CAPITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT

2.1. Cultura n contextul globalizrii Fie c acceptm, fie c respingem procesul de globalizare a societii cu reflectarea n politic, economie, afaceri, cultur, religie etc. este indiscutabil c acest proces/fenomen se manifest n viaa de zi cu zi a indivizilor. ntr-un anumit sens, putem spune c fiecare dintre noi este un rezultat i/sau produs al unei anumite matrici culturale, respectiv fiecare persoan se exprim relativ individualizat n diverse contexte organizaionale n care este pus, ea preia sau respinge anumite reguli, proceduri sau practici i, sub influena culturii de care aparine, va fin mai mult sau mai puin performant n ndeplinirea unui anumit job. Astzi, indivizii rmn separai de bariere culturale, politice sau economice; n plus, competiia dintre firme se exprim/concretizeaz printr-o competiie extrem ntre indivizi. Totui, reele invizibile leag/conecteaz salariaii dintr-o organizaie i/sau ar de salariaii din alte organizaii i/sau ri; interdependena profund n sensul invocat a devenit vizibil pe fondul expansiunii reelelor de computere i a comunicaiilor wireless la nivel global. ntr-o excepional lucrare cu referire la mediul de afaceri post-criz (Chaotics, 2009), P. Kotler i J. Caslione arat c dou fore majore, anume globalizarea i tehnologia, au generat o fragilitate sincronizat fr precedent n economia mondial; simplu spus, am devenit cu toii mai interconectai i interdependeni la nivel global, chiar dac nu contientizm pe deplin aceast stare de fapt.
1

Teoria haosului i

propune s explice anumite evenimente viitoare plecnd de la o stare iniial a unui fenomen/fapt i lund n seam doar un set de ipoteze deterministe. n anii '70 Edward Lorenz, considerat a fi printele teoriei haosului, a susinut mai multe conferine n care a pus explicit urmtoarea ntrebare: Este posibil ca btaia din aripi a unui fluture n Brazilia s genereze o tornad n Texas?.2 n 1989 i 1990 istoria i-a accelerat cursul, spun Alexander King i Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prbuit, cele dou Germanii au redevenit un singur
1

Kotler Ph., Caslione J.A. Chaotics. The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence, AMACOM, 2009; traducere n limba romn Chaotics: Management i marketing n era turbulenelor, Editura Publica, 2009, pag. 9 2 Lorenz, E Deterministic Nonperiodic Flow, Journal of the Atmospheric Sciences, Vol. 20, 1963, pp.130-141; Lorenz, E - Three Approaches to Atmospheric Predictability, Bulletin American Meteorological Society, Vol. 50, no.5, Maz 1969, pp.345-351

stat, iar invazia Kuweitului a condus la Rzboiul din Golf (apoi cel din Afganistan i Irak), rzboaie ce au confirmat existena tensiunilor dintre rile bogate i cele srace, dintre Nord i Sud, tensiuni ce se accentueaz, nseamn nedreptate i umiline pentru cei sraci, ndeosebi n rile arabe i musulmane.3 Dup revoluia industrial din Marea Britanie (acum 2 secole), putem discuta de evoluii treptate ctre un stat planetar, adic ctre globalizare. 4 Mai recent, respectiv dup inventarea computerului, INTERNETUL devine adevratul motor i simbol al globalizrii.5 Aa cum remarc profesorul Bari, pieele tind s se globalizeze, deoarece piaa intern nu mai poate susine costurile n cretere exponenial pentru cercetare dezvoltare, la care se adaug scurtarea ciclului de via pentru toate produsele nou lansate.6 Apreciem c pentru firma viitorului, dac i propune s ating i s-i pstreze succesul i prosperitatea, activitatea de R&D (Research & Development) trebuie s devin o prioritate; firma este obligat s inoveze/inventeze permanent, att n plan tehnic ct i n plan social, cu raportare la client i dorinele sale. ntr-adevr, putem discuta de dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de progres i prosperitate:7

primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler :
aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic, (calculatorul), revoluia cunoaterii; despre revoluia cunoaterii discut extrem de pertinent Maynard i Mehrtens,8 ei sugernd c asistm la un al patrulea val al progresului specific economiei cunoaterii;

