Sunteți pe pagina 1din 213

Capitolul 1

PROFITUL ESTE REGE, DAR BANII GHEA FAC LEGEA


Primul a fost apelul telefonic. - Mike? a spus Charlene. Phil e cu tine? A fost o ezitare n vocea ei, o dovad de

- Nu l-am vzut, am rspuns. S-a ntmplat ceva? - Sper c nu. A sunat s-mi spun c va trece pe la tine pe sear, dar n-am mai dat de el de atunci. Era deja trecut de 11 seara conform ceasului meu, motiv suficient pentru a fi ngrijorat, dar nu chiar att de tare. Am ncercat s o conving s mi spun mai multe, dar ea m-a rugat doar s o sun dac trece Phil pe acolo. Am pus telefonul jos nedumerit. Philip Jenkinson mi este un prieten apropiat. Ne tim nc din liceu, i chiar am ieit s bem ceva n urm cu cteva sptmni. El era cel care avea succes. A fcut o figur frumoas n lume. S-a mbogit. tiam c a fost sub presiunea serviciului n ultima vreme, dar n afar de semnele obinuite de stres cu munca, prea n regul. M ngrijorasem c poate a avut un accident. Soneria de la ua din fa a sunat. Un ofer de taxi nemulumit ncerca s trasc un Philip beat, care se legna i bolborosea. - sta i e prietenul? a ntrebat oferul. L-am trt pe Philip nuntru i l-am lsat pe canapea. Nu era numai sub influena alcoolului, ci i tremura puternic i era ud din cauza ploii. Am pltit oferul, am lsat i baci, i l-am urmrit retrgndu-se n noaptea murdar. Philip deja sforia. Simindum ca unul care prte, am sunat-o pe Charlene, rmnnd vag n privina detaliilor, iam spus s nu se ngrijoreze i c i voi aduce soul cu maina dimineaa. Am auzit copiii ciondnindu-se n fundal i am rmas surprins c erau treji la o aa or, lucru neobinuit pentru o zi din sptmn dar, pn la urm, nu era treaba mea. I-am dat lui Philip jos haina ud leoarc, m-am luptat cu bocancii, i l-am lsat s doarm rsfrnt pe canapea. Arta copilros ntr-un mod bizar, mormind n incontiena s datorat alcoolului, un ecou al adolescentului nendemnatic care fusese odat i, nu pentru prima oar, m-am mirat de ce naiba oare i-a pstrat frizura i ochelarii de tocilar din adolescen. nc i mai pstra pixurile n buzunarul cmii! Era un om solid, nalt, blond cu trsturi puternice, brzdate cumva de urme de vrsat. O fa frumoas totui, i un om frumos, mi-am reamintit, iritat. Nu neaprat distins sau rafinat, a fost un prieten bun de-a lungul anilor - extrem de direct n felul su. Mai degrab plictisitor, rar bea, niciodat nu fuma i, n afar de slbiciunea pentru mainile iptoare i constrngerea de a lucra, nu avea nici un viciu despre care s vorbeti. Ce oare, m minunam, l-a adus ntrun aa hal? Dimineaa s-a ivit voioas, i cu mult mai clduroas dect n zilele precedente. Ploua ncontinuu de o sptmn i speram c primvara s fi venit n sfrit. Ador nordul Californiei, dar ursc aceast ploaie de sfrit de sezon! I-am dat un brnci lui Phil ca s-l trezesc, i-am aruncat o can de cafea neagr, jumtate de litru de bere i un ou

panic.

crud n fa, o reet care nu ddea gre n zilele noastre rebele. A but cu lcomie din bere, a but i cafeaua, s-a ferit puin de ou i, ntr-un final, s-a prbuit pe canapea. Mam aezat jos, cu grij, sorbind din propria-mi can. - Vrei s vorbeti despre ce s-a ntmplat? A dat din cap. Dureros, evident. - Probleme n familie? S-a uitat nspre mine, vizibil surprins. - Nu. Probleme la serviciu. Am clipit. Probleme la serviciu? Dar cum se poate? Philip era ntruchiparea povetii de succes. S-a dus la Berkeley, a obinut doctoratul n fizic i a sfrit prin a dezvolta o mainrie high-tech, pe care a patentat-o mai apoi. Mai mult dect att, el i un partener au pus bazele unei nfloritoare fabrici pe Coasta de Vest. Studiam pentru doctorat n Marea Britanie la acea vreme i n-am tiut prea multe despre asta, pn cnd misterioasele ci ale vieii moderne ne-au adus mpreun n acelai ora. n urm cu doi ani, Phil i partenerul su au cumprat o afacere gata nceput, cu elul de a introduce o nou tehnologie n linia de producie deja existent. Cnd mi-am gsit de lucru la o universitate bun, Sarah (fosta prieten) i cu mine am stat la Phil i Charlene nainte de a ne gsi un loc al nostru n zon. Ctiga mai muli bani pe lun dect mine ntr-un an cu modestul meu salariu universitar, iar discuiile sale constante despre IPO-uri (oferte publice iniiale) i preul aciunilor m-ar fi plictisit ngrozitor dac n-a fi fost puin gelos. Probleme de serviciu? Ce fel de probleme de serviciu poi avea cnd ajungi mort de beat i prbuit pe canapeaua tovarului tu? - Ru? - Mai ru. inea n mn o a doua can de cafea, ochii i erau roii i tulburi, ridurile de pe fa sa trdndu-i rigiditatea n lumina dimineii. i-a trecut o mn peste fa. Nu mai pot face fa. Nu tiu de unde s ncep. E mult prea mult. - Spune-mi. - N-ai nelege, a ridicat din umeri i a continuat la fel. Dac nu facem ceva extrem de rapid, vom fi falimentai n cteva luni. Tot ceea ce ne aparine este ipotecat. Bncile nu ne-ar mai da nici un ban. i am ncercat tot ce ne-a trecut prin cap. Pur i simplu nu exist nici o cale. Din cte nelesesem, Phil i partenerul sau Matthew au pariat c pot cumpra o afacere cu probleme din industria lor, transformnd-o cu noua lor tehnologie, pentru a da mai apoi lovitura. Cu ceea ce au ridicat cu proprii bani i o mulime de datorii la bnci, au nchis afacerea i, dup explozia de entuziasm de la nceput, cei doi au nceput s se instaleze n realitatea sobr a conducerii unei afaceri. Dar n-am realizat niciodat c lucrurile fuseser att de grele. Bnuiesc c toi au avut de suferit n urma scderii activitii economice din ultima vreme - antreprenorii mai mult dect ceilali, avnd de suportat disponibilizarea angajailor. - Prea mult, a optit din nou, cu o adevrat disperare. Fiind un academician, mi-a fost greu s neleg att cauza problemelor ct i gravitatea lor, dar eram contient c pentru unii oameni afacerile sunt mai importante dect familia, viaa i ntregul univers puse la un loc. tiam. Tata a fost unul dintre aceti oameni, i am crescut cu astfel de lucruri, sau mai degrab, ncercnd s le evit.

- M-am uitat la cifre din toate unghiurile. Dac nu gsim o modalitate de a face rost de nite bani extrem de repede, suntem pe punctul de a pierde tot ce avem. Totul! - Totui, sunt doar nite bani! - tiam c nu vei nelege, a rspuns mbufnat. Vezi tu, bncile ne cer mprumuturile, am ipotecat tot ce avem i, n momentul de fa, abia putem plti dobnda pentru banii pe care i-am mprumutat. Dac nu ne extind linia de creditare, nu putem plti salariile, nu putem plti furnizorii, i asta e totul. Ne nchidem! - La naiba, a oftat. Trebuie s m duc acas. Ah, drace! i-a pus minile pe fa, trecndu-i degetele prin pr. Singurul lucru care mi-a trecut prin minte a fost s inventez ceva nainte s-l conduc n halul la pn la Charlene. - Pi, putem face ceva, dei am s regret asta, am riscat. S-a uitat la mine, nu foarte atent. Am putea merge s vorbim cu tata. Tata era singura persoana pe care o cunoteam capabil s-l ajute pe Phil, dar, nc de cum ne ndreptam spre golf, aveam deja ndoieli. Tata era pensionar acum i i petrecea marea majoritate a timpului pierzndu-i vremea cu barca la Bay Yacht Club. n perioada sa de glorie fusese un director de succes n industria furnizorilor de motoare auto. S-a nrolat n flota marin imediat dup liceu i a folosit decretul militar pentru a obine o certificare n ingineria industrial cnd a ieit. Apoi, destul de ciudat, a gsit o slujb n Anglia la British Leyland. Asta a fost n timpul fuziunii dintre Austin Morris i Leyland - pe vremea aceea, Marea Britanie avea o industrie auto proprie. Acolo a ntlnito pe mama, iar eu i fratele meu am crescut n Midlands, pn cnd tata a primit un job bun n America, la un distribuitor de automobile din Detroit. Mutatul a fost ngrozitor. Deodat, mi-am pierdut toi prietenii i m-am regsit n compania unor strini. Nu vorbeam ca ei, nu m mbrcam ca ei. Frate, nici mcar nu-mi plceau - iar ei nu m plceau la rndul lor (ca s fiu sincer, cred c a fost chiar mai ru pentru fratele meu mai mic). Pe vremea aceea, copiii populari l evitau n mod deliberat pe Phil pentru pasiunea sa de tocilar pentru tiin, fr a aminti i de mbrcmintea sa respingtoare. S-a nimerit cumva s devenim prieteni, dou rute urte ntr-un iaz, i am rmas prieteni pn i dup ce am revenit n Anglia pentru a m duce la universitate i pentru a-mi da n cele din urm doctoratul n psihologie. Tatl meu avusese o carier neobinuit, difereniindu-se prin faptul c a prins ofensiva industrial japonez devreme. n timp ce marea majoritate a colegilor lui au ignorat sau nu au apreciat suficient noile tehnici de fabricare, el devenise obsedat. n anii adolescenei mele, singurul lucru despre care vorbea constant erau termeni care sunau barbar, precum kanban sau kaizen. A mers ntr-att de departe nct a nvat limba (aproximativ) i a mers n numeroase cltorii n Japonia, n special pentru a vizita Toyota. ntr-un mod deloc surprinztor, acest lucru nu l-a fcut prea popular n faa colegilor si, mai ales cnd ncepea s le in prelegeri despre neajunsurile managerilor din Vest. Englezilor le displcea bruscheea sa tipic american, iar americanii pur i simplu l ignorau. Muli l considerau un maniac, alii pur i simplu o pacoste. n consecin, s-a plimbat prin mai multe companii, tot mbuntind operaiunile i pierznd mai apoi inevitabil luptele politice. n final, a fost forat s plece, alturndu-se mai apoi unei alte companii pentru nc o alt disput. ntr-un final, a devenit vice-preedintele operaional pentru o companie furnizoare de motoare important. Totul a mers bine pentru o vreme, pn cnd eful su s-a

pensionat i tata i-a dat seama c nu va fi luat n considerare pentru funcia suprem deoarece consiliul cut o persoan mai tnr. Nemulumit, s-a pensionat silit, i nc le spune tuturor celor care vor s-l asculte c de cnd a plecat el, compania a luat-o n jos (lucru adevrat, dar dac exist vreo legtur cauz-efect, nu tiu). n cele din urm, prinii mei au decis s se stabileasc lng fratele meu i mine, n nsorita Californie de Nord, i au gsit o cas pe dealuri la o distan destul de mic de mers cu maina fa de unde locuiesc eu acum. Tata a fost obsedat de munc toat viaa sa, i credeam c va continua s lucreze ca i consultant. nc o dat ne-a surprins. De cum s-a pensionat, a plecat din industrie fr a se uita napoi. Fiind un om al pasiunilor, acum i consum energia pentru prima sa iubire: brcile. Dintotdeauna a avut o barc veche legat sau acostat undeva, dar cu tot mutatul de ici colo, tata n-a prea avut timp s se dedice pasiunii sale pentru navigaie. Pe deasupra, eu cred c era profund dezamgit c nici eu nici fratele meu nu i-am mprtit pasiunea pentru a te uda, a nghea i a rci doar din plcere. A cumprat o ambarcaiune drgu lung de 12 m i-i petrecea marea majoritate a timpului meterind-o, vorbind la nesfrit cu oricine era dispus s-l asculte despre zilele sale din marin. ntr-un timp scurt, a devenit un oarecare la clubul Bay Yacht i prea s petreac mai mult timp acolo dect acas, spre entuziasmul tacit al mamei mele, creia i plcea s aib casa i ziua la dispoziia ei. Ct conduceam, i explicam toate astea lui Phil, care asculta distrat. Tocmai vorbise la telefon cu draga sa soie, iar faptul c i fcuse capul calendar nu se completa prea bine cu buturile de noaptea trecut, plus expresia acr de pe faa sa. ntr-un final, cred c se simea mult prea bolnav ca s se certe, i nu era tocmai dispus s se duc acas. - Nu clca aici, lacul nu s-a uscat nc! mormia tata n timp ce intrm. - Bun, tata, am rspuns schimonosindu-m, dup ce l-am salutat din cap pe brbatul bine fcut, cu faa roie care se odihnea n carling cu o can n mn. Tatl meu, cu spatele ctre noi, lucra cu grij la liniile de pe acoperiul cabinei. Prietenul su purta o cma albastru-marin i pantaloni clcai, aducnd mult cu imaginea marinarului de pe vederi. S-a mpodobit ridicol punndu-i o plrie de marinar ntr-o parte, fcndu-l mai degrab s semene cu un pirat. Asuda n soarele dimineii i zmbea fericit, n contrast total cu tatl meu, care sttea n mini i n genunchi n hainele de lucru, un hanorac gri uzat i blugi ptai, avnd aceiai privire dumnoas. - Intr, intr, nu-l lua n seam, doar tii cum e! a spus Long John Silver cu o micare expansiv nspre tata. Ne-am crat la bord cu pruden, i m-am aezat jos pe punte n timp ce Philip se uita mprejur dezorientat, ncercnd s gseasc vreun loc pe ambarcaiune unde s se aeze. - Harry, acesta de aici este fiul meu. Biei, facei cunotin cu Harry, a spus tata, aruncndu-ne o privire rutcioas n timp ce-i ndesa cu grij pensula n borcan. - Harry, a mormit Phil politicos, domnul Woods. Tata s-a ntors i s-a holbat la el, ochii si palizi i ciotul de nas (trstura de familie, m tem) dndu-i un aer ptrunztor care i fcea pe toi s vrea s stea drepi i s-l salute. Am reuit s scap de intimidare de-a lungul timpului i am rs n linite cnd l-am vzut pe Philip zbtndu-se deranjat.

- Bun, Philip, a spus tata. Aceti pungai mi furau whisky-ul i credeau c nu observ, i-a spus lui Harry, ntorcndu-se napoi la treaba sa. Niciodat n-am crezut c tia. Philip a rs tare, amintindu-i cum ne furiam n biroul lui tata, iar trecerea anilor parc nu i s-a mai vzut pe fa, artnd acum la adevrata sa vrst. - Eti biatul lui Bobby, a spus Harry, uitndu-se strmb la mine. S fiu al naibii. Era clar. Acelai nas, a bolborosit cu un rnjet, bnd din can. - Pi, ce v aduce, biei, pe-aici? a ntrebat tata, ntorcndu-i iari spatele la noi, aplicnd cu grij lacul pe anticul, venerabilul lemn al cabinei brcii. - Uite aa, tat. Phil are probleme cu afacerea sa, i m-am gndit c ai putea s vorbeti cu el i poate s-l ajui. - Atunci, de ce nu-l lai pe Philip s-mi povesteasc necazurile sale? M-am dat n spate, mi-am inut respiraia, i l-am lsat pe Phil sa-i nceap povestea. - V amintii, domnule Woods, ultima oar cnd am vorbit v-am spus cum am dezvoltat o nou tehnologie n industria de nalt tensiune, care se aplica, printre altele, ntreruptoarelor din circuitul industrial? Ei bine, am gsit un partener i am format o mic fabric. A mers destul de bine i, n urm cu doi ani, am cumprat unul dintre competitori, care se nscria la capitolul 11 de faliment. - Care era problema? a ntrerupt Harry. - Prea scump, a ridicat din umeri Phil. Tehnologie nvechit, operaii ineficiente, mult lemn putred n management. La vremea aceea, primeam mai multe comenzi dect puteam onora i aveam nevoie de capacitate mai mare. Erau o mulime de lucruri care ne puteau fi de folos la vechea uzin, care avea civa muncitori nalt calificai. Ne gndeam c putem transforma aceast afacere cu totul. - Aa c ai nceput s o modernizai, a urmat Harry, culegnd un flacon de sticl din buzunarul pantalonilor i uitndu-se cu incertitudine la cana goal. Dar n-a fost att de uor pe ct v ateptai i - Las omul s termine! a exclamat tata. M ntrebam cine este acest personaj Harry. Cu siguran se simea bine fcnd asta. Chiar dac costumul su de marinar i curajul l fceau s semene puin cu Falstaff, acuitatea ochilor si semnalau o inteligen profund. Cu un oftat adnc, s-a ridicat n picioare i s-a crat n cabin s-i mai toarne un pahar. - Cafea, careva? - Pentru mine nu, mulumesc, a continuat Phil. Da, am mers bine iniial. Partenerul meu, Matt, are un trecut n drept, aa c a reuit s negocieze plecarea echipei manageriale, care ne-a ajutat mult la costuri. Ne-am descurcat cu oamenii rmai dar, ntr-un final, am ntmpinat o mulime de probleme. - Matt s-a mprumutat de la banc pentru marea parte a costurilor de achiziie, care a fcut posibil ca noi s o cumpram, dar ne-a lsat cu pli regulate pentru a acoperi mprumutul. Dup cum ghicisem, compania avea comenzi, dar nu erau onorate. Aa c iam adunat pe cei mai vechi i i-am ntrebat ce se ntmpl. Ne-au spus c managementul investise att de puin n atelier de-a lungul anilor astfel nct mainriile erau de multe ori nefuncionale, iar productivitatea avea de suferit din cauza lipsei unor ustensile simple i multe alte nimicuri. Aveau dreptate, iar timp de un an am muncit din greu la stabilizarea operaiunilor, n timp ce puneam bazele noii noastre tehnologii. Totodat, am lucrat i cu consultani pentru a mbunti fluxurile de producie din atelier.

A tras o gur de aer, care s-a transformat ntr-un oftat. i a funcionat, a zis el, pentru o vreme, dar dup-aia, i-a scuturat capul, micat de pierdere. - Probleme cu banii? a ntrebat Harry, umplndu-i cana de cafea dintr-un vas pe care l inea la old. - Da. Se pare c nu avem bani suficieni tot timpul. Iar bancherii tocmai ne-au spus c nu ne vor extinde creditul. Avem probleme enorme la plata dobnzii, am ntrziat cu plata a o parte din furnizori nct deja ne-au pus s facem plata la livrare, i logic avem dificulti n a gsi bani s pltim salariile. n timp ce vorbea, se apleca n fa, cu minile trgndu-se absent de pr. - Ce este n neregul cu echipamentul vostru? insist Harry. Marfa nu este profitabil? - Nu este chiar aa. Produsele sunt profitabile, cnd suntem n stare s le fabricm constant i la timp. Dar materialele sunt scumpe i niciodat nu prem s facem lucrurile cu atta eficacitate pe ct ar trebui. Este cu adevrat frustrant. Am putea face cu mult mai mult n afacere, dar asta ar nsemna investiie ntr-o capacitate mai mare, i materiale noi, care, bineneles, ar necesita mai muli bani. - Ne-am gndit c am avea un profit serios din vnzarea produselor dac am avea costuri standard simple: fr costuri n plus pentru munca suplimentar sau materiale n plus, sau milioanele de taxe neateptate care apar din neant. Dac nu am ncasa aceste penaliti n mod constant, atunci ne gndim c am fi complet profitabili. - Ce facei n legtur cu costurile indirecte? a ntrebat Harry. - Le-am eliminat pe ct am putut. Nu vd ce-am mai putea face s ne reducem costurile fixe. - i ce facei n legtur cu capitalul de exploatare? - Am fcut tot ce-am putut n privina asta. Cnd am preluat afacerea, ne-am concentrat asupra sumelor ncasate i i-am determinat pe clieni s plteasc la timp. Acum noi suntem cei ce ntrziem plata ctre furnizori, i ei ne amenin c vor opri furnizarea. - Ceea ce duce la crearea de stocuri, a spus tata, ntorcndu-se i aezndu-se n carling, curndu-i pensula cu o crp. - Nivelul stocurilor este mare, a aprobat Phil. Am ncercat s-l inem sub control, ns atunci n-am mai putut face livrri. n prima faz nu eram prea ngrijorai cnd am cumprat afacerea, pentru c ei aveau un nivel al stocurilor destul de moderat... Acest lucru l-a fcut pe tatl meu s rd n hohote, dar nu a spus mai multe. Atunci am aflat faptul c nivelul moderat nu reprezenta mare lucru n realitate. Am descoperit c ei deineau un stoc mult prea mare din anumite componente i nimic din altele. innd cont de faptul c anumite componente se transform n anumite produse finite, ei ntmpinau ntreruperi ale produciei datorit componentelor lips, ncercnd s compenseze lucrnd la alte comenzi, acest lucru ducnd la apariia de stocuri n curs de producie. Am avut un oarecare succes n reducerea problemei componentelor lips, dar situaia dificil a fost c atunci cnd am fcut acest lucru ne-am dat seama c va fi foarte greu s reducem stocurile de componente suprastocate. Acestea erau de regul componente ce participau la un ciclu mai lung de producie, provenind din ri unde costurile erau mici, noi avnd ca misiune de a crete nivelul stocurilor pentru

componentele ce lipseau mai mult. La sfrit, stocurile noastre continuau s creasc i nu tiam cum s le reducem fr s afectm livrrile ctre clieni. - Lucru care contribuie la problema ta legat de lichiditi, concluzion Harry, dnd din cap cu nelepciune. Creterea comenzilor de asemenea a condus la creterea necesarului de bani pentru crearea produsului care s-a suprapus cu problema stocurilor, plus plata salariilor i echipamentelor, i n cele din urm grmada de bani cu care ai nceput afacerea a disprut n neant. Phil nu spunea nimic i doar sttea acolo mohort. - Se ntmpl tot timpul, spuse Harry. Am lucrat mult n domeniul achiziiilor. Am vzut nu doar un furnizor care s treac prin asta, i care mai apoi au intrat in colaps. Afacerile n industrie nu sunt att de complexe, dar sunt dure. Practic este vorba despre economiile la scar. Cu ct repei o vnzare mai mult cu att te cost mai puin. Dublndu-i volumul costul scade cu aproape 10%, de aceea toi ncearc s se dezvolte. Teoria este ca atta timp ct poi face capitalul s creasc, eti n regul. M-am uitat la tata pentru confirmare, dar el se ntorsese la munc sa chinuindu-se s deschid o a doua cutie de lac. ntreaga scen era puin ireal. Primeam o lecie de economie pe puntea frumosului su iaht n aceast diminea glorioas i linititoare. M-a btut gndul pentru prima oar c tata ar putea avea un motiv bun s petreac att de mult timp aici. Aerul era curat i proaspt de la ploaia de noaptea trecut. Phil ascultase concentrat, cu brbia n mini, neatent la peisaj. Am vzut c i-a scos un carneel din hain (de cnd era copil l lua cu el n permanen) i a nceput s-i ia notie. - Dar este un truc la mijloc, continu Harry. Mai multe trucuri de altfel. Mai nti, economiile la scar funcioneaz numai daca vinzi aceleai produse. Diversitatea produselor este scumpa i dublarea diversitii duce de regula la creterea brusca a acelorai costuri cu 10% sau mai mult. Necazul este c majoritatea clienilor bunurilor industriale nu vor produse de serie. Astfel n ciuda faptului c faci afaceri cu acelai produs de baz sau tehnologie, tu nu vinzi de fapt acelai produs i economiile nu se materializeaz. Costurile tale cresc odat cu volumul de produse. El nclin cana i arunc ce mai rmase n ea peste balustrad. - n al doilea rnd, cu ct te dezvoli mai mult cu att exist o nevoie mai mare de coordonare a activitilor, ceea ce nseamn mai multe cheltuieli fixe i astfel costurile per vnzare ale economiilor la scar trebuie echilibrate cu creterile costurilor managementului. De aceea numai 20% din fuzionrile de firme i achiziii au succes financiar. Poi s-i dublezi volumul prelund o firm similar mpreun cu segmentul de clieni pe care l deine, dar dac nu poi elimina cu desvrire una din structurile manageriale n acelai timp ctigul nu este prea mare. Ai avut un start bun, din punctul tu de vedere, dar n spatele evidenelor, a te descotorosi de costurile administrative este mult mai greu dect pare. n sensul larg al cuvntului, afacerile au nevoie de propriile sisteme doar pentru a funciona, chiar dac aceste sisteme sunt ineficiente a spus lund o nghiitur din sticl. Adevrat? Phil ncuviin ncruntat. - i atunci vine argumentul decisiv. Cu ct vinzi mai mult, cu att ai nevoie de finanarea costurilor de producie a bunurilor pe care le vinzi, dac, aa cum spui, coninutul de materiale al produsului tu este mare. i ca s punem sare pe ran, presupunnd c ai reuit s faci fa cu succes la toate, vei afla curnd c singura

modalitate de a garanta livrrile este de a menine un nivel foarte ridicat de stocuri cu scopul de a acoperi variaiile dintre furnizori i cumprtori. - Da, te-ai prins, confirm Phil, mpingndu-i ochelarii napoi la baza nasului. Ne-am gndit c preluarea acestei firme ne va permite s punem n valoare avantajele noastre tehnologice. i am gestionat coordonarea costurilor destul de bine, spunem noi. Am redus costurile fixe drastic, dup ce n prealabil am investit o mulime de bani n mbuntirea echipamentelor din atelierul de producie i n operaiuni, care fuseser neglijate n totalitate. Am muncit din greu pentru reducerea pierderilor din procesul de producie datorate lipsei pieselor. Am avut ceva rezultate din aceste aciuni, n sensul c am furnizat produse clienilor notri, dar nu este nici pe departe suficient iar situaia financiar este catastrofal, de cnd am gestionat destul de ru firma noastr pentru a avea suficieni bani lichizi pentru aceast afacere. - Cum se pare c tii cam totul despre aceste lucruri, l-am ntrebat pe Harry plin de speran, nu exist nimic pe care Phil s-l poate face pentru a iei din aceast ncurctur? El m privi cu ndoial. - Greu de spus, mi-a rspuns el ncurcat. n general fie vorba, sunt trei ci de a redresa rapid o firm cnd te confruni cu probleme financiare. - n primul rnd trebuie renuni la orice activitate care nu aduce profit i s ncetezi s mai arunci bani n zadar ncercnd s recuperezi pierderile. Trebuie s investeti toi banii de care dispui n lucruri profitabile sau n cele care au cel mai mare potenial pe pia. - n al doilea rnd, f presiuni asupra furnizorilor. Aceasta era activitatea mea de baz i n al treilea rnd mbuntete activitile din atelierul de producie. n momentul de fa nu tiu prea multe despre acest lucru, tatl tu este expert n lucruri din astea . A dat din cap. Din pcate nu prea vd cam ce ar putea ei s fac. Nu din punct de vedere financiar cel puin. De ce crezi c attea afaceri noi se prbuesc n fiecare an? Ei trec prin acest ciclu i clacheaz spune Harry. Am vzut destule din astea pentru a tii de ce se ntmpl aceste lucruri i cum, dar asta nu nseamn c tiu cum se rezolv. Problema ta este din punct de vedere operaional. Bob poate avea cteva idei despre acest lucru a adugat el apsat, pasnd mingea tatlui meu. - Nu chiar! protest tata. - De ce nu? Tata i-a fixat asupra mea acea privire cu ochi sticloi de vultur, pentru o lung i deranjant perioad de tcere. n final i-a deschis larg braele ntr-un gest de neajutorare. - Sunt att de multe motive, c nu as tii de unde s ncep. - Ca ce, de exemplu? am insistat eu. Tcere. - Pi, ar trebui s m duc la fabric pentru nceput, a rspuns iritat. i am jurat c nu mai pun piciorul niciodat n alt fabric ct o s triesc. - Ce o s m fac atunci? ngim Philip, i spre descurajarea noastr, am observat c se ncovoiase i era pe punctul de a izbucni n plns. Deasupra, un pescru a scos un ipt ascuit.

Capitolul 2

AURUL DIN PROCESUL DE PRODUCIE


Tatl meu nu este aa de ru. Serios. Odat ce ai trecut de stilul su dur de comunicare, vreau s spun. Am terminat, am ncuiat barca, l-am condus pe Harry napoi la Clubul de iahting i ne-am ngrmdit n maina mea prginit. n timp ce conduceam spre fabrica lui Phil, acesta i vorbea nencetat despre afacerea i tehnologiile lui tatlui meu, care prea s-l urmreasc, dei pentru mine parc vorbea n chinez. Tata vorbea puin i n mare parte asculta, aspect la care, cu toate greelile lui, e chiar bun. - Oh, spune-mi Bob, a ntrerupt el la un moment dat cnd Phil i tot ddea nainte cu domnule Woods. M-am concentrat asupra condusului, ncercnd s i urmresc instruciunile lui Phil cnd am intrat pe pmntul nimnui, pe proprieti industriale, un pmnt pustiu cu tabl, garduri de securitate i cldiri urte gri. n sfrit, am intrat pe o alee i am parcat n faa unei cldiri mari de culoare alb care arta ca o cutie mare de plastic cu o faad din sticl. Nu prea a fi mai mult dect nite depozite glorificate, dar gazonul era tiat, nsemnele curate, i logou-ul companiei prietenului meu IEV (nsemnnd - Industrial Extreme Vacuum) era etalat cu mndrie, cu un fulger neclar de lumina ce aprea deasupra literelor. - Matt este plecat, a zis Phil, n timp ce ne conducea prin uile de sticl n hol, dar v pot face cunotin cu Dave Koslowsky, managerul nostru de producie. - A prefera s nu ntlnesc pe nimeni, a rspuns tata deodat. Hai s vedem atelierul vostru de producie. Phil ne-a condus pe un coridor cu ferestre mari prin care se vedeau birourile spaioase i deschise unde oamenii lucrau ocupai n colurile lor. La sfritul coridorului o u grea s-a deschis chiar spre fabric i mi-am dat seam c nu fusesem niciodat ntro fabric, indiferent ct de mult am auzit vorbindu-se despre asta acas. Era copleitor oamenii, mainriile, zgomotul. Nu am putut s-i vd nici nceputul, nici sfritul, dar am vzut c tata cuprinsese totul cu privirea ntr-un oftat. tia la ce se uit i ce caut. Phil ne-a condus drept la panoul central, chiar n faa noastr, unde mai multe produse erau aezate n containere mpreun cu piesele importante ce urmau s le compun. - Aceasta este partea central a aspiratorului, a explicat el, innd n mn o capsul alb de ceramic, aproape de mrimea unei cutii mari de bere. Noua tehnologie pe care am dezvoltat-o ne permite s nglobm mai mult energie ntr-o capsul mai mic i mai bun, a continuat el, artnd spre comparaie o capsul mult mai mare ce semna cu o sticl baban de ap mineral. Cele noi au o eficien mai bun, mai puine eecuri i in mai mult. Sunt la mare cerere pentru aplicaiile noi, dar multe dintre instalaiile actuale de pe piaa sunt legate de vechea tehnologie. - i acesta este un produs terminat, zise el, btnd cu palma o cutie mic i urt de metal, ca un dulap, avnd un panou de comand. nuntrul su gseti aceste 9

mecanisme de ntrerupere, unul pentru fiecare circuit, zise el, artnd o mulime de capsule implantate n dispozitive mecanice i electrice de diferite forme. Acestea sunt cele care de fapt blocheaz circuitul, pentru a preveni suprancrcrile electrice n aplicaiile industriale cu putere mare ca centralele electrice i fabricile. - Noi producem mecanismele i dulapurie i le potrivim cu panourile de control pe care ni le trimit clienii notri. Noua tehnologie ne permite s construim mecanisme mai mici, deci, pe scurt putem pune mai multe ntreruptoare pentru a proteja mai multe circuite ntr-un singur dulap. Exist o cerere n cretere pentru asta. - n mare, noi construim dulapurile ntr-o parte a fabricii, n timp ce asamblm mecanismul care se potrivete capsulelor n alt parte. Apoi instalm o plac de circuit achiziionat n dulap, potrivim mecanismele, legm toate firele corespunztoare la panourile de control aduse de clienii notri, dup specificaiile lor i, voil, un produs terminat. Am exagerat simplificarea descrierii, desigur, dar asta este practic ceea ce facem noi. - Aceste capsule noi ale aspiratoarelor sunt ceea ce producei n cealalt fabric? a ntrebat tata. - Da. Dar aici mai fabricm i cteva din capsulele vechi. Vedei, capsulele noi au nevoie s fie introduse n cuptoare de temperaturi mult mai mari i se bazeaz pe materiale compozite diferite. Pe asta s-a bazat cercetarea mea iniial. - De ce nu vindei capsulele pur i simplu? a tiat-o tata, n mod evident evitnd o prelegere a lui Phil despre proprietile materialelor la temperaturi mari. - Pi, bun ntrebare, rspunse Phil, ncruntndu-se. Cu siguran ne-am gndit la asta. Dar se pare c dei noile capsule sunt o mbuntire evident, nu am putut s vindem attea pe ct ne-am ateptat. Pentru c au ali parametri dect cele vechi, sunt complicat de realizat n combinaie cu mecanismele. i astfel clienii notri sau furnizorii lor au probleme n construirea mecanismelor pentru modelul meu nou de capsule. n final, chiar ne gndeam la construirea unei capaciti de producie de la zero, cnd s-a ivit aceast oportunitate. - Ce am fcut n cele din urm a fost s modificm designul mecanismului existent pentru a se potrivi mai bine cu noile capsule i am fcut recuperri suplimentare pe parcurs. Deci acum construim ntreaga cutie de ntreruptoare, pe care clienii notri o pot integra cu celelalte echipamente electrice ale lor. ntr-adevr, aici este adevratul profit. De aceea am cumprat aceast fabric. Am vrut s fim pe partea cu valoare mai mare a lanului trofic. - Hmm, n afar de capsule, celelalte componente nu cost aa mult, dar necesit mai muli muncitori pentru producie i asamblare. Corect? a ntrebat tata. - Asta am descoperit i noi, confirm Phil cu tristee. Nu eram pregtii s conducem o fabric aa de mare. Nu ne-am dat seama tot ce presupunea. Realizarea capsulelor aspiratoarelor este un proces foarte tehnic, dar care poate fi fcut cu civa experi operatori. Sunt foarte puini pai implicai i foarte puine componente ce trebuie cumprate de la furnizori externi. Realizarea ntregului produs este o alt chestiune. - n orice caz, noi vindem pe pia 4 tipuri de cutii de siguran complete. Modelul care aduce cel mai mare profit este STR. Acesta folosete noua noastr capsul care este foarte compact, nsemnnd c putem potrivi patru mecanisme, pentru a proteja patru circuite, ntr-un dulap subire. Este de departe cel mai performant dispozitiv de pe pia i Matt spune c putem vinde att de multe astfel de dispozitive pe cte putem

10

produce. Dar eu nu sunt sigur. Mecanismele STR nu se adapteaz foarte bine la fabricile vechi i sunt destinate aplicaiilor de putere mare aa c piaa este limitat n principal la centralele electrice noi. - Apoi avem dou produse adiionale ce folosesc noua noastr tehnologie. QST1 i QST-2 ambele folosesc capsula Q care poate face fa la o putere mai mic. QST-1 utilizeaz patru mecanisme, iar QST-2 trei mecanisme. n sfrit, nc mai fabricm produsul DG folosind vechea capsul D i un singur mecanism, a adugat el, artnd spre un dulap mare de metal. Acestea sunt n mare parte nlocuitori pentru centralele electrice existente i pentru a face fa cerinelor de mare putere cu vechea tehnologie este necesar un dulap mult mai mare. - Nu tiu prea multe despre echipament, mormi tata. Este vreunul din acestea un produs standard n industrie? - Nu chiar, rspunse Phil ridicnd din umeri. Capsulele i mecanismele sunt standard n ceea ce privete rolul pe care l au, dar fiecare comand a clienilor necesit anumite ajustri n funcie de preferinele clienilor, mai ales n interfaa cu placa de circuit i cu panoul de comand din partea din fa a dulapului. Plus dulapurile n sine. Toi clienii par s doreasc dulapuri care s se potriveasc n instalaiile prevzute. Noi nu producem plci sau panouri de circuit i de cele mai multe ori clientul specific designul, sau chiar furnizorul. Deci trebuie s integrm mecanismele, placa de circuit i panoul de comand ntr-un spaiu restrns din dulap. La asta lucreaz toi designerii pe care i-ai vzut n birou: evaluarea i adaptarea comenzilor. - Desigur, murmur tata, privind ndoielnic. - Mecanismul complet este asamblat n 4 pai, dup ce realizm capsula, a continuat Phil artnd spre o diagram a procesului de asamblare. nti asamblm mecanismul care este n mare parte compus din piese mecanice, incluznd un mic motor pentru a muta capsula napoi n poziie n caz c circuitul se suprancarc. Este ca o main de gurit, de fapt folosim acelai furnizor. Apoi potrivim capsula n mecanism, fiind o operaie destul de delicat cu foarte multe ajustri. Apoi legm firele mecanismului complet la captul liniei de asamblare i l trimitem la verificarea electric. Odat ce mecanismele trec testul i destul de des trebuie s schimbm diferite piese ele sunt potrivite n dulapuri i legate la placa de circuit i la panoul de comand, din nou cu foarte multe ajustri.

11

Capsula

Asamblarea ntreruptorului circuitului pentru aspiratoare


Capsula fixat n mecanism
Mecanismul

Patru mecanisme adugate dulapului

Plana circuitului adugat dulapului

Panoul instrumentului i ua adugate dulapului

Plana circuitului Mecanismul 1

ntreruptorul finalizat
Mecanismul 2

Mecanismul 3

Mecanismul 4

- n acest stadiu... - Nu mai conteaz restul, fiule. Arat-mi fabrica, spuse tata. Phil a rmas pentru o secund n mijlocul explicaiei, a nchis gura i apoi a murmurat - Pe aici, v rog. I-am urmat pe amndoi, ncercnd s-mi menin obinuita iritare legat de maniere groaznice ale tatei sub control. Fabrica era mare, un loc cu mult freamt, cu tuburi i fire ntinse de-a lungul tavanului i cu coloane, i oameni care lucrau la freze printre etajerele pline cu piese i mainrii ce artau ciudat. Mirosea a spaii mari i goale, a ulei, i a pilitur. O bufnitur puternic se putea auzi cu o anumit regularitate. Te simeai ca i cum ai merge printr-un garaj imens nu genul loc n care s-i petreci cea mai mare parte a zilei! Din perspectiva lui Phil, locul prea curat, dei era vopsit murdar, ntr-o culoare alb-verzuie. Aleile erau marcate clar pe podea, i am reuit s stau mai mult sau mai puin afar din calea motostivuitoarelor, ce claxonau atunci cnd luau colul. Phil ne-a dus ntro parte a cldirii unde erau un zid imens fcut tot din sticl. Prin peretele din sticl 12

colorat am putut vedea un spaiu alb clinic, care arta mai mult ca un laborator dect ca o secie de producie. - Aici se fabric vechile capsule. Trebuie s ne mbrcm n haine protectoare pentru a intra acolo. Capsulele sunt foarte vulnerabile la contaminarea cu praf. - Nu te deranja, i-a tiat-o tata. Vd c ii rafturi ntregi din aceste capsule. - Timp tehnologic, rspunse Phil cu o urm de zmbet. Nu toate sunt stocuri. Capsulele au nevoie de cel puin 24 de ore pentru a se rci nainte de a putea fi folosite n siguran. - Pai, asta tot nseamn 24 de ore timp n care banii stau aici, i-a replicat tata. - Vrei s spui c trebuie cheltuieti bani pentru a cumpra materialele, dar nu le poi folosi dect dup un anumit timp? am ntrebat eu, simindu-m ca un idiot. - Aa este, Mickey, zise tata, folosind porecla mea din copilrie. i aici este necazul cel mare. Trebuie mai nti s cumperi materiale, apoi trebuie s plteti angajaii, i n final primeti un cec de la un client n urma unei vnzri. n tot acest timp tu i-ai finanat singur propria producie deci cu ct dureaz mai mult s recuperezi banii de la client, cu att este mai costisitor pentru tine. - i n cazul lor, materialele n sine sunt scumpe. - Ceea ce agraveaz problema, corect. - Dar nu se confrunt cu aceast problem fiecare afacere? ntreb Phil. - Desigur, dar nu neaprat n acelai mod. Un supermarket, de exemplu, ia banii de la cumprtori cu mult nainte s-i plteasc furnizorii. n esen, compania primete bani pentru bunuri pe care nc nu le-a pltit nu e un mod ru de a conduce o afacere, a adugat el cu un zmbet. Da, toi se confrunt cu acelai tip de probleme. Trucul este cum s le rezolvi, dar nu exist o singur variant de rspunsuri. Totul depinde de clienii i de piaa ta. - n acel spaiu, se afl tot echipamentul de realizare a dulapurilor tierea foii de metal, tanarea, ndoirea, i asamblarea, a continuat Phil, artnd spre un loc cu multe maini, cutii i oameni. Aici producem prile din metal pentru dulapuri. i da, a adugat el, aruncndu-i o privire tatei, acestea sunt stocurile. Am mers de-a lungul unei camere pline cu rafturi aliniate de lzi pline cu tot felul de tblie de metal. tim despre asta, a continuat el. Noi i spunem - zidul dar nu am gsit nici o soluie s-l reducem fr a afecta producia. Tata nu a zis nimic, doar i-a cltinat capul. - Acum, acolo, a continuat Phil, este cea mai mare inovaie a noastr. Avem trei linii paralele specializate pe produse. Prima linie asambleaz mecanisme STR, ncorpornd capsula. A doua se ocup cu ambele variante QST i a treia este o linie DG, dar nu funcioneaz tot timpul. - Dou schimburi sau unul? a ntrebat tata. - Unul. Lucrm de la 8 a.m. pn la amiaz, cu o pauz de prnz de o or. i apoi de la 1 p.m. pn la 5 p.m. i, desigur, o pauz scurt de diminea i una la amiaz. Ne gndim s trecem la dou schimburi, dar nu avem destui oameni. i ar fi o investiie serioas s mai angajm operatori calificai. - Dar ai avea o afacere care s susin dou schimburi? - Matt aa pretinde, rspunse Phil ndoielnic. Momentan chiar avem o ntrziere, deci bnuiesc c am putea. La STR cred c am putea. Dar dat fiind situaia noastr

13

financiar actual, nu cred c poate fi vorba. Nu am putea s pltim un al doilea schimb de lucru. La fiecare linie de producie, operatorii lucrau aplecai deasupra meselor, asamblnd diferite platforme, care, am bnuit, c se vor transforma cumva n produse finite la sfrit. - La captul liniilor, trimitem mecanismul asamblat i capsula la testarea electric de acolo, i arat spre un compartiment porionat cu un numr de rafturi pline cu mecanisme ce atept n faa sa. Testarea este chiar complicat, i folosim curent de mare intensitate acolo, aa c trebuie inut separat de restul din motive de siguran. Are nevoie de echipament special pe care nu l-am putea include n linii. Tata s-a ntors i a exclamat : - Ce naiba este acest monstru? - mi cer scuze? a ntrebat Phil perplex. - Aceast band de producie. Uite-te la asta! Un rnd de dulapuri atrnau n crlige de o superstructur masiv, fixat de tavan, asemeni carcaselor ntr-o mcelrie. Operatorii lucrau la diferite puncte de asamblare, potrivind mecanismele n dulapuri i apoi mpingnd dulapurile spre urmtorul punct pentru a aduga cablurile sau placa de circuit sau panoul de comand, n timp ce un numr de dulapuri ateptau rbdtoare ntre staiile de lucru. - A, acolo sunt asamblate componentele majore n dulapuri pentru a realiza ntreruptorul de circuit final, dup cum vedei. Dulapurile sunt susinute de tavan de ctre conveior pentru a permite operatorilor s se mite n jurul dulapului ct timp lucreaz. Cablarea n sine este o mic problem deoarece necesit accesul celui care asambleaz din multe puncte, chiar i de dedesubt. n final, ei potrivesc panoul de control, i pun firele i apoi nchid ntreruptorul. - i nu se mic? ntreb tata, holbndu-se nedumerit la tavan. - Pi, nu automat, a continuat Phil. Nu este un conveior n sensul obinuit al cuvntului, doar un mod de a menine dulapurile la nlimea de lucru i de a permite accesul. Nu are un ritm propriu de micare. Cnd operatorul a terminat, mpinge dulapul nainte la rnd, nainte de urmtoarea staie de lucru. - i toate produsele voastre ajung s parcurg acest traseu? - Da, a recunoscut Phil, motiv pentru care foarte des avem grmezi de produse pe msur ce diferite operaii sunt ncheiate i aprovizioneaz aceast linie. Dar n orice caz, acum suntem gata cu asamblarea. Poi vedea locul unde dulapurile umplute sunt aduse pn la podea, aezate pe palei, ridicate de motostivuitoare i duse pn la zona de testare final. Cnd trec testul, care poate necesita nlocuirea suplimentar a unor piese, sunt luate de motostivuitoare pn la zona de ambalare pentru a fi aezate n lzi i apoi livrate. Ne-a condus prin zona de ambalare i apoi printr-un raion lung ct lungimea fabricii, am trecut de rafturi pline de cutii cu componente, ce se ntindeau de la podea pn la tavan, pn cnd n sfrit am ajuns la docul de mbarcare. Civa oameni nghesuiau cu greu ntreruptoarele de circuit n lzile lor, n timp ce, n deprtare ali angajai descrcau un camion pe doc, mutnd grmezi de cutii din carton prin ceea ce prea a fi locul prbuirii unui avion.

14

- Da, tiu, a spus Phil, frecndu-i mna de fa. nc mai arat a dezastru, dar a fost i mai ru. Oricum, asta este. Dac venii napoi aici, zise el, ducndu-ne napoi la ua dinspre birouri, chiar avem o hart a fabricii. - Ok, domnule Woods, ce prere avei? - Pi, fiule, a zis tata uitndu-se la freamtul fabricii, v pot vedea stocurile. Dar unde este fabrica? - Au, a zis Philip trist. - Privete lucrurile aa, a continuat tata. Avei 3 grmezi mari de stocuri cu puin producie ntre. Avei o mulime de capsule de aspirator acolo, lng cutia de sticl, muni de piese metalice de-a lungul coridorului, rafturi de mecanisme asamblate imediat dup testare i nu tiu cte dulapuri ateptnd la coad pe banda de producie. La ce v ateptai? Acest loc depoziteaz i mut de acolo-acolo o grmad de lucruri, cu foarte puine activiti utile. - Ce te face s spui asta? l-am ntrebat pe tata. Tot ce am vzut este un stup de albine n plin activitate. A fost exact ce m ateptam de la o fabric, i, dei nu am pus niciodat piciorul ntr-o fabric, nu mi s-a prut a fi prea mult n neregul cu ea. Dup ce m-am obinuit cu zgomotul, totul devenise un strigt ndeprtat de la o moar ntunecat i satanic pe care tata i Phil m-au fcut s o cred. - Pai, las-m s-i spun altfel, a nceput tata, semn sigur c Phil urma s fie redus la tcere. Nu tiu prea multe despre industria voastr, aa c ncerc s m uit la operaiile voastre ca i cum a fi un potenial client. - Ochiul clientului, da, am fcut asta cu consultanii notri, a ntrerupt Phil, atrgnd o scnteie n privirea tatei. - Consultani, da. Pi, uite. S presupunem c eu nu neleg nimic din procesul n sine. Eu m-a ngrijora n legtur cu dou lucruri: - calitatea produsului i - ineficienele pe care le vd, pentru c tiu c, ntr-un fel sau altul, toate ineficienele voastre se reflect n pre. - Calitatea noastr nu este foarte proast, se aventur Phil n discuie. Am avut numai 5 clieni care s-au plns n luna trecut dintr-o mie de uniti vndute - 5 defecte din 1000... - Cinci dintr-o mie! Este excesiv de mult! a tiat-o tata. Nu conteaz acum, nu la asta m uit n acest moment. Vreau s vd cum este incorporat calitatea n produsul vostru. Phil s-a uitat la el, derutat, ntinzndu-se instinctiv spre carneelul su. - Pi, uit-te la procesul vostru. Sunt sigur c greelile i defectele se mai ntmpl pe ici pe colo. Dar nu am vzut nici unul. Ceea ce nseamn c nu exist un sistem de identificare a pieselor neconforme. Cu alte cuvinte de fiecare dat cnd apare o pies defect, nu am nici o garanie c nu va ajunge totui n produsul finit. - Dar oamenii notri sunt instruii s gseasc i s izoleze defectele! - Hei, tu m-ai ntrebat, fiule. i dac eram un potenial client a fi ngrijorat. Poi s mi spui ce vrei, dar nu vd nici un sistem implementat care s asigure faptul c defectele sunt identificate sistematic la fiecare pas al procesului i separate de piesele bune. Nici mcar nu sunt sigur c se ntreab cineva de ce apar aceste defecte atunci cnd apar. Asta mi spune c nu avei control asupra calitii.

15

Dar ce prere avei de testarea noastr? Ai vzut procedurile noastre de testare, sunt foarte riguroase! Tata prea s cntreasc vorbele lui Phil pentru un moment i i-a rspuns: - Toate bune i frumoase, dar testarea nu mi spune cum este ncorporat calitatea n produs, sau, mai bine zis, cum este ncorporat non-calitatea n produs. Vezi tu, orice defect care apare n unul din produsele voastre a fost pus de fapt acolo. Este rezultatul muncii, chiar i dac e o munc proast. Trebuie s nelegi acest lucru. inei evidena prilor defectuoase gsite la fiecare faz a testrii? - Nu tiu, a mormit Phil, dar sunt sigur c Dave ar ti. Lsai-m s merg s aflu. - Las-o balt. i-am spus c nu vreau s vorbesc cu nimeni, a spus tata enervat. Oricum, nu asta e esena problemei. Problema e c sunt ngrijorat de calitatea din procesul vostru de producie. Cinci defecte pe 1000 din produsele clienilor votri sunt teribil de multe n opinia mea. E aproximativ cam de cte ori i pierd companiile aeriene bagajele. Eti mulumit cu asta? - Dar ineficiena? am ntrebat eu, ca s distrag atenia i s l scot pe Phil din ncurctur. - Da. Pi, privete-o n felul acesta. Orice lucru care nu adaug n mod direct valoare produsului e ineficient, nu? De aceea, atunci cnd merg pe la operaii, m uit ntotdeauna n primul i n primul rnd la oameni. Numr: - operatorii de linie care lucreaz efectiv la un produs, - operatorii care ateapt, - operatorii care mut piese n jur, i - operatorii care pur i simplu se plimb prin jur, vorbesc, sau care, precum cei de acolo, pun ntrebri supraveghetorului. - Procentul de operatori care adaug de fapt valoare produsului din numrul total de operatori mi ofer o estimare bun pentru ct de eficient e procesul. Phil se holba pur i simplu la tata i apoi a nceput s se uite n jur, numrnd n linite. Nu sunt bun la calcule, dar puteam vedea c la fiecare operator care lucra ct de ct la ceva, erau doi sau trei oameni care fceau altceva. Nu e n totalitate adevrat, tat, m-am aventurat eu. Nu nseamn c dac nu lucreaz la produs, nu lucreaz deloc. - Nu am spus niciodat asta, a rspuns tata categoric. Sunt sigur c toi aceti oameni i fac treaba. Tocmai asta vroiam s subliniez. Uit-te la acea doamn de acolo care caut printr-o grmad de piese pentru articolul de care are nevoie n continuare. E clar c lucreaz, dar eforturile sale nu adaug valoare produsului. Ce vreau s spun e c trebuie s inventai un sistem mai bun. Mai exact, trebuie s distingei micarea de munc. - Munca nseamn adugare de valoare produsului, iar micarea este restul, nu e aa? a ntrebat Phil. - Corect. La sfritul zilei, mbuntirea operaiilor nseamn transformarea micrii n munc. Phil i-a deschis gura, dar apoi nu a mai spus nimic. Sttea acolo, privind atelierul de producie, i-a mpins ochelarii napoi pe nas, i prea distras. - Acum, al doilea lucru pe care trebuie s l analizm este stocul, a continuat tata implacabil. Acelai principiu se aplic. Fiecare pies de acolo care nu este prelucrat este

16

un semn de ineficien. Am pltit pentru piesele acelea, i ele nu sunt transformate n valoare. Stau pur i simplu acolo s adune praf. Aceasta e ineficiena. - Bine, bine, domnule Woods, a admis Phil, neleg ce vrei s spunei, dar dumneavoastr nu nelegei. Ceea ce vedei este - Nu trebuie s neleg, fiule. Tot ce tiu este c toate aceste ineficiene se transform ntr-un fel sau altul n cost. i dac eu sunt un client, s tii c dac plnuieti s rmi n afaceri, toate aceste ineficiene vor fi ntr-un final reflectate n preul tu i al meu. - Dar am ajuns att de departe. Tata a ridicat din umeri i a nceput s se deprteze. - Hai, tat, nu fi aa. Eu, unul, a vrea s tiu mcar ce a fcut Phil cu fabrica sa. Tata mi-a aruncat privirea sa iritat, dar s-a nduplecat oftnd. - Foarte bine, s l auzim. - Se poate s nu par foarte mult pentru dumneavoastr, a nceput Phil, dar ar fi trebuit s o vedei cnd am preluat-o. Erau grmezi de stocuri ce nconjurau fiecare staie de lucru. Grmezi uriae, mormane chiar. - mi imaginez, a mormit tata, dnd din cap obosit. - Cnd am preluat fabrica, era organizat n cinci secii: - asamblarea mecanic a cadrului mecanismului, - montarea motoarelor i a capsulelor n cadru - instalaia electric - testarea, i - asamblarea final a mecanismelor, a circuitului imprimat i a tabloului de comand n dulap. - Fiecare secie se ocupa cu toate produsele. Prima secie executa asamblarea mecanic a tuturor mecanismele. Apoi, acestea erau transferate la secia de montare mecanic pentru montarea motorului, apoi la secia de instalaie electric, dup aceea napoi la secia de montare pentru montarea capsulei, apoi din nou la instalaia electric, apoi la testare, i n cele din urm la linia de asamblare final. - Stocurile erau pn n tavan n fiecare secie! Am avut civa consultani care ne-au sftuit s separm produsele noastre n familii, lucru care a dus pn la urm la cele patru menionate. Din cauza tuturor ajustrilor pe care le facem, nu ne ddeam seama c de fapt liniile (familiile) de produse existau! Apoi, consultanii au divizat seciile i au creat liniile pe care le-am vzut. A fost o revoluie, v spun! Iniial am njumtit stocul! L-am njumtit, v spun! a repetat Phil entuziasmat. i la fel am fcut cu timpul total de producie. A fost uimitor, ar fi trebuit s vedei grmezile ce zceau pe jos nainte. Nu insinuez c acum e foarte bine, dar atunci, era pur i simplu ngrozitor. - Ceea ce nu neleg, am ntrebat eu, este de ce asamblarea final nu a fost mprit de asemenea n linii de asamblare? - Ne-am contrazis la nesfrit n privina asta. Adevrul este c nu ne mai permitem nc dou linii. - Observ c, am continuat eu, cu fostul aranjament ai fi avut piese care trebuiau mutate dintr-o parte n alta de multe ori. - Da, c vorbeam de micare! - Deci, dac ai rezolvat deja problema, de ce intri n panic? a ntrebat tata calm. Faa lui Phil s-a schimbat de parc ar fi fost stropit cu ap rece.

17

- Nu e destul! a strigat el. Asta e problema! Ai spus-o i dumneavoastr, nc sunt prea multe stocuri prin jur. Prea mult ineficien, i nu tim ce s mai facem de aici ncolo. - Pi, a rspuns tata dup o tcere stnjenitoare, obinuita reducere de pierderi. - Pierderi? am ntrebat. - Ca s fii eficient, treaba este s maximizezi valoarea munca pentru care clientul crede c merit s dea banii. n orice operaie, ai un element creator de valoare, cum ar fi strngerea unui urub, un element necesar, cum ar fi transportarea urubului ctre operator, i apoi o groaz de pierderi. Muli oameni nici nu le observ. Pierderile le poi mpri n apte tipuri, aa cum face Toyota: - supraproducie, prin producerea a mai mult dect este necesar; - operatori care ateapt, pierdere creat de o secven de lucru ineficient; - exces de transport, ceea ce nseamn c fluxul de producie nu este nici direct, nici continuu; - supraprocesarea pieselor, mai multe dect este nevoie; - stoc inutil, ce depete nevoile imediate; - micri inutile ale operatorului, care nu contribuie la valoare; i - defecte, care implic retuuri i mai multe pierderi - Aa c pune-i consultanii la munc i redu sistematic pierderile! - Fr suprare, domnule, dar tim toate astea, a spus Phil precaut. Problema este c am ajuns la limita consultanilor notri. Nu par s ne aduc mai multe rezultate dect cele vzute aici, i ne spun c asta e din cauza unei prea mari rezistene la schimbare, i oricum, asta deja nu mai e problema. - Ce vrei s spui, c nu mai e problema? a ntrebat tata iritat. - Nu mai avem timp, a rspuns Phil cu o not de disperare n voce. Orice am face n materie de mbuntire continu va dura secole i nu ne va rezolva problema n afaceri. Suntem pui mpotriva zidului! aproape c a zbierat el. Tatl meu a oftat i a scuturat din cap n maniera sa exasperant, cu aerul de leam vzut pe toate deja i a spus pe un ton mai linitit: - Haide, nici o situaie nu poate fi vreodat att de disperat. Dar poate ar trebui s continum aceast discuie mai degrab departe de urechile celorlali, dect chiar n mijlocul atelierului de producie. Hai la o ceac de cafea. M-am uitat n jur i, ntr-adevr, muli oameni se uitau la noi cu un amestec de curiozitate i sfidare. Compania i-a schimbat deja proprietarul i a fost reorganizat, aa c doar Dumnezeu tie ce credeau ei despre vizitatorii tia strini. Poate o alt vnzare? Cu tata mbrcat ca un zugrav, cu pete i de toate, puin probabil, m-am gndit eu chicotind. Phil ne-a dus napoi n zona tehnic, pe lng o suprafa cu birouri i ne-a condus ntr-un birou mare i plcut cu ferestre care ddeau n locul de parcare. Ne-a aezat la o mas de conferine rotund i a ieit s cear cuiva cafea. - Poi s l ajui? l-am ntrebat pe tata, dar el a ridicat din umeri, cntrindu-i gndurile, cu o expresie aspr. - Foarte bine, Philip. Care e problema atunci? - Cum v-am spus mai devreme, am rmas fr bani! - neleg asta, a spus tata cu o rbdare exagerat. Dar care e problema n afacere? De ce ai rmas fr bani cnd produsele tale par a se vinde?

18

- Pi, avem dou probleme, a spus Phil. n primul rnd, nc avem prea multe stocuri, care ne mnnc din fluxul de numerar. n al doilea rnd, nu ne acoperim costurile fixe, indiferent ct de mult am redus deja cheltuielile indirecte. Pur i simplu nu putem gsi o metod de a genera o producie mai mare din banii pe care i-am investit n aceast fabric, date fiind capacitile i clienii pe care i avem. - Deci avei o pia pentru asta? - Da, una mare, mai ales pentru produsele noi. Avem un portofoliu de comenzi de aproape o lun pentru STR i cteva comenzi pentru QST. Matt crede c dac reducem preul doar puin, am putea s ne dublm foarte uor volumul de vnzri. Doar c, n aceast etap, nu am gsi niciodat finanare pentru capacitate suplimentar. Ar fi necesare mai mult spaiu n fabric, mai muli oameni i mai mult echipament. Efectiv nu avem banii. - Presupunnd c ai putea realiza portofoliul de comenzi peste noapte, v-ar ajuta acest lucru? - Desigur. Aceti clieni pltesc cu promptitudine, aa c dac am putea s ajungem din urm livrrile ntrziate fr s mrim stocurile, ne-am mbuntii situaia financiar. - Aici i-e soluia, fiule. Redu pierderile pentru a produce mai mult cu aceleai utilaje, avnd n vedere faptul c cererea de pia exist. Phil s-a uitat napoi, mistificat. - Of, drace, nu e aa greu s faci bani n industrie, a spus tata animat. Compania ta gndete n termeni de costuri fixe i costuri variabile, nu? - Costurile variabile sunt costurile care pot fi atribuite direct produsului, cum ar fi materialele i mna de lucru direct implicat, nu e aa? am ntrebat, amintindu-mi vag un curs de afaceri din facultate. i costurile fixe sunt toate celelalte costuri care au legtur cu funcionarea n sine a fabricii. - Corect, Philip e un cost fix, a rspuns tata, fcnd cu ochiul. mecheria de a conduce o operaie profitabil este s gseti metode de a mri producia fr s mreti costurile fixe dac exist cerere i s reduci costurile fixe dac e nevoie s reduci producia atunci cnd cererea scade. - Dar asta nu nseamn c tratezi costurile fixe ca fiind variabile? a ntrebat Phil. - Nu chiar. nseamn pur i simplu c trebuie s fii pregtit s nchizi pri ntregi ale fabricii sau linii de producie dac nu sunt profitabile. Exact precum i-a spus Harry de diminea. Costurile fixe nu sunt fixe pentru c aa a vrut Atotputernicului. Sunt numite costuri fixe pentru c nu pot fi legate de fiecare produs n parte. Asta nu nseamn c nu pot fi reduse. Tot ai putea s nchizi jumtate din atelier i s i schimbi locaia ntr-o cldire mai ieftin sau ceva de genul. Dar nu e cazul aici pentru c cerere exist. Problema ta rmne s gseti o cale de a mri producia fr s mreti costurile fixe, nu e aa? - Da, absolut. Dar cum pot s fac asta? - Reducnd pierderile din fluxul de producie, desigur! - mi pare ru c sunt att de ncet, domnule, dar nu neleg, s-a plns Phil n timp ce tata se uita la ceas. n curnd trebuia s ia prnzul cu prietenii lui vechi, bnuiam eu.

19

- Bine. Hai s formulez altfel. Imagineaz-i c ai putea s treci de la o tur la dou ture. M urmreti? De la 6 a.m. la 2:30 p.m. i de la 3 p.m. la 11:30 p.m. i-ai dubla producia fr s i mreti costurile fixe, am dreptate? - Presupunnd c oamenii ar fi de acord, a avea nevoie de mai muli oameni pentru a doua tur, a raionat Phil. - Munca direct este un cost variabil. - De fapt, nu chiar n procesul acesta. Fiecare dintre aceti operatori e i instruit, i experimentat. Nu poi s gseti oameni din acetia pe strad. i, oricum, de-abia i putem plti pe cei pe care i avem pe statul de plat acum, nu am putea n nici un caz s mai angajm, a spus Phil. - Ei bine, i-ai dat singur seama. Provocarea ta, a spus tata, e s asiguri oameni pentru cea de-a doua tur, fr s angajezi oameni n plus. Considernd, desigur, c poi s vinzi tot ceea ce ar produce cea de-a doua tur. - Dar ar trebui s ne dublm productivitatea! i ne-am asuma riscul de a ne mri stocurile! - Tocmai asta am vrut s spun. Scap de pierderile din proces! Phil s-a uitat la tatl meu gnditor, meditnd asupra celor spuse. - Se poate face? - Productivitate dubl? Da. Rapid? Nu. Phil i-a dat jos ochelarii i a nceput s i tearg de cma, scuturnd din cap cu un amestec de disperare i iritare. Nici nu l acuzam. Tata are acelai efect asupra mea. S-a uitat la Phil i a continuat: - Dar o cretere imediat de 20% e posibil. Din cte neleg, nu ai vrea s i dublezi liniile oricum. Doar produsul STR are un potenial imens. - Vrei s spunei c dac mbuntim productivitatea pe cele trei linii, am putea avea suficieni oameni care s lucreze ntr-o a doua tur doar pentru linia STR? - Pi, a spus tata, ai nevoie doar de 5-6 operatori. Desigur c dac mbunteti productivitatea pe toat zona, ai avea posibilitatea s eliberezi suficieni oameni. Nu i rezolv problema pentru c mai trebuie s mui toate mecanismele STR adiionale pe banda de conveior a operaiei finale de asamblare ca s fii pltit. Dar dac poi face asta, atunci ai realizat ceva. - Am putea fi capabili s facem asta, a spus Phil gnditor. n momentul de fa conveiorul nu funcioneaz la capacitatea maxim, avem un stoc de mecanisme QST i ducem lips acut de SRT-uri. Prin urmare, nu ne folosim oamenii n totalitate i auzim ntr-una de la cei mai vechi cum c conveiorul obinuia s produc mult mai mult cnd ei produceau doar DG-uri, a murmurat Phil, iar rotiele din mintea sa se nvrteau n ritm ameitor. Mam! - Ascult, fiule, a spus tata, cnd oamenii de la Toyota ne-au artat pentru prima dat sistemul lor de mbuntire continu, nu vorbeau dect despre era reducerea pierderilor. Nu am neles atunci mai mult dect ai neles tu acum, aa c i-am ntrebat care era strategia lor. Simplu, au spus. nti am crezut c:

Pre = Cost + Profit


Apoi am realizat c:

20

Profit = Pre - Cost


- E acelai lucru! am strigat eu. Tata m-a corectat rbdtor: - Hmm, mi-a luat trei ani s neleg. Obinuiam s producem i s socotim costul la suma la care se ajungea, trnteam o marj de profit de 20% la aceast sum i ncercam s gsim clieni dispui s cumpere porcriile noastre la preul acela. Cnd piaa s-a ntors mpotriva noastr, am descoperit c trebuia s vindem la preul pieei i s ajustm marjele la ceea ce mai rmnea odat ce costul era exclus. Deci dac vroiam s continum s vindem i s facem profit, trebuia s gsim metode s micorm costurile, fr s afectm calitatea. Asta nsemna reducerea pierderilor n operaiile existente. Aceasta e situaia ta actual. Phil se uita nesigur la amndoi pe rnd. - Ne poi ajuta? l-a ntrebat n final pe tata. - Tocmai am fcut-o, a fost replica morocnoas a tatei. - Nu, adic da, adic, s ne ajui cu adevrat. S ne ajui s o facem. S ne ajui s ndeprtm pierderile din sistem! - mi pare ru, fiule, nu mai fac asta. S-a ridicat dintr-o dat i mi-a fcut semn cu capul ctre u. - Bine, mi-a fcut plcere s stau de vorb cu voi, biei, dar sunt ateptat la Yacht Club pentru prnz i timpul trece. Mickey, tu m conduci napoi. n final, am plecat cu toii. Phil a avut destul tact s stea pe bancheta din spate a mainii ntr-o nefericire sumbr, pstrnd linitea, astfel nct am condus n tcere, tatl meu i cu mine neavnd, ca de obicei, mare lucru s ne spunem unul altuia odat ce stocul de tiri zilnice fusese epuizat. L-am lsat pe tata la Yacht Club i Phil m-a convins (m-a forat, mai degrab) s l duc cu maina acas la Charlene i la copii i s stau la prnz. tiu c vroia s vorbim i bnuiesc c probabil vroia s discutm despre tatl meu, ceea ce m fcea s m simt stingherit. Nu m nelegei greit. Phil e un prieten bun. Doar acum cteva luni, cnd iubita mea Sarah m-a prsit, Charlene i Phil mi-au oferit un sprijin de ndejde n timp ce m nvrteam prin obinuitul i tristul proces de negare, furie i disperare. Acum simeam c binele cu bine se rspltete. Desigur, remediul prea a anuna mcar o mic doz de durere n jur. Tatl meu probabil c avea rspunsuri pentru Phil, pn la urm a schimbat situaiile companiilor toat viaa lui. Cu toate acestea, a rmas cu un gust amar datorit nesfritelor btlii politice, mai ales la sfrit, i astfel a ncheiat n mare parte capitolul acela din viaa lui. Phil mai trebuia s neleag c abordarea direct a tatlui meu l ajut s vad situaia ntr-o alt lumin. M-a uimit c ntlnirea celor doi a fost opera mea i erau mult mai multe de pierdut la mijloc dect posibilele beneficii ale acestui aranjament. Pn la urm, relaia mea cu tata nu fusese niciodat una uoar, i am nvat s pstrm distana. Nu eram sigur dac vroiam s fiu implicat n treaba asta. Precum am prezis, Charlene mi-a forat mna. Dispoziia lui Phil se mbuntise considerabil. L-a ridicat n slvi pe tata n timpul prnzului, amplificndumi stnjeneala, i puteam s vd c deja i fcea planuri n mintea lui. Cu toate acestea, 21

n loc s alerge napoi la birou, a fcut alegerea bun s stea acas i s se bucure de soare. n timp ce se juca cu copiii n grdin, Charlene m-a luat de-o parte n buctrie. Este o femeie puternic, cu o vorbire trgnat caracteristic Sudului. Ct de ct drgu, n maniera blondelor tipic americane, dar tare ca piatra. Tot timpul a fost foarte prietenoas, dar nu m-am simit niciodat confortabil pe deplin n prezena ei. Phil, prin contrast, se pricepea foarte bine la fizic i avea un instinct pentru efectele cldurii asupra materialelor exotice, dar nimic altceva. Era un tip mare, prietenos, ce lua lucrurile aa cum erau i se chinuise s fie pasionat de producie, mai degrab dect de cercetare. Provenind dintr-un mediu umil, nu a putut s reziste atraciei succesului pe care l-ar asigura condiia de om realizat prin propriile puteri, i deseori meditam la aspiraiile sale ocazionale ctre simboluri de succes ieftine . Preferina sa pentru mainile de sport artoase, de exemplu, o gseam de prost gust. Philip i Charlene preau de multe ori un amestec de contraste, dar cu toate acestea, mariajul lor a rezistat n timp de 13 ani i aveau trei copii. n timp ce cutam n frigider dup un suc, ea a trecut direct la subiect: - l poi ajuta? Am ezitat, dar ea sttea acolo, cu braele ncruciate i privirea aintit. - Nu tiu. Personal, nu am nici o idee despre ceea ce se ntmpl n fabric. - Dar tatl tu are. - Cred ca da. Problema e c a fugit de toate astea i nu vrea s fie iar trt napoi. Ne uitam unul la cellalt n timp ce sttea sfidtor n faa mea, strngndu-i puloverul pe ea. Eu mi mutam greutatea de pe un picior pe cellalt. - De ct timp suntei voi doi prieteni? Au! - Din totdeauna. Charly, tii asta. - Pi, n tot acest timp, Phil a fost ntotdeauna lng tine, nu? Te-a acoperit pentru toate farsele tale stupide, te-a scos din belele, a suportat toate capriciile tale i ce n-a suportat! - Da, am ncuviinat scurt. Unde vrei s ajungi? - E timpul s te revanezi, Mike. Trebuie s l ajui cu asta. E serios. Noi am fost mereu lng tine cnd te agitai din cauza hrtiilor i a politicii, nu? Atunci pentru noi asta e. Ne sprijinim sau ne desprim. Phil se distruge i nu vreau s fiu acolo s vad cum se ntmpl asta i s nu fac nimic. Aa c ar fi bine s l ajui s fac asta s mearg. M simeam de parc m-ar fi plmuit. Aveam nevoie de timp s diger asta, dar ea nu se mai oprea. - Ascult, tiu c nu este uor cu tatl tu, sunt contient de tot ce s-a ntmplat nainte. Dar este tatl tu. Dac l rogi, o s-o fac. - Nu tii ce-mi ceri. - Cred c tiu, Mike. Mai exact, cred c tii i tu. Am condus pn acas, dar apoi am continuat spre prinii mei, cci se pregteau pentru cin. Cin ntr-un sens foarte larg. De cnd locuiesc numai ei doi n casa aceea mare de pe deal, au renunat la orice tentativ de a se mai aeza la masa din sufragerie. Mai mult s-au ndreptat spre buctrie, cam n acelai timp, s-i prepare o gustare nainte s se ntoarc n camera de zi la televizor. Mama mea a fost mereu foarte

22

pasionat de filme i de ceva timp a devenit critic de filme pe dvd pentru cteva cluburi i chiar pentru o revist. Aa c n fiecare sear era sear de film. Cumpraser unul dintre acele televizoare cu ecran mare i se uita la fiecare film, chiar dac era o poveste pentru copii sau un horror science-fiction extravagant, lund notie cu aceeai temeinic concentrare. Tata de obicei adormea pe la jumtate. nainte s ncep s vorbesc, tatl meu a spus: - Rspunsul este Nu. - Tat, dar vorbim de Phil. i aminteti? Nu e vorba de o afacere, e vorba de a-l ajuta pe cel mai bun prieten al meu! S-a uitat la mine ntrebtor i apoi i-a aezat paharul de martini pe barul din buctrie. Mi-a turnat i mie unul, reumplndu-l pe al lui, a gustat i apoi i-a pus minile dup cap, rezemndu-se de dulapul buctriei. - Hai, tat. Nu va trebui s faci prea mult. Dect s vorbeti cu el, att. - ii minte c mereu spun c nu e vorba de proces, e vorba de oameni? Am dat din cap. Auzisem asta de destule ori. E unul dintre lucrurile asupra cruia am fost mereu de acord doar sunt psiholog! - Ei bine, nu tiu cum s i spun ntr-un mod drgu, fiule, dar Phil nu e capabil. Cedeaz sub presiune. - La ce te atepi? A fost student la fizic, un oarece de laborator nainte s intre n toat prostia asta antreprenorial. Dar e inteligent, nu-i aa? Se va prinde. Noi trebuie s l ajutm. - Noi? a repetat tata cu un zmbet amuzat. Noi, nu? Bine, uite ce propun. Nu vreau s m ocup de drama asta. Nu vreau s m cert sau s explic sau s linguesc sau s fac toate lucrurile ce au legtur cu oameni. Am terminat cu convingerea fiecrui brbat, fiecrei femei i a fiecrui cine de cele mai evidente i de bun sim lucruri. i fii sigur, orice a spune acolo, se vor mpotrivi. E natura uman. Oamenii trebuie s combat ca s neleag. Dar mie mi-a ajuns, nu mai vreau. Eu voi vorbi cu el, dar tu vei veni s fii martor. Dac i cnd va simi c pleznete, tu va trebuie s te ocupi de asta i vom vedea ntr-un final dac toat psihologia ta din vorbe e de vreun folos n viaa real. De acord? M-am ncurcat puin, cred. Eram n concediu, deci aveam destul timp liber, dar asta nu nsemna o vacan. Eram n mijlocul scrierii unei cri i nu mergea prea bine. Pur i simplu nu m vedeam petrecndu-mi timpul fcnd pe bona pentru Phil sau conducndu-l pe tata la fabric pentru sesiuni de bgat minile n cap. Totui, Phil era prietenul meu i asta fusese ideea mea. - Deci? - Da, tat, de acord. Genial! m-am gndit, apoi am realizat brusc n ce era posibil s m bag. Puteam s-l ajutm pe Phil? Nu aveam nici cea mai mic idee. - Hei, Mike, nu te-am mai vzut de mult! Nu mi-a plcut niciodat de Matthew. Avea un zmbet prea larg i priviri farnice: un tricou mai alb dect albul, pantaloni clcai, o burt puin vizibil i bronz de la golf. - Domnule Woods? Phil mi spune c putei s ne dublai producia pentru mecanismele STR fr alte investiii? Asta chiar ne-ar salva!

23

- Stai puin, fiule. N-o s dublez nimic. Voi o s facei toat munca aici. Dac nu munceti, nu ctigi. Oricum, chiar putei s vindei tot ce iese de pe linie? O licrire de nesiguran s-a vzut peste zmbetul de plastic al lui Matt, i miam amintit c stilul tatlui meu avea ocazional i avantaje. - Sigur, spune Matt, ntorcndu-se la stilul de comerciant. Contractul nostru actual ne cere s expediem dublu fa de numrul de STR-uri pe care l producem acum, aa c pltim penaliti de ntrziere a livrrii. Ne certm dac s ncetm lucrul la orice altceva i s producem numai pentru livrrile ntrziate ca s recuperam, dar nu vrem s o dm n bar nici cu nelegerile cu ceilali clieni. Acum piaa este n expansiune. Tot felul de juctori industriali globali oferteaz pentru pieele de energie. A zmbit scurt ctre Phil, adugnd: - Tu le construieti, eu le vnd. Phil pur i simplu a dat din umeri, i ne-am uitat unul la altul nesiguri. Am dat peste Matt pe holul uzinei mai devreme, cnd se avnta ctre nc o ntlnire important. l tot ntlnisem pe Matt de cteva ori pe parcursul ultimilor civa ani, i ntotdeauna m-am ntrebat cum ajunsese Phil s intre ntr-un parteneriat cu el. Arta prea mult a persoana n care nu pot avea ncredere din punctul meu de vedere. Ca s fiu onest atunci cnd trebuie, a fost ntotdeauna corect cu Phil. Sigur, i-a exploatat pe prinii lui Phil, dar i-a i fcut pe amndoi bogai de-a lungul procesului. n orice caz, Phil nu a neles niciodat de ce nu mi-a plcut de Matt, pe care l considera un prieten adevrat, aa c probabil merita mai mult ncredere dect i acordam eu. Dar nu puteam s suport felul lui de a fi la fel cum nu puteam s accept gusturile lui Phil n materie de maini. - V las s v vedei de treaba important pe care o avei, a spus Matt cu un zmbet mieros. M grbesc s duc cecul unui client la banc i s ne menin deschii nc o sptmn! Ne mai vedem. - Vorbea serios? l ntreb pe Phil n timp ce ne conducea pe lng recepie, spre biroul lui. - Matt? Da, aa a fost n ultima lun sau mai bine. Dar nu-mi fac prea multe griji; e foarte bun n a scoate bani de la oameni. A avut destul experien de cnd am nceput afacerea. El o ine la suprafa zi dup zi, iar eu sunt mai mult un lupttor pe termen lung. Hai, intrai. Ne-a condus n camer i n timp ce intram, o tnr hispanic, ntr-un costum scump, s-a ridicat de la masa de conferin i s-a ndreptat spre tatl meu cu mna ntins. - Bun, eu sunt Amaranta Cruz, a anunat cu un zmbet larg i atrgtor i o strngere de mn hotrt. tiu c nu v dorii o audien, domnule Woods, dar eu sunt managerul HR aici, aa c m-am gndit c m-ar interesa. De asemenea mi va da oportunitatea s nv mai multe despre ceea ce face compania n mod concret, a adugat cu un zmbet rutcios. Mie i lui Phil ni s-au ntlnit privirile, ateptndu-ne ca tata s i-o taie scurt, dar spre surprinderea amndurora btrnul a zmbit politicos n timp ce i strngea mna. - Spune-mi Bob. Este o plcere s v avem la bord, domnioar Cruz. - Spune-mi Amy, a rspuns aceasta. Era o femeie micu, cu trsturi rotunde i cu o voce surprinztor de ptrunztoare i clar, ca cea a unui prezentator la radio. Lsa impresia c e plin de o energie optimist despre care mi se tot spune c ar trebui s o avem cu toi, dar n cazul ei vine ca o dispoziie nsorit natural i nu ca o gndire pozitiv nevrotic, i a ridicat puin din tristeea pe care o purta Phil cu el zilele astea.

24

- Bun, a spus Phil. Am rugat-o pe Amy s pregteasc o prezentare mai formal a companiei i s i-o arate ca s ai o idee mai bun asupra a ceea ce - Nu suport prezentrile, fiule, adu-ti doar carneelul i putem s ncepem. - Ah. Bine, a spus Phil surprins. S mergem, l-am rugat pe Dave, managerul de producie, s ni se alture, dar poate s ne prind din urm cnd - Un ultim lucru a vrea s clarificm nainte de a pleca oriunde, Philip, a spus tatl meu cu cea mai potrivit privire ncruntat pe care o avea. Acolo jos mergem dup metoda mea, sau nu mai mergem deloc. Punct. Nu vreau n mod deosebit s fac asta, i cu siguran nu vreau s am de-a face cu politic, rezisten sau pur i simplu cu ntrebri idioate. Clar? - Da, domnule, a rspuns Phil stnjenit. Puteam s jur c Amy i musca buza ca s nu arate un zmbet amuzat. - Bine, atunci. S mergem! - Bine, Philip, a spus tata n timp ce intram n fabric. Ceea ce trebuie s i spui ie nsui este c aceasta este o min de aur. Exist aur n minile acestor oameni. Treaba noastr este s l gsim. nelegi? - Aur, repeta Phil nesigur. - Problema, a continuat tatl meu, este c se ntmpl att de multe ntr-o fabric nct devine foarte greu s vezi unde anume este creat valoare. Cum am vzut ieri, mare parte din ce fac oamenii aici poate fi necesar, dar nu adaug valoare produsului. Deci unde vom gsi noi aurul? - Acolo unde creeaz produsele? am ncercat eu. - Corect. Acolo este creat valoarea. Produsele sunt construite pies cu pies, aa c, de fapt, valoarea se plimb prin fabric. Primul lucru care trebuie clarificat este identificarea diferitelor fluxuri prin care trece valoarea. - Liniile de producie, nu? a ntrebat Phil. - Da. n cazul tu, ai mprit fluxul n trei pri, dar asta nu e totul. Gndete-te la toate micile subfluxuri care aduc componente n fluxurile principale. Mai devreme sau mai trziu va trebui s trasm toate aceste fluxuri de valoare pentru a vedea unde crem i unde nu crem valoare. Dar mai nti trebuie s facem ali pai. De unde ar trebui s ncepem? - De la nceput, bnuiesc, a murmurat Phil, cu procesul de asamblare n cadru. - Greit, se mpotrivete tata. Acolo este aurul? Nu cred. Stteam acolo uitndu-ne unii la alii ca nite copii vinovai. - Bineneles, exclam Amy neateptat. Produsele finite. Acela e aurul, nu? Adic dup ce l-am curat de nisipul din ru, nu? - nc mai exist speran pentru tine, a spus tata cu un zmbet scurt. Ai dreptate. Produsele finite ne spun exact ce iese de aici att n ceea ce privete cantitatea ct i varietatea. Aa c hai s ne mutm la expediere. i ne-am nvrtit prin fabric cu Amy artnd ca pisica ce a primit smntna, i Phil ncercnd s neleag n mod evident toat discuia despre aceast min de aur n timp ce evitam motostivuitoarele i treceam pe lng rafturile cu stocuri. - Ce avem aici? a ntrebat tata cnd a ajuns la docul de ncrcare, unde lzile erau mprtiate la ntmplare. - Cte puin din fiecare, a recunoscut Phil ntristat.

25

- Da. Nu e un bun cuttor de aur cel care nu ine separat diferitele tipuri de - Sunt sigur c bieii care se ocup de expediere tiu ce i unde se afl, a spus Phil, uitndu-se n jur. Tata a dat din umeri i a mers mai departe. - A vrea s v neleg programul de livrri. Ct de des facei livrri? a ntrebat tata. - Expediem un camion pe sptmn fiecrui client. n acest moment, lucrurile sunt relativ simple. Expediem ntreruptoare STR celui mai important client, care este un grup de energie mondial. Suntem cam n ntrziere cu expedierea i, nu mai e nevoie s spun, nu sunt prea mulumii de asta. - Sunt sigur. - Da. Phil a dat puin din umeri i a adugat: - Ei susin c ntreruptoarele lips le ncetinesc propria producie de panouri electrice. Nu sunt sigur de asta dar ne preseaz mereu s livrm mai repede, ceea ce nu putem face. - Cte mai vor? - Noi expediem 50 pe sptmn ntr-un camion. Ei ar vrea s dubleze la 100 pe sptmn. Ceea ce este clar imposibil, aa cum am ncercat s le spunem. - Dublu, zici, a chicotit tata. Phil a numrat celelalte obiecte pe degete. QST-1 merg la alt client i expediem 60 pe sptmn. Expediem 50 QST-2 pe sptmn altei ntreprinderi. Staiile mari de energie reprezint piaa major pentru DG-uri; i expediem cam 20 pe sptmn, mai mult sau mai puin. - Fiule, asta e prima veste bun pe care am primit-o de cnd am ajuns aici. - Cum? ntreb Phil surprins. - O s ne ocupm de asta mai trziu, a spus tata. Bine, pentru moment, putem presupune c tot aurul ajunge ntr-un final aici. Acum, amintii-v, cheia pentru a opera o min de aur de succes este s optimizezi ct de repede sunt scoase pepitele din flux i vndu-te clienilor, nu? Cu toii am dat din cap. - Deci ceea ce trebuie s facem este s mergem napoi de-a lungul fluxului i s ne dm seama cum curge aurul prin el, i ce fel de pietre ar putea s l ncetineasc. Pietrele ar fi - Pierderea, a rspuns Phil imediat. Ineficienele de care vorbeam ieri. - i cum le vom vedea? - S fiu al naibii, s-a plns Phil n timp ce-i freca brbia. n funcie de stocuri, nu? Dac aurul se blocheaz n flux, dac vedem un morman de stocuri adunndu-se, e pentru c pe acolo pe undeva exist o piatr. - Ai neles. i cum gsim pietrele? Alegem un flux, i mergem napoi pe el. Apoi gsim paii cheie i numrm stocurile. Pierderile se vd rareori cu ochiul liber, i tocmai de aceea nu tii cum s-i mbunteti sistemul de producie dincolo de starea actual. Dar putem s vedem stocul i s presupunem c exist un fel de pierdere n spatele oricrei acumulri. - Tot ce nseamn stoc este un semn c exist pierdere? a ntrebat Amy. pepite!

