Tema 4.

Analiza concurenei n cadrul ramurei Tipuri de pierde aprute n rezultatul activitii managementului marketingului Determinarea concurenei n cadrul ramurii, modelul celor cinci fore 1. Interaciunea celor cinci fore Analiza mediul concurenial

Pentru a putea evalua corect activitatea managementului marketingului n cadrul activitii antreprenoriale, este necesar n primul rnd, de analizat principalele tipuri de pierderi pa care pot aprea. Prin urmare, pierderile care apar n activitatea antreprenorial pot fi mprite conform apartenenei lor la tipul concret de resurse utilizate de ctre firm n urmtoarele tipuri: 1. Pierderi financiare reprezint dauna financiar direct care poate fi

adus firmei n urm realizrii anumitui risc sau a unui grup de riscuri. Cauzele ce genereaz apariia pierderilor financiare pot fi: Cauze dependente de departament care genereaz pierderi n urm neprevederii anumitor activiti bneti, pli, amenzi, impozite suplimentare, pierderi efective de mijloace bneti, etc; Cauze independente de firm care genereaz pierderi n rezultatul neprimirii resurselor financiare din sursele prevzute, nentoarcerea la timp sau n general a datoriilor, neachitrii de ctre cumprtor pentru produsele livrate, micorarea ncasrilor n urma reducerii preurilor la mrfurile sau serviciile realizate. 2. Pierderi materiale reprezint cheltuieli suplimentare sau pierderi directe ale fondurilor ntreprinderii ce nu au fost prevzute n planurile dezvoltrii firmei aa ca: utilaj, tehnic, energie, combustibil etc. Pentru antreprenor este

important nu numai s depisteze aceste pierderi dar i s le estimeze n uniti bneti. 3. Pierderi de timp reprezint un tip de pierderi care sunt condiionate de utilizarea neraional a timpului. Prin urmare aceste pierderi se manifest sub dou forme: a) Pierderi de munc care reprezint pierderi ale timpului de munc ce sunt condiionate de mprejurri ntmpltoare ca de exemplu: ieirea din funciune a tehnicii, mbolnvirea lucrtorilor, defectri ale reelelor de livrare a unor resurse etc. b) Pierderi ineficiente ale firmei reprezint aa tip de pierderi care apar n rezultatul desfurrii mai lente a procesului de producie dect s-a planificat, sau cnd norma profitului obinut pe capitalul investit este mai mic dect media pe economie sau pe domeniul economic respectiv. 4. Pierderi sociale reprezint pierderile ce sunt legate de aducerea daunei sntii sau vieii oamenilor, ca rezultat al utilizrii produselor sau serviciilor oferite de firm. Spre exemplu, cnd pe ambalaj nu se indic toate componentele produsului, sau efectele adiionale; cnd au fost aduse daune directe vizibile sntii ( arsuri, alergie etc). Prin urmare este foarte greu de evaluat acest tip de pierderi deoarece implic luarea n calcul a mai multor factori. 5. Pierderi de reputaie apar n cazul schimbrii atitudinii consumatorilor reali sau poteniali fa de produsele fabricate de firm spre acordarea preferinelor sale altor productori/prestatori de servicii, sub influena unor factori ca: reducerea calitii produselor, preuri neadeverite, servicii post vnzare proaste, apariia unor produse substituibile, modificarea modului de via a consumatorilor, trecerea lor n alte pturi sociale, tendinele modei etc. 6. Pierderi ecologice - apar n cazul influenei negative ale procesului de producie asupra mediului nconjurtor i asupra vieii sau sntii angajailor. Pierderile ecologice se manifest n dou forme: Pierderi ecologice directe, care apar nemijlocit la firm peste o