al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i

societii de consum / distracie (liberalizarea pieelor, descentralizarea managementului, privatizarea companiilor etc.); de aici deriv i importana deciziei politice asupra creterii economice. Aadar, globalizarea este o realitate, spune acelai autor, probabil ireversibil, realitate ce oblig firmele i rile s interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul acestui demers echivaleaz cu o ans pierdut.9 Un reputat analist n teoria relaiilor internaionale, anume Samuel Huntington, contureaz o hart surprinztoare a realitilor politice, economice i de alt tip din economia
3

King A., Schneider B. The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992 4 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 5 Bari I. Op. cit. 6 Bari I. Op. cit. 7 Bari I. Op. cit. 8 Toffler A. Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980; Maynard H. B. i Mehrtens S. N. Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere n limba romn 9 Bari I. Op. cit.

mondial de dup Rzboiul Rece. ntr-o lucrare devenit celebr, The Clash of Civilizations el ncearc s identifice i s anticipeze direciile majore n care se ndreapt statele i civilizaiile aflate ntr-o competiie global.10 n lucrarea invocat, autorul consider c n lumea posterioar Rzboiului Rece ceea ce numim cultur conteaz, iar identitatea cultural constituie noiunea cea mai ncrcat de semnificaii pentru majoritatea oamenilor. 11 Tema central a crii spune Huntington o constituie faptul c identitatea cultural i cultura care, la nivelul cel mai rspndit, sunt identiti ale civilizaiei, modeleaz tendinele de coeziune, dezintegrare i conflict de dup Rzboiul Rece.12 n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie. Se accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde se face distincie ntre:13 civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.; cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale societii. Asociat conceptului de cultur n viziune macroeconomic, deci la nivel de naiune sau ar, vom regsi o influen considerabil al aceluiai concept n cazul fiecrei companii sau ntreprinderi; este vorba de noiunea de cultur organizaional, cultur ce se structureaz numai de a lungul timpului, a ctorva decenii de existen a unei companii, aceast cultur specific condiionnd succesul n afaceri. Exist peste 160 de definiii date conceptului de cultur, spune Robert Mockler; acest autor consider cultura ca fiind acel ntreg complex care include cunotiine, credine, art, moral, obiceiuri i orice aptitudine i obinuine dobndite de om ca membru al societii.14 n opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut n strategii multiculturale de afaceri, cultura se dobndete n timp de o persoan, ea nu se motenete la natere ci se nva sub form de reguli i modele de comportament.15 Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime, religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii.16 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns sub noiunea de CIVILIZAII.17 n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici au fost i rmn divergente, se discut de existena a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii;18 nspre finele anului 2011 se
10 11

Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997 Idem 12 Idem 13 Idem 14 Mockler R.J. Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001; 15 Idem 16 Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney 1997 17 Idem 18 Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997 Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995; ***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de

estima c populaia pe Terra atinge 7 miliarde de persoane i c exist peste 4.300 de religii, biserici i culte la care au aderat parte din acest numr de locuitori; cele 7 mari civilizaii pot fi sintetizate astfel:19

SINIC (chinez sau confucianist): apare pe la 1500 .e.n.; include China i parte din SudEstul Asiei, precum Coreea i Vietnam; o component major n aceast civilizaie este confucianismul i budismul, ca mod de via; remarcm c civilizaia chinez a influenat de-a lungul secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n prezent budismul este notabil n China i este semnificativ n alte ri asiatice cum ar fi Japonia; la nivel mondial se estimeaz c circa 8% din populaia globului aparine acestei religii.

JAPONEZ: se individualizeaz pe la 100-400 e.n.; totui, primele referiri scrise cu privire la un imperiu nipon n aceast parte a Asiei menioneaz anul 300 .e.n., conform unor lucrri chineze de istorie; este urma a civilizaiei chineze; dup unii autori, civilizaia sinic i japonez ar trebui abordate ca o singur civilizaie; japonezii admit c propria lor cultur i civilizaie datoreaz foarte mult Chinei i poporului chinez; n prezent, religiile predominante n Japonia sunt shintoismul i budismul, pentru care opteaz circa 90% din populaia Japoniei.