26

- n mare parte, a rspuns tatl meu, oprindu-se ca s se ntoarc spre ea. Stocul poate fi mprit n trei mari categorii: - materii prime, - producie n curs de execuie, pe care o vom denumi WIP (work-in-process), i - produse finite - i acestea servesc la diverse scopuri cheie. Ai stoc de tampon pentru a prentmpina schimbrile de cerere a clienilor i stoc de siguran pentru a te apra mpotriva problemelor din procesul tu sau al furnizorilor ti. - Toate lucrurile la care nu se lucreaz n prezent reprezint stoc care genereaz pierdere. Asta nseamn c compania a pltit pentru acest lucru pentru c a fost cumprat, dar nc nu l-a vndut, pentru c este nc aici. Acestea cost muli bani, a concluzionat el, fcnd semne cu mna n jur. - Deci ce fel de fluxuri avem care ajung aici? l-a ntrebat pe Phil, artnd nspre cutiile mpachetate. - n esen 4 tipuri de produse: STR, OST-1, QST-2 i DG. Dei e puin mai complicat de att, pentru c fiecare produs e de multe ori modificat pentru a ndeplini cerinele clientului. - Fiecare dintre aceste produse provine dintr-un flux diferit? - n mare parte da, rspunde Phil stnjenit. Dei am mai fcut nite verificri de ieri de cnd am vorbit. Toate produsele merg pe aceeai linie de asamblare final, desigur. Dar liniile de subasamblare din amonte sunt separate. Mecanismele STR vin clar de pe linia STR, pentru c cererea este mare. A doua linie produce ambele variante QST. Credeam c a treia linie e dedicat DG-urilor, dar am aflat c din cauz c cererea pentru ele e cteodat mic, Dave folosete a treia linie pentru a ine pasul cu producia de STR sau QSD. Deci nu este att de clar precum credeam. Din fericire, majoritatea operatorilor notri pot s fac fa oricrui din aceste produse fr prea multe ntreruperi. - Te-ai gndit cumva s renuni complet la linia de producie pentru DG? a ntrebat tata. Amintete-i ce i-a spus Harry. Primul principiu solid ntr-o afacere este abandonarea. Dac un produs nu are viitor, abandoneaz-l. - Dar e nc profitabil! a protestat Phil. - Poate, dar consum de asemenea i resurse valoroase. Nu ar fi mai bine dac ai produce mai multe STR-uri cu aceeai linie? Phil i-a mpins ochelarii pe nas, gndindu-se. - Ascult, a spus tata. F trei liste: A, B, C. Apoi deseneaz un grafic cu dou coloane. Este profitabil produsul? i exist o pia n cretere pentru el? Deci e simplu: Lista A: Produsul face bani i cererea crete produce mai mult. Lista B: Produsul nu e profitabil i cererea pentru el scade abandoneaz-l repede pentru a evita costurile investite. Lista C: Semnele de ntrebare. Fie c piaa crete, dar nu sunt destui bani n ea, i trebuie s gseti o modalitate s o faci mai profitabil. Fie c produsul face bani, dar nu se mai cere pe pia abandoneaz! - Merge i n cazul oamenilor, sugereaz Amy cinic. - Aa este, domnioar Cruz, a aprobat tata. Aa este. - Dar spui s nchidem n ntregime producia de capsule din ntreprindere! a exclamat Phil.

27

- Exact asta spun. De ce ai avea nevoie de pacostea asta aici? Uit de toat chestia asta, construiete capsulele de aspirare n cealalt fabric i concentreaz-te aici pe producia de ntreruptoare. Poate, dac putem face destul loc, putem s mutm operaiunile pentru noile capsule aici i s vindem cealalt fabric. Mai muli bani! - Dar, dar s-a blbit Phil. - Linitete-te! a spus tata, dei Phil prea oricum numai relaxat nu. Nu spun s faci asta mine. Era dect o idee. Trebuie s te gndeti singur la asta. Pentru moment s ne concentrm atenia asupra fluxului STR, acolo unde trebuie s-i concentrezi efortul comercial. Pentru a-i mbunti situaia lichiditilor trebuie s fii capabil s livrezi mai multe produse fr a-i crete costurile de producie. - Exist un mod formal pentru a defini fluxurile de valoare? a ntrebat Amy. - Sigur, a rspuns tatl. Aa-ziii experi l consider ca fiind toate aciunile necesare pentru a aduce un produs de la stadiul de concept la lansarea pe piaa, i de la comand pn la livrare att cele care aduc ct i cele care nu aduc valoare, fii atent. Dar de fapt exist doar o familie de produse care urmeaz aproximativ aceleai procese, sau bunuri care pot fi produse prin aceleai operaiuni de baz dar care au componente sau setri diferite. Ceea ce dorim s realizm aici este s luam un curs i s observm cum valoarea curge prin acesta. Deci, Philip o s ne pori n sens invers prin cursul STR, i la fiecare pas s ne arai munca desfurat iar apoi s ne pori la surs. Ai priceput? Phil a dat din cap afirmativ. - Acum, pe msura ce facem asta, vom face stocul la fiecare pas. Exist posibilitatea s gsim elemente de stocat peste tot, nainte, n timpul i dup un pas, i n etapele intermediare. Pentru a evita confuzia vom stoca elementele aparinnd etapelor intermediare ca n contul pailor din amonte. nelegi? - Cred c da. Toate bunurile finite de dup zona de ambalare vor fi numrate la ambalare. Dar toate unitile finisate de acolo care urmeaz s fie ambalate for fi stocate pentru inspecie final i testare pentru ca acesta este pasul anterior. La asta te refereai? - Da. S ncepem. Cte cursuri STR vezi? - Exist trei rnduri a cte zece, deci n total 30. - Treizeci? i eu care credeam c avei probleme cu lichiditile, a replicat tata cu o ironie caustic. - Nu nelegi. Probabil sunt pe punctul de a fi livrate clienilor, a rspuns Phil defensiv. - Sigur, fiule, sigur. i asta e tot? Cum rmne cu lotul de acolo? - Alte produse. Etichetele au o culoare diferita diferit. - Eti sigur? Phil a ridicat din umeri i a traversat hala la un alt bloc de cutii, dnd din cap. Cteva secunde mai trziu s-a ntors puin ruinat. - Ai dreptate. nc ase lzi de acolo ce conin STR. Alt client. - Deci sunt 36 de produse finalizate care ateapt s fie livrate, a spus tata. Phil a dat din cap nemulumit. - Da, trimitem doar un camion pe sptmn. - n regul, de unde vin? - Acolo, de la mpachetare. Avem un lot de cinci care sunt sigilate i puse n lzi. Deci nc cinci de mpachetat, presupun.

28

simulat.

- Patruzeci i unul de produse finalizate, a spus tata, fcnd calculele. - Asta nseamn o mulime de bani, nu, efule? a ntrebat Amy cu o inocen

Phil nu a rspuns, dar tata a zmbit rutcios. - Nu uita s aminteti acest lucru mereu, domnioar Cruz. Bieii din producie sunt att de obinuii cu aceast dezordine nct uit. nelegi de ce l numesc aur? - Pentru c produsele au valoare? a ntrebat. - Pentru c fiecare produs reprezint cash n buzunarul clientului, cash care ar trebui s fie al vostru. Aceste produse sunt deja vndute. Partea grea s-a terminat. Ar trebui s fie deja la client iar banii lui ar trebui s fie aici. De aceea e aur! Doamne, cum m irit tata cnd ine predici ca acum. Phil tocmai a plecat. - De acolo, a continuat, vin de la inspecia final, care e n zona de acolo. i, nu mi spune, tiu c sfritul acestui proces e o harababur. - Cele patru de acolo, de lng echipamentul de testare, trec prin inspecia final? a ntrebat tata. - Da. i sunt luate de pe band aici. - Philip, exist cel puin 30 de dulapuri atrnnd de banda rulant! - Nu toate sunt STR, a rspuns Phil. Uite, pot numra 20 de STR. - Asta nseamn producia din dou zile. n medie, producem 10 STR pe zi. Celelalte dulapuri sunt un amestec de QST-1, QST-2 i cteva DG. Ar trebui s nu facem nimic n afar de STR toat ziua pn venim din urm, dar mecanismul de asamblare al STR nu face fa. - Oricum, fiule, dar tot e o grmad de stoc pe banda asta. Numr 65 de STR terminate i aproape terminate dar nelivrate ctre clieni. Totul se adun, a insistat. Haide s urmrim calea ctre componena cheie, mecanismul. - Cte piese intr n fiecare din aceste suporturi pe roi? am ntrebat, uimit de rafturile largi ce se micau, care ineau mecanismele. - Douzeci, a rspuns Phil. Acelea sunt mecanismele care intr n dulapuri. Pentru modelul STR, trebuie s numeri patru mecanisme pe unitate. Apoi ajungem la testare, de unde vin aceste suporturi cu mecanismele asamblate. - Uite, am murmurat intrnd n vorb, ai cel puin patru suporturi de 20 fiecare acolo... - Ei bine, spuse Phil, uitndu-se la mine, fiecare din muncitori vrea suficiente mecanisme cel puin pentru producia de o zi cnd ncep tura. - Las explicaiile, fiule, numr-le doar, s-a rstit tata. Mickey are dreptate. Numr 20 de suporturi i un total de 80 de mecanisme acolo. Plus dou n camera de testare, deci 82. Presupun c avem un loc ngust acolo. Phil prea derutat. - Doar dou mecanisme la testare? Camera asta ar trebui s poat lucra cu ase o dat. Ce naiba... - Mai trziu, Phil, mai trziu. Nu te lsa distras, l-a ntrerupt tata. - Hey, m-am bgat n seam, cum rmne cu cele dou rafturi pline de acolo? - Da. Ai dreptate, nc dou rafturi de mecanisme stnd degeaba. - Da, a aprobat Phil suprat. Numai nc 34 mecanisme STR. - Ei bine, socotesc 114 mecanisme finalizate ntre testare i asamblarea final, a spus tata. Hai s mergem la linia de asamblare.

29

- Ce e un loc ngust? m-am ntrebat cu voce tare n timp ce ne plimbam spre zona de testare. - Operaiunile nu sunt punctul meu forte, a rspuns Amy cu o micare din mn, pe msur ce mergeam n urma experilor, dar neleg c un loc ngust e un pas ncet din proces. Pentru c munca nu e att de rapid pe ct ar fi nevoie, producia n curs de execuie rmne blocat acolo i se acumuleaz. - Ca atunci cnd banda expres se schimb de la 2 linii la una, creeaz un blocaj n trafic cu toate c acelai numr de maini ncearc s treac, am explicat. - Ceva de genul sta. Consider c locurile nguste sunt un semn de ineficien. Oamenii din producie vorbesc ntr-una de ele. Unde exist locuri nguste? S-au schimbat? Putem scpa de ele? Dave i Phil se certau continuu n aceast privin, dar nu pare s ajute prea mult. - Cum ai ajuns s lucrai cu acest lot? am ntrebat. - Ah, tii cum e. Eu eram manager HR la un dotcom. i poi imagina cum s-a terminat. Cnd Matt i Phil au preluat compania, au scpat de mare parte din vechea echip, mai puin Dave i conducerea ingineriei. Eram interesat de industria adevrat, tii, cum e producerea lucrurilor. Aa c am acceptat slujba. - Intens, nu? - Te referi la situaia financiar i tot? a ntrebat ea zmbind. Omule, dup ce am lucrat cu un start-up ntr-o economie tip foarte schimbtoare, acest loc e ct se poate de stabil. Aproape banal. Phil a terminat de numrat mecanismele asamblate de pe un suport pe jumtate gol i a anunat: - Opt. - Plus unul care e la asamblare acum, a rspuns tat. Noua. - i apte la asamblare, a spus Phil. - Patru la cablare, parc aa se numete? - Instalarea prii electrice pe motor, da. - ase la asamblarea motorului, nainte de asta? a ntrebat asta, uitndu-se n jur. i cinci la asamblarea mecanic. - Da, dar nu e relevant de vreme ce avem patru mecanisme STR la sigurana mpotriva suprancrcrii. Nu putem amesteca uniti i mecanisme terminate, nu? Phil a ntrebat. - n regul, s ne concentrm pe mecanisme pentru moment, de vreme ce consideri c banda final nu e o limitare de capacitate. Hai s vedem cum arat aceast linie de mecanisme. Tata a apucat caietul lui Phil i a desenat un tabel: Mecanismele dup paii procesului:
Asamblarea mecanic Asamblarea motorului Cablarea motorului Asamblarea capsulei Cablarea capsulei Testarea Mecanisme finalizate Total

114

147

Phil s-a uitat la numere i i-a frecat obrazul cu mana. - Acolo sunt 114 mecanisme STR finalizate? Dar suntem n ntrziere cu livrarea! Nu neleg.

30

- Philip, ai o gaur n flux. La ce te atepi? - Dar nu e mereu aa, a spus Phil, studiind numerele ca si cum ar fi fost unul din proiectele lui de tiina. Nu e tocmai un loc ngust, pentru ca la sfritul zilei, majoritatea au disprut. De fapt, uneori bieii de la asamblarea finala se plng ca nu mai au mecanisme de instalat n dulapuri. - O grmad de stocuri nu e neaprat un loc ngust. Poate fi un loc n care fluxul de materiale e temporar redirecionat, de exemplu. Dar ne vom preocupa de asta mai trziu. Tata e clar n elementul sau. Ok, s facem calculul. Foloseti patru mecanisme ntr-un STR. n aceasta parte a fluxului, inem 147 de mecanisme, altfel zis, cte STR? - Vreo 36, Phil a rspuns. - i ce se ntmpla dac iei pas cu pas? - Am neles! a zis Phil. Am putea construi 28 de STR imediat din 116 mecanisme ateptnd s fie asamblate pe banda. i apoi am putea construi nc opt STR din cele 33 de mecanisme din flux. Tata a aprobat. - Adic suficiente mecanisme pentru 36 de STR producie n curs de finalizare nainte de asamblarea finala mai mult de jumtate din ce ai livra ntr-o sptmn. Dac adunam asta la cele 20 sau aa de cabinete STR pe care le-am vzut pe banda, cele patru de la testare si cele 41 de la mpachetare i din lzi, se aduna la 101 n total.
Asamblarea mecanic (4 pe STR) 33/4=8 Mecanisme finalizate (4 pe STR) 114/4=28 Asamblarea final pe band 20 Testarea final 4 Stivuire STR mpachetate 36 Total

101

n total, ai STR n valoare de munca a dou sptmni n proces, chiar de la nceperea asamblrii mecanismelor. Cu toate astea, toi paii de manufacturare mpreun au nevoie doar de cteva ore. Tata a fcut o pauz, apoi a continuat: - Acum vezi aurul din flux? - La ct cost lucrurile astea? Glumeti? a rspuns Phil aspru. i ce putem face? - Chiar acum? a spus tata cu o privire rutcioas. Nimic. - Cum adic, nimic? - Rbdare. Fiecare lucru la rndul lui. - Da, uor de zis, rbdare! i unde naiba e Dave, oricum? El se ocup de toate astea! Tata s-a oprit i s-a uitat la Phil. - Fiule, trebuie s ncepi s iei decizii. - Cum ar fi? - Ei bine, ai nevoie de o strategie! - Doar att? Phil a ntrebat ezitnd. Tata l-a privit ncruntat. - OK, s-a potolit Phil. Problema noastr principal n acest moment este s ajungem din urm livrrile de STR. Ar trebui s livrm de la 50 pe sptmn, 100. STR

31

e un produs relativ nou i comenzile au fost mereu pn n 100 de mari. Nu am fost capabili s producem i s livrm mai mult de 50. - Ce v oprete? - Ah, a ezitat Phil, uitndu-se ciudat la tatl meu, pentru nceput, nu am putea produce attea mecanisme niciodat. Fiecare STR are nevoie de patru mecanisme STR, i, pentru moment, producem 40 pe zi, cel mult. - Deci, tot ce trebuie s faci este s dublezi asta, nu? a ntrebat tata. Cu 80 de mecanisme pe zi, ai putea construi 20 de STR pe zi adic 100 pe sptmn, corect? - Da, dar - i asamblarea final s-ar putea descurca cu asta? - Nu tiu, a rspuns Phil, ncercnd s in pasul. Mi s-a spus c atunci cnd locul sta producea DG-uri la capacitate maxim, banda transporta 50 de uniti finalizate pe zi. Acum am ajuns la 30 pn la 40 de produse pe zi. ntreruptoarele pentru DG sunt mai uor de asamblat, dar presupun c ar trebui s putem s ajungem iar la aproape 50 pe zi. - Nu tiu ce s zic, dar trebuie s verifici o grmad de mecanisme finalizate ateptnd s fie asamblate. - Da, a aprobat Phil ngrijorat. Dar asta s-ar putea s fie din cauza organizrii. Dave a creat alte produse, aa c mecanismele STR se adun. Sunt convins c avem foarte mult capacitate nefolosit pe band. Problema a fost mereu s producem suficiente mecanisme. Cu toate c dup ce am vzut azi... - Dac asta e ceea ce crezi, atunci ai strategia, fiule. Vrei s dublezi producia de STR fr s creti costurile fixe. Asta e tot, a sugerat tata ca i cnd ar fi fost cel mai evident lucru din lume. - Ah, da, dar... - Ascult, a continuat tata, cred c jumtate din problema ta e banda aia nenorocit. Dar asta nu e cel mai uor loc pentru a ncepe. Singura ntrebare e cu ce parte din proces s ncepem. - Da, domnule, a zis Phil, jucndu-se cu ochelarii, prnd puin copleit. - Ei bine, trebuie s ncepi schimbarea undeva, nu? Sau ai prefera s ncepem cu asamblarea mecanismului? Va trebui s ne descurcm cu banda rulant mai devreme sau mai trziu. - Asamblarea mecanismelor e bine, a spus Phil. Avem un adevrat punct critic acolo. Dac nu putem crete numrul de mecanisme STR, nu vom prinde din urm ntrzierea cu mecanismele de break niciodat. i am fcut toat munca cu consultanii s instalm linii specializate de producie, aa c neleg ce se ntmpl. - Bine. E la latitudinea ta. Ideal am ncepe s lucrm ct mai aproape de client + s zicem, n asamblarea final sau mpachetarea + i apoi napoi prin proces, dar avem nevoie de o zon pe care o nelegi deja bine i unde rezultate spectaculoase se pot vedea repede. Aadar, dac asamblarea mecanismelor se ncadreaz, d-i bice. - Dar am ncercat deja tot ce se putea pentru a mri producia de mecanisme, sa vitat Phil. Pur i simplu nu vd. - Acum c vizualizam fluxul i unde aurul rmne blocat n proces, l-a ntrerupt tata, ignornd lamentrile lui Phil, trebuie s numrm de ci cuttori de aur ai nevoie. - Te referi la oameni, nu? - Da, muncitorii din producie pentru nceput.

32

- Asta e uor, pentru STR, avem:

Asamblare mecanica 5 1 operator

Asamblarea motorului 6 1 operator

Cablarea motorului 4 1 operator

Asamblarea capsulelor 7 1 operator

Cablarea capsulelor 9 1 operator

Testare 2 1 operator

Mecanisme finalizate 114

Total 147 6 operatori

- i aceti ase oameni are trebui s produc i s mpacheteze cte mecanisme pe zi? a ntrebat tata. - Patruzeci. Dar avem noroc dac facem 36 sau 37. Avem un program de 10 STR pe zi n medie. Avem nevoie de patru mecanisme n fiecare din ele. - Deci ai ase operatori lucrnd direct pe linia de producie de mecanisme STR, ceea ce tu numeti linia STR, de la asamblarea mecanic la testare. - Avem un total de ase operatori i 147 de mecanisme producie n curs de finalizare, din care 114 sunt pe rafturi, ateptnd s ntre n produsul final. - Ai vreo idee cte rebuturi producei? a schimbat tata subiectul. - Ti-am zis, avem cam o unitate stricat la fiecare 200 de ntreruptoare. - Asta nseamn defecte descoperite la clieni! Sunt mai interesat n cte defecte interne produce linia n acest moment, cum ar fi cele descoperite la testare, de exemplu. - Nu tiu, a rspuns Phil. Unde naiba e Dave? - n regul, uite cum merge. Pe acest segment al liniei de producie, avem 40 de piese pe zi cu ase oameni i 33 de mecanisme n curs de finalizare, plus mecanismele finalizate:
Stocul de mecanisme finalizate Stocul de mecanisme WIP Productivitate (40 piese/persoana/zi) Calitate 114 33 6.6 ?

- Dac vrei s vinzi mai multe ntreruptoare STR fr s mreti costurile fixe, trebuie s te concentrezi pe aceste trei numere cheie. Trebuie s mreti productivitatea, s mbunteti calitatea i s scazi stocul. Asta e tot. - Cum rmne cu tactul, i toate astea? Consultanii vorbeau ntr-una despre tact, a spus Phil. - Gndete-te. Care e tactul pentru un produs n procesul curent? Ct dureaz de la nceput pn la sfrit? - Ar trebui s urmrim un produs prin ntregul proces pentru a ti, nu? - Nu neaprat. Presupui c producei 40 de mecanisme pe zi, nu? - Aproximativ. - i gsim 33 de piese n curs de finalizare i nc 114 mecanisme finalizate. Adic un total de 147 de mecanisme STR ateptnd s fie asamblate. mprind la patru

33

mecanisme pe STR, ajungi la 36 de STR posibile. Deci ct ia ca un mecanism s ajung n minile ultimului montator? Eu i Phil ne holbam unul la cellalt, pierdui complet, n timp ce Amy mormia ceva de una singur, trgnd de o uvia rebel scpat de deasupra urechii stngi. - Ateapt puin! a strigat. Cred c neleg. Ne-am uitat la ea. - Ceva de genul patru zile? Nu? a rspuns nerbdtoare. E ca problem aceea de liceu cu ci oameni mor pe an? - Ce? am zis eu i Phil mpreun, complet confuzi. - tii voi, exist, s zicem, 250 de milioane de americani i sperana medie de via e probabil n jur de 75 de ani. Ci oameni mor n fiecare an? - n jur de patru milioane, a rspuns tata imediat cu un zmbet, 250 de milioane mprit la 75, foarte detept! Cum dumnezeu face asta? Eu nu pot nmuli s m omori, cu att mai puin s mpart 250 de milioane la 75. n ceea ce m privete, exist trei categorii de oameni - cei care pot numra i cei care nu. - Aceeai problem, spuse ea cu un zmbet ncrezut. Avem resurse pentru 147 de mecanisme, care se consum la o rat de 40 pe zi. Asta nseamn 3.7 zile, sau 30 de ore de lucru, pentru o pies care intr n asamblarea mecanismului s ajung la linia final de asamblare - stranic! Nimeni nu mai spune stranic, m-am gndit, uor iritat. - Consultanii au msurat 34 de ore folosind un cronometru pentru piese, dac memoria nu m neal, a meditat Phil, ncruntat. i totul pentru c rmne blocat n stoc. Nu e de mirare c avem o ntrziere i clienii notri strig mereu! Nu m-a fi gndit niciodat aa, a continuat, scriind pe caiet: Timpul de realizare = Stoc n curs de finalizare total Rata produciei

- Dac fac calculul consultantului pentru valoarea adugat, ia n jur de 45 de minute s construieti un mecanism STR complet de la zero i 30 de ore s l faci utilizabil. Asta se transcrie n ... 2,5% eficien care se adaug la valoare. Pe o linie simpl ca asta! Cum putem...? - Cum ai calculat asta, fiule? a ntrebat tata, ridicnd o sprncean. - Ah, timpul de valoare adugat mprit la timpul total de realizare, a rspuns Phil puin nesigur. Aa au calculat consultanii eficiena procesului. - Consultanii! a rs tata. Acest tip de numr nu nseamn nimic. Nu e nici eficiena total, nici timp de valoare adugat. i are de-a face doar cu asamblarea mecanismului. Ce i spune numrul sta? Ascult: nu te stresa prea mult cu ratele care i spun c ceva nu e n regul i nu i arat cum s o repari! - Totui! a insistat Phil, 2,5% eficien! Era mereu impresionat de statistici, miam amintit. Chiar i cele mai triviale. - Nu i pierde concentrarea, s-a ncruntat tata. Ce vroiam s zic este, pentru nceput, c tot ce trebuie s iei n considerare dintr-un proces este:

34

Piese produse pe operator pe zi Procentul de rmie interne i Stocul din proces. - Poi s te preocupi de detaliile fine mai trziu. Acum, cel puin, poi s stabileti nite obiective importante. - Cum aa? m-am ntrebat. - Vd, a aprobat Phil, dnd din cap ngndurat i scriind n caietul su. Gen 10% mbuntire n productivitate, 50% reducere n stoc i aa mai departe. - Ceva de genul asta, Philip. Dar de unde iei aceste date? Phil a prut dezorientat pentru o secund. Asta obinuiau s ne spun mereu consultanii. Mergi pentru o mbuntire de 50% a timpului de producie, ceea ce ne va da ceva de genul 10% mbuntire a productivitii si 50% reducere n stoc. - i vd ct de bine au fost ndeplinite aceste obiective, a spus tatl meu sarcastic. Hai s ne ntoarcem la treaba adevrat. i oricum, cum setezi un obiectiv? a continuat, uitndu-se la Phil cu privirea clar a unui Wood. - Asta tiu, a rspuns Amy vesel. Obiectivele trebuie s urmeze principiul SMART, ceea ce nseamn Simplu, Msurabil, Realizabil, Realistic i... - Constrns de timp, a terminat tata cu un oftat. Trebuie s ai un MBA. Spunemi, ce nseamn acest ghiveci de sup alfabetic n practic? Via real, oameni reali, probleme reale. - Probabil sunt mult pe lng aici, tat, m-am aventurat. Dar obiectivul nu ar fi s lucrm fr risip, cum am spus mai devreme? - Aa e! a spus, aprnd neateptat de ncntat. sta e obiectivul. Te uii la ce fac, i imaginezi cum ar fi dac ar merge totul fr niciun obstacol, i apoi stabileti asta ca obiectiv. S faci lucrurile s mearg! Toate astea fr s faci s apar calcule ca prin magie! - i ce ntmpl atunci? Ce se ntmpl dac se ajunge acolo? a ntrebat Phil. - Aha! a spus tata cu o scnteie rutcioas n privire. Atunci foloseti metoda O nu!. Taiichi Ohno, managerul care se ocup cu producia i care a dezvoltat just-intime (exact la timp) la Toyota, a avut aceast metod simpl pentru a mbuntii producia. Cnd oameni cu, s zicem, 100 de resurse lucrau fr probleme pentru a atinge o anumit producie, el venea i lua 10% din resurse, ateptndu-se s aib acelai nivel de producie cu numai 90% din resurse. Deci, bineneles s-au confruntat cu tot felul de probleme, pe care au trebuit apoi s le rezolve. Cnd n final au reuit s ating noul obiectiv, venea napoi i spunea: Bine, acum voi mai lua nc 10% din resurse. Toi au ipat, aparent i aa a ajuns s fie cunoscut ca metoda O nu!. - Detept plan. - Probabil o poveste apocriptic, a aprobat tata. Dar are efect. - Asta trebuie s facem i noi? a ntrebat Phil ngrijorat. - Per total, da, asta e ideea. Dup cum e n relaie cu aceast simpl parte de proces de aici, avem o modalitate mai bun de a estima care trebuie s fie numrul ideal de operatori pentru un obiectiv de producie dat. Dar nelegei ideea despre obiective? - Cred c da, a rspuns Phil. nainte s umblm la procesul n sine, primul nostru pas ar trebui s fie s ne stabilim obiective agresive de mbuntire, n termeni de producie n curs de finalizare, productivitate i calitate.

35

- Corect, a boscorodit tata. Deci, care ar trebui s fie obiectivul nostru producie n curs de finalizare pe linie? - Zero stoc, am glumit eu. Nu pentru asta e tot tam-tamul sta? S-au uitat toi la mine. Frate, ce n serios iau toat asta. - Aa e, a spus tata. Trebuie s aruncm o privire mai apropiat liniei. Ne-am ntors cu toii la procesul STR i tata s-a dus direct la fiecare operator i le-a strns minile i a vorbit cu fiecare dintre ei n parte. Phil, Amy i cu mine stteam ca idioii cnd o femeie mare i neagr s-a oprit n faa noastr dintr-un mic birou din apropiere. - Oh, bun Gloria, a spus Phil cu incertitudine. - Ce se ntmpl, dl. Jenkinson? a ntrebat pe un ton oarecum imperios. - Nu prea multe, doar... - Ne antrenm, a spus tata autoritar, ntorcndu-se de la operatori. Numele meu este Bob Woods, i i nv eficiena din linie, a spus mbrindu-ne cu un gest cu braele larg deschise. - Aceasta este Gloria Pritchad, a prezentat-o Phil. Ea este supraveghetor pentru linia de asamblare a celor trei mecanisme i ea tie mai multe despre cum s le construieti dect vom tii noi vreodat. E n regul, Gloria. Ne uitm din nou la eficiena produciei. Ne-a privit altfel. Din punctul ei de vedere nu a tii ce s spun despre micul nostru grup. Tata purta aceeai blugi uzai i cma gri n care prea ca triete de la ieirea la pensie i nu prea arta ca un antrenor corporativ. Ct despre prezena managerului HR la producie, chiar i ca academic, neleg cum ar putea asta s ngrijoreze oamenii. Gloria prea pregtit s spun ceva, dar s-a gndit mai bine i ne-a lsat, spunnd Eu o s m ntorc la biroul meu. Strigai dac avei nevoie de ceva. - Mulumesc Gloria, a rspuns Phil, prnd uurat. - Nu e niciun manager peste tot procesul de producie, s neleg? a ntrebat tata. Phil era confuz din nou. - Pentru tot cursul de producie? De la comand la livrare? Phil a considerat ntrebarea i a spus, Nu. Avem oameni responsabili pentru partea de proiectare a fiecrui produs, unul pentru SRT i unul pentru QSR-1 i QST-2. Dave nc se ocup de DG, dar doar pentru partea de proiectare. La producie, Gloria se ocup de partea asta, i Jake Rogers de acolo supravegheaz asamblarea final. Ne holbam la irul de birouri unde fiecare operator era ocupat, lucrnd, nconjurat de piese i mici rafturi cu containere colorate variat. Ct timp ne gndeam la ntrebarea asta, Amy a intervenit. - Un lucru este sigur, medit Amy. Putem vedea toate pierderile de care mi vorbea Phil azi de diminea. Uite, spuse ea, rsfoind foile i citind din notiele lui: - n primul rnd, supraproducia. Evident, avem acest teanc de mecanisme terminate la sfritul liniei de producie din care, aproximativ 80, sunt produse prea mult pentru urmtoarea etap. - n al doilea rnd, ateptarea. Uite, al doilea operator pare s atepte ceva. Se uit dup partea lips. i acum l cheam pe eful su. - n al treilea rnd, transportul. Ei trebuie s mute prile de la un punct de lucru la altul. i dei punctele de lucru sunt aliniate, munca nu pare a curge lin. Uite, acea doamn ridic patru pri de la punctul de lucru anterior i par destul de grele!

36

- n al patrulea rnd, procesarea. Nu am de unde s tiu de piesele supraprocesate. Dar o parte din ea trebuie s fie o problem de proiectare. Cutm operaiile ineficiente n asamblare. Lucreaz cineva la un standard de calitate mult prea nalt i inutil? Unul care nu este legat de calitatea funcionrii mecanismului? Phil a ridicat din umeri. - Okay, al cincilea, stocul. Evident c toi au mai multe componente i WIP dect le trebuie imediat. - ase, micarea. Nu tiu dac asta conteaz, dar acum un minut, am vzut unul din operatori plecnd i apoi ntorcndu-se cu un container de componente. - Se aprovizioneaz singuri? ntreb tata. Dac da, atunci nu contribuie la adugarea valorii, nu-i aa? i apoi merge mai departe de att. Privete cum lucreaz i rspunde-i singur dac toate micrile lor sunt absolut necesare. - i apte, a continuat Amy, nu tiu despre revenirea asupra muncii, dar - Exist revenire asupra celor lucrate, a fost de acord Phil. De aceea avem nevoie de angajai bine instruii. Chiar trebuie s tie ce fac cu acele mecanisme. Gloria ajut de asemenea, tie pe din afar procesul de asamblare. - Uite, Phil, cele apte pierderi mortale ale voastre, a spus ea cltinnd capul. - Hey, cum poi vedea toate aceste lucruri? a ntrebat Phil. - Glumeti? Mi-am pltit colegiul lucrnd ntr-un fast food mixt. Dac am fi fost organizai cum sunt oamenii tia, i spun, i Arcurile Aurii (referire la logo-ul McDonald's) ar fi dat faliment acum mult timp. - Desigur! Exclam Phil deodat, pocnind din degete, procesarea unei singure piese! Dac procesul a mers extrem de lin ar trebui s manevrm o singur pies o dat. i aa avem o int de o piesa pe operator: ase pri plus ce mai punem stocul de piese terminate! - Corect, a aprobat tata. Bine gndit. i tu ar trebui s i asculi mai mult directorul de Resurse Umane. Mult timp n industria fast food-ului? - Prea mult. Am ajuns director, dar presiunea muncii ajunsese s fie prea mare. Nu puteam s fac asta si s-mi continui i studiile. Aa c m-am axat pe cel mai puin solicitant domeniu: diploma mea n resurse umane, a adugat ea cu un zmbet piezi. - Dar trebuie s te fi nvat cteva lucruri despre munca ntr-un mediu structurat, nu? a ntrebat tata. - Fr glum. O companie care i face afacerile numai prin internet era la o arunctur de bat dup asta. Oamenii aceia erau, tii voi, molatici. Molatici? - n esen, ai dreptate, Philip, a zis tata. ntorcndu-se la vocea sa de predare. n acest moment fiecare operator ine de la patru pn la nou produse lng staia s de lucru. Cum dna Cruz a evideniat deja, aceasta implic un numr de consecine. - n primul rnd, timpi lungi de producie. Amintii-v c acumularea de stocuri are un impact direct asupra timpului de producie. - n al doilea rnd, trebuie s v ntrebai de ce nu mut piesele ntr-un curs continuu i neted. ansele sunt ca sarcinile lor s fie distribuite n mod egal. Echilibrarea sarcinilor dintre ei va fi dificil atta timp ct fiecare din ei ine stoc pentru a compensa asemenea dezechilibre. - Apoi, aa cum a artat Amy, ei trebuie s mute produsele de la o banc la alta, care este risipitor, att persoanei ct i produsului.

37

Tata a fcut o pauz pentru accentuare, i a continuat: este i o problem de calitate. Dac, s zicem, muncitorul care leag firele finale, gsete o problem cu asamblarea anterioar, este foarte greu s i dai seama ce a cauzat problema, timpul care trece de la cauzarea defectului i identificarea lui. Nu poi s te duci la persoana care lucreaz la nceputul procesului de producie i s-i spui Hei, ai grij, dac faci aa, am probleme! Defectul este ascuns n stocuri. Orice se poate ntmpla cnd nu este clar identificat. - i n final, nu o problem pe care o vei avea pe aceast linie de producie, pentru c producei numai STR, dar imagineaz-i c schimbi producia de la un tip la altul, ca pe ultima ta band de producie. De fiecare dat cnd faci asta, trebuie s scoi tot WIP, sau s-l ii acolo i s devii foarte confuz. - Deci producia cu cte o singur pies este rspunsul? se mir Phil. - ntr-un caz ideal, da. Dac ar putea s mute cte un articol, multe probleme ar disprea. Numrul de articole ar fi egal cu numrul de operatori de pe linia de producie, deci ai reduce stocurile i fcnd asta i tactul. Apoi ai putea s plasezi spaiile de lucru unul lng altul, avnd n vedere c nu ar mai trebui s in att de mult stoc lng ei. Apoi dac operatorii ntlnesc vreo problem, pot s o rezolve pe loc. n sfrit, ar putea s i organizeze munca mai bine pentru a mbunti fluxul i pentru a preveni stocul din proces s se strng din nou. Nu poi face asta mereu, desigur, dar uneori ai procese precum gravarea metalelor care au loc la viteze complet diferite. Dar asta ar trebui s inteti. - Dar credeam c avem un flux cu o singur pies, s-a plns Phil. Asta ne-au spus consultanii i de aceea am destrmat organizarea vechiului amplasament, pentru a muta linia asta aici! - Ah, la naiba, Philip, a zis tata iritat. Uit-te doar la linia asta. Ce vezi? - Un flux continuu? a ghicit Phil. - Flux, sigur, dar nu continuu. Privete cu atenie. Fiecare operator lucreaz cu cel puin cinci piese n faa lui. - neleg, a intrat Amy n discuie. Aeaz piesele ntr-un rnd organizat n faa lor i apoi lucreaz n secvene, nainte de a muta cele cinci piese mpreun la staia urmtoare. - Da, ai dreptate, a spus Phil. De ce fac asta? - Probabil i face s se simt mai lejer de vreme ce au o grmad de piese pe care s lucreze. Dar gndete te cum i afecteaz asta timpul de producie, a rspuns tata. Uite, a zis, mzglind o explicaie, ai spus mai devreme c mecanismele sunt asamblate n aproximativ 45 de minute din timpul total al unui operator, nu? Adic timpul de producie pentru un singur mecanism e - 45 de minute. - Da. 45 de minute. Asta se mparte n 6 pai egali de, s zicem, opt minute. Dac mui mecanismele n grupuri de cinci fiecare, de fiecare dat cnd lucrezi opt minute pe un mecanism, celelalte patru ateapt acolo. Deci timpul total de realizare pentru un mecanism va fi de cinci ori opt minute la fiecare pas - Patruzeci de minute, a spus Amy. - Patruzeci de minute, nmulit cu ase pai nseamn 240 de minute timp de producie pentru a ajunge la primul mecanism terminat. Deci ceea ce trebuie s faci este

38

un flux. Primul produs care intr este primul care iese. Dar asta nu e un flux cu o singur pies, a atenionat tata. - E necesar un timp de realizare de 4 ore n loc de 45 de minute doar pentru c nu mutm piesele una cte una, vd, a aprobat Phil, uitndu-se la schemele lui tata. De fapt, consultanii vorbeau continuu despre aceast teorie, dar nu au reuit s o pun n aplicaie. La nceput au mutat staiile de lucru una lng alta ceea ce nu mergea. Atunci Dave i operatorii au lrgit linia pentru a crea puin spaiu. - Unii consultani, s-a enervat tata. Ct despre cum vom face, ajungem acolo imediat. Nu e aa de greu, dar vom avea nevoie de cronometre. - Cronometre? a repetat Phil nesigur. M-am ncruntat, amintindu-mi ororile descrise la orele de psihologie ale infernului fordist unde operatorul transpir la vederea unui expert de productivitate cu halat alb, nspimnttorul cronometru din mna lui, evocnd viziunea lui Chaplin din Modern Times. - La ce te atepi? a mormit tata. Totul depinde de timpul de producie i de ciclurile de producie, aa c trebuie s avem o idee clar a modului n care piesele curg prin sistem. Cronometre. Phil s-a scuturat, prnd resemnat. - n orice caz, am rezolvat parte din ntrebarea cu obiectivele. tim acum c vrem s reducem stocul de producie n curs de finalizare la o pies pe persoan. Dup cum a observat i juniorul Ursc cnd mi spune juniorul. - Cu toate c stoc de zero piese n lucru nu e fizic posibil, obiectivul nostru de calitate este s nu existe defecte. i ultimul lucru pe care trebuie s l rezolvm este obiectivul de productivitate fr a ncerca s ghicim. Avem nevoie de cronometre pentru a o scoate la capt. Ei bine, suficient pentru o zi. Gsii voi materialele i ne vom uita la toate astea mine, a terminat tata, uitndu-se la ceas. - Pot s pun o ntrebare? a ncercat Amy, n timp ce ieeam din fabric. - Desigur, domnioar Cruz, te rog. - Am ratat discuia dumneavoastr de ieri, dar din ce mi-a povestit Phil, neleg c ne putei ajuta s reducem costurile n procesele de producie pentru a putea s ne mbuntim situaia financiar. - Corect. Asta facem acum. S-a uitat la tata nesigur i apoi a zis: Asta nu neleg. Nu ai menionat nici mcar o data cuvntul costuri. Tata a dat din cap. - i? - Ei bine n firma noastr, tot ce facem este s cutm rdcinile reducerilor de costuri. Nu facei asta? Neateptat, l-a fcut pe tata s rd. - Nu nc, domnioar Cruz, nu nc. - Asta nu neleg. - Va trebui s m retrag puin, a spus tata tocmai cnd vroiam s ies afar i s scap. Stteam lng recepie n timp ce soarele strlucea i lumea real ne fcea cu ochiul.

39

- Precum am menionat ieri, orice strategie industrial ar trebui s implice reducerea costurilor pentru a obine profit n timp se vinde la preul pieei. Dar exist o mecherie. Ce se ntmpl dac elimini costurile fr s tii exact ce faci? - Ai putea s i limitezi producia, a rspuns Phil. Asta au fcut proprietarii anteriori locului acesta. Au condensat orice tip de cost pn n punctul n care operatorii au trebuit s mpart aceleai unelte, mainile nu erau ntreinute, i pe scurt, nimic nu mergea. Cnd am preluat afacerea, a trebuit s ncepem prin repararea acoperiului care avea o scurgere imens n el! - Exact, a spus tata. nainte de a fii ngrijorat de costuri, care este prima metod de a ncasa bani? - Trebuie s gteti sanviuri pentru clienii nfometai care stau la coad, a spus Amy, mai rapid ca niciodat. Sunt de aceeai prere ca tine. Dac nu livrezi, poi s ai o eficien a costurilor ct vrei tu de mare, dar tot nu vei ncasa bani. Am fost ndoctrinai cu informaia aceasta n zilele n care lucram la fast-food. - Tocmai, cea mai bun metod de a elimina costurile este s efectiv s nchizi afacerea, a ncuviinat tata. Ceea ce, incidental, unii oameni o fac. tiu o fabric ce a fost transformat ntr-un centru de cost de ctre conducerea corporativ. Bonusurile administrative ale fabricii corespundeau cu msura n care eliminau costurile, i tocmai asta au fcut, au eliminat costurile. Astfel, livrarea era sortit eecului i problemele de calitate erau majore. Dup un an, n aceeai lun, au pierdut doi din clienii lor majori i au trebuit s nchid ntregul atelier. Aa c se ntmpl. Ceea ce vrem s facem este s salvm costurile, nu s le eliminm. Pentru a realiza acest lucru, trebuie s ne stabilim corect prioritile. Prima prioritate e livrarea. Dac nu livrm, nu vom fi pltii. i exact asta facem aici. Problema imediat este s livrm 100 de concasoare sau cum s-or numi pe sptmn. - STR-uri, a confirmat Phil. Trebuie s dublm livrrile de la 50 la 100 STR-uri pe sptmn. Ai dreptate, aceasta este preocuparea noastr urgent. - Problema, a spus tata, este c garantnd livrarea complet la timp ntr-o operaie care funcioneaz ca aceasta nseamn deinerea unui stoc mare de producie n curs de execuie i componente pentru a acoperi toate problemele interne i ineficienele. - Furnizorii, de asemenea, a adugat Phil. Cnd am preluat fabrica, locul era un dezastru, ns aveau comenzi de la clieni. Aa c am cheltuit toi banii pe care i aveam asigurndu-ne c prile de la furnizori care erau necesare n producie, erau la ndemn, ceea ce, n cursul procesului, ne-a mrit stocul i ne-a adus n situaia dificil de fa. - Exact. Totui, ai avut dreptate cnd te-ai gndit la furnizori, a spus tata. Prima dat ai grij de livrare, apoi ncerci s realizezi ce se ntmpl cu stocul. Prima dat cnd am lucrat la Toyota n cadrul programului lor de dezvoltare a furnizrii, ne-au determinat s mrim stocul peste tot unde aveam probleme de livrare! Nu ne venea s credem! Imaginai-v c aceti campioni mondiali ai stocului zero ne-au sftuit s mrim stocurile n curs de producie. Diferena e, desigur, c acelea erau numite stocuri tampon. Dar satisfacia consumatorului trece pe primul loc, ntotdeauna, ceea ce nseamn c tot timpul trebuie s te ocupi prima dat de livrare. Apoi, o dat ce aveam aspectul acesta sub control, ne-au ajutat s reducem stocul pn n punctul cel mai sczut posibil. n al doilea rnd, trebuie s lucrezi la stoc. De ndat ce poi s garantezi livrare complet la timp, doar apoi poi s ai grij de reducerea stocului de care trebuie s scapi. Te avertizez c pe

40

msur ce mrim livrarea la concasoare STR, la nceput ne vom mri de asemenea stocul n curs de execuie. Apoi, vom gsi metode s l reducem i pe acesta. - Cum? - Exist o varietate de metode, dar esenial este faptul c lucrezi cu stocuri tampon ale pieselor, pe care nvei s le reaprovizionezi, iar apoi ncerci s reduci tamponul acesta atingnd cauzele principale. - Dar costurile? - Exact la fel. La nceput, unele costuri vor crea impresia c se mresc, mai ales costurile de transport. Dar nu te stresa. Reducnd stocul ntr-o manier inteligent, vom scpa de multe ineficiene structurale ale procesului. Nu va afecta costuri de genul, dar va avea un impact direct asupra productivitii i asupra... - ...capitalului, a murmurat Phil. - Exact, asupra capitalului. Acum, o dat ce avem control asupra stocului, putem avea grij de costuri, pentru c vom ti exact ce costuri s salvm. i vom ti de care s nu ne atingem pentru c sunt importante pentru ntregul sistem. Stocul este cheia, nu n sine, dar ca cel mai bun indicator pentru eficiena proceselor, precum e acul vitezometrului n main. Acul spune o poveste, dar micarea acului n sperana c maina ta va merge mai repede nu are sens, aa e? Tocmai asta fac multe companii cnd lanseaz orbete campanii de reducere a costurilor. ine minte, vrem s salvm costurile, nu s le eliminm. Destul cu asta. Noi plecm, Phillip, f-ne rost de nite cronometre pe mine, bine?

41

Capitolul 3

TACTUL
L-am sunat pe Phil mai trziu n acea sear. - M-a sunat tata. Organizeaz un concurs de canotaj la Yacht Club i nu o s poat ajunge mine. Va trebui s atepi pn luni. - La naiba. mi pare ru s aud asta. - Pare chiar entuziasmat de chestia asta. - Ce zice, avem vreo ans s facem ceva? - De unde s tiu eu? Dar sun destul de pozitiv, iar omul i cunoate treaba. - Minunat. Ah...ascult, spuse el, ezitnd dup aceea. Tu eti doctor, nu? - Depinde. La ce te gndeti? - i-am spus c nu prea reuesc s dorm, nu? - Eti extraordinar de stresat, doar tii asta. Ce te macin? - Ah, nu i-am spus, dar s-a nrutit. Am avut un mic accident acum vreo dou sptmni. M-am trezit n toiul nopii cu dureri ngrozitoare n piept, iar inima mi btea ca nebuna. Nu mi puteam mica braul, era nepenit i simeam furnicturi. Ca s nu o mai lungesc, Charlene m-a dus la spital unde doctorii au crezut c fcusem un infarct. Dar mai trziu mi-au spus c nu au vzut nimic n neregul cu mine. Au spus c sufr de anxietate. A fost un atac de anxietate. Mi-au spus c a putea s m consulte un psihiatru. Totul fu spus dintr-o dat, aproape ca o confesiune. - tii, nu e chiar domeniul meu de activitate, i-am spus. - Da, dar eti psiholog, tu ce crezi? - Fumezi? - Desigur c nu! - Bei? - n afar de, , ei bine, nu, nu regulat. - Faci exerciii? - nc mai alerg n fiecare diminea. - Exist antecedente legate de problemele cu inima n familia ta? - Nu din cte tiu eu. Ai mei sunt nc sntoi. Cunoteam rspunsurile la aceste ntrebri, desigur, dar fcea parte din procedur. Uram s fac pe psihologul cu oricare dintre prietenii mei. M orientasem pe partea de cercetare experimental mai ales pentru c mi displcea mult munca clinic. Iar cnd vine vorba de prieteni e ru. Mult mai ru. - Ei bine, ansele ca inima ta s aib ceva sunt slabe. Dar te rog s nu o iei ca atare. Gsete-i timp pentru un control amnunit. Dac este ceva n neregul, or s descopere. - Aa e. Dar care e treaba cu psihiatrul? Am oftat. - Cred c ar trebui s te concentrezi pe problemele tale reale. n afar de companie, ar mai putea fi altceva? Nu tiu, cum merg lucrurile cu Charlene? A ezitat pentru un moment, nainte s recunoasc. 42

- Nu prea bine. Ne certm cam des. Ea zice c sunt iritabil i cu toane. Eu cred c ea en fine, tii. - Se pare c acumulezi foarte mult stres. Ai transpiraii reci i calde? - Se ntmpl, rspunse el ntr-un mod defensiv. - Gnduri recurente de eec? Fric de lovituri sau de accidente? Lips de somn? - Da, da. Aa este. Atunci psihiatru s fie? - N-am spus asta. Dac simi c i-ar face bine s vorbeti cu cineva, nici o problem. Nu i va rezolva problema dar, te poate ajuta s i faci fa. Rezolv problema, Phil. Poi s o faci. Punei n ordine gndurile. Ia vitamine. Fii de acord cu tot ce spune sau vrea nevast-ta. Recomandrile doctorului. O s fi bine. A rs. - Mulumesc omule. Ai dreptate. O s trec peste. - No problemo. Am stat uitndu-m la camera n care eram pentru ceva timp. n timp ce vorbeam cu el, descriam exact aceleai simptome ale chinului care m afectau i pe mine din cnd n cnd. Am crezut c m-a vzut trecnd prin cteva din aceste stri de anxietate fr s-i dea vreodat seama ce sunt. Slvit fie necunotina. Reflexe argintii ale lunii desenau modele luminoase n camera ntunecat, prin geamurile dinspre golf. Dup desprire, nchiriasem ultimul etaj al unei mici cldiri de apartamente situat chiar n mijlocul unui cartier. Era destul de aproape de universitate. mi plcea agitaia latino de prin zon i nu trebuia s mi fac griji de grmada aia de rugin pe care o numeam main. M-am ndrgostit imediat de ferestrele ctre golf pe care arhitectul le-a folosit pentru a economisi spaiul pe perete. ntr-o zi fr cea, puteai s zreti oceanul de aici, dac ii ddeai silina. Am realizat ocat c dup ase luni tot nu am reuit s remobilez locul, dup ce uraganul Sarah mi-a rscolit viaa. Living-ul era gol cu excepia demodatei canapele de piele, pe care ea o lsase n urm, fiind prea mare efortul pentru a o muta, i o mas demontabil pe care mi ineam computerul. Grmezile dezordonate de cri i hrtii luceau sinistru n lumina palid a lunii. M-am gndit c dac a lua o pauz, m-ar ajuta. Fusesem rugat s scriu un manual despre iraionalitatea obinuit care cuprinde psihologia cognitiv experimental i psihologia dezvoltrii. A fost ansa mea. Cartea avea o ans real de a fi aleas ca manual de mai multe universiti, dup care drepturile de autor ar fi nceput s fie ncasate. Publicasem deja partea mea de lucrri tehnice n jurnalele profesionale, dar n vreme ce nimeni nu a scos un ban de pe urma lor, potenialul unei cri pe piaa studenilor era cu totul altceva. Oriicum nu am reuit s termin treaba cu orele, cu studenii i restul. Dar izolarea pe care pauza luat mi-o oferea nu era de prea mare ajutor, iar scrisul era ncet i dureros ca ntotdeauna. ntr-o oarecare msura, aceste plimbri prin fabric mpreun cu tatl meu i cu Phil erau o uurare binevenit. Ceva real. M-am gndit la Phil i la visurile lui antreprenoriale, la propriile mele ambiii academice, la Sarah care alerga dup relaia perfect, i apoi la studiul meu despre iraionalitate. Am nvat lucrnd cu schizofrenici c faptul c dei nu puteam s mprtesc cu ei deziluziile lor nu le fcea pe acestea mai puin reale pentru ei, la fel cum nu credeam n fantome, dar credeam n oameni care

43

credeau n fantome. Dar munca mea recent m-a fcut cu att mai contient de msura n care toi facem asta, sntoi sau bolnavi mintal la un loc. Lumea este gndirea noastr n bine, i simim c dac credem n ceva anume destul de puternic, fr doar i poate este adevrat, cum ar fi gsirea de mine de aur n deeurile industriale. - Bun dimineaa, spuse Phil deschis, invitndu-ne n biroul su. Intrai, vreau s facei cunotina cu Dave Koslowsky. V-am povestit despre Dave, el este omul responsabil cu producia. - Neaa, spuse Dave cu amabilitate. Era un brbat ndesat de vreo cincizeci i ceva de ani, cu un pr cre alb, un nas scurt, i pomei rotofei ca cineva care a petrecut mult timp n aer liber. Purta un tricou alb i o jachet bej urt, care m-a fcut s m gndesc la vntoarea de rae. Puteai simi tensiunea din umerii lui ridicai i din pumnii strni bgai adnc n buzunare. Prea nelinitit i m ntrebam care era problema. Tata trebuie s o fi simit i el pentru c s-a ncordat imediat, stnd foarte drept, cu braele ncruciate. - Phil m-a pus s cumpr cronometre, spuse Dave. Avei de gnd s cronometrai operatorii n timp ce lucreaz? - Da! rspunse tata n maniera lui obinuit. - Nu n fabrica mea, nu o s cronometrai nimic! sri Dave, aplecndu-se spre noi ca i cum i-ar face loc cu umrul printr-o mulime. Phil rmase fr cuvinte, nspimntat, iar Amy mi arunc o privire de atenionare. Anticipase totul. - Nu am timp pentru aa ceva! rspunse scurt tata, ntorcndu-se imediat ctre u. - Ateapt, tat, ateapt. Hai s discutm situaia, am spus eu calm. Spre surprinderea mea, s-a oprit i s-a ntors spre Koslowsky, care se holba la el. - Ce Dumnezeu se ntmpla cu tine, Dave? explodeaz Phil. Se fcuse rou la fa, fie de nervi, fie de surpriza momentului, de ruine sau de toate trei la un loc. - Haide, Phil, rspunse Dave, lucrm cu oamenii tia. Nu putem s dm buzna peste ei i s stm acolo n timp ce lucreaz cu un cronometru n mn. Gndete. Or s ne sar n cap! - Nu exist o cale uoar s facem ceva! spuse tata aspru. Nu trebuie dect s i aduni i s le spui c efectum un studiu i c nu trebuie s i fac griji din cauza noastr. Asta e tot. Nu inei ntruniri matinale aici? - Bineneles c inem. i ce s le spun? C nimeni nu o s fie concediat n urma acestor msuri. Am mai trecut o data prin asta, i nu exist dect un singur deznodmnt pentru operatori, iar ei l cunosc. Dave se uit la tatl meu sfidtor. - Cine dracu eti tu? Reprezentantul sindicatului? ntreb tata. - Calmeaz-te, tat. - Sunt managerul de producia, asta sunt. i nu tiu cine suntei voi, dar nu vreau s am de-a face cu o revoluie acolo. i asta este exact ceea ce o s ntmpinai voi, clovnilor, dac o s intrai acolo cu cronometre i studii temporale. S-a mai fcut asta nainte. - Foarte bine atunci, am terminat, spuse tata acid. Dar nu s-a micat. E decizia ta Philip, a mai adugat. - Haide, Dave, spuse Phil, aproape rugtor. Cunoti situaia n care ne aflm. Avem nevoie de sfatul domnului Woods. Poi spune ce vrei dar nu ai rezolvat nici o

44

problem din cele despre care am vorbit pn acum. Asta trebuie s fi durut pentru c Dave s-a nnegrit i mai mult. - Concediai-m dac vrei, domnule Jenkinson, dar nu o s permit ca persoane cu cronometre s umble prin fabric fr un anun prealabil sau fr pregtire. O s o fac chiar eu dac mi cerei asta, dar nu aa. - Aveam o nelegere, Philip, te-am avertizat c nu o s mai suport aa ceva. La revedere! Mike, tu o s m conduci acas, spuse tata, n timp ce se ndrepta ctre u. Lam urmat n timp ce o ceart zgomotoas ncepuse ntre Phil i Dave. Am fost martor la multe certuri profesionale la viaa mea, dar nimic din ceea ce am nvat n universitate nu m-a pregtit pentru intensitatea acestei confruntri, care, ca de obicei, m-a fcut s m supr foarte ru pe tata. La naiba, nu ar putea s aib i el de-a face cu alte persoane ca o fiina civilizata n loc s i fac numrul cu John Wayne cu ei? - Ateptai! Amy alerga dup noi prin curte n timp ce noi eram aproape de a ne urca n main. Doar un cuvnt, v rog! - Domnioar Cruz, spuse tata n timp ce mergea. n cele din urm, cnd am ajuns la main, s-a ntors ctre ea. - mi pare ru domnule, spuse ea. tiu c ai spus c nu vrei s v implicai, dar trebuie s nelegei. David lucreaz la noi de foarte mult timp. Este o situaie dificil, mai ales acum. Chiar avem nevoie de ajutorul dumneavoastr i l preuim. Chiar avem nevoie. - Da, tat, haide. Putem s discutm i s rezolvm asta. - i ce anume propunei? spuse el calm. Amy a oftat de uurare, i a afiat unul dintre zmbetele ei rapide. mi plcea. Se pricepea la oameni. Se descurca chiar i cu blestematul de tata. - David se va calma. Cred c ce l deranjeaz de fapt este felul n care i tratm direct muncitorii. Dar dac ne-ai spune ce e de fcut, sunt sigur c ar fi primul care ar accepta s o fac chiar el. Serios, aa a fcut mereu. mi puteam da seama c tata era nesigur. Devenise interesat, n ciuda situaiei neprietenoase. n afar de asta, nu tiam prea multe despre practicile industriale, dar vedeam logica din argumentele omului de la producie. A fi fost foarte stnjenit s stau n faa unui operator cu un cronometru n mn, i cunoteam destule despre analizarea oamenilor n situaii experimentale de la laboratorul de studii cognitive. Atunci Phil s-a grbit s ias i s ni se alture n timp ce tata se juca cu ua de la main. - mi pare sincer ru Bob, zise el, nu tiu ce l-a apucat pe Dave. - Hai s-i spun eu cum st treaba, zise tata. Probabil au vreo nelegere cu privire la timpul negociat pentru fiecare pies sau un timp standard, sau ceva de genul. Are o nelegere cu muncitorii referitoare la duratele de execuie. La dracu. Locul este sindicalizat? - Nici chiar aa, dar da, Dave este responsabil de relaia cu muncitorii iar noi trebuie s fim foarte ateni. Muncitorii sunt extrem de calificai, i chiar nu vrem s i pierdem. - Iar tu? spuse tata ntorcndu-i mnia ctre Amy. Tu nu ar trebui s fii responsabilul pe resurse umane sau ceva de genul sta!

45

- Sunt, rspunse ea calm, iar Dave i cu mine vom avea o discuie serioas despre aceast problem. O discuie serioas politicoas, spuse ea cu un oarecare ton demn. Tata i aruncase o privire scurt, i m ateptam s sar scntei, dar ea a zmbit dulce. Apoi a spus. - Ok. Avei dreptate. Am ntrecut msura. Are dreptate i probabil a fi reacionat la fel dac eram n locul lui. M-am uitat la tata, uimit. O recunoatere a imperfeciunii? Mi s fie. - Dar nu mai am rbdarea pentru chestii de genul sta. Mi-am petrecut toat viaa avnd de-a face cu oameni care mi-au aruncat n fata motive cum c nu ar trebui s facem asta sau c nu pot s fac aia, sau, oricum..., vocea i dispruse ncet i a prut amar pentru o clip, i btrn. Mi s-a prut c am zrit nfrngerea pe faa tatlui meu, ceva ce rar am mai vzut nainte. Nu v ateptai s m ntorc undeva unde nu sunt dorit, totui. Lui Phil i-a czut faa. tiam c el cuta un argument convingtor pentru tata, dar, slav Domnului, a rmas tcut. Tata i-a trecut mna prin prul lui alb i rar, i a erupt zgomotos n linitea noastr stnjenitoare. M-am gndit la ct de stupizi am prut probabil, certndu-ne n mijlocul parcrii. - Bine, o s ncercm aa pentru o vreme. Nu m ntorc, zise el, prentmpinnd reacia lui Phil, dar nc mai putem vorbi despre asta. O s fiu la clubul de yachting mine, iar dac vrei s ne ntlnim, o s v explic cum s procedai, i vei face ce putei la fabric. O s vedem cum evolueaz lucrurile, iar dac nu se ntmpl nimic, atunci nu pot s fac mai mult de att pentru voi. Phil s-a nseninat imediat, mereu mpingndu-i ochelarii napoi pe nas, n maniera aceea enervant n care o face atunci cnd este emoionat sau nerbdtor. - Este minunat, Bob. Da, minunat. Mulumim. Putem face asta, rspunse cu o evident uurare. Puteam s jur c Amy fcuse cu ochiul i mi-am mucat buza ca s nu zmbesc. - Foarte bine, spuse tata dup ce i-a adunat gndurile. Pentru nceput, cum v nelegei cu tipa asta, Gloria, cu care am fcut cunotin ieri? - Supervizorul magazinului? Destul de bine bnuiesc. Amy izbucnete n rs. Toi sunt nspimntai de ea. Ea este cu adevrat efa acolo, dar de ce ntrebai? - Spuneai c se pricepe s pun totul la cale? - Da, confirm Phil, aa a obinut slujba de supervizor. De ce? - Pi, nc trebuie s stabilim numrul ideal de oameni pe care i vrem s lucreze pe linia asta blestemat, i am nevoie de nite cifre, rspunse tata fnos. Numere reale, nu aberaii dintr-un un studiu vag fcut acum cine tie ct timp! - Pot s vorbesc eu cu ea, intervine Amy. Este de treab, serios. - Bine, spuse tata puin nesigur, vreau s tiu ct timp i-ar lua s pun pe picioare un mecanism STR de la nceput i pn la sfrit, cu faza de testare inclus. Totul dintr-o dat, fr pauze, cu tot materialul acolo i tot ce trebuie. Amy a ncuviinat n timp ce i nota n agend. - Mai bine chiar, dac ar fi de acord ca tu s o cronometrezi n timp ce asambleaz unul, poate dup terminarea schimbului. Putei cronometra fiecare etap n parte, nelegi? - O s m ocup de asta, confirm Amy.

46

- Bine, domnioar Cruz, aa s faci, iar voi biei putei veni mine la club s servim prnzul i s vorbim despre asta. - O s fim acolo, rspunse Phil. Camioneta cea veche a tatlui meu era deja parcat la club cnd am ajuns. M ntrebam ce a vzut el n epava aceea, dar apoi mi-am dat seama c poate exista o parte sentimental n btrn la care nu m-am gndit pn acum. Mama era cea creia i plceau berlinele de lux. Bnuiam c se apucase deja de lucru la Felicity (stupid nume, dar a venit cu barca, iar unii marinari spun c aduce ghinion s schimbi numele unui vas), aa c am trndvit pentru o vreme sub umbra plcut a pinilor care nconjurau parcarea clubului. Cteva clipe mai trziu, Porsche-ul de epoc portocaliu aprins al lui Phil a aprut, urmat ndeaproape de mica decapotabil roie a lui Amy. Costumul ei de afaceri a atras cteva priviri ale bieilor care zboveau pe lng schiful jumtate vopsit n timp ce ea mi-a fcut larg cu mna i mi-a zmbit vesel. Dei a zmbit cu uurin, avea de fapt o mima serioas. Phil abia m-a vzut n timp ce se ndrepta ctre intrarea la club, uitndu-se la pantofii i avnd mersul unui om cruia i apas problemele pe umeri. Clubul era o cldire de dou etaje cu vedere asupra debarcaderului, ce avea n spate un deal acoperit cu ponderoras. Etajul superior era amenajat ca un bar-restaurant cu o mansard larg la al doilea etaj i o punte deschis cu vedere ctre port. Am putut zri barca tatlui meu la captul debarcaderului, i era ntr-adevr o frumusee. Locul n sine era amuzant, plin de lemn lcuit i alam lustruit ntr-un fals stil al anilor 1920. Nu era prea mult micare n timpul sptmnii n afar de nite localnici i de civa turiti, iar tata gsise o mas linitit la umbr, unde deja sorbea absent dintr-o ceac de cafea. - Patruzeci i dou de minute, anun Amy hotrt cnd se aez, trntindu-i agenda pe mas, ceea ce l-a fcut pe tata s zmbeasc. - Cum a mers? ntreab Phil. - Bine. i-a pregtit toate componentele dinainte, i am cronometrat-o n timp ce asambla totul n 42 de minute, inclusiv testarea. Dar ea a spus c totul dureaz de fapt mult mai mult, pentru c ntotdeauna ceva merge prost. - A fost deranjat de acest lucru? - C a fost cronometrat? Nu, dar a ntrebat totui de ce, i dac oamenii ar trebui s i fac griji pentru posturile lor. tii, dup ce se termin cu vnzarea i cu toate cele. - Ce i-ai spus? ntreb ngrijorat Phil. - Nimic, a ridicat ea din umeri. Am spus c o s te ntreb pe tine, dar c nu cred c este o variant. Mai bine am face s punem la punct o strategie de comunicare, totui, i repede. - Da, mai ales dac vrei s i mprii pe dou schimburi. Oamenii or s trebuiasc s se obinuiasc cu ideea, i s neleag c nu tiem capete, a subliniat tata. - Ai dreptate, ngn Phil posomort. Mai mult munc. - Fr probleme, efu, zise Amy nseninat. Putem s o facem. Intervalul de timp se mparte astfel: - 12 minute pentru asamblarea mecanismului, - 4 minute pentru fixarea motorului, - 6 minute pentru cuplarea motorului,

47

- 7 minute pentru introducerea capsulei vidate, - 4 minute pentru cablare, i - 9 minute pentru testare. - Montarea capsulei vidate i-a dat bti de cap Gloriei. Trebuia s se joace puin cu ea iar apoi s fie atent la setri. Spunea c e o operaiune delicat, i uneori intr la locul ei direct i totul este bine, dar alteori trebuie s refaci totul. - Observ o mare diferen ntre primul i al doilea pas, spuse Phil, ridicnd agenda. - Hai s nu ne gndim la asta pentru moment, interveni tata. Este doar un sigur caz, nu nseamn prea mult. Poate c este modul ei de lucru, i este posibil ca omul care lucreaz cu ele n fiecare zi pe linie s o fac mult mai repede. Mai devreme sau mai trziu o s trebuiasc s lum pauze, nelegei? - Da, i-am neles ideea, confirm Phil. - Bine, deci problema noastr n acest moment este s ne dm seama care este numrul corect de muncitori pe linie, nu-i aa? Toi am dat din cap ca o gac de copii la o coal de duminic. - Care este elementul critic aici? - Ct de repede lucreaz? ntreb eu. D din cap. - Ct de echilibrate sunt staiile de lucru? sugereaz Phil. - Nu, gndii-v! - Ct vrem s producem n fiecare zi! a propus Amy cu o perspicacitate spontan. - Minunat, domnioar. Este vorba de tact. Toi am fcut schimb de priviri ateptnd ca tata s ne explice acest nou cuvnt. n schimb, el i-a continuat discursul. Ce fac de fapt clienii votri cu aceste ntreruptoare? - Le asambleaz n pri mai mari de echipament mpreun cu alte module, cum ar fi dulapuri mari staionare, care apoi intr n componena fabricilor sau vapoarelor sau celor de genul sta, spuse Phil. - De cte ntreruptoare STR au nevoie ntr-o lun? - Pentru ntreruptoarele STR exist dou proiecte mari care merg n paralel, unul ntrziat din cte am neles. Comanda original era de 400 de ntreruptoare STR pe lun, dar noi le-am spus de la nceput c nu putem s furnizm attea, aa c momentan furnizm dect 200 pe lun. - Ct de frecvente sunt livrrile? ntreab tata. - Ar trebui s livrm 50 de ntreruptoare STR n transporturi sptmnale. - 20 de zile lucrtoare pe lun? - innd cont de accidente i de grbiri, da. Lucrm adesea peste program ca s ne ncadrm n program, care ne cost bani serioi. - Nu conteaz. Deci clientul vostru ar dori 200 de ntreruptoare pe lun, ceea ce nseamn 20 pe zi, corect? - Iar n ceea ce privete mecanismele, vorbim de 40 pe zi, corect? - Corect. 4 mecanisme STR pe ntreruptor. - Ceea ce nseamn c dac clientul vostru consum aceste mecanisme cu regularitate precis, ar trebui s livrai un mecanism STR la fiecare 45 de minute, i s livrai un mecanism la fiecare 11 min i 30 de secunde ctre linia voastr de asamblare

48

final.

- Cum ai ajuns la chestia asta? ntreab Phil nedumerit. - S ne imaginm un ciclu perfect continuu, spuse tata. Aurul trece prin fluxul de valoare i produce o pepit la intervale regulate, nelegi? - E SF, spuse Phill zmbind, dar mi dau seama. - Lucrai 8 ore pe zi, fr s includem pauza de prnz, ceea ce nseamn 480 de minute. S mai lum n calcul dou pauze de 10 minute pe zi, ceea ce nseamn c am rmas cu 460 de minute de munc nentrerupt pe zi. Fluxul minei voastre de aur ar trebui s produc o pepit la fiecare 460 mprit la 40, sau 11.5 minute, nelegi? - Mmmm...s-a ncruntat Phil, mai bine s fie de 15 minute pauzele. Spunei c un mecanism continuu ar trebui s produc un mecanism la fiecare, s vedem, 450 mprit la 40, la fiecare 11 minute i ceva? - Deci, 11.25 min, spuse Amy avnd calculatorul n mn. - Ceea ce spun, Philip, spuse tata rar, este c dac clientul vostru lucreaz nentrerupt, ar trebui s consume un ntreruptor STR de-al vostru la fiecare 45 de minute. Deci dac vrei s evitai supraproducia, ar trebui s livrai cu exactitate un ntreruptor STR la fiecare 45 de minute. Dac suntei mai rapizi, o s creai stocuri, iar dac suntei mai ncei, clientul ar trebui s atepte dup voi, corect? Pentru a face asta, trebuie s producei 4 mecanisme la fiecare 45 de minute, adic un mecanism la fiecare 11.25 minute. - Ipotetic, i neleg punctul de vedere, spuse Phil. n realitate, este o alt poveste. Nu tim nici mcar cnd trebuie s i expediem produsele. - Ceea ce spunei dumneavoastr, cu adevrat, spuse Amy cu pruden, este s trimitem exact, nu mai mult, nu mai puin. - Aa este. Iar pentru a face asta, avei nevoie de un ritm, ceva care s v impun un ritm. Asta nseamn tactul cu adevrat. D ritmul ntregii fabrici.

Tact =

Timp zilnic de producie disponibil Cerere zilnic

Phil i-a notat contiincios formula spunnd cu voce tare Este inversul ratei de producie. - Din punct de vedere matematic, da, spuse tata, lund n considerare asta. Dar perspectiva este cu totul alta. S presupunem c trebuie s producei 40 de piese pe zi, care n cazul vostru nseamn 40 de piese n 450 de minute. Asta nseamn ca ar trebuie s producem 0.0888 mecanisme pe minut. Iar asta nu are logica. Deci ceea ce se ntmpla este c oamenii se gndesc la rata de producie n medie pe toat ziua. De exemplu, am putea produce 30 de mecanisme n primele 4 ore ale zilei, i, din cauza unei oarecare defeciuni, 10 dup-amiaz. Tot am produce 40 de pri pe zi. - neleg, zise Amy. n ncercarea de a scoate un produs la fiecare 11.25 minute, avem o abatere mult mai mic. tii ntotdeauna cum stai n raport cu cererea zilnic. - Asta e ideea. Mai mult, n operaiile tradiionale, rata de producie poate fi stabilit de managerul de producie. Dac vreau s mi folosesc echipamentul la

49

capacitate maxim, de exemplu, a putea decide c pot s produc 50 de piese pe zi. Dac fac asta, mi ridic considerabil rata de utilizare. - Dar ai avea 50 de produse n plus la sfritul sptmnii, am remarcat eu. - i ce dac? Pot s le depozitez i s folosesc ziua rmas ca s produc altceva. Cum este asta o problem? ntreab Amy. - Stocuri, oft Phil. De fapt, este ceea ce Dave continu s fac cu ntreruptoarele DG. Din moment ce majoritatea cererii pentru ele este pentru ntreinere, tinde s vin n valuri. Dave tinde s produc mult iar apoi s le depoziteze. - Exact, subliniaz tata. Supraproducia, care are ca rezultate stocuri n exces, vine din producia a prea multe produse, fie nainte ca ele s fie cerute, fie n exces fa de cererea clientului. Tact nseamn s produci exact ct consum clientul, nu mai mult, nu mai puin. - Dar ce se ntmpl dac clientul dorete brusc mai mult, s zicem 50 pe zi? ntreb Amy. - Tactul scade la 9 minute, calculeaz Phil. Ar putea, dar dac noi producem un mecanism la fiecare 11.25 minute, cum am putea brusc s producem unul la 9 minute? Prin magie? - Asta e poanta. D-i seama, l provoc tata. Ne-am gndit la asta n linite pentru o vreme. - Gloria asambleaz un mecanism STR n 42 de minute, spuse Amy. - Aa e. - Deci, de cte Glorii am avea nevoie ca s producem unul la fiecare 11.25 minute? - 42 mprit la 11,25 nseamn 3,73, rspunse Phil. - Nu poi avea 0,73 persoane, zic eu. - Bine, deci 4. - i la fiecare 9 minute? ntreab tata. - Asta nseamn 4,6. Dar avem nevoie de o persoan ntreag, deci nseamn 5, spuse Phil. Deci am avea nevoie de 4 persoane pentru un tact de 11,25 minute i de 5 pentru cel de 9. - n esen, ai neles, spuse tata cu un zmbet satisfcut pe fa. Este o relaie direct ntre tact i numrul de oameni care lucreaz pe linie. inei cont c ei nu fabric fiecare produsul finit, ci sunt organizai pe o linie de producie. - Corect. Deci avem o relaie ntre timpul de producie, numrul de muncitori i... Phil s-a oprit, iar Amy i-a continuat gndul - i timpul necesar s-i fac treaba! - Asta e, spuse tata. Acesta este numit coninutul de munc al produsului. Iar n cazul vostru, coninutul de munc al mecanismului este de 42 de minute, deoarece att i-a luat Gloriei s l produc de la nceput pn la sfrit de una singur. De fapt, dac am fi cronometrat fiecare operator n timp ce i fceau munca lor specializat, am fi avut de fapt un coninut de munc puin mai mic, datorit efectului specializrii. - Vrei s spui ca ei i termin mai repede munca pentru c au o operaie mai mic de fcut i sunt obinuii cu ea? ntreb Phil. - Da, n mare parte. Dar o s ne gndim la ciclurile operatorilor mai trziu. Haidei s rmnem concentrai pe relaii. Dureaz 42 de minute de munc pentru a obine un

50

mecanism testat. Voi trebuie s producei unul la fiecare 11 minute. Deci de ci oameni avei nevoie la acea linie? - La naiba, nu mai mult de 4. i noi avem 6! Ah, bodogni Phil dezgustat. - 42 mprit la 11 nseamn 3,8, confirm Amy n timp ce l ncuraj pe Phil s noteze:

Numr de operatori =

Coninut total de munc Tact

- Calmeaz-te, fiule, o s ajungem i la partea asta ntr-o clip. Lucrul important este c putem s avem un obiectiv inteligent, dup cum ar spune Amy, pentru acea linie: de la 6 la 4 oameni. Nu conteaz cum momentan. - ntr-o lume perfect, ar trebui s fie realizabil, consimi Phil. - Exact aa trebuie stabilit un obiectiv: s fie o perioad, dar nu nerealist. - Este un mare hop din punct de vedere al productivitii, spuse Amy. - Dificil, dar nu nerealist. - Totui, sublinie Phil, animat dintr-o dat, dac am putea obine asta la fiecare dintre cele trei linii de asamblare, am elibera n total 6 oameni. Ar fi ndeajuns pentru a porni un al doilea schimb la linia STR! - Asta e ideea, confirm tata. - La naiba! - Uor fiule, nc nu am terminat! - Dar chiar crezi c putem face asta? - Dac cred c se poate face? spuse tata grijuliu. Da. Totui, dac cred c voi o putei face? Nu am nici cea mai mica idee. innd cont de prima mea ntlnire cu managerul vostru de producie, nu a face pariuri nc. Btrnul tatalovete un om i cnd e la pmnt. Am simit c Dave va plti pentru primirea pe care ne-a fcut-o, mai devreme sau mai trziu. - Dar asta nu e nc problema noastr. Ceea ce trebuie s nelegem pentru nceput este de ce anume folosii 6 operatori pe linie n loc de 4. - Oh, se plnse Phil. - Pentru c nu sunt la fel de buni precum Gloria? suger Amy. - Ar putea fi adevrat, dar nu cred c acesta e motivul. - Deoarece sistemul este ineficient? intervenii eu. - Da, dar n ce sens? Am a ridicat din umeri. Dar ce tiam eu despre fabrici? - Gndii-v la chestia asta din alt perspectiv, a continuat. 6 oameni care produc 40 de piese pe zi - Sau mai puin, mormi Phil. - Sau mai puin, nseamn un timp total de lucru la fiecare produs de 66 de minute, care este cu 24 de minute mai mare dect cel folosit de Gloria. - Asta nseamn aproape 30%! - O medie de 4 minute n plus de persoan pe produs, calcul Amy. Nu e chiar aa mult. 51

- n special innd cont c linia nu e tocmai uniform, dac modul n care a lucrat Gloria poate fi un indiciu, adug Phil. - Poi s nu te mai gndeti la asta pentru o clip, Philip? interveni tata. O s revenim la echilibrare mai trziu. Ceea ce spunem noi este c este consumat mai mult timp la fabricarea produsului dect este absolut necesar, cel puin dup standardul Gloriei. Ce ar putea fi? S zicem c ei nu sunt leni. S mergem dup cum a spus Mike, s zicem c este vorba de sistem. Ce se poate ntmpla? - Oh, nu tiu! exclam Phil, ridicndu-i minile de frustrare. Orice se poate ntmpla: o pies lips, ceva nu se potrivete, chiar i mersul la toalet. - Exact. Variaie, spuse tata. - Vrei s spui ca poate fi orice? - Nu chiar orice. Mentorul meu de la Toyota vorbea despre trei tipuri de pierderi. Este muda, de care am vorbit deja, munca ce nu adaug valoare, dar mai este i muri, suprancrcarea. Phil spuse doar: - Poftim? - Muri reprezint tot acel volum de munc inutil pe care managementul o impune muncitorilor din cauza proastei organizri, cum ar fi cratul greutilor mari, mutatul lucrurilor de colo colo, sarcini periculoase etc. mpinge o persoan sau un aparat peste limitele naturale. Munca iraional este aproape ntotdeauna o cauz a variaiei, explic tata adugnd, -i n final exist mura, neuniformitatea. - Ce vrei s spui prin asta? - Variaie, dar nu n munca propriu-zis. Mai degrab este n programarea operaiunilor. Mura este o variaie impus asupra proceselor de ctre fluctuaiile n programarea produciei. Asta nseamn ca pentru a absorbi maximele de cerere, avem mereu nevoie de capacitate suplimentar la ndemn, care este pierdut cnd ne aflm ntr-o descretere a produciei. - Muda, mura, muri, repet Amy. Acoper o multitudine de pcate. - Sigur, dar n stadiul acesta nu tim nimic. Tot ce tim este c exist o discrepan ntre ceea ce ar putea fi ntr-o lume ideal i ceea ce este cu adevrat. Din experiena mea, exist mult mai multe cauze de variaie ntr-un proces dect putem s observm, de aceea se pare c nu poi gsi locul ngust, sau dezechilibrele de pe linia de producie care sunt responsabile pentru surplusul de stocuri. - Hmm, asta ar explica i de ce surplusurile nu apar niciodat n acelai loc. - Exact. Din cifrele lui Amy putem vedea c procesul nu e chiar aa de puternic dezechilibrat, cum ar fi ntr-o secven mai strns a fluxului cum ar fi asamblarea final. Dar putem de asemenea s observm c nu funcioneaz continuu. Pn acum, asta ne conduce la urmtorul nostru obiectiv, s trecem de la 6 operatori la 4. - Tot mi vine greu s cred c variaiile n procese ar putea fi responsabile pentru diferena de la 6 la 4 operatori, bodognete Phil. - Nu doar variaie, l corecteaz tata. Ci toate pierderile inutile de care am discutat. Analizeaz situaia dintr-un alt unghi. Refacerea de exemplu. Avem obiectivul referitor la stocuri, o pies pe operator, i am descoperit obiectivul legat de productivitate. Acum ce se ntmpl cu calitatea?

52

- Ai spus-o mai devreme, zic eu. Defecte zero! - Zero defecte interne, corect. Ce prere ai despre asta, Philip? ntreb tata cu o lumini n privire. - Nu poate fi fcut! spuse Amy. - E o int! spuse Phil. Trebuie s ne chinuim s o atingem dar nu poate fi atins. Ceva trebuie s mearg prost undeva. - Termenul aa cum l-am nvat, este o greeal de traducere, spuse tata cu o grimas. Conceptul original este zero defecte acceptate. La fiecare pas al procesului operatorul a fost instruit s identifice munca defectuoas din amonte, i s o refuze. De fapt, dac operatorul accept munca defectuoas din amonte, adaug partea lui de munc i i d drumul mai departe n aval, ea sau el asumndu-i de fapt responsabilitatea pentru acel defect. - Sunt de acord c zero defecte pare de neatins ca cifr absolut, dar nu sta e scopul, continu tata. Toyota te nva principiul jidoka, sau a calitii incorporate n produs. Cheia acestui concept este s te asiguri c atunci cnd un defect apare, indiferent de motiv, este oprit ct mai devreme posibil n fluxul valorii n amonte. - Cu ct este descoperit mai spre final, spre produsul finit, cu att cost mai mult! exclam Phil, notnd:

Zero defecte acceptate


- Cel mai ru fiind cnd defectele ajung la client i sunt descoperite acolo. Exist posibilitatea ca noi nici s nu tim de existena lor. Pentru fiecare client care depune o plngere, 9 pur i simplu pleac, aa se spune, adug Amy ntr-un ton batjocoritor. - Nu n afacerea noastr. Ne-ar spune despre asta, spuse Phil cu un zmbet jalnic. Dar pot foarte uor s ne distrug reputaia pe piaa i dup aia suntem mori. - tiu, tata, tiu. Aa cum Henry Ford obinuia s spun, cele dou lucruri care nu apar n bilanul unei companii sunt oamenii ei i reputaia, am intervenit eu. - Am spus eu vreodat asta? Totui, nc nu reuii s vedei esena. Nu este vorba de zero defecte la client. Trebuie s avei zero defecte acceptate la fiecare stadiu al procesului. Asta nseamn refuzul operatorilor de a lucra cu componente defecte, materiale, sau s refac ceva. - Fr s refac? ntreb Phil nencreztor. Dar atunci ar trebui s aruncm o pies din patru. - Corect, de unde crezi c apar toate variaiile? replic tata. Nu am spus s aruncm piesele, am spus doar c operatorii nu refac nimic i nu accept piesele pe care le consider a nu fi destul de bune. - Asta ar nsemna o schimbare interesant, opti Amy. - De ce ar trebui s suporte toate rebuturile pe care compania le poate bga n proces? De ce ar trebui s fie ei aceia care intr n contact cu o proiectare proast, cu vnztori incompeteni i munc grosolan? spuse tata, aprinzndu-se cu chestia asta. - i deci acesta este cu adevrat obiectivul nostru legat de calitate: zero defecte n procesul de producie. Phil fcea eforturi s accepte asta. - Asta e fiule! Nimeni nu poate evita asta! - i tu tii cum s ne ajui s ajungem acolo? a ntrebat Phil, uitndu-se dubios la tata, nelsndu-se intimidat pentru prima dat de privirea neptoare a tatlui meu. 53

- V pot da nite sfaturi n mers, da. - Deci, la asta se rezum totul, spuse Amy, mzglind n grab ceva n agend:

Acum Piese pe zi Stocuri n curs de producie Oameni Defecte de calitate n jur de 40 33 6 ?