perioad scurt de timp pe care firma le suport n mod direct sub forma de

amenzi, penaliti, stopri ale procesului de producere realizate de organele de gestiune competente; Pierderi ecologice indirecte apar n cazul cnd influenele negative asupra mediului, realizate de firm n urma activitii sale ndelungate pe un anumit teritoriu, contribuie la nclcarea echilibrului ecologic de pe teritoriul dat(dispar anumite specii de plante, se produc modificri n flora i fauna localitii ), sau lent dar sigur duneaz ntii lucrtorilor i locuitorilor di aceste regiuni. Prin urmare aceste pierderi firma le suport peste o anumit perioad atunci cnd se constat aceste influene, ns mrimea lor este mult mai mare, chiar i pn la nchiderea lor. 7. Pierderi moral-psihologice apar n cazul crerii n cadrul firmei a unui climat nefavorabil de lucru pentru angajai, n cazul cnd nu se folosesc metode eficiente de motivare a salariailor sau cnd are loc suprancrcarea salariailor cu sarcini dispersate. Indicatorul da baz care ne indic prezena acestor pierderi este fluctuaia cadrelor.
2. Cele cinci fore care determin concurena n cadrul ramurii

Lupta concurenial este cea mai frecvent form de relaii dintre firmele concurente, care fabric aceleai produse i le realizeaz pe acelai segment de pia. Concurena poate fi foarte aspr i necrutoare, iar cteodat poate fi mai moderat evolund dup un set de reguli nescrise sau dup nite nelegeri reciproce. nelegerile de acest gen foarte des contribuie la micorarea ritmurilor de scdere a preurilor i n fon la stoparea minimizrii profitabilitii n ramur. De obicei concurenii lupt utiliznd un singur mijloc cum ar fi spre exemplu preul, sau recurgnd la mai muli parametri (calitatea deservirii, calitatea mrfii, condiiile de livrare, publicitatea, etc.). Lupta concurenial devine mai aprig sub influena urmtorilor factori: 1) Creterea numrului de firme urmat de nivelarea concomitent a potenialului i dimensiunilor sale. 2) Creterea lent a cererii la marfa dat.

3) n ramur se creeaz situaia cnd firmele sunt nevoite s micoreze nivelul preului sau s recurg la alte metode ale politicii de marketing pentru a majora volumul de vnzri. 4) n ramur se creeaz situaia cnd deosebirea ntre mrfuri este att de mic nct doar preul determin preferinele consumatorului. 5) Situaia n care pentru firm este mai costisitoare ieirea din ramur dect continuarea luptei de concuren. 6) Cu ct mai diferite sunt firmele concurente n principiile sale strategice, n prioriti, cu ct mai multe resurse sunt antrenate n aceast afacere, cu ct mai multe state particip la aceast lupt cu att ea va fi mai crunt i imprevizibil. 7) Firmele foarte dezvoltate pierzndu-i poziia pe alte piee i reorientndu-se la procurarea firmelor slabe din acest domeniu, fac investiii care contribuie la nsprirea luptei concureniale prin reanimarea firmelor czute. Pericolul apariiei noilor concureni n cazul cnd, ptrunderea n ramur este uoar, iar nivelul profitului este ridicat, numrul concurenilor va fi n continu cretere. ns dac cererea la produsele din aceast ramur nu va crete odat cu oferta, atunci nivelul preului va ncepe s scad, ceea ce va cauza i micorarea profitului. n aa mod, venirea noilor firme n ramura dat cauzeaz nivelul superior al profitabilitii n ramura dat. Dar acum s evideniem cauzele cele mai des ntlnite care mpiedic ptrunderea firmelor ntr-o ramur anume: a) Economisirea la nivel de producere, adic reducerea preului de cost pe unitate de produs cauzat de mrirea seriei de produse (trecerea la producia n mas). b) Micorarea preului de cost n rezultatul experienei acumulate. n cazul dat avantajul firmei const nu n faptul c este de dimensiuni mari, ci n faptul c a acumulat o experien bogat producnd acelai produs n decursul unei perioade mai ndelungate. c) Fidelitatea consumatorului fa de unele firme sau mrci deja cunoscute. Firmele nou aprute pe pia cu greu vor reui s atrag ateni consumatorului cu gusturile i preferinele formate. d) Volumul investiiilor de capital necesare pentru a ptrunde n ramur. Ca exemplu a acestor ramuri putem aminti aero-cosmonautica sau prelucrarea i extragerea petrolului. e) Inegalitatea n cheltuieli de producie, care nu depind de firma dat. Spre exemplu unele firme pot utiliza resurse umane la pre mai jos sau le sunt accesibile unele resurse naturale foarte ieftine.