CRETIN: include i ortodoxismul; cretinismul s-a individualizat pe la 500 .e.n i a motenit filosofia greac, dreptul roman; influene importante asupra acestei civilizaii au fost induse de limba latin i variante ale limbilor germanice; pentru aproximativ 15 secole, diverse variante/curente ale cretinismului au coexistat unitar sub egida Vaticanului i a Papalitii de la Roma, pentru ca n jurul anului 1000 e.n. s survin o ruptur major n snul cretintii. Urmare a rupturii invocate, s-a individualizat la nivel global ORTODOXISMUL: se separ de cretintatea occidental dup 1000 e.n; include Rusia, Romnia, Grecia, Bulgaria i alte ri majoritar ortodoxe; ruptura dintre biserica catolic i cea ortodox s-a atenuat parial dup 1999, cnd Papa Ioan Paul al II lea a vizitat Bucuretiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre Vatican i rile ortodoxe; cretinismul, respectiv catolicii, neoprotestanii i ortodocii, constituie religia predominant la nivel mondial, contnd pentru 33,3% din populaia

pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011

19

Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997 Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995; ***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011

globului, adic circa 2,3 miliarde persoane.20 Asociat cretinismului, s-a impus i sintagma de civilizaie Occidental, ncepnd cu 700-800 e.n., cu referire la Europa, America de Nord, America Latin i alte ri precum Australia sau Noua Zeeland.

ISLAMIC: 600-700 e.n., fiin individualizat n Africa Central i subcontinent; ulterior, islamul s-a rspndit n Asia Central i Sud-Estul Asiei; include culturile arab, turc, persan, malaiezian etc.; n aceast cultur practicanii sau adepii religiei sunt cunoscui sub sintagma de musulmani, iar religia are o influen dominant n viaa social; n societile n care predomin islamul, brbaii dein o poziie dominant n raport cu femeile, n toate structurile organizate din societate adic familie, politic, afaceri etc.; clerul religios deine o poziie dominant n raport cu structurile politice; se estimeaz c islamul este a doua religie dominant la nivel mondial, musulmanii reprezentnd 21% din total populaie, adic 1,5 miliarde de credincioi.21

HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n. i se individualizeaz pe actualul teritoriu al Indiei, apoi se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei indiene; aceast civilizaie/cultur include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre religiile vechi ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i preoi, proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie, se estimeaz c hinduismul are drept ca adepi circa 13% din populaia globului, nsemnnd aproximativ 900 milioane locuitori.

LATINO-AMERICAN: America Latin a evoluat distinct de cultura european, dei se resimt influene ale civilizaiei/culturii europene;sub raport strict istoric, zona geografic a Americii Latine a fost iniial catolic; catolicismul de sorginte european a ncorporat culturi indigene n ri precum Mexic, Peru, Bolivia, Argentina, Chile sau alte regiuni din America central. n prezent, n zona Americii latine predomin catolicismul, ns exist nuane culturale diferite atunci cnd se raporteaz la Occidentul specific Occidentul specific Europei. Americii de Nord i/sau

AFRICAN (posibil): unii autori includ Etiopia i Africa de Sud sau Subsaharian, alte zone, n care civilizaia a evoluat distinct de cea islamic n cadrul unei civilizaii africane distincte.

20

***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; http://chartsbin.com/view/3nr 21 ***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_religious_populations

Aa cum am spus, noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei naiuni/popor identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord, America latin, Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon. Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale noiunii de cultur:

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcie de numrul de practicani (adepi) ai fiecrui cult religios se prezint grafic dup cum urmeaz (Anul 2011: total populaie la nivel mondial 7 miliarde). Altele (Budism etc.) ATEISMUL 16 % 14 % 28% 31% CRESTINISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodoci, anglicani, protestani, neoprotestani etc.) predomin n Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeeland, ri din America Latin

Sinic (Chinez tradiional) Hinduism

ISLAMISMUL
Musulmanii au o influen dominant n rile din Orientul Mijlociu, Africa Central, unele ri asiatice etc.