Obiectiv 40 4 4 0

- Nu poi s vorbeti serios, interveni Phil. Vrei s spui ca obiectivul nostru este s reducem producia n curs de execuie cu 90%, i oamenii cu 30%. Amy, asta este o nebunie. E ceva nerealist. Tata l ignor pe Phil. - Ei bine domnioar Cruz, nu cred c as fi putut s o spun mai bine. Acesta este obiectivul vostru. Este totul clar pentru toi? Vedei aurul pe care l cutai n pru? - Producia pies cu pies. Nici un rebut de la post la post. i doi lucrtori mai puin, pentru aceeai producie, a rspuns ea cu un zmbet provocator. S-a fcut. De unde ncepem? - Uor, rspunse tata cu un zmbet de cunosctor. Courile roii! - Couri roii?! bombnir Phil i Amy la unison. - Da, i un simplu grafic Pareto. Pn acum, nc nu credei ca variaiile din proces provoac att de mult haos. A ncepe cu un lucru simplu: courile roii. O s facei rost de couri roii de plastic, i o s le postai la fiecare post de lucru cu o simpl instruciune pentru lucrtori: nu refacei nimic! Dac nu le convine ceva anume la o pies pe care o in n mn, fie c e un mecanism de la postul anterior, fie c e vorba de o component, o pun n coul rou i cu asta basta. - Dar dac o s facem asta, linia o s se opreasc? protesteaz Phil. - Poate c da, poate c nu, rspunse tata. Din moment ce au destul stoc, pot pur i simplu s ia urmtorul produs i s lucreze la acela n schimb. - Bine, spuse Phil nencreztor. - Ascult, fiule, ai spus c o s faci ce i spun eu s faci. i aduci aminte? Te pot ajuta numai dac m lai s te ajut, aa ca nu mai protesta i doar f ce i spun! Asta a sunat mai mult a ceea ce ar spune tata. - Ce se ntmpl cu lucrurile din courile roii? ntreab Amy. - S presupunem c stai acolo pentru o vreme s vedei ce se ntmpl. Cine tie ce se poate ntmpla. Dup cum arat, ar putea s arunce n aer ntreaga producie iar preiosul vostru Dave va avea o problem. Rezolvai problema cu Gloria. Rugai-o s creeze un caiet i s scrie cauzele pentru care fiecare pies este aruncat, i rugai-o s refac chiar ea piesa respectiv. Pentru moment, cnd a refcut o pies, poate pur i simplu s o introduc n ciclul de producie mpreun cu restul stocului. O s vedem mai

54

trziu cum s facem acelai lucru fr a fi nevoii s lucrm cu stocul n curs de fabricaie. Am primit un telefon de la Phil chiar n dup-amiaza urmtoare. - Mike? Salut. Ia ascult, am tot lucrat cu sistemul tatlui tu cu couri roii toat ziua. Crezi c a putea s vorbesc cu el despre asta? - Nu tiu. O s l ntreb. - De ce nu venii voi aici? a fost rspunsul tatlui meu cnd am sunat. i luai i nite mncare chinezeasc pe drum, bine? - Bun, biei, ne-a fcut mama cu mna de pe canapeaua de unde se uita aintit la nite filme noi. Bob este pe verand iar berile sunt n frigider! Ai mei au avut mare noroc c au gsit casa asta cnd s-au mutat din zona marilor lacuri. Era situat chiar lng o staiune de vedete ntr-o zon deluroas, i dei locuiau ntr-o zon relativ urbanizat, tot ce puteam zri de jur mprejur erau eucalipi nali care rspndeau un miros dulce n aerul rcoros. Tata se relaxa pe verand, uitndu-se la ultimele raze ale apusului reflectndu-se n piscin. Phil i eu ne-am aezat cu masa noastr improvizat i cu buturile, n timp ce eu mi aduceam aminte ce norocoi au fost ai mei cu sincronizarea, tata care se pensionase exact nainte ca problema cu internetul s explodeze. Pltise integral pentru cas i pentru barc, i era de fapt destul de relaxat n privina variaiilor fondurilor de pensii. Avnd totul de demonstrat n propria-mi carier, l invidiam pentru linitea aceea mental. - 20%, repeta Phil dnd din cap i agitnd sticla. 20% lucruri care trebuiau refcute n courile tale roii! ntr-o singur zi. - Mai rar fiule, 20% de ce? - Din toate piesele produse! Am nceput de diminea i am adunat rezultatele seara. Din cele 35 de mecanisme asamblate de la nceputul la sfritul testrii, 8 dintre ele au avut nevoie de lucrri de refacere la un moment dat. - 4 dup prima operaie de cablat, dei nc nu ne-am dat seama de ce. A fost uimitor! nc de la nceput le-am explicat operatorilor sistemul cu courile roii i toi au neles imediat. Abia ce-am nceput, c femeia care fixa motoarele avea coul aproape plin! Se pare c multe dintre motoarele pe care le primim de la furnizori au probleme i uneori ncearc chiar ea s le rezolve. i atunci... i-a mai agitat berea puin, netiind cum s descrie haosul evident de pe linia de producie. - Cum a suportat Dave? m ntrebam eu. - O doamne, a explodat. Adevrul este c dac fiecare dintre aceste 8 piese ar fi fost bune de la nceput, linia ar fi produs 43 de buci astzi. Dave a realizat c munca de refacere fcut pe linie de ctre operatori a ascuns cel mai probabil aceste pierderi n fiecare zi. Era terminat. V spun, ar fi trebuit s vedei. Am crezut c omul o s leine. Doamne ajut c a fost Amy. Dup prima or, ea i-a petrecut aproape jumtate din timp inndu-l de mn. Nu o s mai avem parte de dispute cu el de acum nainte. - Nu prea pot s l nvinovesc pe el pentru ceea ce nu tie, spuse tata, ceea ce mi s-a prut c a fost foarte corect din partea lui lund n considerare ce s-a ntmplat ieri.

55

- Astea fiind spuse, aceasta este munca lui, n principiu. Operatorii ar trebui s lucreze numai pe principiul valorii adugate. Este responsabilitatea managementului s se asigure c aa se ntmpl i s scape de pierderi. - tiu, tiu, m-am tot gndit la chestia asta cu mura, muda i muri. Nu suntem nici mcar pe aproape, nu-i aa? i apoi, ceea ce m-a scos din srite cu adevrat este faptul c mi-am dat seama c Dave d tot ce poate, la fel i operatorii. Hai s fim serioi, nseamn c avem un design de calitatea proast! - i-ai dat seama de asta, nu? chicotete tata. Am surprins privirea ndurerat a lui Phil n penumbr. Oricine poate crede ce dorete despre el, dar un lucru e sigur, nu e un prost. - Da. Problema este c am fost s discut cu Gary Pellman, directorul de dezvoltare a produsului, i nici nu a vrut s aud despre asta. - Cine e sta? - Cnd am preluam compania, Matt a concediat pe toat lumea din structurile de management, cu excepia lui Dave i a tipului acesta, Gary Pellman, pe care l cunotea dinainte. Este eful inginerilor de produs. El se ocup de configurarea produselor n funcie de specificaiile clientului. Este recunoscut n domeniu pentru c are o experiena vast n ceea ce privete cerinele clientului. Este i irascibil. - Proiectani, primadone, toi sunt la fel mormi tata. - Ei bine, despre asta am vrut s vorbesc cu dumneavoastr, domnule Woods. Ce s fac? Mine m ntorc la fabrica i trebuie s le spun operatorilor ceva. - Relaxeaz-te. Nu le spui nimic ce s nu fi tiut deja demult. Amintete-ti c ei au avut de-a face cu astfel de probleme de ani. Dar s ai grij ca domnioara Cruz s fie gata s aud o grmad de replici de genul: Spun asta din totdeauna dar nimnui nu i-a psat! - mi dau seama, dar asta nu rezolv problema, nu-i aa? - Bnuiesc c nu. Dar ce ar face-o? - Pentru nceput, punei un inginer s lucreze direct cu operatorii i s afle de ce sunt attea rebuturi printre mecanisme. - Pot s m ocup de partea de furnizori, dar trebuie s fie o cale de a mbunti propriile noastre proiectri! La naiba, 20%! spuse Phil. - Nu te-ai ateptam la asta, nu-i aa? - S fiu sincer, nu. Aveam att de puine rebuturi la finalul procesului. - Bine, gndete-te n felul urmtor: exist mai multe modaliti de a msura calitatea. Tata i-a trosnit degetele. n primul rnd, faci o inspecie final i numeri rebuturile la sfritul procesului, plus cazurile nefericite care scap de inspecie i ajung la client. Aceasta i d un procent al rebuturilor: attea rebuturi din attea produse. n cazul vostru, ai menionat ceva de genul 5 la 1000. Asta va spune ct de bun este produsul vostru, dar nu spune mare lucru despre proces, totui, sau despre unde sunt de fapt problemele voastre adevrate. - n al doilea rnd, urmtorul pas este s numrai resturile care apar n interior, sau toate piesele pe care trebuie s le aruncai sau care necesit refacere. Aa cum ai vzut, numrul acestora poate fi destul de mare n tipul de linie de asamblare care depinde foarte mult de cunotinele operatorilor. Totui, presupunnd c un produs are dou defecte, nu o s descoperii probabil dect unul.

56

- Ca s fiu mai exact, putei ncepe prin identificarea tuturor lucrurilor evidente care merg prost n fiecare etap a asamblrii. S le numim defecte de oportunitate. n acest fel putei s surprindei greelile i tipurile de defecte n timp ce apar. Numrarea defectelor pe un milion de oportuniti o s v ofere o imagine destul de exact a eficienei procesului vostru. - Acum, calitatea nu poate fi inspectat ntr-un produs, se spune, dar mai mult ca sigur c poate fi inspectat din afar! Primul lucru ce trebuie fcut este s continuai cu courile roii, i s i instruii pe operatori s recunoasc exact ce este n neregul cu produsul la care lucreaz. - M-am gndit mcar la asta, aa c am vorbit deja cu Gloria i cu Amy ca s punem asta la cale, spuse Phil. - Al doilea pas, a continuat tata, este s faci oamenii s lege defectele de modul n care se lucreaz n amonte. De obicei operatorii nu au o imagine clar a ceea ce nseamn munca proast sau bun. Nimeni nu le-a spus vreodat. i dau seama de unii singuri de asta. Aa c trebuie s i ajutai s i dea seama. ncercai ntrebrile urmtoare: De unde tiu c fac treaba cum trebuie? De unde tiu c nu creeaz probleme pentru posturile urmtoare? Ce anume fac atunci cnd ntmpin o problem? - Arunc n co, sau mai degrab o sun pe Gloria dect s se ocupe ei? - Da. Dar acest lucru este dificil. Aa c trebuie s avei grija cum v ocupai de asta. n sistemul de producie Toyota, pun la dispoziie o tabl mare numit andon astfel nct dac un operator are o problem, un numr luminat apare iar supraveghetorul poate s vad care este situaia. - Am auzit c operatorii pot s opreasc chiar i linia, dac gsesc non-calitate, spuse Phil. - Ei bine, aa se spune, dar situaia nu este chiar aa. De cte ori un operator are o problem, cere ajutor trgnd de o sfoar sau apsnd un buton. Apoi un manager de linie vine i vede ce se poate face pe loc. Dac problema nu este rezolvat n intervalul unui ciclu de lucru, linia mai bine se oprete dect s produc non-calitate. ns, nu operatorul a oprit linia. Tot ce a fcut a fost s cear ajutor. Linia se oprete dac ajutorul managerului nu este destul de rapid sau destul de bun. Presiunea este pe management dar i pe operatori. Este vorba de zero defecte acceptate. Dac o iei att de serios precum ei, ajungi s faci lucruri din acelea. - Este cu adevrat o mare responsabilitate pentru un operator, nu-i aa? m-am ntrebat eu, fiind chiar curios din punct de vedere motivaional. - ntr-adevr. Aceasta este o parte important din sistem. Este mai mult presiune pentru operatori, dar exist de asemenea mai multa responsabilitate i mai multe oportuniti de a rezolva problema definitiv. Exist de asemenea o responsabilitate mai mare pentru managerii din prima linie. O s trebuiasc s discutm despre asta mult mai mult cnd o s ajungem la munca standardizat i lucruri asemntoare. Dar pentru moment, haidei s ne concentrm s descoperim non-calitatea din produs i s facem din aceasta responsabilitatea fiecrui operator! n plus trebuie s v amintii c tot ce stabilim este de fapt controlul calitii aplicat dup producie. Nu este adevrata calitate ncorporat, aa c o s trebuiasc s revenim la acest subiect mai trziu.

57

Phil i-a lsat sticla i i-a mpins ochelarii la loc. Cred c neleg ceea ce spunei. O s trebuiasc s crem un sistem permanent care s se confrunte cu probleme descoperite de sistemul courilor roii. - Corect, trebuie s lucrai cu operatorii s neleag detaliile oportunitilor pentru apariia defectelor, acolo unde este cel mai probabil s ntlneasc unul, i cum aceasta problema afecteaz restul liniei. O s fie interesant, totui, s i facei s vorbeasc despre asta ntre ei. - Dar cum rmne cu partea legat de proiectare? Sunt convins c ceva trebuie fcut pentru a ne mbunti design-ul de baz. Nu ne putem baza doar pe talentul operatorilor s compenseze pentru probleme de design, nu-i aa? Tata a oftat zgomotos i si-a luat nc o bere. Probabil c avea cteva cicatrici legate de problema asta. - Nici o problem aici, Phil, cineva va trebui s mbunteasc design-ul produsului. ntrebarea este cine i cum ai de gnd s i faci s lucreze la asta? - Nu ar trebui s fie treaba lui Pellman? - O s va spun c este prea ocupat cu ntrzierile cauzate de modificrile cerute de client, c nu are timp pentru altceva, i c toi oamenii lui sunt ocupai. Las departamentul de producie s se ocupe de probleme de calitate. - Destul de aproape de ceea ce a zis deja, admite Phil. i din pcate, probabil adevrat. - Cel mai probabil, admite tata. - Ateptai o secund, spuse Phil gndind cu voce tare. Ar mai fi acest tnr inginer, Josh. Un pic rebel, i st degeaba sub autoritatea lui Gary. - Ne este de folos? - Cred c da. Este, iar clienii l plac. Ambiios de asemenea. Ne tot spune c are nevoie de provocri noi. Phil s-a gndit pentru o secund. Ce-ar fi dac l-am lsa pe el s lucreze la ntregul flux STR, cu o sarcin concret de a lucra cu operatorii i de a mbunti design-ul iniial n aa fel nct s fie mai puin loc pentru greeli i munc de refacere? - Mi se pare logic, dac este n stare, spuse tata. Putei s i dai responsabilitatea pentru ntreg procesul, livrri, calitate de asemenea. Acum ideal ar fi s i raporteze ie i lui Matt. Dar n acest caz, cel mai probabil nu ar trebui s l presai. Pentru moment lsai-l n grija celui de la proiectare. Din cte am vzut, o s putei cel mai probabil s rezolvai problema cu Dave. - Dave? Nici o problem. Este temperamental dar n rest este ok. De obicei reuim s l dm pe brazd. Cred c problema este s i convingem pe Matt i Gray, a mormit el. Ursc asta, a strigat dintr-o dat. Ursc toate aceste probleme legate de oameni i politici. - Ei bine, fiule, n final tot la oameni se ajunge, spuse tata dup ce a lsat un timp de rgaz. - Da. Dar nu sunt obligat s mi plac, totui. - Nu, nu eti. Nici mie nu mi-a plcut vreodat. Au stat acolo pentru o vreme, sorbind din beri, eliberndu-se de rzboaiele de sacrificiu, veteranul i nceptorul, i am simit un sentiment neateptat de gelozie. S fie asta ceea ce tata nu a gsit la fii si? Faptul c att fratele meu scenarist ct i eu am ales cariere ct mai ndeprtate de afaceri?

58

- Bine! exclam Phil dup o vreme. Care este rostul de a fi ef dac nu pot s fac ceea ce vreau? O s vorbesc cu Matt i o s l conving s i dea lui Josh slujba, i o s vedem dac este att de bun precum se crede. O s l pun s lucreze cu operatorii i s mbunteasc design-ul blestematelor alea de mecanisme. Ce se ntmpl dup aceea? - Ei bine, eti de acord acum ca variaiile pot s aduc mult mai mult ineficien n proces? - Glumeti? Am vzut lumina, glumete Phil. Sunt convertit! - Urmtorul pas este s regndii linia, astfel nct s eliberai 2 operatori, dar nu cred c o s ne ocupm de asta n noaptea asta. Pentru moment concentreaz-te pe mbuntirea calitii n proces. Slav Domnului pentru asta, m-am gndit. O sear aa plcut. n acea duminic dimineaa, tata s-a apucat din nou de lcuit puntea lui Felicity, lucrnd la acoperiul dinspre port. Am ajuns puin n ntrziere, iar n timp ce am cobort din main am reinut de Harry ntr-o discuie amiabil. Cnd am ajuns la captul ambarcaderului din lemn, am surprins o scen oarecum suprarealist. Tata sttea n mini i n genunchi aplicnd un strat de lac cu concentrarea unui furitor de ceasuri elveian care pune cele mai delicate arcuri. Phil sttea n cabin, aezat peste pervaz n genunchi notnd de zor. Iar Amy, care i schimbase look-ul executiv pe o pereche de pantaloni scuri de blugi i un top alb, se relaxa pe punte, purtnd ochelari de soare gigant, micndu-i picioarele prin aer. Nu se potrivea canoanelor de frumusee ale fetelor din California, fiind scund i oarecum bine rotunjit, dar am observat o pereche oarecum drgu de picioare. i atunci mi-am dat seama c m holbam. Mi-am gsit repede drumul la bord, i m-am aezat n cabin, n partea opus lui Phil, care mi-a dat un salut distrat. - O s i repet nc o dat, Phil, nu pune nimic n aplicare pn cnd nu ai cronometrat ciclul fiecrui operator de cel puin 20 de ori. - Dar asta ar nsemna 200 de minute, domnule. 3 ore pentru fiecare? - Bine atunci, dar mcar de 10 ori. Fr suprare, ai nevoie de o oarecare validitate statistic pentru numerele alea pe care le foloseti sau oamenii nu le vor crede. Nici mcar s nu pomeneti de timpul scos de Gloria, este irelevant pentru ei. Ai neles? - Cred c da. - Ciclul operator este timpul n care un operator i face treaba, nu? ntreab Amy. - Da, dar trebuie s fii mai precis. Un ciclu operator trebuie s fie msurat de la un moment fix la alt moment fix. Mickey! Ai grij pe unde calci, tocmai am vopsit pe acolo. - Da, tat. Bun ziua i ie. - Uite, s presupunem c eu sunt un operator pe linie, i c treaba mea este s vopsesc. Aici, scufund pensula n gleata, aplic lacul, verific dac arat bine, iar apoi scufund iar pensula n gleat. E un ciclu. Acum, dac o s scoi ceasul, o s poi s msori ct timp mi ia s vopsesc o scndur. - Stai, spuse ea ncercnd. Nu e uor. - Exact. Partea grea este s ai un punct precis de nceput i de final. S spunem c ncepi ciclul din momentul n care am scufundat pensula n vopsea. Acum poi s msori din momentul sta pn cnd scufund din nou pensula. - Sigur.

59

- Bine? Acum privete, spuse tata ndreptndu-se. S-a strmbat n timp ce ncheieturile de la genunchii lui au protestat i s-a grbit s ajung pn unde aproape c i-am stricat preioasa vopsire, i a nceput s i curee pensula. Apoi s-a ntors la postul de lucru prin hublou. - M mai cronometrezi? - Nu, eu... - Exact. Te-ai ncurcat. Am spus de la punct fix la punct fix! - La naiba! a mormit ea printre dini. - Exact cum m gndeam, domnioara Cruz. Nu i face probleme, este o greeala foarte comun, i am vzut civa manageri de fabric fcnd acelai lucru. Dar vezi, dac operatorul trebuie s se duc n mod regulat s i spele pensula, atunci face parte din ciclu, nu? - Variaii, bolborosi Phil. - Variaii. Un ciclu trebuie msurat de la un punct fix la alt punct fix. Durata minim i va arta ct dureaz n mod normal o activitate, iar durata maxima i va arata ct dureaz o activitate cnd trebuie s te duci dup materiale, sau echipamentul nu funcioneaz, sau orice altceva. n tot acest timp, aurul nu curge prin pru. - i barca ta nu este vopsit, am intervenit eu, doar ca s fac parte din conversaie. - Exact. Cum v ateptai s fac treaba cnd trebuie s mi pierd timpul cu voi tinerilor? - O! Nu m-am gndit niciodat din acest punct de vedere. Avei dreptate, procesele noastre sunt pline de variaii, spuse Phil. - Ascult-l. - Deci, pentru fiecare operator, msuram de 10 ori ciclul de lucru. Apoi ce urmeaz? Amy a ntrebat inndu-i ochii aintii. - Apoi desenai acest grafic, care arat att durata minim ct i durata maxim pentru fiecare ciclu. D-mi pixul tu, Phil. Tata a schiat.

60

Graficul echilibrrii operatorului i variaia duratei ciclului


Timpul (min)

16 14 12 10 8 6 4 2 0
Operatorul Operatorul Operatorul Operatorul Operatorul Operatorul 2 3 1 4 5 6 Timpul maxim necesar Variaia Timpul minim repetabil

- E un grafic de echilibru, a adugat el fcndu-i cu ochiul lui Phil. - tiam eu c balana trebuie s apar pe undeva, zise prietenul meu. - Iar apoi ce urmeaz? continu Amy. Facem media pentru fiecare operator? - Nu! a rspuns tata empatic. Fr medii! Mediile nu nseamn nimic. Rmnei la minim i maxim, sau dac vrei s facei pe detepii, minim plus variaii, s zicem delta. - De ce fr medii? ntreab Phil. Tot ce facem este bazat pe medii. - Iar asta e prostie pe fa, spuse tata plin de tact. Mediile nu nseamn mare lucru n lumea real. Ascultai, minimul i d randamentul maxim al operatorului n condiii normale. Iar ceea ce maximul i arat este cea mai mare variaie cu care el sau ea are dea face n timpul ndeplinirii sarcinii. Ceea ce v-ar spune mediile este real? Facei-mi o favoare, scutii-m de medii. Aproape c l auzeam pe Phil gndindu-se la asta. Amy a cobort s se aeze lng el, studiind graficul din minile lui cu grij. - Dar sigur, a spus ea cu grij, din cte am discutat pn acum, timpul unui ciclu mediu al operatorului ar trebui s fie egal cu tactul, nu? - Gndii-v! rspunse tata. Mickey, poi s mi mai dai o cutie de lac? - Aha! exclam Phil, ndreptndu-se. Avei perfect dreptate. Nu media ci timpul minim ar trebui s fie egal cu tactul. Fr variaii! - Aa e. Acum ce trebuie s facei voi este s luai graficul i s desenai linia timpului de producie pe el. - V arat dou lucruri. n primul rnd, dac timpul minim pentru fiecare operator este mai mult sau mai puin identic, nsemnnd c linia este echilibrat; n al doilea rnd, 61

cum acele durate minime se compar cu tactul, i n cele din urm, ce fel de variaie avem n timpul ciclului fiecrui operator. Cnd facei msurtorile, ncercai s observai cel puin dou surse de variaie pentru fiecare operator, cum ar fi refacerea frecvent, sau drumul dup piese sau orice altceva.

Tactul
Graficul echilibrrii operatorului i tactul
Timpul (min)

16 14 12 10 8 6 4 2 0
Operatorul Operatorul Operatorul Operatorul Operatorul Operatorul 2 3 1 4 5 6 Tact Timpul maxim necesar Variaia Timpul minim repetabil

- Hei, dar dac fac asta cu msurtorile Gloriei, spuse Amy, descopr c majoritatea operatorilor sunt mult sub tact! - Cum am mai spus, zise tata lundu-i privirea de la ce fcea. Nu folosii cronometrrile Gloriei. Nu nsemn nimic pentru oamenii care lucreaz acum. Dar n principiu, da, ai dreptate. - i aa putem s mbuntim productivitatea. - Da. Nu este greu, explic tata. Ceea ce avei acum de fcut este s descompunei ciclul fiecrui operator n micri de baz. Fiecare operaie are propriul ciclu natural. Imaginai-v c executm un numr de operaii ntr-o secven unde volumul de munc depete tactul. Ce facei? - Evident avem o problem, am subliniat eu, pentru c operatorul vostru nu i-a terminat lucrul! - Aa e. Asta e problema. - M-am prins, exclam Phil. Pasezi treaba urmtorului operator! - Dar nu este terminat, am protestat eu. Nu ar avea sens s dai mai departe pensula aproape uscat altora! - ntr-o secven restrns, ar putea, spuse tata. Vedei, marea schimbare n mentalitate pe care trebuie s o implementai n celulele voastre de producie este c operatorul nu ar trebui s se gndeasc c trebuie s fac o treab de la nceput la sfrit, ci un set de operaii ntr-un interval standard de timp - tactul. 62

- Deoarece m-am gndit la o slujb, am ignorat faptul c ai plecat i ai fcut altceva, a sugerat Amy. - Exact. Nu trebuie s ne gndim la sarcini ci la flux. Amintii-v, aurul trebuie s curg lin prin proces. De aici, dou consecine: - n primul rnd descompunei activitile cum ar fi montatul i cablajul n operaii componente, fiecare operator fcnd un anumit interval de lucru indiferent dac este vorba de montat sau de cablat sau de alt combinaie, iar apoi dnd drumul la pies mai departe. - n al doilea rnd, scpai de toate cauzele posibile de ntreruperi din acest set de operaiuni, cum ar fi refacerea, reaprovizionarea i aa mai departe! - Este simplu dar nu uor. Lui Dave nu o s i plac asta, mormi Phil, mpingndu-i ochelarii n plin concentrare. - Ceea ce conteaz este fluxul, nu activitatea, repet tata. - Iar din moment ce ciclurile dureaz mai puin dect tactul, o s putem s combinm lucrri, i astfel s economisim oameni de la linia de producie, nu? - Deteapt doamn, zmbete tata. Ar trebui s i dai o mrire de salariu! - D-mi o mrire, efu, spuse, fcndu-i lui Phil un semn cu cotul. El i-a ridicat ochii spre cer ntr-un gest ce spunea - de ce eu? - neleg teoria, spuse el, dar cum tim care pri din operaie s le nlturm? - Ei bine, iei graficul, desenezi linia tactului, i umpli prima staie de lucru pn la linia tactului, apoi a doua, apoi a treia, pn cnd ajungi la ultima unde sigur unele elemente ale operaiei vor fi lsate de-o parte. - Nu poi s tai oameni pe jumate. Chiar dac a rmas munc care cere o zecime din tactul pentru ultima operaie, nc ai avea nevoie de un om ntreg acolo care s nu fac nimic pe marea parte a duratei ciclului, spuse tata. De aceea avei nevoie de mbuntire continu pentru a reduce ciclul de lucru al operatorilor, iar apoi s scpai de puinul timp care mai rmne n plus. Asta e ceea ce ei numesc kaizen!

63

Tact
Echilibrarea muncii i tactul
Timpul (min)

16 14 12 10 8 6 4 2 0
Operatorul 1 Operatorul 2 Operatorul 3 Operatorul 4 De nlturat cu metoda kaizen pentru a se ajunge la trei operatori Tact

Phil a tras aer n piept. Stai aa, ne-a rugat el. Mergei prea repede pentru mine. - Aa se pare, a aprobat tata. Haidei s rmnem la partea cu echilibrarea liniei, i o s discutm despre kaizen mai trziu. Dar este un punct istoric important. Taiichi Ohno a realizat c nici unui operator nu i place s fie vzut c st degeaba, chiar dac linia este complet dezechilibrat. Atta timp ct operatorul are resurse, el se poate apuca de o alt pies. - neleg, aici se leag cu stocul de producie n curs de execuie, spuse Phil ncercnd s in pasul. - Da. Ei bine Ohno a ncercat s impun un flux de o singur pies, unde nici un fel de stocuri nu erau permise ntre operaii. Datorit dezechilibrelor de la linie n cantitatea de munc pentru fiecare operator, unii nu fceau nimic n timp ce alii munceau s i prind din urm. Acetia i-ar fi gsit alte activiti cu care s se in ocupai, pn cnd, aa spune legenda, Ohno le-a ordonat s stea nemicai, cu braele n aer dac nu aveau o pies la care s lucreze! - Serios? am bodognit eu. - Ei bine, aa e povestea. n orice caz, se pare c atunci a realizat c o zecime dintr-un operator necesit totui prezena fizic a unei persoane ntregi. i de aceea nu are prea mult sens cnd oamenii vorbesc de mbuntiri n productivitate n procente de-a lungul unei secvene complexe de operaii. Este mult mai bine s vorbeti despre numrul de oameni. Deci, ceea ce trebuie s facem este: - s facem nite msurtori, - s identificm cauzele variaiilor, - s descompunem activitile n operaii elementare, i - s combinm i s echilibrm operaiile conform tactului. - Asta e tot? s-a opus Amy.

64

- Ai neles, dar fii ateni cu comunicarea! i-a sftuit tata, fluturnd pensula prin aer. Trebuie s le explicai oamenilor ce facei i de ce. n particular, trebuie s explicai foarte clar c cei care sunt scoi din proces nu sunt concediai, ci vor ncepe o a doua linie! - Da, fu de acord Phil, frecndu-i brbia, i trebuie s muncim ca nebunii s scpm de cauzele variaiei, cum ar fi s aprovizionm staiile i aa mai departe... - Absolut! - Totui, urmrind aceeai logic, continu Phil, mi scap legtura cu pstrarea stocurilor la o singur pies ntr-un flux de o pies. Nu au lucrtorii tendina de a aduna stocuri indiferent de situaie? - Ah, spuse tata, lsndu-i pensula, este un truc detept pentru asta. ntoarce bunul sim pe dos. Ideea este de a trece de la mpingere la tragere. - mpinge i trage. Am tot auzit de chestia asta. Aveam un profesor de management care tot vorbea despre chestia asta, spuse Amy. Dar nu am neles niciodat ce vroia s spun. - Ei bine, asta s-a ntmplat pentru c profesorii gndesc ca nite profesori, nu ca nite fermieri japonezi, a rspuns tata cu o privire sarcastic adresat mie. n anii de nceput, lucrtorii de la Toyota nc mai aveau loturi mici de pmnt de care se ngrijeau dup munc. Toate aceste tehnici au fost concepute de oameni foarte practici. Noi le-am complicat excesiv n ncercarea noastr de a le nelege. Este de fapt foarte simplu. Uite, spuse el aezndu-se lng mine n cabin, i simulnd o operaie. - Am un stoc de materiale, mi fabric produsul, i l mping ctre urmtorul muncitor. Este un sistem bazat pe mpingere. Atta timp ct am stocul meu de materiale, eu continui s mi fac treaba, i s mut lucrurile mai departe. Cui i pas ce se ntmpl cu ele mai departe? - Din ceea ce spuneai noaptea trecut, subliniez eu, nu tii nici mcar dac faci treaba bine. Doar o mui mai departe. - Exact. Destul de simplu. Iau materialul, fac produsul, i l mping pe u. - Atunci care este treaba cu trasul? - Aha. sta e trucul detept. Acum, ntre fiecare staie de lucru o s marchez un spaiu pentru o singur component. Poate fi o tav de plastic sau un ptrat desenat cu cret pe birou, nu conteaz. Ceea ce conteaz este s fie loc doar pentru un singur produs. Din acest punct mai departe, regula de operare este foarte simpl: - Dac ptratul e liber, atunci construiesc un produs nou. - Dac ptratul este ocupat, m opresc din lucru. - i atta timp ct ptratul este ocupat nu fac nimic? ntreab Phil. - Nu, asta e. Minile n aer! - Dar nu ai pierde timpul unui operator? am ntrebat. - Nu chiar. Gndete-te. Dac operatorul ncepe un alt produs, el sau ea nu face dect s acumuleze. - Stocuri! exclam Amy. - Corect! spuse tata. sta este modul n care stocurile se adun. ntr-un sistem normal de producie nu se observ cu adevrat aceste lucruri, din cauza tuturor variaiilor care ascund o astfel de ineficien, dar, de fapt, n majoritatea lanurilor de producie, aproximativ jumate dintre oameni muncesc n timp ce jumtatea cealalt pierd timpul.

65

- Ceea ce de fapt i cutai n prima zi cnd ai vizitat fabrica. Cine aduce valoare i cine doar pierde timpul, mi amintesc. Chiar sunt atent! M-am ncruntat cnd tata mi-a aruncat o privire surprins. - Mike are dreptate, rspunse tata, uimit. Tragem deoarece sistemul cu ptrat gol este un sistem cu preluare din aval (pull). Construim doar ceea postul din aval a consumat, iar asta este baza ntregului sistem cu preluare din aval . - Doar aa? Asta de simplu? - Ei bine, adevrul este c este simplu cnd vorbim de o singur celul de producie, dar, generaliznd pentru toat fabrica, este oarecum mai dificil. - Dar cum tie toat fabrica cnd s preia din aval? a ntrebat Amy nc gndinduse la asta. - Excelent ntrebare, dei n cazul vostru este oarecum simplu. Care este tactul? 11.25 minute? Trebuie s trag la fiecare 11.25 minute, nu? Bine, nseamn 40 de piese pe zi, fiindc cererea clientului este cum am calculat tactul de la nceput. - Acum, continu tata. Mai inei minte crucioarele alea mari pe roi n care crai mecanismele? - Da. in 20 de buci fiecare. - Ei bine, seteaz 2 dintre ele dup testare, i spunei-le operatorilor c trebuie s le umple pn la sfritul zilei. Nimic n plus sau n minus. - n ritmul unui mecanism bun la fiecare 11 minute, a adugat Amy. neleg. - Dar asta o s creeze o acumulare a stocului, contrazice Phil. - O s creeze pentru nceput, dar dac o reducem la 40 de buci este deja mai bine dect cele 100 de buci sau mai mult prinse ntre testare i asamblarea final pe care le avei acum. Nu te mai gndi la asta pentru moment; o s revenim. Pentru nceput, concentreaz-te pe un sistem - de tragere foarte simplu. Operatorii au 2 crucioare de 20 de buci de umplut, unul dimineaa, unul dup amiaza, i pot lucra doar dac ptratul este gol i au loc. Dac nu, ateapt. - Bine, neleg. Ce se ntmpl ct timp ateapt? - Lor nu li se ntmpl nimic. Pur i simplu ateapt. Dar s sperm c managementul i las n pace i i dau seama de ce ateapt! - Asta nseamn Gloria, nu? ntreab Phil. - i Dave i tu. Amintete-i, Gloria deja o s fie deja ocupat cu refacerea. - Ah! Munca de refacere! strig Amy. Cum este posibil dac ei pot lucra numai cu cte o pies pe rnd? Scoaterea muncii de refacere din sistem nu va abandona complet fluxul? - Nu chiar, rspunse tata, mormind. Nu vreau ca voi s v ncurcai. Ceea ce trebuie s facei este s stabilii alt loc pentru munca de refacere, ca de exemplu un alt co. Acum, cnd un operator d peste o pies care are nevoie de reparaii, o s o pun n coul pentru reparaii. Corect? - Iar apoi se oprete din lucru deoarece nu mai este stoc n amonte. - Da, iar apoi se oprete. Supervizorul ia piesa i face reparaia departe de linie, la un post de reparaie. Acum, cnd reparaia s-a terminat, exist posibilitatea ca operatorul s lucreze la alt pies, explic tata. Phil a fost nedumerit, dar apoi a sugerat, ca i cum ar fi testat o teorie, dac ea duce piesele reparate napoi, potrivit regulii o pies n ptrat, va bloca munca n amonte deoarece ptratul din amonte va rmne plin dac aceasta va bloca fluxul n amonte.

66

- Exact, de aceea piesa reparat trebuie pus n coul pentru piese reparate. Va rmne acolo pn cnd problema va aprea din nou. - Iar atunci operatorul poate nlocui piesa nou care are nevoie de reparaii cu piesa care a fost reparat, concluzioneaz Amy, ceea ce nseamn ca fluxul rmne nentrerupt. - Asta e. Simplu, dar nu ntotdeauna uor. - Pun pariu, este de acord Phil, scrpinndu-i capul i ncercnd s noteze totul. - Arat bine, este de acord i tata, uitndu-se peste umrul lui Phil. Aa deci, biei i fete, ziua nu ntinerete, iar barca mea nu se vopsete singur. Deci asta e tot pentru azi, oameni buni. V dai singuri seama i venii la mine cu ntrebri. Acum, la treab! - Mike, spuse vocea din telefon cteva zile mai trziu. Sunt Amy! - Bun, ce faci? - Auzi, putem s vorbim cu voi? Se referea la tata. - A fost o zi proast, i suntem cam n ncurctur, a spus prnd ngrijorat peste limit. Phil este foarte nefericit i cred c ar ajuta dac am putea s vorbim despre asta. i eu cred c ar trebui s fac la fel. - O s vd ce face tata. Lucrez acum, dar poate putei s venii la mine. Ar fi mult mai uor pentru mine. - Sigur. Phil tie unde stai? - tie . Am zmbit tiind ct de mult urte s i parcheze maina n cartierul sta. - O s venim atunci. La revedere. - O s l anun pe tata s treac pe aici, spun nchiznd i ntrebndu-m de ce atta panic. - Nu tiam c locuieti ntr-un cartier mrgina, a spus la scurt timp dup, n timp ce l urm pe Phil nuntru. Am crescut ntr-un loc exact ca acesta. - i e dor? - Poftim? Strigtele de pisici i toate celelalte? Niciodat. Mi-am petrecut toat tinereea ncercnd s ies de aici. - Ei bine, mie chiar mi place. Oamenii sunt prietenoi i e aproape de universitate, i, bun Phil, intr. - Te-am avertizat c gusturile lui Mike la decoraii sunt minimaliste, ca s nu spun altfel se amuz Phil n timp ce Amy intr n camer i se aez lng el pe canapea. - Ceea ce are nevoie acest loc este o atingere feminin, spuse tata ieind din buctrie cu o ceac aburind de cafea i aezndu-se pe scaunul de la birou. - Ceea ce vedei aici este exact rezultatul unei atingeri feminine, am replicat, surprins de furia subit din vocea mea. Am dat o grmad de cri la o parte i m-am rezemat de un perete. - Da, da! a rspuns el zeflemitor. Deci, ce se ntmpl? - A nceput azi de diminea, cnd un vnztor a fcut circ pentru c a fost pltit pe loc pentru o livrare, spuse Phil prnd complet descurajat. - Ceea ce a pornit un zvon cum c locul s-ar desfiina, din nou continu Amy.

67

- Apoi, la ntlnirea managerilor, i-am spus lui Gary despre faptul ca i-am transferat lui Josh responsabilitatea pentru stabilizarea design-ului pentru produsele din seria STR. - Fr a discuta n prealabil cu directorul resurselor umane, interveni Amy sec. - Da, aa c d-m n judecat! rspunse Phil cu o reacie necaracteristic. La dracu, dac vrei slujba mea, e a ta! - Linite-te, fiule, intervine tata rapid. i cum s-a ntmplat? - Pi, aproape la fel cum era de ateptat. Gary a urlat c nu a fost ntrebat despre asta i c s-au luat decizii pe la spatele lui, de nerespectarea structurii ierarhice i alte lucruri vechi de genul sta. Matt a nceput s fie de acord cu el i a propus s uitm toat treaba, aa c a trebuit s pun piciorul n prag. - Ceea ce a i fcut, adug Amy, zmbind cu jumtate de gur. - Doamne, ct ursc toate astea. i apoi Dave! - Stai puin, spuse tata, ce ai fcut cu Joshua? - O, o s se ntmple. O s fie nasol, dar copilul este entuziasmat. Nu sunt sigur c a neles provocarea, dar o s m asigur c o s lucreze cu operatorii. Problema e c Dave a stricat totul. - S-a dus direct la Gloria, Amy explic, cu un nou plan de aranjare a mecanismelor pe linie care combin montajul cu cablajul. Deloc surprinztor, l-a btut la cap cum c nu se poate realiza, nu cu ratele de producie pe care le atepta aa c a trebuit s m duc jos s vd ce se ntmpl i mi-a expus cteva lucruri despre faptul c am abuzat de ncrederea ei. Un adevrat dezastru. - A fost ideea ta, Philip, se ntreb tata. Tu i-ai spus lui Dave s reproiecteze linia? - Bineneles c nu, rspunse Phil iritat. I-am explicat doar ceea ce am discutat, i s-a dus acolo i a fcut pe eful! Ideea este c ar fi trebuit s prevd asta. Este tipic pentru Dave. Mereu vrea s fac totul de unul singur. - Iar acum operatorii se mpotrivesc oricrei micri, i a trebuit s m duc s i asigur c nu concediem pe nimeni, c dac am fi vrut s o facem, i-am fi anunat pn acum. Dar nu se preau s neleag. Spuse Amy. - De ce oamenii trebuie s fie aa, aa ....rezisteni la schimbare? se plnse Phil. - n ce sens? ntreb tata. - Ei bine, nimeni nu pare c vrea s schimbe ceva, corect? La naiba, nu vor nici mcar s i mute staiile de lucru 50 de centimetri mai la stnga! - Nu mi spune asta! rspunse tata. Am fcut mai multe reproiectri de flux i aezare dect mi pot aminti, i am mutat de toate: roboi, prese, orice. Prima dat cnd am lucrat cu maetri n acest domeniu, doar au intrat n fabric pentru o vizit. Era noaptea trziu. Au nceput s se uite la ce am fcut i apoi au ntrebat dac exist o echip de ntreinere de noapte. Sigur, am spus noi, lucrm pe trei schimburi. Aa c chemai-i, spun ei. i au mutat mainile pn la 3 dimineaa i noi erau nc acolo la 5 explicndu-le operatorilor cum funcionau noile fluxuri. Nu o pune la ndoial, fiule! F-o pur i simplu! Prnd nesigur, Phil a stat acolo dnd din cap. - Tu chiar nu nelegi, nu-i aa? s-a repezit tata. Este vorba de oameni. Nu este vorba de maini, de organizaie, de bani. Este vorba despre oameni. Chiar nu nelegi? S-au holbat la el ca i mine de altfel. Oare ce spunea? - ntrebai-l pe Mike, el e psihologul.

68

- A, bine, normal c este vorba de oameni. - Oamenii nu sunt maini, a declamat tata. Au gnduri i sentimente, i i cunosc treaba. Trebuie s lucrezi cu oamenii, nu mpotriva lor. Banii sunt ca un indicator, un mod de a ine evidena la ct de detepi sunt oamenii cnd lucreaz mpreun. Doamne! A tras o sorbitur din ceac, dnd din cap de frustrare. Am continuat s ne uitm la el, nmrmurii. Nu era genul de discuie pe care l ateptam de la om, i eram cu adevrat curios. - Ce vrei s spui tat? Mai concret? - Gndete-te. Nu nseamn c dac spaiul de lucru al unui muncitor este limitat la celula lui atunci i mintea lui este. Ei sunt experii, nelegi? Experi n universul lor ngust specializat, dar experi. Cel care se ocup de montat este un expert n montaj. Aa c n momentul n care vii tu i i spui c trebuie s monteze altfel, o s cread c habar nu ai. Crede c el tie mai bine, i are dreptate. Asta face 8 ore pe zi, monteaz. tie mai multe despre montaj dect vom ti noi vreodat. - Dar poate s greeasc totui? ntreb Phil. - Bineneles c da. El trebuie s lucreze ntr-un sistem dat. i s-ar putea s nu neleag ntreg procesul sau ntreg design-ul. De exemplu poate ti cum s pun capsulele n exact acea manier ca ntreruptoarele s funcioneze, dar s nu tie de ce. Tu vei ti, pentru c tu ai proiectat capsula. Aa c voi o s avei o discuie! - Avei dreptate, domnule Woods, este de acord Amy mucndu-i buza de jos ca atunci cnd se gndete la ceva. Comunicare de ambele pri. - Uitai de comunicare, a rspuns tata cu dispreul su obinuit fa de ceea ce spun alii. Arta de a conduce. Este o problem a conducerii. Nu poi s le spui oamenilor pur i simplu cum s lucreze; nu sunt roboi. Nu poi comunica fie pentru c, n jumtate din timp managementul nu este credibil, fr suprare, domnioar Cruz, dar majoritatea discuiilor manageriale sunt lipsite de coninut, mai ales cele venind de la HR. Lsai-i s rezolve problema de unii singuri. Uite, mi displace s spun c v-am zis eu, dar, dac m lsai s mi fac treaba de la nceput aa cum tiu, lucrurile ar fi fost mai uoare. Phil a oftat puternic, i-a dat jos ochelarii i s-a frecat la ochi. Bun, i ce e de fcut acum? Exist vreo cale de salvare? - ncepem de la nceput, exact cum ar fi trebuit, rspunse tata dup ce se gndi. - Amy, ntreb el, conduceai edine n grup cnd lucrai n industria fast-food? - Mereu. - Bine, lucrul cel mai important aici este ca operatorii, i n special Gloria, s descopere de unii singuri ce impact au variaiile asupra performanei lor. Toat lumea vrea s produc piese bune i s ating obiectivele zilnice. Tot ce trebuie s le artam este cum sistemul i oprete din calea spre succes. - neleg ce spui, spuse Amy. O s trebuiasc s pun la cale un grup mic mpreun cu Gloria i civa dintre bieii mai experimentai i s i pun s i cronometreze ciclurile de lucru singuri. - Da. i trebuie s insistai pentru cele 10 msurtori, pentru ca ei s fie de acord c ciclul minim de munc este real, nu vreun instrument managerial pentru creterea productivitii. Or s spun: ok, uneori ne ia jumtate de or s facem asta deoarece am ntmpinat o dificultate, dar n general, putem s o facem n 7 minute. Or s aib ncredere n propriile lor msurtori.

69

- Apoi o s trebuiasc s le explicm cum avem de gnd s nlturm toate cauzele de variaie din munc, continu ea. - Ceea ce nseamn c trebuie s le rezolvm i problemele n aceeai msur, Phil interveni, cum ar fi cine asigur materialul i aa mai departe. - i i vor da seama c unele lucrri pot i continuate, adug Amy. - i o s le spunem despre fluxul pies cu pies, adug Phil. Bine. - Niciodat s nu pierdei din vedere faptul c, de fapt, noi schimbm ateptri mai mari pe responsabiliti mai mari, adug tatl meu. Aa c trebuie s lucrai cu ei pentru a implementa acest sistem, nu doar s li-l aruncai n fa - Dar cum rmne cu reproiectarea liniei? i lsm pe operatori s decid de unii singuri? - Da, care e treaba cu acele celule n forma de U despre care vorbeau consultanii? - Vorbii de o form perfect de U, cu exact 1.2 metri diametru? ntreab tata cu o mim amuzat. - Da, aceea. Nu au reuit s le implementeze, sau s ne explice cum am putea noi s le implementm, dar au zis c aa ar trebui s fie! - Nu le-au putut implementa pentru c nu au putut controla stocurile de producie n curs de execuie din proces, aa c oamenii au nevoie permanent de mai mult spaiu, explic tata. - n ceea ce privete forma de U, este un design asociat de regul cu Toyota, i care nu se aplic n cazul vostru. - De ce? ntreab Amy, mereu curioas? - n cazul vostru, avei att asamblare manual, fr roboi sofisticai sau alte echipamente, i un coninut de lucru extins, aa c ai putea ine operatorii ntr-o configuraie unul-lng-altul, cte unul la fiecare post de lucru. - Dar s presupunem c ai un coninut mult mai mic al muncii per total, s zicem cteva minute, i c trebuie s foloseti echipamente grele cum ar fi roboii i mainile de sudat. Atunci piesele se or muta de-a lungul procesului, dar la fel vor face i oamenii. Ceea ce vei dori s ai atunci este un format care s reduc deplasarea lor. Spre exemplu, dac un operator face totui, cea mai eficient form ar fi cea de U. Atunci el poate s parcurg un ntreg circuit pentru fiecare produs. Atunci, dac tactul scade, ai nevoie s pui doi operatori la aceeai celul. - Ideea e c fiecare operator face un scurt circuit n cadrul celulei. De exemplu, pot face nceputul i sfritul ciclului unui produs, iar apoi s se opreasc la mijloc. Amintii-v, am renunat la noiunea de sarcin, mai ales n operaiuni, care spre deosebire de ale voastre, nu necesit abilitai speciale, poi s le controlezi n orice mod doreti. Iar cei 1.2 metri reprezint distana ideal pentru ca ei s se poat ntoarce i lucra pe oricare parte a celulei fr a face mai mult de un pas. Asta e tot. - Am revenit la ideea de a descompune noiunea de realizare a unei sarcini la un produs i de a o vedea ca pe o secven de operaiuni elementare, spuse Phil, meditnd. - Da. n unele cazuri, n care mainile ncarc i descarc, spre exemplu, avem operatori care au un traseu invers n comparaie cu produsul. - Cum aa? - Ei bine, dac urmezi produsul, i trebuie s-l ncarci i s-l descarci de pe o main, ce faci n timpul n care maina i face treaba? - i neleg punctul de vedere. Atepi.

70

- Exact. Atepi. Acum s presupunem c mai ai un produs n curs de execuie chiar nainte de fiecare pas din proces. Dac te miti n opoziie cu produsul, ceea ce faci este s descarci maina, poziionezi piesa n maina urmtoare, iar apoi porneti ciclul mainii. Corect? Tata s-a uitat n jur s fie sigur c toat lumea l urmrete. - Apoi te mui cu o staie n amonte, i ncarci n maina din care tocmai ai golit. De fapt mainile sunt mai rapide dect oamenii, deci nu ar fi o problem. De aceea Toyota insist pe mainile care se descarc singure. nelegi? Pe msur ce produsele avanseaz n procesul de adugare de valoare, s spunem n sensul acelor de ceasornic, operatorul tu se va deplasa n sens invers acelor de ceasornic, va descrca maina trei i va ncrca maina trei, va merge apoi la maina doi, va descrca produsul de la doi i l va ncrca la trei i va ncepe la trei, i apoi se va muta la unu, va descrca unu, va ncrca doi, va ncepe la doi, i n cele din urm va descrca patru n coul cu piesele finite i va ncepe procesul de la capt. - neleg ce vrei s spui, spuse Phil. Deci nu ni se aplic i nou? - Nu n acest stadiu. Operaiile continue cu operatorii unul lng altul sunt suficiente. Atta timp ct operatorii sunt de aceeai parte ca s poat primi materiale din fa. inei minte, important este s avei doar un ptrat ntre staii i doar o pies acceptat. Dac apare un blocaj, operatorii ateapt. Poi vedea dezechilibrul. - Bob? ntreb Amy. Putem s ne ntoarcem puin? Este ceva ce mi-a scpat. Ai spus c dac n celulele sub form de U, tactul scade, vrem s trecem de la un operator la doi. Cum funcioneaz asta? Tata a cscat mult. - Eti sigur c vrei s vorbim despre asta acum? S-ar putea s te ncurce n loc s te ajute Era convins c vrea. - Acesta este un concept cu totul diferit. S presupunem c coninutul total de munc la produsul tu este, ct? - 42 de minute. - Exact. Cererea clientului este de 40 pe zi, deci mprim 40 la 450 de minute disponibile pentru tactul de 11.25 minute. Acum, s presupunem c cererea urc la 60. Tactul va fi mai mic, de 7.5 minute. Coninutul total de lucru nu s-a schimbat dar - . - A, da, numrul necesar de operatori la linie se va schimba. 42 mprit la 7.5 este5.6 operatori, adic 6 operatori, unul cu un grad de ncrcare mai mic, aa e? - Corect. Deci dac cererea variaz de la 40 piese pe zi la 60 de piese pe zi, tu ar trebui s i poi schimba organizarea pe linie de la patru operatori la o celul la ase. Celulele lean sunt organizate n aa fel nct s poi face asta. Trucul const n crearea unei munci standardizate astfel nct s ai standarde de lucru concrete pentru fiecare nivel de tact. Evident, cantitatea de lucru pentru fiecare operator se schimb odat cu tactul. - Atunci, de ce crezi c ar trebui s ncepem o a doua tur cu operatori suplimentari, n loc s cretem pur i simplu producia la linia deja existent? a ntrebat Phil nedumerit. - Tu eti cel care susine sus i tare introducerea unei ture suplimentare, fiule. Eu prefer mai degrab creterea produciei la aceast linie. Dac voi vei dori s facei acest lucru, dai-i nainte. Dar vorbim despre oameni, nu despre roboi, fir-ar s fie. Amintete-

71

i de metoda - O, nu! . Dac Amy reuete s se neleag cu operatorii, va reui s i conving s fac aceeai treab cu patru oameni n loc de ase. Vor fi ei n stare? - La nceput, nu rspunse Amy cu o sclipire n ochii ei ntunecai. Au ncercat s fac asta cu noi la fast-food-ul la care am lucrat, dar nimeni nu a nlturat pierderea i variaia din proces astfel nct aurul s curg. - Exact. Deci? - Deci misiunea mea va fi s presez pe toat lumea din aceast fabric s rezolve problemele operatorilor. Minunat. Gndete-te la asta pentru o clip. M vezi ducndum s vorbesc cu cei de la calitate i s le spun s se schimbe brusc? a spus Amy. Phil a strmbat din nas. - Ideea este c tu nu ncerci dect s mreti producia pe acea linie cu echipamentele din dotare, asta se va ntoarce mpotriva ta. Nu prea exist logic n asta. Aa c, pentru nceput, cel mai uor mod prin care poi crete productivitatea este s menii acelai nivel al produciei i s ncerci s scoi oameni din proces, ceea ce i oblig pe oameni s rezolve problemele i s fac piesele s curg de-a lungul liniei . - Dar cum rmne cu flexibilitatea de care vorbeam a ntrebat Phil. - Acel gen de flexibilitate rmne pe mai trziu. Pentru a fi capabili s lucrai n schimburi de patru sau cinci sau ase operatori, trebuie s le fi rezolvat toate problemele nainte. i avei nevoie de munc standardizat pentru toate nivelele de producie. Vei ajunge i acolo ntr-o zi, dar mai nti nvai s pii i apoi vei nva s zburai curnd, fiule. Legea firii, nu a mea. - neleg ideea i e un concept extraordinar! - Este. Un om pentru 10 piese, 10 oameni pentru 100. E spectaculos cnd vezi cum funcioneaz. Dar voi suntei nc departe de asta acum. - n regul, am clarificat treaba cu atelierul mai mult sau mai puin, a spus Amy, mucndu-i buza. La ce ar trebui s fiu atent? Tata s-a gndit nainte s rspund. - Mai nti evitai intervenia managementului n toate astea. Asigurai-v c Dave i Phil nu sunt prin preajm atunci cnd lucrai cu operatorii, dar n al doilea rnd, i asta e chiar important, luai-i pe Dave i Phil lng voi atunci cnd prezentai noile formate, i determinai-i s se conformeze imediat i cu luarea la cunotin a tuturor la aceste schimbri. - M pot ocupa de asta, a aprobat Phil cu o micare din cap hotrt. - n al doilea rnd, asigurai-v c neleg despre ce e vorba. Livrarea vine mai nti, aa c, indiferent de ce s-ar ntmpla, vor trebui s umple cruciorul cu 20 de mecanisme la fiecare patru ore, i s ncerce s fac lucrul acesta ct se poate de continuu. n schimb vei avea ntreaga companie lucrnd pentru operatori ca s-i rezolve problemele pentru a putea obine acest rezultat. Va trebui s te faci foarte bine neles pentru c sunt att de obinuii s aib de a face cu lucrurile obinuite nct nu te vor crede. Acum, Philip a spus el artnd spre Phil cu cana sa. Asta e ansa ta de a reui sau nu. Managementul le ncredineaz operatorilor liberi s-i fac treaba. Ceea ce nseamn c i elibereaz din orice altceva numai ca s nu adauge valoare. n schimb, asta nseamn c le pune ntreg atelierul la dispoziie, n opoziie cu cealalt variant. Te vor testa la asta, aa c ai face bine s te descurci. O poi face? - Vom vedea, spuse Phil gnditor. Oricum, o s fac ce pot mai bine.

72

- Ai grij: asta va nsemna s pui presiune mult mai mare pe oamenii care sunt obinuii s aib controlul asupra produciei, cum ar fi achiziiile, calitatea i proiectarea. nelegi ideea? - Da, a rspuns el foarte ncreztor. - n al treilea rnd, trebuie s ai grij ca livrarea de materiale s fie proiectat cum trebuie. - Adic cum i depoziteaz componentele? ntreb Phil. - Da, i cum primesc livrrile. - Dac urmrim logica, totul ar trebui s fie livrat la atelierele lor astfel nct operatorii s nu fie nevoii niciodat s caute piese. - Absolut. n industrii cu coninut de munc i tact mult mai mici, etajere pe roi sunt instalate pentru a fi la ndemna operatorilor cu mici couri cu piese. La nivelul cel mai de jos al etajerei st cutia din care operatorul i ia piesele. La nivelul superior este pus cutia goal pentru a fi luat de operatorul de la logistic. - n cazul tu, cel mai uor lucru cu care poi s ncepi, sunt rafturile n zona de lucru cu un sistem cu dou couri. Una n fa din care ei i iau componentele. n spate este cellalt, care este plin. Cnd un operator golete un co, l pune pe raftul de sus pentru a fi reumplut i l preia pe cellalt n locul ei. Persoana care se ocup de umplere, i trebuie s fie cineva foarte resposabil pentru aceast sarcin, chiar supraveghetorul, va veni i va pune coul plin n spatele celui folosit. Corect? - Da. Unul este folosit, unul este plin i cineva se ocup de umplere. n regul ! - Dar o s ncap toate aceste containere la centrul de lucru? a ntrebat Amy, ceea ce l-a fcut pe tata s rd i ea a roit imediat. - Nu rd de tine. Este o ntrebare foarte bun. Numai c mi-a luat ceva timp s ajung exact la acest punct. Nu avei idee ce greu a fost pentru noi, veteranii produciei n mas, s nelegem chestiile astea de just-in-time. Chiar mi pare ru de Dave, eu am trecut prin asta. - Deci fceam parte din programul Toyota de livrare i ei ne spuneau s reducem stocurile, s reducem producia n curs de execuie, i orice ar fi fcut, ei vroiau o mai mare reducere a stocurilor. Pn cnd ntr-o zi i-am ntrebat: Ce tot avei cu stocurile? Lam ntrebat pe un consultant de la Toyota, tiu c e costisitor i c mnnc bani i tot aa, dar nu aa mult! - Stocurile sunt probleme mai mari dect i poi imagina, a spus el. - Minunat, cum? m ntrebam. i apoi mi spune el. Vezi, aa stau lucrurile. Noi vrem ca un operator s fac mai multe modele diferite la aceeai staie de lucru pentru flexibilitate, ok? - OK. Vrem ca operatorul s aib piesele la ndemn ca s fie ct mai puin micare inutil, ok ? Ok. Dac vrem ca totul s se desfoare la un centru de lucru mic ca s se limiteze micarea inutil, asta nseamn cutii foarte mici pentru a le pune pe toate, deci - reducem stocurile . A rs, amintindu-i. - Atunci mi-am dat seama c nc mai gndeam ca un manager care alerga dup cifre, n timp ce ei gndeau ca ranii japonezi. tii, totul vizual, practic. Totul la locul lui. Era un moment de genul aha!. Deci iat rspunsul tu. Da, nseamn multe containere, deci i trebuie cutii mai mici. - Va fi un iad pentru cei de la logistic, protest Phil. Cu ct sunt mai mici cutiile, cu att trebuie umplute mai des. Nici bieilor de la magazie nu o s le plac asta.

73

- Amintete-i ce i-am spus prima dat. Satisfacia clienilor e pe primul loc, deci trebuie s te gndeti la livrare, apoi te gndeti la reducerea stocurilor i apoi vom raionaliza costul. Da, sistemul just-in-time implic mutarea lucrurilor n cutii mici tot timpul. Dar asta nu nseamn mai muli oameni, ci doar o mai bun organizare. Accept pentru moment. Adevrul este c ai o mulime de resurse care sunt risipite prin fabrica, doar c nc nu le vezi. Nu-i face griji, la sfrit vei face mai mult cu mai puin. Pentru moment, concentreaz-te la cutii mai mici. - Dave o s explodeze, spuse Phil, dnd din cap dezolat. - Ei bine, nu asta facei voi aici? Sigurane? a spus tata, rznd de propria glum.

74

Capitolul 4

STANDARDIZAREA MUNCII
Stabiliserm s ne ntlnim vineri seara la Yacht Club ca s vedem cum a decurs sptmna. Am primit un telefon de la Amy i mi spunea c ei pleac devreme i nc era vreme bun cnd am ajuns n port. Cnd am ajuns la debarcader, l-am gsit pe tatl meu scotocind prin barca sa. Deschisese cufrul dinspre pupa i i aruncase toate lucrurile de-a lungul ntregii puni, fcnd docul s arate ca o groap de gunoi pe o raz de patru metri n jurul brcii. n timp ce ne ntrebam ce s facem, a aruncat o cutie goal de vopsea pe o grmjoar de gunoi din mijlocul dezordinii. ntr-un sfrit, am observat imensa pung albastr de plastic a alupei i m-am aezat pe ea. Amy mi s-a alturat, surprinztor de n form n cldura dup-amiezii, n timp ce Phil sttea n mod ciudat pe jos. Tata s-a crat jos din vas i s-a aezat pe o gleat de tabl ntoars invers. - Trebuie s dau un strat de vopsea n cal, i ursc asta, a bombnit el. Deci e o ocazie bun pentru curenia de primvar. Nu luai n seam deranjul. Cum a mers? - Foarte bine, a spus ea, prnd mulumit. n mod ciudat, erau interesai de experiment, i chiar s-au cronometrat unul pe altul! Deja tiam c lucrurile au mers bine pentru c vorbisem cu Phil la telefon i aflasem de criza financiar, care se mbuntea treptat datorit unuia din creditori care hotrse s i mai extind puin creditul. Dar trebuia ca ei s arate mbuntirile repede, a spus el. - Ai scos oameni afar? - Da, am scos. Ne-a venit ideea de a lucra n doua schimburi i mai apoi am aflat c acum ceva timp toat fabrica lucra pe sistemul sta. Unora dintre cei mai n vrst le-a plcut ideea, spunnd c le plcea schimbul de diminea n felul acesta rmnndu-le timp pentru a se ocupa i de treburile de acas. Nu tii niciodat. Oricum, vor ntreba pe cei din jur s vad cum s organizeze lucrurile. Se pare c nceperea programului de la 6 a.m. nu e o problem, aa cum ne-am fi ateptat noi, pentru nici unul dintre angajai. Slav Domnului c inginerii nu sunt afectai de aceast schimbare! - Pe cine ai scos afar? - Pe doi dintre cei n vrst. Amy a sugerat c ntre timp ei ar putea s ajute la stabilizarea procesului i s orienteze celelalte linii de producie s fac la fel. - Bun idee, spuse tata, prnd impresionat. Oamenii tind s i dea afar pe cei slabi, ceea ce e o prostie, pentru c dac faci asta, ei niciodat nu vor putea s nvee. S i foloseti pe cei experimentai pentru a-i ajuta pe cei tineri este un lucru iste. - Vezi, i-am zis eu, zmbi ea superior lui Phil. - Da, bine. O alt chestie interesant este c Josh a preluat cazul cu refacerea muncii. A fcut o analiz pe problemele noastre de refacere i a ajuns la concluzia c cel ce ne livreaz motoare a efectuat o mic schimbare n ceea ce privete designul, de care noi nu tiam. O treime din munca noastr de refacere se datoreaz rezolvrii problemelor cu noul design. De asemenea, am aflat c cel care lucreaz la motoare a ncercat s ne avertizeze, dar nimeni nu l-a ascultat. - Nu m mir! 75

- Trist, dar adevrat. Oricum, Josh o s vorbeasc cu cel care ne livreaz motoarele pentru a-l ruga fie s revin la vechiul model, sau, s ncerce s modifice mecanismul nostru. A venit cu idei despre cum ar trebui modificat mecanismul din punct de vedere al asamblrii. - Asta este bine, ns ar trebui s te asiguri c nu va afecta performana inovaiei in ceea ce privete clienii. - tiu, m ocup de toate astea de cnd a trebuit s l scot pe Josh de sub aripa lui Pellman, ceea ce reprezint o alt criz n procesul de fabricare, dar o s ne descurcm cnd ajungem acolo. - i ce rezultate ai obinut? Amy i-a scos agenda : - La sfritul zilei am fcut 32 de mecanisme cu ajutorul a 4 operatori. Am avut 6 piese n curs de fabricare i 6 piese de refcut.
nainte Piese/zi Stoc Lucrtori Calitate Aproximativ 40 35 6 ? Dup 32 6 4 6 refaceri

- Nu a crescut numrul de probleme n stadiul de testare? a ntrebat tata. - Nu, totul pare n ordine. - Ar fi bine s verifici, a spus tata hotrt. De fiecare dat cnd lucrezi n proces trebuie s verifici de dou ori calitatea. - n ordine, o s in cont de asta, a spus Phil. Dar cu 32 de piese produse astzi, ne ndeprtm mult de inta noastr 80. - Dar numai cu 4 lucrtori, s-a repezit Amy. Este, totui, o mbuntire a productivitii. i este un miracol c am reuit s pornim linia, a bombnit ea. i dac o s ne stabilizm, o s ajungem acolo. Fluxul este mult mai bun i se poate vedea ct de multe probleme ntmpin ei, pentru c uneori, ei lucreaz la unison, iar alteori unul lucreaz, iar ceilali sunt blocai. Efectul secundar interesant este c atunci cnd sunt blocai, toi sunt interesai de ceea ce se ntmpl n aval. Odat, am aflat c cel ce se ocupa cu cablurile de la motor crea dificulti la fiecare a doua pies pentru cel care asambla capsula din cauza modului n care plasa firele, dar ei niciodat nu au vorbit despre asta. - Hmm, asta este ncurajator. - Da, rbdare, fiule, rbdare, l ncuraj tata. Continu, Amy. - nc un lucru pe care vroiam s l discut cu dumneavoastr, domnule. Cnd am msurat timpul - i am fcut 10 msurtori pentru fiecare staie - Gloria nu a fost departe de limita inferioar a coninutului de munc, de 39 de minute. - Deci, ar trebui s v descurcai cu 4 operatori, am punctat eu. - n teorie, da, dar nc sunt variaii semnificative n ceea ce privete ciclurile de munc. Oricum, cnd am fcut msurtorile, am avut probleme pentru c ai spus s mprim fiecare ocupaie n operaii elementare. - i?

76

- Nu asambleaz ntotdeauna mecanismul n acelai fel, aa c este greu de msurat. - Ha! Exact, foarte bine, Amy, foarte bine! a ntrerupt tata cu un rs zgomotos. - Ce foarte bine? a ntrebat ea mirat. - Ai pus punctul pe I, ca s spun aa. Eti chiar la problema stabilizrii, iar aici este din nou vorba despre oameni. - n regul, spuse tata, ncntat de subiectul de discuie. Ce este acela un bun operator bun? - Un tip care lucreaz bine? - Da, da, dar ce nseamn asta n practic? Ne-am uitat la el confuzi. - Cineva care nu ne creeaz probleme, defecte, a spus Phil nesigur. - Fii atent! spuse tatl. Privete. S-a ntors i a ridicat nite obiecte din dezordinea de la picioarele sale: o urubelni, un vas mic cu lipici, o foaie i un obiect din plastic cu ntrebuinare necunoscut. Le-a aranjat ntr-un cerc, la picioarele lui i apoi a nceput s le ntoarc una cte una, n ordine aleatoare. - Fiecare operaie poate fi divizat n mai multe operaiuni elementare. Pentru a gti paste, trebuie s fierb ap, s adaug nite sare, nite ulei, s fierb pastele, s le amestec astfel nct s nu se lipeasc una de cealalt, s scurg pastele n strecurtoare, iar apoi le servesc. A punctat fiecare aciune, ntorcnd cte un obiect din faa sa. - Acum ce este munca de calitate? - Munca pe care o faci bine. - Nu. Nu i dac ai uitat o etap, a spus Amy deodat. A face un lucru bine nseamn a efectua fiecare etap a sa fr s uii vreuna. Fiecare operaiune poate fi mprit la rndul ei n suboperaiuni mai mici i tot aa. - Ai prins ideea, a spus tata, mulumit de elevul lui de excepie. Un om care lucreaz bine este acela care nu uit nici o operaiune din ntreg. Problema este c fiecare dintre noi are spaiu de memorie limitat, iar dac lista este lung, atunci putem uita una cu uurin. Mai ales n situaii de dezordine sau panic. Mai departe, spunei-mi ce este un operator eficient? Acum alt problem creia nu i gseam rspunsul. Tata continua s ntoarc obiectele unul cte unul, n aceeai ordine. - Acela care face toate operaiile n aceeai ordine, am exclamat eu. - Corect. Dac execut toate operaiile mereu n aceeai ordine, voi fi mult mai rapid. i riscul de a uita un element este mult mai mic. Aadar, dac unul dintre obiecte lipsete atunci cnd ajung la serviciu, spuse el, dnd urubelnia deoparte, este uor s uit s ntorc urubelnia de vreme ce ea nu este acolo. Bingo, am creat un defect. Acum, dac lucrez mereu n aceeai ordine, o s mi dau seama c urubelnia lipsete i o s fac astfel nct s rezolv problema. Ce altceva? - Ai dreptate, am spus eu. tii ct de aiurit pot fi. El i-a ridicat ochii teatral. Deci, nainte de a iei din cas, m ntorc un moment s vd dac am nchis plita, lumina, dac mi-am luat portofelul i cheile .a.m.d., lucrurile pe care am tendina s le uit. Funcioneaz.

77

- Ordinea pe care ai folosit-o nu are prea mult sens, spuse Philip, artnd ctre obiectele mprtiate la picioarele noastre. Ai fi putut s le aranjezi circular, ceea ce ar fi o secven mult mai logic. - ntr-adevr, dac lucrez mereu n aceeai ordine, mi pot da seama c secvena poate fi mbuntit. E ca i cnd te trezeti dimineaa, te speli pe fa i pe mini, te duci la toalet, iar apoi realizezi c trebuie s te speli pe mini nc o dat. ncercnd s lucrezi mereu n aceeai ordine, i poi mbunti eficacitatea. - De asemenea, poi s adaugi pai la acea secven, am gndit eu cu voce tare. Sunt de acord c avem spaiu de memorie limitat n capetele noastre. Ceea ce tinde s se ntmple atunci cnd nvei oamenii este faptul c fiecare nou volum adugat mpinge vechile informaii afar, aa c noi ctigm informaii, dar n acelai timp i pierdem cteva. Acum, cunotinele stocate ca i secven, spre deosebire de cele independente, vor fi stocate ca un singur volum. Deci, poi aduga mai mult informaie n acel spaiu. Tatl meu s-a uitat la mine ntrebtor. - Nu m-am gndit la asta, dar ai dreptate. Secvena nu este doar cheia fluxului de o pies, reprezint, de asemenea, baza multicompetenei. Are sens. Ai dreptate, Mike, chiar are sens. - Am dreptate? Nu se poate! - Spui c pentru a stabiliza procesul trebuie s nvm operatorii s fac treaba ntotdeauna n aceeai ordine? a ntrebat Phil. - Da, iar asta este n mod cert treaba supraveghetorului, a replicat tata. i nu m refer doar la operatori, asta funcioneaz la orice lucru repetat din compania voastr lipsit de creaie. - Chiar i acolo, am punctat eu, singura tehnic a artistului vine din executarea lucrurilor n mod repetat de foarte multe ori, atunci cnd tie s aplice acel strat de vopsea care urmeaz s fac diferena. - Pstreaz-i gndul, spuse tata. Primul lucru, numrnd pe degete, productivitatea vine din... - Reducerea variaiilor din ciclul de producie, spuse Phil mndru. - Deci, n al doilea rnd, pentru a face asta trebuie s - Lsm deoparte toate operaiile care nu adaug valoare i deranjeaz ciclul de producie, spuse Amy. - Da, i al treilea lucru? spuse tata, innd al treilea deget ridicat. Trei? - Ah! S-i facem pe operatori s lucreze mereu n aceeai ordine, a exclamat ea zmbind. - Absolut. Secretul fluxului cu o singur pies este reducerea variaiei n ciclul de lucru. V-am spus c secretul pentru reducerea variaiei n ciclul de lucru este standardizarea muncii. Executarea operaiilor ntotdeauna n aceeai ordine. Bazate pe un tact uniform i pe un stoc standard, bineneles, dar vom ajunge noi i acolo. - Dar tu singur ai spus c oamenii nu sunt maini. Cum te atepi ca ei s urmeze ntotdeauna aceeai ordine? am ntrebat eu. - Asta este provocarea. De aceea este n mod exclusiv o problem legat de oameni, va trebui s i convingem c aceasta este metoda care funcioneaz. - Sun militrete! - Sun precum o operaiune de prim linie, a punctat Phil. Urmm procedura, nu-i aa?

78

- Corect, dar nu eti n marin sau n armat. Eti ntr-o fabric i trebuie s faci oamenii s neleag ce nseamn standardizarea muncii. - i pot spune a cui va fi sarcina aceasta, spuse Amy dintr-o dat dezumflat. - Bun treab. Standardizarea muncii este cheia pentru a ine pierderile departe de proces, iar aceasta este o noiune esenial, aa c va trebui s facem lumea s se implice serios n problem. - Aadar, munca standardizat implic tactul, o secven de operaiuni i... - Stocuri? a sugerat Phil. - Da, stocurile cerute, ce altceva? - Ce zici despre, am gndit cu perspicacitate, punctele cheie cu care trebuie s fii foarte atent? tii tu, ceea ce numim defecte de oportunitate. - Corect. Bun gndire. Acum fii ateni, spuse tata. De asemenea, trebuie s subliniem fiecare punct din proces n care gsim probleme de siguran pentru operatori. Inginerii tind s treac peste aceste probleme prea uor. Problemele de siguran fac parte din munca standardizat. - Serios! a exclamat Amy. Este incredibil de exact. Cine are asemenea tip de rigurozitate? - n sistemul Toyota, a explicat tata, stabilirea i implementarea muncii standardizate este o mare parte din munca supervizorului. Asta, pe lng instruirea noilor operatori n ceea ce privete secvenele standard i anticiparea potenialelor probleme care ar putea surveni. - i se presupune c noi ar trebui s implementm asta n fabric ? Nici gnd, spuse Phil. - Nu chiar acum, nu-i face griji, l liniti tata pe Phil. Munca standardizat nu este o regul pe hrtie a crei respectare i obligi pe oameni s o fac. Este un mod de a lucra. Este ca i pe nava asta. Nu exist mai multe moduri prin care s faci anumite operaiuni de baz, cum ar fi un nod. Un nod, un mod de a-l face i asta e. Dac este vorba de motive de siguran. n acest fel, pot vedea dintr-o privire dac toate nodurile sunt efectuate corect i asta ar fi o grij mai puin. - Nu poi impune cuiva s foloseasc munca standardizat. i vor purta pic i vor ignora standardul n momentul n care te-ai ntors cu spatele. Trebuie s i implici s neleag c acesta este modul adecvat de lucru. Este vorba de oameni, m urmreti ? - Ok, pru Phil s aprobe. Deci cum fac acest lucru ? - Parc mi aduc aminte, spuse tata repede, c am vzut afie mari cu cei 5S n fabrica voastr atunci cnd am fost n vizit. Ai avut iniiative 5S ? - Nu noi, rspunse Phil. Lotul precedent. De fapt, au avut o iniiativ ampl 5S nainte s vnd locul, pentru a-l face s arate mai atractiv. A continuat o vreme, dar ni sa prut dificil de dus mai departe. Cred c iniiativa a murit pn acum. - 5S ? ntreb Amy. - O invenie japonez. Stai s-mi amintesc, sorteaz i elimin, spuse Phil. - Seiri, confirm tata. - Ordoneaz. - Seiton. - Cur.

79

- Seiso. - ntreine. - Seiketsu. - i disciplina. - Shitsuke. - Aa este: seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. neleg primele trei, elimin, ordoneaz i cur, dar fiecare sun cam vag cnd facem referire la a ntreine i la disciplin. - Nu este foarte surprinztor, este de acord tatl meu. Pentru majoritatea oamenilor, 5S nseamn s-i faci curat n camer. - Aa am neles i eu din totdeauna, este de acord Phil. Primul S, seiri, este destul de evident, continu tata. Este ceea ce fac acum, spune el, fcnd cu mna la dezordine. Fiecare mediu de lucru acumuleaz n mod natural mizerie. Asta este valabil i pentru birouri i sisteme de calculatoare, adug uitndu-se spre Amy care ddu din cap gnditoare. Din cnd n cnd cineva trebuie s treac prin grmad i s o sorteze, eliminnd pe drum tot ce nu este bun, exact cum fac eu acum cu toat mizeria asta. Nu este uor, trebuie s ne luptm cu ndrtnicul din noi. - Mama crede c poi ncepe cu garajul, am zis eu. Tata doar a privit i a continuat. Majoritatea oamenilor se plng c arunc lucruri, dar, n acelai timp sunt de acord c este un lucru bun. ntr-un fel, seiri poate fi fcut de asemenea la cel mai nalt nivel, la fel cu liniile de producie care nu au succes sau diferite activiti. - ntreruptoare de circuit DG, zmbete Phil. - Sau oamenii, da. Dar ntr-un atelier de lucru managerii uit cel mai important lucru la seiri. Nu nseamn numai s arunci mizeriile. Este vorba despre puterea de a lua decizii. - Nu neleg, murmur Phil. - Sun caraghios, dar a ntreba un operator dac chiar are nevoie de acea piesa de metal veche, nseamn mult mai mult dect a arunca nite gunoaie. Poate c are nevoie, i o folosete pentru ceva, ceea ce ar trebui s ne ngrijoreze pentru c am scpat o problem din proces. mi aduc aminte c gseam cartofi vechi pe o linie de producie. S-a dovedit c foloseau un soi special de lipici care lipea cum trebuie numai dac era aplicat cu un cartof tiat. Toate metodele oficiale erau prea greoaie pentru a putea fi folosite eficace, aa c operatorii au gsit metodele lor neoficiale pentru a putea rezolva problema. Sau poate chiar nu are nevoie de piesa aceea de metal, aruncnd-o, nseamn o decizie luat i de asemenea responsabilitatea pentru mediul ei de lucru. - Faci asta s sune ca o un mare plan de management, spuse Amy. Nu este mai mult dect ntreinerea casei. - Da. Dar ideea principal este aceea c operatorii ncep s-i asume responsabilitate pentru ntreinerea universului lor de lucru: punctele lor de lucru. Prin simpla aciune de a arunca gunoaiele nseamn deja o alegere i un angajament. - Trebuie sa m gndesc la asta, spuse Phil nedumerit. - A doua etap este seiton, ordonarea, continu tata. Dup ce am sortat mizeria aceea trebuie s gsesc un loc pentru fiecare, i asta este att o durere de cap, ct i o necesitate vital. Pentru c ntotdeauna ai nevoie de pense ntr-o urgena, nu i poi permite s le caui sub influena panicii. Deci trebuie s tii exact unde sunt. Primul lucru

80

pe care l-am observat la un cpitan de vas este dac i menine vasul n ordine sau totul este o dezordine. - La fel i cu buctria, adug Phil, care gtete ocazional ca hobby. - Exact. Acum seiton este foarte important pentru operator pentru c vei descoperi c nimic nu a fost aranjat s-l ajute s in punctul de lucru n ordine: fr etajere, fr rafturi, fr nimic. Ei bine, seiton are nevoie de intervenia managementului. Vorbim despre lucruri mrunte cum ar fi rafturile, dar n lumea operatorului. - Ct dreptate poi s ai! exclam Amy. n timpul atelierului de lucru se plngeau ntr-una despre lucruri de genul asta. - Normal c se plngeau. Operatorii i petrec tot timpul muncii n aceste puncte de lucru. Este de asemenea un test bun de angajament managerial. Sunt obinuii s vad managementul c mai mult vorbete i mai puin face, i atunci cnd lucrezi la seiton cu ei, se ateapt s vad schimbri ct de curnd. Dac nu, vei pierde toat credibilitatea. - ntr-un fel ncerci s-i implici, nu? am presupus. n primul rnd i implici n a lua decizii n ceea ce privete ce se arunc i ce se pstreaz, i apoi stabileti o nelegere de lucru urmnd ca tu s vii cu ce au ei nevoie? Inteligent. - n cele din urm, d din cap tata, trebuie s-i ajutm pe ei ca s ne ajutm pe noi cu produsele, astfel nct s fie o afacere bun pentru toi. inta seiton este s organizeze instrumentele i componentele pentru a ne fi mai uor. Nu ar trebui s coste mult n niciun caz. Pleac de la un buget mic i vezi unde ajungi. ine minte c lucrurile mici sunt importante n universul operatorului. - Nu am privit niciodat lucrurile aa, se confeseaz Phil. Cum rmne cu curenia atunci? - De la Seiso pleac majoritate confuzilor. Seiso nu reprezint neaprat curenia camerei sau a avea o fabric aranjat i curat. n mare parte face referire la ntreinere. - Cum aa? zise Phil foarte curios. - De ce crezi c marina este obsedat de curenie? Pe vremuri obinuiau s frece, s spele i s motruiasc punile n fiecare zi. De ce? - Un comportament obsesiv, compulsiv al genului militar. - Scutete-m, junior. Curatul componentelor este cea mai bun metod de a cuta crpturi i de a anticipa viitoare eecuri. ine minte, principala mea ngrijorare cnd sunt pe mare este aceea de a vedea care parte se va defecta prima. De obicei defeciunile se ntmpla atunci cnd sunt cele mai rele condiii, cnd totul se afla sub presiune sau valuri mari i vreme foarte rea. Dac ceva se rupe, pot avea probleme serioase. Aa c atunci cnd timpul este linitit, cur i lefuiesc, i nlocuiesc toate componentele stricate. Curatul se refer de fapt la verificare i ntreinere. - Asta funcioneaz i la oameni! spuse Amy cu o alt idee de a ei intuitiv. Ne uitam la ea. - Are dreptate, spune tata. Gndii-v. Dup ce ne facem griji pentru echipament, ne gndim la oameni: ce parte uman va ceda prima. Oamenii sunt foarte neglijeni la disciplin de ntreinere aa c cernd ca echipamentul sa fie n regul, poi vedea cine acioneaz cu grija i cine nu. - Un echipaj dezafectat este un accident care ateapt s se ntmple. Ideea este c ntreinerea continu nseamn mai mult dect a avea camera aranjat. Este un instrument de management. La fel se ntmpl i cu argumentul c unii oameni sunt mai ordonai dect alii. Problema aici este comportamentul profesional la locul de munc.