f) Accesul la canalurile de realizare. Dac procesul de realizare a produciei unei firme este asigurat mai bine, atunci i volumul produciei realizate va fi mai mare. g) Politica statului, legislaia existent n statul unde se afl piaa de realizare. Pericolul apariiei mrfurilor substituante Sub noiunea de marf substituant vom nelege marfa care corespunde acelorai cerine, care se produce n aceeai ramur. Dac dup un parametru sau mai muli marfa devine mai atrgtoare, atunci productorul mrfii primare se va reine de la majorarea preului i chiar va depune efort pentru mbuntirea calitii produciei sale. Dac ne referim la substituani, n primul rnd trebuie s determinm pentru care caliti este cerut marfa dat. Spre exemplu: cu scop oamenii cumpr ceasuri? Probabil pentru a cunoate ct este ora; dar pentru acesta este suficient s procurm un ceas de vreo cinci lei. Consumatorul, ns, cheltuie cu mult mai mult pentru acest obiect. Reiese c alegerea ceasului mai este cauzat i de poziia omului n societate, pe lng toate ceasul mai este un rechizit la mod... Deseori ceasurile sunt alese n calitate de cadou. Pornind de la aceste argumente putem determina care mrfuri mai posed caliti similare. Dac ne referim la poziia omului n societate, atunci trebuie s fim de acord c aceasta se mai exprim i cu ajutorul a aa mrfuri cum sunt: hainele care le poart, autoturismul procurat, modul de a petrece timpul liber etc. Deci, cunoscnd de unde poate aprea pericolul mrfurilor substituante, productorul este nevoit s le in mereu sub control. Nivelul concurenei produsului cu substituantul su se determin de faptul n ce msur consumatorul este gata s treac la substituant i care ar fi cheltuielile pentru a o face. Spre exemplu un parc auto este asigurat cu mijloace de transport de un tip (model), iar procurarea mijloacelor de transport de alt model presupune cheltuieli legate de reinstruirea personalului, de procurarea pieselor de schimb de alt tip etc. Posibilitatea cumprtorilor de a dicta condiiile sale Clienii nsemnai (care cumpr o parte considerabil a produciei firmei date) pot influena nivelul profitului firmei-vnztor. Cumprtorii pot dicta acestor firme condiiile sale, iar acetia la rndul su vor fi nevoii s le accepte micorarea preului cu scopul de a ncheia contract cu firma dat. Cumprtorii, de asemeni mai pot s-i exprime dorina referitor la majorarea calitii produciei livrate sau acordarea creditului de achitare .a. Cumprtorii sunt puternici n urmtoarele situaii: cnd pe pia sunt prezeni doar civa cumprtori i clientul procur un volum mare de producie;