Sursa: Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright All rights reserved

Fig. 2.1. Structura populaiei globale n funcie de convingerile religioase declarate Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile de snge, relaiile politice, comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale.22 n lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete, spune acelai Huntington.23 La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt culturale i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra succesului obinut de ri/naiuni/companii n competiia global.24 Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional: adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea schem grafic:

Fig. 2.2. Structurarea conceptului de cultur i ipostazele sale de manifestare Prin urmare, exist trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare / vizualizare a ceea ce numim CULTUR n societatea uman, fapt extrem de vizibil ndeosebi n cadrul organizaional, adic n managementul zilnic al unei instituii sau companii:

modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai, ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE);

22 23

Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997 Idem16 24 Idem17

modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP);

maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA FA DE NATUR). Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii

echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G. Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte. 2.2. Conceptul de cultur La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie, notat WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (n cazul WS am utilizat sintagma n englez way of solving). Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii implicai i diveri factori specifici. Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie, valori, mentaliti, concepii etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P de management. A identifica cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din managementul unei organizaii necesit, alturi de cunotine teoretice, o anumit experien, imaginaie i capacitate creativ/inovativ n abordarea cazului concret; n acest sens discut Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaia social necesar adaptrii la schimbarea mediului de afaceri.25 Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdu, pentru a nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o
25

Drucker P. The New Realities, 1989

civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:26 stratul exterior; stratul de mijloc; stratul interior.

Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert Hofstede Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright All rights reserved.

Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi culturale:

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda; Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup

social; condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite caracteristici;

Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o

anume atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune grupul/colectivitatea. Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui Robert Mockler; alte definiii date noiunii de cultur:

26

Burdu E. Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 14 - 15

G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte.27 E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent.28 ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele culturale din lumea afacerilor internaionale.29 2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse

probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii; acest aspect este valabil n dublu plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor de competen. Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:30 relaiile interumane; atitudinea fa de timp; atitudinea fa de natur. c cele trei aspecte sunt probleme universale la care

Fons Trompenaars consider

grupurile/colectivitile dau soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluiona cele trei P; problema universal cea mai complex este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale:

27 28

Hofstede G. Cultures Comequences London, 1980 Schein E. Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980 29 Mockler R. J. Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001 30 Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional Publishing, London, 1994; citat dup R. Mockler Multinational Strategic Management, 2001

10

Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale La cele cinci dimensiuni culturale se adaug - a asea atitudinea fa de timp; - a aptea atitudinea fa de natur. Dup cum vom remarca ulterior, ntre concepia sau abordarea lui Fons Trompenaars i concepia mai elaborat a lui Geert Hofstede exist unele puncte de intersecie; ambii analiti studiaz dimensiuni posibile ale conceptului de cultur, prin DIMENSIUNE nelegnd o sum de elemente culturale ce se manifest relativ unitar; suma acestor elemente este vizibil ca un tot unitar. n abordarea celor doi specialiti difer unele aspecte de interpretare i terminologie: Tabel 2.1. Enunarea dimensiunilor culturale la Trompenaars i Hofstede

11

Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4 i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural. Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars. 2.3.1. Universalism / particularism

12

Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm comportamentul altei persoane.31 Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se localizeaz la dou extreme:

obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur,

adic la un set de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; se prefer standarde universale;

obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa

de care suntem apropiai. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoan universalist va spune despre un particularist (din alt cultur) c n ei nu poi avea ncredere deoarece nu sunt obiectivi i-i ajut necondiionat prietenul; o persoan particularist (dintr-o cultur) va spune despre un universalist c el de fapt nu este de ncredere deoarece nu-i ajut nici mcar prietenii. Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil urmtoarea grupare:

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este vorba de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem, cultura X); se manifest ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.