81

- Acum vd de ce nam neles niciodat valoarea celor 5S, a spus Phil. Chiar am crezut c este o problem de curenie, nimic mai mult. Din cauza asta nu am putut s neleg rolul ultimelor dou S-uri, cred. - Probabil. Seiketsu, ntreine, vorbete despre organizarea precedentelor trei Suri. De exemplu, dup o croazier, vasul trebuie sa fie curat de la un cap la altul. Dup ce ai fcut de mncare, buctria trebuie curat. - Nu e nimic distractiv, recunoate Phil. - Nu e nimic distractiv pentru amator, dar e esenial pentru profesionist, dac te gndeti la un mare buctar. Cum crezi c ar vrea s aib buctria? Seiketsu vorbete despre a avea o rutina i un timp exact pentru ordine i ntreinere. Odat la sfritul fiecrei ture? nainte de a lua o pauz? Nu conteaz. Lucrul cel mai important este s lucrezi la un set de operaiuni de curare pentru ca acestea s devin ceva obinuit. - ntotdeauna n aceeai ordine? am sugerat eu. - Desigur. Acesta este modul n care vom prezenta noiunea operatorilor. Construind disciplina 5S este o cale practic de introducere a muncii standardizate, pentru c putem sugera destul de uor oamenilor s foloseasc fie de curare, ceea ce va fi ceva cu care ei sunt obinuii. - i de asemenea i obligi de a avea responsabilitate la locul de munc! - Aa este. Responsabilitatea nu este o comand, este un sentiment. Nu-i poi ordona nimnui s aib responsabilitate; trebuie s-i convingi s accepte s aib responsabilitate. Este destul de dificil, pentru c n acelai timp nu vrei s creezi minigrupuri, vrei s deii controlul asupra tuturor, din aceast cauz 5S este un instrument att de puternic. - Totui, comenteaz Amy, ai nevoie de cineva s supravegheze toat aciunea. Dac nu, ne ntoarcem la a fi dependeni de oamenii - ordonai . - Asta reprezint al 5-lea S, shitsuke: disciplin, continu tata. S ai grij ca disciplina zilnic 5S s funcioneze este doar o problem de management. n fabricile mele, obinuia sa fie o responsabilitate pe care i-o asuma eful de echip, dar de asemenea includea i orice sistem de audit ce putea fi planificat. Indiferent de mecanism, ideea este s fim siguri c 5S este meninut tot timpul. - Mrturisesc c nu am considerat niciodat 5S ca o atribuie a managementului, recunoate Phil, mpingndu-i ochelarii. - Este n inima problemei. n zilele de glorie cnd nvam despre producia lean n 1980, am lucrat cu o firma de consultana japonez care ne-a determinat s lucrm doi ani cu 5S nainte sa atingem alt subiect. Desigur nu a fost pe placul nostru dar am fcut-o. Ai noroc c nu insist pe aceeai experien cu tine! Ne-au dus pn la gestiunile standardizate ca parte din 5S i cnd au scos pe neateptate formatul transformrii i fluxul cu o singur pies, totul s-a ntmplat ca fiind ceva normal. Mai trziu am ncercat s rezumm pasul 5S n alte fabrici, nelegnd doar semnificaia primilor trei S. Desigur nu am reuit. Mi-a luat ani s neleg semnificaia 5S. - Munc standardizat! exclam Phil. - Nu numai asta. - Implicarea angajailor! spuse Amy. i pune pe operatori la curent cu schimbrile de la nceput! - Aa este. Aceasta a fost una dintre cele mai grele lecii pe care le-am nvat. Am venit din vechea coala a lui Taylor, cu doctrine mpmntenite, de proiectare a

82

muncii pentru operator i apoi a trebuit s fim siguri c o fac exact la fel cum a fost plnuit de experi. Cam cum a fcut Dave cu reproiectarea liniei. Tata i-a ntins picioarele ca acas, pe gleata plin. Cu miritea alb din brbie, cu prul n vnt, purtnd hainele lui de munc ptate de grsime, arta ca un personaj din fotografia de epoc Dorothea Lange Depression care a ajuns cumva ntr-un tablou de Winslow Homer. S-a uitat n jurul portului pentru un moment i a continuat. - Desigur tim totul despre relaiile dintre oameni i teoria X si Y, i cum s ne purtm frumos ntre noi i toate porcriile de genul sta, dar ct am putut vedea, japonezii pe care noi ncercam s-i copiem nu erau deloc aa sensibili. Aveau ingineri care le spuneau operatorilor ce s fac la fel ca noi. Ne-a luat ani s ne dm seama c inginerii pot s vorbeasc cu operatorii, pentru c operatorul se simea implicat i avea multe contribuii valoroase de fcut. n esen, operatorii nelegeau ce vroiau s fac inginerii cu procesul i i ajutau n loc s-i ncurce, pentru c realizau c asta nsemna o mbuntire n condiiile de munc. - i se va ajunge la, spune Amy cu o privire uimit, faptul c va trebui s fac acest 5S cu ei pn cnd ajungem la producia dorit, nu? - i s produci fie de lucru standardizate, aprob tata. - Dar asta nu ar trebui s fie treaba Gloriei, din ce ai spus, supervizorul? - n cele din urm, da, dar trebuie s ncepem de undeva repede. - Amin pentru asta, spuse Phil. - i asta nu este nici jumtate, spuse tata. Dar ai face bine s aranjezi toat ncurctura nainte s se fac ntuneric, se ncrunt i se ridic de pe gleata sa veche. Eu v sugerez s venii mine diminea i continum discuia asta. Mine vorbim despre kaizen! - Nu se va supra Charlene dac vei ncepe s-i petreci weekend-urile muncind? l-am ntrebat pe Phil n timp ce n timp ce ne ndreptam spre maini. - S-a obinuit cu asta pn acum, a fost rspunsul i nu am mai putut scoate nimic de la el.

83

Capitolul 5

ESTE VORBA DESPRE OAMENI


Cnd am ajuns la Yacht Club dimineaa urmtoare, parcarea era aproape plin. Am gsit un loc de parcare la captul pietriului, aproape pe iarb i am mers direct la Amy, care sttea lng maina ei uitndu-se spre golf gnditoare. - Hei, tu! am spus eu. Eti cumva suprat? S-a ntors spre mine, a tresrit i mi-a zmbit glorios. Era att de gnditoare nct nu m-a auzit venind. n port se auzea zgomotul brcilor cu pnze ce erau transportate cu feribotul dintr-un loc n altul. Mine este ziua regatei, am ndrznit eu. - Ce? A, brcile cu pnze. Da - Deci, la ce te gndeti att de adnc? Gata leciile? - Dimpotriv a spus ea ncruntndu-se. nc lucrez la workshopul cu operatorii. A fost ca i cum ai deschide cutia Pandorei. Nici nu ai idee ce trebuie s spun ei despre management. A fost bine, ntr-un fel, c au putut vorbi liber, dar, omule, chiar artm ca nite idioi! - Nu este asta ceea ce Resursele Umane trebuie s fac? S vorbeasc oamenilor? - Sau s arate ca nite idioi? Sigur, a rspuns ea pe un ton menit s m alunge. Dar noi ne ocupm de asemenea de angajri i concedieri. n general, orice ai face acolo, nu trebuie s vorbeti cu HR. Nu-i poi acuza. Nici eu nu a vorbi cu HR a adugat ea zmbind rutcios. - Deci este bine ca ei vorbesc cu tine. - Da, nu exist nici o ndoial legat de asta. Dar totui greu de neles. Vezi, tatl tu cu greu pare a fi la coala de - comunicare . - Crezi tu? am remarcat eu cu surprindere. - La orele de business ne este predat cum s difereniem teoria lui Taylor: cea mai bun metod, operatorii lucreaz pentru cecul cu care urmeaz s fie pltii, organizaia este ca o mainrie, i aa mai departe. - Sun asemntor cu ceea ce spune tatl meu, e-n regul. - Ah, dar vezi, cealalt teorie este cea a Micrii Relaiilor Umane, compania ca un mediu social, teoria Y contra teoriei X. Dac privim operatorii ca pe unii motivai i responsabili, o s se comporte n acest fel, dar dac ii conducem prin inducerea fricii, vor face ct mai puin posibil. - neleg ce vrei s spui. Tata spune de asemenea, n propriul su mod, c staia de lucru a operatorilor este universul lor i c managementul trebuie s creeze responsabilitate i ncredere n acel domeniu. - Da, ntreaga lui idee despre 5S ca instrument de implicare. neleg care este meritul acestuia. Mi s-a prut chiar uimitor modul n care concepia sa intersecteaz perspectivele deja stabilite. - Nu ar trebui s tratezi niciuna dintre teorii prea serios. Ordinul doctorului, am certat-o eu. Ceea ce nvei ca psiholog este c ceea ce merge, merge i trebuie tratat ca atare.

84

- Ai putea avea dreptate, a spus ea, rspltindu-m cu nc un zmbet. S mergem i aa vedem ce altceva mai intenioneaz tatl tu s mi adauge la lista - De fcut ! L-am gsit pe tata deja ntr-o conversaie serioas cu Phil ntr-un col al barului. Yacht Club devenise un loc plin de oameni tineri, sntoi i bronzai n culorile deschise ale unui echipament de navigaie. Unii i povesteau ntr-un mod glgios lund un copios mic dejun, alii se plimbau dintr-o parte n alta intenionat cu nite geni de pnz i multe alte obiecte misterioase. Locul i-a pierdut orice urm de originalitate ca un loc plin cu ap pentru marinarii antici, transformndu-se ntr-un clip MTV. - Ai ntrziat, a comentat Dan n loc de a ura bun venit. Am schimbat cu Amy cteva priviri. Vino dup mine, vreau s i art ceva. Am mers prin mulimea din bar prin cldire i apoi am cobort scrile. Nu mai fusesem niciodat la etajul nti a Yacht Club, care avea deschidere spre ap. Am traversat o camer de edine mare i goal cu multe hri i grafice din care nu puteai nelege nimic fixate pe nite table albe. Chiar i pereii erau acoperii cu desene fcute cu creta. Tatl meu ne-a dus alturi ntr-o camer mai mic. Cu un deget dus la buze, a deschis ua, a fcut cu mna cuiva din interior i ne-a fcut semn s rmnem n linite lng u. nuntru, 5 sau 6 membrii tineri ai echipajului stteau ntini pe scaune de plastic n jurul unui ecran, unde un coleg mai n vrst foarte bronzat i cu pielea ca a unuia care i petrece majoritatea timpului n strlucirea oceanului, vorbea despre operaiuni. Mi-am dat seama c ne uitam la un videoclip filmat la bord, la cursele de brci cu pnze, n timpul manevrelor. - Jack, ce se ntmpl cu tine? a ntrebat omul mai n vrst. - Da, am ncurcat. - Privete cronometrul! Cronometrul era plasat pe marginea imaginii, acolo unde se presupunea c Jack era filmat din spate, bineneles strduindu-se s elibereze un rnd de undeva. - Agrafele astea! a mormit Jack, sunt prea sus. E att de greu s le legi sau s le desfaci de cablu. - Ok. Le schimbm. Urmtoarea, Christine, privete cum pasezi geanta mai departe. Daca procedezi n felul asta, Dev trebuie s se dea n spate cel puin 1 metru i 65 centimetri pentru a o putea ine cum trebuie. Tata ne-a fcut semn s plecm i am nchis ua fr zgomot. Ne-am ntors sus i ne-am aezat la o mas n verand, de unde tocmai plecase unul dintre echipaje. Btea o briz plcut, era plcut i ne simeam bine acolo pe verand privind toate activitile neobinuite ce se petreceau jos. - Mine regata cea mare, clasa J. Brcile acelea albe de acolo, i-a artat el lui Amy. Toate echipajele concureaz pe acelai tip de barc, aa c totul devine mult mai interesant. - Ceea ce am vzut este cumva un workshop de tip kaizen? a ntrebat Amy nc o dat intuind esena problemei. - Ei bine, eti concentrat, domnioar. Da, poi spune i aa. - Cereau detalii legate de manevrele de la antrenament, nu? a ntrebat Phil. - Da, dar ce cutau ei mai exact? - Defecte, probleme, lucruri care nu au mers bine, am sugerat eu. - Munc standardizat! a murmurat Phil, fcnd ochii mari.

85

- n afar de asta, a corectat tata. Progresul continuu. Bineneles, n condiiile competiiilor, nu numai c o manevr trebuie s fie una standard, dar trebuie s fie i ct mai rapid posibil. Aa c ei cutau toate cauzele variabilitii, ca acele cleme, cu scopul de a le mbunti timpul. - Dar nu numai asta, a spus Amy nc gndindu-se la acea chestiune legat de Resursele Umane. Tipul mai n vrst folosea de asemenea edinele pentru a-i face s lucreze i pentru a-i face s gndeasc ca o echip. - Foarte bine. Ai observat c el i-a fcut s se concentreze asupra modului n care interacioneaz, asupra coordonrii exacte ntre sarcini. Acest tip este comandantul de vas. Obinuia s fie un marinar olimpic, i ctiga cupa aici la fiecare 2 ani. Este chiar foarte bun. - Aadar punctul cel mai important este reducerea variabilitii manevrelor prin standardizarea acestora, ce crete n acelai timp gradul de coordonare al echipelor? am ntrebat eu. - Nu trebuia s fii psihologul acestei echipe? M ntreb ce v nva la coal n vremurile astea. - Mersi tat, i eu te iubesc. - Este exact invers. Puine echipaje au performanele acestuia, pentru c puine au acelai spirit i aceeai coordonare exact. Ceea ce comandantul de vas face este s i determin echipajul s ajung s dein controlul propriilor staii. Daca o parte din echipament nu li se potrivete, ori l schimb ori gsesc o alt metod mai bun de a-l folosi. n formarea implicrii lor el obine... - Angajamentul lor personal de a executa manevrele corect n timpul competiiei! a spus Amy fr nici o reinere. Da, ei nu lucreaz numai pentru el, ci i pentru ei nii. - i pentru colegii de echip, a adugat tata aprobnd. - Vrei s spui c acest kaizen este un alt instrument necesar n formarea unei implicri a angajailor? a ntrebat Phil. - Kaizen - nsemn mbuntire continu, nu ? am verificat eu. - Nu a fost asta ideea de la nceput, acest kaizen mbuntire continu? a ntrebat Amy ncruntndu-se. mi amintesc c ntreaga teorie era aceea c, n vest, eram foarte buni la mbuntirile pe termen lung. - La fel ca tehnologia, ce am fcut noi cu noile pri centrale vidate, a intervenit Phil. - Dar nu cu mbuntiri mici, zilnice i prin urmare, rezultatul pailor mari se va deteriora n timp. Abordarea japonez ce ne-a fost predat, era aceea c 10 pai mici de 10% erau mai uor de fcut dect unul mare de 100%. - mi place asta! a zmbit tata. Dar nu asta era problema de fapt. Adevrul este c sugestiile operatorilor rareori contribuie la micorarea costurilor. Acesta este n mare parte motivul pentru care trebuie s rmnem vigileni cnd comunicm regula kaizen zero investiie . - Zero investiie? a ntrebat Phil care a nceput din nou s noteze. - Ei bine, zero investiie n termeni de management. Simplu. Ideea este s lupi contra mentalitii stngace - mainrie mare care reacioneaz la fiecare problem prin instalarea unei noi tehnologii mai scump i mai puin flexibil. Oamenii cer continuu mai mult echipament, mai mult automatizare, mai mult din toate cele legate de problem

86

nainte de a se gndi mai bine i de a-i dea seama cum s mbunteasc nivelul de munc printr-o mai bun organizare. - Dar care e ideea atunci, dac simi c sugestiile nu sunt foarte folositoare? am ntrebat eu derutat. - Ateapt un minut, a spus Phil, ncruntndu-se i concentrndu-se. Problema nu este c nu sunt folositoare ci c nu sunt o surs important de micorare a costurilor. Oricum, dac rmnem concentrai pe faptul c universul operatorului este staia ei/lui de lucru, aa cum sunt pentru marinari manevrele, aceste mici mbuntiri pot face minuni n uurarea lucrului i n mbuntirea coninutului muncii. - Aa este, Philip, de 10 ori 10%, a confirmat tata. S nu subestimezi impactul contribuiilor mici i detaliate. Dar ai dreptate, nu trebuie s caui mina de aur din sugestiile operatorilor. Nu este acolo pentru c asemenea descoperiri sunt de obicei n afara propriei sfere, au mai mult legtur cu ingineria sau design-ul ntregului proces. Oricum orice idee bun ajut pe termen lung. - La fel ca i implicarea operatorilor n respectarea unii standard i la fel tactul! a concluzionat Amy. - Absolut. i mai aminteti cum am echilibrat linia fa de tact? a ntrebat tata. - Coninutul total al muncii mprit la tact d numrul corect de operatori, a rspuns Amy imediat. - Care a corespuns la fix cu coninutul total de munc al Gloriei de 42 de minute. Dar ce se ntmpl dac folosim coninutul minim de munc pe care l-ai msurat cu echipa, ct era aceasta? - 39 de minute. - Cu un tact de 11.25 minute obii 3.47 operatori. - Prin urmare avem nevoie de kaizen pentru a micora coninutul total de munc! - Da. Multe prostii au fost spuse despre kaizen de-a lungul timpului, dar la n cele din urm ai un scop practic n minte, acela de a reduce coninutului total de munc al liniei cu scopul de a reduce numrul de operatori la un tact corespunztor. - Ceea ce trebuie s faci acum, a continuat tata, este s ncerci s lucrezi numai cu 3 operatori, cerndu-i liderului de echip s i ajute atunci cnd au probleme i s vezi care sunt rezultatele. Fcnd asta, pui presiune pe mbuntire. Apoi te ntorci la graficul cu care obinuiam s msurm ciclurile de lucru, i aduci aminte? Am notat secvena operaiilor cheie i le-am cronometrat cu cel puin 10 msurtori, 20 dac putem. - Am neles, a spus Phil, dnd paginile caietului cu notie. - Bun. Atunci vom cere operatorilor s fac un studiu mai detaliat al ciclului de lucru i punem operaiile ca la prjitur cu mai multe straturi. n unele cazuri pot fi i felii/faze de cte 5 secunde. n cazul tu vor fi minute. - Am fcut deja asta! a exclamat Amy. Cnd am echilibrat linia. - Acelai lucru numai c mai detaliat, a rspuns tata. Odat lucrurile au fost legate bine ntre ele, ceea ce implic faptul c am respectat suficient teoria 5S astfel nct operatorii au nvat s menin acelai ritm de lucru putem lucra la fiecare element s vedem ce poate fi eliminat sau simplificat. - Operatorii trebuie s fac asta? a ntrebat Amy. - Desigur. Ei trebuiesc instruii i supravegheai, job-ul i cunotinele acestora sunt eseniale ns. Cea mai bun metod este aceea de a folosi un material video sau s ceri unui lider de la o linie de producie s conduc workshopul kaizen al altei linii de

87

producie. Scopul unui workshop kaizen este acela de a modifica mediul de lucru astfel nct s se ajung la un nou sistem de munc standardizat cu un coninut mai mic de munc propriu-zis. - Stai s mai verific nc o dat logica acestui lucru, a spus Amy. Producem bulgri de aur n mod constant cu acelai tact prin introducerea unei singure piese n ciclu la un anumit interval de timp, nu? - Corect. - Pentru a face asta trebuie s scpm de variaiile de la ciclul de lucru al operatorilor aa nct s l aducem ct mai aproape de coninutul minim de munc. - Continu. - Apoi stabilizm ciclul de munc prin munca standardizat, care reprezint secvena cu operaiile de baz ale coninutului minim de munc. - Aa este. - i acum ncercam s minimalizm cantitatea de munc fizic prin kaizen, care s aib ca urmare o reducere a numrului de oameni din linia de producie? - La acelai tact, da. - Ct de realist este chestia asta? a ntrebat Phil, notnd-o. - Prima parte de 20% este foarte uoar, a afirmat tata. Apoi devine mai greu. Dar s nu facei greeala frecvent. Nu v pierdei concentrarea. tim c aurul este n proces i putem spune de asemenea i ct este. Dar nainte s putem garanta c operatorii se ncadreaz n tact, nu am obinut niciun rezultat concret. 5S i kaizen sunt elementele care reuesc s scoat aurul din proces. n acest sens, tot ce s-a spus legat de mbuntiri mici i nentrerupte este adevrat, dar scopul acestora este de departe altul: tactul bazat pe cererea consumatorilor. - Doamne, dar asta e treab de furnic! a spus nemulumit Philip. - Este goana dup aur, fiule. Nimeni nu a spus c va fi uor. Gndete-te la cercettorii care caut ore ntregi n nisipurile rurilor pentru ca n final s gseasc un singur bulgre de aur. Toat lumea poate vorbi despre asta, dar pentru a i face aceasta treab ai nevoie de determinare, ncpnare i rbdare, a spus tata. - Oricum, a subliniat Amy, asta e meseria noastr. Vorbim despre adugarea unei adevrate valori. i trebuie s i convingem pe angajai s fac ei singuri chestia asta sun ca o adevrat misiune HR! - sta-i spiritul! a spus tata aprobnd. Este o adevrat misiune HR. A putea aduga c puini dintre colegii votri pe care i-am ntlnit au vrut s-i asume o astfel de misiune. - Ceea ce nu neleg, este de ce tot spunei c nu sunt reduceri de costuri n activitile de tip kaizen, m-am mirat eu. Dac nu gseti rbdarea necesar s fragmentezi coninutul activitii, n final ar trebui s obii nite economii serioase, nu? - De-a lungul anilor, da, a aprobat tata. Nu sunt deloc imediate aceste ctiguri i ele vin din economisirea unor costuri, nu din reducerea acestora. Mai i minte cum am menionat acea metod de mbuntire a productivitii, O, nu!? Toyota a continuat s se creasc, dar atitudinea de Ohno era aceea c aceast cretere ar trebui s vin din economii nu din investiie. Ct de lung este o bucat de sfoar? Mai devreme sau mai trziu ai nevoie de investiie de capital, dar nu nainte de a fi sigur c ai stors tot ce era din ceea ce aveai la dispoziie pn atunci. ine minte c atunci cnd a luat natere,

88

imediat dup rzboi, economia japonez a fost redus la nimic i totul era insuficient. Ohno i-a dat seama c avea nevoie de muncitori cu experien pentru a da startul unor noi linii de producie, cu produse noi. Aadar, de fiecare dat cnd o linie de producie era pus n funciune, s presupunem, producnd 150 de buci pe zi folosind resursele n procent de 100%, ar fi trebuit s ia din nou 10% dintre oameni i s i mute la o nou linie de producie. Acum, bineneles c tactul alocat unui produs nu s-a schimbat aa c volumul muncii pentru fiecare operator a crescut considerabil. Ca o consecina, i-au petrecut serile fcnd kaizen ntr-una pentru a reduce volumul muncii la cel de dinainte. Pentru Toyota acesta a fost un real ctig de productivitate. Produceau aceeai cantitate cu 90% din resursele iniiale. - Fiind opusul producerii a 170 de buci cu 100% resurse, un obiectiv mai uor de atins, dar care ar nsemna supraproducie din moment ce tactul a rmas constant, a remarcat Phil. - Da, i apoi poi folosi resursele economisite pentru a ncepe o nou linie de producie. Dac faci asta timp de 30 de ani, cum a fcut Toyota nc de dinainte ca noi s i lum n serios, asta va face o mare diferen. Aadar, Mike, ai dreptate cnd spui c pe termen lung poi micora costurile folosind kaizen. Nu mi place s accentuez acest lucru, totui, deoarece majoritatea managerilor pe care eu i cunosc tind s atepte rezultate imediate i evidente n ceea ce privete reducerea costurilor, i nu acesta e modul n care lucrurile funcioneaz. - Livrarea n primul rnd, a spus Phil, rearanjndu-i ochelarii emoionat. Livrarea, reducerea costurilor inutile, refacerea, creterea productivitii i reducerea stocurilor, i atunci chiar o s economiseti costurile! - Metoda - O, nu!, am spus eu. Trebuie s fi fost o chestie foarte popular! - M ntreb cum ne-ar spune ei daca am face la fel? a ntrebat Amy cu un zmbet obraznic. - Exact, m pot gndi la cteva nume, a spus Phil, niciunul politicos. ns chiar trebuie s ncepem i noi acest kaizen. Amy, eti capabil s susii workshop-urile? - Hey, tu m cunoti, a spus ea. Sunt pregtit pentru orice. Dar asta implica mai mult dect worshop-uri, cred eu, a adugat ea cznd pe gnduri. La fast-food aveam de fcut mult mai multe lucruri, cum ar fi o ntlnire de 5 minute n fiecare zi la nceputul fiecrei ture. - O ntlnire de 5 minute? a ntrebat tata surprins. - La fiecare tur, a confirmat ea. eful de tur le fcea un rezumat fiecrei echipe despre care au fost problemele din schimbul anterior i le vorbea despre cum s fac s nu se repete acele probleme n urmtorul. Aveam o tabl alb unde s scriem lista lucrurilor - De fcut, cum ar fi schimbarea becului n camera de odihn. Era foarte bine pentru c puteam s rezolvm problemele de cum apreau. - Sunt uluit! a spus tata. De fapt vom face aceleai lucruri. Dar prima dat v voi vorbi mai mult despre liderul echipei. Nu acum, a spus el ridicndu-i minile n aer. Trebuie s merg i s ajut cu administrarea pentru mine. Azi este antrenamentul i regatta propriu-zis este mine. Dac vrei, poi s treci mine pe la mine i s discutm rolul liderului echipei. - Mine este duminic, tat am spus eu. Nu se poate lua o pauz? - Cum vrei, a spus el ridicnd din umeri.

89

- Mine e bine! a intervenit Phil, evident nerbdtor n a-i satisface tatlui meu orice capriciu. Dar tu, Amy? - Nu am altceva mai bun de fcut, a adugat ea voioas i resemnat n acelai timp. Sau s fi fost o ironie? Nu mi-am putut da seama. - Atunci aa rmne, a spus tata. S fii aici devreme. Chiar i la acea or foarte matinal, totul era ca n infern cnd am ajuns: maini, mulimi de oameni, brci cu pnze strlucind n razele soarelui de diminea. Am reuit s parchez maina i s i zresc maina tatlui meu ntr-o mulime de maini exact lng cldirea principal, dar nu vedeam pe nicieri dovleacul portocaliu al lui Phil. Locul era plin de oameni cnd am intrat eu, dar am vzut-o pe Amy imediat, stnd ntr-un col al verandei pe un scaun, bronzndu-se, cufundat ntr-o carte, nereacionnd la tot haosul din jurul ei. - Ce citeti? - Salut, Mike, a spus ea, artndu-mi coperta crii pe care o inea n mn. - Un veac de singurtate, am optit eu. Lucruri grele. - Hmm. Uor de citit. Tatl tu este undeva jos mpreun cu organizatorii. - Cartea este n englez? am ntrebat-o eu i m-am aezat lng ea. - Da? i-a pus ochelarii de soare pe cap i m-a privit cu suspiciune. i? - n englez? am repetat eu uluit. Unul dintre cei mai mari clasici ai limbii spaniole? Nu mi-ai spus c prinii ti sunt din Mexic? M-am blbit simind c exagerez. Nu prea s i pese i mi-a trimis un zmbet larg. - O, si Seor! a rspuns ea cu un exagerat accent mexican. Prinii mei lucreaz n domeniu, Seor. Vorbesc spaniola destul de bine dar mi este mai uor s citesc n englez. Nu am zis nimic de parc aveam ceva n gur. - Prietenul meu este nnebunit dup literatura latino-american, a explicat ea ridicnd din umeri, nchiznd i redeschiznd cartea. Nu mi-a psat mai puin, dar el este pasionat de studiul rdcinilor noastre ca popor, a moteniri i aa mai departe. Aa c ncerc i eu s fiu de ajutor i s citesc cte ceva. Oricum nu sunt foarte sigur c mi place, a spus ea strmbndu-se. i da, a adugat ea zmbind uor, prinii mei sunt din Mexic i culeg salat n Monterey. Am obinut o burs, o diplom, o slujb i aa i ajut ct pot, dar n ceea ce privete naionalitatea sunt doar o alt americanc urt. Prieten, bineneles. - Eu nu a spune urt, am mormit eu. - i exist un personaj cu numele meu n ea, nu? Aa c a trebuit s o citesc. - Amaranta? mi amintesc. - Da, Amaranta. Nu este chiar pe placul meu. i spun, nu sunt o cititoare nfocat. - Mi-a plcut, am spus eu defensiv. - Normal, eti un intelectual! - Este un roman clasic! am rspuns eu, izbucnind. nc mi amintesc cum fiecare personaj avea cte o trstur extraordinar, tii tu, ca acel vrjitor Melquiades. - Da i nebunia lui Jos Arcadio Buendia. - Durerea lui Aureliano, am mai adugat eu. - Frumuseea lui Remedios, a rspuns ea aprinznd discuia. - Pasiunea Amarantei.

90

- Da, las passiones de Amaranta, a repetat ea uitndu-se la mine i zmbindu-mi cu blndee. A trecut un nger. O legiune de ngeri a trecut i eu m simeam mbujorat, hipnotizat de ochii ei negri. - Ce citeti? a ntrebat Phil n timp ce ncerca s i aduc un scaun din mulime i s stea lng noi, urmrind discuia. - Aici erai, a strigat tata de departe, fluturnd o pancart a clubului i fcndu-ne semn s mergem lng el. Venii aici aproape, tocmai au terminat instructajul echipajelor pentru ntrecere, a spus el conducndu-ne n camera cea mare de la parterul clubului care era plin de marinari i echipamente. - Privete! Ce era acolo de vzut? Echipajele se mbarcau pentru a iei n timp util din port astfel nct s fie ct mai bine poziionai la start i membrii importani din comitetul competiiilor discutau ncet astfel nct s nu fie auzii. n timp ce camera se golea, am observat c unul dintre echipaje ntrziase, stnd lng un grafic ce detalia traseul regatei. Era acelai echipaj pe care l vzusem nainte analizndu-i performanele cu ajutorul materialului video. Conductorul lor de vas arta mai n vrst dect mi-am nchipuit prima dat, cu riduri pe ntreaga fa i prul crunt. Stteau n jurul lui n faa tabelei n timp ce el ddea detalii despre fiecare manevr pe care se atepta ca ei s o fac n timpul cursei. De exemplu el a insistat c din moment ce piciorul de btaie e prea scurt, ei trebuie s fie pregtii s trag pnza jos foarte repede, ceea ce nsemna s se acorde atenie grinzii ancorei. - Ce fac? l-a ntrebat Phil pe tata. - Prima sarcin a liderului de echip. i introduce n curs puin cte puin asigurndu-se c tiu la ce s se atepte i cnd. - A, deci ei fac micrile ncadrndu-se n timpul alocat? a spus Amy. - Tactul! a accentuat tata. Cele mai multe echipe au probleme n a-i cronometra manevrele, niciodat nu pornesc suficient de devreme i sunt de obicei ntr-o panic total cnd apare reperul, fiind modul n care se i ntmpl cele mai multe accidente pe ap. Dup ce a fost sigur c toat lumea a priceput programul zilei, comandantul de vas i-a ntrebat pe fiecare dintre membrii echipei dac aveau ceva anume s le reaminteasc colegilor lor nainte de a porni la drum, ceea ce a condus la un schimb de replici ntre numrul unu i femeia care trebuia s i napoieze tafeta, referindu-se, presupun, la incidentul pe care ei l comentau ieri. Totul era bine intenionat, dar mesajele mergeau printre. Apoi s-au desprit i au trecut pe lng noi, trncnind pe drum evident cu umor. - Aceasta este ca i ntlnirile despre care v-am spus, n fast-food-ul acela. Lucrurile dup care trebuie s te uii i ceea ce trebuie s faci n tur, a spus Amy ncruntndu-se. Supervizorii de la fabric conduc edine de diminea, dar nici nu se compar cu asta! - Pentru nceput, sunt mult mai muli oameni. Un supervizor de obicei acoper un anume numr de linii, i toi operatorii particip, a rspuns Phil gnditor, n timp ce tatl meu a mers la comandantul de vas i au socializat puin.

91

- Da, i este mai mult vorba despre cum sunt redate mesajele de management. Nimic nu se spune despre tact sau despre problemele practice, a oftat Amy. Presupun c am pierdut din vedere obiectivul nc o dat. - Venii, copii, m duc pn la primul marcator. Trebuie s m asigur c niciuna dintre brci nu l ating n timp ce trec pe lng el, a spus tata, btnd din palme. A luat un binoclu uzat, o staie, mi-a nmnat un dosar de plastic s-l car i am pornit. Puteam simi agitaia n aer n timp ce mergeam de-a lungul digului spre demodatul vas pe care tatl meu l-a ales. Brcile erau remorcate din port, cu multe pnze fluturnd, oameni zbiernd i obinuita nebunie de a aduce pe toat lumea la linie n timp util. Faptul c fceam parte din aceast forfot a fost mult mai distractiv dect m ateptam. Tata se simea evident bine n timp ce i manevra vechiul remorcher printre iachturi, din cnd n cnd fcnd cu mna oamenilor pe lng care treceam. Oceanul era foarte calm, i era suficient vnt ca s pun n micare pnzele, dar, dup cum tata a explicat, vasele Jay erau foarte deschise i se puteau mica cu viteze impresionante cu foarte puin vnt pe ap linitit. Amy s-a lungit pe o banchet, alturi de mine. Ea avea prul prins ntr-o earf deschis cu o uvi lung i neagr czndu-i deasupra frunii, i ochelarii ei de soare supra-dimensionai o fceau s semene mult cu un star de cinema. Phil rnjea de fapt cu gura pn la urechi, ceea i ddea la o parte ani buni de ngrijorare de pe chipul su. Am prsit portul, i ne-am ndreptat spre masa de vase de toate felurile care se pregteau pentru cursa mprejurul geamandurilor imense, gonflabile i portocalii. Tata a crmit barca n jurul unui stlp marcat, care arta ca i cum ar fi umplut barca, s-a apropiat i a aruncat o ancor exact naintea lui. La auzul unui semnal, ne-am uitat spre activitatea frenetic de la linia de start, i apoi ne-am aezat pe ct de confortabil am putut ca s avem puin soare. - Spunei c un lider de echip este ca i cpitanul unui vas? a ntrebat Phil n linitea care a urmat. - Mai mult ca un conductor de vas, o nuan important, a rspuns tatl meu. Ne-am uitat la el, nu foarte siguri de ceea ce a vrut s spun. - Un cpitan este ca i Dumnezeu la bord, el sau ea ia deciziile strategice, care pot conduce la supravieuirea sau la moartea echipajului. Un comandant de vas, n special pe vase mici ca i acesta, nu are o asemenea poziie intens. El sau ea face parte din echip, i face alegeri tactice referitoare la curs. Strategia este stabilit de nsi cursa. - Nu sunt sigur c neleg, a spus Phil. - Ei bine, hai s presupunem c un cpitan este supervizorul tradiional, n timp ce comandantul de vas este un lider de echip. Dac cineva este bolnav sau d gre n ceea ce trebuie s fac, comandantul de vas nu se va gndi niciodat de dou ori nainte s i in locul pentru acea perioad. Un cpitan, sau, Doamne ferete, un supervizor nu ar face niciodat aa ceva. Ei ar gsi pe altcineva s nlocuiasc persoana respectiv sau ar continua fr un om n breasl. Dac e s lum un alt exemplu militar, gndii-v la toate filmele de rzboi pe care le-ai vzut. O patrul este condus de un locotenent, care este de obicei un tnr care nu tie nimic concret din pregtirea militar, i un sergent care face parte din echip, dar conduce spectacolul n fiecare zi, care ine loc i de mam i de tat. Am dat din cap, imaginndu-ne clieele infinitelor rzboaie de la Hollywood.

92

- De cpitani este nevoie la fiecare crm, cu siguran, dar fiecare ierarhie tinde s se umple cu ofieri care au mult prea mult autoritate i insuficient responsabilitate. Liderul echipei nu are niciun rang ierarhic. El sau ea face parte din echip i datoria sa este s se asigure c producia are loc n ritmul tactului. Liderii sunt sergeni, nu ofieri. Ei fac parte din fiecare celul de producie, uneori chiar din linia n sine. Sunt pltii cu 5% mai mult. Primesc un bonus uor mai mare, dar ei nu sunt, repet, nu sunt manageri. - Dar de ct de muli e nevoie? - O, a spune c unul la fiecare 5 pn la 7 operatori. - Aceea e o cheltuial al naibii de mare, a murmurat Phil ncruntndu-se. Nu face cumva s mreasc costurile fixe? Tata a rs doar. - Foarte adevrat, fiule, foarte adevrat. Bineneles c asta ar face dac ai angaja doar lideri de echip, dar ideea este c nu poi face asta. Ei trebuie s coboare din ranguri. De fapt, creezi postul de lider de echip prin mbuntiri ale productivitii n celul. De ndat ce extragi pe cineva prin intermediul muncii kaizen, cel mai experimentat operator preia rolul de lider! - Uite-i c vin! am strigat eu. Puteam auzi ordine date din prima barc, nc la distan, dar sunetul s-a propagat clar deasupra apei. Mulimea i urmrea exact ca i cinii la vntoare. n timp ce Jay-tii se apropiau, puteam vedea primul comandant de vas innd crma i strignd ordine i insulte la echipajul su, care se nvlmea pe toat puntea, pregtindu-se s se lanseze de ndat ce se aflau n jurul marcajului. - Se vede clar c tie ce face! a spus Amy. - El? a spus tata furios. El tie cum s fac un start bun i apoi tie cum s protesteze constant n faa comitetului cursei. El niciodat nu ctig, i ntotdeauna este vina altcuiva. Uite, vine Marty. Prima barc a trecut linia cu puin peste un metru, i tata a verificat ca un vultur c nu au atins geamandura. n timp ce treceau, puteam vedea amalgamul de oameni i frnghii n timp ce ei se grbeau s ridice pnza i s coboare vela la pror. Numrul unu zbiera despre ceva blocat n stlp, dar comandantul i striga altceva altcuiva, i au trecut de marcaj nc nefiind contieni de dezordine. Cteva brci mai n spate, am recunoscut echipajul la care ne-am uitat diminea. Comandantul de vas nu crmea, ci sta ntr-un loc, examinnd apa i docul lor n linite. Ne-a fcut cu mna n timp ce a trecut pe lng noi, i tata i-a fcut i el cu mna. Nimeni din echipaj nu ne-a vzut, din moment ce erau prea preocupai de datoriile lor individuale. Au nconjurat geamandura cu spaiu ndeajuns i s-au lansat nainte s fie n afara patrulrii. Am auzit chiar c a pocnit cu un zgomot, i am urmrit barca cum a urcat dou locuri n ceea ce semna cu un obstacol, un val brusc de vitez. - Vedei diferena? a exclamat tata. Primul tip este plin de sine. El este capul gnditor i i trateaz pe fiecare din membrii echipei ca i o extensie a picioarelor sale. Deci el d ordinele, i ei l urmeaz ct pot de bine. Acesta, n esen, este modul n care supervizorii demodai i organizeaz atelierele de lucru. Ai vzut ce s-a ntmplat? A fost o problem cu pnza i cu stlpul. Numrul unu era n afara patrulrii, dar comandantul nc se concentra pe o alt operaie la manivel, probabil ceva ce avea legtur cu a pune mai mult presiune pe vela la pror ca s evite geamandura, ntruct erau prea aproape ca s fie n siguran. ntr-o fabric, supervizorii continu s schimbe

93

lucrtori i s ncarce tot ca s continue s produc chiar dac sunt probleme n proces. De ndat ce lucrurile au fost stabilite, singura decizie posibil este cine are prioritate i cine nu, atunci supervizorii i folosesc propriile cunotine despre ce comenzi sunt importante i le trec pe acestea, fr s mai ia n calcul restul. - Dave nc tinde s fac acest lucru, Phil a aprobat. - Nu se gndete tocmai la livrare mai nti sau la tact, nu-i aa? Phil nu a spus nimic. - Ce spui despre cellalt comandant de vas, Marty? a ntrebat Amy, intrigat. - Nu uita, el a plnuit totul de la nceput cu echipajul su. Acetia tiu exact cine, ce i cnd face. Ai vzut ce concentrai erau cu toii? Ei urmreau semnalele celorlali ca s coordoneze manevra. - neleg, am ntrerupt eu discuia. Nu trebuie ca totul s treac pe la comandant. Nu este nevoie ca informaia s treac pe la un coordonator central. - Care devine un loc ngust, a adugat Phil. - ntr-adevr. Acum, Marty este n continuare responsabil de conducerea spectacolului. Dar n principiu, el se uit n jur i ncearc s anticipeze ce ar putea s mearg greit i privii-l! Am privit cum barca se mpotrivea vntului, navignd uor sub imensul acoperi galben de vreme uoar. Marty ieise din locaul su, i ajuta numrul unu s treac vela la pror peste stlpul pnzei. - Cnd vede ceva care nu este n regul, acioneaz nainte s apar o problem, nu atunci cnd deja nu se mai poate face nimic. Din cauz c echipajul este aa concentrat pe obligaiile sale, nu li se poate cere s urmreasc orice lucru neprevzut care se poate ivi. Aceasta este obligaia comandantului de vas, a explicat tata. Datoria liderului de echip este s se asigure c coechipierii lui se afl ntr-o poziie bun pentru a-i ndeplini datoria, i s anticipeze orice probleme ar putea ntlni, i s le rezolve pentru ei. - Precum i de a-i antrena i a le coordona manevrele dup metoda kaizen, a sugerat Amy. - Hai s facem un rezumat, a rspuns Phil, scriind totul pe hrtie i expunndu-i preiosul caiet vntului. - n primul rnd, liderul unei echipe comunic tactul i discut producia turei cu toi operatorii. - Da. n majoritatea cazurilor, noi stabilim o tabel zilnic de analiz a produciei care cuprinde piesele bune produse planificate/efectiv produse pe or, tata a schiat pe o bucat de hrtie din dosarul su rezistent la ap. De asemenea, avem tactul, obiectivele pe or, or de or, numrul pieselor bune produse i comentarii care explic diferena dintre obiective i efectivul produs. - Operatorii se ntlnesc pentru 5 minute n jurul tabelei, stnd n picioare astfel nct edina s fie scurt, i discut despre dificultile pe care le-au ntlnit n ziua precedent i cum s le rezolve. n primul rnd i nainte de toate, chestiunile legate de siguran, dac exist, apoi restul problemelor care au fost ntlnite n tura precedent i ceea ce poate s reapar n tura actual.

94

Ora 1 2 3 4 5 6 7 8

Planul

Plana analizei produciei Piese bune Comentarii

Piese bune = Numardeoperatori orele - n al doilea rnd, liderul se asigur c toate condiiile de munc sunt normale i anticipeaz potenialele probleme. - n al treilea rnd, liderul i asum responsabilitatea pentru 5S i n ceea ce privete instruirea la locul de munc, pentru a se asigura c toi operatorii pot s i realizeze munca ntr-un ritm dat, un anumit tact, a concluzionat Phil. - Liderul trebuie ntotdeauna s se asigure c munca standardizat este respectat i c kanbanul funcioneaz, niciodat nu pierde aceasta din vedere. Liderul de asemenea colecteaz informaiile turei respective legate de problemele de calitate i face munca de refacere, a adugat tatl meu. - Nu e glum. Este exact ca i cum ai controla o tur ntr-un restaurant de tip fastfood, biei! a spus Amy, pstrndu-i echilibrul inndu-se de braul meu n timp ce jetul unui vitezoman a zguduit barca. Exact aa trebuia s facem i noi. S conducem echipa, s ne asigurm c fiecare face ceea ce ar trebui s fac, s organizm curenia la sfritul turei i s facem toate documentele pentru tura respectiv. - Da, ai avea n continuare nevoie de oameni care s aib grij de interfee, a spus Phil nesigur. - i s ncurajeze kaizenul. Pentru asta sunt supervizorii acolo, a adugat tata. i managerul de producie face planificarea ntregii producii. n orice caz, v este clar care este rolul unui lider de echip? Phil a rspuns: - - edine de cinci minute la nceputul turei despre obiectivele produciei n acea zi i problemele ntlnite ziua sau tura precedent, - a se asigura c munca standardizat este aplicat, - a se asigura c programul sau instruciunile de producie funcioneaz, - a lucra cu munca de refacere i cu problemele de calitate, - a se asigura c 5S este meninut, i - a rezolva chestiunile de ordin administrativ ale liniei cum ar fi strngerea necesar a datelor. - Acel lider de echip! am replicat eu amuzat. Trebuie s fie un Superman! - La ce te referi? a ntrebat Phil ncruntat. - Ei, gndete-te la toate acele lucruri pe care el le are de fcut. Sau ea. Amy, ce crezi?

95

- Pot s prevd dificulti, a rspuns ea atent. Cu siguran, am avea nevoie de mai mult pregtire dect cea pe care o facem acum. - Facei totul pas cu pas, a rspuns tata. Nu trebuie s facei totul deodat. ncepei cu edine de cte 5 minute ca s discutai cu echipa ceea ce liderul din tura precedent va transmis. Apoi, rugai liderii de echip s coordoneze cei 5S la sfritul turei, iar apoi restul se va aeza la locul su pe parcurs ce naintai. - i supervizorul? - Supervizorul face cam acelai lucru, la urmtorul nivel. El are mai mult de a face ca s funcioneze logistica, cum ar fi ridicrile regulate i aa mai departe, i s aib grij de potenialele probleme, pe care echipa nu le va vedea ntruct va fi ocupat s lucreze, a propus Amy. - Parial, dar nu uita de munca standardizat. Rolul supervizorului este de asemenea s menin munca standardizat la toate nivelele: n operaii, logistic, peste tot. - Deci supervizorul are grij de kaizen, nu? - Da, i de pregtirea la locul de munc, a explicat tata. - Este greu s i imaginezi rolul liderul de echip n practic, a spus Phil. Tata i-a frecat faa, fcndu-i prul alb s stea ascuit. - Ei bine, dup cum vei vedea, sper eu, n fabrica voastr, liderul de echip nu este un manager, ci un lucrtor conductor, care se asigur c echipa funcioneaz cum trebuie i livreaz. Ai priceput? - Da. neleg. M ndoiesc c vom putea implementa asta, dar pot s mi imaginez. ntr-un fel. Tata ne-a adus napoi la rm n pauza dintre cele dou pri ale cursei, i apoi s-a ntors la postul su de observaie, vorbind la radio, fr s se mai uite napoi. Eram puin nedumerit cu privire la ct de familiar prea el cu acest mediu de la Yacht Club, ca i cum ar fi fcut aceste lucruri toat viaa sa. Este oare aceasta ceea ce i-a dorit mereu? Ne-am gsit drumul pn la bar, i am comandat sandviuri i beri. n deprtare, puteam s vedem pnzele strlucitoare aranjndu-se la linia de pornire pentru un nou start. M-am prbuit ntr-un scaun jos. - Deci, cum v nelegei cu tatl meu? am ntrebat. - La fel cum mi-l aminteam, a rspuns Phil cu un rnjet strmb. Scurt, i la obiect. - Da. Poi s scoi un om din marin, dar niciodat marina din om. - Ascultai la voi prostuilor, a srit revoltat Amy. Mie mi se pare c e fermector. i-a ridicat pleoapele. - Pentru tine aa este, a murmurat Phil. L-ai vrjit. - Aceasta este o remarc de macho, a srit ea s rspund. Sunt singura suficient e rapid ca s prind ceea ce spune el. Chiar de prima dat! - Da, ei bine, nu tu a trebuit s creti spunnd Da, s trii! la micul dejun! - Cum spui tu, a rspuns Phil, frecndu-i faa obosit. M face totui s m simt ca un idiot majoritatea timpului. Cum de nu am fost nvai deloc aceste lucruri? Pare destul de evident cnd tatl tu le povestete. - I-a luat o via ntreag s le nvee, totui, i niciodat nu a primit nici mcar un mulumesc pentru ele.

96

- Noi am fost nvai toate aceste lucruri sensibile la cursurile de management, a spus Amy posomort, dar apoi vine partea grea, n momentul n care ncepe munca. Nimnui nu-i pas de oameni, ei reprezint doar numere n balan. Tatl tu poate c nu este prea atent n modul cum vorbete despre anumite lucruri, dar mcar ia oamenii n serios. - tiu, ai dreptate. Presupun c sunt subiectiv. Dup atia ani nc l consider iritant ca dracu. - Este tatl tu, la ce te atepi? Hei, tu eti psihologul, omule. - tiu, tiu. Trebuie s recunosc c discuia voastr despre condusul echipelor chiar m-a pus pe gnduri. - Cum aa? - Ei bine, Amy, cum ai fost nvat s motivezi oamenii? - Din punct de vedere profesional? Cu morcovul i cu bul, mai mult, a replicat ea. Morcovul este salariul, i bul este concedierea. Dei asta nu este deloc ceea ce am fost nvai n colegiu. Era vorba numai despre valori i mediu social atunci. Dar am vzut foarte puin din toate acelea n lumea de afaceri. - Nu spune asta! a contracarat-o Phil. Eu chiar consider c respectul i ncrederea sunt baza unei relaii de munc sntoase. - Eti aa orbit de politici de birou nct a putea s te bat, a rspuns ea napoi. Uneori parc eti pe o alt planet! Cum poi s uii att de uor ceea ce se ntmpl? El a privit napoi, evident stingherit. - Punctul de vedere al tatlui tu cu privire la implicare este foarte bun, totui. Greu de explicat, dar ncep s am un anume sentiment legat de acest lucru. Nu este vorba de morcov i b, este despre, nu tiu, proprietate. - Spirit de echip l numete el, spirit lupttor, dar nu sunt chiar sigur la ce se refer prin asta. Ceva despre a face oamenii s se simt speciali, c fac parte din ceva, i inerea lor sub presiune. Motivaia nu este chiar domeniul meu. Lucrez mai mult la partea de raionament i logic, dar m gndeam mai devreme la asta. Hai s presupunem c oamenii rspund la stres. - Este adevrat? - Ei bine, nu doar stres negativ, ci i stres pozitiv precum interesul sau ambiia. Dac ei sunt supui unui stres prea mic, nu le pas, deci este foarte greu s i motivezi s fac ceva. Dar dac se afl sub prea mult stres, intr n panic. Se blocheaz, sau se enerveaz i fac de-a dreptul lucruri iraionale. - Are sens. Fiecare tehnic de implicare pe care a menionat-o tatl tu are legtur cu controlul curbei de stres, a spus Amy. Pe de o parte, exist presiunea de a ine ritmul tactului, i toat protecia este nlturat, ceea ce mrete stresul. Dar pe de alt parte, exist toat aceast munc cu operatorii, legat de 5S i kaizen, ceea ce i ajut s ctige un oarecare control asupra mediului, ceea ce ar trebui s i liniteasc. - Da, i demonstreaz implicare managerial. Aadar managementul se uit la cum lucrezi, ceea ce este stresant, dar este totodat interesat de rezolvarea problemelor, ceea ce este reconfortant. - Dar este vorba i despre proprietate, a insistat ea. tii, dac sunt acolo doar ca s aps un buton, probabil nu m voi implica prea mult. Dar dac investesc n a m gndi la locul meu de munc, n a-l cura i a-l studia, este ca i cu aceti biei i brcile lor. Ei devin interesai. Munca conteaz. Ceea ce cred eu c este deosebit n ceea ce ne spune

97

tatl tu sunt posibilitile de dezvoltare a operatorului n sfera sa. Uite, nu conteaz dac tot ceea ce face tipul este s dea guri toat ziua, ct timp i acordm ansa de a deveni un maestru n gurit! - Un maestru al gurilor! - Vorbesc serios, a spus ea cu un rnjet serios. Gndete-te la asta. Operatorii sunt la fel de detepi ca i tine i ca i mine, dar nu primesc acelai credit. Nu m-am putut abine s nu fiu impresionat din nou de ct de inteligent era, i brusc mi-am amintit: Tatl meu spune c, n Japonia, poi gsi maetri n orice. mi amintesc un film n care era un maestru al supei de tiei. El era un lene, dar buctari din ntreaga ar veneau s nvee despre arta de a face sup de tiei. - Uite aa. Un maestru al gurilor. Un maestru n strngerea uruburilor i aa mai departe. Poi rde, dar astfel le d o nou dimensiune acestor slujbe. - Nu rdem. Eti foarte convingtoare. - Cel puin m-am convins pe mine, a spus ea, ncrucindu-i braele bosumflndu-se. Ceea ce ne-a fcut s rdem. - De fapt, s-au fcut nite cercetri despre acest subiect. Civa oameni au fost testai cu privire la ce i face fericii la locul de munc, i s-a descoperit c trebuie atins un punct de echilibru ntre provocrile sarcinilor pe care trebuie s le faci i profesionalismul cu care le faci. Prea mult provocare, i devii prea stresat i nervos. - Aa sunt eu! a spus Phil, ridicndu-i butura. - Stres insuficient, i devii plictisit i indiferent. Cellalt punct de vedere este c oamenii au nevoie s cunoasc o teorie care s explice destul de bine ceea ce li se ntmpl. Ct timp funcioneaz, ei sunt fericii. i ghicii cum este aceast teorie numit n cercetarea psihologic? - Continu. - Flux. Nu fac mito! - Du-te de aici. - Jur! Este destul de similar, totui, cu ceea ce a spus tata, am continuat eu. mi amintesc c atunci cnd am nceput s studiez psihologia, avusem deja nite divergene, dar avea un punct de vedere interesant. El a spus c unul din mentorii lui l-a nvat c ar trebui s produc oameni nainte s produc piese. - S produc oameni nainte de a produce piese? a repetat Phil. - Da, asta a fost ca o mare revelaie pentru el n acel moment. l leag de rolul su de lider de echip. El a argumentat c datoria managementului este s dezvolte oamenii, care apoi vor aduga valoare produsului. Ne-am certat asupra faptului c atunci el credea n - fabricarea oamenilor literalmente. i cunoatei stilul. F asta, nu face aia, nu comenta, doar f! am spus, mimnd vocea lui tata. - Aa este el, ntr-adevr, a rs Phil. Ceea ce este exact ce am fcut propriilor notri angajai cu 5S i kaizen. - i ceea ce tatl tu ne-a fcut nou! a subliniat Amy. - Bine, atunci. Propun un toast pentru fabricarea oamenilor! a sugerat Phil, ridicndu-i paharul. - i pentru tatl lui Mike! a adugat Amy. i am but n cinstea tatlui meu i neam bucurat de asfinit i de compania celorlali.

98

Capitolul 6

NIVELARE PENTRU PRELUARE


Nu m-ai auzisem de Amy i Phil de dou sptmni, cnd Phil a aprut pe neateptate la ua mea ntr-o sear. - Ai o bere? a ntrebat el n timp ce intra. - n frigider, m-am rstit, ntorcndu-m nerbdtor la biroul meu, enervat de acest deranj cnd tocmai ncepusem s scriu. - Cum merge cartea? a ntrebat, aruncndu-mi o bere. - Ca de obicei. Eu scriu ncet, am rspuns obosit. Voi ce mai facei? Tata m ntreba dac am mai vorbit cu voi. - Este un dezastru, a rspuns Phil, un mare dezastru . - Mai ru ca acum o lun? - Mai bine. Chiar reuim s stpnim lucrurile. Susintorul nostru cel mare este ncntat de ceea ce facem la fabric. Acum am alt problem: echipa mea. - Ce s-a ntmplat? Ideea cu schimbul 2 nu a mers? - Pn la urm nu am ales aceast variant. Problemele oamenilor au ieit la iveal o dat cu Gloria, supervizorul nostru zonal. Fusese o campioan la iniiativa 5S n trecut i cnd am folosit-o din nou, s-a ntors la ea cu rzbunare. Cu Amy care conducea atelierele de lucru legate de flux i dispunere ale celorlalte dou cicluri de producie, ele au toat suprafaa rearanjat, i au reuit s introduc o a patra linie, fcnd STR-uri, doar prin aruncarea lucrurilor nefolositoare, prin apropierea staiilor i prin aranjarea lucrurilor pentru a crea staii n plus. Cu o investiie minim, am pornit la munc cu dou linii de producie STR. - Asta e bine, nu? - Normal. Facem 80 de mecanisme STR ntr-o zi bun, fr aproape nici o cretere n costurile fixe. Productivitatea a crescut cu 20%, la 10 buci pe persoan pe zi la toate cele patru linii. - i atunci care e problema? - Oamenii, i-am spus. Gloria i Amy au fcut front comun i acum conduc fabrica ca pe o nav de lupt a tatlui tu. Oamenii de la asamblarea final nu neleg i dei fac ct munc suplimentar pot, stocurile se tot strng ntre linia de subasamblare i asamblarea final. - Las-o pe Amy s se ocupe de asta. - Nu-i aa de uor. Amy i Gloria l-au ncolit pe Jake Rogers, supraveghetorul liniei finale de asamblare, s vorbeasc despre fluxul unei singure piese. E o gsc btrn, aproape de pensionare i foarte hotrt s-i urmeze calea. Imagineaz-i ce au fcut. Dave nu a vrut s se implice, i oricum, el i Rogers sunt prieteni de ani de zile. Dave a fost att de umilit de succesul lui Amy nct nu a mai luat parte la probleme de producie, ci s-a limitat doar la planificare i programare operativ. i, da, ca s-i recapete faima a hotrt s clarifice dezastrul de la depozitul de materiale, deci mai mult 5S, dar n stilul su propriu. - Fr s implice prea mult oamenii, nu?

99

- Puin spus. Nu c mi-ar psa, i merit soarta, dar aa a nceput un alt incendiu la fabric. Parc ncercnd s rezolvi o problem creezi alta. Acum problema este Gary Pellman, managerul inginerilor. A nceput cu Johua, care lucra cu produsele STR. Are acum multe idei cum s mbunteasc produsul i, dup cum i poi imagina, este tot timpul la dispoziia lui Amy. - mi dau seama. - Pellman ncepe s simt presiunea i Amy poate fi cam dur cteodat. Aa c el a nceput s spun c ea se crede prea mare pentru atribuiile pe care le are. i n timp ce ea face pe eroina n atelierul de lucru, ncurcndu-l pe Dave, adevrata munc de resurse umane, cum ar fi evalurile anuale, nu este fcut. - Matt ce prere are despre asta? - Matt l ascult pe Pellman. Dar mai este un tip, Kevin Morgan, care se ocup de logistic i de achiziii la cele dou fabrici. M-am dus la el cu mai multe rezultate ale courilor roii i nu a mers bine. Este un tip nou pe care l-am angajat s gestioneze logistica integrat de la cele dou fabrici, un manager al lanului de furnizare. Pellman l cunotea dinainte. Ei bine, eu i Matt ne-am neles ntotdeauna c el va avea grij de finane i de vnzri, n timp ce eu, m voi ocupa de inginerie i producie, aadar.este puin cam ncordat treaba, atta tot. A oftat i a luat o gur mare de bere. Art ca i cum nu ar fi dormit n ultima lun. - Acum, preocuparea este c adevratele noastre probleme ncep s ias la iveal, a spus lund o alt gur de bere. A fost greu pentru bieii din linia de asamblare final, dar am reuit s ne dublm producia de ntreruptoare STR, nu-i aa? Am dat din cap ncurajator. - Aa c am ajuns la zi cu comenzile din urm, i, surprinztor, clienii au pltit la timp, chiar la livrare, ceea ce a uurat criza de bani pentru nc o lun. - Asta e bine. - i Matt are ali clieni care stau la coad s cumpere produse STR. - Splendid, i care e problema? - Problema este c eu acum am aflat c design-ul pe care clienii l vor este blocat la ingineri i nu va fi gata s-l folosim pentru a ncepe noua producie de ndat ce vom fi gata cu comenzile din urm. - Poftim? - Vezi tu, de obicei, inginerii sunt cei care spun celor din producie c ei fac partea inteligent prin stabilirea designului pentru produsele complexe pe placul clienilor dificili. Cei din producie tot timpul sunt tipii ri pentru c nu pot s livreze lucrurile la timp. Ceea ce aflu este c inginerilor le ia foarte mult ca s fac design-ul cum trebuie, i producia este foarte lent pentru c trebuie s fac fa tuturor defectelor de proiectare. - Ca munca de refacere la care lucreaz acum Joshua. - Da! i sta nu e dect vrful aisbergului. Am aflat pe parcurs c operatorii au trebuit s dea guri ca s trag fire doar pentru c ele nu erau n planuri, chestii de genul sta. - i Pellman ce face? - O, el izbucnete pe aici i se preface c e puternic. Vrea ca Josh s se opreasc. Vrea ca Amy s nceteze, vrea - i tu ce crezi?

100

- Pi, cnd o spun aa, e chiar evident, nu? Numai c. - Numai c ce? Operam n modul micorare n seara asta: orice ar spune pacientul, reformuleaz ca o ntrebare. - Numai c, Mike, tii c eu nu sunt bun la aa ceva, a spus el cu o strigare mut. tii c nu a face niciodat fa la un conflict. Nici la coal, nici acas. Sunt pierdut. S o rog pe Amy s se potoleasc? - Care sunt sentimentele tale n privina asta? am ntrebat eu. Care este prioritatea ta? - Prioritatea este clar: s punem pe picioare afacerea. - i? - Da, tiu. Continum s mpingem. Am stat aa o perioad, sorbindu-ne berea, i aproape puteam simi tensiunea emanat de el, truda constant a gndurilor lui i anxietatea rezultat. - S tii Phil, cred c tata a avut dreptate ntr-o privin. - A avut dreptate cu multe. Ceva deosebit? - Pi, nu cred c o s-i plac asta, ns tu nc ncerci s rezolvi dezastrul asta ca o problem tehnic. Mut maina asta aici, schimb designul dincolo, ceea ce este bine pn la un anumit punct, dar. - Ce? - Totul este legat de oamenii, asta este tot. Tu ai o problem de conducere, nu una de producie. Matt este un om de afaceri. El tot timpul alearg dup afaceri noi. El nu este interesat s aib grij de magazii i tu te-ai pricopsit cu el. Acum, tu nu vrei s adopi o poziie de lider pentru c nu este stilul tu i urti conflictele. Amndoi tim asta. Dar, n caz c nu m nel - natura urte vidul. - Da, sunt de acord. Vidul este ceva despre care tiu multe, a ncercat el s glumeasc. - Ascult ceea ce spui. Amy este ambiioas i insistent i foarte inteligent. Acum c a gsit ceva la ce e bun, l-a dat la o parte pe sracul Dave. Cred c tipul care conducea totul era acest Gary Pellman. Este o mn btrn, tie cum s trag sforile i conduce partea de sus a companiei, ingineria. Deci este cine btrn. i brusc, tu i tragi covorul de sub picioare, cu acest tip Joshua pentru nceput - Este chiar mai ru, a intervenit Phil, am nceput s vehiculez ideea c ar trebui s organizm ingineria n funcie de lanul de valori, cum ar fi producia, cu un manager care ar trebui s se ocupe de tot lanul de la vnzri la inginerie, la producie, i apoi la livrare, pentru ntreaga familie de produse. - Poftim. Ce s-ar ntmpla atunci cu Pellman? - El tie foarte multe despre produse, despre pia i despre clienii notri. - Nu asta am ntrebat. Ce s-ar ntmpla cu el n termeni de putere? Phil a nceput s spun ceva i apoi s-a oprit. Apoi i-a terminat berea n tcere. De ce este aa uor s vedem problemele prietenilor notri i s fim orbi la ale noastre? Cu ct m gndeam mai mult, cu att m convingeam c Phil are de a face cu un rol de lider pentru care nu este pregtit. Tata avusese dreptate de la nceput. Ca psiholog, tiu c oamenii prefer s se simt n largul lor, dect s le spun cineva cum s i rezolve problemele. Da, capul te doare de la atta soare, cred c e dureros. Dar dac le spui s nu mai mearg cu maina lor decapotabil n plin soare, nu-i

101

face s se simt mai bine. De obicei tiu soluia de la nceput, dar nu o aplic din mai multe motive personale. Tata nu a simpatizat un om n toat viaa lui. El vedea lumea ca pe un set de probleme i soluii, punct. Un adevrat inginer. Prerea lui despre oameni era c dac nu erai parte din soluie, atunci erai o parte din problem. Eu mi-am ales o profesie n care adevratele probleme sunt ignorate i ideea era s facem oamenii s se simt mai bine cu ei nii, indiferent de ct de inutili sunt. Cu ct sunt mai distrui, cu att au mai mare nevoie de ajutor. Ceea ce are sens, nu? Implicndu-m n cazul lui Phil, am nceput s apreciez atitudinea potrivnic a tatlui meu. Problemele companiei lui Phil erau reale i puteau fi rezolvate. Dar rezolvarea lor necesit mai mult rezisten dect ne-am fi ateptat, mai ales pentru Phil, care nu se mpac nici cu ideea de a fi un ntreprinztor, dar cu aceea de a fi un manager. El se vedea tot ca un om de tiin care avusese o revelaie i cruia i se dduse cu fora un rol de lider pe care nici nu-l ceruse i nici nu-l dorea. Acum se pare c va munci pentru toi banii aceia pn la urm. - Ce au fcut? a ipat tata la telefon, cnd l-am sunat s-l punem n tem cu ultimele tiri. - O a patra linie, din cte neleg, cu o tur pe zi. - Deci au dou linii paralele care produc aceleai mecanisme STR? - Cred c da. - Spune-i lui Phil c este o mare prostie. - Cred c mai bine i-ai spune tu, poftim. - Nu, stai puin. Mai bine spune-le s ne ntlnim mine la prnz la Pacific Mall. - La Mall? - M-ai auzit. Noapte bun, Junior. La Mall? Eu i Phil ne uitm unul la cellalt surprini. Ce mai urmeaz acum? Amy era nemulumit. Ea a aflat prerea tatlui meu cnd se atepta la laude i acum era morocnoas n timp ce el ne plimba printre rafturile unui supermarket. El i cumpr produse de curat i i spune lui Phil de ce dublarea liniei nu era o idee aa bun. - V-ai dublat producia zilnic, corect? - Da, facem 20 de produse STR pe zi. - Piaa absoarbe producia asta? - Acum, nc mai avem comenzi mai vechi. Am ntrziat cu livrarea i acum clienii sunt mulumii cnd vd dou camioane cu comenzi pe sptmn care le intr pe poart, dei mai devreme sau mai trziu or s se adune stocuri n depozitele lor. Dar dac reuesc s rezolv nite probleme cu departamentul de proiectare, vom avea noi comenzi care vor absorbi noua noastr capacitate. - Ok, deci ce se ntmpl cu tactul pentru un produs STR? - S-a njumtit, cred, la ceva de genul cinci minute jumate. - Deci, doamn Cruz, ce nseamn asta? - tiu, mi-am dat seama. Ar trebui s avem o singur linie care s funcioneze la un tact mai mic cu mai muli operatori, a rspuns ea. - Exact.

102

Amy era clar sub presiune, nu mai era zmbitoare ca de obicei. Prea c toate eforturile ei erau apreciate la un nivel general, dar n particular, nu-i aduceau dect critici. tiam c are nevoie de puin ncurajare, o recunoatere a muncii ei. - Ceea ce nu neleg, domnule, este de ce dou linii reprezint o problem. Noi producem n ritmul tactului. - i atunci de ce nu e de ajuns una? - Oamenilor le plac slujbele lor aa cum sunt. Se simt prost cnd operaiunile sunt desprite n tot mai multe buci, a explicat Amy. nelegei ce spun? - Sigur c da. Mentalitatea unui lucrtor. Lucrezi cu asta, trebuie s tii cel mai bine. Cea mai bun modalitate s evii greelile i s standardizezi munca este s faci ciclul operator sub un minut. Un minut, reine! Dac tactul tu i permite s cobori la cinci minute, acesta este un beneficiu. Operatorii vor face mai puine greeli i productivitatea va crete mai departe. - Am neles ce spui, a rspuns ea n cele din urm. Dar nu tu trebuie s-i spui Gloriei c trebuie s schimbm totul din nou i s mprim operaiunile n secvene mai mici. - Nimeni nu a spus c va fi uor, a spus tata. Dar mai am un motiv pentru care spun c o line este mai bun dect dou paralele i el va deveni clar mai trziu. Are legtur cu problema supermarketurilor. - De asta suntem aici? am ntrebat eu. Am trecut pe la cas i tata i-a pltit lucrurile. Casierul s-a uitat la noi ciudat. De ci oameni este nevoie pentru a cumpra o cutie de vopsea? Apoi, n timp ce nc stteam acolo, tata ne-a ntrebat: Ce vedei? M-am linitit cnd am vzut c Amy i Phil erau la fel de nedumerii ca i mine. Vedeam oameni care stteau la casierii. Nite biei care ajutau clienii s-i pun lucrurile n pungile de cumprturi, ceea ce e inteligent. Nimeni nu fcea asta la magazinul meu i ntotdeauna i lua foarte mult timp s plteti i s-i iei cumprturile, ceea ce te fcea s stai la coad de dou ori mai mult timp. Mi-am imaginat c este ceva legat de flux. - Imagineaz-i c asta este o fabric. - i casieria este asamblarea final, asta vrei s spui? a ntrebat Phil. - Dac vrei. Ce vezi? S-au uitat pn cnd Amy a ipat: - Trag. Ei trag dintr-un aranjament mare de componente de peste tot prin fabric, aa e? - Da. i? - Rafturi, a spus ea, revenindu-i parc. Cantiti fixe de cutii n spaiile rafturilor. Trebuie s fie reumplute cumva. - Foarte bine, dar de ce conteaz asta? - Nu tiu, a rspuns ea, mucndu-i buza de jos. Ai oameni care mut lucrurile, aducndu-le la linia final de asamblare. i mai ai stocuri la locaii fixe pe rafturi. - Conveiorul de la linia final de asamblare este o problem? - O, te rog, nu-mi aminti de nemernicul acela, Jake Rogers. tii c mi-a zis - fat? - Las asta acum. D-i seama de problem.

103

S-a uitat la el ntr-un fel care pe mine m-ar fi fcut s m dau napoi, dar tata s-a uitat n ochii ei cu privirea lui palid, fr ca mcar s clipeasc. - Bine, a spus dup o vreme. S ncercm alt abordare. Philip, care este problema voastr principal? - Fluxul? a propus Phil nesigur. - Aurul, nu? Cum aurul este blocat n fluxul de valoare, nelegi? - Pn aici, da. - i unde este reinut? - Aceleai 3 puncte pe care le-ai vzut mai devreme. Am un stoc, cu capsulele nsi, apoi cu mecanismul de asamblare i apoi pe conveior cu mrfurile finale. - De ce acolo? - Pauze n flux, ai spus? - Cu acel conveior este uor, a scos Amy n eviden. Dave tot face planuri operative pe termen lung pentru produse finite i stocurile se adun. De exemplu, dac face o zi QST-uri, adunm mecanisme STR care nu sunt consumate de conveior - o producie zilnic de STR e cam de 80, deci se pot strnge multe ntr-un timp scurt. i eu sunt luat n derdere de cum planul meu de mbuntire nu a fcut dect s creasc stocurile. - Recunoate, asta a fcut, a spus tata fr prea mult tact. ntrebarea este de ce face Dave asta? De ce produce o zi ntreag QST? - Tocmai pentru c nu suntem un supermarket, a rspuns Phil. Primim comenzi lunare de la clieni i le programm sptmnal. La capacitate maxim, Jake poate produce 50 de mecanisme pe zi. i dac are de livrat 100 de STR, 50 QTS-1, 50 QTS-2 i 20 de ntreruptoare DG, atunci o s fac STR luni i mari, QTS-1 miercuri, QTS-2 joi i DG vineri. - De ce face asta? - Bnuiesc pentru c am mai fcut aa. Bieii lui pot s fac acelai mecanism ntr-o zi. Li se pare uor s repete acelai lucru ntr-o zi. Este mai puin probabil s greeasc. - Aa este, bineneles, dar care e rezultatul? a ntrebat tata, forndu-ne s rspundem. - n timp ce se face asamblarea final a mecanismelor QST sau DG pe band, mecanismele STR se adun n faa liniei de asamblare, a exclamat Amy. - Da, voi mpingei toate mecanismele ctre el, dar el nu le poate folosi pn nu sunt programate i acestea doar se adun acolo. - i merge foarte ncet. n unele zile am mutat doi muncitori de la asamblarea mecanismelor DG la banda de producie ca s mrim producia, dar tot nu au fost fcute cele 50 de produse pe zi de care aveam nevoie! - Asta e alt problem. Rmi la ceea ce discutam, domnioar Cruz. Voi mpingei mecanisme STR pn acolo i ele se acumuleaz. Seamn asta cu ceva ce vezi aici? - Cu nimic. E o prostie, a spus ea iritat. E ca i cum casierul i-ar spune clientului de acolo: mi pare ru, nu v pot lua produsele, prima dat vor pltii cei care au cumprat unt, apoi cei cu pine. A amuit dintr-o dat n timp ce tata ncepuse s rd ncet. - Haidei, a spus, trebuie s fie o cafenea pe aici.

104

- Aa este, a spus tata sorbind din cafea, noi conducem fabrici aa cum conduceau sovieticii economia. Pentru c e mai uor pentru productor, doar n anumite zile poi cumpra zahr, deci trebuie s-i faci stocuri de zahr. n alt zi detergent i tot aa. Intervale lungi, stocuri mari. Avem o main central de planificare care coordoneaz totul, blestematul MRP. - MRP? am ntrerupt eu. - Sistemul de Planificare a Necesarului de Materiale, a explicat tata. Unde rmsesem? M plng c am prea multe din unele componente i prea puine din celelalte. - Vrei s spui c ar trebui s-l convingem pe Jake s programeze asamblarea final altfel? a ntrebat Phil. - Aa e, Philip. i-l aminteti pe prietenul nostru Taiichi Ohno? Legenda spune c a avut o revelaie cnd a auzit despre supermarketurile din SUA. ntr-un supermarket clienii i aleg ceea ce vor avnd la dispoziie o mare varietate de produse i nu necesit ajutorul unui vnztor. i magazinul i reumple rafturile frecvent pentru a nlocui ceea ce a fost cumprat. Nu sunt sigur c a intrat ntr-un supermarket american adevrat, dar i-a dat seama de cele dou mari implicaii. - Clientul vine i i ia exact ce are nevoie - i? - Este la fel cu hamburgerii, a spus Amy. Produci doar s nlocuieti ceea ce a fost luat. La ora mesei, de exemplu, cnd aveam muli oameni la tejghea, a explicat ea ncntat, am fcut rnduri pentru fiecare tip de hamburgeri, unul din fiecare categorie, cum ar fi cheesburger, double burger, sandvi cu pui. Fiecare rnd putea s conin doar 7 hamburgeri. De fiecare dat cnd un client cerea un cheeseburger, spre exemplu, i se dmdea unul din faa rndului i tiam c trebuie s mai facem unul pentru a completa partea din fa. - Ok, este o comparaie bun. De fapt, ai dou tipuri de tragere aici. Unul este nlocuirea, de exemplu, n cazul burgerilor clasici, cum ar fi cheesburgerul, cererea e mare. Pentru acetia tu ai un stoc mic i de fiecare dat cnd un cheeseburger este luat, tu produci altul. Pentru c oamenii cer tot timpul asta, ei nu au timp s stea pe rafturi. De asemenea, stocul acoper cererile mari, ca atunci cnd i se cer 5 cheeseburgeri n acelai timp, nu poi s-i faci pe toi n acelai timp. - Exact! a spus Amy entuziasmat. Exact asta se ntmpl. - Acum, tu mai ai i produsele speciale, cum ar fi cheeseburger fr murturi, pe care nu poi s-i ii gata pregtii pentru c nu sunt comandai des i se pot strica. Dac ai avea un stoc din acestea - Ar fi supraproducie, a intervenit Phil cu o expresie de genul - Aha! - Exact. Deci ar trebui s lucrai din greu s facei un stoc pentru ceea ce se cere, ceea ce ar fi ideal. - Dar pentru c avem un numr fix de oameni care fac hamburgeri n acelai timp, a continuat Amy, asta ar nseamn c unii ar fi foarte ocupai i alii ar avea timp liber. Variaie. - Mura, a spus Phil care prea ncntat de ideea de variaie. - Da, a fost de acord tata, inegalitate. Deci felul n care trebuie s faci este s foloseti stocul tampon. Produci la comand atta timp ct comenzile vin i cnd nu ai comenzi, munceti s i nlocuieti ceea ce a fost cumprat, ceea ce i niveleaz volumul

105

de munc. Ohno a adus la Toyota dou idei importante despre cum s organizeze fabrica precum un supermarket. Prima dat clientul din aval vine i i ia ceea ce vrea dintr-un supermarket de piese puse la dispoziie de furnizorii din amonte; i apoi furnizorii nu ofer dect ceea ce s-a consumat deja, chiar dac tragerea este pentru nlocuire sau este una secvenial, dac producem la comand. - Sistemul de tragere. - Da, ideea e ntotdeauna s micoram timpul de producie. Acum, s ne gndim cum funcioneaz fabricile noastr. Avem un plan de producie sptmnal, fie c l facem manual sau l obinem dintr-un sistem MRP i apoi trimitem instruciunile de producie la fiecare ramur. - Linia mecanismelor STR primete comenzi zilnice: Produ 80 de uniti, i la fel i celelalte linii, spune Amy. - Ca economia sovietic. Acum producei 80 STR i trimite-i spre banda de asamblare care e ocupat cu fabricarea ntreruptoarelor QST-1. Astfel se formeaz stocuri. n ziua urmtoarea producei alte 80 de uniti, dar la band se fac QST-2 i ai obinut un stoc de 160 de uniti. - La ct cost capsulele astea, nici nu vreau s fac calculul a ct cost stocarea, a ngimat Phil. - Aha, dar dup 3 zile linia de asamblare ncepe s fac STR-uri i i mnnc stocul foarte repede. Este ca i cum un grup de copii ar veni la fast-food-ul tu i toi i-ar cere acelai tip de hamburger. - Epuizeaz tot stocul i apoi tot ce putem face e s producem bucat cu bucat, ceea ce dureaz o venicie. - i asta face Jake acum la linia de asamblare final prin comandarea unui stoc mare de STR-uri, concluzioneaz Phil. - Corect. La cum sunt lucrurile la voi, singura modalitate de a livra comenzi mari dintr-un foc de la linia de asamblare final este s - Existe stocuri foarte mari pe rafturi, am spus eu, bucuros c am neles. - Exact. De asta avei atta aur acumulat n fluxul de valoarea naintea liniei de asamblare. - Vrei s spui c ar trebui s combinm i s aranjm comenzile care merg spre linia de asamblare final astfel nct s nu se mai creeze stocuri? a exclamat Phil. Aoleu! Aa ceva nu va fi uor. - Nu zu, a spus Amy cu o privire ntunecat. - Da, a spus tata, uitndu-se la cafeaua lungit cu ap. Cafeneaua din mall se umplea de familii i de oameni ieii de la munc ce ne nconjurau cu zgomot i vorbrie, dar tata a continuat nederanjat. - n TPS, se numete heijunka, ceea ce se traduce nivelare. - i cum se face? - Ei bine, depinde de cererea clientului. Momentan, cum arat cererea voastr? - Cu recuperatul de STR-uri? ncercm s producem 100 STR, aproximativ 55 QST-1, 50 QST-2 i nu mai mult de 20 DG pe sptmn. - i care e capacitatea zilnic a liniei de asamblare? - Dac ne strduim, reuim s avem 50 de produse pe zi, a rspuns Phil. Tata a scrijelit pe un erveel i apoi a spus: Deci, linia merge aa:

106

Luni: 50 STR Mari : 50 STR Miercuri: 50 QST-1 Joi: 5 QST-1 i 45 QST-2 Vineri: 5 QST-2 i 20 DG i vinerea se mai rezolv i ntrzierile pe care le-ai acumulat n timpul sptmnii, din cauza diferitelor probleme care ncetinesc sau opresc linia. - De obicei este mai ru de att, a rspuns Phil, de miercuri nu mai suntem n program i vinerea lucrm chiar i peste program, ncercnd s terminm, dar cam aa planificm lucrurile. - Cum STR necesit 4 mecanisme, de obicei adunm 80 de mecanisme STR de miercuri pn vineri, a scos Amy n eviden. Asta nseamn 240 mecanisme n curs de finalizare! Nu mai punem i celelalte tipuri de mecanisme. - Desigur, linia de asamblare consuma 200 de mecanisme lunea i doar 80 sunt produse, deci v trebuie un stoc de cel puin 120 de uniti luni diminea. Linia de asamblare mai consuma 200 marea i voi iar producei doar 80. Deci ca linia final de asamblare s nu duc lips, stocul de luni diminea ar trebui s fie de 240 de uniti, ceea ce este exact ce v strduii voi s facei de miercuri pn vineri. - De fapt, operatorii de la linia de asamblare ntlnesc mai multe probleme ca noi i nu termin cele 50 de uniti lunea, ceea ce las utilajelor timp liber, a murmurat ea. i putem face i ore suplimentare cu mecanismele. - Mai uor, a apus tata ridicnd mna, aceste detalii sunt critice, dar hai s ne concentrm asupra unui principiu important. Fr variaie, n acest moment, voi mpingei mecanismele spre linia de asamblare. Ar trebui s fie invers. Programul liniei de asamblare ar trebui s spun ct de mult s producei, ca ntr-un supermarket. - neleg principiul, a spus Phil, cel puin, aa cred. Dar cum programm noi linia de asamblare? - Prin cererea clienilor, a rspuns tata. Ia d-i seama. - Ok, avem planul nostru sptmnal pe care l obinem din planul nostru lunar, a murmurat Phil. - Tactul! a exclamat Amy cu o alt sclipire intuitiv. - Cererea se ntoarce mereu la tact, nu? Tata a zmbit i a luat alt erveel. Uitai-v la asta astfel:
Produs STR QST-1 QST-2 DG Total Cerere sptmnal 100 55 50 20 225 Cerere zilnic 20 11 10 4 45 Timp de producie zilnic bazat pe 450 de minute/zi 22.5 min 40.9 min 45 min 112.5 min 10 min

- n principiu, dup aceste cifre, voi trebui s scoatei de pe linia de asamblare un produs la fiecare 10 minute ca s satisfacei cererea general. - Asta ar nsemna 45 pe zi i 225 pe sptmn. Sunt mulumit de asta, spuse Phil.

107

- Acum s ne imaginm un program cu perioade de 10 minute:


Timp Conveior 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min

- Care este elementul cu cel mai lung tact pe care l avem? - DG, normal, a rspuns Amy. Trebuie s producem unul la fiecare 112 minute. - Ok, s le programm n pri de 100 de minute.
Timp Conveior 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min 10min DG 10min

- Apoi care este cel mai lent? - QST-2, unul la 45 de minute. - Bine, iat:
Timp Conveior 10min 10min 10min 10min QST-2 10min 10min 10min 10min QST-2 10min 10min DG 10min

- Am neles, a exclamat Amy. Acum vom programa QST-1 la 41 de minute.


Timp Conveior 10min 10min 10min QST-1 10min QST-2 10min 10min 10min QST-1 10min QST-2 10min 10min DG 10min

- i restul vor fi STR-uri, a anunat Phil.


