Capitolul 1 Tratarea din punct de vedere teoretic a referatului 1.

. INTRODUCERE In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: - identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare. Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZA A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia. Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printro serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv. 3. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: - conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata; - capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi. 4. PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

5. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme potentiale care pot apare: recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. Avantajele recrutarii interne: organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara; selectia este mult mai rapida si mai eficienta; se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste. Dezavantajele recrutarii interne: impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutarii externe a personalului: permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe: identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

Capitolul 2 Studiu de caz UPC Romania Constituirea companiei UPC: La nceputul anului 2003, UPC a fuzionat prin absorbie cu alte sapte companii de televiziune din Romania.Companiile absorbite au fost Aparatura Electronica Seltron ClujNapoca, Diplomatic International Comimpex Focsani, Control Cable Venture Ploiesti, Somax Botosani, Selektronic Sfantu Gheorghe, Portal Export-Import Cluj-Napoca si Multicanal Holding Bucuresti. In octombrie 2005 UPC Holding a cumparat compania Astral Telecom pentru 341,9 milioane euro.

In aprilie 2006, UPC a preluat controlul companiei furnizoare de televiziune digitala prin satelit Focus Sat. In octombrie 2007, UPC a finalizat procesul de fuziune prin absorbtie cu Minisat Targoviste, Control Ploiesti si Media Post Dej. In octombrie 2008, UPC a fuzionat prin absorbtie cu Electron M. Bit Telecom, Sebmar si Cablevision of Romania Obiectul de activitate al UPC Activitati de telecomunicatii prin retele cu cablu. Prezenta in Romania din 1992, compania UPC Romania a devenit numarul unu ca urmare a achizitionarii treptate a unor retele locale de comunicatii prin cablu. UPC Romnia ofera si televiziune digitala prin satelit, precum si servicii de internet si telefonie. Compania deserveste, n acest moment, peste 1.300.000 clienti din aproximativ 200 orase. De cnd a intrat n Romnia, n 1992, UPC a investit peste 500 milioane USD si a devenit cel mai mare investitor american din tara. UPC Romania este afiliata la Liberty Global, Inc. UGCE este direct controlata de catre United Pan Europe Comunications NV, societate constituita conform legilor Olandei, care detine 100% din capitalul social si drepturile de vot aferente. UGCE este controlata in final indirect de catre Liberty Global Inc, care detine participari, in principal, in companii de telecomunicatii precum si in companii de televiziune, cu operatiuni in principal in Europa, Asia si America. Valorile de baz sunt: respectul fa de client, competena, curajul de a inova, ncrederea c orice poate fi fcut mai bine i performan profesional. Dezvoltarea companiei se bazeaz pe achiziii, fuziuni la nivel local i naional, monitorizarea inteligent a concurenei, investiii continue n creterea calitii serviciilor oferite, modernizarea reelei pentru a satisface cerinele pieei, o poziie financiar puternic datorit politicii de investiii prudente i o focalizare a activitilor pe marketing i vnzri. Structura organizatoric a UPC Romnia Din organigrama,rezult c, organizarea companiei este de tip ierarhic-functional: Nivelul 1- Conducerea strategic este reprezentat de directorul general Nivelul 2- Conducerea executiv este reprezentat de directori regionali operaiuni Nivelul 3- Conducerea funcional este reprezentat de - manager regional tehnic - manager regional operaiuni clieni - manager regional relaii clieni - manager regional vnzari D2D - manager regional vnzari B2B - manager regional vnzari i marketing DTH - manager regional IT - coordonator regional SIM (sistem integrat de management calitate + mediu - coordonator regional serviciii generale(FA,HR,ADMIN) Nivelul 4 Conducerea operativ de lucru Managerul general al companiei UPC Romnia raspunde de problemele privind orientarea companiei, de mersul afacerilor i de asigurarea profitabilitii, aprob programele de investiii i primete rapoarte periodice de la managerii din subordine pe care i numete sau i revoc din funcie.Conducerea executiv este reprezentat de directori regionali operaiuni.