 dac volumul cumprrilor unui singur client este comensurabil cu volumul total al produciei comercializate pe piaa dat; cnd pe pia sunt prezeni vnztori ntr-un numr foarte mare; dac produsele pe pia sunt ct de ct standardizate, fapt care permite cumprtorului s aleag cu uurin un alt vnztor; dac marfa dat nu este pentru cumprtor o cumprtur prea important; cumprtorului i este mai convenabil s procure producie de la mai multe firme dect de la una singur. Posibilitatea furnizorilor de a dicta condiiile sale Asemntor cumprtorilor furnizorii mrfurile crora se bucur de succes pot stabili la producia sa pre mai nalt, influennd n aa mod nivelul profitului su. La aceste categorii pot fi atribuite furnizorii de materii prime, piese de schimb, semifabricate etc. Vnztorii au avantaj n urmtoarele cazuri: cnd livrarea produsului dat este ct de ct important pentru cumprtor; pe pia activeaz un numr limitat de firme - furnizoare i nivelul concurenei ntre ele nu-i att de mare; producia livrat este unical, n asemenea cazuri cumprtorului i vine foarte greu s treac de la un vnztor la altul. n termenul furnizor n sens mai larg al cuvntului putem include i firmele care presteaz servicii de audit sau consulting, firmele care furnizeaz capital uman (specialiti foarte calificai, manageri etc.). Probabil resursele enumerate mai sus sunt, pe de o parte costisitoare, iar pe de alt parte forate importante i de aceea firmele mai des recurg la educarea managerilor proprii, care la rndul su se ocup inclusiv de instruirea personalului. Atractivitatea ramurii Dac influena celor cinci factori este foarte mare, atunci putem presupune c, independent de produsul sau serviciile prestate nivelul profitabilitii n ramura dat va fi relativ redus. i invers, dac influena acestor cinci factori este neesenial, atunci e posibil atingerea unui nivel de profit mai mare de ct media pe ramur. Firmele sunt n stare s influeneze oricare din cele cinci fore prin intermediul strategiei sale. ns unele realizri ale firmelor luate n parte pot asigura un avantaj concurenial doar pentru o durat scurt de timp i atunci ele (realizrile) vor fi utilizate de toate celelalte firme. Aceasta va duce doar la nrutirea situaiei pe ntreaga ramur. Spre exemplu: firma care va ncepe prim compania publicitar va ocupa o parte considerabil a pieei, iar dup ea vor porni s practice acest lucru i firmele concurente. n rezultate vor ctiga doar companiile publicitare (radio, televiziunea).

Ca factor determinant n privina profitabilitii ramurii poate fi faptul, n ce msur vor putea firmele s primeasc i s pstreze pentru clieni avantajele de pre sau acestea vor fi pierdute n lupta de concuren. Structura ramurii va determina, cui i vor rmne aceste avantaje. Firmele care din nou au venit pe pia las concurenii fr avantaj concurenial; ele de obicei propun producia la un pre mai jos, ori majoreaz cheltuielile pentru lupta de concuren. Clienii care sunt mai mari i mai puternici sunt n stare singuri s menin pentru sin nsi avantajul n ce privete preul de cost. Firmele, care produc mrfuri substituante stabilesc limita superioar a preului la produsele sale, deoarece n cazul creteri generale a preurilor pe pia acestea pot atrage o parte din clientel a altor produse similare. Furnizorii mai mari sunt n stare s-i asigure avantajul de pre care a fost destinat pentru consumatori; pentru aceasta ei vor utiliza firmele medii, care dispun de o pondere nensemnat pe pia. n rezultatul luptei concureniale avantajul de pre trece sau la cumprtor (n forma micorrii preurilor) sau are loc majorarea cheltuielilor pentru lupta concurenial (adic pentru modernizarea capacitii de producie, publicitate, marketing). Trebuie de menionat c succesul mai mult depinde de msura n care este atractiv ramura dat, dect de superioritatea strategiei aplicate de ctre acesta. n situaia cnd cererea este mult mai mare de ct oferta i accesul pe pia este limitat, chiar i n condiia unui venit mediocru firma poate atinge un profit considerabil. i dac starea pieei n ntregime este favorabil (contribuie la lrgirea cererii), atunci, probabil, multe ramuri ar fi atractiv. Analiza petrecut ne permite s ne nchipuim o structur a unei ramuri, ns mult mai interesant ar fi s nelegem, n ce mod se poate modifica influena celor cinci fore ale modelului n viitor. Ceea ce avem la moment este doar o fotografie ntr-un moment dat. Petru a putea s ne imaginm viitorul e nevoie s introducem un dinamism n acest model. Schema ce urmeaz reflect aa numita abordare dinamic. Interaciunea celor cinci fore Modificare unei din forele enumerate mai sus poate cauza modificarea celorlalte. S ne nchipuim situaia cnd o explozie tehnologic face ptrunderea n ramur mai uoar. Dac nivelul profitului n aceast ramur depete nivelul mediu atunci firmele vor tinde s ptrund anume acolo. Ceea ce va contribui la cererea unor condiii pentru concuren mai dur, iar totodat situaia cumprtorilor va deveni mai favorabil, deoarece ei vor avea posibilitatea de a alege. Dar asta, evident, va duce la ciocnirea intereselor prilor concurente. n aa mod toate forele sunt interdependente i modificarea oricreia din ele nu se petrece fr urmri pentru celelalte.