Timp Conveior 10min STR 10min STR 10min QST1 10min QST2 10min STR 10min STR 10min QST1 10min QST2 10min STR 10min DG 10min STR

- Ceva de genul sta, este de acord tata, dar poi s nivelezi secvena asta mai departe dac vrei:
Timp Conveior 10min STR 10min QST1 10min STR 10min QST2 10min STR 10min QST1 10min STR 10min QST2 10min STR 10min DG 10min STR

- i aa mai departe. Ideea e s ai cea mai nivelat secven posibil n tactul pentru fiecare produs. n felul acesta avem un STR disponibil la fiecare 20 de minute. - Doamne Dumnezeule, a exclamat Phil, frecndu-i faa. La asta trebuie s m gndesc ceva. - Nu tiu, a spus Amy, e destul de direct. Doar reglezi fluxul de bunuri finite, ca s poi s tragi prile mecanismului. Asta te-ar ajuta i cu muntele de piese pentru dulapuri care vin de la tanare. - Bine. Dar te simi n stare s te duci la Jake cu aa ceva? spuse Philip iritat. - O, nu, nu eu. Este rndul tu, a rspuns ea. 108

- Noi nu presupunem c nu va fi nici o variaie n programul nostru sptmnal? a ntrebat Phil. - Bravo, a spus tata, da, miznd pe faptul c avei comenzile clienilor cu cteva sptmni nainte, volumul este stabil n aceast perioad de timp, deci voi doar nivelai. De fapt, ntreg mecanismul cu tactul este o unealt de nivelat. Ne lum un nivel mediu ca reper i ncercm s rmnem ct mai aproape de el. Phil mzglea furios notie, prnd nelmurit. Amy se juca cu prul, gndindu-se nervoas. Eu ncercam s citesc viitorul n ceaca de cafea. - Luai-o pe rnd, a spus tata. Momentan voi umplei aceste 20 de piese blestemate pentru mecanisme, nu? - Asta ai spus c trebuie s facem, a zis Amy. Ce e n neregul cu asta? - Stocurile, bineneles, a rspuns el. S o lsm aa. ncercai s l convingei pe acest Jake ca mcar s-i niveleze producia astfel nct s aib o combinaie potrivit din fiecare tip pe zi: 20 STR, 11QST-1, 10 QST-2, 4 DG, cu un total de 45. Dac produce 20 de STR-uri pe zi, trebuie s avei 80 de mecanisme pregtite pentru el. Asta nseamn 4 rafturi sau o zi de producie la mecanismul de asamblare, ceea ce e mult mai bine dect cele 12 rafturi pe care le avei acum. - Dac face 20 de ntreruptoare STR dintr-un foc o s foloseasc 80 de mecanisme, n cam 3-4 ore, calcul Phil gndind cu voce tare. Ceea ce nseamn c i trebuie un stoc de 80, n timp ce noi producem 80 pentru ziua urmtoare, nu? - Aa este. n total, vei avea maxim 80 de mecanisme n flux, a precizat tata. - Tu spui c dac el niveleaz producia mai departe i va face un STR la fiecare 20 de minute n timpul zilei, vom avea timp s facem cele necesare pentru cele 4 mecanisme, a continuat Phil. Aadar nu vom avea mai mult de un raft cu 4 mecanisme stoc la linia de asamblare final. - Asta e ideea, a spus tata comandnd nc un rnd de cafea. Una adevrat, v rog! a bombnit uitndu-se la chelneria care l ignora. - i n felul acesta vom produce doar ceea ce se consuma. Supermarketul, continu Phil. Este genial. - Uor de spus, zise Amy nesigur. Dar practicile sunt nfricotoare. - Las asta acum, spune tata. Trecerea de la producerea fiecrei piese n fiecare sptmn la producerea fiecrei piese n fiecare zi este un pas uria nainte, care va avea un impact dramatic asupra producie n curs de execuie. Cel mai important lucru este s nelegei c stocul pe care l avei ntre procese nu poate fi diminuat dect dac nelegei legtura dintre comportamentul consumatorului i constrngerile productorului. Stocul este determinat de diferena de flux dintre cele dou procese. Dac nivelezi procesul de asamblare final poi s tragi n mod constant din procesul de producie fr s ai nevoie de multe stocuri. - Da, spuse Amy. Atta timp ct nu avem nici variaie i nici timp mort. Asta nseamn s fim foarte precii n capacitatea noastr de a produce bunuri finale la acel tact. - Aa este, spuse tata. Doar c nu vezi. Variaia este ascuns n stocul necontrolat. Acum, normal c avem nevoie de nite buffere n sistem pn cnd vom face totul cum trebuie, dar dac nu poi s rezolvi problema asta, o s trebuiasc s ai de a face cu aceleai cantiti de stocuri ca pn acum. Este legea firii.

109

- Nu, nu este, rspunse Phil. Mi-am nvat lecia. Totul este legat de oameni. Acum trebuie s-i facem s neleag. Doamne! Ceea ce a atras rsul zgomotos al lui Amy. - Ok, a spus Phil n cele din urm, dnd paginile carneelului su. Am auzit ceea ce ai spus. Am neles i de ce ai obiectat la ideea liniei paralele a lui Amy i Gloria pentru mecanismele STR, dei trebuie s scot n eviden c ai spus c ar fi mai uor s mbuntim productivitatea prin scoaterea unor oameni din linia existent dect s facem aceeai oameni s produc mai mult. Tata s-a uitat la el, dar i-a pstrat calmul. - Ceea ce spui acum este c reducerea variaiei n ciclul operator nu este de ajuns. Trebuie s nivelm mixul care ajunge la linia de asamblare? - Da, heijunka. Corect. Stocul de mecanisme va scdea doar prin nivelarea liniei de asamblare final. Dar apoi trebuie s rezolvi problemele i cu implicaiile urmtoare, cu tanatul, unde probabil sunt loturi i stocuri la care trebuie s fii atent, la fel i stocurile de piese cumprate care trebuie ajustate i livrate la linia de asamblare n conformitate cu tactul. - i s faci ceva cu ciclul operator, adug Amy. Pentru c acum linia de asamblare nu se adapteaz la producia suplimentar de STR. - Ok. Poi face asta. - Nu, nu pot, dect dac ajungi la un acord cu nemernicul la de Jake Rogers. - Ok, ok! spuse Phil iritat, respirnd adnc. Voi vedea ce pot s fac. Ideea e c ar trebui s tim cum s facem acest lucru, i avem oameni de la mecanismul DG s ne ajute. - Continu, fiule. O s fie bine, a spus tata. - Lucrul la care voiam s ajung, spune Phil, este timpul zilnic de producie. Dac am neles bine, asta este cheia, nu? - Sigur c da, a rspuns tata. - Deci, dac avem o cerere stabil de 20 STR, 11 QST-1, 10 QST-2 i 4 DG, asta nseamn 45 de uniti finale de produs pe zi, nu? Deci tactul este de 450 de minute mprit la 45. Asta nseamn 10 minute. - S spunem c dac toate merg bine, poi s produci att ntr-o zi de producie normal, fu de acord tata. - Acum, este nevoie de 4 mecanisme pentru STR i QST-1, 3 pentru QST-2 i 1 pentru DG. Asta nseamn c la un flux perfect, am avea nevoie de 4 mecanisme STR la fiecare 22 de minute, 4 QST-1 i 3QST-2 la fiecare 21 de minute i 1 DG la 2 ore. - Un exotic. - Acum, sugerezi c are sens s ai doar dou linii de producie cu un tact de 5 minute, una producnd STR i cealalt QST-1 i QST-2? - Am mai trecut prin asta! Normal c are sens, spuse tata impacientat. Prin scurtarea tactului i ciclului operator, i acorzi suficient loc s mbunteti mai departe, spune tata. Amy i-a dat ochii peste cap, dar nu a zis nimic. - Am 4 operatori la linia mecanismului STR, spuse Phil, 4 la cealalt, 4 la linia mecanismului QST i 5 la linia DG/QST. Un total de 17 oameni. Presupun un coninut de munc de 40 de minute att pentru mecanismul STR ct i pentru QST, deci am nevoi de 8 oameni s munceasc la o linie STR.

110

- Presupunnd c sunt toi de acord s lucreze n operaii mai scurte, i-a amintit - Da, trebuie s producem 74 QST pe zi, deci tactul trebuie s fie de 6 minute. Deci 7 persoane pentru linia QST ar trebui s fie de ajuns. - Acum, continu Phil, nu-mi trebuie o linie special pentru DG. Nu-mi trebuie dect un om care construiete mecanismul de la nceput la sfrit de patru ori pe zi. - Ceea ce ai nevoie este s scapi de ntreaga linie de producie pentru DG, rspunse tata. - Lucrez la asta, da? Dar nu e uor. Ne-am fcut obligaii. Oricum, nu este dect un om. Tot mai ai 2 oameni care pot fi trimii la linia final de asamblare, s acopere n caz c ceilali nu fac fa. - Dac merge, va arta cam aa, de cnd am nceput spuse Amy desennd o matrice:
Mecanism STR Mecanisme QST-1, QST2 i DG Piese Oameni Piese Oameni nainte 40/zi 6 70/zi 12 Dup 80/zi 8 78/zi 7+1

Amy.

- Cu siguran mrim productivitatea. - Nu asta e ideea, Philip. S nu ne pierdem concentrarea. Problema este c tu ai livrat mai multe mecanisme STR clienilor pentru bani fr s creti costurile. Asta e ideea: s intre banii. - Da, la fel ca evitarea penalitilor pentru livrare ntrziat, deci vom aduna toi banii pe care i ateptam. - Urmtoarea provocare nu este productivitatea, ci stocurile dintre procese, dei linia de asamblare trebuie s fie capabil s livreze produse finite. Ceea ce nseamn trasarea unui plan final de asamblare pentru a nivela fluxul. - Stai puin, spuse Amy n timp ce tata fcea semn s aduc nota. neleg totul n teorie, dar trebuie s m lmuresc cum aplicm n realitate? Spui c dac trec la 2 linii de producie n loc de 4, voi avea de ctigat n productivitate pentru c ciclul operator este mai scurt, deci este mai uor s reduci variaia, nu? - Da. Totui dac simi c vei avea de a face cu prea mult rezisten, poi s mai atepi pn faci mai mult Kaizen. Ce? Btrnul are rbdare? Trezii-m! - Acum, mai spui, complet Phil, i c ar trebui s uurm secvena de construcie la linia final de asamblare prin alternarea modelelor. Asta va uura tragerea mecanismelor de pe pia i va permite reducerea stocurilor din proces. - Dar, n practic, a intervenit Amy, cum implementm logica de supermarket? Tot spui c i displac rafturile. Ce sugerezi n locul lor? - Nu tiu, spune-mi tu. Amndoi se uitau la el gnditori.

111

- Hai, Amy, erai pe calea cea bun. Ai comparat casieria cu linia de asamblare final. Ce nseamn asta pentru produs? - Produsul este coul clientului. Desigur. i este o varietate infinit de vreme ce nu sunt dou couri la fel. - i? - S zicem c fiecare operator de la linia de asamblare este un cumprtor. i ar primi provizii de mecanisme, de preferat, n containere doar cu numrul de mecanisme necesar pentru un ntreruptor. Adic 4 pentru un STR. - Containere speciale? - Are dreptate, Philip. Trebuie s v gndii la containere speciale, fiecare cu numrul corect de mecanisme. Imagineaz-i o cutie de plastic cu cte un compartiment pentru fiecare mecanism. - Cum rmne cu costul pentru acestea? Tatl meu doar a ridicat din umeri. - Cei de la logistic se vor speria. - Continu, Amy. - Dac mergem mai departe, cutiile ar trebui puse pe rafturi lng operatorii care muncesc la linia de asamblare, astfel nct atunci cnd au nevoie de mecanisme pentru unitatea urmtoare s se duc i s ia de pe raftul supermarketului. - Excelent, exact aa este, a spus tata zmbind ca un unchi protector. Pe lng celelalte piese, ei trebuie s asambleze produsele finale la linie. - Dar cum? n practic, vreau s spun? - Role, Amy. Role. Imagineaz-i rafturi cu role. Rafturi de flux. Liniile mecanismului trebuie s asambleze i s le mpacheteze n cutii de patru. - Sau trei, depinde de produs, spuse Phil. - Sau trei, i cnd au terminat o cutie o pun ntr-un canal care merge direct la linia de asamblare i operatorii pot s-i ia i s aleag ceea ce au nevoie n funcie de program. - Mam. i toate piesele ar trebui s ajung la ei aa? - Da. Pot ajunge direct, pentru c celula este chiar n spatele lor sau s fie plasate n raft de la logistica din magazie. n acest caz, pentru c vrem s reducem stocur de mecanisme, a recomanda o legtur direct ntre asamblarea mecanismelor i linia de conveior, aa nct s eliminm stocul i deplasarea. - Asta nseamn s mutm liniile din nou! a exclamat ea. - i? a ntrebat tata cu un aer superior. - O, nimic. Este din nou vremea kaizen-ului, presupun. - Este genial, a adugat Phil. Are sens. neleg. Sigur c da! - Gndete-te la aur, Philip, gndete-te la aur. - Minunat. - Ok, domnilor, a spus Amy forat. Hai s ne apucm de asta. - Hei, trebuie s ne gndim nti, a spus Phil i s-a uitat timid de fric s nu rdem de el. Am fost plecat pentru dou sptmni ntr-un proiect de cercetare pe Coasta de Est i l-am sunat pe Phil n seara n care m-am ntors. Nu m ateptam s fiu aa de

112

implicat n ceea ce se ntmpla la fabric, i acum iat-m aa de nerbdtor s aflu cum decurg lucrurile. - Este un rzboi pe fa, frate, i spun eu. - Ce vrei s spui? - Pai, supraveghetorul conveiorului, Jake Rogers, a spus c nu-i va spune lui o fat cum s-i fac el treaba. - Fr glum? - Pe bune. Deja i puneam oamenii la mare presiune i ideea aia cu alternatul produselor pe conveior nu va funciona niciodat. Am avea probleme de calitate la nesfrit i tot aa. Repetiia era cea care fcea munca uoar pentru operatori i asta e. - Probabil are dreptate. - Fr ndoial, dar este foarte scump innd cont de costurile cu stocurile create n amonte. Oricum cred c bieii s-ar fi obinuit pn la urm din moment ce ei asamblau oricum toate cele patru tipuri de ntreruptoare, aa c am ncercat s ajung la un compromis. Dar degeaba! - i ce s-a ntmplat? - I-am spus lui Jake c va fi aa, sau - L-ai ameninat c l concediezi? am ntrebat, mirat. - Da. i imediat a ntrebat ce i-a oferi ca s plece fr scandal. - Poftim? - Viaa e plin de surprize. i l-am lsat pe seama lui Matt i dus a fost. A plecat n mai puin de o sptmn. - Dar am crezut c avei probleme cu banii. - Da, ei bine, Matt a negociat o nelegere cu el. Oricum trebuie s ias la pensie i cred c se cam sturase. Sau poate avea alte planuri. La dracu, cine tie? - i ce ai fcut apoi? - Ascult aici, a rspuns el. Gloria i Amy au ales un nou lider dintre operatorii de la linia de asamblare final. - Nu cred. Cineva din ptura de jos fr o educaie simandicoas? - Sigur. Unul din lucrurile pe care le-am nvat este c unii oamenii neleg foarte repede metodele astea i sunt nerbdtori s le aplice. Asta este important i Gloria i Amy au tiut pe cine s aleag. Deci, Ester Ramirez, noua supraveghetoare, a ajuns deja la un compromis cu echipa de asamblare i ei au nceput s fac ce a sugerat tatl tu. Fac fiecare produs n fiecare zi, cu toate c se mai strng cteva. - Adic? - 20 STR la rnd, apoi 11QST-1, apoi 10 QST-2 i DG-uri. - i se mai strng stocuri? - Glumeti? Este spectaculos. Mecanismul de producie n curs de execuie a sczut vizibil. Nu att de mult nct s putem nivela linia de asamblare final, dar este stabil. Partea bun este c vom avea un nou produs STR-X i cred c aa vom avea loc pentru el. - Amy trebuie s fie mulumit! - Da. tii cum e ea. Acum i preseaz pe bieii de la design s rezolve problemele cu refacerea la noua linie QST. nc suntem ocupai pn peste cap, dar cred c arat destul de bine. A ntrebat de tine, apropos. - De mine? Mi s fie!

113

- Nu discut gusturile oamenilor. - Fugi de aici! Te sunasem s-i spun c tata v-a invitat pe tine i pe Charlene la cin smbt sear. O s vin un profesor de la o coal de afaceri, specializat n producia lean i chestii just-in-time. i tata credea c ai fi interesat s-l cunoti i s vorbeti cu el. - Interesat? a spus el entuziasmat. Foarte. Stai s vad dac Charly are ceva programat. Mi-ar plcea s vin. - Bine, o s-i spun tatei. - i, a, vrei s o aduc i pe Amy? a spus el chicotind. Invitaia tatei m-a surprins i m ateptam la o discuie despre magazii. i cnd am ajuns, Philip era deja ntr-o discuie animat cu un om mic, plinu, cu ochelari groi i cu o atitudine academic. Stephen MacAllister era profesor la o coal de business pe undeva prin Michigan i specialist n ceea ce numea el producie lean. Tot timpul am crezut c aceste sunt elemente din ceea ce tata numea Sistemul de Producie Toyota - dar, aparent, aici n State, aceste principii folosite de cei de la Toyota dup al Doilea Rzboi Mondial aveau rdcini n munca lui Herry Ford i a multor altora i erau considerate pri ale produciei lean. Tata l cunoscuse pe Stephen n prima lui vizit n Japonia, el fcea parte dintr-un grup de studiu i au rmas prieteni de atunci. MacAllister fcea cercetri asupra sistemului just-in-time dintr-o perspectiv academic, n timp ce tata fcea cercetrile sale pe teren. Au fcut schimb de preri i de sfaturi cam toat cariera lor, i probabil amndoi tiau despre producia lean cam tot ce ar vrea s tie un om normal. Steve a acceptat s dea consultane ocazional, ceea ce l adusese n ora. De obicei venea la cin cnd era n ora, spre uimirea mamei, care trebuia s se adapteze la discuii fr sfrit despre sistemele de producie. De vreme ce venea n seara asta, tata a crezut c este un moment oportun pentru a i-l prezenta pe Phil, ceea ce ne-a adus la petrecerea noastr pe nepus mas. - i aminteti prima dat cnd am fost n Japonia? a ntrebat Steve, aezndu-se n fotoliu i agitndu-i coniacul. Era chel, grsu i bine mbrcat - cu siguran un academician (eu nu sunt deloc aa). n mod neateptat, am terminat cina n mod plcut fr s vorbim despre sistemele de producie. Cum se ntmpla, mama i Charlene se nelegeau ca o cas n flcri, i discuia de la mas a fost legat n mare parte de condiia femeii la locul de munc i apoi s-a mutat la firma mamei de critic de filme. Charly prea n toane bune i Phil pare relaxat cu ea, deci am presupus c lucrurile merg mai bine ntre ei. Dup ce am terminat desertul, mama i Charlene s-au dus la televizor discutnd despre un film indian cu o femeie cu voal. Era timpul veteranilor s-i aminteasc de timpurile bune. - Zile de glorie! a spus tata cu un zmbet. - i aminteti de inginerii francezi, care atunci cnd au vazut cardurile kanban pentru prima dat yut ne-au spus c japonezii nu sunt deloc inteligeni, ar fi putut s-i computerizeze sistemul de carduri kanban? - Fii corect, Steve, nici noi nu tiam mai bine. - Ai dreptate. Ce zile!

114

- i aminteti cnd am fost prima dat pus fa n fa cu abordarea lean? i aminti tata, turnndu-i din coniacul adus de Stephen. - Da, a spus Stephen. Ar putea s vrea s aud asta . - Prima dat am intrat n contact cu sistemul Toyota cnd conduceam o fabric de piese pentru un mare furnizor de automobile. Toyota i GM aveau o afacere acolo i de la sediu se hotrse c trebuie s fim furnizorii lor. Ca rezultat, mi-au ales fabrica pe post de pilot i eu am devenit parte din programul Toyota de Dezvoltare a Furnizorilor. - Primul lucru pe care consilierii de la Toyota mi l-au spus n timp ce intrau la mine n fabric a fost c am couri pentru piese mult prea mari. C ei vor s fie reduse la jumtate. De ce ai vrea s facem courile mai mici? am protestat eu. Asta ar nsemna c cineva ar face acelai drum de dou ori ca s mute aceeai cantitate de piese, nu? - i apoi mi-au spus c trebuie s fac un loc special n golful nostru de livrare n care s depozitm produsele finite la fiecare dou ore, dei ei veneau dup ele o dat la dou sptmni! Vrei s m prefac c venii s luai piese o dat la fiecare dou ore cnd de fapt voi venii o dat pe zi? am ntrebat. - Da, au rspuns. Mai mult, de vreme ce aveam s produc dou piese pe linia rezervat pentru ei, mi-au spus c trebuie s muncesc ca s reduc timpul n care se efectueaz schimbul. Pentru o producie mai mare? O, nu, au spus ei, pentru a face mai multe schimburi. n momentul acela mi venea s-i dau pe toi nebunii tia afar din fabrica mea. - neleg de ce l simpatizai pe sracul Dave, am rs eu. - Corecteaz-m dac greesc, a spus Phil studios. Dar cred c neleg partea cu schimbatul uneltelor. Asta ne-ai spus i nou, este despre nivelat, nu? Mai multe schimbri de unelte nseamn s faci piesele n cantiti mai mici mai frecvent. - Loturi mai mici, a fost Steve de acord. - Cu excepia c poi face asta la linia ta de asamblare fr s te chinui cu schimbatul ustensilelor, ceea ce este o adevrat durere cum vei descoperi cnd vei trece la reducerea loturilor la presele tale! a spus tata. - Dar nu neleg cum asta te face mai eficient, m-am ntrebat eu. De ce loturile mai mici te-ar face s elimini pierderea? - Ah, a spus MacAllister, interesant ntrebare. Clasica analogie Toyota este cu lacul i cu pietrele. Stocurile, spun ei, sunt nivelul apei din lac. Pietrele sunt lucrurile ineficiente. Cnd apa e mare, ascunde pietrele, deci cu un stoc mare poi funciona cu multe ineficiene. Dar este o risip. Nu este eficient din punctul de vedere al costului. Dar dac reduci apa din lac, pe de alt parte, pietrele vor iei la suprafa i va trebui s rezolvi problemele acestea pentru a putea continua producia, ca s-i navighezi barca n siguran. Cnd faci asta, devii din ce n ce mai eficient prin eliminarea risipei. - Am mai auzit de asta, a spus Phill. Dar pare foarte teoretic treaba. Adic, neleg punctul de vedere, dar n practic - Pai, da, vezi, a spus profesorul ntr-un ton foarte academic. Este esenial s nelegi gndirea lean totui. Vezi tu, muli oameni sunt aa uimii de linia de asamblare nct nu vd adevrata realizare a lui Ford. Cnd a nceput s construiasc maini, fiecare pies era relucrat pentru a putea fi asamblat cu celelalte. Printr-o munc la tehnologie a eliminat nevoia de prob i asta a dus la linia de asamblare. - Standardizarea pieselor, a explicat Phil, ntors la subiectul lui preferat. Dar cum se leag asta de loturi mai mici?

115

- Adevrat. Vezi tu, producia n mas a lui Ford nu este incompatibil cu producia lean - este doar un caz special. Munceti la fluxul cu un singur produs i cu maini speciale. Un model, o culoare, nici o opiune, i aa mai departe. Visul lui Ford era o main pentru fermieri, fr zorzoane. - Pot s aib orice main vor atta timp ct este neagr, Modelul T. - Corect. Acum, Toyota, la nceput, nu avea luxul asta. Aa c au luat linia de asamblare de la Ford i au dezvoltat cazul general, lund n considerare varietatea, spuse MacAllister. - mi pare ru, zise Phil, dnd din cap. Tot nu neleg. Mike are dreptate. Ce legtur are asta cu eliminarea pierderii? - Bine, bine, sta e un secret al maetrilor TPS. Ai o foaie de hrtie? ntreb MacAllister i se uit n jur. Am rs de mirarea lui Phil cnd a vzut c nu i-a luat carneelul su omniprezent la el la cin i din mrinimia mea m-am dus s-i aduc o foaie de hrtie i pix din buctrie. - Mulumesc, Mike, stai s-mi amintesc cum era, zise MacAllister. Imagineaz-i c ai o singur main care produce trei tipuri de produse: cercuri, triunghiuri i ptrate. - Ascult bine, a spus tata, nu vei nelege sistemul de tragere dac nu nelegi asta. sta e primul lucru care l-am nvat de la sensei-ul meu odat cu lacul i pietrele i nu tiu din ce motiv, puini oameni aud de el. Phil se holba la agenda lui MacAllister, nerbdtor s afle secretele ascunse ale maetrilor lean. - Acum, aceste trei pri trebuie s fie ntotdeauna livrate mpreun. Imagineaz-i c livrezi unui OEM i c aceste trei privin de la aceeai main, nu de la trei separate. Din nefericire, cu un timp mare de schimbare, le grupezi aa: C/0 C/0 C/0 Livrare 12

- La sfritul zilei livrezi toate cele 12 piese, n patru seturi de cercuri, triunghiuri i ptrate. Pentru a livra trebuie s pstreze 12 piese n stoc. Acum cum poi s reduci acest stoc? - E uor! exclam Phil. Reduci mrimea lotului! - Bine, s dublm schimbrile.

C/0

C/0

C/0

C/0

C/0

C/0

Livrare 12

- Asta e foarte bine, dar nu am redus stocurile, spuse McAlister.

116

- Ce vrei s spui? am ntrebat nelmurit. Am crezut c dac reduci mrimea lotului, reduci i stocul. - Nu am redus nc stocul. Tot avem 12 piese pentru a fi livrate. - La naiba! a njurat Phil, gndind mai atent. Bineneles, pentru a reduce piesele pe care le avem, trebuie s dublm livrrile. - Exact, spuse MacAllister. Hai s o facem.
C/0 C/0 C/0 C/0 C/0 C/0

Livrare 6

Livrare 6

- Tot drumul pn la fluxul de o singur pies, spuse Phil entuziasmat. Dar trebuie s dublez din nou livrarea dac vreau s vd beneficii, nu? - Aa e, spuse MacAllister, care desena din nou: Livrare 3 Livrare 3 Livrare 3 Livrare 3

- Dar vezi i implicaiile? - Desigur. De asta chiar dac i tu aveai o singur livrare la Toyota pe sptmn, ei te puneau s simulezi trageri normale. Asta e singura modalitate de a reduce stocurile de produse n curs de fabricaie. Genial. - Este mai mult dect att, spuse MacAllister rou n obraji i cu ochii luminai. Doamne, cum i apr punctul de vedere. Nu vezi? Ce s-ar ntmpla dac tu ai fi tot cu loturile tale lungi, dar tot mrind livrarile? Privete, ncepem aa: C/0 C/0 C/0 Livrare 12

- S dublm stocurile i s introducem un stoc de siguran care s poat s completeze livrrile fr s fi produs exact ct s-a cerut:

C/0 Producie Buffer

C/0

Livrare 6

C/0

Livrare 6

117

- Ce spui tu este c dac a produce tot n loturi de 4, dar s rein 2 n stoc, pot nc s livrez dou seturi de triunghiuri, cercuri i ptrate dimineaa i nc dou dupamiaza? a ipat Phil, uluit. - Da, da, uite, dimineaa produci cu dou ptrate mai mult dect i trebuie pentru livrat. Dar vei avea nevoie de ele dup-amiaz, cnd nu vei mai produce ptrate. - i am redus i stocurile pentru c acum nu trebuie s inem dect 8 piese ca s putem livra, n loc de 12, spuse Phil. - Corect, confirm MacAllister. i dup-amiaz, foloseti ptratele suplimentare pentru livrare i produci dou triunghiuri n plus, ce i vor trebui pentru livrarea din tura de a doua zi diminea. i poi s mergi mai departe, poi dubla livrarea din nou. C/0 Producie Buffer 3 Livrare C/0 3 Livrare C/0 3 Livrare Livrare 3

- Cred c am neles, spuse Phil. Acum putem nc livra un set de cerc, triunghi i ptrat la fiecare livrare, dar trebuie s pstrm un stoc de 6 piese n total. Acum, las-m s ncerc cu mai multe schimbri, s zicem 6, i patru livrri pe zi. n orice caz, am nevoie de buffer. Iat: C/0 C/0 Livrare C/0 C/0 Livrare C/0 Livrare Livrare Producie Buffer 3 3 3 3 - Deci pot livra un set de triunghiuri, cercuri i ptrate de patru ori pe zi cu doar 4 piese n stoc n orice moment. Extraordinar! a exclamat Phil. - Binior, nu? Uite i revelaia: Piese n stoc bazate pe livrri zilnice Schimbri 1 livrare 2 livrri 3 12 8 6 12 6 12 12 6 C/0

4 livrri 6 4 3

Conversaia a abordat alte teme, dar Phil era concentrat la bucica de hrtie i pot s jur ca i auzeam rotiele cum se nvrteau. A redesenat demonstraia lui MacAllister cu grij i dintr-o dat a spus: Ok, neleg trasul. Cu el reducem stocurile. Dar cum o s m ajute asta cu reducerea pierderii i reducerea costurilor? Tata i MacAllister s-au uitat la el i apoi au zmbit tolerant. - Depinde de rigoare i disciplin, spuse profesorul. Dac ai toat ziua la dispoziie ca s livrezi, i permii s pierzi puin timp dimineaa s rezolvi o problem sau o defeciune i apoi s ncerci s recuperezi pn la livrarea de sear. Am stabilit c 118

variaia de genul sta este cea care ascunde operaiunile risipitoare. Dar acum, dac trebuie s livrm la fiecare 2 ore, trebuie s rezolvm problemele mult mai repede, pentru c. - Avem mai puine stocuri, exclam Phil. Lacul i pietrele! - Hai s-i explic, a intervenit tata. Acum civa ani, una din fabricile n care implementasem just-in-time a fost vndut unui alt grup. Cnd a venit managementul, nu le-a venit s cread cte probleme ne fceam. Aveam cicluri de producie foarte scurte, ceea ce nsemna multe schimbri de unelte, ceea ce lor li s-a prut prostesc pentru c pierdeam din timpul de producie. Foloseam containere de plastic pentru piese, ceea ce era un lucru prostesc pentru c nsemn c cineva umbl de colo-colo pentru a duce aceste mici containere, cnd ar fi fost mult mai eficace s lum o ncrctur mai mare odat, i aa mai departe. Aa c s-au ntors la tradiionalele loturi mari. - Acum fabrica merge n 3 schimburi. Cnd aveam sistemul just-in-time implementat, dac o main avea o problem n toiul nopii liderul de echip l suna pe managerul de producie. Trezit la 2 noapea, el ntreba cte stocuri au deja n fa. Trei ore, rspundeau ei. Apoi i sruta soia de noapte bun i, n mijlocul nopii, lua maina i venea la fabric pentru a rezolva problema, i problema se rezolva. Acum, cu sistemul cu loturile mari, dac l trezeau pe manager n mijlocul nopii din cauza unei probleme la o main i el ntreba de stocuri, ei ar fi rspuns 2-3 zile. i el va spune: - Pentru ce naiba m-ai trezit din somn? Voi fi acolo dimineaa. - i tot aa, ncheie tata, fabrica a devenit din nou lene i gras. - O faci s sune uor, am spus. Oamenii chiar pot rezista la atta presiune? - Fiul meu este psiholog, spuse tata, dar recunosc c i eu am ntrebat acelai lucru cnd sensei-ul mi-a explicat asta: nu poi conduce o linie de producie aa. Este prea precis i solicitant! - Foarte bine, mi-a rspuns maestrul. Foarte bine, acum nelegi lacul i pietrele, i deseneaz lacul blestemat ca i un lot i pietrele pe post de ineficiene, care sunt ascunse de stocuri. Asta l-a fcut pe MacAllister s rd ca n zilele bune. - mi amintesc de un manager american care lucra pentru Toyota, spuse chicotind. Care mi-a spus povestea a 3 manageri: unul francez, unul american i unul japonez care fac o unitate de producie n Peru. i au fost luai ostatici de ctre gherile care le-au spus c de vreme ce sunt ageni ai dominaiei mondiale prin globalizare, vor fi mpucai. Dar pentru c gherilele respect libertatea de exprimare, le-au permis s mai spun un cuvnt. Francezul a strigat: Triasc Frana! i a fost mpucat. Japonezul e urmtorul la rnd i spune: - A vrea s v vorbesc despre lac i pietre, moment n care americanul vine n fa, i rupe cmaa n faa armelor i ip: Dac trebuie s mai aud vorbidu-se despre lacuri i pietre nc o dat mai bine m mpucai pe mine primul! - Eu sunt acela, a spus tata rznd, acesta-s eu. Dect s mai aud o data despre lacuri i pietre, mai bine mpucai-m. Nu mi-ai mai spus-o pe asta pn acum. - Acum te rzbuni pe noi, nu-i aa, tat? am ntrebat, nc simindu-m insultat de remarca cu psihologul. Deci ideea e s rezolvi problemele pe msura ce ele apar. - Da, a fost de acord MacAllister. Exist o tendin n exteriorul Toyota s transforme lean ntr-un program, tii, ca o reet, i toate fabricile trebuie s urmeze un pai rigizi prestabilii. Desigur, nu merge niciodat. Lean nseamn s dezvoli oameni cu o atitudine practic pentru a rezolva problemele o dat cu apariia lor.

119

- Prima dat ca o msur de prevenire, spuse tata, i apoi ca o cauz a problemelor. - Este destul de impresionant, mormi Phil. Cred c este uimitor, trebuie s recunosc. - Aa i trebuie, la urma urmei este vorba despre - Oameni. Haidei, biei, gata, m-am plns eu. Ar trebui s mergem la doamne nainte s avem probleme serioase. - Deci, Bob, spuse Phil stnd la u Porsche-ului n timp ce Charlene se urca. Mulumesc nc o dat pentru tot. Din cte am neles de la Phil, acum trebuie s-mi organizez oamenii la fabric s foloseasc cutii mici pentru piese tot timpul, nu? - Cam aa ceva, fiule. Trebuie de asemenea s nelegi mult mai multe despre tragere. tii ceva, cnd o s digeri toate astea poi s vii pe la club i vom vedea ce e mai departe. Grozav, m-am gndit, mai multe week-end-uri cu heijunka i tact. - i s aduci i fata aia istea, a spus tata fcnd cu ochiul. - Ce fat? am auzit-o pe Charlene ntrebndu-l pe Phil. Bravo, tat! Ocupai cu altele, nu ne-am ntlnit dect cteva sptmni mai trziu. Am ajuns mai trziu n dimineaa aceea, direct de la brbier. Ei trndveau la o gustare pe ponton la Yacht Club. Era o diminea ceoas, rcoroas, i de aici, de abia puteam vedea oceanul. Portul este la marginea unui estuar adnc i arta ca o antic pictur chinezeasc. - Mikey! Vd c ai scpat n sfrit de barba aia blestemat. - Da, ari mai tnr aa, a chicotit Amy, mai puin serios. - Sunt n vacan. Nu mai am ce studeni s impresionez cu vrsta i nelepciunea mea. - Ne dm seama acum, amice. Niciodat nu i-a stat bine, spuse Phil. - Acum mi spune. Am venit pn aici s vorbim despre prul de pe fa? - Noi revedem exerciiul cu ptrate, triunghiuri i cercuri. - Baft, i-am spus aezndu-m i vznd serveelul pe care l aveam pe mas, desenat cu ptrate i cercuri. El i explica lui Amy sub supravegherea amuzat a tatei, care prea c se bucur de micul lui dejun tradiional. - Am prins ideea, a spus Amy, loturi mici, livrri mai dese, stocuri mai mici. Nici o problem. - Simplu ca bun-ziua, a spus tata, care prea c se simte bine, ceea ce era un lucru surprinztor. - Acum trebuie s punem asta n practic, spuse Phil, cu o ncruntare de ngrijorare. Acum c ncepem s producem i noile STR-X. - STR-X? - Da, am terminat comenzile din urm de STR pentru clientul nostru principal i acum ne-au rugat s o lsm mai uor i s ne limitm la cele 50 de uniti pe sptmn iniiale, pe care acum le putem livra. Au un camion care vine zilnic s ia 10 uniti. Din fericire am pus la punct sistemul pentru noile ntreruptoare STR-X. Folosete aceleai capsule de baz, dar folosim 3 mecanisme n loc de 4, deci mecanismele sunt puin diferite. Nu este la fel de puternic ca STR, dar este mai ieftin i potrivit pentru anumite

120

aplicaii. Aveam pe cineva interesat n el pentru o vreme, dar bieii de la dezvoltare nu lau fcut s mearg cum trebuie. - Ha! a spus Amy. Ea nu-i prea plcea prea mult pe cei de la dezvoltare. - Dar l-am reparat n cele din urm, spuse Phil cu o privire profund mhnit. Cel puin aa cred. Matt a ncheiat o nelegere cu un client pentru 40 STR-X pe sptmn. Deci continum cu asta. - Cum le construieti? - Pentru moment, Gloria i veteranii pe care i-am pus la asamblarea DG-urilor muncesc la asta, ca s nelegem cum funcioneaz fluxul. Iniial vroiam s facem o linie special STR-X, dar Amy a argumentat c ar fi mai bine s o integrm n linia existent. - Hey, eu doar urmream logica, spuse Amy. Ne-am ntors la dou linii n momentul de fa, una care produce mecanisme STR toat ziua, i cealalt care alterneaz ntre QST-1 i QST-2, i cele dou produse nu sunt att de diferite. - i cum faci asta? - Ei bine, a rspuns Phil, am lucrat cu conceptul vostru de nivelare. Am mare btaie de cap cu Gloria care spune c doar i zpcete pe operatori, dac i tot pun s treac de la QST-1 la QST-2. Acum, cererea sptmnal este desprit n zile, deci 11 QST-1 i 10 QST-2, adic 74 de mecanisme construite pe zi, cu un tact cam de 6 minute. Momentan au czut de acord s roducem QST-1 dimineaa i QST-2 dup amiaza. - Producei un produs pe schimb n acest caz, ceea ce este un nceput bun, spuse tata. Dar ai putea nivela mai mult! - tiu ce vrei s spui, rspunse Amy, n cel mai ru caz am putea alterna mecanismele QST-1 i QST-2, dar se pare c nc nu-i pot convinge. - Ct dureaz s treci de la un produs la altul? - Cam 10 minute. Au dispozitive de nlocuit, piese de mutat, dar cred c l-ar putea reduce la aproape nimic. - Cum? am ntrebat eu, curios. Aceast preocupare permanent de a mbunti mereu m nelinitea ntr-un fel. tiam c lumea real va avea limite mai devreme sau mai trziu. - Putem avea piesele necesare att pentru QST-1 ct i pentru QST-2 chiar acolo la punctul de lucru. Nu am reuit asta pn acum pentru c nsemna s folosim containere i mai mici, dar pe moment trebuie s nlocuiasc containerele cu piese pentru QST-1 cu cele cu piese pentru QST-2 pentru a schimba producia, ceea ce nseamn timp pierdut, ceea ce este o risip, spune Amy cu un zmbet ca s previn reacia tatei. - Nu aveam de gnd s spun nimic, domnioar, spuse tata cu o grimas. - Nu cred c ar trebui s aplic lucrul sta chiar acum, a concluzionat ea, nu-i aa? - Nu neaprat, a spus tata, lund nc o cltit i ntinznd sirop deasupra ei. Dar va trebui s o faci cndva. - neleg ideea general, spuse Phil ncercnd s atrag atenia chelneriei pentru nc o cafea, dar n cazul nostru, nu tiu de ce. - Ideea e c cu ct este mai lung ciclul de producie, dac foloseti aceleai resurse pentru un alt produs, va trebui s formezi stocuri din celelalte produse pentru c le vei consuma n cele din urm. Acesta este un caz tipic de risip n supraproducie: produci prea mult sau prea devreme.

121

- i dac consumul nu este regulat, trebuie s avem un stoc i mai mare ca s fim siguri c nu ne lipsesc piese, murmur Amy. Nu-i de mirare c stocurile ne ies prin urechi. - Ai prins ideea. i MPR are o formul magic pe care o aplic, care calculeaz momentul cnd o activitate din amonte trebuie s produc un nou lot peste ceea ce este deja n stoc pentru a evita s ai piese lips. Deci dac ai cantiti uriae, neprevzute n stocul tu, MRP o s vin cu comenzi de completare ciudate, i tu vei sfri prin a avea stocuri masive. - Un multiplicator, spuse Phil. - Da, Philip. Un multiplicator de variaie. - neleg ce vrei s spui, spuse Phil dup o lung pauz, n timp ce amndoi ncercau s i dea seama de implicaii. Dar mai rmne problema schimbrilor. tiu c ne vei spune s reducem timpul, dar asta e chiar o problem acum. - Nu mai presupune ce o s spun, mormi tata. Vroiam s recunosc faptul c timpul de schimbare trebuie luat n considerare. Regula Toyota este s investeti 10% din timpul de producie n flexibilitate. - Adic schimburi n producie? a verificat Amy. - Da. S spunem c 10 % din timpul vostru se duce la schimbri. Cu ct sunt mai rapide, cu att poi s faci mai multe pn cnd timpul ajunge la zero cu un flux de o pies. A lsat o pauz, apoi a continuat. Ceea ce nseamn c mrimea lotului tu de producie o s fie de 10 ori mai mare dect cantitatea pe care o faci n timpul necesar unei schimbri. Firete c vei vrea ca timpul pentru o schimbare s se apropie de un minut, dar putem folosi aceast regul simpl pentru nceput, nainte s intrm n calcule complexe. - De ce lotul trebuie s fie de 10 ori timpul necesar cu schimbarea? - De fapt, exist o formul, spune tata lundu-i carneelul lui Philip. Uite: iei tot timpul de producie dintr-un interval (s zicem, o zi), l scazi din timpul necesar produciei (timpul de producie al pieselor nmulit cu cererea medie). Timpul rmas (fr a lua n calcul timpul mort i defeciunile) este pentru schimbri. Ca regul general, vrei ca aproximativ 10-15 % din timpul disponibil s fie alocat schimbrilor. Asta te duce la mai multe schimbri dect am calculat. Reduce stocurile i face operatorii s reduc tipul necesar schimbrilor i s creasc disponibilitatea utilajelor. - Da, spuse Amy, dnd din cap n mod ciudat. Deci n cazul nostru 10 nmulit cu 10 minute, ar trebui s avem cicluri de producie de 100 de minute? Asta nseamn 14 mecanisme. 14 QST-1 i apoi 14 QSt-2 i tot aa? - Da. Vei avea un stoc minim i nu vei pierde prea mult timp cu schimbrile. Acum, dac timpul s-ar reduce la 5 minute - Am njumti lotul nostru, a exclamat ea. - Exact. Ceea ce nseamn i reducerea stocurilor de QST. - Oricum totul e doar teoretic, spuse Philip, holbndu-se la scrijeliturile tatei, din moment ce clientul din aval, linia de asamblare, nu este nivelat nici pe departe. - Nu nc, rspunse Amy cu un zmbet subtil. - Viseaz n continuare, gndete-te c ar trebui s-i explicm asta - Exact, spuse tata, asta e provocarea. Urmtorul pas este s implementezi un adevrat sistem de tragere.

122

- Cum s facem asta? protest Phil. Credeam c ideea sistemului de tragere era s produci exact ceea ce i cere clientul. Dar noi nu putem face asta, noi livrm clientului cnd vrem sau cnd ei ip suficient de tare. Mai mult, niciodat nu tii exact cnd vor piesele. Majoritatea ne roag s avem un stoc de transport, pentru a pstra noi stocurile pentru ei. - Ei bine. asta trebuie s se schimbe. tii ce m-au pus oamenii de la Toyota s fac? Dei camionul lor venea la fiecare dou sptmni, noi trebuia s punem piesele pe linia de livrare o dat la dou ore. Asta trebuie s facei i voi acum, pentru a putea implementa mai trziu un kanban corespunztor. - Un supermarket pentru o fabric ntreag, nu? spuse Amy. Un supermarket de produse finite pentru uniti terminate. Trebuie s stabilim un loc pentru fiecare produs, pe care l vom umple cu regularitate, nelund n considerare cnd clienii ne cer s le livrm. Asta trebuie s fie stocul, un rnd de supermarket. - Da. Eu numesc asta s creai un client perfect n interiorul fabricii. Stocul de produse finite v va ajuta s simulai tragerea n ntregul sistem de producie. - O tragere regulat, cum? - Camioane virtuale, rspunse tata. tim c livrarea nu este regulat, dar vrem s tragem ct de nivelat putem din linia de asamblare. i, ne imaginm c dac clienii notri ar fi perfeci, ar veni i ar lua piesele exact-la-timp: cantiti mici, dup programe prestabilite regulate, cum ar fi de patru ori pe zi. Atunci vom mpri stocurile de produse finite n dou locuri diferite. i vom avea i cellalt stoc de produse finite n zona de pregtire a camionului acolo unde crem adevratele camioane pentru livrare progresiv. - Aici m-ai pierdut, spusei eu. Asta nu nseamn s faci deplasri inutile? De ce dou locaii? Asta nu nseamn muda? - Ai dreptate, a chicotit tata, dar las-m s-i explic. Este muda, dar n acest caz ne luptm cu inegalitatea sau cu mura. Ei, haide, nu v uitai la mine aa! S v explic. Pe de o parte, nu putem controla cnd vin camioanele. Pe de alt parte, ne trebuie s avem o tragere constant la linia de asamblare. Aa c separm problemele. - neleg, strig Amy. Supermarketul de pe band controleaz linia de asamblare, deci tragem n mod regulat. i ducem lzile n zona de pregtire a camioanelor pentru a verifica variaia n timpul de ridicare. - Exact, dac nu avem de a face i cu variaii n cantitate, dar vom vorbi despre asta mai trziu. - Ceea ce nseamn, n orice caz, concluzioneaz Phil, c pentru nceput noi trebuie s facem curenie la locul de livrri. O s avem nevoie de ajutorul lui Dave n privina asta, pentru c el se ocup de asta. - Da, da, nainte s-l cutm pe Dave, spuse tata, lund n mod neateptat aprarea lui Dave, trebuie s tim ce vrem s facem acolo. nelegem toi ideea de supermarket? - Aa cred, spuse Amy. Ideea e s avem un supermarket de obiecte finite dup fiecare proces, incluznd linia de asamblare. Nu? - i cum vezi asta pentru linia de mecanisme? am ntrebat eu, ca s mai rmn n joc. - Ne trebuie un fel de raft n flux la sfritul liniei, nu? ntreb Phil. - i cum faci asta? continuai eu. - Un culoar pentru fiecare produs, bnuiesc, cu containere mici, spuse Amy. Ar trebui s mearg pe sistemul primul venit, primul ieit. Ca i cu burgerii, de fapt. Au un

123

tobogan pentru fiecare tip i pe msur ce noi i aducem de la buctrie, ei alunec mai departe ctre cas - Bun, spune tata pe un ton ncurajator. Acela este trasul de nlocuire, reinei, i nu merge de fiecare dat. Dar aici asta e ideea. Vrei un supermarket de produse finale la captul fiecrui proces. - Pentru ca operatorii de la urmtorul proces s poat venii i s se serveasc? am ntrebat ntr-o ncercare curajoas de a ine pasul. - Asta ar crea variaie n ciclul lor de lucru, contrazise Phil. - Atunci vine cineva i ia pentru ei. - Cred c sunt ok cu mecanismul de supermarket, spune Amy. i trebuie s aplicm aceeai gndire i pentru supermarketul cu produse finite de la linia final. - Da, confirm Phil, dar nc sunt nelmurit cu zona de pregtire a camioanelor. - Asta e pentru a absorbi variaia clienilor, am spus, simind c ncep s leg lucrurile. - Variaia la livrare, da, spuse tata. mecheria este s ncercm s minimizm efectul variaiei asupra operaiunilor noastre. Clienii perfeci ar lua piese n mod regulat pentru a-i satisface nevoile constant i noi nu am avea stocuri. Dar ei nu fac asta, oricare ar fi motivele. i dac noi nu lum nimic de la supermarket n mod constatnt, atunci producia din aval ar trebui s se opreasc. - Deci trebuie s tragem regulat de la supermarket ca i cum am fi clienii, spuse Phil cu grij. - Un client perfect, aa e. Dar trebuie s avem o zon lng zona de livrare n care s pregtim camioanele pentru urmtoarea ncrcare. Cte camioane pleac de la voi de la fabric pe sptmn? Amy se gndea la asta n timp ce Phil aduna. - n total, putem spune c avem dou camioane pe zi. nc livrm 20 de STR-uri ctre Richmond n fiecare zi, dar asta se va reduce la 10 sptmna viitoare. Apoi, o dat pe sptmn livrm 20 de QST-1 ctre Sacramento, 15 la Pittsburg, i nc 20 la Ontario. 20 de QST-2 merg la vecinii notri din Oakland i 30 la Farmington, i restul de 20 de DG-uri merg n uniti individuale peste tot. Asta nseamn patru livrri mari de STR-uri, trei de QST-1 i dou de QST-2. Asta se adun cam la 10 tiruri pe sptmn plus ocazionalele ridicri pentru DG-uri. - Fiecare camion merge la un singur client? - Nu chiar. Sacramento, Pittsburg i Farmington sunt sucursale ale aceleiai firme i ei construiesc echipamente folosind o combinaie de ntreruptoare. De fapt exist diferene de dulapuri la QST-uri n funcie de unde i cui le livrm. i STR-uri merg doar la Richmond, i pentru ele vine un camion n fiecare zi. - Nu e chiar aa de simplu, Phil, spuse Amy. Nu toate QST-urile sunt la fel. Sunt 3 variante de QST-1 i 2 de QST-2. - A, da, ai dreptate, mecanismul e la fel, dar dulapul dimprejur i cadrul sunt fcute la cererea clientului. Ar trebui s vorbim de fapt despre QST-1A, QST-1B, QST1C, i la fel despre cele dou QST-2X i QST-2Y. Ct despre DG-uri, nu exist dou la fel. Cei din Pittsburg spre exemplu, cer QST-1A, QST-1C i QST-2Y. - n cazul tu, livrarea este stabil, nu?

124

- Da, n mare parte, spuse Phil. Majoritatea clienilor lucreaz pe baz de proiect, deci tim suficient nainte unde trebuie s livrm produsele. Oricum, ei cam iau ceea ce le dm noi. Deci cu ct vor fi mai regulate livrrile, cu att vor fi mai fericii. - Excelent. n cazul acesta, imaginai-v c vom elibera zona de livrare i vom desena acum 6 zone de pregtire, una pentru fiecare tip de livrare. - Acum trebuie s tragei din supermarketuri n mod constant i s aducei produsele la linia de pregtire, explic tata. - Vrei s spui c ne trebuie 7 zone de pregtire n supermarket la captul conveiorului. - S vedem, spuse tata gnditor. Ne trebuie pentru: STR, STR-X, QST-1A, QST1B, QST-1C, QST-2X, QST-2Y. Sunt 7, da. 8 dac punem i DG. Gndii-v la supermarket. Pinea de vatr i pinea feliat s-ar putea s fie aproape de acelai produs, totui le vei gsi n locuri diferite pe rafturi. Cu excepia DG-urilor, care pot merge pe aceeai linie, din moment ce nu exist dou la fel. Dar astea sunt puine. - Bine, spuse Phil, care se uita n alt parte gndindu-se la problem. 8 benzi. Apoi, la livrarea avem aceste ase zone de pregtire, dac este s nu lum n calcul DGurile. i apoi cel care manevreaz materialele vine s ia din supermarket i livreaz n zona de pregtire a camioanelor pe parcursul sptmnii, chiar dac camionul nu pleac dect o dat pe sptmn. Sun ciudat! - Oricum ai muta lzile, a scos tata n eviden. Cnd ar veni camioanele pun pariu c s-ar crea panic n gsirea lzilor corepsunztoare i n ncrcarea lor n camioane. Dac procedm astfel, atunci cnd camionul ajunge, produsele sunt acolo i le putem ncrca fr efort i asta e. - Pot s vd de acum avantajul, spuse Amy entuziasmat. Vom ti imediat dac ntrziem cu o livrare. S spunem c lum lzile o dat pe sptmn cu QST-1B pentru Pittsburg, acolo unde mereu ne fac necazuri pentru livrrile omise. Livrm n fiecare joi. Vom spune c aducem dou lzi cu QST-1B n zona de pregtire vineri, nc dou luni, dou mari, dou miercuri, i ultimele dou joi pentru a completa cele 10, i camionul pleac. Dac nu aveam ase lzi acolo miercuri dimineaa, tiam c suntem n pericol. Este genial! - Felicitri! Tocmai ai descoperit managementul vizual, a comentat tata. - Mai este mult pn acolo, spuse Amy cu exasperare. - Nu este aa de greu, la naiba, spuse tata. Dect s aduci toate produsele atunci cnd vine camionul, le aduci treptat. Ct de complicat s fie? - Bine, neleg logica, a rspuns ea cu un zmbet forat. Acum ct de des ar trebui s lum din supermarket? - Rspunde-i la ntrebare! - n ritmul tactului, presupun. - Normal. Aa ar face un client perfect. Ar veni s ia de la supermarket n funcie de tact. Cteodat nu e practic, deci poi lua un numr mai mare de lzi i s ai ritmuri de preluare mai mari. Toyota ne pusese la nceput s colectm la 2 ore, dar am ajuns curnd la 20 de minute. - n cazul nostru, nu are rost s adunm lzile n crucioare, este ineficient i periculos. - Deci, facem rost de cineva care s preia la fiecare 10 minute din supermarketul cu produse finite i s le aduc n zona de pregtire.

125

- Asta o s le schimbe modul de lucru, cu siguran. - Nu zu! a spus ea cu un rs subit. - Mai mult munc, oft Phil. - Mai multe brae de sucit, a rspuns Amy, mai mult pentru ea. - nc un lucru a mai vrea s te ntreb, Bob, dac nu te superi, spuse Phil. Tata a ridicat din sprncean. - Cum tii tot timpul ce avem de fcut n continuare? Adic de ce trebuie s mutm i s tragem acum? Nu mai poate atepta? Am fcut deja multe lucruri. Nu crezi c ar trebui s lsm oamenii s se odihneasc puin? - Este fabrica ta, fiule, este decizia ta. Din cte vad, tot mai ai stocuri peste tot, deci situaia financiar nu cred c s-a schimbat prea mult. - Aoleo. Ai dreptate. - Ascult, Philip. Este vorba tot despre lac i pietre aici. Atta timp ct nu ai un sistem de tragere bine pus la punct, i nu ai oameni care s aib grij ca mbuntirile s funcioneze, totul poate s revin de acolo de unde a plecat. Este vorba despre oameni, ai uitat? Nu despre piese! Phil a dat din cap, i-a dat jos ochelarii i i-a frecat faa. - i cum tiu eu rspunsurile? S fiu sincer nu fac cu tine dect ce oamenii de la Toyota au fcut cu mine toi anii atia, i ceea ce am repetat n nenumrate fabrici de atunci. Atta timp ct oamenii vor s ncerce, crede-m, va merge. Este cam aceeai secven mai mult sau mai puin: 1. gseti ct mai multe probleme de calitate, la fel timpul mort i alte probleme de instabilitate, i i faci pe ingineri s se preocupe de problemele interne. 2. te asiguri c fluxul de piese n sistem este ct se poate de continuu, ceea ce implic crearea celulelor n form de U i stabilirea unor piee, evitnd variaia n ciclul operator, i aa mai departe. 3. introduci noiunea de munc standardizat i te asiguri c ritmul de lucru se stabilizeaz de-a lungul diferitelor procese. 4. ncepi s tragi, astfel nct piesele sau materialele nu ajung n fa dect dac sunt chemate. Asta e ceea ce trebuie s facem acum, i asta implic stabilorea unui client perfect, urmrind planificarea operativ, i n cele din urm, nlocuind comenzile sptmnale sau chiar zilnice, cu un fel de semnal mai des, cum ar fi cardurile kanban. 5. nivelezi producia prin reducerea mrimii loturilor, mrind ritmul livrrilor interne i nivelnd cererea intern. 6. munceti la ea zi i noapte cu cercuri de calitate i kaizen. i dup ce merge perfect, eti gata pentru un - O, nu!. Iei resursele i ncepi din nou. - i asta nu d gre niciodat? am ntrebat cu cinism. - Metoda asta? Nu. De ce ar da gre? Nu merge dect cnd oamenii renun i aleg calea cea mai simpl. Este ca un exerciiu: n-ai voin, n-ai rezultate. - Da, fr durere, nici un ctig, spuse Phil. - tiu c ai spus c nu o vei face, dar cred c avem nevoie de tine aici, i spune Phil tatei. A mzglit ceva n agend n timp ce Amy se ntindea n scaunul ei, scond la iveal picioarele sale frumoase. Dar o privire mai de aproape sugera faptul c ncercarea din ultima lun de a pune fabrica aia pe picioare a copleit-o. Avea ochii nchii i brbia ridicat, dar chiar i aa arta obosit.

126

- tii c ai zis c n-o s faci asta, a spus Phil ntr-un final, dup ce i rezolvase conflictul interior. Dar chiar cred c avem nevoie de tine la fabric dac vrem s mergem mai departe. Tata s-a holbat la el, fierbnd, dar nu a protestat imediat. - Din ce am neles, multe se leag de producie i de planificarea operativ. Apoi ai menionat kanban. Am auzit de el, dar nu tiu pe nimeni care s tie s-l foloseasc. Cel puin nu consultanii notri. Pot s vorbeasc despre el, dar cnd vine vorba s implementeze - Philip, i-am spus c - Dac, spuse Phil innd mna ridicat, dac l conving pe Dave s vad sensul lucrurilor i s fie de acord s lucreze cu noi, ai fi dispus s mai ncerci o dat? Tata nu a spus nimic, a continuat doar s se ncrunte ntr-un fel care ar fi descurajat pe oricine. - Dac nu vrea, l voi concedia, spuse Phil, tios, pentru c sunt sigur c asta e modalitatea de a merge nainte. Nu vreau s m mai regsesc n panica ultimelor luni. M voi lupta cu oamenii din proiectare pe probleme de calitate, ca s ndreptm producia i sunt gata s merg pn la capt. M uitam la prietenul meu i m gndeam. Unde este Phil cel linitit i care evit conflictele pe care l tiam nainte. Prea diferit. Chiar arta diferit, mai hotrt. Brusc, am realizat c are aceeai privire de ncpnare pe care o vzusem pe chipul tatei n toi anii atia, i asta m-a cutremurat. Nu eu adusesem vorba de lidership n primul rnd? Acum regretam vorbele acelea, aa cum fac de regul oamenii n breasla mea. - Nu-i nevoie de asta, fiule, a rspuns tata. Dave este doar implicat pn peste cap, nimic mai mult. O s-i trebuiasc experiena lui, aa c dac vrea, d-i o nou ans. i cnd vei rezolva problema cu supermarketul pentru produsul finit, s m chemi i eu voi veni s vd. - Asta este o uurare, a spus Amy, ghemuindu-se n scaunul ei. Spui c nu voi fi singura care va lupta cu ineria locului acesta. mi place cum sun asta. - O, nu, domnioara Cruz. S nu-i vin idei. Eu voi vorbi, tu vei lupta, a spus tata cu un rs din inim.

127

Capitolul 7

REGULILE KANBAN
N-ar fi putut trece mai mult de dou luni de cnd tata se npustise afar din uzin dar locul era greu de recunoscut. Chiar i pentru ochiul meu neexperimentat erau evidente efectele unei campanii 5S, pn la noul strat de vopsea alb, care nc rspndea un miros ptrunztor. - Ne-am gndit c dac centrul de evacuare al uzinei ar putea arta ca un laborator tiinific a explicat Phil, aa s-ar putea ntmpla i cu aceasta firm. Ce crezi despre 5s? - Ei ne spun vrjitoarele pe la spate, Amy chicotea, vorbind despre trio-ul ce deinea controlul, pe care l formase cu Gloria i Ester Ramirez, noua ef de echip a zonei de asamblare final, o femeie dominatoare mexicano-american care lucra la banda conveiorului de ani de zile. Bruhas! Conduc acum un audit de 5S din dou n dou sptmni n care fiecare celul este notat. - i aduci aminte cum nu tiam ce s facem dincolo de primele 3 S-uri??? A adugat Phil. Ei bine, acum ea m pune s mi dau acordul de fiecare dat cnd o celul e gata s treac de la un nivel S la urmtorul. - Se vede c i pas, drag efule, a replicat ea. E greu de crezut ct de n serios o iau oamenii acum. Uneori simt c i terorizez. - Ei bine, tu m ngrozeti pe mine! am glumit. - Ar trebui s m vezi n magazin, l-a tachinat ea. M ateptam la mai mult rezisten din partea muncitorilor dup episodul cu Jake Rogers, dar de fapt sunt destul de drgui n privina asta. Noi chiar am nceput nite proiecte kaizen mpreun cu cei mai n vrst. Atta timp ct tu nu i pui s scrie nimic, au multe idei chiar bune. Iat-ne! Mecanismele zonei de asamblare au fost transformate. Ei mutaser ntregul proces de asamblare chiar n spatele conveiorului. Apoi ei au transformat cele patru linii de mecanizare n dou linii, greu de recunoscut. Erau compacte i fiecare operator avea o cantitate mic de materiale n faa staiei sale de lucru. ncercm s pstram provizia de materiale ct mai mic posibil, a spus Amy, i aa o vom rennoi constant, reaprovizionnd doar ceea ce este necesar. Un culoar larg separa cele dou linii, ceea ce, bnuiam eu, permitea operatorilor s fie aprovizionai fr ntrerupere. - Cum funcioneaz? am ntrebat eu. - Cu un sistem cu dou couri, a rspuns ea. Fiecare component se afl pe rafturi n faa operatorilor. Ei i iau fiecare parte din cte o cutie mic de plastic, cu o cutie de rezerv chiar n spatele ei. Cnd termin coul, i dau drumul prin deschidere, ceea ce este un semnal pentru a fi nlocui din afara celulei. - Cine se ocup de aprovizionare? a ntrebat tatl meu. - Cei de la logistic ar trebui s se ocupe a rspuns ea, ncruntndu-se puin. Pe de alt parte, sistemul acesta nc nu funcioneaz perfect, aa c Gloria se ocup deseori de asta. Din fericire, dei fiecare operator are nevoie de multe componente mici, ceea ce nea obligat s avem couri foarte mici, ei asambleaz n timpul alocat, care este undeva ntre apte i zece minute, aa c un co nu are nevoie de reaprovizionare pentru o bun bucat de timp.

128

- Asta e destul de mult de lucru pentru Gloria, a obiectat tata, dac se ocup i de modificri. - tim asta, a spus suprat, ncercm s obinem livrri la or de la departamentul de logistic dar - Adu-mi aminte s-i vorbesc despre asta nainte s plec, a ntrerupt-o tata i a pornit mai departe. Un singur spaiu liber separa fiecare staie i exista o deschidere pentru a muta piesele care aveau nevoie de modificri de pe linia de producie. Puteam n sfrit s neleg ce a intenionat tata punnd operatorul primul. Totul era organizat pentru a simplifica munca operatorului, cu principala prioritate dat staiilor de lucru i toat logistica aranjat n funcie de aceast prioritate. - Dup cum vezi, a spus Amy artnd cu degetul spre o tabla alb, am alctuit o tabl de producie pentru fiecare dintre linii i fiecare linie are o edina de 5 minute la prima or dimineaa. Ei in cont de obiectivele din fiecare or ale schimbului anterior, dac exist unul, i ncearc s anticipeze problemele pe care le vor avea i explic motivul eecului, dac acesta exist. n final, Gloria discut cu fiecare lider de echip i noteaz toate problemele; i deseori se ocupa i de alte departamente i ingineri aa nct aceste probleme s nu mai apar. - Vd c urmreti de asemenea numrul de zile fr accidente a observat tata aprobator. - Da, altceva ce mi-am amintit de la prjitul de burgeri. - Sigurana nainte de toate. Excelent! - Serios, totul merge destul de bine. Am probleme serioase, a spus ea artnd brusc descurajat, cnd vine vorba de inginerii nesuferii. Cu excepia lui Josh care chiar muncete, e imposibil ca ceilali s vin la linia de producie s vad c trebuie s fii contorsionist pentru a construi designurile lor idioate. Sunt mereu prea ocupai pentru a participa la edine. Ei se uit de sus la tine. Idioii! Trebuia s rnjesc, i ea mi-a zmbit napoi cu reinere. - Noul nceput de producie a STR-X a fost un comar. Aruncam mereu a doua parte n courile roii, i, mulumesc lui Dumnezeu pentru Joshua, care a muncit zi i noapte pentru a pune procesul n micare. Primea ajutor de pre i de la colegii si. Phil i cu mine trecem n revist sistemul anual de apreciere; i ateapt o surpriza, v spun! - Ah, munc adevrat de HR, n sfrit, am glumit eu. - Aiuritule, a spus ea aruncndu-mi o privire. Acum iat-ne, supermarketul nostru de piese. - Uit-te la asta! a exclamat tata cnd am ajuns la zona converiorului. Chiar nainte de zona de asamblare final se afla un adevrat supermarket cu containere de piese pe culoarele cu rafturi. Spre deosebire de rafturile de la supermarketul din cartierul meu, dispozitivele erau impresionante. De fapt rafturile nclinate ajungeau pn n spate unde cele dou linii produceau una lng alta. La captul fiecrei linii, ncepea un raft deschis la ambele capete, transportnd cutiile cu piese direct spre banda rulant. Piesele ajungeau exact la staia unde operatorii le asamblau n ntreruptor. Tot ce aveau de fcut era s i ia de la containerul de piese de pe raftul din spatele lor i s l duc civa pai spre staia lor. Am crezut c tata avea s-i pedepseasc pentru toate micrile ce nu i aveau rostul, rsucirea, cratul pieselor, mersul, i m ateptam la alt

129

discurs despre transformarea micrii n munc, dar nu a fcut-o. Nu prea s treac peste mrimea lucrului pe care l construiser. - Uit-te la asta, a spus. De ce l-ai fcut att de mare? Amy i Phil au dat doar din cap n timp ce Dave Koslowsky se holba la el cu o expresie de interes studiat ntiprit cu atenie pe trsturile sale. Fusese foarte tcut ntrun mod agresiv, dar nu prea ostil n mod evident. Phil a continuat s aib o prere bun despre el n ciuda luptei sale evidente cu noile idei. Muncea din greu i era cu adevrat dedicat uzinei i oamenilor si. ncrncenarea sa venea mai degrab de la reticena sa de om practic, care odat ars sufla i n iaurt, dect de la rigiditatea sa permanent, i Phil era ncreztor c daca lingueala avea rost, atunci era posibil s l conving pe Dave, n termenii lui. - Vreau s spun, e bine, dar sunt uriae! Rafturile sunt mai lungi dect un teren de fotbal, a insistat tata. Cu toate acestea, Gloria, care tocmai li se alturase cu Ester Ramirez de la zona conveiorului arta acum serios enervat. Amy i-a optit rapid n ureche. - i dai seama de munca pe care am depus-o, spuse Phill exasperat. Doar pentru a-l convinge pe Matt s aprobe containerele de plastic. - Da, e grozav, a confirmat tata. Dar de ce att de mare? - tii de ce Amy, s-a rstit. Pentru c aveam stocurile prea mari. - De acord spuse Dave, ncercnd s fie drgu. Merge foarte bine, toate lucrurile fiind egale, e cam jumtate din producia n curs de execuie acolo pe care obinuiam s o avem. i piesele merg direct de la linia de asamblare spre asamblarea final, aa c, timpul pierdut ntre mutarea pieselor a fost redus dup cum spui. Trebuie s aib vreo importan, cu siguran. - Bine, bine, rspunse tata nerbdtor. Dar de ce nu l facei mai mic? - Pentru c nc nu suntem destul de buni la nivelarea conveiorului, iat, l-a repezit Amy. Puteam mirosii exasperarea n aer. - Hei, unde e spiritul acela optimist, domnioar? i, a adugat tata ncruntnduse, avnd n vedere ce am vzut acolo la asamblare. Presele voastre - Ce e cu presele? Se repezi Dave, gata s izbucneasc din nou, n timp ce Philip i-a pus mna pe el s l calmeze. Doamne Dumnezeule, tata avea un fel de a fi cu oamenii. - Ascult, Bob replic Amy, prnd clar enervat. neleg c elul tu este ca pe linia de asamblare s treac cte-o pies o dat aa nct s putem construi piesa n legtur direct cu conveiorul i s scpm n ntregime de acest raft deschis la ambele capete. Dar trebuie s ajungem la asta cu pai mici. Doar asta ne-ai nvat. Fr riscul de a expune clienii! Livrarea nti de toate aa c, hai, chiar e un supermarket mare. - Da, este. Ai reuit, felicitri, primii o btaie pe umr, a ncheiat tata. Acum ar trebui s ne gndim cum s l micorm. Amy a oftat zgomotos, exasperat dar nu a spus nici un cuvnt. - Bine, bine. Trecei-m prin asta cu pai mruni. Cum umplei chestia asta? a ntrebat-o tata pe Gloria. - Iniial, spuse ea enervat, ne-am gndit c un container ar trebui s conin toate piesele pentru un ntreruptor dar s-a dovedit c e prea greu de ridicat aa c am schimbat cu evi din plastic mai mici care conin fiecare o pies. Ori de cte ori fiecare nou pies trece de testul final operatorul o pune pe o tava i plaseaz tava pe raftul de pe coridorul

130

din dreapta. Vezi, le-am etichetat. Apoi, acesta st la coad ateptnd ca un operator de la conveior s ia o tava pe partea cealalt a raftului chiar lng staia de lucru i aa mai departe. - neleg. E grozav i cum tiu operatorii ce pies s construiasc? - Aa cum am tiut mereu, ddu Gloria din umeri. Facem unprogram de producie de la controlul produciei, dac Dave nu ne spune altceva. Am fost de acord s ncercm i s construim fiecare produs n fiecare zi aa c, construim piese STR dimineaa pe linia unu i STR-X dup-amiaza. Apoi facem QST-1 i QST-2 pe linia 2. Construim DG-urile unul cte unul pe o banc n funcie de ceea ce avem nevoie. - Evident, cu dnd mai departe n amonte. - Chiar? ntreb Amy ncurcat. Operatorii de la conveior iau piesele, ca i cumprtorii la supermarket. - Da, aa e, dar totui voi nu reproducei ceea ce se consum n aceeai ordine, nui aa? - Ai putea s repei? am ntrerupt eu. A fost cam repede pentru mine. - Exact la timp, spuse tata iritat. Producei ce se consum n aceeai cantitate i n aceeai ordine. Uite, dei operatorii de la conveior iau piese din supermarket, linia nc mai mpinge piese n supermarket. Trebuie c avei variaii foarte mari pe coridoare. - Avem, a confirmat Gloria. De aceea avem nevoie de atta spaiu - i neleg punctul de vedere, confirm Amy, ncruntndu-se. Urmm instruciunile de organizare a produciei, n loc s reaprovizionm ceea ce tocmai s-a aprovizionat. n mod ideal de fiecare dat cnd o piesa este asamblat ntr-un ntreruptor ar trebui cumva s mai producem una. - Aa e. - Aici intervine, n sfrit, kanban? se intreab Phill - Da, replic tata. Are legtur cu kanban. ntrebarea e: cum? Urmeaz-i intuiia! - Ei bine, a continuat Phill, daca vrem s producem o pies nou de fiecare dat cnd una a fost continuat aveam nevoie de un semnal de la conveior spre producia de piese pentru a le spune ce au luat din supermarket. Ca un mesaj computerizat sau Tata tocmai i-a privit ntr-un fel anume. Phill s-a oprit pentru un moment, a reflectat, apoi a adugat: bine, gndete ca un fermier japonez, uit de computer. Hmm. Nu tiu, un semnal de vreun fel, a concluzionat patetic. - Amy? Gloria? Tcere stnjenitoare. - Ei haidei, oameni buni! Tot ce avei nevoie este o etichet, de oricare ar fi. Poate fi un pic de plastic sau carton, orice, care identific partea pe care o lipeti pe cutiile cu piese. Cnd un operator de la asamblarea final ia o cutie, creai un mod de a dezlipi eticheta de pe cutie i de a o trimite napoi la linia de asamblare i de a o pune la rnd acolo. Punct. - Deci avem linii de ateptare pentru etichete care ne spun cum s le producem exact ceea ce tocmai a fost consumat de conveior, se gndi Gloria. Inteligent. De ce nu ne-am gndit la aa ceva? - Ai fi surprins ct de greu poate fi s ajungi la lucrurile evidente, spuse tata. De obicei folosim carduri, ceea ce este destul de direct. Creai unul descriind piesa i numrul care intr n container (care n acest caz e unu), apoi punei-le la coad.

131

- Nu te uita la mine Gloria, glumi Phill. Sunt mult prea bine pregtit pentru a m putea gndi la ceva att de practic. - Ateapt, spuse Amy cnd chicotelile au ncetat. Asta nseamn c noi construim piesele n uniti de cte patru. - Da, tiu, rnji tatl meu. S zicem c vrei s construieti 20 de STR n ir pentru c nu vrei s te deranjezi s schimbi fiecare model de fiecare data. Aa c adun cardurile, pur i simplu, pn cnd ai o grmad destul de mare. - S adunm cardurile? a ntrebat Gloria, ochii ei ngustndu-se datorit concentraiei. - Alocai o cutie pentru a ine cardurile STR i alta pentru cardurile STR-X pe cnd se ntorc de la banda rulant. Dac grmada ta e de 20 de piese STR, atunci, cnd ajungi s ai 20 de carduri, le capsezi i le pui n fiierul de ateptare. Simplu. - Las-m s vd dac am neles, zisese Gloria ncet. Tipul de la conveior ia o tava de la supermarket, cu, s zicem, o piesa STR pe ea. El ia cardul de pe tava i l pune n cutia pentru cardurile STR. Cnd o s vd 20 de carduri n cutie, le capsez i le duc la linia de producie, apoi pun teancul la coad? - Da, deci cnd ajung la teanc operatorii de la linia de producie vor ti c au 20 de STR-uri de fcut acum. - Sun destul de simplu cnd o spui aa, aprob Gloria. - S i zic ceva, spuse tata cu un zmbet blnd. Putem face lucrurile chiar mai simple. Putem construi cutia pentru carduri STR cu 20 de rafturi aa nct s se vad imediat cnd s-au ntors 20 de carduri ce trebuiesc aduse la coada liniei de producie. - Doamne, ce enervant e! a izbucnit Gloria, iar tata de amuzament a ridicat o sprncean. - Adic, vorbise ea cu ezitare, e att de evident! - tiu. Obinuiam s fiu la fel de frustrat dup ce mi nelegeam ideile. Noi pur i simplu nu mai gndim aa, asta-i tot! - nc mi lipsete ceva, protest Phill. Tu spui c noi facem n continuu un numr fix de piese de un anumit tip. - Da, lucrm la grupuri de dimensiuni fixe de 10 ori mai mare dect timpul de schimb, spuse Amy gnditoare, trgndu-i uor de pr. Cred c am calculat ceva precum 15 piese pe grup. - Bine. Dar asta nu i creeaz probleme? a ntrebat Phill. Instalm patru mecanisme STR n fiecare ncpere STR dar doar trei mecanisme STR-X n ncperile STR-X. Din ceea ce mi spunei, dac lucrm pe grupuri de cte 15, vom produce mult mai multe STR-X-uri dect avem nevoie. - Nu e cazul, a replicat imediat Gloria. nseamn doar c teancurile de carduri STR vor ajunge mult mai des dect cele de STR-X. Deci putem gsi dou teancuri de STR n fiierul de ateptare la fiecare teanc de STR-X, am dreptate? - Absolut, aprob tata. Presupunem c piesele de STR i STR-X in la fel de mult timp s se asambleze, de aceea ambele grupuri produc acelai numr de piese. Ai perfect dreptate. Dei, cnd alctuieti grupurile, distorsionnd semnalul de consum de la conveior, ordinea grupurilor ce apar pe lista ta de ateptare va reflecta ordinea mecanismului de consum de la conveior. Uite Phill, aici e Kanban-ul tu. - Sun prea simplu! Consultanii preau s nu mai termine vorbind despre lucruri complicate. Chiar asta e totul?

132

- Dac nu ncerci s i justifici preurile nefireti ale consultanilor, da, asta e tot ce e, a adugat tata cu o urm de zmbet. S-ar putea s ai nevoie de tot felul de detalii pe carduri, cum ar fi numele piesei i numrul i ct de multe piese erau ntr-un container i ct de multe containere erau ntr-un lot i ct de multe carduri erau pentru o bucl i tot aa, dar n principiu e simplu. Mai sunt alte reguli Kanban de care trebuie s ne ocupm cum ar fi piesele mecanizate sau componentele de la furnizori i aa mai departe. Dar logica fundamental este aceeai. Primul principiu kanban este c procesul ulterior este legat de procesul anterior cnd i ia piesele de care are nevoie. - Exist i un al doilea principiu? - Ei bine, da, care susine c procesul anterior produce numai ceea ce procesul ulterior necesit. Asta e problema cu care v confruntai voi cu mecanismul vostru de supermarket, i asta e exact ceea ce kanban ar trebui s faciliteze. - Bine, a concluzionat Phill. Avem nevoie s facem mai lin trecerea ntreruptoarelor pe conveior alternnd tipurile i nivelnd programul. - i avem nevoie s trecem de la mpingere n amonte la preluare din aval cum spuneau regulile kanban c trebuie s facem pe linia de producie, a concluzionat Amy, Gloria dnd doar din cap. - i s reducem raftul acesta monstru, a concluzionat tata. E grozav s vezi un supermarket n aceast fabric, dar unul att de mare e, nu tiu, cumva ofensiv. - Da, domnule. Vom ncerca. - Deci hai s vedem ce faci cu clientul perfect atunci, a continuat tata, plecnd de la mecanisme nspre captul conveiorului cu o ncruntare gnditoare. l puteam vedea pe Dave ncordndu-se imediat, obrajii si rozalii nroindu-se un pic mai tare, nsa el rmnea tcut. La captul zonei de asamblare final de la band, imediat dup zonele de testare i mpachetare, era organizat o zon mare cu 10 benzi cu role de metal greu pe care erau plasate cutii mpachetate. Semne mari, imprimate atrnau de la tavan identificnd fiecare banda de produs. Pe cnd mergeam n direcia aceea, un operator termina de lipit o etichet pe o cutie i a pus-o la captul benzii, mpingnd toate celelalte cutii mai n fa. Cteva benzi erau goale n timp ce alta avea rnduri de cutii supraetajate. - neleg ce vrei s facem, ncepuse Dave. Dar nu funcioneaz. Aceasta se supraproduce cu regularitate i totui trebuie s adunm nteruptoarele finisate acolo lng perete i apoi, uneori, poi vedea chiar acum, banda e goal. - Vd asta, a rspuns sec tata. - Aceste trei benzi le punem n plus, a argumentat Phill, n cazul n care vom dezvolta noi produse - Sigur, fiule, dar uit-te la asta. E nghesuit cu supraproducia de STR, nu-i aa? Ei mormiau n timp ce Amy rmsese tcuta ca de obicei. Credeam c deja aveau un numr mare de argumente n privina asta. - Cum merge preluarea aici la voi? - Am fcut ce ai sugerat acolo, a continuat Dave, artndu-ne spaiul din apropierea zonei de livrare unde apte dreptunghiuri erau pictate pe podea, majoritatea dintre ele goale. - Aici se afla zona de pregtire a camioanelor, cte unul pentru fiecare destinaie a clientului. - Atunci de ce sunt toate goale? a ntrebat tata.

133

Dave a dat din umeri. Gloria i Ester au schimbat priviri tcute. Dac tiau ce avea s se ntmple, nu mai erau pe punctul de a i-o spune. Ester s-a aezat uor n spatele femeii grase, ieind uor din btaia putii. - Cei care se ocup cu materialele nu fac un scop din a muta lzile n timpul zilei dac camionul pleac doar o dat pe sptmn, a spus Amy. - Cei care se ocup cu materialele? Aceasta este prerea lor? a ntrebat tata, ridicndu-i sprncenele vdit nelmurit. - Cei de la logistic de fapt, a spus Dave. Ei lucreaz pentru Kev Morgan, nu eu. i nu am fost capabil s vin cu un argument solid. - Eu tot spun, Amy a izbucnit, prnd foarte enervat. - Mai uor, Amy, i-a spus tata surprinztor de gentil. Nimic din toate astea nu este normal s te enerveze la nceput. S-a uitat direct la Dave: Vezi logica totui? - Voi fi corect cu tine. neleg ceea ce vrei s faci. Dar, mai nti, nu tiu dac asta va ajuta. Va reprezenta doar mai multe intrri i ieiri i, mai mult, n orice caz, nu tiu cum s o pun n practic. - E n regul. Haide s luam lucrurile pe rnd, mi-a spus tatl meu cu o rbdare neobinuit. Oricum, a adugat el ca un afront la adresa lui Phil, nu te atepta s port eu lupta cu cei de la logistic n locul tu. Va trebui s te descurci de unul singur. Phil a dat din cap melancolic. - Mai nti, i dai seama de ce ai probleme cu supermarket-ul? - Pentru c nu exist niciun sistem de mbuntire a produciei! a intervenit Amy uitndu-se impacientat la Dave, probabil un argument n curs de desfurare. - Dac retragi cantiti mari neregulat, a confirmat tata cu uurina, nu vei mai fi capabil s ii un supermarket ordonat. Este ca i cum a avea nevoie s stochez proviziile a cinci sute de prieteni care i-au pierdut deodat toat mncarea i proviziile, aa c m duc la supermarket-ul local. Doar voi goli rafturile o dat, i vor avea toat btaia de cap din lume s le stocheze la loc. - neleg ce vrei s spui, a spus Dave pe un ton contencios. Dar asta e la fel ca ceea ce ai spus despre amestecarea ntreruptoarelor pe care le asamblm la conveior. Sigur, dac o poi face, neleg ce vrei s spui despre scderea stocurilor, dar totui, m va costa mai mult la asamblare. Toat lumea tie c ceea ce conteaz n acest joc este volumul! Dup ce a lsat linitea s se aeze puin, tatl meu a rspuns: Te-ai ntrebat vreodat de ce un suc cost de dou ori mai mult ntr-o staiune dect la magazinul tu local? - Ce treab are asta cu ceea ce discutm noi? a replicat Dave cu o fa acr. Dar apoi el a adugat: pentru c pot s l vnd, recunosc. - Parial, dar n cele mai multe cazuri pentru c lucreaz doar jumtate din an aa c trebuie s i recupereze costurile fixe n perioada de sezon. Ceea ce spui tu este c scderea costului fix este direct proporional cu cea a volumului, i sunt de acord cu asta. Dar acela nu este costul produsului. Ci doar al asamblrii. Dave se uit la el perplex dar ascult. - De fiecare dat cnd creezi o cretere i apoi o scdere a cererii, creezi stoc, eti de acord cu asta? - Presupun.

134

- Trebuie sa pstrezi destul stoc astfel nct s fii capabil s livrezi la cel mai nalt punct al cererii. n restul timpului, este o cerere mai mic, dar nu poi tii niciodat cnd urmtorul punct de maxim va aprea aa c trebuie s pstrezi stocul pregtit pentru orice eventualitate. - Da, neleg. i dac eti forat s i scazi stocul, a adugat el cu o privire plin de neles ctre Phil, cnd n final ajunge comanda nu mai ai stocuri. - Sigur. Totui, tu trebuie de asemenea s adaugi costul pstrrii stocului la preul piesei tale. - Pn la un punct cineva ar putea spune asta. - i apoi, pentru c te confruni cu creteri i scderi tu creezi aceleai creteri i scderi i la furnizori care i ei, n consecin, vor trebui s in stocul. n practic, acesta este un ctig fantom al productivitii pentru c tu nu fabrici la cererea consumatorului, ci doar adaug stoc,ceea ce crete costurile. Dave nu a consimit ntocmai dar am vzut c privea nedumerit. Dad a ctigat un punct. - Vrei ca noi s ridicm un talaz la fiecare zece minute din bunurile terminate ale supermarket-ului i s l plasm n zona de pregtire a camioanelor, nu-i aa? spuse Dave n final, obosit. - Ca i cum nu ai fi un cumprtor perfect, a fost de acord tata. Ridici produsele n acelai ritm n care consumatorul le folosete. - Fr a ine cont de cum el realmente le i livreaz. - Corect. Umpli zona de pregtire a camioanelor puin cte puin n pas cu tactul, astfel nct s netezeti creterile i scderile n fluxul tu. Gndete-te la asta. Dac livrezi doar o dat pe sptmn, creezi o mare grmad de cereri la data livrrii i un gol n restul timpului. n acest fel, noi netezim gradat cererea asupra produciei. - Sun nenatural, dar hei, sunt gata s ncerc, a spus Dave ridicndu-se. Dac i pot convinge pe cei de la logistic. - Te susin, a spus Phil ferm. - Adic vrei s spui c vei prelua din aval, l-a corectat Amy cu un zmbet rutacios. - Totui, nu mi pot da nc seama cum s le spun celor ce car materialele ce lad s ridice, a conchis Dave. - Nu ar trebui s le spui, a rspuns tata. Tocmai asta e idea. Cei care car materialele trebuie s tie exact ce trebuie s ridice i cnd. Vei utiliza sistemul kanban din nou. - La fel ca sistemul kanban anterior? s-a ntrebat Amy. Nu pot s mi dau seama cum se aplic acesta. - Ah, pi acelea sunt kanbanuri de producie. Aici, noi trebuie s folosim kanban de retragere. - Vrei s spui c exist mai mult dect un fel? am ntrebat ngrozit. - Da, Mickey. Cel puin dou. Crezi c o s cooperezi? m-a nghiontit i apoi s-a ntors la Dave. Pentru nceput, s considerm categoria de produse pe care le ai acolo. Dac neleg corect ceea ce Philip mi-a spus,ai dou familii de produse, STR i QST, dar sunt personalizate pentru fiecare cumprtor.

