele altor firme

Outsourcing-ul: cnd o firm i externalizeaz proiectarea, produc ia sau distribu ia tehnologiei sale atunci gradul de control este mediu costurile sunt mai mici comparativ cu situa ia n care firma ar realiza intern aceste activit i, iar viteza cu care se dobnde te acces la ele este mai mare fa de realizarea lor intern externalizarea ofer oportunit i mici pentru dezvoltarea unor competen e noi, dar uneori poate influen a competen ele existente, dnd posibilitatea firmei s se concentreze asupra acelor activit i care i aduc cele mai mari rezultate. Exemplu: Strategia firmei Nike este de a externaliza aproape ntregul proces de produc ie la firme din Asia (firme subcontractante), ceea ce i d posibilitatea s se concentreze asupra proiect rii i a marketingului (aspect care i ofer un avantaj competitiv).

Participarea la organiza ii colective de cercetare: natura firmelor care particip poate fi diferit , fapt pentru care costul i controlul pot varia semnificativ ofer oportunit i pentru influen area competen elor existente, pentru dezvoltarea unor competen e noi i pentru a accesa competen ele celorlal i participan i pot s nu genereze imediat rezultate sub forma produselor sau a serviciilor noi folosirea lor este util mai ales n ramurile cu tehnologii complexe care necesit investi ii n cercet ri de baz prin reunirea cuno tin elor i eforturilor n cadrul organiza iilor colective de cercetare, firmele pot s - i mpart costurile i riscurile cercet rii de baz , accelernd viteza cu care se creeaz solu ii noi

Caracteristicile modalit ilor de colaborare


Poten ial pentru influen area competen elor existente
Da

Vitez

Costuri

Control

Poten ial pentru dezvoltarea competen elor noi


Da

Poten ial pentru accesarea competen elor altor firme


Nu

C-D prin for e proprii Alian e strategice Societ i mixte Acordarea licen ei Outsourcing Organiza ii colective de cercetare

Mic

Mari

Mare

Variaz

Variaz

Mic

Da

Da

Uneori

Mic

mp r ite

mp r it

Da

Da

Da

Mare Medie/ Mare Mic

Medii

Mic

Uneori

Uneori

Uneori

Medii

Mediu

Uneori

Nu

Da

Variaz

Variaz

Da

Da

Da

7.10 Alegerea partenerilor


Succesul colabor rilor unei firme depinde de: compatibilitatea resurselor, respectiv compatibilitatea strategiilor. Compatibilitatea resurselor: se refer la gradul n care partenerii poten iali au resurse care pot fi integrate eficient ntr-o strategie creatoare de valoare aceste resurse pot fi complementare sau suplimentare majoritatea colabor rilor sunt motivate de nevoia de a accesa resursele pe care o firm nu le are, adic colaborarea vizeaz resurse complementare alte colabor ri vizeaz resurse suplimentare care sunt similare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importante pentru a dobndi putere pe pia sau economii de scar

Compatibilitatea strategiilor: se refer la gradul n care partenerii au obiective compatibile dac nu se cunosc obiectivele partenerului, intrarea ntr-o colaborare poate genera conflicte i irosirea resurselor Exemplu: Firmele General Motors i Daewoo au intrat ntr-o alian strategic . Obiectivul firmei General Motors era de a reduce costurile la modelele de automobile existente. Obiectivul firmei Daewoo a fost s creeze tehnologii noi i s proiecteze modele noi. Alian a a e uat datorit incompatibilit ii ntre orientarea spre costuri a firmei General Motors i orientarea spre cercetare-dezvoltare a firmei Daewoo.

Evaluarea partenerilor poten iali urm toarele puncte de vedere:

se

poate

face

din

 Impactul colabor rii asupra oportunit ilor i amenin rilor din mediul exterior:  Cum va influen a colaborarea puterea de afaceri a cump r torilor sau a furnizorilor?  Va fi influen at amenin area intr rii unor firme noi n industrie? Este pericol ca un partener s devin un nou concurent?  Va influen a colaborarea pozi ia unei firme fa concuren ii s i? de

 Va influen a colaborarea disponibilitatea produselor complementare sau pericolul produselor substituente?

 Impactul colabor rii asupra punctelor forte i a lipsurilor firmei:  Cum vor fi influen ate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte ale firmei?  Cum va fi ajutat prin colaborare firma s - i dep easc lipsurile?  Dac va genera colaborarea un avantaj competitiv pentru firm care va fi greu de imitat de concuren i? Poate fi realizat acest avantaj competitiv f r colaborare?  Dac prin colaborare vor fi influen ate sau m rite competen ele esen iale ale firmei?  Dac prin colaborare vor fi influen ate punctele forte sau lipsurile firmei sub aspect financiar?

 Impactul colabor rii asupra direc iei strategice a firmei:  Dac colaborarea este compatibil cu misiunea strategic a firmei?  Dac colaborarea va ajuta firma s reduc decalajul ntre situa ia actual a resurselor sau a tehnologiilor i situa ia pe care i-o dore te firma?  Dac exist probabilitatea ca obiectivele colabor rii s se schimbe n timp?