ns exist un moment foarte important: profitabilitatea unei ramuri este determinat de o singur for sau poate de dou. Spre exemplu n unele ramuri puterea cumprtorului (reea de supermarket-uri sau complexul industriei militare); n altele ns, profitul poate fi determinat de furnizori. De aceea n procesul de alegere a strategiei firma trebuie s ia n consideraie anume forele determinante i s ocupe o poziie ct mai convenabil fa de concureni. Prognozarea modificrilor Prognozarea este un proces foarte greu. Una din metodele studierii acestei probleme este urmrirea tendinelor de modificare a mediului extern. Macromediul n care activeaz firma poate fi mprit convenional n patru sectoare: mediul politic; mediul economic; mediul social; mediul tehnologic. Tehnica dat este cunoscut sub denumirea STEP sau PEST (political, economic, social, tehnological environment), ia r n unele cazuri el este tratat ca o abordare pas cu pas.

Concurenii poteniali

Furnizori

Cumprtori Rivalitatea ntre concurenii unei ramuri Tehnologici Sociali Economici Politici

Mrfuri - substituante

Factorii

Figura 6 Tendine de modificare a macromediului i structurii pieei

Dup cum s-a mai menionat factorii au o influen complex unul asupra altuia i fiecare n parte cauzeaz evoluia att a mediului concurenial ct i a celorlali factori.

S ncercm s ne imaginm o asemenea situaie cnd problemele, spre exemplu ecologice, sunt privite de societate cu o deosebit atenie. Cum se va comporta modelul celor cinci fore? 1 Lupta concurenial. Volumul vnzrilor firmei depinde direct de faptul dac se va putea ncadra firma n limitele normelor ecologice stabilite. Regulile de joc tradiionale se vor modifica n msura n care ceilali participani ai pieei vor accepta condiiile micrii ecologice. n cazul cnd firma n-a elaborat o strategie corespunztoare acesta este un minus serios n lupta concurenial. 2 Capacitatea cumprtorului. n situaia creat, din parte micrilor ecologice vor aprea aciuni de promovare a unui stil de via, a unor norme morale. Iar aceasta poate cauza modificarea preferinelor consumatorului. 3 Concurenii noi. Elaborarea unor norme ecologice noi va influena negativ posibilitatea de ptrundere pe piaa dat a noilor ageni economici. ns firmele care satisfac cerinele date pot s se orienteze spre clientela ramurii date, ca obiectiv primordial considernd n primul rnd ecologizarea produciei i mai apoi preul. 4 Capacitatea furnizorilor. Binevenit r fi comparaia n sectorul energetic. n ultimul timp tot mai des se fac cercetri n utilizarea energiei netradiionale. Se poate presupune c peste vreo 10 furnizorii de carburani i vor pierde treptat clientela, care la rndul su se va orienta spre ale surse de energie (energie vntului, energia soarelui etc.). 5 Mrfurile - substituante. n societate poate s se creeze o viziune negativ fa de autoturisme, care sunt de fapt o surs foarte mare de poluarea a atmosferei. Adic consumatorul sub influena acestor convingeri poate alege bicicleta sau transportul de folosin comun. Care ar fi sensul acestei analize i pentru ce s ne gndim la viitorul neclar? Dac reuim s determin dinamica concurenei n ramur, putem presupune paii care i vom efectua, sau modificrile necesare, cum s folosim unele posibiliti sau altele. Firma poate s se acomodeze la condiiile schimbtoare ale mediului ori s ncerce s le influeneze opunndu-le o rezisten. Compania care mai des se folosete de prognozarea evoluiei mediului este mai aproape de timpul cnd va putea ine sub control situaia mediului, pe cnd celelalte firme vor fi nevoite s se acomodeze. i nainte de a sfri analiza mediului nconjurtor s ne mai referim o dat la unele proprieti ale cumprtorilor. La general cumprtorii reprezint nu alt ceva dect cererea la un anumit produs prezent pe pia. ns totalitatea cumprtorilor poate fi divizat n mai multe categorii, fiecare formulndu-i pentru sine cerinele fa de producie, marf. Odat cu dezvoltarea ramurii pe