 Descrierea MRU la UPC Romnia, etape: *SELECTIA Cea de a doua etapa in asigurarea resurselor umane pentru organizatie eswte selectia alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor care au fost recrutati. In mod evident, selectia depinde de prima etapa, recrutarea. Selectia este reprezentata de o serie de etape prin care trebuie sa treaca persoanele care candideaza la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariati potentiali pana ce, in cele din urma, va fi angajata o singura persoana. Doua dintre instrumentele folosite adesea in procesul de selectie sunt testarea si centrele de evaluare. *SINTEZA A PRINCIPALILOR FACTORI CARE INTERVIN IN PROCESUL DE SELECTIE Etapele procesului de selectie: Trimiterea preliminara tinand cont de informatiile detinute despre respectiva persoana ; Interviu preliminar; Teste de inteligenta; Teste de aptitudine; Teste de personalitate; Referinte privind performantele ; Interviu diagnostic; Examen medical; Judecati personale; Motive de eliminare: Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate; Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei; Incapacitatea de a indeplini standardele minime; Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ; Aspecte negative de personalitate Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut; Lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare ; Inapt din punct de vedere fizic pentru post; Candidatul care ramane ocupa postul disponibil; TESTAREA: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasaturilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de catre organizatii, acestea se impart, in general, in urmatoarele patru categorii: 1. Teste de aptitudine masoara potentialul unei persoane de a indeplini o sarcina. Oserie de teste de aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce altele masoara aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionaresti sau vizuale. 2. Teste de realizari masoara nivelul calificarilor sau al cunostinteleor de care dispune o persoana intr-un anumit domeniu si poarta numele de teste de realizari. Aceste calificari sau cunostinte au fost obtinute prin diverse activitati de pregatire sau prin intermediul experientei in respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificarile sunt testele de procesare si de folosire a tastaturii. 3. Testele de interes vocational incearca sa masoare interesul unei persoane fata de executarea diveselor tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei ca o serie de

oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post drept simulatoare. Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liberpersoana care gaseste cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante. 4. Testele de personalitate incearca sa descrie trasaturile de personalitate ale unei persoane in domenii cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea si obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod avantajos in cazul in care trasaturile de personalitate neceasare pentru indelinirea sarcinilor unui post sunt bine definite si daca persoanele care dispun de aceste trasaturi pot fi identificate si selectate. Totusi, managerii trebuie sa fie atenti sa nu se expuna proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine. Principiile de testare Trebuie respectate o serie de principii atunci cand sunt folosite testele ca parte a procesului de selectie. In primul rand trebuie sa ne asiguram ca testul care este folosit este atat valid cat si corect. Un test este valid daca masoara ceea ce a fost proiectat se masoara si corect daca masoara in acelasi fel orie de cate ori este aplicat. In al doilea rand rezultatele testeleor nu trebuie sa fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare. Oamenii se schimba odata cu timpul, iar cineva care nu obtine un rezultat corespunzator lun anumit test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori cum ar fi potentialul si dorinta de a ocupa trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi de rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de selectie. In al treilea rand trebuie sa ne asiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe teste contin accente lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minoritati, iar EEOC are autoritatea de a da in judecata organizatiile care folosesc practici discriminatorii de angajare. Centrul de evaluare este un program in care se angajeaza si sunt evaluati participantii in functie de o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a stimula activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti. Un centru de avaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se angajeaza intr-o serie de exercitii individuale si de grupconcepute pentru a simula activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti. Aceste exercitii pot include activitati cum ar fi participarea la discutii fara lideri, prezentari orale si conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care executa activitatile sunt observate de catre manageri sau de catre observatori special pregatiti care le evalueaza atat capacitatea, cat si potentialul. In general participantii sunt evaluati in functie de urmatoarele criterii: 1. Conducere. 2. Capacitati de organizare si de planificare. 3. Luarea deciziilor . 4. Aptitudinile de comunicare orala si scrisa. 5. Initiativa. 6. Energie. 7. Capacitati analitice. 8. Rezistenta la stres. 9. Folosirea delegarii. 10. Flexibilitatea comportamentala .

11. Competenta in privinta relatiilor umane. 12. Originalitate. 13. Control. 14. Autoindrumare. 15. Potential general. *PREGATIREA Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizatie este pregatirea. Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite acestora sa fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului lor. Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape: 1. Stabilirea nevoilor de pregatire; 2. Conceperea programului de pregatire; 3. Administrarea programului de de pregatire; 4. Evaluarea programului de pregatire; *STABILIREA NEVOILOR DE PREGATIRE Prima etapa a procesului de pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale organizatiei. Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea productivitatii acelei persoane sau grup de persoane. Pregatirea poate fi productiva pentru organizatie numai daca se focalizeaza asupra acestor nevoi. Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra carora trebuie sa ne focalizam in cazul resurselor umane deja existente in organizatie. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de productie din cadrul organizatiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv e produse respinse, nerespectarea termenelot limita si costuri ridicate privind forta de munca sunt indicii ale deficientelor in domeniul cunostintelor legate de productie. O alta metoda pentru stabilirea nevoilor de pregatire solicita un feedback direct din partea salariatilor privind ceea ce considera acestia a fi nevoile de pregatire ale organizatiei . Membrii organizatiei sunt capabili adesea sa prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt tipurile de pregatire de care au nevoie pentru a-si presta mai bine munca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregatire impune o privire asupra viitorului. Daca se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noi echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de pregatire corespunzatoare. *CONCEPEREA PROGRAMULUI DE PREGATIRE Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire, trebuie conceput un program de pregatire care sa urmareasca satisfacerea acestor nevoi. In esenta, conceprea unui program priveste asamblarea diferitelor tipuri de informatii sau de activitati care vor satisface aceste nevoi de pregatire. In mod evident, intrucat nevoile de pregatire variaza, la fel se va intampla si cu informatiile si activitatile concepute pentru a satisface aceste nevoi. *ADMINISTRAREA PROGRAMULUI DE PREGATIRE