135

- Fiecare dintre cumprtorii notri cere un panou de instrumente diferite i mrimea cabinetului variaz foarte puin, a explicat Dave. n momentul n care producem regulat apte uniti diferite de bunuri finite din STR i QST i fiecare TG este diferit. Mai mult,dac ne grupm cumprtorii pe puncte de livrare, planul nostru zilnic se reduce la 10STR, 8STR-X, 5QST-1A, 2QST-1B, 4QST-1C, 4QST-2X, 6QST-2Y, i o varietate de DG. - Haide s uitam de DG un moment i s ncepem cu produsele cele mai comune. Amy, cum ai lucra tu cu cumprtorul perfect? - Cam aa, uite:dac avem spaii de pregtire ale camioanelor acolo, ceea ce noi avem nevoie este doar un tip care s fac un circuit continuu de la elevatorul de la zona de pregtire a camioanelor la supermarketul cu produse finite, lad cu lad, ncontinuu. Nu-i aa? - Cam ct ar dura asta? m-am ntrebat. - Nu tiu, a rspuns Dave uitndu-se la Amy, care tocmai i scuturase capul, de la 2 pn la 5 minute. - Pi, chiar aa atunci. Acum ntrebarea este, cum tie el sau ea ce s aleag din supermarket? - Carduri pentru sistemul de kanban? sugereaz Phil nesigur. - Bingo. Da-mi penia ta. Haide s spunem c la fiecare jumtate de or, cel care se ocup cu materialele trebuie s obin informaia necesar c s ridice produsul specific i s l mute n zona de pregtire a camioanelor. ncepem prin a construi o cutie,pe care o vom numi heijunka,sau cutie de ridicare cu un slot pentru fiecare ridicare. Dac facem asta la fiecare jumtate de or,16 sloturi vor fi suficiente pentru a acoperi ziua. Crem rnduri pentru cele apte linii de producie aa cum urmeaz:
Produse STR STR-X QST-1A QST-1B QSR-1C QST-2X QST-2Y 8: 30 9: 00 9: 30 10: 00 10: 45 11: 15 11: 45 12: 15 13: 45 14: 15 14: 45 15: 15 16: 00 16: 30 17: 00 17: 30

- i ce facem cu DG? se ntreab Amy. - Sunt exotice, le tratm separat. Acum luai n consideraie c un card cltorete cu fiecare produs. tiind cererea,putem plasa cardurile ct de neted putem astfel nct s netezim ncrctura aa:
Produse STR STR-X QST-1A QST-1B QSR-1C QST-2X QST-2Y 8: 30 9: 00 9: 30 10: 00 10: 45 11: 15 11: 45 12: 15 13: 45 14: 15 14: 45 15: 15 16: 00 16: 30 17: 00 17: 30

136

- Ceea ce le va spune celor de la transportul materialelor ce trebuie s ridice de la supermarket la fiecare treizeci de minute. - Vrei s spui c la 8:30 trebuie s ridice un STR-X, un QST-1A i un QST-2Y?a verificat Amy. - i la 9:00 un STR-X, un QST-1C, a continuat Phil. i ridic dou sau trei lzi de fiecare dat. - Evident. Ce poate fi mai simplu ca asta? Iau cardurile i livreaz produsele de la supermarketul cu bunuri finite i mut lzile n zona de pregtire a camioanelor corespunztoare. Sigur se pot descurca oamenii ti de la logistic cu asta? - Dac aa aleg, nu am nici o ntrebare, a replicat Amy, n timp ce Dave i-a ridicat ochii ctre tavan, deschizndu-i i lipindu-i napoi minile cu frustrare. - Adu-i aminte, ei vor face munca oricum. Trebuie s fac drumul la un moment dat dac vrei s i ncarce camioanele, tata a insistat iritat. i fcnd-o n acest fel, ei ar trebui s evite panicile de ncrcare obinuite cnd camionul te ateapt i tu nu poi gsi un elevator disponibil sau nu ai nici o idee unde pot fi gsite unitile n ntreprindere? - Asta sun ca fiecare luni, a rnjit Phil. - Le vom face s urmreasc un circuit standardizat! i-a venit ideea lui Amy, ceea ce ne va ajuta cu logistica productivitii! - Precis, a confirmat tata. Acesta este un efect benefic al nivelrii. Se poate s avem de doua ori mai muli oameni care se ocup cu materialele dect avem real nevoie! - n niciun caz, a dezaprobat Dave. Nu este niciodat unul atunci cnd ai nevoie de el! - Da, Dave, a continuat Amy plin de ncntare. Gndete-te. Dac trebuie s urmreasc un circuit standardizat vom tii exact unde sunt i cnd. - i cum tie unde s duc lzile? eu am punctat. - Va exista o list a ridicrilor la camion, a rspuns tata simplu. Suprancrcarea, doar de ast trebuie s mai avem grij. Cutiile heijunka duc munca celor ce se ocupa cu materialele. La un timp dat,el sau ea pot vedea ce produse urmeaz s fie ridicate de la supermarket i s le aduc n zona de pregtire a camioanelor. - Asta e! Ceea ce tu sugerezi ne spune cum s organizm munca celor ce se ocup de mnuirea bunurilor finite, n concordan cu cererea cumprtorului, s-a opus Amy. Dar nu ne spune cum s organizm producia la conveior. - Nu? Ia mai gndete-te. - neleg c trebuie s producem la conveior aceeai cantitate cu cea a bunurilor finite care sunt ridicate, astfel nct s reaprovizionm cu bunuri finite supermarket-ul, a rspuns ea fr s clipeasc,ca i cum era perfect evident. Ceea ce nu neleg este cum o facem n practic. - Cum o faci acum? Tata l-a ntrebat pe Dave. - Am ncercat s aplic din teoria ta, aa c tai cererea noastr sptmnal n zile i fac un orar la conveior, pe care i-l dau apoi lui Ester i pe care ea ncearc s l aplice. Amy i eu am discutat despre asta, eu ncerc s fac cum ai spus, fiecare tip de cabinet ntr-o zi. Dar asta e limita. Noi nc construim 10STR la rnd, i apoi QST-urile, i tot aa. Nu am ncercat s cobor sub asta. - Pi, acesta e un nceput. Funcioneaz? Tata ntrebat-o pe Ester, care s-a gndit atent nainte s rspund, uitndu-se de la Dave la Amy.

137

- Aa i aa. Avem probleme cu piese lips cu care trebuie s m descurc, a spus ea ncet. Apoi sunt momente de panic cnd unele uniti finite lipsesc, i trebuie s le construim pe acestea mai nti. - Spun asta pentru zona de pregtire a camioanelor, a intervenit Dave. Noi acum vedem problema dinainte s se iveasc, ceea ce nu fceam nainte. Aa c o putem corecta dinainte i vom avea mai puine livrri ratate. - Asta e adevrat, a remarcat Phil. Nu am mai avut multe reclamaii de la Pittsburgh n aceste zile. Tata s-a gndit la asta pentru o vreme ndelungat iar apoi a inspirat adnc. - Bine, nu sunt sigur c suntei gata pentru asta, dar v pot explica cum vei reproduce n continuare la conveior ordinea livrrii a bunurilor finite din supermarket, care, n final, este singura modalitate s stabilizm supermarket-ul i s avem nu mai mult dect numrul minim de pri n el. Unde ncepem? - Asamblarea final? sugerez eu. - Pregtirea camioanelor! m corecteaz Amy uitndu-se la mine ca la un idiot. - Cumprtorii mai nti, ca de obicei, este de acord tata. - Acum sunt la cutia heijuka, i am un card al sistemului kanban care mi spune c trebuie s ridic o lad de STR, a spus el mergnd ctre zona STR a supermarket-ului cu foaia n mn. - Iau astea de aici. Dar cumva va trebui s trimit instruciuni de producie la conveior spunnd c trebuie s construiasc un alt STR c s l nlocuiasc pe cel pe care tocmai l-am livrat, nu? - Ok, a spus Phil. Nici o problem pn aici. - Cum fac asta atunci? - Instruciunile de producie - cellalt tip, nu? a spus Phil grijuliu. ntr-un fel sau altul trebuie s trimitem un alt card la conveior. - i asta este exact ceea ce vom face, este de acord tata. Vom plasa un card al sistemului de kanban pe lad n timp ce este mutat la bunurile finite. Apoi, acest al doilea card va fi returnat la producie n punctul n care lada este mutat ctre zona de livrare. Folosind stiloul lui Phil el a fcut o cruce pe o alt foaie de hrtie din caietul lui Phil i a mpturit-o astfel nct crucea s fie clar vizibil. A pus aceast nou bucat de hrtie deasupra lzii de STR n timp ce a dat foaia original lui Dave spunnd,ine asta. - Acum, sunt unul ce se ocup cu materialele, a explicat tata mergnd napoi la Dave i lund o bucat de hrtie de la el. Iau sistemul kanban din cutia heijuka care se afl la livrare i aa am tot sistemul n mn, a spus el fluturnd hrtia n aer. Acest lucru mi spune ce lad s ridic de la supermarket-ul cu bunuri finite. Ajung la lada i o pun n elevator, a continuat, imitnd micarea. Acum iau produsul sistemului kanban, care este bifat ctre lad, a spus el, ntorcndu-se la benzile rulante i lund hrtia pe care se afla un X de pe lad, i nlocuiete-o cu retragerea din sistemul kanban pe care am adus-o cu mine. E clar? a ntrebat el, nlocuind cele dou hrtii. - Apoi pui cardul de producie la coad unde ateapt s fie produs! exclam Amy. Funcioneaz! - Cu sigurana, cardul merge la un punct, haidei s l numim punct de colectare i apoi poate fi luat de cel care se ocup cu materialele i adus la producie ca s fie reorganizat.

138

- i retragerile din sistemul de producie? Ce se ntmpla cu ele? - Retragerile merg mpreuna cu containerul la urmtorul proces, n acest caz n zona de pregtire a camioanelor, ca s ne asigurm c zona se umple corespunztor. - Bine, cred c mi dau seama, a spus Phil. Este n concordan cu principiile sistemului kanban pe care le-ai menionat. Mai nti, procesul din aval merge la procesul din amonte ca s ridice pri. Apoi procesul din amonte este ngduit s produc exact ceea ce a fost retras, i n aceiai ordine. Vrei mai mult? - Pi, Ohno avea ase reguli ale sistemului de producie, pe care le implementa progresiv. Ca s facem cele dou reguli precedente s mearg trebuie s fii sigur c nimic nu este vreodat produs sau ridicat fr un sistem de producie. Ceea ce de asemenea nseamn c fiecare parte sau container din ntreprinderea ta ar trebui s aib un sistem de producie ataat. Desigur, ca s faci asta s mearg, trebuie s ai doar pri bune n containere, din vreme ce defectele vor strica toat treaba. n final, trebuie s reducem progresiv numrul cardurilor din bucl astfel nct s creti senzitivitatea procesului. Acum,evident, nu trebuie s aplici aceste reguli deodat ca s ncepi. - Deci uite, a conchis Amy plin de ncntare. Regulile sunt: Uno, urmtorul proces vine s retrag de la precedentul proces. Dos, procesul precedent doar produce ceea ce a fost retras. Tres, producia sau retragerea se ntmpl doar cu cardurile corespunztoare. Quatro, nici unei piese nu ii este permis s ajung n acest loc fr un sistem de producie ataat. Cinco, zero defecte n prile livrate de ctre procesul din amonte. Seis, reducerea numrului de procese de producie n timp. - Ai auzit-o pe doamna, a spus Phil, uitndu-se la fiecare dintre ei drept n ochi. Hai s-o facem! Cteva sptmni mai trziu, am fost de acord s mergem mpreun din nou la Yacht Club, cu toate c era o zi de munc. Nu am mai auzit nimic de Phil, aa c am presupus c totul mergea bine, i ntr-adevr el prea chiar abtut cnd s-a dat jos din Porsche-ul lui. Dad se afla deja pe verand, ntr-o discuie animat cu Amy i, pentru toi oamenii, Harry. Marele om i purta costumul de navigaie, complet cu casca de navigaie la un unghi zvelt. Scena cu leinul din cauza buturii de dimineaa nu i-a ajutat nicidecum imaginea. - Deci, a spus el cu o voce tare cnd Phil i eu ne-am alturat lui la mas. Pare c tu ai reuit s salvezi ceea ce ai ascuns? - Chiar facem multe progrese n ntreprindere, unde am reuit s avem ctiguri incredibile care ne-au permis s cretem producia cu acelai numr de operatori, a spus Phil plin de mndrie. Deci ne-am luat restanele, ceea ce ne-a adus suficieni bani adiionali ca s ne meninem pe linia de plutire, i am i livrat noi produse. - Hei! a strigat Amy. Am fcut mai mult de att. Pentru ce mi-am btut eu capul? Am organizat zona de vnzare n celule, crescnd productivitatea lor cu o treime i dublnd calitatea lor. Le-am mutat aproape de conveior, pe care l aprovizioneaz acum dup metoda primul-venit primul-servit. i am pus pe picioare un supermarket cu bunuri finite la sfritul liniei de asamblare. - i ce spunei despre reducerea stocurilor? a adugat Harry. - Am avut probleme cu sistemul kanban, a recunoscut Amy cu frustrare. i cu cei de la logistic! a adugat ea, strmbndu-se.

139

- Adic? - Nu glumesc. Managerul logistic nu vrea s aud despre ridicrile regulate din supermarket-ul cu bunuri finite, sau de oriunde altundeva. El spune c nu este pe punctul de a-i creste costurile logistice triplnd cantitatea de munca pe care cei care se ocup cu materialele o au! Harry i tata au schimbat o privire i au rs, cu toate ca eu, personal, nu am putut spune ce era att de amuzant n ceea ce a spus Amy. - i el spune c tie tot despre sistemul de producie i c lucreaz la el, a adugat ea, plin de furie. - Ce nemernic! zise ea, aezndu-se comod n scaunul ei i dndu-i jos ochelarii de soare de pe ochii ei fulgertori. Amy a avut cea mai rapid reacie pe care am vzut-o vreodat. Sentimente puternice veneau i treceau aa de repede nct deseori abia le puteai prinde zburnd pe fata ei nainte ca acestea sa fie nlocuite de umorul ei obinuit. - Afaceri ca de obicei, nu, Bob? chicoti Harry. - Da. Dar de data asta nu e treaba mea, rspunse Harry. - De fapt tiu ca nu ar trebui sa ntreb, a nceput Phil cu prudena, uitndu-se atent la tatl meu dar noi am aprecia dac ai putea veni pe aici nc o dat s ne spui unde greim. - Nu vreau s fiu rutcios, rspunse tata ncruntndu-i privirea, dar ce parte din nu nu ai neles? De cate ori trebuie s-i spun c mi-a ajuns cu producia la uzina? Nu m mai ntorc niciodat la fabrica. - neleg cum te simi, dar noi chiar avem nevoie de ajutorul tu, insist Phil. Am fost surprins s-l vd att de tenace. n mod evident, aa cum a subliniat i tata, nu accepta un "nu" ca rspuns. Poate c-i luase rolul de anteprenor mult mai n serios dect trebuia. Amy s-a ascuns dup propria-i umbr i mi-a mprtit un zmbet. - n fine. n orice caz, nu azi. Harry i cu mine mergem la pescuit. - Nu fi att de rsfat! exclam Harry, venind pe neateptate n aprarea lui Phil. Mi-ar plcea s vad ce faci cu bieii acetia, i doamn, a adugat el dnd din cap ctre Amy care se uita impasibil napoi. Haide, o s fie ca n vremurile trecute! - Nu, nu o s fie, se ncrunta tata. i oricum eu nu gsesc nimic grozav n vremurile trecute. - Haide, Phil, sunt sigur c i-ar plcea sa-mi ari fabrica ta! spuse Harry. - Desigur! - Nu tii n ce te bagi, fiule, i amintete tata lui Phil, prnd pentru un moment puin mojic. Harry obinuia sa mnnce la micul dejun uzine mult mai mari ca a ta. - Nu fii btrnicios, Bobby. O sa fie amuzant. Haide, doar o plimbare scurt n jurul magazinului! - Dar cum rmne cu pescuitul? - O s mergem oricum. Pn acolo i napoi. i apoi o s ne ngrijorm ca nu are balta peti. Nu c am fi prins noi ceva oricum. - Te rog, Bob. Chiar suntem blocai cnd vine vorba de kanban. Avem nevoie de ajutorul tu . - Bine, Philip, accept tata n sil, dar tu ai vrut-o. Asta a sunat cam amenintor pentru o simpl vizita la fabric. - Deci care este problema?

140

Am mers direct la fabric i eram napoi n fata supermarket-ului. Gloria nu era acolo, dar Ester Ramirez ne-a nsoit n timp ce Harry se ddea drept ghid n jurul fabricii pstorit de Kevin Morgan, managerul de logistic. Ester nu avea nimic din veselia Gloriei. Ea era o femeie nepretenioas, mic i ndesat, care nu prea vorbea, cu ochii plini de griji, pr negru scurt i o expresie serioas. Ea a pstrat un zmbet pentru Amy, care a mbriat-o afectuos. - E chiar aa, orict de mult am munci, pur i simplu nu putem s ne inem de program, a recunoscut Dave cu prere de ru. Nu c ar fii probleme la kanban. N-am ajuns nc la o nelegere cu furnizorii de materiale, dar am folosit ideea heijunka pentru a amesteca programul de producie pentru asamblarea final att ct am putut de mult, cteva zile mergea foarte bine, de fapt ajuta la stabilizarea supermarket-ului de elemente finite. Se pare c noi chiar nu putem sa inem pasul. - De ce nu? - n mare parte din cauza elementelor lips. i ce vrei s facem, s oprim conveiorul? - Da, zise Ester, artnd spre mormanul de cutii de metal, care erau fixate, una cte una pe ramele atrnnde ale conveiorului. Dulapurile nu sunt aa cum ar trebui s fie. Cteodat avem prea multe de un fel i nici una din celelalte. Tata se uita pur i simplu la conveior fr s spun nimic. - Deci dac nu putem sa construim alt model, continum cu cel pe care-l avem pn gsim prile pentru modelul cel nou, aduga Dave. - Care, n schimb, se joac, ca naiba cu orice kanban pe care ncercam s-l instalm n mecanism, concluzion Amy. Prerea mea este c prile lipsa de la pres nurubeaz programul i apoi paseaz variaia mecanismului supermarket . - Cred c ai dreptate, Amy, aprob Dave. - Aa vd eu, oricum. Vreau s spun c dac tot nu mai sunt la dulapuri, ce ar trebui s fac ? O s continui cu ceea ce tiu, nu? De fapt noi lucrm la kanban pentru a trage dulapurile din zona de tanare i de sudare. - Mi se pare c ai gsit problema, spuse tata ncet. Tot nu neleg pentru ce avei nevoie de mine aici. - Dar, insist Ester, nu e doar faptul dulapurilor lips. Mai avem pri lips i la elementele cumprate. - Ce se ntmpl aici, Phil? ntreb tata suspicios. Mi-ai zis c ai rezolvat problema asta de ceva timp. - Am crezut c am rezolvat-o, conveni Phil, puin enervat. Dave? Care este numrul elementelor lips? N-am auzit nimic despre asta. - Dar am impresia c ai prefera s vorbeti cu logistica despre asta nu? spuse Dave nverunat. - Ce sens are? - Din nou Morgan, ofta Amy. - Ce se ntmpl aici, biei? ntreba Phil din nou mhnit. - Nu e treaba mea, aa c n-am s m duc acolo! se eschiva Dave. - Amy? Ce avem? - Ce-am auzit eu, ncepu Amy cu pruden, este c de cnd avem aa presiune la stocuri, Matt i-a dat lui Kev obiective destul de dificile la stocul elementelor cumprate, dar nu m-am uitat atent aa c nu tiu sigur.

141

- Deci ei storc stocul i acum avei pri lips, hohoti tata. n ordine, nainte s acuzm logistica, mai bine am mtura treapta din faa uii noastre, deci trebuie s ne uitam la cabina de asamblare. Pentru ce stai toi aici? ntreb el brusc n stilul lui unic. Aciunea este acolo, nu aici, aa c hai s mergem s vedem cum ai fcut dulapurile! - Trebuie? ddu buzna Harry, ntorcndu-se din turul su trgndu-l dup el pe timidul Kevin Morgan. Un brbat tinerel, Morgan avea o fa ngust i un pr scurt rocovan. El face parte din noua echip de management, angajat s nlocuiasc vechea mulime. Phil i Matt fuseser concediai dup aceast achiziie. Un protejat de al lui Gary Pellman, aparent un om mare. A avut de-a face cu logistica n cele doua uzine la fel i cu achiziionarea. mi aduceam aminte c titlul su oficial suna foarte pompos, ceva de genul - managerul lanului de aprovizionare-livrare. - N-o s regrei aceast parte, zise Harry avnd o sclipire rutcioas n ochii i prnd mai ludros ca niciodat. Bobyy, biete, ti-ai pierdut ndemnarea sau ce? Te-ai ntors acolo? Unde se fac aceste cutii? Ce dezastru! i mainriile? Sfinte Sisoe! - Ce vrei s spui de mainrii? ntreab Dave ncordat. - Sunt un dezastru complet. Ulei, ferfenia, voi n-ai auzit de 5S? Bob ce v-a spus? - Am fcut 5S n zona aceea! rspunse Amy furioas. - Pe lng mainrii, desigur, pentru beneficiul ce-l aducea produciei. - Dar la mainrii? Nu intr n calcul? Nu-i de mirare c nu v putei ine de program. A fi surprins dac presele ar fi depit jumtate de timp. - Stai aa domnule, ncepu Dave, furios i rou la faa. Le-ai vzut stocul prilor presate? Au perei ntregi de material. Containare pn la cer. Bob, eu n-am acceptat niciodat aceti biei ca furnizori. Am crezut c ai spus c ai lucrat cu ei pn acum! Destul de ciudat, dar tata n-a avut nici o reacie la asta. Prea aa de calm, nici nu aproba, nici nu revoca. - Vezi ce voiam s spun despre timpul pierdut? se repezi Morgan deodat, ndreptndu-i degetul spre faa lui Dave. Dac presele voastre n-ar fi fost intr-o stare att de proast, ne-am fi apropiat de programul de producie! - i dac programele voastre n-ar fi fost att de stricte, am fi putut cel puin s producem ceva! - Ascult, am fcut programri exact la timp mereu! Am redus stocul cu 10%. Am calculat cantitile economice pe baza comenzilor clienilor i am oprit pierderea banilor pentru supracomenzi care ne duceau fabrica de rpa, spuse Morgan, ludndu-se cu realizrile sale. i acum avem livrrile furnizorilor exact la timp, aa c s nu-mi spui mie de programul de producie. Nu e vina mea c producia nu face fa niciodat. - Tu, domnul tie tot, rbufni Dave Tocmai programele voastre tmpite ne trag n jos. Cu tot ce am fcut pn acum, putem n sfrit s producem ce avem nevoie, nelegi? Dar ne-ai strns din toate prile, fr materiale, nu producei nimic! Nu pot s produc nimic dac tot timpul lipsete ceva. Poi s memorezi asta n cporul tu? - Hei, amice, niciodat nu e vina ta nu? Eu nu vd ce faci tu n legtura cu asta i nu poi da vina pe furnizori dac tu nu-i respeci propriile programe, acum c am implementat furnizori Kanban. - Mare lucru ai fcut tu cu asta. - Kanban? ntreb tata. - Ascult, Bobby, asta-i partea bun, spuse Harry, ca i cum ceilali n-ar fi fost acolo.

142

- Kanban pe naiba, ip Dave. N-am avut niciodat attea elemente lips. Doar ca s-ti faci tu bonusul. - Nu trebuie s suport asta! ip napoi Morgan. - Calmeaz-te fiule, trebuie s nelegem asta, spuse tata cu un ton neobinuit de calm. Persoana cea mai rezervat n mijlocul acestei zarve era Harry care prea la fel de vesel ca un copil n mijlocul unei expoziii de jucrii. - n primul rnd, cum ai reuit s realizai stocul prilor cumprate att de repede? ntreb tata. Kevin Morgan se uita ncruntat dar n-a zis nimic. - Mi-a spus c a micorat bufferul stocurilor n calcularea planificrii cererilor de materiale, interveni Harry, mai agitat ca niciodat. - Ce-ai fcut? gfi Phil. - ncercm s reducem stocul, nu? zise Morgan defensiv. Aa c am verificat toate buferrele stocurilor n planificarea cererilor de material i erau incredibil de ridicate n comparaie cu normalul. Aa c am stins tot. - i nu te-ai gndit la crearea prilor lips? - Nu, de ce ar trebui s fie aa ceva? i spun, am avut zile cumplite cu stocul prilor. - Zile obinuite, nu-i aa? - Evident, rspunse el cu un zmbet afectat. - i nu i-a trecut deloc prin cap c acel stoc mediocru ar putea s nsemne prea multe elemente de-un fel i prea puine din altul? ip Dave suprat. Ai nevoie doar de un singur element lips s duci de rp asamblarea! Morgan nu zicea nimic, dar se holba la Dave cu un aer superior. - Ce vroiai s spui cu furnizorul Kanban? ntreb tata ncet. - A, vezi la prile critice planificarea cererilor de material calculeaz o cerere zilnic i o trimite n mesaj electronic Kanban la furnizorul care livreaz la uzin exact al timp. Pe neateptate, Harry rde n hohote. - Cum de nu mi-a spus asta pn acum? ntreba Amy cu o rceala n voce. - N-am terminat nc, rspunse el defensiv. Oricum e o problem de logistic, nu de resurse umane. Totul mergea foarte bine! Nu a zis nimic dar buzele ei subiri i ochi ei mici vorbeau de la sine. Ester i optea ceva lui Dave probabil ncercnd s-l liniteasc. - i nu obinei nici un element lips n condiiile astea nu? continu tata. - N-am verificat n detaliu, rspunse Morgan incert, dar am mai fcut-o nainte. Am nfiinat furnizori Kanban, n compania precedent. Am fost antrenat pentru centura neagr i eram gata exact la timp, de fapt am ncercat s fac asta cnd am ajuns aici dar nimeni nu m-a ascultat. - i, bineneles, insist Harry teatral, te asiguri c mesajul pe care-l trimii furnizorilor este perfect echilibrat. Fr nici o surpriz ei trebuie s trimit acelai numr de elemente la un interval de timp regulat. - De ce ar trebui s fac asta? se blbi Morgan, acum puin nesigur. Ideea de exact la timp const n faptul c trebuie s rspund cererilor noastre, nu? - i cum faci asta? ntreba tata foarte ncet.

143

- Aa cum am spus, calculez consumul nostru sptmnal de componente de la planificarea cererilor de materiale i apoi trimit o comand, pe care ei ar trebui s-o livreze n 3 zile, bineneles cu excepia componentelor de lung distan. - i comanda asta sptmnal pe care le-o trimii e aceeai n fiecare sptmn? - Bineneles c nu, rspunse Morgan. Deoarece se pare c Dave nu poate s produc n mod egal comenzile de la o sptmn la alta, de aceea furnizori trebuie s acioneze exact la timp! - Dar n fiecare sptmn le trimii nite comenzi prevztor, pentru ceea ce-i propui s faci n perioada asta? - Cum a putea? Indiferent ce prevd eu, Dave face ce vrea. Tata i Hary schimb nite priviri. - i nu ai elemente lips? - Cred c s-ar putea s mai avem cteva, recunote Morgan. Dar e responsabilitatea furnizorilor s livreze, aa c le cer s pstreze un stoc de componente dac nu sunt suficient de flexibili. Sau s foloseasc ncrcturi speciale. E problema lor, nu a mea. - i nu crezi c, costul stocului sau expediia se regsesc n preul pe care-l plteti pe componente? ntreb Harry. - Sau c singura soluie pentru furnizori pentru a putea livra ceea ce le ceri zi de zi este sa pstreze un stoc imens pe site-ul lor? - Asta e cu siguran problema lor! insist omul de la logistic. - i tu crezi c nu o s te acuze pentru asta? spuse Harry, mai mult acuzndu-l dect ntrebndu-l. - Sau dac alege s nu fac stocul acela, prile rezultate lips nu o s strice tot ce ncercam s facem noi aici, la atelier? adaug Amy enervat. - Ce spunei voi toi? C ar trebui s fac eu i munca celorlali? explod Morgan, holbndu-se nfuriat. Mi s-a spus s dobor stocul, i aa am fcut. Treaba mea este s programez producia cu planificarea cererilor de material, i pot s garantez c programul meu de producie funcioneaz! Acum ce pot eu s fac dac furnizorul nu-i respect angajamentul sau dac oameni lui Dave de la atelier nu pun data corect n sistem, sau dac producia nu se ine de program i schimb lucrurile tot timpul? E cumva treaba mea? Nimeni nu poate s dea vina pe planificarea mea, asta e treaba mea, i mi-ar plcea ca echipele de livrare s livreze ca variaie. - Phil, urmeaz-mi sfatul, i concediaz-l pe idiotul sta nainte s fac mai multe dezastre, spuse Hary, aproape prozaic. Crede-m, ai destule probleme n uzina asta i fr proti i el o s trebuiasc s plece oricum mai devreme sau mai trziu, crede-m pe cuvnt! Ne holbam toi la Harry cu nencredere n timp ce Kevin Morgan se fcuse rou la fa, rmsese fr cuvinte, ntrebndu-se dac auzise bine. - Ce, croncnea el, n timp ce Harry se uita la noi. - Ce? ntreba el, ntinzndu-i minile ntr-o nevinovie patetica. i distruge relaiile cu furnizori forndu-i s in un stoc inutil. i s fac ncrcturi speciale. Asta cauzeaz n schimb elemente lips la nesfrit n uzin. Apoi are el aceasta fantezie kanban fr s se deranjeze mcar s se uite la impactul pe care l are n atelier. Asta fr nici un pic de ndoiala. Bob, tu tii adevrul. i Phil, i tu ar trebui. Cu ct omul sta st mai mult aici cu att mai multe dezastre va face.

144

Spre surprinderea mea, tata doar suspina suprat. Nimic nu e sigur, Harry, tii asta. Nu cu oamenii! Kevin Morgan se uita la fiecare dintre noi, fcndu-se rou apoi alb ca i cum i sar fi scurs sngele din fa. Surprinztor, nimeni, nici mcar Phil, n-a venit n aprarea lui. El doar sttea acolo, suprat, deschizndu-i i nchizndu-i gura ca un peste pe uscat, uitndu-se de la Phil la Dave pan la Amy, care n schimb i evitau privirea. ntr-o micare sacadat s-a ntors i a plecat ntr-un pas mecanic cntrindu-i furia n podeaua de beton a uzinei. Am realizat pentru nceput c-mi inusem respiraia i aveam pieptul strns. - Nu asta ne doream! izbucni Amy. - Nu tiam c-i ii aprarea, rspunse Harry. - Sunt de acord cu Dave c tipul are cu siguran nevoie de un reglaj de temperament, dar nu merita o asemenea umilin. - Hei, cucoan, zise Harry ridicnd din umeri. Dac nu supori cldura iei afar din buctrie. i se ntoarce atunci ca i cum nimic nu s-ar fi ntmplat i-l ntreb voios pe tata. Ei, bine, Bob, dac tot nu facem nimic folositor aici, nu mergem mai bine la pescuit? Toi ne-am ntors spre tata ateptndu-ne s explodeze dar el pur i simplu se juca cu basca lui, imaginea perfect a blndeii. - Ai dreptate, spuse el ntr-un final. Hai s mergem la pescuit. - Ct despre tine, biete, spuse Harry plecnd spre Phil. Urmeaz-mi sfatul! mpotriva prostiei chiar i zeii lupt n zadar, aa cum se spune, i tu ai oricum destule probleme fr s mai ai de-a face cu idioi n echipa ta de management. Phil doar se holba, nemaiavnd cuvinte. - Apropo. Presele voastre sunt un dezastru, zise Harry la o desprire rapid de Dave. Tata ne arunc la toi o privire scurt, ridicnd din umeri nc o data, i urmndu-l pe Harry fr nici un cuvnt n plus. i apoi pn s ne tragem rsuflarea ei erau deja plecai. n jurul nostru uzina continua s lucreze, trind ntr-o nepsare mecanic. Civa oameni se uitau la noi de departe. - Asta a fost ceva! respira Dave trgnd o gur mare de aer, fiind nc n oc. - O s m ntorc la munca mea, dac nu e cu suprare, zise Ester, prnd att bolnav dar i uurat. Amy a avut un zmbet linititor i un ne vedem mai trziu optit. - De ce trebuia s se poarte aa dur? zise ea aproape ipnd. - Poate c chiar sunt att de duri, am gndit eu cu voce tare. Eram nc dezgustat de agresiunea ecoului. Din cte am auzit, Harry fusese Hunul Attila nainte s fie cretinat. - Un vice-preedinte al departamentului de achiziii de piese auto. La ce te atepi? conveni Phil, prnd bolnav. - Desigur, e dur. ntrebarea este, E corect? - i tu, Amy se holba nfuriat la Phil. Ai putea s spui i tu ceva, orice? - Ar trebui s spun? rspunse Phil instantaneu. - E mult venind din partea ta! Tu din toi oamenii ar trebui s fii de acord cu Harry. De cte ori te-am auzit spunnd c singura cale de a explica ncpnarea lui Kevin este osul dintre urechile lui! Se nroii puternic cu ochii nflcraii care o priveau ntrebtor.

145

- Cu toii tim asta. Kevin n-avea nici cea mai vag idee despre preiosul lui MRP i ne ducea pe toi pe drumul greit. Dar cum rmne cu omul? zise ea, aproape ipnd. Uitai de kanban pentru o secund. Tocmai ai vzut unul din membrii echipei de management umilit n public, i nu v pas? Philip o privete ncet i gndete atent nainte s rspund. - Tu tot timpul mi spui c nu sunt ndeajuns de dur cnd vine vorba de decizii administrative. Poate c nv. - Ce, ai de gnd s-l concediezi? a ntrebat ea nencreztoare. - Nu dup afirmaiile lui Harry, bineneles. Dar ar fi bine ca s se obinuiasc cu programul, pentru c pericolul l pate. Dave nu spunea nimic, dar arta epuizat. Pun pariu c dintr-o dat realizase ct de mult l putea costa aceast atitudine defensiva. - Ei bine, a adugat el cu un chicotit auto-depreciativ, mai bine a merge i m-a uita la presele acelea. Nici eu nu m simeam fericit. De cte ori l auzisem pe tata plngndu-se acas despre management? El niciodat nu a dat vina pe muncitori, dar avea o list lung de nemulumiri legate de management. Ct de des am suportat nemulumirile lui spuse mamei mele despre oamenii pe care el i voia afar dar nu a avut niciodat curajul s-i concedieze? Ei bine, n sfrit o vedeam ntr-adevr, i eram bucuros ca aveam o slujb care nu cerea luarea nici unei decizii de acest fel. Eu? Mie mi se prea destul de greu s pic un student la ora mea. - Aadar, ce ne facem acum? se ntreba Phil. - Ce credeai c faci? a ntrebat Amy acuzator, n secunda n care tatl meu i-a deschis ua s intre. Ce-a fost aia? Trecuse un timp pn cnd lucrurile s-au aezat. Se pare c Kevin Morgan nici mcar nu se ntorsese napoi la birou, ci direct n maina sa i a plecat lsndu-i jacheta i servieta n urm. Apoi Phil a auzit vrute i nevrute de la Gary Pellman, care le-a auzit i el de la altcineva, i tot aa mai departe. n final am fost de acord s i iau i pe Amy i pe Phil la prinii mei seara s ncerce s vorbeasc cu tata, nefiind ns sigur de tipul de ntlnire pe care o s-l obinem, dar simind c episodul de astzi avea nevoie de rezolvare. - O aveai plnuita! Sunt sigur c aa a fost, a continuat cu nverunare. Mai era mult din secvena poliistul bun-poliistul ru? Am avut i eu suspiciuni similare i m-am ntrebat ce ar spune tata despre asta. A fost neobinuit de grijuliu cnd i-am spus c ne-ar plcea s vorbim cu el seara, i cu toii am ajuns n buctrie n timp ce el gtea un pete pe care l prinsese dup-amiaza aceea cu Harry . - Nu a fost. Nu vorbisem despre asta. - Nu ai prut foarte surprins, totui, i-am spus. - Nu, cred c nu. tiu cum e Harry. A mai fcut asta nainte. - i dai seama ce fel de agitaie va produce aceasta? A strigat Amy uitndu-se la Phil care arta ngrijorat i gnditor. La fel ca i majoritatea oamenilor, l nelesese pe Phil complet greit, confundnd aversiunea sa pentru conflict cu slbiciunea. Phil ura cearta. De fapt, pe ct de mult mi pot aminti, Phil tindea s rmn blocat n faa unor

146

sentimente intense. Dar asta nu nsemna c renuna. Mi-l amintesc adolescent fiind, rezistnd celor mai mari btui n absolut tcere i nereacionnd n niciun fel, prin fora ineriei. Nu l-am vzut niciodat pe Phil trecnd la violen. Nu l-am vzut niciodat fugind, de asemenea. - Nu-i confunda dumanii, domnioar, sri tata. i nu-l subestima pe Harry. Nu fi pclit de manierele sale. El era unul dintre cei mai puternici autocrai ce lucrau n achiziionare, i tie despre ce vorbete. - Atunci ce s-a ntmplat? a ntrebat Phil, imitnd-o pe Amy. Tata a oftat, i s-a concentrat asupra gtitului petelui pentru o vreme. - n primul rnd, Morgan este o problema i va continua s fie o problem, ine minte vorbele mele. n al doilea rnd, Harry avea doar o problem cu mine. - Cu tine? a ntrebat Phil, surprins. - Da, fiule, cu mine. Vezi tu, el crede ca eu fie ar fi trebuit s nu m implic deloc, fie ar trebuie s m asigur c tu iei din probleme. Acum, dup spusele lui, eu doar am ncurcat situaia. - Are un fel ciudat de a-i exprima ideile, remarc Amy. - Harry nu exprim idei, Amy, a rspuns tata ncet. El face lucrurile s se ntmple. n fapt el m-a forat mai mult sau mai puin s m implic tot mai mult, dndumi o lecie despre cum s uit de gemba, i, brutal, recunosc, mi-a deschis ua s pot lucra cu logistica. Nu este totul aa cum pare. - Gemba? am ntrebat cu voce tare. - Da, gemba. Un cuvnt japonez care nseamn locul adevrat. Unde lucrurile se ntmpla cu adevrat. Am ncercat s v ajut de la distan, ndeprtat de la gemba i, trebuie s recunosc, nu e de ajuns. - Ce are asta de-a face cu Kevin Morgan? a ntrebat Amy, nefiind nc pregtit s fie calmat. - Destul de mult, n realitate. Are de-a face cu atitudinea de care ai nevoie pentru a face un kanban s lucreze, nu doar tehnica. - Ce vrei s spui prin asta? - Pi, s faci asta s mearg nu e vorba doar despre kanban. Este vorba despre o apropiere pragmatic de a termina lucrurile. Ceea ce l-a suprat cu adevrat pe Harry a fost c acest tip era att de concentrat asupra perspectivei sale nguste c nu era interesat n impactul practic al jobului su asupra pieei de desfacere, i mai ru, el nvinovea pe toat lumea pentru problemele pe care el le crea n primul rnd. - Aceast ntreag problem despre reducerea stocurilor de siguran, spuse Amy, gndind cu voce tare. - Da, m-am gndit i eu la asta, a aprobat Phil. Bufferele sunt acolo s mascheze un fel de variaie, aadar, dac reduci bufferele arbitrar fr s reduci cauzele variaiei, tot ce primeti sunt piese lips. Exact asta se ntmpl. Am fi construit piesele din stocuri achiziionate cu precizie pentru c nu am fi neles variaiile, dar obiectivul nostru principal a fost: nicio pies lips. Acum dintr-un moft, Kevin a schimbat toate astea fr s spun nimnui. Deci presto: piese lips. - Nu doar dintr-un capriciu, a remarcat Amy. - Oricum, replic Phil neconfortabil, dar ce crezi despre acest furnizor kanban? - Aceeai problem. S-o lum pas cu pas. Care-i scopul utilizrii kanban? - Produci doar ceea ce s-a consumat.

147

- Asta nu e tot. Profund concentrare din partea echipei de acas, dar nici o sugestie. - Produci ceea ce s-a consumat n ordinea corect. - S-o ia naiba! njura Amy. tiam eu. - Aha. i de ce e att de important? - Pentru c daca eu produc un obiect, zise Phil, nu mai produc altul care trebuie s mearg pe aceeai linie sau la acelai echipament, desigur, ne ntoarcem la etajare. - Da. Trebuie s realizezi c timpul de producie pentru un obiect nu este timp de producie i pentru toate celelalte obiecte. Acum daca eu calculez nevoile mele imediate pentru piese i doar trimit aceast comand la furnizor spunnd Adu-mi-le, ce fac? - Dac producia mea nu e total nivelat, a rspuns Amy cu atenie, i trimit comenzi pariale care vor varia de la o zi la urmtoarea. - i dac, n scopul de a maximiza folosirea transportului, aglomerez comenzile n cantiti comandate economic, ce e posibil s se ntmple atunci? - Dect s primeasc o comand ce variaz n fiecare zi, furnizorii preiau o comanda fixa n ceea ce privete numrul de piese, dar care vine la un interval variabil, neprevzut. - Ambele se pot ntmpla. Consecina este c furnizorul niciodat nu tie foarte bine cnd ajung comenzile i pentru cte. Singurul mod prin care el poate livra imediat este doar dac el ine permanent un stoc pentru comanda maxim posibil n fabric, ceea ce, evident, nu face niciodat. - i ce se ntmpl? - Pi, cnd comanda ajunge, el trimite ceea ce are n mna, i apoi programeaz restul comenzii pentru mai trziu n funcie de propriul program de producie, care poate dura o vreme. i... - Piese lips pentru noi, concluzion Amy. - Da, dar dac nu eti atent, poi face exact acelai lucru n fabrica ta cu acest tip de kanban defectuos. - Cum aa? - i aminteti, am discutat c returnarea cardurilor kanban trebuie s fie pasat ntr-un rnd sau fiier, un sistem care specific ordinea n care au fost returnate. - Astfel nct producia noastr s reproduc n aceeai ordine n care piesele s-au consumat, nu-i aa? a verificat Phil. - Da. Oricum n multe cazuri, oamenii fac un formular kanban ca sa nregistreze fiele de returnare din procesul cumprtorului. S spunem c avem un teanc de fie pentru cutiile STR, unul pentru STR-X, unul pentru QST-1, unul pentru QST-2, i aa mai departe... Apoi, pe formular, desenm 3 zone: verde, portocaliu i rou. - Am neles, ntrerupse Amy, la fel de repede ca ntotdeauna cu lucrurile astea. Fiecare fi care se ntoarce este un dulap care este terminat de conveior, nu? Aadar dac fiele sunt nc n zona verde, cteva fie pe formular nseamn o mulime de fie rmase la dulapuri, i nu trebuie s mai producem. Dac fiele se mut n cea portocalie, trebuie s ne facem griji, i dac fiele se adun i ating zona roie, suntem n panic deoarece nseamn c avem toate fiele aici i conveiorul nu mai are dulapuri de acest tip, i trebuie s producem mai multe n grab. Asta e? - Cred c vizualizez, am murmurat, imaginndu-mi nesigur ideea. Dar ce se ntmpl dac toate tipurile sunt n zona roie n acelai timp?

148

- De fapt, asta e o presupunere foarte buna, juniorule, spuse tata. Se poate i chiar se ntmpl. nainte cnd abia descoperisem aceasta o numeam kanban-ul francez, glumea tata. - Dar de ce? - Pentru c daca nu uniformizezi, teancurile tale de fie coboar i urc. tii, ca i cancan-ul franuzesc, a explicat cu un zmbet, fcnd pai de dans cu degetele sale. - Mai serios, este vorba despre... - Nivelare! am spus toi la unison. - Da, desigur, dar n cazul asta, aveam n minte mai muli oameni. Ne-am uitat unii la alii i am bufnit n rs. ntr-un fel, m-am ndoit dac vreodat o s nelegem cum trebuie ceva din acestea. - Autonomia, n fapt. Pentru a fi cu adevrat autonom, operatorii din celul trebuie s tie ntotdeauna ce trebuie s fac n continuare. - i asta face fiierul kanban, spuse Amy. - i asta face fiierul kanban, dac ai un fiier. Att timp ct lucreaz bine, celula poate funciona ca o echip autonom pentru c ei au secvena lor de lucru fcut pentru ei. Dar sta nu e cazul pentru un formular kanban. Formularul cu zonele colorate n verde, portocaliu i rou nu specific ordinea produciei. Sunt decizii care trebuie luate de oameni. - Vrei sa spui c cineva trebuie s se uite pe formular i s decid ce fel de fie vor produce n continuare? - Absolut, a aprobat tata cu un zmbet slab, i ct de multe fie hotrsc s produc deodat, de asemenea, ceea ce e exact tipul de decizii pe care operatorii nu pot s le ia cu adevrat cnd ei nu tiu ce se petrece n alt parte a fabricii. Aa c de obicei supraveghetorul observ i continu s strige. - i nc nu am obinut multe. A concluzionat Phil, n afar de nlocuirea instruciunilor MRP cu fie. - Am avut odat un colaborator care a fcut un studiu despre eficiena raportului timp-efort n ceea ce privete munca supraveghetorilor. A concluzionat 2 lucruri : ei urmresc piesele-lips i iau decizii n ceea ce privete producia urmtoare. - Fantastic, spuse Amy artndu-se cu adevrat impresionat. Cu lista kanban potrivit rezolvi ambele probleme. Componentele sunt mpinse n celula de kanban i operatorii de la celule tiu ce producie va urma dup kanban. Tare! - Att timp ct kanban-ul tu specific ordinea n care piesele trebuie produse precum i cantitatea lor, a explicat tata. Trucul este c operatorul trebuie s tie care va fi urmtoarea producie i cte piese trebuie s fie. - Nu e nici o mirare c supraveghetorii rezist, am remarcat eu. Aa este munca lor din cte vd. - n nici un caz. Doar se schimb i devine mai interesant. Ceea ce ei au de fcut acum este s lucreze la munca standardizat i la kaizen. - O, Doamne! zise Phil. Cu ct le pui mai mult cap la cap cu att devin tot mai impresionante. Amy are dreptate. Sun fantastic. - Dar, zise artnd cu degetul n aer, poi face asta numai dac kanban-ul funcioneaz. i asta nseamn producerea unor piese bune.

149

- i dac avem acest tip de supraveghetori care pot sa lucreze bine cu operatori pe kaizen, se ncrunt Amy. Nu sunt ngrijorat pentru Gloria sau Ester dar imaginai-v ce s-ar fi ntmplat dac Jack era nc acolo. - Niciodat uor, a aprobat tata ncet. ntotdeauna e aceeai poveste. Tinzi s foloseti mai muli supraveghetori i lideri de echip, i rareori pe cei pe care deja i ai. Nu e uor pentru c e ntotdeauna vorba despre oameni. - E destul de descurajator, a murmurat Amy cu un oftat uor. De fiecare dat cnd te uii la ceva, sunt att de multe lucruri de fcut. Dup o mas surprinztor de bun am ajuns pe veranda prinilor de unde am privit stelele aprnd peste deal, cu cafele i brandy foarte plcute la gust. Pn i Amy a devenit mai prietenoas i se ndrepta spre vivacitatea ei obinuit. Seara a fost linitit i rcoroas fr s fie friguroas, i greierii cntau. Pisica mamei mele a aprut n mod misterios i a srit n poala lui Amy, unde acum torcea fericit sub mngierile ei. - Amy, s nu ncepi s ai ndoieli! o tachina Phil cu un rnjet. Cel care trebuie s se ngrijoreze c nu ne vom atinge niciodat scopul e departamentul meu. Dar sunt de acord cu tine, cteodat pare c faci doi pai nainte i unul napoi. - O, vai! Ce te face s spui asta? a ntrebat tata. - Pi, ca i astzi. Cred c acum neleg cum lucreaz kanban-ul, sau cel puin n teorie. Dar el doar spune c dac nu ai nici o greeal pe de o parte atunci nici nu ai piese-lips. Realitatea noastr nu e ns aa de ideal. La naiba, Harry avea dreptate cu presele acelea. Par s se strice n orice zi i n unele zile continu sa fac piese greite. Pe de-asupra este destul de greu s l ai pe Dave n consiliu. Acum imagineaz-i c noi ncercam s-i explicm toate acestea prostului de Morgan. Mai ales dup ntmplarea de astzi, a concluzionat cu o privire aintit asupra tatei care l-a privit la rndul su. - Cred c nu ai neles cum trebuie, Phil. Kanban nu trebuie s lucreze ntr-o lume perfect. Se presupune c te ajut s obii o lume perfect. Uite, dac ai prea multe formulare kanban aliniate la proces nseamn c producia a fost ntrziat. i bineneles, se ntmpl. Realitatea reacioneaz, aa c tu obii maini care se stric, lipsuri de toate tipurile, de la materiale la capacitate i oameni, probleme legate de calitate i tot aa. Kanban te face s-i vizualizezi munca aa c tu eti n mod constant contient de ea i faci ceva n legtur cu problemele ei n loc s te plngi. i n cazul unei stopri a produciei pentru c nu mai ai formulare kanban, ceea ce nseamn c eti peste program, atunci ar trebui s te gndeti serios la excesul asupra capacitaii, ori oameni, ori echipament. Poate c, n fine, nu ai nevoie de att de multe prese. - Aceea ar fi o realizare. - n cele din urma, kanban este un instrument kaizen, i nu invers. Prin reducerea numrului de kanban ntr-o tur, forezi mai mult ineficien la suprafa. Probleme care nainte erau acoperite devin clare, astfel nct poi forma o magie de mbuntire continu. Nu vezi, e vorba doar despre oameni! De cte ori trebuie s-o spun? Oameni! Sistemul kanban i concentreaz mai degrab asupra rezolvrii problemelor dect asupra ascunderii lor i suferinei. i acum, dac tipul de la logistic nu o poate face nu sunt banii lui, n cele din urm. Sunt ai ti! - Da, desigur. Ai dreptate. i s nu crezi c nu ascult, c sunt nerecunosctor. Doar c m descurajeaz numrul lucrurilor pe care trebuie s le facem. Prese. Ce tiu eu despre prese! Dup ce l-am lsat pe Phil s se agite un pic, tata s-a mai potolit n final.

150

- Fabrica lucreaz mine, smbt? a ntrebat obosit. - Nu, bine c nu. nc mai lucrm ocazional n week-end-uri, dar nu i mine. - Bine, nu avem nevoie de nc o dram, aa c iat ce o s facem. Nu e la fel de eficient ca atunci cnd fabrica lucreaz dar vom merge i vom arunca o privire la presele tale mine dimineaa i vom mai vorbi despre gemba. - Mulumesc, Bob. Chiar apreciez asta. i rmn dator. - Uit de asta. Harry avea dreptate. Sunt la jumtatea drumului i pot s te trag de acolo. - nc un week-end la fabric! a exclamat Amy cu entuziasm exagerat, i eu care m gndeam cu ce o s-mi umplu timpul mine. Bine, biei, e trziu i eu plec. Ne vedem cu toii mine diminea. Am urmrit-o spunndu-i un politicos noapte bun mamei mele i ieind pe u. Privindu-l pe Phil dndu-i un clduros la revedere mamei mi-a venit ideea c vaietul lui constant ar putea fi un indiciu al ireteniei. Era iritant, desigur, dar n final el a reuit s obin mai multe sfaturi de la tata dect am crezut posibil la nceput. Phil, manipulator? Acum aceasta mi-a deschis ochii, fr ndoial. - Aadar, aceasta este Amy despre care aud att de multe? a spus mama n timp ce o ajutam s strng. E drgu. - Drgu? Nu a numi-o aa. E tare ca piatra n felul ei binedispus. - Tatl tu spune c ea e cea mai strlucit. E foarte impresionat. - Da, ea are probabil kanban-ul nvrtindu-i-se n cap noaptea, are o capacitate de nelegere a acestor lucruri care ne uimete i pe mine i pe Phil. i nu a studiat nimic din acestea nainte. Ea e de la resurse umane. - Aa spune i tatl tu. Spune c nelege concepte care lui i-au luat ani buni s le neleag. El a spus i c tu o placi, a adugat cu o privire ireat. - O, hai mam, nu ncepe din nou. E doar o femeie care lucreaz cu Phil. - Ei bine, eu o gsesc drgu, a adugat ea n concluzie. Acea voce adnc a ei. Ar trebui s fie la radio. Exact de ceea ce aveam nevoie, am gndit n disperare. Nu numai c o s-mi petrec week-end-urile la fabric, dar acum mama mea ncearc s m vnd unui expert n producie n devenire. nc se mai poate? i propria mea carte nu se scrie tocmai din cauza ast, iar concediul meu meu se termin. Exact la timp, ntr-adevr! Tatl meu ne-a condus napoi la mainile noastre, picioarele noastre scriau zgomotos pe pietri. n timp ce Phil i ndesa ncrctura n jucria lui portocalie, tata l-a lovit uor peste cap cu apca: i ce e mai bun dect un kanban? l-a ntrebat cu un rnjet. Phil a deschis ochii mari, artnd de dou ori mai btrn n lumina galben de la becul de la ua din fa, ochii i s-au ntunecat n mod straniu de la reflexia din lentile. A dat din cap renunnd. - M las btut. - Niciun kanban. Evident, rse tata. Un zmbet slab s-a rspndit peste trsturile obosite ale lui Phil. Am neles! Flux continuu de o pies, desigur, nu ai nevoie de kanban pentru asta! - Aa e, spuse tata. nc mai e speran pentru tine. - Ok. Asta ne face s sperm la ceva. Regulile Kanban. - Da, am rostit nchizndu-i ua. Regulile Kanban!

151

152

Capitolul 8

ATITUDINEA GEMBA
Phil era deja acolo cnd am ajuns dimineaa urmtoare. M-am alturat lui, acolo unde m atepta, rezemat de tentativa lui de main, cufundat n gnduri iar Amy ne-a gsit povestind despre zilele grele din liceu atunci cnd a ajuns. Prea obosit. Suprancrcat de munc, m-am gndit eu i nu prea este n apele ei. S-a pus lng mine i m-a mbriat de bun gsit fr s scoat un cuvnt. Vorbeam n oapt cnd a sosit tatl meu cu camioneta. - D-mi o mn de ajutor, a ipat el, fr s se mai oboseasc s ne salute. S-a urcat n spatele camionetei i a luat cteva scaune extensibile de grdin, pe care ni le-a dat nou fr s ne zic ceva. Aa c am intrat n fabric, picioarele noastre fcnd zgomot pe coridoarele goale ale birourilor acesteia. Birourile prsite, cetile de cafea abandonate i grmezile de hrtii lsate s putrezeasc aveau un aer macabru de sfrit de lume. Sentimentul de dezolare era i mai puternic n interiorul fabricii. Nici un zgomot metalic, nici un claxon de motostivuitor, nici un inginer nervos. Metalul i uleiul amestecat cu vopseaua aveau un miros greu i persistent de la ultima demonstraie 5S. Am trecut n linite pe lng conveior, stivele de lzi metalice i celelalte utilaje, ajungnd n spate unde se asamblau cutiile metalice. - Procesul de prelucrare de aici este cu siguran n dezordine, spune Phil n oapt, dei vocea lui prea zgomotoas n fabrica nvluit n tcere. - Foile metalice sunt tiate n buci i gurit aici, pe acest perforator CNC. O singur bucat este transformat n dou panouri laterale pentru dulapuri. Apoi panourile sunt ori mutate pentru prelucrare i ndoire sau sunt duse n depozitul pe lng care tocmai am trecut. Dup ndoire, sunt sudate mpreun tocmai n partea cealalt. Panoul i uile sunt fixate dup cum vezi pe conveior. - Sun destul de direct, am remarcat eu. - Da, dar sunt de asemenea i uile. Vezi tu, uile necesit prelucrare special pentru a putea fixa panoul clientului; astfel ele trec printr-un vechi proces de presare, aici, nainte de a fi ndoite. i dei panourile laterale necesit doar o ndoire fiecare, uile necesit patru ndoiri fiecare. - Apoi sunt fixate la sudare, nu? a ntrebat tata. - Asta este, asamblm dulapurile, apoi restul lucrurilor sunt adugate pe conveior, i ntr-un final asamblate. Am ncercat s-mi imaginez procesul de prelucrare i operatorii mutnd piese de la o seciune la alta, dar tot ce am putut vedea erau cteva utilaje mari i verzi i o aduntur de lzi din metal umplute cu diferite piese metalice. - i care e treaba cu scaunele? ntreb Amy n glum. Am aflat nc odat c spiritul ei natural tinde s-mi nlture melancolia de diminea. Era ceva amuzant n legtur cu starea ei de nepsare, care tocmai m-a nveselit. i nu accept un comportament insolent din partea nimnui, nici chiar din partea familiei Wood, tat sau fiu. - Am fcut odat parte dintr-un grup de supraveghetori care inspectau seciile industriale, a spus tata. Am avut noroc la fel de mult pentru c i organizatorii ncercaser 153

s aranjeze un tur al unuia dintre primele transferuri ale unor companii japoneze n Marea Britanie cu unul din supravieuitorii guru ai Calitii Totale a acelor timpuri, o persoan foarte n vrst. i-a desfcut cu grij scaunul i l-a pus n mijlocul ncperii printre lzi i utilaje, fr nici un scop anume. - Unul din inginerii fabricii s-a confesat, plin de ruine, c nu se pot gndi la nici un fel de mbuntiri pentru procesul de producie, ceea ce a fost destul de impresionant, ca s fiu sincer. Unul din cei mai productivi fabricani de maini din lume la acel moment, i cu siguran cu un pas nainte la tot ceea ce am vzut noi n Europa. Spre uimirea tuturor, btrnul nu a spus nimic direct, doar a cerut nite scaune pentru a fi puse n mijlocul ncperii. Ne-a pus pe toi s stm jos n linite, fr nimic pe care s putem nota ceva, fix n mijlocul unor prese de tanat, nite montri uriai i zgomotoi. Ne-a zis prin translatorul su c nimeni nu se va ridica pn cnd cineva nu va veni cu o idee de mbuntire. - Ct timp ai stat acolo, ntreb Amy cu un rs scurt. - Patru ore, i crede-m deja amoriserm, s nu mai vorbim de foame. Arta destul de bine. Nu reueam s vedem nimic evident, pn cnd gurul cel btrn ne-a artat c linia de producie atepta o macara pentru a schimba un utilaj iar piesele nu se micau. Corectnd acea greeal, i-au reorganizat complet metodele de asamblare i au redus din mrimea loturilor 30%. Era incredibil. - Nu prea e posibil s vedem ceva, totul fiind oprit, am zis, nc simindu-m iritat pentru cele spuse, trebuind s stau 4 ore n linite ntr-o fabric prsit n loc s stau 4 ore n linite n faa computerului sau a unui manuscript neterminat. - Ai dreptate. Am fi putut vedea mai multe dac fabrica mergea, este de acord tatl meu pe un ton ironic, dar dup drama de ieri m ndoiesc c vor fi de acord s ne holbm la ei n timp ce lucreaz. n orice caz sunt destule de vzut i acum. - Chiar ai stat acolo 4 ore, se ntreb Phil n timp ce se aez pe scaun i ncepu s se uite n jur, fr s tie exact dup ce anume. - O, da. Este o lung tradiie n acest sens n micarea lean. Profesorul meu susine c Ohno nsui l-a instruit, desenndu-i cu o cret un cerc n faa unui utilaj i i-a zis s stea acolo pn i vine o idee de mbuntire. - Pe bune? exclam Amy, rznd puternic. A vrea s fac asta cu Kevin Morgan sau Gary Pellman. Asta a atras un zmbet necontrolat din partea lui Phil. - Sun de parc japonezii ar preda mituri, tii tu, stilul Karate Kid: `Lustruiete nuntru, lustruiete n afar`, a adugat ea pe un ton rapid. - Podea de nisip, rspunde Phil bucuros. - Ctigi, pierzi, nu conteaz, f o lupt bun. Ctig respect, am replicat eu, alturndu-m distraciei. - Bun film, este de acord tata, surprinzndu-ne pe toi. Ce? Crezi c nu-mi amintesc de tine i de Phil cnd v uitai ntruna la acest film cnd erai adolesceni. Amy a nceput s rd, uitndu-se cu mil la noi. - i da, este i un element cultural legat de asta. i o lecie pentru noi toi. La un moment dat btrnul i pune biatului diagnosticul c are o problem de atitudine. Bieii ri au o atitudine greit, nu-i aa? - Da, mi amintesc partea aceea, zice Phil. Ceva legat de faptul c nu exist elevi ri, ci doar profesori ri.

154

- Da. Atitudine greit din partea profesorului. Din acest motiv suntem noi aici n aceast diminea. Ieri dup-amiaz m-ai ntrebat de ce era Harry aa pornit pe tipul de la logistic i i-a zis s-l concediezi. Phil a tresrit incomodat, amintindu-i scena de ieri. - Nu i-am rspuns imediat, dar asta vom afla azi. Este o problem de atitudine. - Ce vrei s spui cu asta? ntreb Amy. - Pentru nceput, privete. Uit-te n jur i spune-mi ce vezi. Apoi vom discuta. - Hai, am gndit. Da, sensei. Am stat acolo, n linite timp de 10 minute, pn cnd tata ne-a ntrebat din nou: Ce vedei? - Este o dezordine total, spuse Phil. - n ce sens? - Nu exist flux, pentru nceptori. - De acord. i sunt stocuri n procesul de producie peste tot. Uit-te la lzile acelea cu materiale neterminate. - Nu doar asta, continu Phil, dar gndete-te. Perforeaz materialele acelea neterminate, apoi le las aici sau le mut tocmai n depozit. Apoi se ntorc la presa de acolo. Apoi din nou la depozit i napoi din nou la sudat. - Aceeai poveste de la capt. - Cu siguran, este de acord i tatl meu. La fel ca i mecanismele. ncepi cu ce ai fcut acolo. - O celul, remarc Amy. Am organizat o celul pentru a identifica variaia n munca standardizat i pentru a le stabilim un tact. - Da, un flux dintr-o singur pies, zice Phil. Dar nu prea are sens. - De ce nu? m ntrebai. - Pi, perforatorul CNC taie materialul n dou panouri laterale n aproximativ un minut, apoi pentru a face nc 2 panouri, trebuie s schimbi programul de tiat care dureaz unul sau dou minute pentru a ncrca, astfel muncitorii taie 100 dintr-un singur panou, apoi nc 100 din altul, i tot aa, asta explicnd de ce avem containere cu panouri peste tot. - O sut pentru o singur parte? strig Amy revoltat. Asta nseamn 2 sptmni de realizat dulapuri. Nu-i de mirare c avem containere pline peste tot. - Poate i mai ru chiar, zide Phil suspinnd. ine minte c avem vreo opt tipuri de dulapuri, ceea ce nseamn c noi tiem 48 de panouri diferite. Chiar i dac le tiem cte dou, obinem 24 de runde a cte 100 de piese n acelai timp. - Astfel, avem minimum 2400 de panouri zcnd pe aici, se nec tata, ceea ce ar nsemna material pentur 400 de dulapuri, dei tu construieti 200 de ntreruptoare pe sptmn. Bine lucrat. - Ok, ok, admite Phil iritat. Am neles, dar ce putem face? Pe deasupra, fiecare al aselea panou trebuie s fie format, ceea ce dureaz 20 de secunde din cauza celor dou prese, i, s nu te prind c spui ceva, avertiz rapid, cum schimbarea instrumentelor la presa dureaz o venicie, pierdem o jumtate de zi cu ele. - Asta nseamn 600 de piese pentru ui n opt variante? protest Amy. Deci inem 4800 de ui complete degeaba. Doamne! Asta nseamn 24 de sptmni pentru ui. - i-am spus s nu zici nimic, mormi Phil. Mi-am dat seama. Acum vd de ce avem toate aceste piese metalice mprtiate peste tot. Dar ce putem face? Toate aceste

155

mainrii lucreaz de la 20 de secunde la un minut, iar sudarea dureaz aproximativ 20 de minute pentru a asambla un dulap. Perioadele de timp sunt complet diferite, iar problemele legate de schimbri sunt nesfrite. - Philip, Philip, repet tata calm. Rmi la principii. Cu ce ncepem? - Cu munca standardizat? - nainte de asta. - Cu clientul! exclam Amy. Tactul. Desigur. - Da. De cte ori trebuie s v spun? ntotdeauna s ncepei cu clienii. Deci care e tactul pentru aceste dulapuri pentru ntreruptoare? - Momentan, livrm 50 de STR-uri pe sptmn, 40 de STR-X-uri, 55 de QST-1uri, 50 de QST-2-uri, i aproape 20 de DG-uri, aa c sunt 215 cutii de diferite mrimi pe sptmn - 43 pe zi. - La 450 de minute timp disponibil pe zi, continu Amy, avem un tact cu puin sub 11 minute . - Hai s zicem 11. Poi s calculezi cu exactitate mai ncolo, spuse tata. Fcu o pauz, pentru a se gndi. Acum, ceea ce spunem e c, doar pentru panourile de ui, inem luni ntregi panouri pe stoc, dei tu fabrici un dulap la fiecare 11 minute. Phil nu a rspuns, efectua calcule pe calculatorul su. - i sta e cel mai bun caz, continu tata insistent. Cumva m ndoiesc c vor schimba instrumentele la fiecare jumtate de zi. Nu a fi surprins dac am gsi ani ntregi de panouri de ui n depozit. - Haide, nu poate fi adevrat! ntrerupe Phil. Trebuie s vorbim cu Dave. Poate nelegem noi cu totul greit. - Nu conteaz. Poi verifica detaliile mai trziu, dar argumentele sunt coerente. i nu este deloc surprinztor. - Atunci de ce nu cumprm aceste piese? sugereaz Amy. Ar trebui s fie mai ieftin pe plan extern. - Ne-am gndit la asta, zise Phil, dar ne-am imaginat c nu am mai dori nc o problem legat de un nou furnizor - planuri de aciune ineficiente, livrri ntrziate i tot aa. n orice caz aceste utilaje erau depreciate cu mult nainte de a prelua noi compania. - Nu confunda valoarea din registre cu valoarea economic, insist tata. Valoarea unui utilaj o reprezint preul de vnzare, care n acest caz nu va fi prea mare. n orice caz, nu-i pierde concentrarea,rmi la ce-i concret momentan. Cum merge treaba cu presele? - La fel. Ne trebuiesc 6 sau 7 ndoiri la fiecare dulap. Hai s spunem 7. Plus nc 4 pentru fiecare panou de u. La fiecare cutie dureaz de 11 ori cte 25 de secunde, ceea ce nseamn aproximativ 4 minute i jumtate. Vom face 43 ntr-un timp puin mai scurt de trei ore. - Dac am dreptate, zise Amy. Pentru a ndeplini cererile zilnice, ar trebui s folosim presa vreo trei ore pe zi. - Da, aa este. - Acum, sudarea dulapului dureaz 20 de minute. Poate cineva s in minte toate astea? Ne holbam la presa din faa noastr n linite. Nici nu m-am obosit s ncerc. M tot amuzam singur, fcnd pariu n tcere c Amy va veni cu o idee repede.

156

- nc putem menine fluxul, spuse ea entuziasmat. Pariu ctigat, m-am gndit. Prea uor. Dar nu e vorba c folosim presele pentru altceva. nc putem realiza fluidizarea lor! - Ce vrei s spui? ntreb Phil cu o fa nelmurit. - Hai s o lum de la sfrit. Tactul este de 10 minute. Hai s fim optimiti i s inem sudatul undeva sub 20 de minute, asta nsemnnd doi operatori plus timp de rezerv, nu-i aa? - Da, dar n legtur cu - Ateapt o secund. Tiem dou panouri pe minut, deci trei minute pentru un dulap ntreg, apoi 11 ndoiri, deci nc cinci minute, iar panourile pentru ui trec prin presa de formare, adic 25 de secunde. Dac adunm totul, sunt tot mai puin de 10 minute. Deci, dac suntem istei n privina asta, un singur operator poate face setul ntreg n mai puin de 10 minute, apoi s-l trimit mai departe ctre sudori. Acetia fac cte 10 minute fiecare, i iat, avem flux! - Dar presa va funciona prea ncet! obiect Phil. O btaie la fiecare 10 minute? - i ce dac. Ele de fapt funcioneaz la viteza normal, doar c nu vor porni din nou pn cnd nu este nevoie. Nu este ca i cum ar avea i altceva de fcut. Stau degeaba o mare parte din timp. - Apoi vom pierde dou minute pentru fiecare la perforatorul CNC. De fiecare dat cnd perforeaz o bucat, trebuie s rencarce programul. - Deci, rspunse tatl meu. Dac am avea perforatorul n faa presei, ar putea folosi timpul de ncrcare pentru a efectua 4 ndoiri, adic o u ntreag. Timpul necesar tierii ar putea fi utilizat pentru a efectua ndoirile la prile laterale ale unui alt dulap. - Chiar ar putea merge? ntreb Phil nesigur. - Nu vd de ce nu. Amy are dreptate; nu faci nimic altceva cu utilajele. Cu presa de formare acionnd o singur dat la 10 minute ar putea merge, ea nefcnd nimic altceva. i n orice caz ea st inactiv mare parte din timp. n vechea mea fabric, nu ar fi avut nici un sens deoarece presele pe injecie plastic erau ntotdeauna un loc ngust, i o investiie imens, aa c fceam tot ce puteam pentru a le face s mearg ct de mult posibil. - Are sens, cu o investiie de capacitate, este de acord Phil. - Bineneles c are, gfi tata. in minte o fabric unde chiar au dus la extrem principiul fluxului, practic au legat o pres de o ton jumtate de ciclul de asamblare. Am ncercat s-i atenionez, primul lucru pe care trebuiau s-l fac pentru a respecta principiile lean era s menin presa s funcioneze ct de repede putea pentru a-i maximiza capacitatea, pentru ca o singur pres s poat deservi mai multe linii de asamblare, n loc de una, dar se uitau la mine ca i cum a fi fost nebun. - i cum funciona? - Pi, la majoritatea preselor pe injecie, ai cel puin un mecanic care lucreaz cu fiecare pres pentru a verifica piesele i pentru a le mpacheta n cutii. i cum presa lucreaz destul de rapid, mecanicul nu are timp s efectueze o munc care s adauge valoare cu adevrat. Totui, ai cte un mecanic la fiecare pres. ase prese, ase mecanici. Aveam de a face i cu piese mici, i cu prese mai mici. Mecanicii erau inui ocupai pentru a mpacheta piesele n plastic i alte treburi insignifiante. Ceea ce am fcut a fost s organizm un conveior astfel nct fiecare din cele ase prese s dea drumul pieselor terminate pe banda rulanta a acestuia. Piesele ajungeau toate ntr-o zon unde

157

erau trei mecanici care le sortau, le puneau n containere speciale i apoi direct n supermarket. Am redus numrul mecanicilor de la presele mici la jumtate. - Ingenios! exclam Phil. - A, nu ne-am oprit acolo. Am realizat c cele ase prese nu erau niciodat complet ncrcate, din cauza defeciunilor, a stagnrilor sau din cauza neconsistenei muncii. Lucram continuu s ne asigurm c presele funcioneaz constant, fr ntreruperi - munc serioas nu glum - i apoi trebuia s ne asigurm c schimbrile nu durau mai mult de 10 minute pentru a putea desfura producia celor ase prese la cinci prese. Deci, ntr-un final am reuit s salvm o pres, pe care am trimis-o unei alte fabrici care era dispus s investesc ntr-o alt pres. Cred c am economisit pe puin 2 milioane de dolari cu acea pres. Nu-i ru pentru un an de munc la TPM (Total Productive Mentenace). - TPM ? - ntreinere productiv total. Ajung mai trziu i la asta. Treaba este c eti n situaia opus: nu ai restricii legate de capacitate. Aceste vechituri au fost deja pltite. Nu vei furniza nimnui componente de pres, aa c nimnui nu-i va psa dac le vei utiliza odat sau pe parcursul ntregii zile. - Dar tocmai ai zis c n fabrica ta ai separat presa de ntregul flux, am replicat. - Tu nu ai ascultat? m critic el. n cazul acela, capacitatea utilajelor i investiiile erau problema. n cazul nostru nu sunt. Fluxul este problema i evitarea acumulrii a luni de materiale finite ceea ce este de-a dreptul prostesc. Concepia lean este practic, nainte de toate. Te gndeti apoi i dai seama ce vrei s faci. Nu sunt mai multe soluii, doar ncerci i vezi! - OK, am neles, fu de acord Phil. n cazul nostru am putea avea o celul care s se ocupe cu fabricarea dulapurilor. - Cu un supermarket, sugereaz Amy, de la care procesul final de asamblare ar putea lua dulapuri. - Dar totui rmne problema schimbului, se opune Phil. Dac spunem c ne vom menine la nivelul fluxului containerului, nseamn c ar trebui s producem cte o cutie diferit de fiecare dat. De fapt ar trebui s adaugi o or timp de schimb pentru a doua operaie n sine. Este chiar prostesc. - Poate prea prostesc. Dar cel mai important lucru l reprezint fluxul dulapurilor spre conveior, nu-i aa? protesteaz tata. Cui i pas dac toi mecanicii defileaz goi, atta timp ct furnizm materiale conveiorului la timp? - Scutete-m, rde Amy. Dei ar fi o privelite interesant, prefer s nu. - neleg ce vrei s zici. Nu ar fi ocant dac am avea un schimb lung de instrumente i un ciclu scurt de perforare atta timp ct suntem ncadrai n tact. Ceea ce nseamn c timpul de schimbare s fie sub 10 minute. La naiba, e ca i cum te-ai uita de sus n jos! - Totui, dac pierzi atta timp schimbnd echipamentele, ar fi munc pierdut, micare - care este timpul operator care ar putea fi folosit cel mai productiv n alt parte ca s adauge valoare. Nu conteaz cum arat, ci aciunile conteaz, a amintit tata. Acum s zicem c am putea schimba instrumentele n mai puin de 20 de minute, nc putem produce dulapurile.

158

- OK, schimbri de 20 de minute, cu o logic simpl, asta ar nsemna 200 de minute timp necesar producerii. Asta nseamn un lot de 10 cutii de acelai tip, ceea ce reprezint aproximativ producia unei singure zile din tot ce avem. Ar putea merge. - De fapt, exact asta ar trebui s urmreti, este de acord tatl meu. Una din intele pricnipiilor lean ar fi producerea de FPFS, fiecare pies la fiecare schimb. Acesta este un scop specific i simplu de atins. - Tot trebuie s aducem timpul de schimbare al instrumentelor la mai puin de 20 de minute, remarc Phil. Ai menionat metoda SMED, cum funcioneaz? - SMED nseamn schimbarea ntr-un singur minut, i este pe ct se poate de direct. - Schimbarea ntr-un singur minut, repet Phil. - inta este ca timpul de schimbare al utilajelor s fie sub 10 minute. Asta l-a fcut pe Phil s rd. - i voi spune asta tipului care se ocupa de prese. Abia atept s-i vd faa, chicoti el. - E clar c nu te mui de aici acolo dintr-o singur sritur. Punctul de reper este de obicei sub 10 minute. Procedura de atelier n sine este foarte simpl. Singurul lucru de care trebuie sa ne ferim este s fim siguri c toat lumea realizeaz c problema nu este timpul de schimbare n sine, ci timpul ce se scurge de la ultima pies bun la prima pies bun. - De la ultima pies bun la prima pies bun, repet Phil respectuos. - Da. Acum cheia pentru tehnica SMED este s separm munca interna care poate fi fcut doar cnd utilajul este oprit de la munca extern care poate fi fcut pentru a fi gata n timp ce utilajul nc funcioneaz. Sunt 6 pai: Primul: Msoar timpul total de trecere la starea actual. Al doilea: Identific i msoar elementele de munc intern versus cele de munc extern. Al treilea: Mut elementele externe i execut-le nainte ca utilajul s se opreasc. Al patrulea: Standardizeaz, reduce i elimin munca intern, n special ajustrile. Al cincilea: Standardizeaz, reduce i elimin munca extern pn la limita posibil. i al aselea: Standardizeaz ntreaga procedur i mbuntete. - E destul de direct, a zis tata. Este de asemenea o munc grea i metodic. - O s-i spun direct, Phil, zise Amy ascuit. Nu m implic n asta. Schimbarea de unelte sun a fi departe de aria mea. - Nu te ngrijora pentru asta. Sunt destui consultani specialiti care fac asta foarte bine, rspunse tata. Astzi este vorba despre gemba. -Bine, atunci s vedem dac am neles bine, zise Amy. Ca un scop imediat, vrem construcia dulapurilor organizat ca o celul care sa produc fiecare tip n fiecare zi, nu? Asta va fi o alta schimbare major. - Doar n mintea lor, Amy. Utilajului i este indiferent ntr-un fel sau altul. Deja ai realizat asta cu succes n cazul mecanismului; este exact acelai lucru. nti organizezi o celul i i faci s neleag valoarea, pe urma i faci s fac piesele s fluctueze i apoi tragi.

159

- Bine, ai dreptate, recunoscu Phil. Am fcut asta deja i ar trebui s fim n stare s tragem dac putem efectua nivelarea la conveior apoi este vorba de punerea n funciune a unui dispozitiv kanban de acolo aici. La naiba, adug el cu o frustrare sincer, chiar nu neleg! - Nu te chinui, Philip, zise tata ncet. Folosete numerele. Amy are dreptate. Atta timp ct tii c coninutul de munc se potrivete, este o chestiune de organizare, aa c lucreaz la ea n sens invers: - Vrei s produci dulapuri pentru conveior, una la fiecare 11 minute i cel puin cte opt variante n fiecare zi. - Chiar n spatele depozitului magaziei, sunt cei doi sudori care asambleaz dulapurile. Le ia cte 20 de minute la fiecare, ceea ce nseamn c un dulap este mpins spre depozit la fiecare 10 minute. - Pentru ca sudorii s asambleze dulapurile, trebuie ca toate piesele dulapului s ajung la fiecare 20 de minute la fiecare sudor, venind de la operaiunea de formare. - Vizualizeaz un ablon n plus pe care poi plasa toate piesele astfel nct sudorul s-l ia i s se apuce de treab. - Ceea ce fac acum n orice caz, remarc Amy, doar c pierd mult timp pn gsesc panourile corecte i pn le potrivesc pe abloane i aa mai departe. - Exact, continu tata, aa c ideal ar fi ca aceste abloane s ajung la sudori ncrcate pentru a putea lucra fr variaie. S continum: - Cele ase piese ale dulapului trebuie s fie tiate. - Cinci dintre ele trebuie s fie ndoite. - A cincea, o u, are nevoie de formare special i mai multe ndoiri. - Din estimrile noastre, toate acestea ar trebui s fie gata n 10 minute, dar acum trebuie s-o organizezi astfel nct un sudor s se poat mica uor de la guritorul CNC la pres i s plaseze cu uurin panourile terminate pe ablon, care apoi merge la sudor. Dup ce ai rezolvat cu asta, poi s ncepi s te ngrijorezi n legtur cu organizarea semnalului kanbanului din conveior. Uor! - A vrea s fie, se plnse Phil. Dar neleg. Dac am jongla cu numerele i ne-am punem capetele la contribuie, ar trebui s putem s-o facem! - Aa mai merge, zise tata aprobnd. Dar s lsm deoparte toate aceste probleme legate de flux pentru moment. Aceasta nu este ideea pe care vreau s-o accentuez astzi. Tot mi spui ce vrei s faci, cum vezi fluxul i aa mai departe, dar nu-mi spui nimic despre ce vezi cu adevrat. Uite. Acum, n faa ochilor ti; uit-te n jur. Ce vezi? - Zona e chiar liber. Am aplicat tehnica 5S. - Nu ncerca s anticipezi ce a vrea s aud, Amy. Privete. Vezi. Spune-mi. Stteam acolo n tcere, devenind tot mai frustrai i irascibili. - Nu tiu la ce te atepi de la noi, tat, m-am plns eu. Nu tiu nimic despre niciunul dintre utilajele astea. Nu pot s-mi dau seama de nimic n afar de faptul c culoarea este urt i c vopseaua ruginete. - Excelent, Mickey, rspunse el neateptat. nc mai sunt sperane pentru tine. Continu. - Este ulei pe jos sub toc acolo. - Da, de fapt este chiar i nite nisip acolo ca s absoarb uleiul, adug Phil. i este o grmad de foi pe o bucat de carton n stnga utilajului. Ce caut acolo?

160

- Pot vedea o crp n jurul unei evi de aici, contribui Amy, intrnd i ea n atmosfer. - i uit-te n interiorul presei. Nu prea pare curat nici ea. Uit-te la urmele de ulei. - Hei, sunt vechi. - nc un motiv pentru a le menine curate lun, rspunse tata. - Din acest motiv s-a frmntat att Harry? ntreb Amy. Am aplicat tehnica 5S, dar nc nu am aplicat asta i utilajului, s spun aa. - Parial, da, la nceput. Dar merge mai departe de att. Ceea ce mi spune asta este c nimeni nu are grij de acest echipament. - E jignitor. - Ei bine, mi poi spune cum funcioneaz? - Aa, nu, n nici un caz. - Deci, dac nu poi vedea planul pe utilaj n sine este pentru c nimnui de aici nu-i pas cu adevrat. - Dave se plnge de multe ori de utilaje c nu mai funcioneaz, consimi Phil. i eu i Matt ne-am tot mpotrivit cererilor lui Dave i ale seciei tehnice de a cumpra unele noi. Le tot spunem c nu avem bani, dar - Pentru Dumnezeu! exclam tata exasperat. De cte ori trebuie s trecem prin asta? Investete n oameni, nu n echipament. n acest stadiu, investiia zero n aceast fabric ar trebui s fie clar pentru toi. V nclinai spre pragul de a nu plti furnizorilor i ei tot vor s cumprai prese! La naiba, este mereu la fel. Phil l-a privit fr interes. - Ascult, nelege asta. Putem cheltui ceva pe mecanisme s meninem utilajele funcionale, dar le poi face funcionale 100% fr vreo investiie major. M nelegi? - A vrea, sigur, zise Phil. Dar asta sun la fel de miraculos ca soluia MRP a lui Kevin. Ce pot face? Pentru nceput, nu tiu nimic despre prese. i Amy i mai puin, nu? Ea ddu din cap ncurajator. - Ei bine, nici eu, fiule. Obinuiam s lucrez cu utilaje de turnare pe injecie care nu prea au prea multe n comun cu lucrurile astea. Dar pot s-i spun c aceast pres de aici nu este curat bine. De ce este curarea important? Elimin praful i bucelele de metal, care cauzeaz frecare, nfundare, scurgere i defecte electrice i care stric piesele n micare. - De asemenea, nisipul i uleiul de pe jos, i n plus, uit-te la rezervor acolo, cu toat murdria i nmolul. Cnd au verificat ultima dat uleiul? Cum te atepi ca acest echipament s-i fac treaba fr ungerea necesar? i dac exist scurgere de ulei nseamn c ntregul circuit este compromis. - Acum, ce vezi chiar n faa ta, la piciorul presei, n nmol? Da, chiar acolo. - Nu vd nimic, zise Phil care pe urm se corect. A, da, un urub mic. Doamne. - Exact. Sper sa fie ceva ce i-a scpat din buzunar ultimului biat de la ntreinere c dac nu este, aceast pres nu va mai fi o pres fericit pentru mult timp! Un singur urub desfcut poate s aduc utilajul n stare de nefuncionare. Poate s mreasc vibraiile care s slbeasc i alte uruburi, crend vibraii i mai mari i aa mai departe, pn ajunge la colaps. - M nelegi, Philip? Nu trebuie s tiu nimic despre prese ca s-i spun c ceva nu este n regul aici!