pia apar segmente noi care la rndul s se mai mpart n subsegmente, sau poate dispar. Dac precutm ramura doar ca pia intern, atunci ca posibilitate nou de dezvoltarea a acesteia poate servi eventuala venire a cumprtorilor strini, care sunt cointeresai n produsul dat. Pentru a clasifica cumprtorul s ne amintim despre exemplu cu ceasul (care din caracteristicile produsului dat l intereseaz pe consumator).
Necesiti funcionale (pe cumprtor l intereseaz posibilitatea de a

afla la momentul necesar ct este ora).

Ca obiect estetic (de nfrumuseare).pentru aceast categorie de

cumprtori i important n primul rnd aspectul exterior al produsului.

Indicatorul poziiei ocupate n societate (n situaia dat este mai

important marca productorului, care trebuie, de fapt, s fie bine cunoscut n ptura de sus a societii).
Unele cerine neordinare referitor la exactitatea ceasului (acestea sunt

necesare pentru piloi, medici, oameni crora le este necesar s fie exaci). Diferenierea cumprtorului poate fie efectuat i dup nite criterii sociale, cum ar fi vrsta, poziia n societate, venitul persoanelor, sexul etc. Acest fapt presupune detalierea minuioas a necesitilor consumatorului. n cazul analizei primare a ramurii, cteodat este mai binevenit s efectum mai nti segmentarea societii iar mai apoi s trecem la analiza fiecrui segment n parte, utiliznd modelul celor cinci fore. Raional ar fi pentru nceput, n genere, s divizm ramura n cteva subramuri, ca mai apoi s direcionm cercetrile nu asupra ntregii ramuri, ci doar asupra unui consumator specificat. n aa fel, cu ct mai neclar este specificare consumatorului, cu att mai mic este probabilitatea c vom reui s determinm corect necesitile fiecrui grup n parte. Poate apare i problema delimitrii hotarelor ramurii date, mai ales dac se ia n consideraie o ramur larg care se orienteaz asupra producerii unui produs finit foarte complicat. Exist situaii cnd doar consumatorul poate determina care firme concureaz ntre dnsele. ns putem sigur determina, - firma care satisface necesitilor cumprtorului poate fi considerat ca parte component a ramurii. Acesta nu este un punct de vedere tiinific argumentat, dar dac privim din poziia consumatorului putem foarte clar determina care ne sunt concurenii i chiar e posibil de deschis posibiliti nevalorificate pn acum. 3 Analiza mediul concurenial Majoritatea managerilor consider c i cunosc concurenii i confirm c i cunosc foarte bine. ns foarte puine firme se ocup de studierea minuioas a concurenilor. Cunoaterea rivalului este de folos, spre exemplu, pentru a preveni unii pai strategici, pe care le planific acesta. Studierea sistematic a adversarilor i a strategiilor sale va ajuta s bine s nelegem natura luptei concureniale n

