Sunteți pe pagina 1din 40

Facultatea de tiin e Economice i Administra ie Public

Specializare: Administrarea Afacerilor An de studiu II, Grupa I Prof. Coordonator: As. drd. Otilia Albu

Studen i realizatori: Andrie Anca-Mihaela Baboi Delia

Ce reprezint motiva ia?

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul organizatiilor, procesul de motivare ocupa un loc central deoarece, ntr-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna functionare a acestuia.

Motivarea reprezinta procesul prin care angajatii sunt directionati sa lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizatiei, modul n care se realizeaza aceasta motivare fiind nteles n mod diferit de angajati datorita viziunii subiective a fiecarui individ n parte.

Amenajarea si dotarea birourilor, achizitionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezinta unele din modalitatile de motivare si impulsionare, fiecare contribuind ntr-un anumit ntrmod la cresterea performantelor si a satisfactiei angajatilor. Din pacate, nu toate modalitatile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.

Func ia de motivare are drept


scop stimularea angaja ilor n ob inerea de performan e. Ea ncepe cu recunoa terea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motiva ionale trebuie s se adapteze la nevoile fiec rui individ.

Cuprinde urm toarele activit i:


evaluarea performan elor, recompensarea angaja ilor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

Literatura de specialitate ne pune la dispozi ie numeroase teorii privind motiva ia resurselor umane:

modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)

teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)

modelul realiz rii nevoilor (D. C. Mc Clelland)

teoria a tept rilor (V. H. Vroom)

modelul a tept rilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)

teoria echit ii (J. S. Adams)

teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)

De ce este important motiva ia?


ntre motiva ie i performan exist o rela ie de condi ionare reciproc . Spre deosebire de bani, materii prime sau al i factori de produc ie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motiva ie i satisfac ie vor determina ntotdeauna performan ele individuale i organiza ionale. De fapt, nici o organiza ie nu poate exista f r resursele umane care o alc tuiesc. Paradoxal ns , oamenii sunt totodat i singurul activ care poate ac iona mpotriva scopurilor organiza iei. F r a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organiza ii, proprietarii sunt adesea prea orbi i de ob inerea profitului, uitnd sau ne tiind ca acesta se poate m ri, dac motiva ia i satisfac ia angaja ilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfac ia angaja ilor. Firmele de prestigiu care au nv at din timp lec ia despre "cum putem face din resursele umane o for " sunt acum n topul dezvolt rii economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i r mn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acord m aten ie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere sl biciunile acestuia.

 Managerii sunt tot mai mult preocupa i de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angaja ii doresc recunoa tere i implicare n satisfacerea nevoilor, f r ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motiva ia, n primul rnd, ncerc m s n elegem de ce- urile comportamentului: De ce un individ ac ioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru de i i este necesar?; De ce un acela i motiv poate conduce la comportamente diferite?. La aceste ntreb ri teoriile motiva ionale au ncercat s ofere r spunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.

Teoriile motiva ionale difer

ntre ele i n func ie de cum explic comportamentul prin con inutul motiva iei sau prin procesele psihologice determinante.Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi mp r ite n trei tipuri de baz : teorii de con inut , teorii de proces si teorii de intarire. factorii care incit sau ini iaz comportament motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai pu in numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

 

Teoriile de con inut identific Teoriile de proces vizeaz

factorii care direc ioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interac iune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interac iunea persoanei cu mediul s u, punnd accent pe n elegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului. factorii care determin repetarea unui

Teoriile de intarire vizeaz


comportament.

Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezinta realizarea unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia decisiva pe acest plan poate si trebuie sa o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera elemente de imbunatatire a motivarii. tiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care vizeaza nemijlocit si in principal cresterea rationalitatii si eficacitatii motivarii.

Recompensarea angaja ilor - are drept scop asigurarea

unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante, salarizarea fiind componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume cre terile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma cre terii productivit ii.

Motivarea nonfinanciar


include ac iuni cum sunt:

 

 

construirea unui climat de valorizare a muncii bine f cute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situa iilor concuren iale de munc pe baza diversific rii sarcinilor pentru a solicita intregul poten ial productiv al angajatilor; nl turarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condi iile de munc ; organizarea competi iei intraorganiza ionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooper rii.