161

- Te referi la a aplica mai mult tehnica 5S? ntreb Amy. - Pentru nceput, dar nu este o problem doar de curenie. i aminteti ce am spus despre 5S? - Desigur. Sorteaz din tot ce exist i scap de ce nu este necesar. Apoi gsete un loc pentru fiecare lucru i asigur-te c st acolo sau este pus la loc dup fiecare folosire. Apoi f curenie i aa mai departe. - Ei bine, va trebui s facei asta mai riguros aici. De exemplu, trebuie s i dai seama unde sunt inute uneltele speciale pentru utilaj i s creezi spaii n jurul utilajului pentru a le stoca la vedere, pentru a putea fi accesibile, dar i pentru a vedea n ce ordine de lucru sunt inute. Acum, n legtur cu seiso, curenie sau strlucire, dup cum spun unii, n acest caz, va trebui s rezolvm cu mecanicii i echipa de curenie: - ce trebuie curat n mod regulat, - cum s fie curat prudent, - cine se va ocupa de curenie i cnd, i - ct de curat nseamn curat. - Aud ce spui, zise Phil. Este o abordare mult mai solicitant aceea 5S dect ce am fcut noi pn acum. - i acesta este doar nceputul. TPM nseamn mult mai mult dect 5S aprofundat, dar este un bun nceput. - TPM din nou? ntreb Amy. - Da, mentenana productiv total, rspunse tata oftnd. Am putea petrece zile ntregi cu asta, dar o s v mpart doar cteva cunotiine. Termenul "total" din TPM se refer de fapt la trei totaluri. Primul nseamn eficacitate total. Al doilea reprezint implicare total, dup cum discutam. Mecanicii cur utilajul zilnic i monitorizeaz cadranele aa cum face fiecare cu propria main. Oamenii de la ntreinere repar i elimin problemele; i inginerii i urmeaz cu analiza cauzelor rdcin i mbuntirea fiabilitii utilajului. Al treilea total este ciclul total de via: orientarea spre cererile pe termen lung ale utilajului pe msur ce se schimb n timp i n funcie de uzur. De fapt, ca n cazul ngrijirii unui om ntr-un ciclu de via. Mai accentuat la natere i apoi, din nou la btrnee. - Cnd au nceput dezvoltarea acestor unelte, inginerii japonezi au pus stpnire pe o intuiie fundamental. Orice mainrie funcioneaz bine dac este pus n condiii optime. TPM intete de fapt la crearea unor condiii optime pentru un utilaj s produc cu zero defecte i zero defeciuni. Cel puim inta este s se asigure c fiecare utilaj este mereu capabil s i ndeplineasc cerinele. - Se poate spune c se aplic i la oameni, ciripi Amy. - ncrede-te ntr-un director de resurse umane s confunde oamenii i utilajele, am tachinat-o eu. - Foarte amuzant, zise ea, lovindu-mi piciorul scaunului. - Da, ei bine, nu tiu despre oameni, dar sigur funcioneaz n cazul utilajelor. Din pcate, puini oameni sunt vreodat interesai dac condiiile de lucru "normale" de zi cu zi ale utilajelor sunt optime sau nu. - Cu ce ne confruntm acum, sigur nu a numi optim, coment Phil, artnd cu capul spre pres. - Asta e ideea. Toat lumea aici opereaz presa n dezordinea asta fr s-i dea seama. Petrec mult timp "rezolvnd problemele", dar este ca i cum ar spa o gaur n

162

nisip. Cu ct sapi mai mult, cu att gseti mai mult. Dup cum este firea uman cnd se confrunt cu o problem, oamenii tind s se opreasc la prima cauz posibil de eec i s acioneze, fr s conteze dac este fondul problemei sau nu. - Este mai uor s caui cheia sub lamp dect s bjbi pe ntuneric, am remarcat eu. - Ceva de genul sta. De fapt, primul contact pe care l-am avut cu sistemul Toyota era despre ntreinere. Eram ef de producie n timpul acela, i, ca parte din programul de evaluare, am vizitat un furnizor, care era concurentul nostru direct pe atunci i pe care lam identificat ca reper. Nu am neles mare parte din ce vedeam atunci, dar un lucru cu care m-am ntors a fost TPM. - Furnizam piese din plastic, deci aveam multe probleme cu utilajele de laminare, care acumulau mult timp mort. De vreme ce aveam capacitate n plus, nu ne-am ngrijorat pe bun dreptate, dar am realizat n timpul vizitei c de eficieni erau din punctul de vedere al utilizrii de capital. Aveam 11 prese care nu funcionau 15 pn la 20% din timp din cauza unei varienti de cauze, i am calculat c iroseam echivalentul unei prese la opriri. Calculul i-a atras atenia foarte repede directorului meu executiv, i n cele din urm am pornit o iniiativ managementului productiv total, care trebuie s recunosc acum, era mai mult o glum. Dar am ncercat din greu. - N-a mers? - N-a spune asta. Am obinut rezultate i o mai bun utilizare a investiiei noastre n utilizarea capacitii utilajelor de laminare, dar nu pn la eliberarea unei prese. La sfrit nu a prut s conteze pentru c echipa de management era fericit s investeasc n mai multe utilaje, care au costat compania o avere. - Ce este att de greu la ntreinere? ntreb Phil, nedumerit. - Nimic greu la ntreinere, fiule, este mentenana productiv total care este grea. n cele din urm, cu mainrii complexe, poi detecta doar un efect o dat, ceea ce nseamn c trebuie s testezi ipoteze variate cu grij i sistematic. Majoritatea inginerilor sar n sus n momentul n care vd o cauz posibil. Problema este c investesc mult energie n rezolvarea problemelor care de fapt nu sunt att de importante i n timpul procesului cele reale le scap. Deci ca s facem asta corect, trebuie s validm cu atenie fiecare ipotez nainte de a ncerca s-o rezolvm. - Acest proces ar trebui s fie al mecanicilor, continu tata. Vrem ca operatorul s cunoasc utilajul suficient de bine nct s i dea seama cnd ceva nu merge bine cu mult nainte de o cdere propriu zis. La fel ca toat lumea, echipa de mentenan tinde s se opreasc de la primul simptom evident. Dac fitilul explodeaz, ei vor nlocui fitilul i nu se vor uita mai departe. Deci o parte din dificultate este s-i facem pe ei s caute cauza original. - Deci, nu v oprii la simptome, urmrii cauzele rdcin, repet Phil. - Corect. V spuneam cum m-am implicat eu n aceast abordare lean ncercnd s implementez TPM unde lucram la acel moment. Ei bine, m ocupam de ingineria de fabricare pe atunci. Pe la nceputul anilor 1980, nu auzisem niciodat de industria japoneza, dar am primit civa ingineri japonezi care ncercau s reproduc unul din utilajele noastre pentru a produce piese asemntoare. Era un gen de afacere bilateral. Nu prea i-am luat n serios, dar le-am artat zona i i-am lsat s se joace cu utilajele. Acum, imagineaz-i c aceast cup din polistiren expandat este o pies mecanic, zise el, ridicnd o ceac de cafea prsit de la piciorul lui. Att de mult pentru o tehnic 5S,

163

m-am gndit n sinea mea. - Vezi linia asta de pe marginea cetii? Vom spune c este un defect pe produs. i inginerii japonezi ne ntreab: - Vedei linia asta? Cum o facei? Eram puin ruinai i a trebuit s le spunem c nu intenionm s producem dunga aceea, ci era un defect. Hai! rspunser ei. nelegem, dar cum o facei? Tipii aceia sunt idioi sau aa credeam noi i le spunem tare c nu am vrut s facem linia aia, doar s-a ntmplat, este un defect din proces. - Acum, ca parte din schimbul de experien, am fost trimis n Japonia mpreun cu un coleg. Aceiai ingineri erau fericii s ne vad i construiser un duplicat al utilajului nostru, zise el, artnd spre dunga de pe polistirenul expandat. Uite, au spus ei, am copiat linia. nc mi amintesc c m uitam la colegul meu gndindu-m c tipii aceia trebuie s fie i mai proti dect crezusem. Dar cnd ne-am uitat la producia utilajului, niciuna din piesele terminate nu avea vreo dung. Rezolvaser problema i o eliminaser. - Ateapt! zise Phil, punndu-i pixul jos. Cred c mi-am dat seama. Un defect trebuie s fie construit n proces, nu? Nu apare ca prin magie, trebuie s fie lucrat n produs la un moment dat. - Da, continu Amy. i deci au explorat setrile utilajului astfel nct s reproduc defectul la cerere, pentru a seta utilajul s nu produc dunga aceea. - Exact. Ei nu s-au oprit la analiza simptomelor, aa cum fcusem noi. Ei au cutat cauza rdcin. Au pus o alt ntrebare. Cum construiete acest utilaj defectul n produs? Odat ce au putut s-l reproduc, au putut s-l elimine! - Vorbind de rigiditate! zise Amy, uitndu-se ndoita la ceaca folosit din polistiren expandat. - Acum este momentul n care o alt tehnic lean devine folositoare. Ai auzit de cei cinci de ce? - Alt cifr cinci? am remarcat eu n mod inteligent. Ce-i cu acest 5? Superstiie japonez? Numr norocos? - S-ar putea, rspunse tata cu un aer de umor rar. -Cifra 5 tinde s acumuleze multe n ceea ce privete instrumentele lean. n orice caz, ideea este c, cnd suntem confruntai cu o nereuit, ar trebui s privim deasupra a ceea ce este evident pentru a descoperi cauza rdcin i a elimina posibilitatea eecului odat pentru totdeauna. Exist un exemplu Ohno cunoscut cu o eav care rsufla n mod repetat: Primul - de ce : De ce s-a oprit utilajul? Pentru c eava a rsuflat din cauza unei suprancrcri. Al doilea - de ce: De ce era o suprancrcare? Pentru c ungerea rulmentului nu era adecvat. Al treilea - de ce: De ce era ungerea inadecvat? Pentru c pompa de ungere nu funciona bine. Al patrulea - de ce: De ce nu funciona bine pompa de ungere? Pentru c osia pompei era uzat. Al cincilea - de ce: De ce era osia uzat? Pentru c nu era nici o sit ataat unde ar fi trebuit s fie, permind astfel achiilor de metal s ptrund. - ntrebnd de ce pn cnd ajungi la cauza rdcin, poi gsi o soluie sustenabil, aa cum este ataarea unei site la pompa de ungere. - Este sclipitor! exclam Phil. ntreab - de ce de cinci ori! - Mai multe ateliere, oft Amy. Sper c asta este tot despre ntreinere!

164

- Din pcate nu, bombni tata. TPM este una dintre cele mai dificile instrumente de manevrat i nseamn mai mult dect a putea eu s spun. Abordarea cu cei cinci de ce sun simplu, dar nu este chiar att de simplu. - Mie mi pare destul de direct, m-am aventurat eu. ntreab de ce de cinci ori. - Da. Dar dac nu eti atent, rspunsurile pe care le vei primi vor fi pur fantezie. Metoda celor cinci de ce funcioneaz numai dac rspunsul este validat corect. - Acelai lucru pe care l ziceai despre analiza nereuitei? ntreb ea. Mai ai vreun exemplu cu cei cinci de ce? - Stai s m gndesc. Da, uite unul bun. ntr-o fabric, cnd am nceput s furnizm celor de la Toyota, ei creteau n continuu numrul de camioane care veneau s ridice piese componente zilnic. Ca rezultat, ne-am vzut fa n fa cu o grmad n cretere de camioane i lzi n portul de expediere. La primul de ce a devenit curnd clar c nu aveam destule platforme de ncrcare pentru a face fa numrului de camioane ce veneau i plecau, ceea ce conducea la timp de ateptare i blocaj al traficului n curte. Puteam s ne oprim acolo i s investim n mai multe platforme de ncrcare, dar am continuat s ntrebm de ce i am realizat c problema nu consta att de mult n numrul de platforme, ci n timpul pe care l petrecea fiecare camion la platform. - neleg, un camion n ateptare la platform este urmtorul la coad n ateptare n curte. - Corect. Atunci ne-am dat seama c camioanele ateptau la platform pentru c ncrctura lor nu era gata la timp, deci timpul de ncrcare era format din cutarea lucrurilor i mutarea lor n zona de ncrcare. Pn la urm, am creat o zon special pentru ncrcarea camioanelor, care trebuia s fie gata nainte de venirea lor. Asta nu minimiza doar timpul petrecut n port ci ne ajuta i s mbuntim controlul asupra fluxului de livrri. Aa c am rezolvat problema fr investiii. De fapt, dac am fi construit alte platforme am fi mrit problema prin mutarea aglomeraiei din curte pe platforme. - Fr glum! a jurat Amy. Totul se rezum la nivelare, din nou. E ideea perfect pentru client. Tata d din cap. Astfel am neles, n sfrit, de ce Toyota insista asupra zonelor de pregtire a camioanelor zone crora nu le-am dat niciun fel de atenie nainte. Asta susine teoria lui Mike cum c oamenii vd doar ce se ateapt s vad. Dac nu ne-am fi ciocnit de aceast problem noi nine, nu ne-am fi dat seama niciodat c soluiile ne-au fost artate chiar atunci. - Bnuiesc c nu e ntotdeauna evident s identifici rspunsul imediat la ntrebarea de ce?, Phil gndea cu voce tare. - Exact. n general, gseti un numr de cauze poteniale. Dac ne ntoarcem la eecurile utilajelor, n anumite cazuri, mai multe cauze combinate produc o defeciune. Aa c, la un moment dat, va trebui s recurgem la o abordare sistematic. Ideea e c majoritatea inginerilor care se ocup de ntreinere gndesc precum pompierii. Ei cunosc utilajele. Ei rezolva problema. Dar multe din rezolvrile lor se bazeaz pe intuiie, care uneori merge, alteori nu. Aveam nevoie de o abordare structurat. - napoi la msurtori? ntreb Amy. - Mi-e teama c da, nu se poate altfel. Mcar s fim siguri c inginerii discut de realiti nu doar de impresii. Mai devreme sau mai trziu ai nevoie de analize complexe i

165

metode riguroase. Asta e soluia. Oamenii risc s se implice prea mult n hrograie nct uit care este problema central: oprirea defeciunilor utilajelor. - Gemba? Dup cum spui tu? - Da. Trebuie mereu s ii cont de ceea ce este cu adevrat important. Eu sigur am nvat asta din experien. Dezvoltaserm un program inteligent menit s reduc timpul mort la pres. A fost creat cu consultani i era plin de teste sofisticate i msurtori. Apoi, am primit un produs nou de la Toyota i toat producia noastr s-a dus pe apa smbetei. n ciuda tuturor eforturilor noastre de a repara echipamentele i presele hidraulice, calitatea este proasta, avem probleme constant i aa mai departe. - Ceva trebuia s fi fost greit n testarea ipotezelor voastre, dup cum ai spus, am subliniat eu. V-a cerut Toyota s efectuai o analiz mai detaliat? - A, nu. A fost foarte josnic. Au trimis doi experi tehnicieni care stteau pur i simplu n fata utilajelor, fr s fac nimic, doar observau i luau notie ore n ir. La nceput am crezut ca erau doar proti, apoi efectiv nebuni. Asta pn cnd au nceput s ne arate cum propriul nostru mod de utilizare a utilajelor crease problemele. - Asta e gemba din nou? ntreb Amy. - Exact, spuse tata. Las-m s-i povestesc. A trebuit s nv s privesc un utilaj efectund ciclu dup ciclu pn am vzut n sfrit legtura ntre modul de folosire al acelui utilaj i ceea ce nu mergea bine. - Sun destul de evident, am spus eu, naiv. De ce nu ai fcut asta dinainte? Tata a rs doar. O, aveam tot felul de motive. eful meu insista asupra faptului c nu avem resurse suficiente nct s irosim timpul tehnicienilor pe privitul stupid al utilajelor. Singurul timp alocat rezolvrii problemelor, care era considerat preios de ctre echipa de management, i consultanii pe de alt parte, era timpul petrecut n birouri i slile de protocol. - Dar credeam c gemba se refera la felul n care interacioneaz oamenii i utilajele n fabric, spuse Phil. - Ah, spuse tata. Deci exist speran pentru tine. - TPM nu este lecia principal aici, la nivelul produciei, a continuat el ndreptndu-se i strngnd scaunul su de gradina. L-am urmrit apreciativ, dorindu-mi sa fi terminat pe ziua de azi. Phil a rmas aezat, lucrnd furios la notiele sale. - Atunci ce este? ntreb Amy curioasa. - Tu s mi spui mie. - Ceva legat de atitudini, am sugerat eu. Discutam despre Karate Kid i ai menionat atitudinile. sta e domeniul meu pn la urm. - Da. i de ce consider Harry c Morgan ar trebui concediat. - Amy, hai s nu revenim! spuse Phil. Ea nc se stresa din cauza incidentului. Nu puteam s o condamn. Chiar i n ziua urmtoare am simit ruinea bietului neghiob. Harry l tratase att de urt nct, chiar dac s-ar fi uitat incidentul, ncrederea sa n sine nsui trebuie s fi suferit o lovitura serioas. Cu sigurana exist o cale mai bun de a te contrazice cu oamenii! - Eu despre ce tot vorbesc aici? ntreb tata. Ce zici de toate? gndeam eu. - Despre oameni, rspunde Amy. Totul ine de oameni. - Deci care este tema ce st la baza discuiei noastre din aceasta diminea? Ne-am uitat mprejur n tcere.

166

- Ce zicea Mike mai devreme? suger Phil ruinos, uitndu-se pe notie sale. Faptul c nu vedem ceea ce nu ne ateptm s vedem? - Aproape. A nva s vezi. Ce am vzut noi n aceast diminea? - C nu trebuie s fii inginer mecanic ca s ii dai seama c ceva nu e n regula cu aceast pres, rspunse Amy. i c problema ine de o eroare uman, nu de una mecanic. - Oamenii practic petrec mai mult timp n aceast fabric dect acas i totui nu vd c orice poate merge greit. Mai ales cei din conducere, din echipa de management. - Da, ne concentram prea mult asupra rapoartelor i numerelor, i ddu dreptate Phil, care ura acea parte a slujbei sale. - Trebuie s apreciem capacitatea de a vedea, de a observa lucrurile, insist tata. Este o atitudine. E o obligaie de a te duce n locul real, n gemba, i de a-i da seama ce se ntmpl cu adevrat, n realitate, i s nu te mulumeti cu ceea ce pare probabil. Cnd ai ndoieli, du-te i vezi ce se ntmpl cu adevrat. - Nu facem asta suficient de des, sunt de acord, confirm Phil. - Aceasta este i problema lui Kevin, nu ? ntreab Amy contemplativ. - O caricatur, recunoscu tata. El lucreaz n mica sa lume a calculatoarelor fr s i pese absolut deloc de ce se ntmpl n viaa real la nivelul fabricii, iar cnd lucrurile nu ies precum dicteaz calculele, e vina altcuiva. Pe deasupra, cnd este provocat, el reneag tot. E periculos omul. - De ce periculos? ntreb Phil. E inofensiv. Enervant, n cel mai ru caz. - Nu observi? O s continue s dezvolte scheme perfecte pe hrtie dar inaplicabile n realitate, la nivel de gemba. Va continua s i piard credibilitatea n faa operatorilor de fiecare dat, prin urmare. Mai mult de att, se va nconjura cu oameni care gndesc asemeni lui. Gemba nu este doar un fapt, este o atitudine. Este un angajament emoional profund din partea echipei de management care afirm c cel mai important loc din fabric este la punctul de lucru al operatorului, unde lucrm efectiv pentru client. n rest totul e suport material. Nimic mai mult. - i a-i concedia pe cineva din cauza unei atitudini percepute? ntreab Amy, evident revoltat. - Dar din ce alt cauz? ntreb tata dnd din cap trist. Ascult-m. Niciodat nu mi-a plcut s concediez oameni. De cnd l cunosc pe Harry, mereu m-a stresat c acionez lent, dar a avut i are dreptate asupra unui lucru. Cnd era o problema de atitudine, mai devreme sau mai trziu, trebuiau s plece. De cele mai multe ori era mai trziu, i descopeream abia dup, ce fel de daune interne provocaser acele persoane. Reine, totul se rezum la oameni i la atitudinile lor fa de munc. Avem mult prea muli manageri acolo care cred n numere mai mult dect n carne i oase, sau n ciocan i nicoval chiar. - Asta nu nseamn c e corect, protestez eu. Nu are toata lumea dreptul la o a doua ans? - Haide, Mike! mi-a rspuns aspru. Pn se ajunge la aa ceva cte anse crezi c primesc oamenii, te-ai gndit la asta? Tu ar trebui s tii mai bine ca oricine c atitudinile nu se prea schimb dect dac oamenii chiar se chinuie s le schimbe. Mai mult de att, l ai pe el pe post i nu ai alt expert n logistic cu care s l nlocuieti. Ca manager, nu prea ai de unde alege. Ori schimbi ce este n capul oamenilor, ori nlocuieti oamenii. Ce crezi c e mai uor de fcut?

167

- Iisuse, e dificil, totui. - Cnd ajungi la vrsta mea, Amy, vei vedea c e un rzboi de supravieuire. Majoritatea programelor lean pe care le-am vzut n alte companii au euat din aceast cauz. Poi face rost de vocabular, de instrumente, chiar i de experi, dar dac nu ai atitudinea gemba, nu ai nici o ans. Tata s-a uitat n zona de lucru i a continuat. - Atitudinea gemba nseamn c iei fiecare decizie bazndu-te pe principiul c o mbuntire adevrat are loc doar prin atenie sporit la nivelul atelierului de lucru bazat pe observare direct. Aa c dac nu ii petreci suficiente ore la nivelul atelierului nu poi nelege detaliile importante, deci nu vei putea provoca oamenii s vina cu soluii inovative mai bune. Chiar i managerii trebuie s neleag nevoia de a stabili prioriti n investiii prin supraveghere direct. O linie de Trei Mari poate avea un supraveghetor i de la 50 pn la 80 de persoane n zon. Pe de alta parte, Toyota are un lider de echip la fiecare 5-7 persoane n medie, i un lider de grup la fiecare 3 lideri de echipe. Toyota are mai mult supraveghere la fiecare nivel dect orice alt loc de munca tradiional i s-a dovedit a fi mult mai eficient. - Amy, de cnd i-ai luat aceast responsabilitate, ct timp i petreci n birou? S-a gndit cteva secunde pn s rspund. n jur de doua ore. O or cnd ajung diminea, o or nainte s plec seara i daca nu am vreun seminar de pregtire, o or la prnz. neleg ce insinuezi. - Nu te amgi singur, Philip, l avertiz tata. n acest stadiu, ce ai realizat pn acum e doar datorit lui Amy i timpul pe care l-a petrecut lucrnd la gemba. Realizezi asta? Dac ea pleac, dispare totul mai repede dect a aprut. - Ah, dar ea nu o s plece, nu? spuse Phil, ncercnd s glumeasc pentru a evita conversaia care luase o ntorstur nefericit. Amy i-a oferit un zmbet plcut dar, am observat eu, nu i-a rspuns. - Mike? Ascult, mi pare ru c te-am sunat att de trziu, dar crezi c putem sta de vorba cteva minute? - Amy? Desigur, ce s-a ntmplat? - Ce s se ntmple... spuse ea dezgustat. A avut loc o ceart violent ntre Matt i Phil i cred c este vina mea. mi pare foarte ru! - Cum aa? - ncercam s implementez ideea tatlui tu, cea cu marfarul care s livreze materiale i componente n toat fabrica, i atunci... - Stai, deruleaz puin n spate, probabil am ratat partea asta. - Scuze. tii cum spune tatl tu mereu, mai nti livrrile, apoi reducerea stocurilor, apoi analiza costurilor, nu? - Pn aici e ok. - Bun, deci am rezolvat livrarea produselor finite, mai mult sau mai puin. Acum cu aceast chestiune a nivelrii, cu kanban i toate celelalte elemente, stocurile s-au redus. - Foarte bine. - ncercam s rezolv problema de aprovizionare, pe linia utilajelor, cu componentele achiziionate, aa c eu i Gloria am decis s dezvoltm un circuit regulat

168

de furnizare, asemntor unui tren care trece prin fabrica cam n fiecare or, astfel ntreaga fabric intrnd n sistemul de furnizare dubl. - Stai puin, las-m s gndesc. Un tip conduce un trenule cu nite crucioare trase de un fel de remorc motorizat, preia containerele goale de la fiecare staie, se ntoarce la magazie, le nlocuiete pe acestea cu cele pline i efectueaz circuitul din nou nlocuind iari ce e gol cu ce e plin. E logic! - i apoi o face din nou! Un circuit de livrare. Dar atunci Morgan ncepe s se plng c am incrementat, aparent, munca agenilor care se ocup de manipularea i descrcarea mrfurilor n toat fabrica tot timpul. tii tu, o grmad de containere mici mutate regulat, la ore specificate. - Are dreptate, nu? - n niciun caz. De fapt cred c dac am fi creat circuite pentru mutarea materialelor, am fi descoperit c am redus volumul de munc chiar, cu supermarketuri att la captul mecanismelor ct i la captul produselor finite. Acum eu i Phil l-am convins i pe Dave, mai mult sau mai puin, el ne ajuta s lucram la sistem. Dar bineneles c am avut parte de nc o ceart cu Morgan. El susine c nu are niciun sens s prelum de la supermarketul cu produse finite pentru zona de pregtire a camioanelor, pur i simplu nu este o mutare necesar, i ne-a inut morala cu privire la pierdere, munc i, daca i vine s crezi, micare. i uite cum avem un suporter al teoriei MRP care ne explic eficiena logistic de la capt, cu cantiti economice pentru gestiunea materialelor i mai tiu eu ce. Chestia gemba. - Exact. - n orice caz, Phil nu e acolo. ncerc s i explic cretinului c aceasta - mutare a containerelor mici peste tot, este exact ceea ce menine reduse stocurile produselor n curs de fabricaie, dar ce tiu eu? Eu sunt doar o fat, nu? - Hmm. - Aa c el pleac i eu ncep s lucrez la ideea cu trenuleul, care m duce la aplicarea muncii standardizate peste tot n gestiunea materialelor care are loc n fabric. Observ c persoane care fac aa ceva se gsesc peste tot cu elevatoarele lor total ineficiente, deoarece pierd mai mult timp cutnd piese dect livrndu-le. - Asta, va trebui s mi explici. - Pai, m-am gndit, de ce sa nu nscriem fiecare mutare de materie ntr-un circuit regulat? Precum traseul potaului. Nu ca nite cowboy care fug n toate direciile cnd are cineva nevoie de ceva. Avnd n vedere c am uurat fluxul att de mult, va fi un lucru uor de fcut. - Te referi la un circuit pentru toi manipulatorii de materii astfel nct ei s efectueze aceleai preluri i livrri. - Da, tii tu, munc standardizat, dar pentru manipulatori de materiale. De aceea nu cretem costurile de manipulare a materiilor prime, dar n practic, le reducem prin efectuarea muncii ntr-un mod mai eficient. - Cred c am neles. Unde e problema? - Nici o problema. Mi-am calculat treburile i rezultatul este sta, presupun: angajm aproximativ de dou ori mai mult personal ocupat cu materialele dect avem nevoie. - Glumeti!

169

- Nu, deloc. S-ar putea s fiu puin optimist, dar este exact ca n cazul mbuntirii productivitii pe care am avut-o pe linia mecanismelor chiar la nceput cu tatl tu. Dac standardizam circuitele, chiar dac mutam materiale peste tot mereu, puteam raionaliza toat treaba i s reducem serios costurile de logistic. - Asta e bine, nu? - Am crezut c da. Aa c i-am scris un memorandum lui Phil ntr-un e-mail, care, la aceast or, e la Chicago n vizit la un client. El l citete i i-l trimite mai departe lui Matt, dup care nu tiu cum ajunge pe biroul lui Morgan. El discut cu Pellman. - Inginerul ef pe care te-ai suprat aa de tare pentru designul defectuos pe care l dezvoltaser oamenii lui, n ceea ce privete capacitatea de producie a fabricii? - Da, el e. Ei se duc la Matt. Apoi Phil se ntoarce, are loc o mare ceart i nimeni nu mai vorbete cu mine i totul e dat peste cap. - Cnd au avut loc toate astea? - Chiar acum, azi, n seara asta. Totul are legtur cu mine, cu faptul c sunt femeie i ei nu suport asta. O-o. - Phil a zis ceva despre asta? - Oh, el e un dulce, dar e i un mare pmplu cteodat. Mi-a recomandat s nu m ngrijorez c totul o s fie dat uitrii curnd. - i tu cum te simi acum ? - Destul de prost, de fapt m simt mai bine fiindc vorbesc cu tine dar nc sunt foarte suprat. - Crezi c o s treac? - Posibil. Nu tiu ce s-a ntmplat cu Phil i Matt, dar, pn la urm, ei sunt efii. - Ascult, Amy, nu tiu dac conteaz, dar Phil nu a minit n viaa sa, poate doar ca s acopere nzbtiile mele cnd eram copii i pn la urm ntotdeauna eram prini tocmai fiindc nu tie s mint. El i Matt lucreaz n parteneriat de ani de zile aa c dac el i spune c totul va fi dat uitrii poi fi sigur de asta. - tiu. Dar e dificil, tii i tu, s lucrezi att de mult ncercnd s pui lucrurile n micare i s ai asemenea manageri care i sufl n ceaf i dau peste cap tot ce faci tu. - Da, nu poate fi uor, cu siguran. - Astea sunt dificultile, nu? Bnuiesc c trebuia s m atept la aa ceva, eu am vrut aceasta slujb i, dup cum spune Harry, trebuie s nv s suport consecinele. - Harry a zis asta? El i tata, s tii c nu trebuie sa i iei chiar n serios mereu. Ea nu a rspuns imediat. - Vrei s ne vedem undeva, s bem ceva? am sugerat eu. - Of, a vrea eu, dar sunt prea obosit. Cred c o s m bag n pat i o s plng pn adorm. - O s i revii? Eti ok? - Da, mulumesc c mi-ai permis s m descarc. Nu tiam pe cine s sun care sa neleag toat treaba. De fiecare dat cnd m plng prinilor mei ei considera c ar trebui s m ntorc acas i s m mrit. - Aa deci? Nu prea te-ar ajuta. - Vezi c tu nelegi! Mulumesc nc o dat c m-ai ascultat. - Stai linistit. Sun-m oricnd simi nevoia s vorbeti cu cineva.

170

- Ce drgu. Rmne pe alt dat invitaia la un pahar. Eti foarte maleabil la discuie, tiai asta? Mda, foarte maleabil la discuie, desigur. Bine. Am pus telefonul la loc i am ieit pe balcon s inspir dulcele aer umed de seara. n cartier domneau muzica i pocnitorile n aceasta seara de-a dreptul festiv. M tot gndeam la Amy din nou. Nu prea e genul meu, mi tot spuneam asta, dar tot la ea m gndeam, n cotinuare. Ce avea fata asta? A trecut pn la urm, dar n felul n care credeam eu i nu nainte s explodeze totul mai nti. Ne ateptam la asta. ntr-o zi, pe cnd reuisem s ncep s mai scriu cte ceva, am primit un telefon de la tata. Dave a dat de probleme ncercnd s reduc timpul de schimbare la prese, iar Phil l sunase pe tata pentru ajutor. El fusese de acord s vina s vorbeasc cu Dave, dar, n concordan cu nelegerea noastr, m-a rugat pe mine s l conduc la fabrica. Eram deja destul de suprat i am fost mai dezamgit cnd am aflat c Amy era plecat la nu tiu ce conferina. Am primit cteva zmbete din partea lui Gloria i a lui Ester, care s-au grbit s i arate lui tata planele lor de producie i s discute cteva amnunte de neneles despre cum s organizeze operatorii cu mecanismele de la conveior. Dave i tata s-au deplasat, pn la urma, ctre zona preselor, unde doi indivizi discutau despre presa de tanare, care era deschis, cu toate componentele la vedere. - Am urmat metoda, explica Dave. Am listat toate operaiunile pe care trebuia s le efectum pentru a schimba tana i am separat activitatea intern de cea extern. - Ce? am ntrebat eu rspicat, pe cnd tata doar suspina. - Activitile externe sunt cele pe care le putem efectua atunci cnd presa este n funciune. Interne, sunt toate cele pentru care trebuie s oprim presa. nainte, obinuiam s oprim presa mai nti, fiindc oricum funciona rar, i apoi efectuam toate operaiunile. n acest fel puteam reduce semnificativ timpul de schimbare. - Spune-mi, ce ai trecut la activiti externe? ntreab tata. - Pregtirea dispozitivelor de prindere i a tanelor. Uneltele. De asemenea pregtirea zonei de lucru i desemnarea unui loc de depozitare a pieselor scoase din uz. - Sun bine. Interne? - n principiu, schimbarea tanei, centrare i ajustare. - E bine, i atunci care e problema? - Ca s fiu sincer, spuse Dave, trecndu-i mna prin crlionii si grizonai, uor ruinat, eu i bieii nu suntem siguri cum ar trebui s ne organizam ca s fim rapizi, n afar de externalizarea a tot ce se poate. - Bun. n principiu, ideea este c la nceput s nu o faci singur. Trebuie s te gndeti serios cum poi mpri operaiunile ntre doi oameni. Dac te asiguri ca amndoi lucreaz cu folos tot timpul, reduci din durata activitilor interne semnificativ. - Acum are sens, spuse Billy Larson, un biat fnos din fire cruia deja i-a crescut mustaa i care avea prul prins la spate. - i apoi i pui ntrebri de bun sim, cum ar fi: - Avem o list cu toate elementele care trebuie pregtite dinainte? - Ce instrumente trebuie s fie la ndemn? - Sunt pregtite tanele, dispozitivele de prindere i celelalte instrumente n ordine pentru cnd vom ncepe? - Lucruri de genul acesta, nimic altceva.

171

- Da, o list de verificare, afirm Dave. Da, asta ne-ar fi de folos. - Ascult-m, ncepe cu asta, i apoi ine cont de momentele n care ntmpinm probleme cnd instalm instrumentele. n mare parte cabluri, tuburi, orice trebuie conectat i deconectat. i apoi roag-i pe cei de la ntreinere s se ocupe de cele specificate pentru ca ei s poat s le ataeze mult mai uor. Codarea n funcie de culoare funcioneaz cu cablurile i... - Aici erai! spuse Phil, alturndu-se. Ce mai fac? - Destul de bine. Acum depinde de perseverena fiecruia. - M bucur c eti aici. O s ncerc s-l conving pe Dave c ar trebui s mutm mainile ntr-o celul de producie. Dave se uit decis spre el, blngnindu-se de pe un picior pe altul. Atitudinea lui prea s se fi schimbat considerabil de cnd l-am vzut ultima dat. Nu mai avea acea atitudine n defensiv ca i cnd nu mai lua critica dur a tatei att de personal. - Ai discutat despre asta cu aceti domni? m-a ntrebat tata. - Da, am discutat, rspunse Billy. Am fcut toate calculele privind msurarea timpului cu Amy, adic doamna Cruz. - i? - Uite cum st treaba. Ne-am dat seama c tu vrei... - Dar? - Pi, ar nsemna s faci parte din lan din nou, asta e problema. Tata n-a zis nimic i a lsat s se instaleze linitea n timp ce sracul om cuta un suport din partea celui ce se ocupa de ntreinere care era acum fascinat de proprii pantofi. - Aa a fost s fie, domnule Jenkinson, spuse el, scond pieptul n fa, este ceea ce am discutat cu bieii care se ocup cu linia mecanismelor. Acum c ei s-au reorganizat, ei pot efectua munca mult mai repede. - Mai srguincioi, susii tu? a ntrebat Phil ngrijorat. Am purtat o lung discuie cu Amy privind munca operatorilor, dac acetia lucreaz mai mult n mecanism acum c s-a implementat munca standardizat i kaizen-ul. Ea a susinut c operatorii munceau mai repede, dar nu i mai greu, din moment ce operaiunile erau simplificate sistematic. Accidentele au sczut mult. Dar a mai spus de asemenea c operatorii care nu fcuser parte din celule fceau s circule zvonuri cum c munca se ngreunase din cauza creterilor de productivitate de la liniile cu mecanisme. Phil era vizibil afectat privind acest subiect, dar niciodat n-a tiut cum s se descurce cu oamenii, aa c nu tia cum s abordeze situaia. - N-am spus eu asta. i nici ei n-au susinut asta, dar tii tu, a susinut el atent, uitndu-se spre Dave, nu-i mai vedem aa de des, la o cafea sau la o igar. - Asta pentru c ei nu se mai agit tot timpul ca nainte, a rspuns Dave, nroindu-se uor la fa din nou. Noroc c el era respectat, pentru c talentul lui privind managementul angajailor era foarte mare. ntre reticena lui Phil i caracterul repezit al lui Dave, formau un fel de echip de management. - Da. Asta au susinut ei, c munca devine mai uoar cnd sunt mai puine lucruri care le distrag atenia. Nu tiu dac mi place asta, dar... Phil era pregtit s spun ceva, dar tata printr-o micare discret a reuit s-i rein cuvintele n timp ce Billy ncerca s-i adune cuvintele.

172

- Aa a fost s fie, munca e munc, iar eu nu m tem de munc grea. Nici unuia dintre oamenii mei nu le este team. Aa c noi cooperm, dac i ceea ce spune doamna Cruz despre renunarea la concedieri este adevrat. Cu condiia mbuntirii, bineneles. Phil a respirat adnc, i a prut uurat. Deci astea erau dispoziiile. - tii c nu pot s promit nimic, depinde n primul rnd de cum se descurc compania. Dar atta timp ct ne facem treaba bine, eu nu vd de ce ar trebui s lsm pe cineva s plece. n orice caz, nu este semnat nc, dar pare-se c s-ar putea s primim noi propuneri de contract n urmtorul trimestru - aa c vom avea nevoie de toat lumea pregtit. Asta nseamn totui bonusuri mai mari, dac dovedim c am obinut un profit mai mare la sfritul anului. - Echipa va fi mulumit s aud asta. Aa c dac avem cuvntul dumneavoastr, domnule Jenkinson, sunt gata s v mai dau o ncercare, chiar dac vom arta ca nite idioi dac schimbm instrumentele la fiecare pies, cum spunea Dave c vrei. - Dar ce spui despre producerea fiecrei piese cel puin o dat pe zi? Billy a dat din cap indecis. Se uita spre cellalt brbat, care a ridicat doar din umeri. - Dac trebuie, rspunse ntr-un final, de ce nu? Chiar atunci m-am ntrebat ce tip de nelegere fusese negociat. Mi-am dat seama pe loc c Phil i asumase acum i responsabilitatea acestor oameni. i nu c nu a fi tiut asta, dar niciodat n-am apreciat asta ca un lucru potrivit. M-a fcut s tremur gndindum la asta. N-a suporta o astfel de ncrctur. Nu e de mirare c muli manageri devin aa nemernici. N-am crezut c Phil ar putea face asta vreodat, dar trebuie s ne ntrebm ce ar putea face o astfel de responsabilitate unui om n timp. - Deci, spuse tatl meu. Dac ar trebui s crem o celul, cum ai aeza mainriile? Ar trebui s ncrcm maina de gurit, s-o pornim, s ncrcm apoi presa, s-o pornim, s descrcm maina de gurit, s schimbm programul, iar apoi s descrcm presa i s ducem piesa la sudare. Apoi ar trebui s se potriveasc cu uile. Reine, trebuie s facem ca stocurile s dispar. - Da, ne-am gndit la toate astea. Trebuie s mutm mainriile mai aproape de operaiunea de sudare, suger Billy. - Dar s le avem foarte apropiate dac ne vom muta de la una la alta . - Le-am putea pune fa n fa, spuse tata poziionndu-le. - Cam asta am reuit i noi s desluim, spuse Billy. S-ar putea s mearg. Ne-am gndit c daca am avea maina de gurit chiar n faa presei, i presa de formare un pic n spate spre mijloc, s-ar putea s mearg. Toat aceast afacere de a produce piese bucat cu bucat sun foarte ciudat, ns dac asta e ceea ce vrei, am putea s ne mutam de la gurit la ndoit, i apoi la panourile pentru ui, de la gurit la pres i apoi la ndoit, i apoi la maina de sudat. Ar arta ciudat, dar se poate face. - Bine. Ce mai ateptm? Toi se uitau la el dezorientai, fr s-l cread n stare de asta. Dave se schimbase la fa puin, dar nu riposta cu nimic. - Nu e timp de gndit, dac suntem toi de acord, hai s mutm blestemiile astea, insist tata. Hai s ne apucm de treab! - Dar, dar, nu putem face asta, spuse Billy. A vzut destule n cariera lui, dar asta prea de-a dreptul imposibil.

173

- De ce nu? Ai fcut msurtorile. Ai discutat despre asta. ti unde trebuie s stea mainriile. Sunt sigur c avei o macara suficient de mare undeva n fabric. - Nu avem. Dar generatorul de vis-a-vis are unele masive, spuse Dave. Poate am putea mprumuta una pentru cteva ore. - Hai s mergem s-i ntrebm, spuse Phil cu o hotrre ce nu-i era caracteristic. De cnd eram copii mici, mereu m enervam cnd vedeam ct de uor influenabil este, dar mereu uitam c din moment ce i punea ceva n minte, aciona instinctual, ca atunci cnd se hotrse s accepte propunerea cu Matt, sau ca n acest moment. - Foarte bine, atunci, spuse tata ncntat. Mai bine am ncepe prin a cura zona de dimprejurul utilajelor de sudur. Haidei s ne apucm. Cam aa ne-am inut noi de treab mutnd presele prin secie ntr-o dup amiaz de mari. Recunosc c eram ngrozit de idee. Aveam emoii de fiecare dat cnd presa se blngnea s nu peasc ceva. Eram sigur c trebuia s se ntmple vreun dezastru cnd ncepeau s ridice presa i aveam viziuni despre oase rupte, carne desfigurat fr s mai zic ceva despre faptul c s-ar fi stricat mainria. Dar persoanele de la staie susineau c erau obinuii s mute componente fragile sau pri foarte mari iar tata a petrecut mult timp cu ei avnd grij s nu peasc ceva vreo component. Apoi el a fcut loc pentru forklift i s-a asigurat c nu era nimeni prin preajm, Dave mprejmuind zona cu un material special pe podea. Toate astea m-au impresionat, oamenii care au mutat staia au dovedit c tiau ce fceau. S-au dovedit a fi prietenoi i de treab, meticuloi n munca lor i surprinztor de curioi de ce voiam s mutm maina, evident interesai n acest concept de - scurgere . - Bravo biei spuse Dave cnd au plecat. - Realizezi c asta nu e ideal, i spuse tata lui Phil n timp ce scoteau suporturile de sub pres n noua sa locaie. - Ce, mutnd mainriile la timpul potrivit? Sunt sigur ca nu . - Ah, asta? Nu. S-i repet, le vom muta i remuta i remuta pn cnd le vom gsi locul perfect. Nu-i aa Kaizen? Phil cugeta i apoi i spuse - Ce nu e ideal atunci? - Pi, am poziionat puncher-ul n faa presei cu tot cu presa veche n spate i am format un - U, ceea ce este bine. Dar totui, tot sunt deprtate. Uit-te ct va trebui s mearg sracul om de la o mainrie la cealalt. - N-aveam de ales, trebuia s le punem acolo! i spuse Phil. Cu toate firele i setrile electrice. Chiar tu ai spus c am fost incredibil de norocoi s avem mainria n aceast poziie. - tiu ce-am spus spuse tata iritat. i chiar ai vrea s crezi c ei aveau mainria acolo cnd au cumprat-o, i c au mutat-o n alt parte mai trziu. n orice caz, a fost un miracol, haidei s mutm mainriile mai aproape luna viitoare. Uitai-v la sudur - Ce e n neregul cu ea? Avem 2 staii paralele care sunt poziionate perfect. Sincer nu vd nimic n neregul aici. - Asta e problema. Cum te poi atepta s mearg? Tata era pe cale s se aventureze ntr-o nou lectur despre kaizen cnd am auzit pe cineva strignd - Aici erai strig Matt, care se apropia mpreun cu o delegaie. L-am recunoscut pe Morgan. Presupuneam ca al treilea era Gary Pellman, dup descrierea lui Amy, inginerul ef.

174

- Ce? Ce facei? Mutai presele? ntreb, ca i cum nu ar fi neles ce se ntmpla. Eti sigur c e n regul? l ntreb pe Phil. - Aproape c s-a terminat oricum rspunse Phil pe acelai ton. Matt nu arta prea vesel. Zmbetul superficial dispruse i prea obosit. Cmaa lui aranjat perfect i atrna acum peste curea. Morgan se uita pe furi la Phil. Pellman nu putea ascunde anticiparea sa. Phil nu era genul care s in ranchiuna, ns avea o memorie incredibil. n cazul su, nu era o problem de a ierta i uita, ci mai degrab - A fi fericit s iert dac a putea s uit . - Uite c pornim, bolborosi Dan. - Domnule Woods, m bucur s v vd. Am auzit c ai fcut minuni zise Matt cu zmbetul pe buze. Un excelent sfat ne-ai dat . Dave se ncruntase dar pierdusem ideea. - Produceai 30 de ntreruptoare de circuit cu o zi nainte s ncepem i acum produci mai mult de 40 cu aceleai resurse. Este o mbuntire a productivitii cu 30% fr investiii suplimentare, remarc Matt. - Dup prerea mea, a spune c Philip, Dave i doamna Cruz au fcut o treab splendida rspunse tatl meu cu simul lui de a propos. Rspunsul tocit al tatlui meu l aruncase pe Matt de pe crare pentru un moment. - Da. Este excelent i suntem recunosctori. ns am tot avut nite discuii cu Phil i Dave. - Da? ntreb tata prudent, ridicnd o sprncean. De pe faa ntunecat a lui Phil aveam o senzaie c problema pe care Amy o adusese n discuie era mai mare dect m ateptasem. Matt lsa conducerea fabricii pe minile lui Phil, i Dumnezeu tie ce se ntmplase ca el s-i rite mocasinii de designer n fabric. Ar fi trebuit sa spulber ndoielile lui Amy imediat. - ntradevr. Kevin mi-a spus c ai oameni de la materiale care umbl toat ziua, micnd containere. A calculat ct mai trebuie investit pentru mainile de ridicat containere i personal dac doar njumtim mrimea containerelor i mi-e team c este impracticabil n situaia noastr. Spre surprinderea tuturor, tatl meu a nceput s rd lung i ncet. Phil se uita ntrebtor dar eu mi-am ntins minile n zpceal. - Investiii suplimentare? n mainrii? Asta ntreab? zise tata. Morgan se nroise iar Matt zmbea, ncercnd s liniteasc lucrurile. Pellman prea puin necjit, dar nu putea fi citit n mare. - Mainrii. ntradevr. Domnilor, dac m vei urma v sugerez un tur al fabricii innd cont de a) mainrii parcate, b) mainrii umblnd nencrcate. S ncepem cu stocul de blanks i cabinete, nu? Pe parcursul vieii sale, tata reuise s se menin nalt i zvelt, nu ca mine care ajunsesem rotund pe la coluri. Umbla cu o uoar cocoa dar cnd se ndrepta tot prea o figur nefricoas care prea s declaneze un sentiment de ncuviinare n partea strbun a minilor noastre. nvasem s o nltur de-a lungul vremii (sau cel puin aa mi plcea s cred). ns cnd se ntorcea i se ndrepta spre magazie fr alte cuvinte, cu voin de fier, toat lumea l urmrea fr a comenta. - Desigur, alergtura permanent cu containere ar trebui, logic, s fac ca acest perete cu piese nefolosite s dispar spuse tata. i chiar le-ai simi lipsa, nu-i aa? Avnd n vedere situaia financiar i restul.

175

Matt tresri i avu priceperea s nchid discuia. Pot s numr destul de bine. Pot s deosebesc bani care stau degeaba cnd i vad. - Dar suntem aici pentru mainrii, nu? A numra 2 staionate aici lng camera de logistic. Pn la finalul turului tatlui meu numrasem nu mai puin de 4 mainrii parcate ntmpltor i celelalte 4 opernd n fabric. Doar 2 operau cu containere, pe cnd celelalte 2 mergeau n gol. Phil i Matt rmaser n urma grupului i se certau aprig. Dave mergea lng mine ncercnd s nu soarb din ochi, dar nereuind. Ajunsesem n exteriorul fabricii la transportare, uitndu-ne cum un camion era ncrcat cu containere. Lui Morgan prea c i se face ru. - Dac nu m nel concluziona tata, alergarea de colo-colo cu mainrii se poate realiza doar cu cele 4 pe care le-am vzut opernd. Celelalte 4 pot fi trimise napoi vnztorului. Privind personalul, ei bine ls cuvintele s mearg mai departe, uitnduse fix la Kevin Morgan, fcndu-se neles fr alt comentariu. Tcerea continua, iar Morgan devenea din ce n ce mai palid n lumina cald a Soarelui care apunea. ntr-un final Pellman zise limpezindu-i vocea. - Cum ar funciona? ntreb. - Pi, folosind mainriile pentru a manevra lucrurile grele cum ar fi produsele finite sau containerele cu piese metalice i crucioare pentru ce este mai uor. Trebuie o mainrie care s funcioneze de la produsele finite la supermarket i apoi de la prepararea camioanelor la ncrcarea lor cu timp de repaus. Apoi trebuie alta s manevreze cabinetele de otel de la ncperea pe care o crem acuma pn la conveior i cam asta e tot. S mai adugm i pe a treia, dac cumva va fi cazul. Pe a patra a pune-o s livreze componente n zona conveiorului. - Bine. Poate c nu eram destul de deschii pentru a ne gndi la un alt aranjament, ncheie Pellman rapid. - A naibii dreptate, zise Matt privindu-l pe Morgan. Kevin, m atept s scapi de acele mainrii pn la sfritul lunii i s fii fcut tot ce a zis domnul Woods pentru a face treaba s mearg. Morgan doar ddu din cap, fr cuvinte. - Phil! zise Matt. Trebuie s vorbim. Trebuie s ne uitm peste buget. adug rspicat cu o privire rutcioas nspre Morgan. - Desigur, zise Phil automat, dar observasem c se simea uurat. - Domnule Woods continu Matt, punnd cel mai mare zmbet pe fa. Trebuie s v mulumim enorm pentru ajutor. Trebuie s ne gndim cum s ne exprimm mulumirea concret, dar avei recunotina mea pentru suport. - Mda zise tata ncruntat n stilul su unic n timp ce se ndrepta spre main fr alte cuvinte i eu grbindu-m s-l ajung din urm. Tata prea mbtrnit i preocupat n timp ce conduceam spre dealuri. n spatele nostru un lingou de aur pur sclipi orbitor n oglinda retrovizoare. Dup o lung tcere, oft adnc. A ieit destul de bine, nu crezi? - I-am stricat dup masa lui Kevin, cu siguran - Ei nu o s nvee niciodat, nu? Mergeam n continuare n timp ce meditam asupra ultimei remarci. - Pot s realizeze ce au promis?

176

- Mainriile? Da, cu siguran. Amy a nceput s programeze livrri regulate de la i pentru supermarketuri. Din ceea ce am vzut a progresat cu retragerea pieselor interne. Au destule mijloace de transport. Este doar o problem de munc standardizat. Dac fiecare mainrie merge pe o ruta planificat, atunci, n loc s se mite ala-n-dala, umplnd din nou containerele cu piese, pot raionaliza utilizarea materialelor. De asemenea mi-ar plcea ca ea s pun totul pe pmnt ct mai curnd i s scoat cuierele pentru a evita ridicri n van. O s le fie bine i cu mai puine mainrii, chiar dac vor trebui s gseasc altceva pentru a manevra trenul de alimentare. Nici o grij. M-am tot gndit la ceea ce zise, adugnd ce mi zisese Amy la telefon seara trecuta. - Dar ai vzut inginerul ef cum manevra de aci pn acolo? Bun operator acela zise tata. Nu a fi vzut problema aa, dar nelesesem ce a vrut s zic. - Obrazul omului! Nu suport politica asociaiilor continu el. Mereu am urt-o Mike. i nc o ursc. i-am zis c nu a mai avea de-a face cu aceste prostii i uite c se ntmpl iar. Oare nu pot s vad pana n faa ochilor? Nu este ca i cum ar fi o religie sau ceva de genul. Este doar ceva raional. - ncep s neleg i s fiu de acord cu tine. Este atitudine gemba. Ori o au, ori nu. Oamenii nu vd ce nu este important pentru ei. Aa cum putem s ne uitm la un film cu mama, dar nu s vedem jumtate la ce se uit dup aceea. - Bnuiesc c ai dreptate. Matt mcar simte banii, fie slvit inima lui lacom. Nu a neles nimic din bani, dar poate aduga. - Aa cum poate i Phil. Uite, gemba nu este mentalitatea cu care s-a antrenat, dar i d silina. - i zic att: nc nu s-a dat pe brazd. Dar nc nu s-a terminat, nici pe departe. Credeam c scpasem de toate astea! - Dar te pricepi la asta! protestai. - Nu nseamn c mi face plcere rspunse aspru. Mai ales cnd ai de-a face cu drame precum cea de azi. Ce pierdere de oameni. i de timp. Am mers n linite restul drumului spre cas. La finalul zilei, n ciuda amuzamentului, nu mi fcuse de asemenea aa mare plcere umilirea lui Kevin Morgan. M ntreb dac Amy era contient de vlva pe care o pornise. Bine c nu fusese acolo. Pe de alt parte, micarea mainriilor fusese o experien amuzant i sunt sigur c i-ar fi plcut att ct mi-a plcut mie sau chiar mai mult. F-o doar! Ceva ce sttuse acolo mult timp i deodat! Mica. n timp ce conduceam napoi spre cas, dup ce-l lsasem pe tatl meu, m tot ntrebam de spiritul transformrii. De cnd am prsit peterile, majoritatea lucrurilor ce ne nconjoar, de la catedrale la maini, de la revoluie la procese, de la epidemii la cuptoare cu microunde a fost creat de oameni pentru oameni i totui tratam lucrurile ca i cum ar fi imuabile i btute n cui. Morgan presupuse c mai multe drumuri regulate nsemn mai mult personal. Podeaua magazinului presupunea c n momentul cnd mainria era pus jos, sttea acolo. i totui tata nu o vedea aa. Avea certitudinea c tot ce avea n fa se poate i se va schimba ceea ce i oferea ncrederea c ar putea face lucrurile s se ntmple mai bine. Am nceput s neleg mai mult din frustrarea lui o data cu baterea apei n piu. Rezolv

177

problema! era o simpl afirmaie, practic, pentru tata, pe cnd pentru majoritatea era o nvinuire. Rezolv problema, i nu vina, tata mereu spunea. Vroia s spun c rezolvarea problemei este o atitudine de baz n TPS. Adeseori zicea c n majoritatea companiilor, oamenilor le este ruine de a fi suspectai de nerezolvarea problemelor. La Toyota este o metod de nvare mpreun cu eful sau mentorul. n stilul meu, ncepusem s aplic, necontient, concepii n viaa de zi cu zi i deveneam nu numai mai contient de pierderile pe care le producem n general de energie, de timp, i mai ru, de oameni dar i puteam vedea posibilitile practice de rezolvare a problemelor i mbuntire, izvor, valoare i fluctuaie. ns, spre spaima mea, mereu cnd propuneam orice mbuntire, m confruntam cu nenelegerea mohort cu care tatl meu se confruntase toat viaa i nu mi plcea acel sentiment mai mult dect lui. n orice caz, acum aveam o viziune mai bun pentru ce tatl meu numea atitudine gemba. Amy o avea. Phil nu, dar se strduia din rsputeri. Iar n privina mea, ncetul cu ncetul sentimentul cum absena unei asemenea atitudini gemba era o boal pretutindeni, cauza rului fcut n multe locuri n afara fabricii. Noi sigur am fi putut face antrenament pe atitudinea gemba la tiinele sociale, gndindu-m la ferm. Poftim, la asta m gndeam n timp ce stteam n apartamentul meu gol i dezolant. Poftim, nelepciunea nu se compar cu locul. Supravieuisem acestei crize. Cnd ar fi trebuit s ne ateptm la urmtoarea?

178

Capitolul 9

CALEA HEIJUNKA
Urmtoarea criz nu s-a lsat prea mult ateptat, dar nu o preocupa pe Amy de aceasta data. Am but un pahar cu Phil cteva zile mai trziu i l-am ntrebat cum ncerca ea s fac faa febrei politice pe care o generase, dar el a refuzat din start s dea detalii. - E perseverent i are dreptate. De aceea toi i ursc curajul, a rs. Dar face o treab excelent. Va fi bine. i spui i ei asta? m-am ntrebat, dar aa s fie. Mai trziu n acea sptmn, tata a amintit de Phil i l-am ntlnit din nou la el acas. Nu a menionat nimic n mod special aa c m-am axat pe discuii calme, dar cum am ajuns acas, mama mi-a dat un scurt avertisment mimic i mi-a artat locul n care tata i Phil stteau la un pahar. Phil sttea nemicat pe banc, privind complet demoralizat n timp ce tata se uita piezi n maniera sa unic. - Am fost de acord s te ajut cu asta Philip. Nu s conduc n locul tu. - Ah, Mickey. i spuneam lui Philip c a prefera s nu m ntorc la fabric. Am fost complet luat prin surprindere. - De ce? am ntrebat apucnd o butur de pe tav. M-am gndit c te-ai descurcat acolo. - Nu asta e ideea, a mormit. Am jurat s nu mai pun piciorul ntr-o fabric din nou, i, ei bine, ideea principal e c am terminat cu fabrica i cu toate aspectele ei. - Dar ne ajui foarte mult! s-a plns Phil cu un vitat n voce. i nc avem nevoie de ajutorul tu mai mult ca niciodat, acum c am descoperit tot ce ne trgea n jos. Noi tocmai inem fabrica sub control i vocea lui s-a pierdut n noapte. Undeva afar, persoanele din nalta societate aveau un bal. Poate e doar o problem de compensaie? Matt i cu mine am fost mereu de acord c tu nu ar trebui s lucrezi pe gratis. - Acum nu m insulta, fiule. V-am ajutat pentru c Mike m-a rugat i pentru c te cunosc de cnd erai copil. Ct despre bani, mulumesc lui Dumnezeu, am mai muli dect mi trebuie. - Atunci care e problema, tat? i-a rotit paharul puin pn a luat o nghiitur lung. - Ei bine, cum am mai spus, mi simt vrsta. Chiar nu vreau s m nec din nou n toate acele btlii ale corporaiei. Mi-a trecut timpul i mi-am ctigat pensia. Este timpul s renun, s m dau napoi, nelegei? Am ncuviinat, n linite. Noi nu am mai vorbit despre nimic din lucrurile astea i nu tiam exact cum s reacionez, dar era o vulnerabilitate acolo pe care nu o mai zrisem vreodat la un om, nc detest tirania lui din anii adolescenei mele. Nu a fost niciodat o urm de dat napoi la tata, fr s conteze cine era opoziia, care este, cred, motivul pentru care colegii l-au respectat pe ct de mult eu i fratele meu l detestam. Oare a nvat n cele din urm s se dea btut ntr-o lupt? - Cu toate astea, Philip scap esenialul. Trebuie s nvee s o fac singur, asta e ntreaga problem. Nu te poi delega vreodat s-i conduci propria afacere. Asta e

179

lecia. Orice alt executiv ncearc, i mereu pierde. A conduce o afacere este a conduce o afacere, punct! Phil a reacionat brusc. Atunci eti de acord s continui s m sftuieti? Dac asta nu presupune munca actuala n fabric? Doar discuii, aa cum am nceput? a ntrebat, plin de speran. Erau momente cnd era ceva att de emoionant n seriozitatea lui Phil, el fiind un tip solid, nct nu l-am putut ajuta dect cu un zmbet. - S vorbim? s-a ntrebat tata, gnditor peste msur. Da. De ce nu? - Perfect. i n legtur cu ziarele i iar au nceput discuiile. I-am lsat s continue i m-am plimbat alene n jurul piscinei,care strlucea straniu cu luminile sale aprinse n ntunericul nopii, i m gndeam la cum tata continua s m surprind. Am propus n mod obinuit c i va face plcere i va fi entuziasmat s se ocupe din nou de o fabric pentru a o modela. Dar apoi l-am vzut relaxat i linitit cu barca i prietenii si la Yacht Club i am realizat c l-am cunoscut pe om toat viaa, dar niciodat nu mi-am dat seama ce l-a fcut ambiionat. Nu era uor sa te nelegi cu el, asta e sigur. Fratele meu care se chinuia s reueasc ca scenograf n Hollywood nu s-a mai ntors, dar de cnd cu afacerea lui Phil, am petrecut mai mult timp aici dect n toi anii trecui, i trebuie sa subliniez multe dintre abinerile mele ca rezultat. Adevratul mod n care Amy se purta cu el, de exemplu, era o surpriz, aa cum eraAh, prea multa analiz sufleteasc pentru o noapte, m gndit eu n timp ce priveam razele argintii, ale unei tinere luni, ce rsreau de peste deal. - Bine, deci faptul c avem doua staii sudate n paralel nu este o idee bun deoarece nu poi sa lucrezi pe kaizen i nu poi fi flexibil dac timpul alocat produciei se schimb. Phil spunea, uitndu-se pierdut ca de obicei. Mi-a luat un timp s neleg despre ce vorbeau pn am realizat c, continuau discuia despre staiile sudate, care a fost ntrerupt de drama Morgan. - Deci ar trebui s tiem coninutul muncii de sudur n jumtate i s-o mprim ntre cei doi tipi. i eventual, cum mbuntim munca depusa n schimbarea instrumentelor la tipografie ar trebui sa fim n loc de trei persoane dou. Nu-i aa? - La timpul acordat produciei, da. Dar dac faptul c Matt aduce noi afaceri e adevrat, actuala producie va scdea, i vei avea nevoie de mai muli oameni. - Ah! Nu sunt sigur c pot s mai suport! a mormit Phil. Prea multe domenii cu care s te ocupi n acelai timp. Este prea mult. - Uite, mai ia un pahar. Trage adnc aer n piept. Nu e att de greu, trebuie doar sa ii pasul cu cteva principii i apoi gndete gemba! - E uor pentru tine de zis, tat, am spus. Dar tu tii aceste principii, Phil, nu. - Nu pot s-l ajut dac este att de lent a fost rspunsul prompt. Continui s revin asupra lor mereu i mereu. - Mike are dreptate, Bob. Te superi dac silabiseti principiile pentru mine? Tatl meu a prut ezitant pentru o clip, apoi i-a dres glasul tare. - Astea sunt principiile mele de baz, bine? Oamenii de la Toyota pe care i-am ntlnit tind s fie rezervai n legtur cu orice este abstract. Ceea ce vreau s spun este c, pentru toi cei pe care i cunosc, ei ar trebui s aib nite principii generale formulate. Probabil c au, innd cont ce sistem bine organizat au. Dar asta este ideea. Dac au, nu mi-au spus niciodat. Aa sunt eu.

180

Prea c-i rnduiete gndurile i eu nu l-am putut ajuta, dect amuzat de sfaturile neoficiale ale tatlui privind aplicarea principiilor, el de fapt nu tia de existena multora dintre ele. Cteodat am avut suspiciunea nemrturisit c a fcut numai jumtate i a mers mai departe. - Descrierea mea despre neproductivitate, a nceput tata ncet, ar putea fi: satisfacia clienilor n ceea ce privete fabricarea neproductiv. n aceast privin, satisfacia clienilor este fr ndoial primul principiu i ori de cte ori ai un dubiu asupra a ceea ce ai de fcut, du-te napoi la nelegerea satisfaciei clienilor. - Aa cum am discutat la nceput, livrarea este prima. - sta este un aspect, dar satisfacia clienilor extins asupra performanei produsului, serviciului i asupra costului de asemenea, replic tatl meu. - Apoi, a spune, flexibilitatea n compoziie i volum. ntreaga neproductivitate apropie ceea ce a fost construit de nevoia de a produce variat echipament limitat la un cost care poate rivaliza cu producia de mas. Deci mecheria este s maximizezi flexibilitatea n timp ce ii capitalul cheltuit sub control, ceea ce solicit un pic de gndire creativ, dar lucrtorii se ntreab pe termen lung. Kanban este o manifestare gemba a acestui principiu. - n al treilea rnd, o atitudine gemba, aa cum am discutat. Du-te i privete mai bine dect s vorbeti despre ea. ntr-un loc real, cu oameni reali i cu lucrul real. Nu te prinde n gndiri abstracte i generaliti. Ohno obinuia s se monteze mpotriva inginerilor creai de universiti care au fost stricai de metoda vestic - dekansho. - Dekansho? Nu-mi sun prea vestic - Descartes, Kant, Schoppenhauer. - Of, hai m, termin! - Nu te iau peste picior! A scris despre asta. Dar asta este i ideea, cultivnd o atitudine gemba opus lsrii minii tale s i stea n cale. - Gndind precum ranii japonezi, glumi Phil. Nu e uor, dar ncerc. - Da, tim, c ne tot reaminteti, ai fost mult prea bine instruit ca s ai vreo idee chiar practic, am glumit eu. - Al patrulea, dar unii ar putea s m contrazic i s l considere primul, i chiar eu nclin s cred astfel cteodat, produ oameni nainte de a produce piese. Oamenii ti sunt proprieti, nu costuri. Totul se nvrte n jurul oamenilor i al cunoaterii. Deci trebuie sa te axezi pe ce tiu oamenii i - Pe ct de implicai sunt. Ok, sunt de acord cu tine. - n final, dar nu mai puin important, niciodat nu sri o anumit problem i apoi kaizen. Formarea cunotinelor nu se realizeaz prin antrenament sau teorii. Se ntmpl deoarece oamenii se implica prin mbuntirea constant a performanelor, lucru ce i ajuta s nvee o multitudine de detalii despre munca i progresul lor. Primul lucru pe care un tnr inginer la Toyota este pus s-l fac este un proiect de mbuntire. Nu consider kaizen-ul o surs de economie monetar dei este clar c poate fi i asta. Vd kaizen-ul ca un mod de a dezvolta profesional oameni, ca ei s neleag mai mult despre primele trei principii i oferirea rezultatelor, i prin urmare performanele economice. Poftim. Ai ntrebat dar ine minte, nclin pentru mai mult exerciiu dect filosofie. - Ok, sunt multe sfaturi! Dar admit c ai luat n considerare i dezbtut aceste puncte de vedere nc de la nceput. ns e greu s le potriveti pe toate. Phil s-a gndit o vreme la toate acestea, i apoi s-a pregtit de plecare.

181

- Mulumesc pentru tot, Bob. i te pot suna, nu? Dac ntmpin mai multe dificulti. - Voi fi acolo, Philip, doar nu-mi cere s revin n fiecare diminea. Amintetei atitudinea gemba. Vei fi nevoit s accepi faptul c tu eti singur dac vrei sa avansezi. i nu te baza prea mult pe Amy. Are mult bunvoin dar este fabrica ta. Nu a ei! - Gemba, bine, noapte bun! Tata l-a condus pn la ua, iar eu am hoinrit pe afar. Luminile de la piscine s-au stins, iar noaptea era mai neagr dect negrul absolut. Luna subire deja ncepuse s dispar n zare, nici o clip din spaiu. n ciuda mea, am nceput s m minunez despre ce am nvat plimbndu-l pe tatl meu la fabrica lui Phil. Heijunka n mod sigur nu mi-a vorbit, cel puin nu nc. Dar am nceput s m gndesc la timpul alocat produciei. De exemplu, am nceput s m ntreb de ce noi doar am dat examene i evaluri la sfritul unui curs, exact cnd nimic nu putea fi fcut. Cu siguran asta nu a fost prea gradual. Chiar acum, mbtat de mirosul dulce al tufiului, noaptea, i sub vrtejul galaxiilor, am reflectat asupra a dou aspecte ce nu-mi ddeau pace de atta timp ncoace. Iniial, dei l-am ascultat pe tatl meu predicnd despre risip fr prea mult atenie, adoptarea unei atitudini gemba m-a fcut s realizez ncet c pentru fiecare pas de cretere al valorii tindem s facem cinci pai care ne trag napoi, gnd ce este nfricotor. O oportunitate de mbuntire ar fi formularea lui Amy. n al doilea rnd, am realizat c dup ce am predat toi aceti ani, nu aveam ncredere c studentul meu poate rezolva ceva. n mod surprinztor, tata, cu toata prerea lui proast despre majoritatea oamenilor, se atepta ca oricine s fie n stare s rezolve orice problem. nelege fluxul, observ risipa, rezolv problemele i ia-o de la capt. Mare parte din educaia mea academic a fost despre cum problemele umanitii sunt de nerezolvat, un raionament straniu, acum am neles pcatul originar. Dar nu era adevrat. Pe alocuri am rezolvat foametea, am interzis sclavia i niciodat dou democraii nu au mai ajuns la rzboi. Pentru un gnditor critic profesional, era ceva profund perturbat n simpla ncredere a tatlui meu c echipa sa poate rezolva aproape orice. Definete valoarea, nelege fluxul, observ risipa, rezolv problemele i ia-o de la capt. Confuz, am simit c mai este speran n mica cheie cutat pentru perfeciune. Stnd acolo, pe pmntul tare i rece, mi-am amintit de maxima lui Oscar Wilde, c toi suntem n acelai jgheab, dar unii dintre noi se uit la stele i, n seara asta nu au prut chiar aa distante. - Ai auzit c l-au concediat pe Kevin Morgan? ntreab Amy n timp ce se instala pe zdravna canapea de piele, aeznd tava ei cu salat i sticla cu ap mineral pe masa din faa noastr. - Phil mi-a zis ca a demisionat. - Demisionat, hah! trgnd pe nas interogativ. arpele la de Pellman. Dup demascarea de la Ok Corral de zilele trecute, i-a aruncat biatul ca pe o oset murdar veche. Pellman tie cum s ajusteze fiecare stare a lui Matt. mi d fiori. - Cum te simi? Uurat? - Vinovat, mai degrab. Ar fi trebuit s fac un efort mai mare s-l fac s tind spre lean, chiar dac era un cretin arogant. Cu siguran nu merita s fie tratat aa. Vezi tu, Pellman l-a ncurajat s l nfrunte pe Phil din propriile motive, pn a vzut c vntul se schimb, apoi pa-pa.

182

Am petrecut ntreaga diminea la universitate recupernd hrograia, ce cuprinsese tot biroul meu din departament i ea a sunat s m nsoeasc pentru prnz. Restaurantul era chiar vis--vis de campus i era plin de studeni lenei, cei la moda i nesociabili, zgomotoi i neateni. Amy prea mai tnr nconjurat de oameni mai apropiai vrstei ei. S-a desclat i i-a ndoit picioarele sub ea pe canapea i a atacat salata n timp ce eu mestecam sandwich-ul. Nimeni nu putea spune c e frumoas, nici mcar convenional drgu dar fr ndoial avea o graie natural, un spirit luminat a putea spune. - Tatl tu chiar a mutat acele dou piese? m ntreab cu un uor zmbet. - Cu propriile mini. - Pcat c am pierdut asta, rse ea. Doar s-i vd faa lui David. - i cum merg lucrurile? - Destul de bine, dac pot spune aa. Au att de multe invenii cu care pot lucra despre care noi nu vom tii curnd. Cred c punctul culminant pentru Morgan a fost, de fapt, cnd am fcut stocul i am gsit lzi cu produse pe care nu le-am finisat de cnd fabrica a intrat n posesia altcuiva. - Pgubaul nu a cutat niciodat n magazie, iar acele piese nu au aprut niciodat n MRP-ul lui preios, deci nu a tiut nimic concret. Dave e o persoana schimbtoare. De cnd cu Morgan, s-a transformat ntr-un fanatic al lean-ului. - Deci totul merge bine? - Nu tiu! a ridicat din umeri, uitndu-se gnditoare la ap. - Ce vrei s spui? - La nceput era doar de distracie. Dar acum fac asta n serios. Partea bun e c Dave chiar este prins de toate lucrurile astea, iar Phill petrece foarte mult timp n atelier, deci am timp s m ocup de toat munca lsat neterminat. Dar e foarte mult tensiune acum. - n ce sens? - Nu tiu cum s-i explic! (i muc buza uitndu-se la mine) Compania se cltina spre faliment, dar toi cei din management erau oarecum prietenoi, serios. Vreau s spun c se descurcau mpreun printr-o modalitate destul de vag, fiecare fcndu-i treaba. Dar acum Phil cere mult mai mult. Ateapt rspunsuri, vrea rezolvri la probleme ceea ce provoac anumite conflicte ntre departamente. Dac oamenii nu au o rezolvare bun a problemei, Phill spune c trebuie s ne ndreptm spre emba i-i duce n magazin i le d un timp de gndire pna gsesc soluii. - Nu prea pare a fi Phill. - Se schimb, aa e. Mai puin abordabil, i-am spus. i controleaz pe toi mult mai dur. Phil? Am fost surprins. Am fost invitat acas la Phil n weekend, pentru prnz i amndoi, i el i Charlene preau mult mai relaxai dect i-am vzut n ultima perioad. Phil a reuit sa ajung acas nainte de 6, fie soare, fie ploaie ca s petreac mai mult timp cu copiii. Care a fost scopul s ajung ef dac nu pot ajunge acas devreme? a spus el. Toate ca toate, prea mult mai linitit dect a fost n ultimele luni. Pe de alt parte avnd argumente pentru Phil pentru a face faa responsabilitilor sale, a putea cu greutate sa fiu surprins dac fcnd la fel s-ar schimba cu ceva n bine?

183

- E loc de mai bine, cred! a afirmat citindu-mi gndurile. Dac mai continu s scoat la iveala toate prostiile pe care compania le face, ntr-un final i va pune ntrebarea potrivit despre oamenii de acolo. - Nu pari prea sigur. - Dar sunt! O parte din personal e gata s fie trezit iar i ateapt cu nerbdare s mbunteasc lucrurile, n special cu procesul de administrare. Ceilali nu vor face presiuni. Problema mea este c majoritatea m acuz n acest moment pentru schimbrile de stil, n special personalul de la birou. i nu e uor. Sunt femeie i mult mai tnr dect majoritatea. - Nici o plngere n ambele situaii! m-am amuzat de ea. - Eti drgu, dar dac vreodat va trebui s se fac curenie printre personal, ghici cine va trebui s aib grij de asta? Partea de HR o ursc. Deci chiar nu vreau s se ntmple asta. - Sun depresiv. - Nu, nu! Nu asta am vrut s spun! E minunat s vezi ntr-adevr o schimbare radical dect s auzi despre ea. Personalul fabricii este minunat. Nu m-a fi gndit niciodat c m-a putea distra mai mult n domeniul real dect n mediul online. E doar dur, asta e tot. Dar e totul ok. - Stai, stai! Nu-mi spune c ai venit pn aici doar ca s discutm despre uzin. Confunzi membrii familiei Woods. Sunt psiholog, i aminteti? - Ce altceva? ntreb surprins. - Nu tiu! Sunt sigur c putem discuta i despre altceva. - Ca de exemplu? - Nu tiu! Ce zici despre cartea pe care o citeai? Un veac de singurtate. Ce crezi despre ea? - Nu prea multe. Niciodat nu am reuit s o termin. Nici mcar nu tiu de ce mam obosit s ncerc. - A! Prnzul cu Amy m-a epuizat, i nu m simeam n stare s m ntorc din nou la agenda mea i la toat munca neterminat care zcea acas, aa c am condus lene ctre dealuri, la casa alor mei, curios s discut ultimele mbuntiri cu tata. Vorbea la telefon n birou cnd am intrat eu i mi-a artat brusc s m aez n timp ce punea telefonul pe speaker. - Philip, Mike tocmai a ajuns, aa c eti pe speaker. - Bun. Sunt aici cu Alan care l-a preluat pe Kevin. Echipa de aici a neles c exact la timp - nseamn repetarea n uzin a cererii clientului, aa c recalculeaz tot MRP-ul de fiecare dat cnd apare o nou comand i i transfer instruciunile de fabricaie schimbate lui Dave. - Fac pariu c-i place asta. - Da, se plnge continuu c logistica se rzgndete tot timpul i se creeaz o nebunie n atelier. Acum neleg c nu greete tot timpul. - i tot spun c nu MRP-ul este problema. Nu avem nevoie de MRP pentru ca fabrica s mearg, avem nevoie de MRP s fac un plan i s calculeze ceea ce cerem de la furnizori n concordan cu lista de materiale. Nu e nevoie de MRP n fabric, nu avem

184

nevoie s pierdem timpul operatorului pe activiti nesemnificative cum ar fi introducerea unor numere n calculator, i probleme de incapacitate de reconciliere, toate sunt muda! - tiu, Bob, tiu! Sunt contient de asta, dar chiar dac rulm cu ntreaga capacitate i fr instruciuni de la MRP tot trebuie s tim ce s fabricm n fiecare zi i ce s cerem de la furnizori. Sunt aici cu aceti biei acum, ce ar trebui s le spun? - Explic-mi cum fac ei asta? - Avem contracte complete cu clienii specificnd de cte produse au nevoie, dar dup aceea ne trimit mailuri sau faxuri s ne spun cnd le vor. Deci, practic, cnd primim o comand punem numrul n MRP, care ne transmite toate instruciunile necesare. - Punei informaiile n calculator care pe urm i spune lui Dave ce s produc? ntreb tata - Nu e chiar aa de simplu pentru c trebuie de altfel s calculm partea noastr de necesiti n conformitate cu actualele contracte pe care le avem, s comandm de la furnizori i aa mai departe. - i niciodat nu v-ai gndit c ai putea n mare msur s i dai o informaie greit lui Dave? Dar dac un client folosete 10 produse pe zi dar vrea s-i fie livrate o dat pe lun? Introducei n calculator 200 de exemplare pentru sptmna urmtoare i vedei ce se ntmpl? Foarte multe discuii de partea cealalt a firului... ntr-un final Philip revine i spune: - Nu este normal dar mi-e team c mai mult sau mai puin asta este ceea ce facem. - Oh. Doamne! Hai s uitm de MRP puin i s ne punem ntrebarea din alt punct de vedere. Ce are David nevoie s tie? - Ce trebuie s fabrice sptmna viitoare? - Dar dac i dai mult gunoi, i va face propriile calcule, nu? Mai multe discuii pe fundal. - Da, asta este ceea ce face. Tata a pus presiune mai departe : - Deci de ce informaie avem nevoie ca s tim ce trebuie s producem sptmna viitoare? - De o previziune? - Mai mult dect att. Trebuie s tim care este planul clienilor notri. Ascultai, nu avei chiar att de muli clieni, Ar trebui s fie cineva care s se obin sptmnal sau lunar planuri de producii direct de la clieni dect s ateptai s primii comenzile online. - Dar dac nu respect planul? - Nu conteaz. Dac tiu c intenioneaz s fabrice 50 de maini cu ntreruptoare STR dup sptmna urmtoare, atunci pot face o medie de 10 ntreruptoare STR pe zi. - Dar niciodat nu respect asta, protest o voce necunoscut. - Ideea este c vor respecta, n cele din urm. Vor da orice s obin n loc s amne livrarea propriilor lor clieni. Deci dac vor comanda 40 ntreruptoare STR sptmna aceasta, sptmna viitoare sigur vor comanda 60! Trebuie de altfel s producem 50 sptmna viitoare, adugam 10 i expediem 60.

185

- Dar fabrici pe stoc! a sunat vocea furioas. - Oricum fabricm. Dac Dave tie din experien c dintr-o dat clienii vor cere 60 de ntreruptoare ntr-o sptmn, va fi sigur c va avea cel puin 10 pe stoc pentru orice eventualitate. Deci va ine un stoc de 10 n fiecare sptmn s fie sigur c nu va fi prins la nghesuial dac aceast comand apare - ceea ce este clar cel mai bun lucru de fcut. Dac echilibrm sarcina putem micora stocul considerabil. Gndii-v! Mai multe discuii mormite. - Nu te urmream, Bob, poi s repei? - Imaginai-v c un client a plnuit s fabrice 200 de maini luna urmtoare. Prima sptmn merge ok i el comand 50 de ntreruptoare. A doua sptmn la fel dar are cteva probleme i reuete s construiasc numai 40. Deci, ca s nu creeze stoc, n sptmna trei comand doar 40, din moment ce mai are 10 de sptmna trecut. Dar n a patra sptmn trebuie s recupereze producia, i s fabrice 60 de maini. Aa c o s comande 60 de ntreruptoare ca s recupereze. - Ok, suntem cu tine. - Acum, tot ce tii este c uneori comand 40 uneori 60, cum v asigurai c putei livra mereu comanda? - Pstrezi 10 pe stoc n afar de cele 50 pe care le produci, pentru orice eventualitate. - Corect. Asta este singura soluie. Dar nseamn c la sfritul lunii o sa ai tot 200 de produse vndute, deci ai rmas cu cele 10 n stoc. - Aha! a fost Phil de acord. i aceea e o zi n plus de producie! - Aadar, a spus cealalt voce care acum prea distant, vrei s spui c lucrnd exact ceea ce a comandat clientul, poi crea un stoc? Cum este posibil? - Nu este programul de producie. Este faptul c Dave nu poate schimba dintr-o dat programul produciei fr probleme majore, asta e tot. Acum, pe de alt parte, dac realizezi c nu se poate ine clientul de planul lui original, construind numai 50 pe sptmn, tu nu ai dect 10 extra ntreruptoare n sptmna 3, dar veniturile sunt cu 20% mai mari dect ai avea dac ai ine cele 10 ntreruptoare de-a lungul lunii. - Dar dac cere dintr-o dat 70? s-a mirat vocea. - De ce ar face-o? Dac nu poate realiza 50 pe sptmn, e prea puin probabil s vrea s fabrice 70 dintr-o dat. Doar dac nu cumva a lucrat 30 la un moment dat i tu tii asta i ai piesele. n orice caz, poi face o analiz a variaiei normale a cererii clienilor fa de cererea medie i poi realiza un stoc buffer pe msur. - i dac producia clientului crete? - Asta este iar o problem. Dac ai nevoie de un stoc sigur pentru a-i acoperi adevratele probleme, atunci fabric-l. Dac n medie, nu reueti sa fabrici 1 ntreruptor din 100 atunci nseamn c n fiecare sptmn cnd ai produs 50 de fapt ai produs 49. n acest caz trebuie s ajungi iar la 50. Aa c ine un stoc de siguran i fabric 51 n loc de 50. n final, dac totul merge ok n fabric vei termina luna cu doar 2 ntreruptoare n plus pe stoc. E mult mai bine dect 10 n plus. - Deci facem o medie a comenzilor clientului n ultimele patru sptmni, adugm acea parte n plus la fabricare s fim siguri c nu dezamgim clientul i apoi folosim asta pentru a programa producia? - Avnd grij s meninei un stoc fcut din media de cereri. i poi mbunti asta mprind sptmna la 5 zile lucrtoare, deci 50 pe sptmn nseamn 10 pe zi. i

186

apoi mpari ziua n tact, ceea ce nseamn c trebuie s produci un ntreruptor la fiecare 46 de minute, i tot aa. Ai neles? - Sun destul de clar. Nu tiu dac putem s i facem asta, dar cred c neleg. - Bine, alte ntrebri? Lungi discuii pe fundal... - Nu despre asta deocamdat, dar am o alt grij. - Vorbete! - Ateapt puin s termin ntrunirea. Mai multe zgomote. - Gata au plecat. Ca s fiu sincer sunt un pic rvit. ncepem aciuni peste tot n uzin. Acum m implic de altfel i n logistic. Amy e epuizat, iar eu mi pierd rbdarea. Tatl meu s-a aezat uor pe scaun i ne uitam la telefon n timp ce Phill i cuta cuvintele. - tiu ce spui despre gemba, dar am nevoie ntr-un fel s pstrez o imagine mai clar. S tiu unde m duc cu asta. Realizez de altfel c informaia este la fel de valoroas ca procesul de fabricare, dar totul este vraite n mintea mea. tiu c sun ca o ntrebare general, dar tii cumva ce m-ar putea ajuta? - Poate c tiu, Philip, poate c tiu. S-i spun ceva, m duc iar la pescuit duminic, aa c dac doreti s ne ntlnim devreme la Yacht Club, putem s-i discutm problema. - Da domnule, a spus vocea lui Phil, sunnd entuziast. V mulumesc, domnule. - i adu-o pe Amy cu tine. Ai nevoie de cineva cu creier pe aici! - S-a fcut! Am ajuns trziu n acea diminea. Yacht Club prea prsit i am parcat lng camionul tatlui meu, Porshe-ul lui Philip i decapotabila lui Amy. Nu erau la bar, i i-am gsit pe toi n cabina lui Felicity, ntr-o discuie ncins cu Harry. Chiar i Amy prea c a trecut de starea de antipatie pentru omul mare i acum rdea din toat inima la ceva ce acesta spusese. - Deci, ai reuit s faci ceva n legtur cu stocul la? Harry l ntreba pe Phil, cnd m pregteam s urc la bord. Arta mai caraghios ca niciodat, cu impresionanta burt de bere i picioare slbnoage, mpachetate ntr-o impecabil bluz polo, de marinar i orturi cachi, artnd ca omul perfect pentru yacht. - Mike, spuse Harry tare, n timp ce urcam la bord, i-am spus vreodat cum lam ntlnit pe tatl tu? Eram vicepreedinte n achiziii n Detroit, i tocmai ce trimisesem o scrisoare ctre toi furnizorii, spunndu-le c acum cerem stocuri nsemnate. Iar acest om nebun, pe care nu l mai vzusem, a dat buzna n biroul meu i a nceput a mi spune n termeni deloc imprecii, ce a putea face cu acea scrisoare. A continuat s mi in lecii despre neproductivitate i idioenia de a crea stocuri extra, care nu vor fi n responsabilitatea nimnui. - N-a fost chiar aa, protest tata zmbind. - Ai dreptate. A fost mai ru! Oricum ai lua-o, erai att de convingtor, nct mai convins de totala rutate stocului. Apoi el i ntoarse privirea direct ctre Phil i ntreb: aadar, ai fcut ceva n legtur cu tot acel stoc ?

187

- Aa pare. Credem c vom fi redus la jumtate stocul, pn la sfritul trimestrului. - i i-ai revenit din criza de cash? - Cam nesigur, dar am scos-o la capt, spuse Phil. nc este prea devreme pentru a m pronuna pe termen lung, dar am sporit producia, am nceput un nou contract, iar Matt este pe cale s semneze cu nc un client. Puterea noastr de captare a banilor este mai mare. De asemenea, precum ai sugerat, ne gndim intens cum s scpm de vechile linii de producie. Sunt mult mai ncreztor c se va rezolva, spuse el cu fermitate. - Nu suna att de argos, l cert Amy. Ce spui despre extensia mare de credit pe care am luat-o de la banc sptmna trecut? - Sigur. S-ar putea s avem mai mult credit disponibil, dar este mereu la un pre. - Poate, dar important este prezentarea pe care am fcut-o despre mbuntirea fabricii, a fost impresionant. L-a impresionat pn i pe Matt. Ai observat cum a nceput s ne asculte, acum c bancherii sunt interesai? Phil rse. - Da Amy, ai dreptate, am ctigat ceva spaiu. i Matt a fost mai deschis la idei noi de atunci, ei bine, mbuntiri scurte, zise neconvingtor privindu-l pe Harry. - Dar operatorii? Care este sentimentul lor despre producie? ntreb Harry. - Este greu de spus, dar am 2 preri, rspunse Amy. n primul rnd cred c ncep s realizeze de ce compania a fost n probleme aa mari. Din punctul lor de vedere, productivitatea i spaiul pe care l-am fcut sunt greu de negat, aa c nimeni nu contrazice c acolo a fost o problem. n al doilea rnd, cred c ncet ei ncep s aib ncredere n noi lund n considerare faptul c doar avem de gnd s mbuntim lucrurile, i nu s le stricm nc o dat. Din moment ce vorbim de ncredere, ce zici de zvonul c echipa de management va primi o mrire de 20%, n timp ce salariaii sunt blocai pn la finalizarea procesului? ntreb cu direcie spre Phil. - Bine. S-a agitat el. Nu se va ntmpla, dar s presupunem c unii dintre oamenii mai importani au nevoie de bani. - Cred c glumeti! am bolborosit eu, n timp ce Harrz i tata chicoteau - Bine, fiule, cineva din conducere nu prea are ncredere n eforturile tale, a zis tata. - Da, a adugat Harry, obolanii simt c e timpul s scoat ct mai mult cacaval din barc nainte s se scufunde. - Doar nu eti serios? a ntrebat Phill, artnd ofensat. - Maturizeaz-te, putiule! a rspuns Harry, ochii lui negrii nguti sclipind cu amuzament n spatele nasului bubos, fcndu-l s arate ca un cartofior rutcios i mbtrnit. Se ntmpl mereu. Uit-te n jur. Conducerea tie problemele companiei, o nfrumuseeaz, cere bani prin mprumuturi sau orice alte forme, i i pltesc singuri bonusuri uriae pentru o treab bine fcut. Dac intr n lichidare vor rde, au pus mna pe borcanul cu miere. - Noi nu suntem aa! dezaprob Phil ncpnat. - Sigur c nu, spuse Harry rznd. Niciodat nimeni nu e! - Relaxeaz-te, spuse Harry. ntrevd un progres la nivelul produciei i ceva mai mult numerar, nu? Bine lucrat. Desigur, tu tii ce va urma? - Acum, ce?

188

- Gndete-te putiule, ai spus c este profitabil compania dar cu o criz de numerar, nu? - Da, am fi artat un profit, dar pentru o vreme, nu am fost siguri c ne putem plti angajaii, i-a adus aminte Phill. - Acum, a-i redus stocul i v-ai mbuntit profitabilitatea, deci cantitatea de numerar a crescut i criza a cam trecut, am dreptate? - Absolut. Se ntmpl. - Te-ai gndit cum v-a afecta asta profitabilitatea pe termen lung? - Oh, la naiba, am presupus c va veni de la sine, spuse Phill, dup un moment de gndire profund, ridicndu-i ochelarii i frecndu-i faa cu mna. Dac includem discrepana de stoc n costul nostru de producere, vom crete, se pare, costul produciei, dect s l diminum, nu este aa? - Ba da. Hai s enumerm costurile bunurilor vndute de tine pe o perioad. Avem: stocul nceputului perioadei, plus costul materialelor, plus costul muncii directe, plus costul indirect al produciei, i apoi, minus stocarul sfritului perioadei. - Fapt ce i crete costul produciei, corect? - Da, ddu Phil din cap nefericit, chiar dac Amy i cu mine eram nc n cea. I-am aruncat o privire fugar tatei, care era ocupat s lipeasc un cablu i prea total neinteresat. - Apoi, hai s zicem c chiar dac stocul tu este foarte bogat i i afecteaz fluxul de numerar, este stabil n timpul perioadei i sfreti cu la fel de mult ca la sfritul perioadei iniiale. Se anuleaz singur n costurile de producie. Tot ce trebuie s contabilizezi sunt costul materialelor, munca direct i costul indirect al produciei. - Da. Vd unde bai. Dar dac am mbinat stocurile n perioade? - Presupunnd c toate celelalte costuri ale tale rmn la fel, stocul sfritului perioadei pe care l vei obine este jumtate din stocul de la nceputul perioadei, aa c ai avea o cretere n costurile te producie pn la nivelul reducerii tale de stoc. Cred c nu i-ai spus despre asta, Bob. Ce i-ai nvat pe aceti copii? - Pai, Harry, am realizat c a avut destul pe tav. Oricum, se ntmpl numai n prima perioad, apoi, stocurile tale se vor dezechilibra iar. Dar nu-i face griji. ine minte c ai crescut vnzrile, deci e probabil nc profitabil. - Nu se mai termin niciodat? se plnse Phil. - Hei, haide, putiule, a spus Harry n zeflemea, ridicndu-se zgomotos. Vrea cineva nite butur? Astea sunt jocurile i distracia. Dac oricine ar putea s-o fac, toi ar face-o. - Ai vrut s discutm meninerea unei viziuni n perspectiv asupra mbuntirilor, nu? - Mi-ar prinde bine nite ajutor acolo, a spus Phill dnd din cap. Prem c facem att de multe n acelai timp, nct gsesc destul de greu vederea unei imagini de ansamblu. Tata s-a uitat n jur dup o bucat de hrtie i a nceput s schieze pe spatele unui col, pn cnd Phil i-a dat notebook-ul. - Las-m s-i mprtesc o tehnic nvat de la Toyota: analiza fluxului de material i informaii. n aceste zile este adesea cunoscut ca maparea fluxului valorii. Spuneai c ai probleme n a vedea imaginea de ansamblu? Aa se ajunge, nu? Copacii care ascund pdurea.

189

- Ai dreptate. Doar c eu nu tiu cum s-mi menin concentrarea. Vedere din elicopter. Este nevoie s fii n stare s-i schimbi vederea de ansamblu cu cea n detaliu i invers. Acesta este marele secret: harta comorii ctre mina ta de aur. Ceva ce inginerii de la Toyota doar ne-au artat cnd eram bine avansai n toate acestea, a spus tata. Aa cum am spus, au numit-o MIFA (material and information flow analysis), un flux de analiza de materii i informaii. - Suna nspimnttor, am murmurat eu, complet ignorat. - Acest flux de analize te ajut s vezi imaginea de ansamblu. ntr-un fel, tu vrei s i desenezi o hart pentru a-i da seama unde i este blocat aurul i unde trebuie s-l mui. De exemplu, noi putem desena starea original a fabricii tale, cnd am nceput. - Mai nti a fost scurgerea produsului dumneavoastr, atunci stocul pe zile a inut ntre procese, i n cele din urm - Dumneavoastr privii numai la STR ntrerupse Amy - Da. Este o hart a valorii curente. Noi facem harta ce ilustreaz modul n care aurul strbate curgnd mina de aur, flux dup flux, o familie de produse din multe altele, aa c eu m preocup numai de STR la aceast etap. Desenai-le pe rnd. Aa c mai trziu putem face i STR-X i ST. - Foarte bine. Acesta este fluxul produsui. - Acum, lucrul important este de asemenea de a aduga fluxul informaional. Cum tii ce trebuie produs i cnd. - Comenzile de producia sunt calculate cu MRP, spune Phil. - Corect, aa c hai s le atragem i pe ele. - Acum s nu uitai s adugai presele i dulapurile la hrile dumneavoastr, de asemenea avei nevoie de acestea pentru a construi unitatea complet. - Vedei, aa arta fluxul vostru STR cnd am pornit prima dat (vedei harta n interior). Pe msur ce continuai, putei s adugai fel i fel de informaii cantitative pentru a face harta mai exact, ca de exemplu: - oameni - ciclul de timp - stocul - rata de defecte - schimbarea n timp .a.m.d. - Am neles, zice Phil. - Bun, acum putei s desenai o hart nou de MIFA cu toate mbuntirile pe care le-ai fcut asupra fluxului. - Vrei s spunei supermarketurile i kanban-ul? - Exact. Ei au lucrat la asta pentru o perioad, i au ajuns pn la urm cu o ilustraie complet diferit. - Ce vezi n aceast hart nou? - Bine, ne-am descurcat bine, dar acolo tot mai sunt stivele alea imense n jurul preselor, cu care trebuie s vedem ce facem. - Asta e. Aa pstrai o vedere de ansamblu: desenai o hart. Dac desenai aceast hart cu regularitate, putei s vedei cum facei schimbri i cum progresai. - Asta este absolut sclipitor, Bob! De ce naiba nu ne-ai spus de asta nc de la nceput? exclam Phil cu entuziasm.

190

Tatl tocmai ridic din umeri. - i dup aceea eu pot s extind acesta pentru a include ceea ce se ntmpl cu furnizorii mei, corect? continu Phil strlucitor. Aa c eu pot nlnui pe hart ntreaga furnizare. - Poi fiule, poi. n cele din urm. Dar mai bine pornete cu procesele tale nainte de a trece la lucrurile mai mari. i nu uita, este doar o hart! - i harta nu este teritoriul, aa cum cuvntul nu este lucruul, i cuvntul pisic nu zgrie, am remarcat eu i ei se uitau toi la mine fr expresie! Semantic elementar, am explicat eu defensiv iar ei se distrau pe seama mea. Acum, lucrul important despre aceast hart nu este ceea ce se ntmpl cu fluxul produsului, ci puterea de nelegere a modului n care cum fluxul informaional controleaz fluxul de material. - n ce msur MRP creeaz stoc? ntreab Amy. - Cu precizie. n esen, tot ceea ce face MRP este s calculeze formula magic : producia necesar este egal cu comanda clienului minus stoc plus stocul de siguran. - Aceast formul calculeaz n totalitate cantitatea economic de comand, i dup aceea le expediaz rezultatele continuu la toate calculatoarele din fabric, ceea ce stabilete ce trebuie s produc operatorii atunci cnd Dave nu contramandeaz totul, explica tata n timp ce marca legturile informaionale n fabric. - Bine. Acum noi tim de ce nu lucrm destul de bine, spune Phillip. Bnuiesc ca nici computerul nu tie exact ce este n stoc. La urma urmei el tie numai ce noi i introducem. Gunoi nuntru, gunoi afar. - Bun gndit asta. Face parte din problem. Un alt lucru care se poate ntmpla este ca dac cumva comanda clientului ajunge acolo unde computerul consider c este stocul de siguran, va trimite o comand pentru reaprovizionarea stocului adugnd deasupra ceea ce trebuie s umple nivelul de siguran dintr-o singur micare. - Aa c dintr-o dat am primit o comand de producie masiv. neleg acum de ce vrei s scoi din uz MRP-ul i s foloseti kanban-ul. - Nu te grbii, Philip, replic tata. Tu nu vrei s scoi din uz MRP-ul. Eu cu siguran nu am sugerat aa ceva. Avem nevoie de MRP pentru a calcula producia i piesele achiziionate necesare. MRP-ul rmne esenial pentru previziunile legate de personal i de furnizorii ti. Numai c nu vrem ca acesta s evalueze programul de producie sau s emit comenzi de producie, pentru c nu a fost creat sa permit nivelarea. Dar asta nu este singura problem - Da, gemba, a zis Philip, care a nvat lecie de lecie, dar se mira de asta aa cum face terrierul cu osul. Cardurile ne in aproape de gemba, pentru a putea vedea ce se ntmpl i dac suntem nainte sau dac am ntrziat. Dac totul este n calculator, noi nu avem cum s tim. - nc mai exist raz de speran pentru tine, a aprobat tata, cu un zmbet satisfcut. - Este gata? a strigat Harry de lng doc, ntorcndu-se de la club cu cte un bax de bere n fiecare mn. - Aproape! A strigat spre el tata. Acum, ai grij s nu uii s urmreti timpul de realizare din josul hrii, precum i s identifici timpul de valoare adugat. Asta e ceea ce i spune dac faci progrese. ine minte c tot ce nu are valoare adugat este n final pierdere, i apare n timpul total de realizare.

191

- Aa cum atunci cnd trebuia s aducem piesele de la tanare n depozit dup care le aduceam napoi pentru fasonare. - Da, domnioar. Dac nu mai faci toate astea se reduce considerabil timpul de valoarea non-adugat, i astfel se mrete reactivitatea. n cele din urm, motivul pentru care se ine stocul este c timpul de rspuns al produciei este mult mai ncet dect bulca de achiziie a clienilor. Dac a putea produce instantaneu la cerere cu un timp de realizare aproape de 0, nu a mai avea nevoie s in stocuri. - Nu am pus problema astfel pn acum, a spus rznd Amy. Dar bineneles. i dac primim dintr-o dat comenzi uriae, o s ne fie i mai greu s livrm marfa imediat, aa c o s avem nevoie de un stoc mare. - Aa e, mai ii minte argumentul pe care l-am avut fa de mesajul trimis de tine furnizorilor? - A prefera s nu mai in minte! A spus ea cu o voce dezaprobatoare, lucru care nu a fcut dect s-l fac pe tata s zmbeasc. - Pi, odat am vizitat o fabric de camioane crora ncercam s le vindem piese. Odat ajuns la locaie, primul lucru pe care l-am observat a fost rnd dup rnd de camioane parcate n curte, fr anvelope. Am ntrebat managerul de producie ce anume s-a ntmplat, i a nceput o pleiad mpotriva furnizorilor care nu au putut furniza marfa la timp. Bnuiesc de asemenea c ncerca s m ndulceasc, dar i-am sugerat s vorbeasc cu persoana care a fcut de fapt comanda de anvelope. Astfel, a devenit curios i n final a gsit asistentul a crui sarcin era s trimit un fax ctre furnizorul de anvelope cu cantitatea comandat. n decursul timpului, comenzile lor pe zi erau: 0, 0, 0, 0, 0, 160, 0, 0, 0, 0, 0, 160, 0, 0, 0 i aa mai departe. - Vrei s spui c, cu toate c camioanele erau construite la un anumit interval, anvelopele erau comandate n cantiti mari la intervale neregulate? a cugetat Amy. - Exact. Cnd am ntrebat asistentul cine i furniza comanda, cum lucra, ea a spus c primea o comand sptmnal direct din MRP. Singurul mod prin care furnizorul ar fi putut livra anvelopele ar fi fost innd un stoc imens n caz de... - Sunt sigur c i noi facem asta, a bolborosit Phil. - Foarte posibil. Tot ce facem noi pornete de la client. n consecin pentru a-i ncepe MIFA, trebuie s pregteti foaia de calcul cu tot ce ai nevoie s tii despre cerinele clientului, precum produsul, clientul, comand medie sptmnal, comand medie zilnic, numrul de livrri, cantitatea per container i aa mai departe. Apoi poi proceda la fel la fiecare pas al produciei, precum la sudare de exemplu cu produs, client, cererea sptmnal, cererea zilnic, coninutul muncii, tact, ciclu de timp, schimbarea n decursul timpului i aa mai departe. Apoi poi identifica tot stocul implicat n proces i s-l evaluezi n timp. n cele din urm, nu uita s estimezi transportul, n funcie de frecvena transportului, orele camioanelor i cte camioane ai ntr-o anumit perioad de timp i cte camioane ai n perioada dintre cerere i rspunsul la cerere. - Devine foarte detaliat, comenteaz Phil. - Acesta este i scopul, a replicat Harry n timp ce deschidea o cutie. Te ajut si cunoti procesul n cele mai intime detalii. - i acelai lucru se aplic i la fluxul informaional. n primul rnd trebuie s faci distincie ntre informaiile legate de provizii i informaiile legate de firm. Trebuie s-i notezi frecvena cu care primeti informaiile, data i ora la care le primeti, precum i timpul ce se ntrevede.

192

- Pot s fac pariu c cei din logistic nu au nici cea mai vag idee n ceea ce privete toate astea, a jubilat Amy. - Ar face bine s afle, a afirmat brbtete Phil. S-ar schimba? - Nu le face viaa prea amar pe tema asta. Nimeni nu le-a cerut ceva att de detaliat pn acum. Dar aceasta este ansa de a nelege exact care este fluxul informaiei. Majoritatea companiilor presupun c informaiile au un curs, dar nu se deranjeaz s afle mai multe. - E similar cu kanban-ul ntru-un fel, a remarcat Phil. Regulile de kanban ale lui Ohno, m gndeam. tii c fiecare container din fabric ar trebui s aib un kanban ataat. Avem nevoie s tim exact unde sunt piesele, de unde vin, unde se duc i cu ce frecven. La fel i cu informaia. - Este la fel. Nu poi specifica un aspect, fr cellalt. - Un alt mod de a privii lucrurile este c companiile sunt foarte cuplate, a adugat tata introspectiv. Deoarece documentele de informaii sunt peste tot, tot timpul, de cte ori atingi ceva, acest lucru afecteaz totul n moduri foarte ciudate. Un prim efect secundar este c decizia devine foarte politic. Legturile dintre informaii sunt totui foarte slabe. Informaiile ajung s fie transmise lng aparatul de cafea sau la telefon i aa mai departe. Ceea ce ncercm noi s facem aici este s ntrim fluxul informaiei: faxul este trimis odat pe sptmn, joia la ora 10 dimineaa, i prognoza este valabil pentru opt sptmni. Asta este foarte detaliat. Acum, dac facem aa, putem ncepe s decuplm operaiile i s avem mai mult reactivitate local, spre deosebire de atunci cnd totul urc pe scara predrii sarcinii i ajunge pe biroul efului. n principiu, putem crea un sistem care s fie mai reflexiv. - Amin!!! a spus Phil cu adevrat sentiment. - Heijunka nu este numai o tehnic, Philip, a spus tata schind pe o pagin. Este un mod de gndire. - Ce vrei s spui cu asta? a ntrebat Phil nesigur ca de fiecare dat cu frazele lungi. - Desigur, a ciripit Amy. Dac vrem s putem egaliza cursul produciei, trebuie s putem egaliza cursul informaiei. Asta e? - Da. Nu avem cum s egalizm cursul produciei dac primim informaii de ultim moment din partea celor de la logistic sau vnzri. Avem nevoie s gsim cea mai rapid i de ncredere surs de informaii la client i s o transformm n planul nostru de producie, fluxul nostru de informaie. - i cum facem asta? - Am vorbit deja despre asta la telefon Philip. Clientul i cunoate planul de producie i nu este un secret de stat. Pur i simplu l cerem. Ideal ar fi s putem primi dou tipuri de informaii prognoza i informaiile firmei. Dac i ntrebi, clienii i vor spune prognoza. Fabrica va trimite de asemenea firmei tale comenzile. Astfel din prognoz, poi construi un plan pentru urmtoarele dou luni. Spui c anticipezi un nou contract, foarte bine. Cnd va afla Dave despre asta? - Amy izbucnete n rs, n timp ce Phil a mormit ceva despre faptul c Dave este inut n bezn. - Ai dreptate, a spus el. Trebuie s facem regulat edine de planificare, dar niciodat nu au loc la timp i per total sunt dezastruoase.

193

- Pi, s spunem ca producem 1000 de ntreruptoare de circuit pe lun i noul contract te aduce la 1200. De unde tii c planul tu poate face faa? Prin noroc divin, avnd n vedere c nu ai containere de capacitate mare pe prese sau aa mai departe. - Avem cuptoarele pentru capsulele cu aspiratoare, a evideniat Phil. - Aa. Putem absorbi cele 200 de extra ntreruptoare luna viitoare? i ne bazm pe numrul existent de operatori instruii. O pot duce la capt? La fel i n cazul furnizorilor cheie. - Bine, bine ... Am neles ce vrei s spui. - n mod ideal trebuie s ncepi s te gndeti la a produce o prognoz sptmnal cu un orizont de aproximativ dou sptmni, i un program al firmei sptmnal, n fiecare sptmn. Acum paradoxul despre nivelare este c n primul rnd producnd loturi din ce n ce mai mici mai frecvent ne face mai flexibili, i n al doilea rnd vrem s evitm variaiile dac se poate. Sau dac variaiile apar s putem s le absorbim n timp. - Cum aa? ntreb Phil. - Pi, schimbarea de la 1000 la 1200 este una major, o urcare de 20%. Coborm tactul de la 9 minute la 7 minute i jumtate. Poi face asta imediat? - Nu sunt sigur, a rspuns Amy. Asta ar fi o foarte mare schimbare de pai. - Totui dac ncepem imediat prin medierea creterii de la 1000 pentru o lun i n urmtoarea lun la 1200 sau dou luni cu 1100, ceea ce va duce timpul de rspuns la 8 minute, asta fiind suficient de puin pentru un pas. - Dar informaiile nu sunt sigure nc! i va trebui s construim i un stoc! - Nu i spun s o faci, fiule. Doar s te gndeti la aceast variant. Urmnd metodele heijunka se ajunge la evitarea urcuurilor i coborurilor. Acesta este o abordare n doi pai: primul pas este de a nivela producia pentru a evita urcuurile unei componente i coborurile. Al doilea pas este de a nivela variaiile de pia pentru a le face mai plate, sau cel puin mai uor de absorbit. nelegi? - Bnuiesc c da, a mormit Phil nesigur de el, scriind ceva n agend. Totui dac faci asta vei observa c multe dintre problemele noastre vin de la ceea ce ne spun clienii notri. Dac ei ne-ar da o previziune clar i de ncredere ar fi foarte bine. - Prognoz clar! a repetat Harry sarcastic. Mai repede cred n Zna Mselu. Exist doar dou moduri de a aciona n acest caz. Ori crezi c este fie vina clientului sau a furnizorului c ai aceste probleme, i ncerci s faci tot ce i st n putere pentru ai face s nu i mai creeze probleme. - Similar cu ceea ce ncerca Kevin s fac cu vnztorii. A mormit Amy. - Sau, a continuat tata, i rezolvi singur problema i i conduci pe ceilali pe calea cea bun prin puterea exemplului. Alege tabra din care vrei s faci parte! - Este destul de intens! am afirmat eu surprins. - Ce vrei s spui? a ntrebat Phil foarte nelmurit. - Pi, fiind psiholog, cred c exist dou atitudini fundamentale fa de oameni. Un grup de oameni dau vina pe toi cei din jurul lor pentru ceea ce li se ntmpl i tind s devin victime profesionale. Cellalt grup de oameni cred c orice s-ar ntmpla este de datoria lor s i mbunteasc calitatea de a se adapta noilor circumstane. Acestea sunt atitudini foarte intense fa de lume, referitor la care eu a fi de acord cu tata legat de.... - Auzi, auzi! Rde Amy. - S mpari lumea n dou tabere.

194

- Disciplinarea propriei persoane versus mbuntirea propriei persoane, mi place! spuse tata. - Suficient! ip Harry... Hai la pescuit! Gata cu psihologia. - Ai auzit ce a spus omul, copii! a strigat tata. S coborm din barc! - Hei, biei! a ntrebat Amy. Pot s vin cu voi? Ambii s-au uitat la ea cu o privire compus din surprindere i suspiciune. Phil i cu mine doar ne-am mirat. - La pescuit! - n cazul meu, la plaj. - i nu mai vorbim despre producie? - Jur. i chiar vorbesc serios. Este o diminea minunat. Nu o s v stau n drum. Voi sta n fa i m voi bronza. V rog frumos!? Harry murea de veselie. Tata jubila i a pornit motorul n timp ce noi coboram din barc nencreztori. - S v fie nvtur de minte, tinerilor, a spus Harry nespus de bucuros. Femeile aleg experiena n locul tinereii novice oricnd. Stteam pe dig, n timp ce tata a dezlegat funia i a condus barca Felicity n larg, n timp ce Amy ne fcea cu mna vesela de pe pror. Phil i cu mine, ne-am ntors la barul Clubului, unde am cumprat dou sandwichuri. De acolo sus puteam vedea barca Felicity micndu-se uor din port spre hul. Soarele era plcut, aerul era proaspt i rcoros, aa c am mers jos printre brci, i ne-am aezat pe digul de lemn, cu picioarele atrnnd deasupra apei. Copii din nou, pentru o clip, privind valurile largi i linitite mbinndu-se i sprgndu-se n stlpii de lemn de la picioarele noastre. - i ai invitat-o n ora? - Poftim? - Pe Amy. Ai invitat-o n ora? - Ce te face s crezi c....? - Se vede c o placi, i pe ea se pare c nu este deranjat de acest lucru. Hai s fim serioi, nu crezi c e timpul...? - ... s-i vezi de treburile tale? m-am rstit. - Linitete-te, doar te ntrebam. - Oricum o fat att de ambiioas ca ea, ce ar vrea de la un oarece de bibliotec ca mine care ncearc s se redreseze? - M depete! a fost de acord Phil. Dar nu o s tii pn nu o invii n ora. Ah. A trebuit s fiu de acord cu el, pentru c avea dreptate. - Dar tu? am ntrebat disperat s schimb subiectul. n ce form eti tu zilele astea? A luat nc o muctur mare din sandwich i a mestecat-o cu atenie. - A zice c destul de bine avnd n vedere toate cele ntmplate. Tot mai avem datorii imense, iar criza se pare c s-a risipit. Beneficiile de pe urma stocurilor noastre au crescut de la 10 la 17, aa c toat lumea este mulumit. Tatl tu a pornit o adevrat revoluie n producie, iar Amy convinge pe toat lumea s i se alture. Chiar i Dave a nceput s afirme lucruri pozitive despre ea. - i acas?

195

- Ai vzut i singur. Charly este mai ocupat ca niciodat, copilului i dau dinii, iar gemenii m bat la fiecare joc pe calculator pe care l au. A luat o nghiitur mare din bere i a continuat. De fapt, a aprut o ocazie ciudat. Unul dintre clieni care vizita fabrica zilele trecute a fost cu adevrat impresionat de munca depus de noi. I-au comunicat lui Matt o ofert discret. Cred c vor s cumpere fabrica i s plteasc un pre foarte bun! - Chiar aa? Matt ce prere are despre asta? - Matt? Doar l cunoti. S-a gndit c dac ei sunt att de interesai fabrica ar trebui s valoreze dublu, fa de preul oferit, i c ar fi bine s ne axm pe achiziie public. - i tu ce crezi despre toate astea? - S fiu sincer, nu sunt foarte sigur. Am avut parte de aa de multe presiuni i aa de mult stres. i nc mai avem foarte multe datorii. Uneori mi doresc s m ntorc la munca de laborator, cel puin aa era mult mai simplu. Dar dac ar fi s vindem, nu sunt foarte sigur ce a vrea s fac mai departe. A ezitat, privind spre mare. i, de asemenea, pot spune c avnd n vedere tot ce ne nva tatl tu, sunt foarte curios s vd ct de departe ne poate duce, mai ales acum cnd am vzut ce rezultate imediate am putut avea. Dar acum c s-a exclus, nu tiu.

- Ct de departe poate ajunge? l-am ntrebat pe tata acum cteva sptmni. S-a fstcit n faa ntrebrii, nainte s rspund: ct de departe vor ei. Nici o grij, vor renuna nainte s rmn fr mbuntiri. Mai devreme sau mai trziu vor obosi, sau se vor lovi de un par de care nu vor putea trece. Ceva pentru care merit s speri, m-am gndit eu ironic.

196

Capitolul 10

KAIZEN LA NESFRIT
- i vine s crezi? a spus Philip furios n timp ce urca n spatele mainii. A plecat! A renunat! - tiu, am spus ncet. - Cum de...? a nceput, holbndu-se la mine suspicios. - Pentru c i-am spus, a spus tata n timp ce ambala motorul i a o lua din loc. Amy m-a ntrebat dac o pot ajuta cu o referin. - i tu...? a spus el. - Tu ce crezi? a spus el. Tata chiar a oprit maina i s-a ntors s se uite la Phil pentru explicaii suplimentare nainte de a relua. mi place fata. A tot fost vnat de o firm de consultan care ncerca s creezee o practic n producia lean. i dubleaz salariul, Philip. - Dar, a spus el, aproape fr replic, era creierul din spatele a tot ceea ce fceam la fabric. M-a fi gndit c... - S fim serioi, nu i se datoreaz ei totul, am subliniat eu, nu foarte amabil. - Ce vrei s spui cu asta? mi-a trntit replica. - i-ai dat seama cte critici primea pentru toate eforturile sale? Ct de mult a resimit ea modul n care managerii generali o aprobau sau o dezaprobau? Ai observat ct de obosit era n ultima vreme? - Suntem cu toii sub presiune, a rspuns ncet. Am simit cum cade ntr-o stare de proast dispoziie. Am condus n tcere pentru o vreme, ajungnd la autostrad. - Ce m voi face fr ea? a ntrebat el pe un ton att de trist nct mi-am adus aminte de noaptea ploioas nu cu mult timp n urm, cnd Phil a aprut la ua mea turbat de disperare. tiam c Phil era un om de tiin extraordinar, conductorul unei companii cu tehnologie sofisticat, i c mii de oameni se bazau pe el pentru existena de zi cu zi. Cu toate acestea, la momentul respectiv era vechiul meu amic din coal, care se simea rnit i trdat c unul din ceilali prieteni ai lui plecase s joace pentru echipa advers. - Ah, nu te mai vicri pentru numele lui Dumnezeu! a rcnit tata, plin de empatia lui obinuit. Tu chiar nu pricepi. Maturizeaz-te! - Ce s pricep? a rspuns Phil. - Asta e slujba ta. Tu conduci acel loc. Oamenii vin i pleac. Responsabilitatea ta este s menii afacerea pe picioare. Asta e meseria ta. - i cum naiba fac asta? Sunt fizician de meserie pentru numele lui Dumnezeu. - Nu i dac intri n afaceri. Ori eti lider, ori poi s-i iei adio, a rspuns tatl meu.

197

- Presupun c ai dreptate, a aprobat Philip cu dizgraie. Dar ntre timp m las balta tocmai cnd am mai mult nevoie. - Ei bine, fiule, asta este a doua mare problem a leadership-ului. i pierzi ntotdeauna pe cei buni fiindc sunt furai de alii sau pentru ca se plictisesc. Face parte din datoria ta sa gseti mereu metode prin care sa-i pstrezi. - Si care este prima problema? am ntrebat curios. - Sa ai implementat un sistem. Ceva ce nu depinde de exercitarea controlului n fiecare zi. Ceva care sa mai tempereze componenta arbitrara a managementului. - Cum ar fi Sistemul de Producie Toyota? - Sau procedurile militare, da: un sistem care sa determine oamenii sa funcioneze mpreuna ca o unitate de lupta. Cum ar fi rspunsurile standard la problemele sau situaiile tipice. Leadership-ul se refera la a transforma acest lucru ntr-u fel de esprit de corps, un sentiment de apartenena. - Menionezi mereu asta, dar ce vrei sa spui de fapt prin spritul de echip? - N-as putea sa dau o definiie exacta, nsa este dorina colectiva a oamenilor sa fac sistemul sa funcioneze mai degrab dect sa ntreprind aciuni mpotriva lui, si mndria pe care o resimt din asta. - Cam cum resimte Gloria atunci cnd operatorii folosesc sistemul 5S pentru celulele mecanismelor? s-a ntrebat Phil. - Exact. Muncesc din greu, stabilesc o disciplina si sunt mndrii de ceea ce fac. Asta e. - Dar cum obii lucrul acesta? am insistat. - Un aspect al problemei, a adugat el trgnd cu ochiul la Phil n oglinda retrovizoare, este faptul ca trebuie sa-i pstrezi suficient de mult timp pentru ca spiritul de echipa sa se dezvolte. Pentru a creste, acest esprit de corps are nevoie de o echipa suficient de stabila pentru a se dezvolta. Dup o perioada, cu toate ca se vor certa si vor discuta n contradictoriu pe msura ce vor dezbate problemele, vor rmne pentru ca vorbesc aceeai limba, se bucura de aceleai provocri, si n principiu pentru ca se simt bine unii cu alii. Amy a plecat pentru ca, la sfritul zilei a fost dezamgita. - Ce vrei sa spui? a rspuns Phil ofensat. Am susinut-o de fiecare data! - Cu toate acestea, simea c se lupt singur cu tot felul de probleme. Nu fcea parte dintr-o echip. O singur stea nu va lumina cerul niciodat. Un singur lider nu este de ajuns. E nevoie de crearea unei echipe de leadership pentru a vedea c acest esprit de corps chiar merge. Trebuie s-i faci s simt ca iarba nu este mai verde n alt parte, c nu vor gsi vreodat un loc n care s poat s lucreze n aceeai atmosfer, avnd acelai sistem de valori. - i cum face acest lucru? - Asta e a doua problem, a spus tata zmbind. Vezi, prima problem este existena unui sistem. A doua este gsirea oamenilor care s conduc sistemul. Gsete-i, ndeprteaz-i, pierde-i. Gsete alii. O continu durere de cap. Este ca n vremea rzboiului. De fiecare dat cnd creezi un lider, ei bine, ei i vor conduce trupele la lupt, i vor fi mpucai. Deci va trebui s gseti un alt suflet brav care va face la fel. Evident c cu ct i pstrezi mai mult, cu att mai bine va fi pentru coeziunea echipei. Dar va trebui s fii pregtit s-i i pierzi, i s nu pierzi tot ceea ce ai construit. Este o munc dificil, dar alternative este mai rea.

198

- Da, alternativa o reprezint generalii din ariergard, a aprobat Phil, i tim cu toii ct de bine stau lucrurile n aceast privin! - Da. Marii generali sunt liderii care au fost suficient de norocoi s supravieuiasc focului de tun. Ideea este c n calitate de general, rolul tu este s caui n continuu dup talent, s-l recunoti, s-l promovezi, i s-i faci s lucreze mpreun. - Sun ca n industria de film. Am sugerat eu, gndindu-m la fratele meu. - Aceeai problem. - Vrei s spui c am avut prea mare ncredere n Amy? - Nu prea mare, fiule. Spun c ar trebui s ncepi s gndeti ca un general. A plecat, s fie sntoas. Pe cine ai ca nlocuitor? - Pe nimeni nc! - Ei bine, e momentul s te gndeti serios la asta. - i la ceea ce urmeaz s faci n privina generalilor din ariergard, am adugat eu n completare. Nu mi-a rspuns, pierdut n gndurile sale, privind prin fereastra deschis n timp ce milele se scurgeau. n acest col de lume, exist trei tipuri de vreme: cer senin, ploaie sau cea. Astzi a fost foarte cald i umezeal, cu nori negri plutind deasupra golfului, anunnd furtuna. A urmat ploaia. Fiindc tatl meu detesta aerul condiionat, am nchis fereastra, lsnd umezeala din interior s ne copleeasc. Brusc, tata a nceput s chicoteasc i Phil i-a aruncat o privire acr. - Ce? l-am ntrebat. - Am avut odat o discuie interesant cu managerul de la Resurse Umane al fabricii Toyota ctre care furnizam noi materiale, atunci cnd i-au nceput afacerile i n Statele Unite. mi povestea c n general, angajaii, membrii de echip aa cum obinuiau s-i numeasc, erau mulumii de nelegerea fcut cu Toyota: 'dai-ne tot ce avei mai bun i noi v vom purta de grij'. Cei care colaborau cel mai puin erau cei din management. Fr beneficii, fr lucru peste program i munc fr oprire. i pe deasupra, managerii se plngeau c HR-ul i proteja pe angajai i le inea prea mult partea n dispute. Au pierdut muli manageri din simplul motiv c lucrau pentru Toyota, asta fiind exact ceea ce a fcut i Amy. Aadar dac i-a gsit o slujb, asta poate s nsemne c exist cineva care crede c chiar ai progresat! Tata rdea ironic i rnjea ntr-una n timp ce Phil se afunda i mai mult n scaunul lui, extrem de dezamgit. - Povestete-mi de tipul pe care urmeaz s-l ntlnim la aeroport l-am rugat eu pentru a mai nltura tensiunea creat. Tata i vnduse camionul pentru automobilul iste al mamei, i chiar se dichisise, punndu-i o bluz curat, o cama de blugi apretat, i, n-o s v vin s credei, o cravat neagr subire. - Tanaka-san este un domn destul de n vrst, i o sa fie obosit i dezorientat din cauza diferenei de fus orar, dup zbor, aa c m atept de la voi, baiei, s v purtai cum se cuvine. Vine pentru a lua cuvntul la o conferin spre sfritul sptmnii, dar pentru c ne tim de atia ani, a acceptat, ca un fel de favor, s vin s arunce o privire prin fabrica ta, Phil. Nu face greeli, aceasta este o mare onoare. Onoare? Favoruri? De data asta n ce ne-am mai bgat? Tanaka-san era un om mrunel avnd un smoc de pr alb. Purta un costum gri ters, puin ifonat i mergea cu nonalana exagerat a omului n vrst, fcnd pai

199

ncei, msurai parc, ndreptndu-se nspre noi de ndat ce l-a vzut pe tatl meu ateptnd la bariera de securitate, i faa lui zbrcit s-a luminat ntr-un zmbet larg. Preau extrem de ncntai s se revad, salutndu-se cu o combinaie ciudat de strngeri de mn i plecciuni. M-am simit prost atunci cnd tata l-a prezentat pe Phil i au fcut schimb de cri de vizit, dndu-mi seama c ale mele nu au ieit niciodat din cutia de plastic din sertarul de sus al biroului de la universitate. Tanaka-san nu a prut deranjat de acest lucru i s-a artat foarte ncntat s-l cunoasc pe - Profesorul Woods, cci tata aa m recomandase. A vorbit pentru o vreme n japonez, i l-am ntrebat pe tata ce spune, mai pe furi. - E ncntat s te cunoasc, a fost rspunsul concis. - Nu tiam c vorbeti japonez aa bine! am exclamat eu uimit. - Pi nu vorbesc, a rspuns el puin intrigat. Abia dac neleg cte un cuvnt pe ici pe acolo. Tanaka-san insist mereu s vorbim n japonez, spune c e bine pentru mine! Tanaka a rs, i-a inut un discurs tatlui meu n japonez dup care s-a ntors ctre noi i, trecnd pe englez, ne-a explicat mie i lui Phil c orice cuteztor care ar ncerca s nvee japoneza ar trebui ncurajat n acest sens, ceea ce l-a fcut pe tata s pufneasc n rs. n timp ce eu i Phil stteam n spatele mainii, simindu-ne din nou ca nite copii, Tanaka i tata au fcut schimb de brfe, au sporovit prietenete, n mare parte spunndui ultimele nouti despre cine ce mai fcea n mica dar selecta comunitate a experilor lean din Statele Unite. Ceva din felul n care tatl meu l prezentase pe acest om m fcuse s m atept s ntlnesc un dragon nfricotor, dar atitudinea sa relaxat, degajat, mi-a schimbat foarte mult ateptrile. Toate acestea s-au schimbat radical atunci cnd am ajuns la fabric. Figura lui Tanaka s-a nchis ntr-o privire concentrat intens, o grimas sceptic, fr nici mcar un zmbet sau o clipire. Ignora orice ncercare a lui Phil de a i explica ce producea fabrica sau cum funciona, i s-a ndreptat direct ctre staiile de lucru. Fabrica era transformat. Blocaser accesul la o treime din fabric, care acum era complet goal i curat meticulos. La captul conveiorului plasaser un alt supermarket pentru containere. Mutaser de asemenea i celula containerelor lng band de cealalt parte a liniilor mecanismului, iar mainile erau acum lun. n faa fiecrei celule puteam vedea o tabl de scris cu obiectivele zile puse pe fiecare or, un rnd kanban, i civa indicatori care erau urmrii. Dezordinea creat de cutiile cu piese nefinisate dispruse, i dei mai rmseser cteva cutii n depozit, erau aezate pe podea, iar poliele de-a lungul pereilor erau complet goale. Niciunul din aceste lucruri nu prea s-l intereseze pe Tanaka prea mult. Am mers de la operator la operator la linia de asamblare, adunnd piese, uitndu-ne la operatori n timp ce lucrau. Mergnd alene de-a lungul liniei de asamblare, s-a uitat insistent i cu atenie la mecanismul supermarket (care fusese redus cu jumtate de la ultima noastr vizit) i a petrecut mult timp mpingnd containere pe band i urmrindu-le cum ruleaz nainte i napoi ctre operatorii de la container. Fcea cam acelai lucru i la container, unde a stat i a urmrit n tcere, staie cu staie. A trecut mai n grab pe lng celula de asamblare a containerelor, uitndu-se atent la presa cea veche i murmurnd ceva neinteligibil ctre tatl meu. - Este fascinat de mainile vechi, a repetat tata dorind s se fac auzit parc de altcineva. Spune c l fac s se simt tnr.

200

Dup aproape o or de vizit derulat n tcere, Tanaka-san l-a abordat pe Phil, care, de pe atunci, prea destul de ngrijorat. - Nu v pas de calitate? a ntrebat el desluit. - Poftim? s-a blbit Phil, ocat complet. - Managerilor dumneavoastr, a spus el ncet i rspicat, nu le pas de calitate. - Cum? a spus i mai nedumerit. - Operatorii dvs., nici lor nu le pas de calitate. Sau dac le pas, nimeni nu s-a preocupat s-i ntrebe. - mi pare ru, domnule, dar nu neleg. Bineneles c suntem ateni la calitate. Facem inspecia 100% la produsele noastre. - Nu putei inspecta calitatea n produs, a rspuns Tanaka tios. Calitatea se creeaz ntr-un produs, a subliniat el, artnd spre staia de asamblare. Phil i-a aruncat o privire disperat tatlui meu, care s-a uitat la el nepstor. - Linia aceasta, se oprete? a continuat Tanaka-san. - Nu, nu se mai oprete. Am operat foarte mult folosind munca standardizat i acum linia funcioneaz perfect. - Nu se oprete destul de mult. Avei prea multe stocuri! Phil s-a uitat la mine nspimntat. Abia dac puteam vedea cteva stocuri n fabric dincolo de ceea ce era n grmezile din atelier i de placa de lng perete. - Trebuie s-l rogi pe Bob-san s-i explice cum st treaba! A dat din cap i l-a luat pe tata dup el civa pai mai ncolo, unde au purtat o conversaie serioas cu Tanaka, artnd cu degetul pe ici i pe acolo prin fabric, iar tata aproba contiincios din cap. ntr-un final, s-au ntors la locul n care Phil rmsese cu gura cscat. - i mulumesc foarte mult pentru primirea clduroas, Phil-san, a spus el, zmbind i fcnd o plecciune. Te-ai descurcat foarte bine cu fabrica, i cred c va deveni o fabric model n State, nu-i aa? - Nu fi nerecunosctor. Mulumete-i lui Tanaka-san, i-a optit tata nverunat lui Phil, i n timp ce Phil zmbea i se nclina, tata m-a luat deoparte i mi-a zis repede: i explic mai trziu. l conduc pn la hotel i apoi l duc la mas. Nu vrei s trecei mai trziu pe acas s bem ceva? i au disprut imediat fr nicio explicaie. Phil rmsese complet derutat, curndu-i ochelarii cu colul cmii, cu privirea pierdut pe care o avea aa fr lentile. Consternarea lui era att de amuzant c abia m abineam s nu rd. Stai s vezi cnd o auzi Amy de asta, m-am gndit eu amuzat. O s-o enerveze foarte tare. - O vizit! a ndrugat Phil, plouat, de ndat ce tata a deschis ua. - Hmm, Tanaka-san chiar s-a mai nmuiat cu vrsta, nu mai e aa sever. nmuiat? Tata i-a luat martini-ul i a dat din cap lund-o nspre scri. M-am delectat forat cu un film la care am ncepusem s m uit cu mama, n timp ce Phil a scos cteva beri din frigider. Potopul ncepuse cnd am ajuns eu acas, aa c dect s ne aezm pe verand cum fceam de obicei, am urcat n camera tatei, lsnd-o pe mama si urmreasc filmul n linite. - Tanaka-san a fost primul meu mentor n lean, ne-a explicat tata. Pe vremea aceea conduceam o fabric ce furniza materiale ctre Toyota, i fceam parte din programul lor de dezvoltare a furnizrii. El este cel care, la prima lui vizit, mi-a spus s arunc containerele acelea mari de metal i s le nlocuiesc cu unele de plastic, mai mici,

201

s mpart timpul de comutare n dou pentru a putea face mai multe comutri, i dei camionul de la Toyota venea s ia piesele doar de dou ori pe sptmn, trebuia s am un dispozitiv de manevrare a materialului care s l transporte n zona de pregtire a livrrii la fiecare dou ore. L-am dat afar din fabric, a spus tata chicotind. - neleg i de ce, a spus Phil cu patos, fixndu-i ochelarii de mai multe ori. - Dar era foarte rbdtor n privina asta. Eu am stat ceva timp s m gndesc la asta, si apoi i-am zis s se ntoarc. A repetat exact acelai lucru. Ok, mi-am spus atunci. Cum facem? i am lucrat nespus de bine mpreun de atunci ncolo. - Mie nu mi s-a prut deloc blnd, am chicotit eu. - Nu l-ai vzut n aciune. La ceva timp dup ce a ieit la pensie, a venit n State s mai ia cuvntul la cte o conferin. Nu-i place s vorbeasc n public, aa c toate prezentrile lui erau formate din imagini cu nainte i dup. Att de mult l-au impresionat pe directorul general al unui mare grup industrial, c acesta s-a dus direct la el cnd prsea podiumul s-l roage s vin s ofere consultan companiei sale. Tanaka a spus c e la pensie, i a refuzat. Dar directorul nu a vrut s accepte refuzul, i ntr-un final a reuit s-l invite pe Tanaka la cin. L-a dus la cel mai bun restaurant din ora, dar de ndat ce au dat comanda, el a scos pe mas un plan al fabricii sale principale, i i-a artat toate atelierele lean pe care le avea n minte. Tanaka a aruncat o privire de suprafa i a spus ceva de genul Greit, greit, greit. Directorul atunci, l-a mai rugat o dat s vin n fabric. ntr-un final, exasperat, Tanaka-san a acceptat s se uite prin atelier dup mas, cu condiia s-l lase s-i savureze cina n tihn. Cu o precizare, totui. Orice le-ar fi spus, s execute fr comentarii. Deci de acolo i se trage, am zmbit n sinea mea. - Au terminat n jur de miezul nopii; Tanaka-san a aruncat o privire n fug prin fabric i l-a ntrebat pe director dac avea o echip de mentenan n schimbul de noapte. Fr comentarii, i-a reamintit, altfel se ntorcea la hotel n secunda urmtoare. n cele din urm, tura de noapte i-a petrecut noaptea mutnd maini ca s creeze un flux, i au reuit s reduc timpul total de producie cu un procent absurd de 80%. Atunci cnd directorul a avut nevoie de cineva care s se ocupe de transformarea lean, Tanaka-san i-a spus numele meu, i uite-aa am ajuns eu s fabric VP. - Ce-a vrut s spun cu replica managerilor ti nu le pas de calitate? a spus Phil ofensat, recptndu-i puin din furia sa. - Chiar asta. Managerilor ti le pas de calitate? - Bineneles c le pas, s-a blbit el. tii c facem tot ce ne st n putin s testm fiecare produs n parte. - Asta vrea s fie una din ntrebrile alea tip gemba? m-am bgat i eu. - Ce-ai mai intuit. Chiar este. - Eu v-am pierdut, a spus Phil dezndjduit. - Ei bine, fiule, i aminteti cnd i-am vorbit de cpitanul care st pe punte pentru a anticipa problemele, spre deosebire de cel care st n cabin cu rapoartele n fa, corabia lui fiind izbit de stnci, ns el tie exact de ce s-a ntmplat aa? - Vag, dar nu reuesc s neleg - Ct timp are un cpitan la dipoziie s reacioneze dac depisteaz o problem? - Nu prea mult, presupun.

202

- Ct timp are un manager la dispoziie s ia msuri dac apare vreo problem legat de calitate? - A, neleg unde bai. - Ct timp? - Nu tiu. Cteva ore? - Mai exact, ct timp? - Pn cnd situaia se repet din nou? Chestia asta ncepea s-mi par cunoscut. - Exact. Pn cnd operatorii ncep un nou ciclu. - Ciclul unui operator? a repetat Phil prostit. - Desigur. Gndete-te. Acela este singurul timp pe care-l ai la dispoziie nainte de a ncepe s produci lucruri inutile. - Dar nimeni nu poate reaciona aa repede, a protestat el. - Nu, dac st fiecare la biroul lui, nu or s poat reaciona. - Dar nu putem fi tot timpul n atelier! - Atunci cnd conduceam o fabric lean, obinuiam s petrec 10 ore pe zi n fabric, i doar 2 sau 3 din ele la birou. n restul timpului eram n atelier! - Fcnd ce? a exclamat Phil. - ncercnd s-mi dau seama cum s mbuntesc lucrurile, n principiu. Cutnd probleme legate de calitate. Provocndu-i pe supraveghetori s descopere anomaliile, analiznd n detaliu msurile de prevenire propuse de ei. Lucrurile de genul acesta. mi ineau timpul ocupat, crede-m. - Dar ce poi s-mi spui despre celelalte lucruri? tii la ce m refer, toat hrograia cu care am de a face. - O mare parte din ea a disprut, ndeosebi pentru c descopeream problemele nainte s ajung n biroul meu. Pe unele din documente nici nu le fceam, cum ar fi supraraportarea pe care biroul principal mi-o solicita de fiecare dat. Ct despre celelalte, ei bine, dou ore de munc serioas nseamn destul de mult. - i edinele? - Fr edine. Uram edinele. Pierdere de timp n mare parte. - Tanaka-san a subliniat patru aspecte mari astzi, a spus tata. Primul ar fi acela c atunci cnd apare o problem, managerii din fabric nu au cum s tie de acest lucru i ateapt un raport cnd de regul este prea trziu. n al doilea rnd, te-ai concentrat foarte mult pe fluidizarea proceselor, dar mai puin pe calitate aceasta fiind n mare parte vina mea pentru c nu i-am vorbit foarte mult despre asta n afar de courile roii. Ca s pstrm analogia, ai fluidizat procesul destul de mult, cu toate astea nu ai realizat mare lucru. n al treilea rnd operatorii nu au nite proceduri prin care s corecteze defectele automat, i nu li se cer propuneri, iat de ce el a intuit c operatorilor nu le pas de calitate. i nu n ultimul rnd, fluxul tu acum se deruleaz prea perfect, aadar problemele nu mai ies la suprafa. Dac mai educi din stocuri, problemele vor aprea, ceea ce va face ca linia s se opreasc, dar acesta este un lucru bun, pentru c nseamn c se vor rezolva. - A. Asta-i tot? De ce nu a spus aa? s-a plns Phil cu un zmbet obosit. - Ba chiar asta a fcut, Phil, a rspuns tata.

203

- Exist o mulime de aspecte ale Sistemului de Producie Toyota pe care nu le-am abordat, a explicat tata cu un oftat lung. Sistemul lor se bazeaz pe doi mari piloni. Unul dintre ele se refer la producia just-in-time, n care, este foarte evident c ai progresat. Cellalt se numete jidoka. Ideea esenial este c, aa cum tii i tu, procesul din aval se alimenteaz de la cel din amonte. Cu toate acestea, procesul din amonte trebuie s nu livreze niciodat piese cu defecte. - Zero defecte. - Da, a aprobat Phil. Am vorbit despre acest aspect atunci cnd ne-am referit la courile roii. Ai spus c acest lucru nseamn s avem zero defecte. - Ceva de genul acesta. Dac eu sunt responsabil pentru un proces, atunci mi asum responsabilitatea de a livra numai piese bune. Acum, sunt dou modaliti prin care poi face acest lucru. Prima este desigur - Inspecia. - Corect. i m voi asigura c inspecia se va produce i n rndul operatorilor de la care ne ateptm s-i inspecteze propria activitate. - Cum faci acest lucru? m-am ntrebat eu. Nu-mi puteam imagina cum ai putea si faci pe oameni s fac o inspecie a propriei activiti. Aa ceva nu se face. - Cu ajutorul listelor de control, n principiu, a rspuns el. La fiecare operaie exist o list de control cu aspecte ce trebuie inspectate, de la dou la apte sau opt. Iar operatorii sunt instruii s urmeze un circuit vizual pentru a se asigura c le au n vedere pe toate. - Din nou munc standardizat! - ntr-o oarecare msur, dar nu ncerca s generalizezi. Totui, nu e vorba de acelai lucru. Elementul fundamental este acela c ai posibilitatea s inspectezi calitatea n produs. Trebuie s o integrezi n produs. Este vorba de o tradiie de familie a Toyotei n ceea ce privete aceast problem, de vreme ce nsui Sakichi, printele fondator al Toyota, cel care a inventat rzboaiele de esut automate la nceputul secolului 20, a trecut prin acest 'botez'. Cheia ctre integrarea calitii n produs, a explicat el, este de a opri procesul ori de cte ori un defect i face apariia. Prin urmare, mainile sale de esut se opreau de fiecare dat cnd firul se rupea ceea ce nsemna c o mulime de oameni trebuiau s rezolve problema i s-i dea seama de ce se rupsese aa i aa mai departe. - Este exact ceea ce inginerii mei nu fac pentru c nici nu realizeaz c ceva merge prost dect mult mai trziu. i n oricare din situaii rareori o consider problema lor, a recunoscut Phil cu regret. i totui, dac am opri lanul de producie de fiecare dat cnd un operator descoper o problem i s aducem inginerii la faa locului, s-ar simi mult mai ngrijorai. - Aha, mi te i imaginez, l-am luat eu pe Phil peste picior. 'Du-te la gemba i vezi cu ochii ti!' Mi-ar plcea la nebunie s te aud spunndu-i asta tipului la Pellman. - S nu crezi c n-o voi face cu urmtoarea ocazie, a rspuns el ncercnd s par sobru. - Acesta este un aspect al tehncii lean ce trebuie luat ca atare, a continuat tata. Din experien se poate observa c dac investeti resurse n rezolvarea problemelor atunci cnd ele apar, costurile tale per ansamblu se vor diminua, inclusiv munca. - Ne va lua ceva s convingem echipa managerial de acest lucru, s-a plns Phil. Tata doar a ridicat din umeri.

204

- n ceea ce privete tehnica just-in-time, jidoka este un concept cu mai multe fee. Totul se nvrtete n jurul crerii calitii n produs prin prevenirea de la apariie a defectelor, dar acest lucru a condus la numeroase evoluii sistematice. Cea mai vizibil la Toyota sunt tabelele andon, tablouri electrice mari avnd numere pentru fiecare staie de lucru. Atunci cnd un operator descoper o defeciune la linia de producie, apas un buton, care lumineaz numrul corespunztor staiei lui pe tablou. eful de echip i supraveghetorul vin repede pentru c au la dispoziie timpul unui ciclu de lucru pentru a rezolva problema nainte ca linia s se opreasc. - Ct de mult nseamn asta? - Ei bine, depinde de timpul de tact, dar produceau pe band rulant, cam o main pe minut. Deci nu e mult. - Crezi c ar trebui s lum i noi aa ceva pentru fabric? - Ar fi cam nepotrivit, a rs tata n hohote. Ar fi ca i cnd ai aduce artileria grea ntr-un atelier mic cum este al tu. n plus, ciclurile tale sunt mult mai lungi, tu ai la dispoziie10 minute s reacionezi. Trebuie s gseti o modalitate prin care operatorii s sesizeze problemele atunci cnd le ntmpin. Pot fi simboluri roii din cte tiu. Orice semn vizibil, care s spun: 'Vino aici, avem o problem.' Semnalizatoare de culoare roie, Phil a subliniat n agenda lui. - Marcarea problemei este doar jumtate din ceea ce trebuie fcut, reine. Trebuie n acelai timp s impui regula ca, dac problema nu este rezolvat ntr-un ciclu, totul se oprete. Punct. - Pn cnd ai rezolvat-o? am ntrebat eu. - Bineneles c nu. Numai pn cnd gseti o msur de prevenire pentru a te asigura c nu produci cu pierderi. Apoi trebuie s-i dai seama care este cauza problemei de la nceput, ceea ce poate fi o analiz complex i poate lua destul de mult timp. Dar tot opreti linia pn cnd vii cu o soluie de moment. - Asta va pune presiune, cu siguran, a aprobat Phil, prnd impresionat. - Ai face bine s crezi ce spun. Am trecut prin cteva operaiuni ngrozitoare de oprire a liniei de genul acesta, dar cel puin fiecare presupunea concentrare asupra rezolvrii problemei. Dac faci acest lucru timp de 10 ani, i vei avea mult mai puine probleme. - Ce poi s-mi spui despre maini? - Acelai lucru. Nu exist nicio deosebire. Asta se cheam automatizare. n principiu, au muncit destul de mult pentru a se asigura c mainile lor pot detecta defectele, i se opresc. Apoi o lumin mare roie se aprinde, i oamenii se grbesc s intervin. Unul din avantajele acestui mecanism este acela c oamenii nu mai sunt nevoii s stea de paz pe lng maini n caz c se defecteaz. O persoan se poate descurca cu cteva maini automate i intervine doar n cazul unei erori sau pentru a ncrca sau descrca. Se gndeau la aceste lucruri de cnd cu rzboaiele de esut. - Un stereotip, am exclamat eu, gndind cu voce tare. - Poftim? - Stereotipuri. Ca n cazul genei aplicat conceptelor. Un stereotip este o idee esenial, care se transmite din generaie n generaie, asupra cruia se produc schimbri de-a lungul timpului. Ca n cazul rzboiului de esut cu oprire automat, ceea ce devine o serie de tehnici ce vor funciona mult timp de aici nainte. Acelai stereotip, mutaii diferite.

205

- SPT const numai n aa ceva, a confirmat tata, spre surprinderea mea. De regul lumea privete cu amuzament orice tentativ a mea de a veni cu ceva nou n zona mea. Poate c i el se nmuiase. Puin probabil! - S vedem, a punctat Phil. Trebuie s integrez calitatea n produsele mele. Pentru a face acest lucru, trebuie s m asigur mai nti c nici un defect nu se propag la linia de producie. Prin urmare, o dat, operatorii se asigur c nu exist defecte, la fel i mainile n sine, de fiecare dat cnd este posibil. A doua oar, atunci cnd apar defectele, solicit ajutor. A treia oar, dac nu se poate gsi o soluie n ciclul actual, totul se oprete. Lui Dave o s-i plac acest aspect! - Sunt sigur, nu face parte din cultura voastr. Pe de alt parte, un lider de echip care nu-i oprete niciodat linia fie ascunde probleme legate de calitate fie nu le vede. n plus, reine, operatorii n sine apas butonul care va opri linia de producie la captul ciclului. Dac butonul nu este apsat din nou de ctre liderul de echip pentru c au gsit o rezolvare rapid, atunci linia se oprete. - Asta e o responsabilitate a operatorilor, nu-i aa? - Asta e implicare, a rspuns el. - Totui, nseamn s le cer prea mult operatorilor. La naiba, dac eu ar fi trebuit s fac acelai lucru de fiecare dat, mi-ar fi fost greu s m concentrez pe detectarea problemelor de calitate. - Sunt de acord cu Phil, tat. Mie mi se pare destul de greu s sting lumina atunci cnd ies din camer. - E corect, tocmai de aceea au nevoie s fie ajutai. - Ajutai s fac ce? - S prentmpine comiterea greelilor bineneles, a rspuns tata iritat. Evident c aa este. E prea mult s le ceri oamenilor s i produc i s reverifice constant apariia greelilor. Ideea const n construirea unor dispozitive n mediul lor de lucru care s-i ajute s evite greelile pentru nceput. Toyota a denumit asta poka-yoke. De multe ori se traduce prin protecie-mpotriva-greelii sau evitarea-erorii. - Cum ar fi? - Ei bine, ntreruptoarele tale de circuit, de exemplu. Ele pentru ce sunt concepute? - neleg ce spui. Dac apare o suprancrcare electric, ele ntrerup circuitul nainte ca echipamentul s se ard. Vorbeti de lucruri asemntoare capacelor de siguran pentru copii cu care sunt prevzute medicamentele? - Exact. Sau duze de diferite dimensiuni folosite n benzinrii pentru a evita pomparea motorinei n vehiculele prevzute cu benzin. Mai nti vei folosi un cod de culori, ca s te asiguri c oamenii sunt mai puini tentai s fac aceast greeal, i apoi gseti o modalitate prin care s opreti operatorii n cazul n care le lipsesc piese, sau dac nu asambleaz corect, sau dac echipamentul nu funcioneaz corespunztor. - Ai nite exemple concrete? - Greu de spus, ar trebui s fim la gemba. Dar n general, adevrata tehnic poka-yoke te previne n legtur cu efectuarea incorect a operaiei. Dac nu poi face acest lucru, exist o mulime de semnale pe care le poi seta cu senzori. Nu la fel de bune, dar exist o mulime de senzori ieftini pe pia la ora actual pe care i poi folosi ca s te asiguri c

206

piesele pe care le perforezi au forma corespunztoare, sau c ai dat gurile care trebuie etc. - i pe noi cu ce ne-ar ajuta? - Nu tiu, Philip. Va trebui s-i dai singur seama. Dar uit-te la ansamblul mecanismului. Sunt numeroase piese mici care trebuie s se potriveasc n cadrul acelor mecanisme. Cum te asiguri c niciunul nu este trecut cu vederea. Discut despre asta cu operatorii, vei gsi cteva idei. Sau la sudare. Poi avea un contor care s numere de cte ori este tras semnalul n cazul n care apar suduri lips la sfritul ciclului. Descurc-te! - Unde-i Amy cnd am nevoie de ea, a mormit Phil, mzglind ceva furios n lumina obscur a biroului tatei. Credeam c ajungem undeva, ce s-a ales de planurile de a ncepe o nou linie n spaiul unde am rezolvat problema cu mbuntirile. - De aceea se i numete mbuntire continu, a spus tata, sarcastic. Nu eti gata niciodat. Acesta a fost ultimul lucru subliniat de Tanaka-san. Dac producia ta merge prea bine, elimin din stocurile n curs de producie, i atunci vor aprea tot felul de probleme, aa c le poi rezolva. Aa se ntmpl i n cazul poka-yoke. Se clarific acolo unde apar probleme astfel nct s le poi aplica metoda kaizen. - Dac scazi nivelul apei din lacuri apar pietrele, corect? am remarcat eu. - Da. Vei nva s urti acea imagine. Pn atunci, Phil, nu ai ncercat destul de mult. - nc nu neleg nite lucruri, tat. Din punct de vedere social, cum reueti s menii ineria? Cum i ii pe oameni concentrai asupra problemelor tot timpul? - Asta este mai degrab o problem de leadrship. Spre exemplu atunci cnd conduceam fabrica urmrea numrul de sugestii propuse de fiecare persoan zilnic. - Ai menionat ceva de un program de sugestii. - Aa e. Tanaka-san a spus c operatorii ti nu sunt interesai de calitate. De fapt tu nu-i faci s fie interesai. Nici tu nu eti n opinia lor. - Ba sunt, a rspuns Phil, prnd ofensat. - Dac eti, nu se vede acest lucru. Cel puin nu formal. - Am auzit de programele de sugestii, am obiectat eu. Nu funcioneaz niciodat. Cel puin la universitate nu se ntmpl acest lucru. - i de ce nu funcioneaz? - Acum aplicm 'cei cinci de ce'? - Urmeaz-i doar intuiia, fir-ar s fie. - Pentru c, pentru c, nu are niciodat vreun efect. Oamenii te ntreab doar ca s se afle n treab. Ai putea avea cele mai bune sugestii din lume, dar tot nu ai face nimic n privina asta, aa c de ce s te mai omori. - ntocmai. Singura cale prin care sugestiile funcioneaz este s reacionezi la ele imediat i s le discui mpreun cu operatorii. Rapid. - Ct de rapid? - Pi, n timpul sptmnii. Mai trziu, se vor fi mutat n alt parte. - Las-o balt. Nu voi reui s conving departamentul responsabil cu calitatea s rspund sugestiilor n timp de o sptmn. Sau mentenana! - Mai nti gemba, Philip. i spun, e o problem legat de atitudine. Amintete-i c vrei ca personalul de la calitate s rezolve problemele de la linie n timpul unui ciclu asta nseamn n cadrul tactului!

207

Oftat adnc. - Nu-i chiar att de ru. Nimeni nu are nevoie de un rspuns exact att de repede. Ei au nevoie cu adevrat ca tu s mergi si s vorbeti cu ei despre asta. Asta-i tot. De acolo de unde stai, i se pare c vezi pe toat lumea tot timpul. Dar pentru ei tu eti tot eful, aa c atunci cnd le vorbeti e mare lucru. Gndete-te la ct de nerbdtori sunt Ester i Gloria s-ti arate ce-au fcut. Trebuie s-i iei un angajament fa de oamenii ti i fa de gemba, Philip, sau ei nu i vor mai fi loiali. - Ok, ok. O s-o fac. Doar c, tii tu. Timpul zboar pur i simplu! - Nu ai att de muli oameni n fabric. Tot ce trebuie s faci este s discui sugestiile n fiecare zi cu fiecare dintre supraveghetorii ti. Vei vedea c vei fi surprins. - Da, bine. Fabricm oameni nainte de a fabrica piese. - i kaizen, am adugat eu. i gemba. Dar ai dreptate. Este o chestiune de atitudine, la fel de important ca i celelalte lucruri. Sunt de acord cu tine asupra rigurozitii msurtorilor i a analizei .a.m.d., dar n principiu vorbeti despre o schimbare de atitudine. O atitudine a oamenilor, i o atitudine kaizen. i o atitudine gemba, nu-i aa? i dac ar fi s urmm sfatul unui psiholog profesionist, schimbarea atitudinii oamenilor nu se face uor. - De aceea trebuie s fii foarte atent cu cine lucrezi. Adevrul este c ntotdeauna am simit c este vorba de 50% analiz, dar este i 50% afectivitate, dac nu i mai mult. Trebuie s-i doreti s faci lucrurile mai bine, n sinea ta. Dac nu, du-te acas. Nu te mai deranja. Cum te-ai simit n legtur cu vizita lui Tanaka-san? - Ca s fiu sincer, a rspuns Phil ncruntat, m-am simit njosit. M-am simit furios i jignit. Am simit c m-a fcut prost n fa. - El tia asta? a ntrebat tata cu un rnjet intenionat. - Stnd aici la biroul tu, cu o butur, un stilou i-o hrtie, mi dau seama c n-a fcut altceva dect s ne dea o lecie. Dar acolo, n atelier, nu am primit prea bine vizita lui. Am simit c sunt neimportant n faa oamenilor mei. - Da, obinuia s m pun n dificultate de fiecare dat la nceput, a mrturisit tata, rznd. Pn cnd mi-am dat seama c eu eram cu problema de atitudine, nu el. La sfrit, am ajuns s cred c este principalul obstacol ctre kaizen. Ne confruntm cu problema cultural de a contesta ceea ce am fcut. E destul de greu s faci afurisitele astea de lucruri n primul rnd, deci ce vrei mai mult, nu? - i neleg punctul de vedere, parc ar fi inginerii care l detest pe Josh din cauza tuturor problemelor de calitate pe care le transmite lor, a aprobat Phil. Este destul de greu s proiectezi ntreruptoarele, unul din ei a avut tupeul - Sau naivitatea, am dat eu replica. - Da, sau naivitatea, s-mi spun, atunci cnd l-am rugat s rezolve una din problemele lui Josh, pronto. - Nimnui nu-i place s fie criticat. Mai ales n mediul nostru n care ne simim bine, feedback-ul negativ nu are ce cuta. Nu era aa de ru la vremea mea. ns da, asta este o problem. Am presupus de mult ca legitimitatea de a critica era piesa de rezisten a succesului durabil al celor de la Toyota. Kaizen se va produce doar atunci cnd oamenii sunt gata s pun la ndoial ceea ce au fcut, i s repare ceea ce nu este satisfctor. - Toate bune i frumoase. Dar cum i aduci n acest punct?

208

- Ei bine, nu exist prea multe ci prin care s faci acest lucru. La captul fiecrei activiti, trebuie s faci o pauz i s te ntrebi cum a decurs totul. F o inspecie dup. i repar ceea ce n-a ieit. - Asta e destul de vag! am protestat eu. - Nu i dac ai munca standardizat. Atunci devine concret imediat. - Asta se potrivete operatorilor din atelier, dar ce facem cu restul? - Acelai lucru. Munca standardizat se transform n liste de control, asta-i tot. - Cum adic? - Voi gndii n reluare, sau ce? a spus tata, autoritar. Este totul la fel, nu v-ai dat seama despre ce nseamn kaizen nc, indiferent de activitate? S-a uitat la el cu indiferen. A vrea s nu ne mai fac s ne simim ca protii tot timpul, cu sau fr tehnica japonez de instruire. - Munca standardizat este nceputul i sfritul mbuntirii continue. Poi avea cele mai bune abordri de rezolvare a problemelor din lume, dar dac nu ncepi cu munca standardizat vei fi dezamgit de rezultate. i munca standardizat nu e nimic mai mult dect o list de control concret. Liste de control. Ce concept dificil de neles! a adugat el, insistnd. Dac vrei s mbunteti orice activitate, ncepe prin a realiza o list de control! - Ca de exemplu? - Orice. De toate. Punctele cheie pe care trebuie s le reii pentru a face obine ceea ce trebuie. Ce trebuie s faci pentru a avea o clas de succes? S te rogi ca studenii s fie ntr-o dispoziie bun, a fost primul lucru care mi-a venit n minte. - S vedem. Trebuie s am o list clar cu ideile pe care vreau s le comunic n timpul orei. Am nevoie de materialul suport. Trebuie s aduc lucrrile corectate dac am aa ceva pentru c lor nu le pas dect de note. Trebuie s ncep prin a-i ntreba ce-i mai amintesc de ora trecut. Trebuie s le urmresc continuu reaciile. Trebuie s ncerc s i fac s realizeze legturile dintre ceea ce spun i experiena lor personal pentru c dac nu fac acest lucru, intr pe o ureche i iese pe cealalt. i trebuie s le spun ce au de fcut mai departe. Cam asta e. i apoi trebuie s-mi desfor ora i s m rog pentru ce-i mai bine. A, da, mereu uit. Informaie de ordin administrativ. - Poftim, f lista de control. - Aici, cu mna pe hrtie: - idei principale, - material suport, - lucrri corectate, - chestii administrative, - revizuire a ceea ce i amintesc de ora trecut, - i ncurajez s pun ntrebri, - i determin s lege ideile cheie cu experiena lor personal, i - dau tema pentru acas. - Acum, dup fiecare or, te poi ntreba ct de bine te-ai descurcat cu fiecare din aceste aspecte. - O. Asta ar trebui s fie destul de dureros. ndeosebi, ideea de a-i provoca este o chestie delicat.

209

- Cu toate astea, fie reueti, fie nu. Ceva din ceea ce spui sau faci trebuie s fac diferena! Da, sigur. Vorbim despre studeni aici! - Bine, presupunnd c fac o revizuire la sfritul fiecrei ore, apoi ce? - Identifici ineficienele la fiecare pas, sau aspectele pe care crezi c le-ai putea mbunti. Le testezi, i dac funcioneaz, le incluzi n lista de control. i asta n mod repetat. n ceea ce privete procesele industriale, totul se rezum la a ti ce reprezint de fapt valoare pentru client, i apoi la a identifica pierderea. n mare, orice nu creeaz valoare reprezint pierdere. Apoi trebuie s gseti modaliti de a nltura pierderea, i, dac funcioneaz, le incluzi n lista ta de control. - Toate lucrurile rmnnd constante, am aprobat eu cu grij, se poate aplica la fel de bine i n predare. Dac definim valoarea studenilor ca fiind cunoatere amplificat, marea parte a ceea ce fac profesorii n clas are un impact mic asupra captrii cunoaterii propriu-zise. n principiu, ei nu fac altceva dect s furnizeze informaii, ceea ce este probabil una dintre cele mai ineficiente ci de a face pe cineva s nvee. Mai presus de asta, cu toii avem tendina de a-i plictisi de moarte pe studeni, care face ca atunci cnd intr n clas s-i deconecteze creierul. - Eti sigur c pun ntrebri? - O, crede-m, nva destul de repede s fac asta pe pilot automat. Ceea ce vreau eu s spun este c dac am aplica ciclul kaizen aa cum ar trebui i n cazul predrii, probabil c am descoperi una sau dou lucruri. Aa cum tot spune un coleg de-al meu, n cele din urm, predarea nu nseamn umplerea unui vas, ci aprinderea unui foc. - Ok, deci ciclul kaizen este: - liste de control sau munc standardizat, - identific pierderea, - d-i seama cum s o nlturi, i - dac merge, actualizeaz listele de control sau munca standardizat. - Este chiar att de simplu? - Simplu, da, m-a asigurat tata. Uor, niciodat. Dar dac faci acest lucru ncontinuu timp de un deceniu, atunci cu siguran vei avea la sfrit un proces total diferit, chiar i numai prin faptul c ai nvat multe. Problema st apoi n a-l menine. - i asta presupune la fel de mult atitudine pe ct de mult tehnic, am subliniat eu. - Exact. Dac vrei, vei ncerca; dac vei ncerca, deja o i faci! - Kaizen pentru totdeauna, a concluzionat Phil. - Kaizen pentru totdeauna. Furtuna se dusese mai departe n timp ce conduceam n josul dealului, i ploaia se oprise. Aerul era cldu i ncrcat cu mirosuri de pmnt i flori, ca i cnd pmntul se deschise, oferindu-ne fructele lui toate odat. Am condus ncet, cu fereastra deschis, relaxndu-m de-a lungul drumurilor ntunecate i erpuite. Destul de curios este faptul c vizita fulger a lui Tanaka m marcase i pe mine, ntr-un mod destul de diferit. Pentru Phil fusese duul rece al ateptrilor ridicate cnd el se atepta la o btaie pe umr. Dar realizrile sale erau suficient de reale, transformarea fabricii sale n timp record i-a salvat

210

pe el i pe companie de la colaps financiar, transformndu-l i pe el n cele din urm n acest proces. Phil se maturizase zilele astea ntr-un mod de neexprimat. Cptase o stare de nervozitate pe care n-o avusese niciodat. Mi se prea c ajunsese s se foloseasc de capacitile mentale, care l fcuser att de bun la fizica ezoteric, la rezolvarea oricrei alte probleme pe care fabrica i-o transmitea, la fel procesul sau oamenii. i nva s fac i el acelai lucru prin intermediul altor oameni. Per ansamblu, nu-l fcea s fie un om mai bun, dar calmul lui natural prea acum mai degrab ca un echilibru i mai puin ca o indecizie. L-am ndrumat instinctiv s se concentreze pe rezolvarea problemelor fabricii dect s se piard n analize, i nu m-am ateptat c poate avea vreun efect vreodat asupra caracterului su. Experiena cu fabrica conturase o preocupare real i n cazul activitii mele, care se ascundea n cotloanele ntunecate ale minii mele n ultimele cteva sptmni. Argumentul meu de baz, din cartea pe care m chinuiam s o scriu, era acela c minile noastre nu au evoluat ctre raiune. Au evoluat ctre gndire, si asta este un truc destul de inteligent. Dac ncep s m car n copac pentru c am avut impresia c este un jefuitor n spatele tufiului, i se dovedete c m-am nelat, ei bine, cel mult, par un prost. Viceversa, dac demonstrez c nu ar putea s existe un jefuitor dup tufi, i m nel., atunci sunt mort. Evoluia ar pleda pentru convingere n schimbul raiunii n orice moment. n mode evident, noi raionm, dar prerea mea despre asta este c raiunea este da fapt o aptitudine social, nu neaprat una de natur uman. tiina, de exemplu, este o mare realizare a raiunii, dar se realizeaz ncet i cu trud, i n final, nu neaprat ntr-un mod raional, n msura n care oamenii se blocheaz n tot felul de idei ciudate, i, la sfritul zilei, gndirea tiinific culmineaz cu un ir de nmormntri. Dar se refer n acelai timp i la oameni, apoi la subiecte stricte, practice, i n final, la cercetarea permanent. Oameni, gemba, kaizen. n analiza final, n acest caz scriam o carte despre toate tipurile de oameni care nu sunt raionali, chiar i din cadrul comunitii tiinifice. De ce? n mare parte pentru c suntem fiecare dintre noi prea lenei ca s ne preocupm de procedura raional, cum ar fi s definim probleme, s explorm alternative, s msurm efecte, s testm soluii, s generalizm reuitele, s punem la ndoial rezultatele, i tot aa. i din ce n ce mai mult s-a dovedit c ceea ce eu consideram a fi un sistem organizaional nu era dect un sistem individual de nvare. Cu ct m gndeam mai mult la ce-a fi nvat dac urmam calea lean, cu att eram mai puin concentrat asupra sistemului kanban sau al nivelrii, dar cu att eram mai impresionat cu nivelul de cunotine pe care Amy i Phil le acumulaser ntr-un timp att de scurt. nvaser s fie raionali, s reorganizeze sistematic problemele, s le abordeze prin observaii detaliate, s investigheze opiuni, i s le rezolve una dup alta: exact ceea ce spuneam c nu ar trebui s stpnim noi. La sfritul zilei tot ceea ce fcuser era s rezolve problemele una dup alta, pn cnd pierderea din sistem fusese redus uor. Nu mai recunoteam fabrica de fiecare dat cnd m duceam acolo dar ei nu mprteau deloc aceast experien. Simeau c nu se ntmpl mare lucru i c totul a durat att i c s-au confruntat cu o rezisten nesfrit. Adevrul, aa credeam acum, era c raiunea nu consta n capacitatea mai mare de a gndi, n scheme vizionare, ci n abilitatea de a nltura problemele care nu sunt semnificative pn cnd se ajunge la nivelul de baz la care chiar se poate face ceva n legtur cu asta. Restul este filozofie. i desigur, ajungeam la concluzia c viziunea era o

211

problem filozofic, dar c raionalitatea const n detalii. n linii mari, poate c studiam domeniul care nu trebuia n cercetarea mea asupra iraiunii, i asta era un gnd nfricotor. - Bietul Phil, a spus ea cnd a ncetat s mai rd. i mai ales c se descurcase att de bine. Trebuie s fi fost un moment neplcut. mi pare ru ca n-am fost acolo. - Ai vreun regret? A fost neplcut s descopr c Amy trecea la lucruri mai frumoase. Am putut vedea c asta era o transformare pozitiv pentru ea, dar am simit c am trdat loialitatea mea fa de Phil. - Glumeti? Din consultana asta ctig o grmad de bani, i chiar au fost de acord s-mi finaneze un MBA part-time. Faptul c ajung s cunosc mai multe companii va fi de asemenea o experien bun. mi pare ru pentru Phil, cu toate astea, chiar l-am lsat ntr-o situaie fr ieire. - n mijlocul rului, fr binecunoscuta vsl. I-ai putea cere o mrire, e un tip generos i nu e genul care s poarte pic. - Dup ce am fost mpotriva creterilor salariale ale managementului? n niciun caz. n orice caz, nu e vorba numai de bani. ncepea s fie deja prea mult, ncercnd tot timpul s motivez pe toat lumea. i att de muli dintre ei m-au nvinuit pentru c le-am zguduit brcua lor care era pe cale de a se scufunda. tii tu, deci nu era problema lor. Problema lor era s m streseze pe mine. - Ca s crezi c Harry a obinut pentru tine acest post n consultan! - Nu tocmai, m-a corectat ea. I-a pomenit agentului de recrutare c firma era cea mai bun n implementarea lean. i de aceea m-au cutat pe mine. - Totui, lumea e mic. - Da, cine s-ar fi gndit! i aduci aminte cnd tatl tu i-a ieit din fire atunci! Ma speriat n momentul acela. - Pe mine nc m sperie, am rspuns din obinuin. - Renun, a zmbit ea. E un tip de treab. - M rog. Dar e bine c ai reuit! Ai schimbat fabrica n bine. Cum te simi? - Bine, presupun. Faptul c am reuit s face ordine n acea parte din fabric pentru a o pregti pentru noua linie a fost de-a dreptul ncnttor un adevrat efort de echip. Dar dac ai vedea monstruozitatea pe care inginerii i-au nchipuit-o pentru noua linie. Ai fi surprins! - S-a gndit la asta o vreme, i apoi a zmbit nostalgic. - Nu tiu, a oftat ea. Arat prea mult a munc neterminat, ca s fiu sincer. i din cte mi spui despre vizita maestrului Yoda, se pare c eu nu sunt la curent dect cu o parte din lucruri. Ce-a vrut s nsemne asta? Jidoka? - Chiar vrei s discutm despre fabric? - Vreau s tiu. Spune-mi! - Ei bine, tata a fcut mare zarv din tot ceea ce a spus acest personaj, Tanaka-san, despre integrarea calitii n produs. - n opoziie cu verificarea ei? - Presupun. Apoi a vorbit despre sisteme care s indice problemele de ndat ce ele apar la nivelul atelierului, pentru a se asigura c managementul reacioneaz imediat pentru a fluidiza ntreruperile n opoziie cu hrograia obinuit. - Gemba!

212

- Gemba, desigur, am spus. Apoi au discutat modaliti diferite de a-i ajuta pe operatori s evite greelile prin utilizarea unor dispozitive inteligente de evitare a erorilor la staiile de lucru, dar dac vrei s tii mai multe despre asta, va trebui s-l ntrebi pe tata. - Crezi c pot? - Nu vd de ce n-ai putea? ntr-un final, am intrat ntr-o discuie despre kaizen, ceea ce m-a cam ngrozit pentru c am aplicat asta n predare i mi-am dat seama ct de puine tiam despre procesul de nvare al studenilor. i eu sunt totui un expert al tiinelor cognitive, gndete-te la restul colegilor mei de acolo! - Se aplic? - Dac e musai, va trebui s spun Da. Noi nu am definit niciodat valoarea. i nu am luat n considerare standarde de predare, dei ca s fiu corect, n unele universiti au loc discuii serioase despre curricule, cum ar fi de exemplu ce este cunotina, i ce reprezint pedagogia valid, dar n general totul este confuz. Niciunul din acestea nu se reflect sistematic n fiecare clas i nu compar ceea ce ai fcut cu o list de control. - n atelier va fi curnd evident c fr munc standardizat cu care s ncepi, nu se poate face mbuntire continu. n cel mai bun caz poi avea transformri la ntmplare. - i, o, da, tata a menionat c ai reuit s pierzi toat munca adevrat de resurse umane n implementarea lean! - La ce se gndea? - La programe de sugestii, n principiu. - Pare logic. Gemba. Kaizen. Oameni. Cred c mai am nc multe de nvat despre chestiile astea legate de lean! - Te-ai putea ntoarce oricnd! Ea a rs din nou, dar ochii ei negri au rmas ngndurai. - Vrei s spui, s uit de mrirea de salariu, i de pauza de dou sptmni pe care o am nainte de a-mi ncepe noul job? Nu chiar. M gndeam eu c nu. Dar m-am gndit n acelai timp c va simi curnd lipsa unei activiti ntr-o companie adevrat, cu oameni adevrai. Consultana suna a vorbrie mult, i prea puine fapte. - i te-ai gndit pn la urm ce vei face cu timpul liber? - Nu nc. Vreo idee?

213