ramur. n aa fel analiza concurenilor poate ajuta s utilizm mai eficace modelul celor cinci fore. Pentru a efectua analiza dat ne vom conduce de urmtoarele ntrebri: 1. n primul rnd s determin toi concurenii efectivi existeni n ramura dat. La etapa dat trebuie s determin minuios i necesitile care le satisfac produsele noastre, n caz contrar este posibil determinarea incomplet a concurenilor. 2. ntrebrile de baz la care trebuie s gsim rspuns sunt: a) Ce face la momentul dat firma rival? b) Ce ar pute face (n perspectiva apropiat)? c) Care sunt motivele aciunilor sale? d) Care pai strategici poate svri adversarul? e) n ce constau dezavantajele concurentului? 3. Pentru ca s formm o imagine ct de ct clar despre concurent este suficient s stabilim urmtoarele patru momente: Scopurile sale; Dezvoltarea probabil; Strategia de care se conduce; Posibilitile.

3.1 Scopurile Analiza scopurilor ne arat n ce msur rivalul este satisfcut de activitatea sa, n ce msur sunt posibile careva pai sau aciuni din partea acestuia, i cum el ar putea s reacioneze la aciunile noastre. Analiza scopurilor se va petrece la nivel de gospodrie i totodat la nivel de corporaie. Analiza scopurilor la nivel de ntreprindere Profitul. De ce fel de strategie se conduce concurentul referitor la profit - de lung durat sau de scurt durat? Ct de receptiv este nivelul profitului n modificarea situaiei pe piaa hrtiilor de valoare? 1. Sunt gata oare firmele concurente la risc? Sunt ei oare api s fac primii pasul decisiv, sau poate prefer s urmreasc firmele care au mers primele? 2. Tind ei oare s ocupe poziia de leaderi pe pia? Leaderi n domeniul tehnologiilor? Sunt ei oare gata s-i asume responsabilitatea n faa societii? 3. Structura organizatoric a firmei (delegarea obligaiilor) de asemeni determin prioritile ei (cine nemijlocit se supune persoanei cu funcia superioar?)

4. Un factor important este i procedura controlului, procedura de luare a deciziei. 5. Nivelul de profesionism al directorului executiv de asemeni este un factor care influeneaz procesul de luare a deciziei. 6. Gsirea limbii comune la nivelul consiliului de directori. Sunt oare de acord toi directorii - membrii consiliului de directori cu strategia aleas? Scopurile corporative: 1) Care sunt scopurile activiti corporaiei n ntregime? 2) Care din genurile de activitate ale centrelor strategice de gospodrire (CSG) sunt competitive la nivel de firm (corporaie)? 3) Este oare CSG subdiviziune central sau de periferie a organizaiei? 4) Exist oare pentru toate CSG o strategie comun? 5) Care stiluri de conducere predomin la nivel de corporaie? Ce sisteme de motivare, organizare i control sunt aplicate i care-i structura organizatoric a firmei? 6) Care sunt planurile pentru viitor ale corporaiei n domeniul diversificrii? Care este rolul CSG n gestiunea portofoliului corporaiei? Dezvoltarea probabil S ncercm s determinm punctul de la care se ncep divergenele de preri ale managerilor. a) Care este prerea managerilor referitor la poziia firmei pe pia, referitor la avantaje i dezavantaje? b) Exist oare o anumit fidelitate fa de un produs anume sau fa de o politic elaborat? c) Exist oare unele convingeri legate de aspectul naional sau etnic? d) Care sunt ateptrile fondatorilor i ce sistem de valori ei au? e) Care este prerea lor referitor la tendinele viitoare, referitor la nivelul cererii n ramura dat? f) Care sunt prognozele lor referitor la scopurile i posibilitile concurenilor? g) Se conduc ei oare de regulile tradiionale de joc (noi trebuie s avem un ciclu complet de producie, este nevoie de decentralizare, este necesar un numr mare de leaderi, cumprtorii prefer s plteasc pentru calitate)? De asemeni factori importani pentru a face unele presupuneri sunt: 1) Nivelul pregtirii profesioniste a directorului executiv. 2) Variata strategiei care n trecutul recent s-a bucurat de succes.

3) Regulile de joc utilizate de directorul executiv n trecut. 4) Consultanii / experii atrai de firm. 3.2 Strategia de care se conduce rivalul Cu ajutorul urmtoarelor ntrebri vom determina avantajele i dezavantajele concurenilor: n care domenii rivalul este mai mult (sau mai puin) profesionist? n ce msur este consecutiv aplicarea strategiei de care se conduce? Cum se vor modifica posibilitile adversarului odat cu creterea? Ct de rapid va reaciona el la modificri? Care este raportul dintre cheltuielile fixe i variabile? Ct de dificil este ieirea din ramur? Comportamentul probabil al concurentului Dup ce s-a efectuat analiza noi trebuie s fim n stare s determinm care ar putea fi aciunile ntreprinse pe viitor. n special, dac am observat nemulumirea concurentului referitor la poziia sa pe pia, trebuie s putem presupune care vor fi urmtorii pai ntreprini de ctre rivali. De asemeni noi trebuie s putem determina dezavantajele concurentului, reacia lui la o eventual ofensiv. Adic, analiza ampl a mediului concurenial este menit s ne ajute s efectum mcar unele modificri posibile n ramur. ns instrumentul de baz, evident, rmne talentul i abilitile managerilor, pe cnd analizei I se ofer doar rolul de verig ajuttoare a analizei strategice. 3.3 Generalizarea rezultatelor analizei mediului extern n decursul analizei macromediului un volum mare de informaie poate duce doar la ncurctur. ns dac analiza va fi incomplet apare riscul de a crea o imagine schimonosit a realitii. la acest moment este important s determinm corect nsemntatea informaiei primite i s o structurm ntr-o unitate logic. Aici ne va fi de folos algoritmul msurilor care permite utilizarea modelului celor cinci fore pentru a crea o imagine unic: analiza macromediului (STEP); segmentarea (diversificarea) cumprtorilor; analiza concurenilor. Combinnd cteva etape ale analizei, n fond primim o situaie destul de dificil. n continuare vom precauta unele recomand pentru a minimiza volumul informaiei primite, totodat evitnd simplificarea prea mare a datelor. Elaborarea scenariilor

Scenariul descrierea realist a evenimentelor, care reflect tendinele eventuale n ramura dat. De obicei se elaboreaz mai multe scenarii dup care se ncearc mai apoi strategia atare sau alta. Spre exemplu: 1) Scenariul optimist (n acest scenariu tendinele n ramur, aciunilor concurenilor, necesitile cumprtorilor favorabil se rsfrng asupra poziiei viitoare a firmei). 2) Scenariul pesimist (n acest scenariu se reflect varianta cea mai rea din toate posibile pentru organizaia dat). 3) Scenariul cel mai realist (se afl de obicei cam ntre cel dou amintite mai sus).
Aceste trei scenarii dau posibilitatea de a determina factorii cei mai importani ai macro mediului, care trebuie s-i lum n consideraie n procesul de elaborare strategiilor viabile i realiste. E posibil ca unii din factori s fie sub control direct al firmei (ea va reui sau s evite primejdia sau s utilizeze n favoarea sa posibilitatea aprut). ns vor exista i factori care nu vor putea fi controlai de ctre firm; n aa caz strategiile elaborate trebuie s ajute firma s utilizeze la maximum avantajul concurenial, micornd concomitent pierderile legate de nrutirea situaiei mediului n privina sa.