Avantajele motiv rii. Angaja ii motiva i asigur :

serviciilor oferite ; Efort mai mare de a fi pe plac ; Atitudine pozitiv fa de organiza ie ; Respectarea mai atent a termenelor limit ; Fluctua ia redus de personal ; Rate mici ale absentismului ; Creativitate i asumarea responsabilit ilor.

Calitatea sporit

a produselor i

1. Angajarea i utilizarea n cadrul organiza iei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz . 2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (a teapt ) i oferirea lor ca recompense. 3. Asigurarea salaria ilor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilit ile, incitnd la autodep ire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rota ia pe posturi, l rgirea con inutului func iilor, mbog irea posturilor etc. 4. Particularizarea motiva iilor ca fel, m rime i mod de acordare n func ie de caracteristicile salaria ilor, ajungnd pn la personalizarea lor. 5. Acordarea motiva iilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motiva ionale i profesionale salaria ilor pe termen lung, bazate pe a tept ri rezonabile i accesibile. 6. Comunicarea salaria ilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realiz rilor i performan elor previzionate.

 

7. ncadrarea salaria ilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, ob inndu-se n acest mod autorecompensarea lor. 8. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moralspirituale. 9. Informarea salaria ilor cu privire la recompensele i sanc iunile prev zute de rezultatele efectiv ob inute. 10. Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe m sura necesit ilor. 11. Aplicarea motiva iilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate. 12. Minimizarea sanc ion rii personalului. 13. Oferirea salaria ilor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le a teapt n continuare. 14. Motiva iile acordate salaria ilor s fie percepute de ace tia ca fiind corespunz toare.

Aceast tehnic implic o ascultare activ de c tre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realiz rii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utiliz rii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli.Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun , s sporeasc ncrederea i stima subordona ilor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor rela ii interpersonale eficiente.

Con inutul s u principal const n a reac iona de o manier explicit prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin , un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de lauda, de mul umire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic , de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunz toare munca, comportamentul i/sau rezultatele ob inute.Tehnica feedbackului motiva ional verbal se bazeaz numai pe motiva ii spiritual-morale.

Extinderea postului const n cre terea variet ii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinri de sarcini ce apar in unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluia i compartiment sau domeniu de activitate. Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare , potentialul acestuia este solicitat intr-o masura mai mare , interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante. Efortul motivational este substantial, reflectandu-se atat in sporuri apreciabile de productivitate de regula 10-30%, cat si intr-o calitate superioara a rezultatelor muncii.

mbog irea postului const n ncorporarea n con inutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competen e i responsabilit i de execu ie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv.

De ce este importanta motivarea angajatilor?


n economia grea din zilele noastre, este foarte important s ai o for de munc motivat , chiar mai important ca niciodat ! Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul profitabil! Vezi cum func ioneaz ? Cnd oamenii nu sunt motiva i, ei devin mai pu in productivi, mai pu in creativi i nu- i mai dau interesul pentru companie. Acum mai mult ca niciodat , avem nevoie de oameni motiva i! De ce e a a important motiva ia oamenilor? Simplu: ca s - i po i continua activitatea! P streaz acest lucru n minte i iat cteva modalit i prin care i po i motiva angaja ii!

  

n primul rnd, motiveaz -te pe tine E greu s te sim i motivat dac eful e stresat, dezinteresat sau nemotivat. Entuziasmul e contagios, deci dac angaja ii te v d pe tine entuziast cu munca, vor deveni i ei! Afl apoi ce i motiveaz pe oameni. Ar vrea mai mul i bani? Timp liber mai mult? Laude i recunoa tere? Ce- i motiveaz angaja ii? Oamenii sunt diferi i, i nu pe to i i motiveaz acelasi lucru. Gre eala cea mai mare ar fi s le dai acelea i bonusuri la to i. Unii apreciaz banii, succesul, recunoa terea, popularitatea, al ii sunt motiva i de statut, avansarea n carier , s n tate, echilibru, nv at. Discut cu fiecare angajat despre preferin ele sale i creaz un program prin care s -i po i respecta dorin ele.