31

Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 17

13

Tabel nr. 2.2. UNIVERSALISM accentul se pune mai mult pe reguli i nu pe relaii; contractul este un cadru de aciune; avem ncredere n persoane ce-i respect cuvntul i contractul; adevr; o afacere ncheiat trebuie respectat.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998 Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.

reguli; -

PARTICULARISM accentul se pune pe relaii i nu pe contractul poate fi uor modificat; avem ncredere n persoane ce-i onoreaz nelegerile mutuale; exist mai multe adevruri n afaceri / reuit primeaz relaiile.;

ntotdeauna exist un singur

Este oportun s remarcm faptul c cele dou situaii extreme de a judeca pe ceilali aa cum sunt structurate n tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; n manifestrile concrete din societate sau afaceri vom regsi i persoane care se localizeaz ctre mediana acestui interval sau nspre una din extreme, adic nu sunt nici excesiv de universaliti nici excesiv de particulariti; aceast remarc este valabil i pentru celelalte ase dimensiuni culturale ce vor analizate n paginile urmtoare. Aa cum remarc i Robert Mockler nu toi americanii i nici toi oamenii, indiferent de naionalitate, nu se ncadreaz n modele descriptive ntlnite n cri32:

nu toi indivizii se ncadreaz n anumite steriotipuri culturale; nu toi japonezii sunt japonezi tipici, nu toi romnii sunt romni tipici; vrsta, educaia i experiena difereniaz comportamentul persoanelor n organizaii; studierea diversitii culturale din propria ar ajut la nelegerea altor culturi, la o mai bun adaptare la un context multicultural;

2.3.2. Individualism / colectivism Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete fiecare dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat excelent de ctre analistul Peter Drucker.33

32

Mockler R. J. Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001 33 Drucker P. The Practice of Management, Heinemann, 1954

14

Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea. Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de grup naintea propriului interes. Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:34

O persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricie asupra libertii individuale este considerat n acest caz o restricie asupra liberei iniiative i procesului de inovare social.

O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea individual; persoanele aparinnd acestei culturi lupt pentru succesul grupului i ignor realizrile la nivel de individ.

Conform unor cercetri, exist o preferin/predominare pentru colectivism sau individualism n diverse ri ale lumii:

Un manager american expatriat n Malaysia prezint unele reflecii la ntoarcerea n ar: Cnd am fost transferat la Penang am trecut printr-un oc cultural; ...nu mi-am dat seama c lucrul n echip este mai important dect remarcarea unui individ35 Un manager malaysian, rentors din strintate, arat c australienii sunt nvai s fie puternici i s vorbeasc deschis; italienii sunt mai emoionali. Eu a trebuit s joc rolul unui american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi i mai individualiti...arat specialistul invocat.36
34 35

Burdu E. Management comparat, Editura Economic 1998 Gogan J., .a.. Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R. Mockler Op. cit. 36 Gogan J., .a.. - Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R. Mockler Op. cit.

15

Istoria i sistemul educaional american susin o cultur individualist remarc R. Mockler copii fiind nvai s se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotriv, copii japonezi lucreaz n grup cu mndria de a realiza lucruri mpreun, fiind rspltit grupul 37 Totui, pe msur ce o societate sau ar se dezvolt economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul cel mai notabil a fost sesizat n cazul Japoniei: au aprut coli de duzin n care se educ copii de la doi ani, pentru a accede apoi n coli superioare mai bune; se constat formarea unei generaii de puti de tip american ORIENTAI DELIBERAT CTRE O GNDIRE MAI INDIVIDUALIST, MAI INDEPENDENT.38 Un aspect interesant rezid n mutaia ce se poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; respectiv trecerea treptat de la colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n figura urmtoare.39

COLECTIVISM

INDIVIDUALISM

JAPONIA

pn la 1950

JAPONIA

2005

Fig. nr. 2.5. Translaia de la o extrem la alta pe o dimensiune cultural Preferinele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ri se reflect n practica managementului internaional, ndeosebi cu privire la urmtoarele aspecte:40 procesul de luare a deciziilor; procedurile de motivare a salariailor; organizarea structural a firmei.

Anumite particulariti ce difereniaz culturile individualiste i colectiviste se prezint n tabelul nr. 2.3: Tabel nr. 2.3 INDIVIDUALISM - recursul frecvent la termenul EU; - luarea deciziilor prin reprezentani; - indivizii i asum i ndeplinesc obligaiile;
37 38

COLECTIVISM - recursul frecvent la noiunea NOI; - deciziile funcie de interesul de grup; - asumarea unor obligaii de grup; - vacane petrecute n grup.