Urmatoarea etapa in procesul de pregatire priveste administrarea programului de pregatire adica, pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest program. In cadrul programelor de pregatire, exista diverse tehnici atat pentru transmiterea informatiilor necesare, cat si pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie. *EVALUAREA PROGRAMULUI DE PREGATIRE Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze eficienta. Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul trebuie obtinut un castig rezonabil. *EVALUAREA PERFORMANTELOR Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentru evaluarea contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca si pregatirea, evaluarea performantelor care se mai numeste, de asemenea, si trecerea in revista a performantelor este o activitate continua care se focalizeaza atat asupra resurselor umane existente in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizatiei privind modul in care pot deveni mai productivi si mai utili organizatiei in cursa acesteia pentru calitate. De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se angajeaza intr-un anumit tip de evaluare a performantelor. Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei motive pentru evaluarile facute asupra performantelor. 1. Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovarilor, al transferurilor si uneori al retrogradarilor si al concedierilor. 2. Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta activitatii pe care o presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privinta comportamentului, a atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele permit subordonatilor sa afle cum sunt perceputi de catre sefi. 3. Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor de catre superiori. *GESTIONAREA EVALUARII PERFORMANTELOR Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului. Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru subiect adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce. Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:

1. Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei. 2. Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste. 3. Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului. 4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor. 5. Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile. Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative. Analiza Swot a companiei UPC Puncte tari lider pe piaa CATV cu o cot de pia 60 %; prezen puternic pe piaa capitalei (70% din piaa CATV); singurul operator n unele regiuni ale rii; primul furnizor naional alternativ de telefonie fix din Romnia; reea de telecomunicaii modernizat n peste 80% din suprafaa rii; experien n achiziia unor firme integrate; cash-flow care asigur dezvoltarea afacerii; evidenierea importanei identitii de marc; Puncte slabe departament de marketing format din persoane fr o experien mare n domeniu; o recent abordare spre client versus o abordare orientat spre tehnologie (programe de atragere i fidelizare clieni recent lansate); dupa achiziionarea Minisat srl exist un stadiu incipient al reorganizrii interne; Oportuniti consolidarea pieei serviciilor internet; liberalizarea telecomunicaiilor; noile legi care au un impact mai mare n lupta mpotriva pirateriei lansarea noului serviciu de telefonie fix dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicaii integrate (aplicaii de voce pe internet-Voice Over IP i aplicaii video pe internet-Video Over IP); pe piaa serviciilor de Internet i transmisiuni de date; restricionarea introducerii fibrei optice n unele regiuni; tendina de scdere a preurilor pe piaa serviciilor de Internet i transmisiuni de date; apariia unor noi operatori de telefonie fix la preuri mai sczute; apariia sistemelor DTH la preuri competitive;

 Concluzii si idei privind activitatea firmei Pentru companiile angrenate n economia romneasc,competiia de pia, informaiile, respectiv procesele comunicaionale i informaionale-decizionale, au devenit i mai importante. Dintre factorii eseniali care au contribuit la aceste mutaii putem identifica: cresterea complexitii managementului; dezvoltarea unor mijloace perfecionate i eficiente de decizie i comunicare; elaborarea planurilor de aciune. Elaborarea unor strategii de marketing de ctre specialitii din domeniu, implicarea continu i influenarea deciziilor n funcie de cerinele pieei i preferinele clienilor, ar determina o cretere a eficienei n companie. Specialitii din domeniul marketing-ului ar trebui s colaboreze direct cu tehnicienii mergnd la faa locului pentru a vedea stadiul de execuie - respectiv modernizarea reelei de televiziune prin cablu, rezolvarea defeciunilor n timpul cel mai scurt sau intervenia mai rapid atunci cnd semnalul TV se ntrerupe - indirect prin note interne de urgentare, de stagnare, de anulare i informare. Din punctul de vedere al performanelor, compania UPC Romnia se afl n topul firmelor pentru care merit s lucrezi. Dup achiziionarea mai multor reele de televiziune prin cablu cum ar fi Astral Telecom sau Minisat Srl, s-a mers pe politica reducerii de personal, folosindu-se tehnica: un angajat la 600 de abonai. Aceasta a dus la mrirea volumului de munc pentru personalul existent i nerezolvarea n timp util a sarcinilor de serviciu. Introducerea acestor schimbri considerate importante ar determina atingerea unor performane deosebite de ctre compania UPC Romnia, i ar avea influen pozitiv asupra domeniului telecomunicaiilor.

BIBLIOGRAFIE 1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001 2. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000