F - i angaja ii s se simt r spl ti i, recunoscu i, aprecia i Recunoa te, e mult mai bine s re ii angaja ii vechi, care tiu cum merg treburile prin firm , dect s angajezi al ii noi. Una din cele mai bune modalit i de a re ine oamenii buni pe posturi e de a-i face s se simt aprecia i. Nu subestima niciodat valoarea unui simplu Mul umesc! . Manageriaz -i cu succes pe angaja ii neperforman i n general, n companii, 20% dintre angaja i i fac treaba foarte bine, 60% au rezultate medii i 20% nu se descurc prea bine. Acest segment de 20% for slab de munc poate trage n jos performan ele ntregului grup. Cnd le permi i celor slabi s scape f r munc , i jigne ti pe ceilal i, i i faci s n eleag c excelen a nu e necesar . Supravegheaz -i de aproape pe cei slabi, ai grij ca toat lumea s - i respecte descrierea job-ului pentru a putea s le compari rezultatele. Apoi, decide dac performerul slab este a a pentru c nu n elege ce are de f cut sau pentru c nu este compatibil cu jobul. Ofer -i training dac are nevoie, sau mut -l pe o alt pozi ie. n niciun caz, nu trebuie s accep i s ai angaja i slabi n firm . Anun -i c sunt supraveghea i i c la intervale egale vor fi evalua i.

Permite-le angaja ilor s - i exprime dorin ele Oamenilor le place s cread c p rerile lor conteaz , c ei conteaz ! Un factor motivant pentru angaja i este acela de a fi lua i n considerare! Apreciaz i p rerile contrare, c ci i ele duc la progres! Provoac - i angaja ii s gndeasc big O companie este mare dac angaja ii ei sunt m re i. ncurajeaz -i s - i continue studiile, s - i dezvolte talentele, inspir -i s - i ating scopul. nva -i c oportunit ile sunt infinite!

Creaz un mediu pozitiv n firm Ai intrat vreodat intr-un birou i ai sim it energia negativ care plute te n aer? Dac vrei s - i motivezi angaja ii, trebuie s promovezi o atmosfer care eman energie pozitiv . Ai grij ca fiecare angajat s tie c e nepre uit pentru echip , descurajeaz brfa i nu te angaja niciodat n ea. ine u ile biroului deschise i fii abordabil, i ncurajeaz - i managerii s fac la fel. Nu- i fie fric s te distrezi Doar munc , fara distrac ie... nu e normal! L sa i munca deoparte i mai i distra i-v ! Organizeaz petreceri cu pizza, cu gogosi, curse cu carturi s.a.m.d. Sper c ai in eles c orict de mare sau de mic ar fi compania, o for de munc motivata este critic pentru succes.

         

Dac se simt aprecia i de c tre manager la locul de munc , angaja ii vor fi motiva i s lucreze mai eficient i se vor sim i mai bine. A se sim i aprecia i este echivalent cu a le pl cea jobul pe care l au, a fi motiva i de salariu, a avea oportunit i pentru a avansa sau a urma traininguri i a fi la curent cu ultimele nout i n domeniu. A- i motiva angaja ii i a le p stra un moral ridicat pare simplu, dar este o adev rat provocare trebuie s fii n permanen atent asupra aspectelor importante ale impactului pe care l creezi asupra tuturor la locul de munc . Po i s le creezi o zi extraordinar . Sosirea ta la birou creeaz atmosfera ntregii zile Utilizeaz cuvinte simple, puternice, motiva ionale Asigur -te c oamenii tiu exact ce te a tep i de la ei Ofer feedback Prezint consecin ele - att cele favorabile ct i cele mai pu in favorabile F r magie. Doar disciplin nv area continu i inovarea F - i timp pentru persoanele din jurul t u Concentreaz - i aten ia asupra dezvolt rii profesionale a angaja ilor Fii un adev rat lider

Salon Cristina Transavia

Cristina a absolvit liceul i s-a angajat la un abator, dar n acela i timp a urmat o coal de cosmetic . Dup absolvirea acesteia ea a continuat s lucreze la vechiul s u loc de munc , dar i-a mai g sit un loc de munc la un coafor. La acest coafor i-a format o clientel , iar salariul ob inut aici l-a economisit ntr-un cont la banc . Dup o perioad de 9 ani, Cristina s-a gndit c ar fi oportun s - i deschid propriul s u salon de coafur pe care s -l denumeasc "Salon Cristina". n acest scop a c utat i a g sit un apartament amplasat ntre o firm mare productiv i un cartier de locuin e pe care l-a cump rat cu banii economisi i la banc (investi ia fiind de 20.500 $), iar pentru dotarea salonului a luat un credit de 17.500 $ de la o banc .