Mockler R. Multinational Strategic Management, SMRG, 2001 Mockler R. Idem 39 Este de prezumat c asistm la translaii de acest tip i-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F. Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabil i pentru alte ri dezvoltate recent 40 Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, 2004

16

- vacane petrecute individual/doi.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.

Managerilor ce aparin unei culturi (colectivism) pot fi interesai de anumite recomandri pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alt cultur (individualism): Tabel nr. 2.4. De la cultura colectivist rapide; rapid.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.

De la cultura individualist COLECTIVISM timp pentru consultri i obinerea unor acorduri; persoana are o poziie important dac este nsoit de diveri consilieri; ncercai s stabilii unele relaii.

INDIVIDUALISM pregtirea pentru decizii

se pot meniona succesele proprii pentru a impune respectul; ncercai s facei o afacere

2.3.3. Neutru / afectiv Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la baza unei alte dimensiuni culturale, anume distincia ntre persoane relativ neutre sub raport emoional i persoane care sunt educate s nu-i impun nici un autocontrol asupra strilor psihologice parcurse. Este vorba de dimensiunea cultural neutru/afectiv, dimensiune care este extrem de vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie bazat pe argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou categorii de persoane: pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata stare psihologic parcurs; pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii, zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman. Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte, ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic

17

parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social formalizat. Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi.41 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.): Tabel nr. 2.5. Cultura NEUTR - oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc; - emoiile se reflect doar ocazional; - comunicarea este monoton, aproape plictisitoare. Cultura AFECTIV - Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i gndurile (verbal i nonverbal); - Emoiile se arat normal, fr rezerve sau autocontrol; - Comunicarea este declamativ i dramatic.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.

Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici.42 Nerecunoaterea diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune acelai analist justific multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din ntreaga lume.43 2.3.4. Specific / difuz n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte dimensiuni culturale:

O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz,

spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei. De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau maina sau casa de vacan a acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul privat; conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la americani.

O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz,

persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.).
41 42

Burdu E. Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Mockler R. Multinational Strategic Management, SMRG, 2001 43 Idem

18

Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar i n viaa cotidian: n SUA: o persoan strin i se adreseaz foarte rapid pe numele mic, fr a ine seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural; n Germania: se manifest o grij excesiv pentru vrsta interlocutorului ca i pentru orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar i la magazin, pe strad, metrou etc. Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel, ntr-o cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur difuz (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum n figura nr. 2.8.: a) Abordarea ntr-o cultur specific (tip U):

b) Abordarea ntr-o cultur difuz (tip G):

19

Fig. 2.8. Abordri diferite n cultura U i G Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc. Sintetic, putem spune c exist o anumit predominare n ceea ce privete ncadrarea pe cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale:

n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce dezvolt afaceri ntr-o cultur diferit prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz): 20

Tabel nr. 2.6. Se provine din cultura difuz CULTUR SPECIFIC - studiaz principiile din organizaia cu care faci afaceri; - fii rapid, la obiect, eficient; - structureaz ntlnirea pe intervale; - nu facei apel la titluri. Se provine din cultura specific CULTUR DIFUZ - studiaz istoria i contextul organizaiilor cu care faci afaceri; - fii rbdtor i caut ci diverse de a aciona; - las lucrurile s decurg de la sine; - respect titlul persoanei i vrsta.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998 Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004, Copyright All rights reserved.

2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit n diverse ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite un anume statut social unei persoane:

n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a

meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un STATUT CTIGAT;

n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale, a

educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un STATUT ATRIBUIT. Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural:

21

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n tabelul nr. 2.7: Tabel nr. 2.7. STATUT CTIGAT - se folosete titlul numai cnd reflect competena; - respectul superiorului se bazeaz pe performana lui; - top managementul este non-omogen ca vrst, sex. STATUT ATRIBUIT - se folosete titlul pentru a indica statutul n organizaie; - respectul superiorului se bazeaz pe poziia deinut; - managerii superiori sunt uzual brbai mai n vrst i de pregtire general.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.