Cristina i-a nceput activitatea propriei firme cu trei angajate, dintre care dou cu norm ntreag i una cu jum tate de norm . Programul de lucru al salonului este n zilele de mar i, miercuri, joi, vineri i smb t de la orele 10 la 18. Cristina lucreaz n continuare la abator, astfel c n propria firm lucreaz 3 ore/zi, iar smb ta toat ziua. n scurt timp noul salon i-a format o clientel proprie, n mare parte prin preluarea clientelei pe care Cristina i-a format-o la coaforul l-a care a fost angajat . Dup un an de activitate al salonului Cristina a apelat la speciali tii unei firme de consultan cu scopul de a identifica noi c i de cre tere a profitului salonului de coafur . Principalele probleme discutate cu ace tia au fost:

- cre terea num rului de clien i prin intensificarea reclamei efectuate att n reviste i ziare de reclam , ct i pe panourile amplasate n fa a cl dirii salonului; - metodele care pot fi folosite pentru a mbun t i activitatea salonului prin cre terea motiva iei angajatelor, precum i a clientelor; - extinderea activit ii salonului prin oferirea unui serviciu de masaj, ceea ce ns necesit o investi ie de aproximativ 5.000 $ pentru cump rarea aparatelor i amenajarea nc perii respective (sum care urmeaz a fi mprumutat ). Cristina a materializat problemele sugerate de serviciul de consultan , astfel c a nceput s ofere i serviciul de masaj n cadrul firmei sale. Acestuia i-a f cut reclam prin tip rirea unor flutura i pe care i-a r spndit locuitorilor din cartierul nvecinat, prietenilor i cuno tin elor, iar celor care veneau s vad salonul pentru masaj le prezenta o caset video cu serviciile efectiv oferite. Num rul clien ilor care apelau la acest nou serviciu a nceput s creasc , ace tia venind cu o regularitate mai mare sau mai mic , fiind posibil i programarea prealabil . Contabilitatea firmei este condus de o rud a Cristinei care locuie te ntr-o alt localitate i c reia i trimite documentele. 1). Evalua i deciziile luate de Cristina privind crearea i func ionarea firmei sale 2). Ce schimb ri i recomanda i Cristinei privind mbun t irea activit ii salonului s u?

1). Evaluarea deciziilor luate de CRISTINA a) privind nfiin area firmei: - nfiin area propriului salon de coafur constituie o decizie oportun deoarece: pe de o parte, i ofer ansa de a- i valorifica cuno tin ele profesionale i experien a dobndit pe de alt parte, Cristina are deja o clientel format n perioada n care a lucrat ca angajat a unui coafor, fapt ce constituie un avantaj, ea putnd prelua aceast clientel - nu are preg tirea profesional necesar i-ar fi fost de ajutor ni te cursuri n domeniul managementului - se bucur de avantajele date de condi ia de proprietar i manager n acela i timp: motiva ia este maxim (lucrezi exclusiv pentru binele propriu, i satisfaci propriile nevoi, e ti direct interesat pentru succesul afacerii) putere de decizie nelimitat : poate lua deciziile pe care le vrea, cnd vrea ea, f r a depinde de aprobarea altcuiva, f r a fi nevoit s se consulte cu altcineva; este singura r spunz toare de rezultatele deciziei, evitndu-se astfel situa iile din firmele mari, cnd nimeni nu i recunoa te vina de ine toate informa iile de care are nevoie nu depinde de un manager care s -i ofere informa ii vitale; fiind direct implicat , tie tot ce mi c , poate fi sigur c nu omite nici un aspect al situa iei atunci cnd ia o decizie - totodat , condi ia de proprietar i manager vine cu ni te dezavantaje: lipsa preg tirii manageriale incapacitatea de a acoperi toate domeniile, de a avea competen e n toate domeniile, de a fi bun la toate (ex. manager, contabil, agent de marketing) riscul de a amesteca afacerile cu familia, de a te nconjura de rude ineficiente (contabilul) riscul de a aplica cuno tin ele dobndite anterior, f r a fi capabil s le adapteze la situa ia de fa (adaptarea metodelor de motivare a personalului, adaptarea mijloacelor de reclam )

b) privind func ionarea firmei: - orarul de func ionare al coaforului ar trebui corelat cu programul de lucru al firmei productive nvecinate pentru a oferi angaja ilor posibilitatea de a frecventa Salonul Cristina - num rul de ore n care Cristina se afl n cadrul firmei sale este insuficient; ea nu se poate ocupa n suficient m sur de problemele de management, de studierea concuren ilor, de supravegherea i motivarea personalului; n plus, se poate ca unele cliente care o cunosc din perioada n care ea era angajata altui coafor s prefere s fie servite de ea, n caz contrar renun nd la serviciile salonului - nu este oportun s lucreze cu un contabil domiciliat n alt localitate: acest lucru este costisitor i se consum timp cu transmiterea documentelor - metodele folosite pentru stimularea clien ilor: insuficiente, sau chiar lipsesc decizia de a diversifica activitatea este foarte just , fiind o condi ie impus de o economie de pia dinamic , ntr-o continu schimbare; n plus, prin aceast decizie i va putea nt ri pozi ia pe pia . c) privind desf urarea n paralel a dou activit i de c tre Cristina - locul de munc de la abator este mai sigur, i spore te veniturile i constituie o surs sigur de venit, oferindu-i o acoperire pentru situa ia n care afacerea ei ar da faliment - veniturile suplimentare de la abator o ajut la rambursarea creditelor - totu i, afacerea rezist de 1 an i d semne de prosperitate; dac i-ar concentra toat aten ia i toate eforturile asupra propriei afaceri ar putea s - i m reasc considerabil veniturile, s c tige mai mult dect c tig la abator - munca la abator o epuizeaz exist riscul de a face prea multe lucruri, ns nici unul bine.

2). Recomand ri pentru mbun t irea activit ii Salonului Cristina - modificarea orarului de func ionare, prin prelungirea lui (dou schimburi de lucru pe zi, de luni pn smb ta inclusiv) - oferirea de servicii inclusiv duminica (ar putea fi oferite chiar de Cristina, sau de o singur angajat ) ar duce la fidelizarea clientelei clien ii ar ti c se pot baza pe serviciile salonului oricnd, ceea ce le-ar spori ncrederea - reducerea nr. de ore lucrate la abator (sau chiar renun area la acel serviciu); pentru nceput ar putea lucra cu jum tate de norm , astfel putnd fi prezent mai mult timp n propria firm - desemnarea unui loc iitor al ei, pe perioada ct ea se afl la abator - extinderea modalit ilor de reclam : presa i televiziunea local , nscrierea n ghidul serviciilor locale - stimularea clientelei: prin mbun t irea serviciilor oferite: calitate mai bun i timp de servire mai prompt reduceri de pre pentru clien ii care, cu ocazia unei vizite la salon, solicit dou servicii; chiar oferirea gratuit a unuia din servicii (ex. masaj al minilor) pe viitor clien ii ar putea reveni chiar pentru serviciul respectiv diversificarea serviciilor: manichiur , pedichiur , cosmetic , frizerie, etc. - angajarea unui contabil din aceea i localitate .

Transavia sau cum se implic o companie romneasc n motivarea angaja ilor s i


Pia a locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic . Ca i cum provoc rile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil , aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive oferte de munc . B t lia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de speciali ti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mul umit. TRANSAVIA este o societate pe ac iuni cu capital privat romnesc nfiin at n anul 1991, care are ca obiect de activitate principal cre terea p s rilor, pornind de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor prime i furajelor, cre terea puilor pentru carne, abatorizare i prelucrarea c rnii de pas re, laborator de analiz a c rnii i sfr ind cu activit i de transport i distribu ie. n prezent societatea are o capacitate de cre tere de 12 milioane de pui/an, astfel realizndu-se anual peste 35.000 tone de carne. n toamna anului 2006, compania Transavia a fost distins cu titlul de Furnizor al Casei Majest ii Sale Regele Mihai I. Transavia este o companie modern , cu viziune i valori puternice. Pn n anul 2012, Transavia i propune s devin mai mult dect cel mai mare produc tor de carne de pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri.