2.3.6. Atitudinea fa de timp Aceast dimensiune cultural reflect modul n care diverse persoane percep scurgerea timpului:

Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;

evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt secvene distincte ale unui proces evolutiv;

Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod

inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual depinde de faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o secven din viitor. Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i organizeaz timpul44 n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat acestei variabile / dimensiuni culturale. Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal:45

44 45

Zai D. Management intercultural, Ed. Economic, 2002 Zai D. Op. cit.

22

Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial).

Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere sincronic). Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n

tabelul nr. 2.8: Tabelul nr. 2.8. Timpul M (MONOCRONIC = CURGERE Timpul P (POLICRONIC = CURGERE

SECVENIAL) SINCRONIC) -Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt n prim plan timp -Focalizare exclusiv pe problemele firmei -Programele se respect strict -Exactitatea este dus la extrem -Este mai eficient gestiunea pe termen lung -Primeaz termenele afectiv -Fiecare lucru este pus la locul su personale
Sursa: Dumitru Zai Management Intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002; Copyright All rights reserved.

-Se admit ntreruperi i schimbarea ocupaiilor -Programele pot fi modificate frecvent -Exactitatea este relativ -Se prefer gestiunea pe termen scurt -Primeaz angajamentele privind persoanele -Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica -Schimburile de obiecte familiale este admis -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru datele,

angajamentele

privind

-Indivizii sunt metodici i puini implicai direct

-Programul de lucru primeaz fa de relaiile pentru relaii personale

Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:46 cultura orientat spre trecut; cultura orientat spre prezent; cultura orientat spre viitor.

46

Burdu E. Management comparat; Editura Economic, 1998

23

Funcie de cum se parcurge scurgerea timpului de ctre managerii diverselor companii se va influena: organizarea compartimentelor de planificare, producie i marketing; stabilirea obiectivelor i motivarea salariailor; stabilirea strategiilor pentru a face fa concurenilor.

Pentru managerii ce lucreaz n culturi diferite funcie de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandri (tabelul nr. 2.9.): Tabel nr. 2.9. Perceperea secvenial a timpului Perceperea sincron a timpului - motivarea este legat de gradul de - motivarea se realizeaz i prin mbuntirea
participare n realizarea obiectivelor; carierei angajailor; este drumul cel mai scurt pentru a atinge un obiectiv.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura Economic, 2004; Copyright All rights reserved.

relaiilor cu superiorii, clienii; - trebuie conectat trecutul, prezentul i viitorul pentru

- se elaboreaz planuri pentru dezvoltarea - se discut cu angajaii obiectivele; - se pornete de la premisa c linia dreapt prosperitatea firmei

2.3.7. Atitudinea fa de natur Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a similaritii i diferenelor ntre culturi.47 Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de natur:

n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n legile De asemenea, se pot formula unele recomandri pentru managerii dintr-o cultur ce

maximul de resurse din natur i s le foloseasc n circuitul economic;

naturii i s evolueze n armonie cu ea. urmeaz s fac afaceri cu managerii din alt cultur prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. 2.10.): Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura n care se triete n armonie cu natura Controlul asupra naturii - ncercai s urmrii realizarea propriilor
47

Persoane ce provin din cultura n care se vizeaz a domina natura Armonie cu natura - urmrii s v dezvoltai relaiile;

Burdu E. Management comparat, Editura Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura Economic, 2004

24

obiective;

- se aplic principiul unii ctig, alii

pierd.

- se caut cile prin care ctig ambele pri.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic. 1998, Management Comparat Internaional, Ed. Economic 2004; Copyright All rights reserved. Copyright All rights reserved.

ntr-un studiu efectuat pe baz de chestionar (15.000 de manageri din diverse ri) cu privire la necesitatea controlrii naturii procentele de rspunsuri pe ri au variat de la un control foarte puternic la unul foarte redus48:

48

Trompenaars F. Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dup E.Burdu Management comparat Internaional, Editura Economic, 2004

25