Produsele de la Transavia se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupa i de calitatea vie ii, exigen i i cu un stil de via modern. n 2006, Transavia a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100 Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe pozi ia a 17-a n clasamentul general. n prezent, are peste 650 de angaja i i este n continu dezvoltare. Succesul s u se datoreaz ntr-o foarte mare m sur politicii de resurse umane. i pentru c am dorit s afl m cum i ct investe te conducerea companiei n procesul de motivare a angaja ilor s i, am ob inut cteva detalii concrete cu privire la modul n care aceasta n elege s stimuleze i s i p streze personalul. Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca atmosfera de lucru s fie una destins i motivant , este faptul c angaja ii n eleg i mp rt esc valoarea lucrului bine f cut, valoare promovat i cerut de conducerea companiei, apreciaz Amelia Cenu , managerul HR Transavia.

Oamenii sunt cea mai important resurs a unei organiza ii...


n m sura n care se ncadreaz cerin elor companiei. De aceea potretul robot al angajatului este principalul sistem de referin la care se raporteaz companiile cnd vine vorba de a- i l rgi rndurile. Ceea ce c ut m la to i candida ii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru noi, s avem oameni pasiona i, astfel nct prin munca lor s poat transpune aceast pasiune, n final, s o transmit mai departe.

Cum i motiveaz conducerea Transavia angaja ii?


Una din modalit ile prin care Transavia i stimuleaz angaja ii este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas , produse alimentare, transport zilnic c tre i de la loca iile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale. Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri ob inute de departament sau echipa de lucru implicat ntr-un proiect i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia s rb torilor de Pa te, Cr ciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru angaja ii cu realiz ri deosebite. To i salaria ii beneficiaz de spor de vechime n munc , precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: ma in de serviciu, telefon mobil, laptop, asigur ri medicale i alte recompense n func ie de vechimea n companie, eficien i implicare.

A adar, beneficiile sunt corelate cu performan a, fiind ini iate concursuri anuale privind rezultatele ob inute de sectoare cu acela i tip de activitate, performan ele fiind evaluate i premiate corespunz tor. Motivarea angaja ilor este o provocare pentru orice companie, avnd n vedere efervescen a pie ei actuale. Programele de dezvoltare profesional , managementul de carier , deschiderea managementului fa de angaja i i, nu n ultimul rnd, pachetul de compensa ii i beneficii sunt doar cteva dintre modalit ile prin care cre tem performan ele angaja ilor i implicit ale companiei.

Se investe te n calificarea personalului i dezvoltarea profesional ...


Transavia aloc fonduri pentru selec ia, instruirea, perfec ionarea i calificarea personalului. Acest tip de investi ie se aplic la toate nivelurile, conform necesit ilor fiec rei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocup rilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmnd ca, pn la jum tatea anului 2007, to i angaja ii s de in o diplom de calificare profesional cu recunoa tere n Uniunea European . Perfec ionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Ace tia beneficiaz de programe de formare, training-uri, ntlniri organizate cu personal cu func ii similare, pentru schimb de experien , n ar i n str in tate.

Din punctul de vedere al reprezentan ilor Transavia, calit ile unui poten ial angajat al companiei sunt, pe lng o bun preg tire profesional , onestitatea, loialitatea i eficien a. R mne a adar, la latitudinea fiec rui angajator s decid dac i ct dore te s investeasc n procesul de motivare al angaja ilor s i, pentru a-i ambi iona n munca lor i pentru a ob ine rezultate bune pentru ei i pentru companie, n aceea i m sur . n loc de concluzie, un sfat: r mne i mereu deschi i tuturor sugestiilor care pot veni n sprijinul amelior rii eficien ei opera ionale a companiei la crma c reia v afla i!

CONCLUZII
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat , motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atr g toare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine preg tit . Odat dotat cu angaja i la un nivel corespunz tor de preg tire, responsabilitatea pentru mbun t irea i men inerea unei for e de atrac ie corespunz toare a organiza iei respective va reveni managerilor de la toate nivelele.

De i nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investi ie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angaja ilor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv . Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c , n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angaja ii au motiva ii/nevoi diferite care trebuie satisf cute. Faptul c cineva este motivat de bani, nu este mai pu in onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine.