INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE

- INC Mmoire de fin dtude pour lobtention du diplme de licence en sciences Commerciales
Option : MANAGEMENT

Cas : SONATRACH (Direction Gnrale) Elabor par : Encadr par :

KHEROUFI RADHIA Mr SAIM FAROUK 19me promotion -Juin 2006-

A ceux qui me sont les plus chers ma Mre et mon Pre A mes frres : Riad, Amine et Yacine, et mes s urs Fatma Zohra et Amani A ma grande mre et ma chre tante Zahia et son marie Mohamed A mes chres amies : Asma , Fouzia , Nassima , Nedjma et Hind Et mes amies de linstitut : Fella, Meriem , Amira ,Rym , Assia, Hiba et Imne

Radhia

Remerciements

Mes remerciements les plus sincres vont mon encadreur Mr. Farouk SAIM qui ma patiemment suivi et conseill tout au long de la ralisation de ce travail. Je remercie galement Mr. Azzedine DJOUABRI, chef dpartement dveloppement du personnel de SONATRACH, qui na cess de morienter et de maider pour achever ce travail. Je remercie infiniment mon pre pour ses encouragements et ses conseils. Sans oublier mon cousin Ahmed

TABLE DES MATIERES

Introduction gnrale..7 CHAPITRE I : La gestion des ressources humaines (GRH)
Section 1 : Dfinition, historique et objectifs de la GRH
1.1. Dfinition de la gestion des ressources humaines ...13 1.2. Historique.15 1.3 Les objectifs de la gestion des ressources humaines.....19 1.4 Les missions de la gestion des ressources humaines 20

Section 2 : Les principales activits de la GRH

2.1. La gestion prvisionnelle des ressources humaines..21 2.2. Le recrutement..24 2.3. La rmunration25 2.4. La formation..27 2.5. La gestion des carrires.27 2.6. Lvaluation de la performance du personnel...29

CHAPITRE II : La formation
Section 1 : Dfinition, objectifs et types de formation
1.1. Dfinition de la formation.33 1.2. La politique de formation..35 1.3. Enjeux et objectifs de la formation36 1.4. Les types de formation...38

Section 2 : Le processus de la formation

2.1. Identification et analyse des besoins de formation40 2.2. Elaboration du plan de formation..45 2.3. La mise en uvre de la formation.53 2.4. Le suivi de la formation.54

2.5. Lvaluation des effets de la formation56

CHAPITRE III : Limpact de la formation sur les ressources humaines

Section 1 : La place de la formation dans la gestion des ressources humaines
1. 1. Limportance de la formation...63 1.2. La place de la formation dans la gestion des ressources humaines...64 1.3. La relation entre la politique de formation et les politiques du personnel..68

Section 2 : Impact de la formation sur les ressources humaines

2.1. La contribution de la formation la gestion des ressources humaines.72 2.2. Impact de la formation sur le dveloppement des comptences.. 74 2.3. Impact de la formation sur la motivation ..83

CHAPITRE IV : La gestion des ressources humaines au sein de la SONATRACH

Section 1 : Prsentation de la SONATRACH
1.1. Historique 88 1.2. Missions et objectifs de SONATRACH ...90 1.3. Lorganisation de SONATRACH .91 1.4. Prsentation de la Direction coordination groupe Ressource Humaine (DCG /RHU) 96

Section 2 : La gestion des ressources humaines SONATRACH

2.1. La politique Ressources Humaines SONATRACH ..96 2.2. Les objectifs de la politique Ressources Humaines ..98 2.3. Prsentation du plan moyen terme ressources humaines 2006-2010..104

CHAPITRE V : La formation au sein de la SONATRACH

Section 1 : Les procdures de gestion de la formation au sein de la SONATRACH
1.1. Le plan de formation moyen terme. 107 1.2. Les centres de formation 111 1.3. laboration du plan de formation ...112 1.4. Prsentation du PMT formation 2006- 2010.. 117

Section 2 : Enqute par questionnaire

2.1. Prsentation de lenqute 119 2.2. Interprtation des rsultats du questionnaire ..121 2.3. Analyse des rsultats du questionnaire... 143

Suggestions...149 Conclusion gnrale ...150

Bibliographie Annexes

La liste des tableaux

N 1 2 Titre

Gestion du personnel et gestion des ressources humaines Les finalits possibles dun plan de formation

Page 14 47

La liste des schmas

N 1 Titre points cls de la relation formation / GRH page 65

Introduction gnrale
A lre de lconomie de la connaissance et de lintelligence, caractrisant le XX me et le XXI me sicle commenant, le capital humain reprsente une source fondamentale de cration de valeur et de richesse. Il constitue de ce fait un levier stratgique au service de la comptitivit des entreprises dans un environnement concurrentiel et forte tendance vers la mondialisation. Le souci de lentreprise va au-del de la production (quantifie), elle a dsormais besoin damliorer la qualit de ses produits pour concurrencer les autres entreprises sur le march. Cest pourquoi linvestissement nest pas seulement sur les moyens techniques de production (machines, procds) mais aussi sur une main d uvre plus qualifie. Cette qualification ne peut tre obtenue qu travers la formation qui occupe, en fait, une place centrale pour relever le dfi de la mondialisation, de lmergence de la socit du savoir, du progrs rapide des technologies, de lvolution des marchs financiers, des nouvelles stratgies commerciales, pratiques de gestion et formes dorganisation du travail performantes et adaptes au contexte en perptuelle mutation. Il sagit, en effet, de prparer et dadapter, de faon continue les comptences pour faire face tous ces changements, en mettant en place des capacits dapprentissage bases sur linnovation et la capacit dadaptation rapide aux changements. La formation reprsente donc un investissement stratgique et un axe de dveloppement privilgi pour amliorer et faire acqurir les qualifications et les

comptences aux travailleurs, capital prcieux et principale richesse de lentreprise. Notre travail de recherche sur le terrain concerne la SONATRACH qui a pour mission principale la valorisation optimale et sur le long terme des ressources en hydrocarbures en Algrie et lInternational pour contribuer au dveloppement conomique et social national. La mondialisation de lconomie, louverture des marchs, y compris ceux de lnergie, et la concurrence imposent SONATRACH dacqurir et de dvelopper des comptences, non seulement pour matriser les volutions technologiques dans ses mtiers de base mais galement pour amliorer la qualit de son management et moderniser ses mthodes de gestion et sa culture managriale. Notre tude sarticule autour de la gestion des ressources humaines et en particulier la formation des ressources humaines. Le thme choisi sintitule limpact de la formation sur les ressources humaines . Ce thme a t choisi pour les raisons suivantes : j Le succs des entreprises est fortement li leur potentiel humain. j Limportance de la formation et sa ncessit pour les entreprises. j Connatre limportance de la formation au sein de la SONATRACH et son impact sur ses ressources humaines. Pour faire notre tude nous avons jug utile de poser la problmatique suivante : y La formation au sein de SONATRACH a-t-elle un impact positif sur les ressources humaines ?

y Comment

la

formation

est-elle

perue

par

le

personnel

de

SONATRACH ? Pour mieux rpondre cette problmatique, il est utile de rpondre aux questions suivantes :  Quest ce que la GRH et quelles sont ses principales activits ?  Quelle est la place de la formation dans la GRH ?  Quel est limpact de la formation sur le dveloppement des comptences et sur la motivation ? Afin de mieux cerner les proccupations suscites, nous nous sommes bas sur les hypothses suivantes :  La formation a un impact positif sur le personnel.  Labsence dun systme dvaluation lidentification des besoins rels en formation. Pour rpondre notre problmatique, nous nous sommes appuys sur la dmarche mthodologique suivante : Une recherche documentaire a t la premire opration (la collecte, lexploitation et lanalyse des documents thoriques) ; par la suite nous avons consult et exploit des documents propres lentreprise SONATRACH. Les entretiens avec le personnel et les cadres de SONATRACH sur des questions lies la formation au sein de cette dernire. Une enqute sur le terrain a t plus quindispensable, nous avons confectionn un questionnaire destin un chantillon de personnel de la Direction Gnrale de SONATRACH.

La division de notre mmoire sarticule sur une dmarche descriptive au dbut, et par la suite sur lanalyse qualitative. Afin datteindre notre objectif, nous avons labor un plan qui sarticule autour de cinq chapitres comme suit :  Le premier chapitre traitera de la gestion des ressources humaines globalement.  Dans le second, nous avons procd dfinir la formation, ses objectifs, sa typologie ainsi que les diffrentes tapes du processus de formation.  Le troisime chapitre sarticule autour de la place de la formation dans la gestion de lentreprise en gnrale et son impact sur les ressources humaines.  Dans le quatrime chapitre, nous avons jug utile de donner un aperu sur la gestion des ressources humaines au sein de SONATRACH.  Enfin, le dernier chapitre est consacr la formation et ses procdures de gestion au sein de SONATRACH et la prsentation, linterprtation et lanalyse des rsultats de lenqute mene au niveau de la Direction Gnrale. En conclusion, nous avons tent, la lumire des rsultats de lenqute que nous avons cit plus haut, de formuler humblement quelques suggestions qui pourraient ventuellement tre utilises comme lments pouvant tre enrichis par dautres travaux.

CHAPITRE I : La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines prend, au fur et mesure que les entreprises grandissaient, un poids nouveau. De plus, diffrentes tendances environnementales telles que la globalisation des marchs, lvolution technologique, oblige la gestion des ressources humaines voluer considrablement. La gestion des ressources humaines dsigne ce quon appelait autrefois la gestion du personnel, le personnel tait plutt synonyme de cot , alors que lon parle prsent de ressources, un lment dont il va falloir soccuper de faon le rendre le plus profitable. Les entreprises, conscientes de limportance de la dimension humaine dans leur russite, accordent la gestion des ressources humaines une place privilgie, car la gestion des ressources humaines englobe des domaines varis tels que : lemploi, la formation, les relations sociales, et encore parce que le facteur humain apparat comme un facteur essentiel de comptitivit. Ce chapitre permet de donner un aperu sur la gestion des ressources

humaines, on y abordera dune manire gnrale la dfinition de cette dernire, son volution travers le temps, ses objectifs, ses missions, ainsi que ses principales activits. Section 1 : Dfinition, historique et objectifs de la GRH Les ressources humaines rfrent la contribution que lhumain fait la dfinition et la ralisation des objectifs des entreprises. Cest cette contribution qui fait lobjet de gestion, c'est--dire doprations, danalyses, de prises de dcisions, de contrle, etc. ce qui cre des liens entre la gestion et les ressources

humaines, do la raison dtre de cette discipline quest la gestion des ressources humaines (GRH). 1.1 Dfinition de la gestion des ressources humaines : Quest ce que la gestion des ressources humaines ? Celle ci est elle diffrente de la gestion du personnel ? Il est utile, avant dvoquer le concept de gestion des ressources humaines, de se rfrer tout dabord celui de la gestion du personnel, car la gestion des ressources humaines vient aujourdhui se substituer progressivement des pratiques antrieures de la gestion du personnel.

La gestion des ressources humaines considre les individus comme des ressources humaines quil faut dvelopper et non plus comme un cot quil faut minimiser.

Le tableau suivant permet de prsenter les principales diffrences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du personnel.

Pour pouvoir cerner la notion de gestion des ressources humaines, nous avons jug utile de prsenter les dfinitions qui suivent : Pour Thomas. G. Spates, la gestion du personnel cest Un ensemble de

mesures permettant dorganiser le travail et de traiter les travailleurs de manire quils puissent faire valoir autant que possible leurs capacits intrinsques, afin dobtenir un rendement maximal pour eux-mmes et pour le groupe et par l

donner lentreprise dont il font partie la possibilit de soutenir la concurrence et darriver des rsultats optimaux 1.

Tableau 1 : Gestion du personnel et gestion des ressources humaines.

Gestion du personnel Temps et planification Contrat psychologique Systme de contrle Relation avec les employs Pluraliste  Collectives  Confiance faible Structures prfres Bureaucratique / mcanique  Centralises  Dfinitions formelles des rles Rles Spcialistes / professionnels Externes Obissance Court terme

Gestion des RH Long terme

Implication

Auto-contrle

Unitaire  Individuelles  Confiance leve Organique  Dcentralises  Rles flexibles

Largement intgr dans le line management

Critres dvaluation

Minimisation des cots  Homme = cot quil faut minimiser

Utilisation maximum  Homme = ressource dvelopper

Source : CERDIN. J.L, mmoire de licence en sciences commerciales, Le rle de la formation dans le dveloppement des comptences du personnel. Cas : NAFTAL ,INC,2003.p13
1

SEKIOU. L. La gestion du personnel. PARIS. Edition dorganisation. 1986. p 11.

Selon SEKIOU, la gestion des ressources humaines

consiste en des mesures

(politiques, procdures, etc ) et des activits (recrutement, etc ) impliquant des ressources humaines et visant une efficacit et une performance optimales de la part des individus et de lorganisation 1. Dune manire gnrale, on peut dire que la gestion des ressources humaines est une pratique qui cherche obtenir la meilleure adquation possible entre les besoins dune organisation et ses ressources humaines. Cette recherche seffectue : - Dune part, sur le plan quantitatif (effectifs), en sefforant de rduire les situations de sureffectif ou de sous-effectif. - Dautre part, sur le plan qualitatif (les comptences et les motivations), en sefforant de rduire les situations de qualification inadapte, et en sattachant ce que les motivations et les projets des agents ne se trouvent pas en inadquation avec ceux qui sont requis par leurs situations de travail actuelles ou futures.

1. 2 Historique de la gestion des ressources humaines: Limportance accorde par les entreprises au management des ressources humaines est relativement rcente. La fonction personnel a merg lentement dans la premire moiti du 20me sicle, sest professionnalise dans la seconde moiti, et devenue fonction ressources humaines et reconnue comme une fonction stratgique la fin du sicle.

SEKIOU et Autres. GRH. CANADA. Edition De Boeck Universit.2001. p 10.

1.2.1. Emergence de la GRH : Au dbut de lpoque industrielle, Les employeurs embauchaient une main d uvre nombreuse non-spcialise, les mthodes de travail taient empiriques, et le rendement de la main d uvre tait faible. Vers 1880, Frdric W. TAYLOR (un ingnieur de la sidrurgie, devenu consultant) qui, par ses expriences et ses tudes de temps et de mouvements, a pu dmontrer que lon pouvait accrotre lefficacit du travail des salaris dans le but daugmenter la productivit par : - la parcellisation des taches ou la spcialisation ; - lamlioration de la formation des salaris ; - lexploitation maximum de la force de travail. A cause du dveloppement du taylorisme et des dbuts de la syndicalisation, les services de personnel sont apparus en 1912. Ces services avaient pour - Entretenir des relations avec les syndicats ; - Administrer les droits des salaris et les adapter aux progrs technologiques ; - Rgler les problmes dvaluation, de rmunration et de communication. Donc leur rle tait surtout administratif et disciplinaire. rle de :

1.2.2. La dcouverte du facteur humain et la naissance de lcole des relations humaines : Au dbut de la dcennie 1930, un psychologue amricain, ELTON MAYO1, a conduit des expriences pour mesurer limpact des conditions de
1

Mayo, Elton (1880-1949), psychologue et sociologue amricain,. En 1923, il s'installa aux tats-Unis, o il enseigna l'universit de Pennsylvanie, avant d'tre nomm, en 1926, professeur du dpartement de recherche industrielle la Harvard Graduate School of Business and Administration, qu'il dirigea jusqu'en 1947.

travail sur la productivit, ces expriences ont donn naissance au courant des relations humaines. Le comportement des employs au travail et linfluence du groupe sur les comportements individuels constituent un axe majeur des recherches de lcole des relations humaines. E. MAYO, aprs ses expriences, tire les conclusions suivantes : Ltre humain ne peut tre assimil un outil de travail ni une machine. Il nest pas guid par le seul appt du gain. Aussi, les incitations financires ne peuvent constituer elles seules une motivation. Limportance des lments dordre affectif et motionnel et leur lien avec la productivit. La satisfaction au travail devient dterminante pour une plus grande efficacit. Lintrt que lon peut manifester aux employs ainsi que le sentiment de respect provoque au retour un regain de motivation et dintrt pour leur travail. Aprs 1945, les services du personnel ont connu une volution. Les facteurs qui ont aid cette volution sont : la mise sur pied de plus grandes industries avec une administration plus complexe ; lamlioration des conditions de travail des salaris ; la spcialisation du travail et ses effets sur les salaris ; le dveloppement de la lgislation sociale ; laction des syndicats ; les progrs technologiques De nombreux chercheurs, tel que MASLOW et HERSBERG, ont poursuivi le travail de E. MAYO, ce qui a permis, aprs 1950, aux services du personnel de donner plus dattention aux motivations des salaris, aux besoins et satisfactions de lindividu au travail, la sant psychologique, la communication et la participation.

1.2.3. Professionnalisation de la fonction ressources humaines : Les dcennies 1960-1970 ont connu une expansion de la fonction ressources humaines grce : - Laccroissement de la lgislation gouvernementale partir des donnes sur le personnel fournies par les organisations, - lexprimentation de nouvelles techniques de GRH, le dveloppement des sciences du comportement.

Les responsables des services des ressources humaines se proccupent davantage des aspects de satisfaction et de motivation des salaris. Aprs 1970, la GRH commence se professionnaliser. Les entreprises se rfrent encore la gestion du personnel (GP) oriente sur les aspects techniques mais davantage la GRH cause de la place importante quelle accorde au management culturel et aux dimensions psychosociologiques de lorganisation. Cest ainsi que le terme GP est peu peu dlaiss pour laiss place au terme GRH. Le rle de la GRH se transforme. Les services de RH ont le mme statut que les autres fonctions (finances, production) dans lentreprise. Le gestionnaire du personnel accde aux responsabilits les plus leves dans la hirarchie, participe au processus dcisionnel et llaboration des stratgies de lorganisation. Les annes actuelles sont marques par un trs profond renouvellement des approches et des pratiques dans les grands domaines de la gestion des ressources humaines. Pour contribuer significativement la cration de la valeur, la fonction ressources humaines progresse comme partenaire stratgique, acteur du changement et expert administratif.

1.3 Les objectifs de la gestion des ressources humaines : Dune manire gnrale la gestion des ressources humaines doit privilgier trois objectifs :

 Attirer des comptences : Lobjectif de toute organisation est de se doter des comptences les plus adaptes ses besoins et ses objectifs. Les procds de recrutement et de slection ont connu une volution remarquable travers le temps : tirage au sort, cooptation, concours et examens professionnels, entretiens. Lobjectif dattirer les meilleurs ou les plus comptents ne se limite plus la conception classique qui consiste affiner dans labsolu les critres de slection et de recrutement. Il sagit , par ailleurs de rechercher la meilleure adquation possible entre les besoins et les ressources humaines, quil sagit de recruter , de construire et de diffuser limage de lorganisation, par le dveloppement dune culture de lentreprise qui est constitue dun ensemble de valeurs fondamentales reconnues par les employs. Les organisations qui disposent dun systme structur de valeurs et russissent y faire adhrer leur personnel et se faire reconnatre par les partenaires, sont celles qui simposent sur le plan national et international.  Conserver les ressources humaines : Au dbut du sicle, les services du personnel ont favoris la constitution dune main d uvre peu qualifie, stable et fidle. Trs vite les organisations ont

t confrontes la mobilit professionnelle et la comptition conomique et technologique. Il sagit pour les organisations de dtecter les personnes qui contribuent leur dveloppement en vue de leur fidlisation. Labsentisme et le turn-over demeurent les indicateurs les plus illustratifs des tensions qui peuvent surgir entre les employeurs et les employs. Le gestionnaire du personnel doit sy rfrer pour prendre la mesure du degr de mobilisation du personnel et apporter le cas chant les rajustements ncessaires pour encourager les agents qui contribueront au dveloppement de lorganisation et faciliter le dpart des dfaillants.  Valoriser les ressources humaines : Il sagit pour les services des ressources humaines de privilgier une dmarche fonde sur lutilisation optimale des acteurs, leur valorisation et la reconnaissance de leur contribution. A cet gard, un systme dvaluation du personnel doit tre accompagn par un plan de gestion des carrires qui permet aux individus de se frayer des itinraires prfrentiels pour une plus grande satisfaction au travail et une plus grande efficacit de lorganisation.

1.4 Les missions de la gestion des ressources humaines : La gestion des ressources humaines a pour missions de :

o Garantir le respect des rgles lgales, conventionnelles et internes ; o Gestion de lemploi (gestion prvisionnelle de lemploi, programme de recrutement, analyse des postes) ;

o Gestion des rmunrations (grille des salaires, intressement et participation) ; o Gestion de la formation (identification des besoins de formation, ralisation du plan de formation). o Assurer la circulation de linformation sur lentreprise, le personnel, lvolution technologique (par le biais des runions dinformation, brochures daccueil, audiovisuels) ; o Amliorer les outils et les procdures de communication interne. o Motiver et satisfaire les salaris ; o Amliorer les conditions de travail et de vie dans lentreprise ;

Section 2 : Les principales activits de la GRH

Cette deuxime section nous donnera une ide sur les principales activits de la gestion des ressources et leurs objectifs , savoir la gestion prvisionnelle des ressources humaines, le recrutement, la rmunration, la formation, la gestion des carrires et lvaluation de la performance du personnel. 2.1. La gestion prvisionnelle des ressources humaines : Diriger une entreprise, cest prvoir, quil sagisse du domaine de la technologie, de celui de lconomie ou, enfin et surtout, de lhumain.

2.1.1. Dfinition de la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) : La GPRH est lensemble des activits permettant aux dirigeants dune

organisation, en collaboration troite et harmonieuse avec tous les niveaux hirarchiques, didentifier, danalyser, dvaluer, et de prvoir les besoins en effectifs humains qui rpondront la fois aux objectifs de lorganisation et aux

objectifs particuliers des salaris travers des stratgies court, moyen et long termes 1. On peut dire donc que la GPRH est lensemble des activits qui visent rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur le plan qualitatif (comptences). La GPRH est un outil au service de la gestion des ressources humaines, elle repose sur une comparaison rigoureuse des besoins futurs (quantit et qualit) et des disponibilits (inventaires) en ressources humaines. Cette comparaison permet de dterminer les stratgies (dcisions et actions) de RH adquate, cest dire : - si les besoins correspondent aux disponibilits, la stratgie RH se compose dune srie dactions et de dcisions de stabilisation de la force de travail (formation, promotion) - si les besoins sont suprieurs aux disponibilits, la stratgie RH va sorienter vers lacquisition des RH en interne (mobilit, promotion) et/ou en externe (recrutement). - si les besoins sont infrieurs aux disponibilits, la stratgie RH sappuie sur la rduction du volume demploi (dparts anticips, licenciements...).

2.1.2. Limportance de la GPRH : La GPRH doit sexercer avant les autres activits de la GRH, elle reprsente le fondement des principales activits de la GRH, car elle permet de dterminer des lignes de conduites engageant le prsent pour le futur. Cest une activit laquelle on se rfre pour la suite donner aux autres activits : description et

SEKIOU et Autres. OP CIT. P 70

valuation des emplois, tablissement des rmunrations, recrutement et slection des candidats La planification permet lensemble des ressources humaines dobtenir plus dobjectivit, de responsabilit et de motivation, de rigueur et de justesse, de confiance et de collaboration.

2.1.3. Les objectifs de la GPRH : La GPRH se prsente comme un outil efficace de gestion des ressources humaines, elle a pour objectifs de :  permettre une meilleure utilisation des ressources humaines ;  accrotre lapport des ressources humaines la russite de lentreprise ;  associer le plus efficacement possible les activits de GRH et les objectifs de lentreprise ;  obtenir davantage dinformation sur les ressources humaines ;  agencer adquatement les diffrents programmes en GRH ;  permettre une meilleure matrise des consquences des changements technologiques et conomiques ;  permettre de meilleurs procds pour le recrutement et la slection ; de meilleurs programmes de formation Enfin, on peut dire la GPRH na quun seul objectif, celui de faire apparatre les dsquilibres potentiels (pnurie, le trop-plein, incomptence) suffisamment temps pour entreprendre des politiques de rgulations qui permettent de les attnuer ou, dans les meilleurs cas, de les faire disparatre.

2.2. Le recrutement :

2.2.1. Dfinition du recrutement : Le recrutement peut tre dfini comme tant un ensemble dactions

entreprises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent les comptences ncessaires pour occuper dans limmdiat ou dans lavenir un poste vacant 1 . De cette dfinition, on peut dire que le recrutement est lensemble des actions qui permettent dassurer la meilleure adquation entre des aptitudes individuelles et les besoins dun poste.

2.2.2. Les objectifs du recrutement : Les principaux objectifs du recrutement peuvent tre numrs ainsi :  Elaboration des moyens et des techniques permettant lentreprise de trouver des candidats de qualit ;  Slection des candidats susceptibles doccuper des emplois vacants au meilleur cot possible ;  Mettre en marche un mcanisme pour la mise jour du nombre et des qualifications des candidats possibles partir des outils et des diverses sources utilises 2.2.3. Les sources du recrutement : Deux grandes sources de recrutement existent, interne et externe, avec chacune de nombreux canaux :
1

SEKIOU et al. OP CIT. P 227

1) source interne : les postes vacants sont gnralement proposes en priorits aux salaris de lentreprise dans le cadre des politiques de mobilit interne ou de promotion, le recrutement externe nest gnralement autoris quen labsence de possibilits de recrutement interne. 2) Sources externes : Lentreprise peut se tourner vers lextrieur sil ny a pas de bons candidats en interne, ou encore si on souhaite apporter un sang neuf . Une fois prise la dcision de recruter le candidat, il faut, la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intgration.

2.3. La rmunration :

2.3.1. Dfinition de la rmunration : La rmunration globale est compose : dune part, des paiements qui ont un rapport direct avec le travail accompli, il sagit de la rmunration directe. Cette dernire comprend les paiements en espces et en nature, les sommes gagnes par les salaris et les gains rsultant dautres systmes de rmunration, comme les rgimes dincitation et dintressement 1 ; dautre part, des avantages sociaux, qui sont attribus un individu en fonction de sa participation une organisation ou bien une socit, il sagit de la rmunration indirecte. cette dernire peut tre dfini comme une rmunration qui sajoute au salaire direct sous diverses formes dindemnit et dautres services que les organisations ou lEtat accorde
1

SEKIOU et al. OP CIT. P 157.

aux individus 1. on peut citer titre dexemple : voiture de fonction, tlphone portable, inscription un club,

2.3.2. Les objectifs de la rmunration : Les principaux objectifs de la rmunration peuvent tre rsums ainsi :  acqurir des ressources humaines comptentes, en offrant une

rmunration comparable et meilleure sur le march du travail ;  prvenir la discrimination en offrant une rmunration quitable ;  conserver des ressources humaines performantes pour concurrencer les autres organisations ;  motiver des ressources humaines en tablissant un lien entre la rmunration et le rendement par le biais de rgimes dincitation ;  administrer les salaires conformment aux lois. Les entreprises doivent connatre et respecter la rglementation concernant la rmunration ;  faciliter latteinte des objectifs stratgiques, par llaboration dun rgime de rmunration qui aide atteindre les objectifs de croissance rapide, de survie ou dinnovation. En rsum, en peut dire que l'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de l'organisation.

SEKIOU et al. OP CIT. P 194

La politique de rmunration doit tre cohrente avec les objectifs stratgiques de lentreprise, les performances attendues et les rsultats conomiques. Elle repose sur la recherche dun triple quilibre : lquilibre financier de lorganisation ; la comptitivit externe compte tenu du march du travail ; lquit interne. Enfin, il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte. Egalement, il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.

2.4. La formation : Aujourdhui, la formation est lun des outils cls de la gestion des ressources humaines, cest un acte de management qui permet aux employs dadopter leurs qualifications aux volutions des missions et des mtiers. La formation sera lobjet du deuxime chapitre.

2.5. La gestion des carrires : Pour assurer sa croissance, lentreprise doit sadapter aux changements de lenvironnement. La facult dadaptation de son personnel dpend de sa capacit et son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et leurs capacits potentielles.

2.5.1. Dfinition de la gestion des carrires : La gestion des carrires peut tre dfini comme tant : un ensemble

dactivits entreprises par une personne pour introduire , orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de lorganisation , de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes , habilets et comptences 1.

On peut dire donc que la gestion des carrires inclut le suivi dans le pass, le prsent et lavenir des affectations dun salari au sein des structures de lentreprise.

2.5.2. Les objectifs de la gestion des carrires : La gestion des carrires est utile pour les individus et pour les entreprises, elle permet datteindre les objectifs suivants :  Dvelopper des ressources humaines qualifies pour des promotions ;  Rduire le roulement du personnel ;  Favoriser la croissance des individus et de lorganisation ;  Diminuer le risque de sous utilisation ou de mal utilisation des ressources humaines ;  Satisfaire les besoins des ressources humaines (reconnaissance, accomplissement) ;  Amliorer la flexibilit humaine de lentreprise ;  Diminuer des cots de recrutement

SEKIOU et al. OP CIT. P367

Dune manire gnrale, la gestion des carrires ou le dveloppement du potentiel humain de lentreprise vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des structures , les attentes lgard du travail et les aspirations du personnel .

2.6. Lvaluation de la performance du personnel :

2.6.1. Dfinition de Lvaluation de la performance du personnel : Lvaluation de la performance est une activit de la GRH qui consiste

porter un jugement global et objectif sur un salari quant lexercice de ses taches pendant une priode dtermine dans une organisation ,en prenant appui sur des critres explicites et des normes tablies 1. De cette dfinition, on peut dire que lvaluation de la performance permet dvaluer la performance dun salari afin de le comparer soit quivalents. Cette valuation permet par la suite au service des ressources humaines de dterminer diffrents plans de formation des salaris et de prendre plus efficacement des dcisions administratives (promotion, rmunration,) une norme tablie, soit la performance dautres salaris qui occupent des postes

2.6.2. Les objectifs de lvaluation de la performance : Lvaluation joue un rle important dans plusieurs programmes de la gestion des ressources humaines.

SEKIOU et al. OP CIT. P304

Les objectifs de lvaluation en ce qui concerne lemploy peuvent se rsumer par ces quelques points :  connatre ses responsabilits et les attentes de lemployeur ;  savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il est valu ;  savoir ce que son suprieur pense de son rendement, de son comportement gnral ;  connatre les objectifs viss dans lavenir ;  connatre et discuter des possibilits de progresser dans lentreprise ;  identifier la formation acqurir. En ce qui concerne lemployeur, lvaluation lui permet de :  connatre le rendement de chacun de ses employs ;  possder des donnes suffisantes pour appuyer ses recommandations quand aux promotions, mutations, augmentations des salaires ;  tre en mesure de conseiller adquatement ses employs pour favoriser lacquisition de connaissance ;  connatre les ractions, les attitudes, les sentiments et les problmes des employs face leur travail.

En plus de ces principales activits, on retrouve galement dautres activits, qui visent limplication directe de la part des salaris et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de lentreprise.

Pour conclure ce chapitre, on peut dire que lhomme a longtemps t considr comme un outil facilement substituable, ce nest que progressivement que les entreprises ont pris conscience que le facteur cl de succs ntait pas la machine, mais cette ressource inpuisable nomme lhomme .

La gestion des ressources humaines passe dune gestion administre une gestion des performances. Disposer dun personnel la fois comptent et motiv, est lune des conditions fondamentales pour assurer le dveloppement de lentreprise, et le maintien de son degr de comptitivit, dans un environnement rudement concurrentiel. Et pour faire face lagressivit de la concurrence et la rapidit des changements dans lenvironnement , la formation des hommes, dont la finalit est de suivre et danticiper ces volutions, devient un investissement crucial et un enjeu important pour lentreprise. Ce sujet sera lobjet de notre deuxime chapitre.

CHAPITRE II : La formation
Dabord considre comme une forme davantage, consenti aux salaris, la formation a t utilise pour satisfaire des besoins concrets dadaptation du personnel au dveloppement des entreprises. Depuis la fin des annes 80 nos jours, elle a pour ambition de faire voluer les comptences des salaris en fonction de la stratgie et des objectifs de lentreprise, elle est devenue une variable stratgique et un vritable investissement. Ce deuxime chapitre est consacr la formation, nous prsentons dans la premire section les diffrentes dfinitions de la formation, ses objectifs, et sa typologie. Dans la seconde section nous allons prsenter les diffrentes tapes du processus de formation.

Section 1 : Dfinition, objectifs et types de formation

Lentreprise qui russit est celle qui prend effectivement un grand soin de son personnel, et donc celle qui veut sadapter aux changements et passer dune stratgie lautre, il faut imprativement quelle considre lhomme au premier plan. Cest pour cela on sintresse de plus en plus la formation et on fini par considrer son apport aux projets et objectifs de lentreprise, dans le sens o elle enrichit les comptences et dveloppe le potentiel humain. 1.1. Dfinition de la formation : Pour mieux comprendre ce que cest la formation, il est utile de prsenter quelques dfinitions de celle-ci :

Nous commenons par celle de LOUART Pierre qui dfinit la formation professionnelle comme suit : Par la formation professionnelle, on dsigne habituellement les moyens pdagogiques offerts aux salaris pour quils dveloppent leurs comptences au travail. Les actions proposes renforcent le aptitudes techniques et oprationnelles, elle enrichissent la personnalit en laidant voluer vers de nouveaux rles 1 . La deuxime est celle donne par VATIER, qui dfinie la formation comme lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat dassurer avec comptence leurs fonctions actuelles ou celles qui leurs seront confies pour la bonne marche de lorganisation 2. La troisime et la dernire dfinition est celle prsente par SEKIOU et autres, qui saccordent dfinir la formation comme un ensemble dactions, de moyens, de techniques et de supports planifis laide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilets et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour sadapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs taches actuelles et futures 3. De ces dfinitions, on peut dire que la formation est un ensemble dactions, de mthodes et des techniques dont la finalit est de faciliter la transmission des connaissances , lapprentissage de savoir-faire, le dveloppement personnel et lvolution des comportements. Elle est considre comme :

LOUART Pierre, GRH, Paris, dition Eyralles, 1994. p 130. VATIER Raymond, dpartement de lentreprise et promotion des R.M, paris, ed.entreprise moderne, 1960,p 90 . 3 SEKIOU et al. Op Cit. p336
2

un facteur defficacit, car elle permet daccrotre les comptences des personnes, qui peuvent de ce fait, matriser de mieux en mieux leurs activits actuelles et futures ; un facteur de motivation des salaris, car elle rpond au besoin du dveloppement et dpanouissement de lindividu ; elle leur permet de conserver leur emploi et leur assurer une progression dans leur parcours professionnel ; un moyen de dveloppement conomique, de progrs social et dassurance contre la sclrose, la perte demploi et linadaptation de lindividu au travail

1.2. La politique de formation MEIGANT Alain, dans son livre politique de formation comme tant manager la formation , dfinit la

un lment dune politique densemble

dune entreprise, visant assurer de manire durable sa rentabilit, la satisfaction de ses clients, limplication de son personnel et une relation positive avec son environnement . La politique de formation est lune des politiques humaines de lentreprise, elle a une dure de vie de plusieurs annes mais les orientations formation sont gnralement redfinis chaque anne pour tre prsentes au comit dentreprise. Selon SOYER Jacques, pour que la politique de formation soit efficace, elle doit tre crite et diffuse 2 ; il sagit dun document qui comporte en gnral :  Les buts que lentreprise veut atteindre par le biais de la formation ;  Les principes dorganisations, notamment le partage des responsabilits des diffrents acteurs ;
 2

MEIGNANT Alain, Manager la formation, paris, dition Liaison, 2003. p55. SOYER Jacques, la fonction formation, Paris, dition dorganisation, 1999. p 48.

 Les conditions de russite, donc les principes defficacit. Une politique de formation doit rpondre un double but :  Permettre dadapter les salaris aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail impliques par lvolution du contexte conomique ;  Permettre de dterminer et dassumer les innovations et les changements mettre en place pour assurer le dveloppement de lentreprise.

1.3. Enjeux et objectifs de la formation : Nous allons tout dabord prsenter les enjeux de la formation, ensuite les principaux objectifs quelle vise.

1.3.1. Les enjeux de la formation : Du point de vue de lconomie et des emplois, la formation constitue un outil fondamental dadaptation, car elle permet de faire face lvolution rapide des mtiers ou des pratiques professionnelles .les entreprises lutilisent pour anticiper les changements, ou pour ragir rapidement ce quil na pas t possible de prvoir. Du point de vue des organisations, la formation correspond deux types denjeux ; les premiers consistent lentretien et au dveloppement des qualifications du personnel, en laidant acqurir des connaissances et des savoir-faire nouveaux. Les deuximes consistent faire voluer les comportements et les attitudes des salaris.

1.3.2. Les objectifs de la formation : Les objectifs de formation doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lentreprise. Ils doivent tenir compte des contraintes existantes, tre clairs, ralistes, praticables et vrifiables. Nous avons essay de rsumer les principaux objectifs de la formation comme suit :

a. Assurer ladquation entre les capacits et les connaissances des salaris ; b. Adapter les salaris des tches bien dtermines et au changement dans

les emplois.
c. maintenir un degr de capacit ncessaire au progrs de lorganisation ; d. Amliorer le statut des salaris par les promotions ; e. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux salaris par une meilleure

utilisation du matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts ;
f. contribuer au programme dexpansion et la politique dacquisition des

ressources humaines ;
g. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes

positives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi quamliorer la qualit et la quantit des produits ;
h. Accrotre chez chaque salari lestime en soi ; i.

Aider les sans-emploi sintgrer plus aisment dans de nouvelles organisations ;

j. Amliorer lexpression orale des salaris et leur faire contrler leur stress

quand ils font un expos professionnel ;

k. Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant ; l.

Crer un sentiment dappartenance des salaris envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de leur milieu de travail ;

m. Aider linsertion de la bonne personne la bonne place au bon moment ;

n. Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la

maintenir ou de la parfaire ;
o. permettre la direction de reprer les salaris les plus aptes pour une

promotion.

1.4. Les types de formation : Selon SOYER Jacques1, il existe cinq types de formation :

a. Formation adaptation : Lentreprise cherche toujours amliorer ses rsultats oprationnels : dveloppement du chiffre daffaires, rduction des prix de revient, amlioration de la productivit . Elle peut atteindre ces objectifs en augmentant les connaissances des collaborateurs, en amliorant leur capacit rsoudre des problmes, en les rendant capables dutiliser de nouvelles mthodes, ou encore en dveloppant des comportements, des savoir-faire ou des savoirs-tre plus efficaces. La formation adaptation est utilise soit ds lentre dans le poste (adaptation initiale), soit au niveau dun recyclage pour effectuer une mise jour des pratiques. La personne forme garde le mme type demploi, reste dans la mme sphre professionnelle, et dans le mme mtier. b. Formation Gestion prvisionnelle du personnel ou mobilit Dans ce cas, il existe des modifications dans le travail. Il y a changement de mtier, soit loccasion dune promotion, soit pour maintenir lemploi la suite dune suppression du poste initial.

SOYER Jacques, Op cit. p 48.

Cette formation est de longue dure et implique un apprentissage complet de lutilisation de nouveaux outils. Elle vise maintenir lemploi du personnel ou dvelopper la motivation par le biais de la promotion interne.

c. Formation outil intellectuel de base (culture gnrale) : Il sagit dune formation gnrale (langues, Mathmatique, Analyse logique de situation, prise de dcision) qui permettra dlever le niveau du personnel .Elle est souvent utilise avant dengager le salari dans une formation mobilit . Nous pourrions galement lappeler formation prprofessionnelle . Cette formation fonctionne gnralement sur la base du volontariat et les inscriptions soprent partir dun catalogue.

d. Formation culture dentreprise : Pour ce type de formation, la direction de lentreprise dfinit, dune manire plus ou moins centralise, ce qui constitue selon elle la culture commune de la socit. Les actions de formation seront alors proposes lensemble des salaris qui pourront sinscrire sur la base du volontariat. Le pouvoir du hirarchique sera plus faible, car il peut difficilement sopposer la demande dun collaborateur qui veut sinitier la culture de lentreprise dcide par la direction. Cest le stagiaire qui dispose de lessentiel du pouvoir dinscription.

e. Formation mobilisation sur un projet dentreprise Des actions de formation peuvent tre lances en accompagnement de certains projets de lentreprise. Il peut sagir de la mise en uvre dune charte

dentreprise, du lancement dun projet qualit, de la ralisation dun plan damlioration de lutilisation de certaines ressources, etc Le but vis est dengendrer une synergie au niveau de tous les acteurs de manire produire le maximum defficacit. Pour ces oprations on recherche gnralement un mode de fonctionnement de formation qui impliquera le plus grand nombre de personnes, ou du moins toutes celles qui influencer la russite du projet.

Section 2 : Le processus de formation

La prsente section prsentera les phases essentielles dun processus de formation.

2.1. Identification et analyse des besoins de formation : Cette phase est trs importante, elle permet de construire le plan de formation de lentreprise.

La notion de besoin de formation : Le besoin de formation est la rsultante dun processus associant les diffrents acteurs concerns et traduisant un accord entre eux sur des manques combler par le moyen de la formation 1. En ralit, il ny a pas de besoin de formation, mais il y a des problmes rsoudre ou des objectifs atteindre.

MEIGNANT Alain, op. Cit. p 132.

La formation est une solution des problmes, et elle permet aux entreprises damliorer leurs rsultats et datteindre les objectifs fixs. Donc, le responsable de formation, pour construire le plan de formation, ne recense pas des besoins, mais fait un inventaire des problmes rgler par la formation et des objectifs atteindre avec laide de la formation.

Les types de besoin de formation : Dans son livre la fonction formation , SOYER Jacques dcrit trois types de besoins de formation : les besoins personnels, individuels et collectifs 1. y Les besoins personnels : On parle de besoin personnel de formation lorsquun salari prouve un problme, ou dsire atteindre un objectif, dans sa vie, lintrieur ou lextrieur de lentreprise, sans relation directe avec la vie de lentreprise et quil pense que la formation va laider. y Les besoins individuels : Il sagit des besoins ns des problmes ou des objectifs qui ne concernent quun seul individu , dans le cadre du poste occup actuellement ou tenir dans un avenir dtermin en accord avec ses managers ou lorganisation. Il sagit donc de formation sur linitiative de lentreprise. y Les besoins collectifs : Ces besoins correspondent aux problmes ou objectifs qui concernent des groupes, par exemple : tous les titulaires dun poste donn, tous les membres dune unit donne, dans ce cas l aussi, il sagit de formation sur linitiative de lentreprise.

Collecte et analyse des donnes :

1

SOYER Jacques, op. Cit. p 126

Lidentification des besoins doit tre mene par des personnes comptentes qui connaissent bien lorganisation et qui sont sensibles lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent tre capables :

 Dexaminer sil y a un manque de comptence chez les salaris et de dcouvrir aussi les dfis auxquels lorganisation aura faire face, grce au dveloppement moyen et long terme des RH.  De dtecter les multiples changements affectant les environnements externes et internes de lorganisation, comme les progrs technologiques, les nouvelles lois , les nouvelles tendances sociales et les nouvelles stratgies de lorganisation.

A. Recueil des donnes : Il sagit de recueillir les donnes pour dterminer les vrais besoins de formation. Les moyens utiliss pour dterminer les besoins de formation peuvent tre rsums ainsi :

 Les rsultats de la gestion prvisionnelle du personnel : La gestion prvisionnelle des ressources humaines constitue un outil privilgi de dtermination des besoins de formation. La formation permet de : ajuster les ressources internes aux besoins : formation dadaptation et de reconversion. ajuster les ressources externes (embauches, mutations au sein dun groupe) aux besoins : formation pralable la prise de poste.

 Enqutes informelles et formelles : Les enqutes recouvrent la fois les discussions informelles, les consultations des cadres et des excutants, et les tudes systmatiques du comportement des employs tous les niveaux de la hirarchie. La voie la plus employe, et la plus efficace, consiste dans le dialogue avec les cadres qui les amne dfinir ce quils considrent tre les besoins les plus pressants de lunit en matire de formation : ils connaissent la formation et seront en mesure dapporter leur aide sils ont contribu dessiner les lignes daction. La seconde voie denqute consiste raliser des questionnaires choix multiples, remplis anonymement par lensemble du personnel et portant sur les conditions de travail, lencadrement, la scurit, lamlioration du travaillemploy peut aussi sexprimer librement sur nimporte quel sujet concernant la vie dans lentreprise.

 Lutilisation des indicateurs statistiques dalerte : Parmi ces indicateurs, on peut citer : les fluctuations du niveau de production en rapport avec lvolution des cots ; le nombre daccidents du travail ; le niveau des rclamations, des actions disciplinaires ; le niveau des dchets, des erreurs, des pices manques ; le degr de turn-over, dabsentisme, de retards

 Au niveau individuel : lanalyse concurrente des tches et des aptitudes des salaris : La comparaison des comptences actuelles des salaris et des aptitudes ncessaires lexercice des mtiers dans le futur constitue une source essentielle de dfinition de formation au plan individuel.

On tentera de combler par la formation lcart existant entre les comptences observes des titulaires des postes en forte volution et les comptences indispensables pour les tenir , maintenant ou dans un proche avenir. Lentretien dapprciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant la fois de dfinir les besoins de formation et den organiser les modalits.

B. Analyse des donnes recueillies : Une fois les donnes rassembles, il convient de les analyser afin de dterminer la formation ncessaire. Il sagit de mettre en lumire les carts de qualification combler pour accder dautres postes ou pour amliorer la performance des salaris dans les postes quils occupent actuellement.

Lanalyse des besoins repose

sur la comparaison entre les comptences

quont les salaris et celles ncessaires dans les activits actuelles ou futures. Selon Alain MEIGNANT, une bonne mthodologie danalyse des besoins

de formation doit avoir quatre caractristiques principales 1 :

 Elle doit permettre de prendre en compte les facteurs inducteurs qui sont pertinents ;  Elle doit permettre une implication des acteurs concerns ;  Elle doit tre adapte son objet, et en particulier au type dobjectif de formation quil sagir datteindre ;  Enfin, elle doit tre efficiente, cest dire quelle permet le meilleur rsultat possible au moindre cot.
1

MEIGNANT Alain. Op cit. p 140.

C. La classification des besoins : Cette classification consiste au regroupement des besoins en grands chapitres, elle se fait selon lordre des priorits des actions entreprendre au sujet de la formation, cette classification permet une meilleure distribution des moyens humains, financiers et matriels en fonction du rendement potentiel du programme de formation.

2.2. Elaboration du plan de formation :

La mise au point du plan de formation traduit les choix formuls au niveau de la politique de formation en termes dactions de formation.

Le plan de formation organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus ; cest la liste des moyens prvus pour atteindre les objectifs dfinis.

2.2.1. Dfinition du plan de formation : A. MEIGNANT dfinit le plan de formation comme tant la traduction

oprationnelle et budgtaire des choix de management dune organisation sur les moyens quil affecte, dans une priode donne, au dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris 1. Pour mieux comprendre cette dfinition, il est utile de dvelopper les termes suivants :

MEIGNANT Alain. Op. Cit. p 191.

 Oprationnelle : (cest ce que lon va faire), les actions projetes, leurs objectifs et les effets attendus ;  Budgtaire : le plan de formation indique les ressources financires alloues prvisionnellement lexcution du plan. Les cots incluent : les cots pdagogiques (conventions signes avec des organismes et cot de formations internes) ; le cot estim des salaires des stagiaires ; les frais de dplacement et sjours des stagiaires ; le cot des quipements propres l entreprise et ddis la formation (salles, machines, matriel) ; le cot de fonctionnement du service de formation interne ;etc.  Les choix du management sur les moyens quil affecte : le plan de formation est le rsultat de choix des responsables de lentreprise, ce nest pas une addition des demandes, mais laboutissement dun processus darbitrage, en fonction des priorits ;  Les moyens affects : il sagit des moyens financiers, mais aussi du temps ;  Dans une priode donne : le plan de formation est souvent annuel, certaines entreprises construisent des plans pluri-annuels, le plus souvent de trois ans ;  Au dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris : les actions de formation ont pour finalit dapporter aux personnes et aux quipes les comptences qui leur sont ncessaires pour amliorer leurs rsultats , satisfaire leurs clients et contribuer un climat social favorable en permettant des volutions de carrire. On peut dire donc que le plan de formation est laboutissement dun processus managrial visant tablir la meilleure synthse possible de ce qui doit tre fait pour atteindre les objectifs organisationnels en termes de comptences.

2.2.2. Les objectifs du plan de formation : MEIGANT Alain1 met en perspective les finalits court, moyen et long terme qui peuvent animer une politique de formation, ainsi que les objectifs inscrits dans chacune delles (voir tableau suivant).

Tableau 2 : Les finalits possibles dun plan de formation

Finalit Objectif Court terme (1 an) : Perfectionnement consolider lexistant. individuel Acquisition de techniques/outils nouveaux pour un mtier inchang dans sa nature. Comblement de lacunes ou recherche de progrs dans la tenue du poste. Perfectionnement les performances. Prise un mtier. quipe entire. Amlioration dindicateurs collectifs. Formations dinsertion Moyen terme (3 ans) : Russir les changements. changement dorganisation. Dvelopper potentiels. Accueillir de nouveaux Sminaires entrants. un Achat de accompagner et faciliter investissement et/ou un quipements dintgration. nouveaux Formation induisant fournisseur chez de le la aux en compte Formation la scurit affectant dans un atelier. Formation de tourte la aux nouvelles sur la lgislations formation. collectif pour amliorer dvnements Apprentissage nouveau langage programmation. dun de Situation Exemples Formation au traitement de texte, la ngociation.

Mutation touchant une DRH

des changements lourds nouvelle machine. (technologies nouvelles, Formation procds diffrents). automatismes. les Constitution dun vivier Universits dindividus potentiel dentreprises. susceptibles de prendre Sminaires rservs aux

CADIN Loc. GUERIN Franois. PIGEYRE Frdrique. GRH : pratiques et lments de thorie. Paris. Edition DUNOD.1997. P 296.

lavenir. Optimiser les flux Salaris engags

Formations diplomantes externes. clairement Nouvelles dans un dingnieurs. Brevets professionnels au mtier par units capitalisables. filires

promotionnels.

parcours de promotion. Former aux mtiers.

Accs des individus Formation futurs.

des mtiers actuels ou dacheteur de formation, de chef de projet. aux salaris Bilan de comptences. Faciliter individuels. des projets Aide

cherchant raliser un Formation la cration projet lextrieur de dentreprise. lentreprise. Essaimage.

Long terme (3 10 Changer de culture ans) : prparer lavenir

Adaptation des salaris Formation de lensemble aux grandes tendances du personnel la qualit, ou anticipables. dune dentreprise. ncessits au participatif, management

Promotion de valeurs et linterculturel. culture Universits dentreprise, stages hors limites. ont Cellules vont reconversion. de

Dvelopper ladaptabilit Reconversion de salaris Bilans de comptences. et prvenir les risques dont dinadaptation les mtiers ou disparu disparatre.

Source : CADIN L. GUERIN F. PIGEYRE F. Op cit. P 297

Le plan de formation comporte :  Les objectifs ;  Les priorits ;  Le contenu ;  La pdagogie ;  La dure, le calendrier ;  Le budget ;

des responsabilits dans

hauts potentiels .

 Les catgories de bnficiaires ;  La manire dont ces actions seront values. Le plan de formation est construit sur la base dun certain nombre de choix que fait lentreprise pour atteindre ses objectifs : 2.2.3. Les choix de la politique de formation : Dans son ouvrage Ressources Humaines , Jean-Marie PERETTI1 cite les

principaux choix de la politique de formation qui portent sur :  Les objectifs de la formation ;  Le budget ;  Les contenus ;  Les bnficiaires ;  Et enfin, les modalits.  Choix des objectifs de la formation : Lentreprise peut retenir un ou plusieurs des objectifs suivants : Donner une comptence professionnelle ceux qui nen ont dvelopper celle du personnel qualifi et de la hirarchie ; Ractualisation de connaissance technique visant maintenir le potentiel du personnel ; Information du personnel sur lentreprise, son fonctionnement, ses produits dans un but dintgration et damlioration des communications ; Amlioration du climat social en donnant satisfaction au plus de demandes possible pas ou

PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, Paris, dition Vuibert, 1998. P 379.

Ces objectifs ont des consquences en terme de contenu, de bnficiaires et de modalit.  Choix du budget : Cest un choix important, il sagit des dpenses que lentreprise est prte engager en matire de formation.  Choix du contenu : La formation peut tre une formation gnrale, destine lever le niveau gnral des connaissances des bnficiaires, ou une formation technique visant dvelopper leur comptence professionnelle. Il existe , cependant, certaines formations qui prsentent un caractre mixte, on peut citer titre dexemple le cas de linformatisation dun service qui donne lieu souvent une action de formation gnrale en informatique complte par une formation aux taches lies la nouvelle organisation du travail.  Choix des bnficiaires : La formation peut tre systmatique et concerner tout le personnel ou bien ne concerner que quelques catgories du personnel en fonction des objectifs de lentreprise. Les bnficiaires peuvent tre des volontaires ou au contraire des personnes dsigns.  Choix des modalits : Lventail des choix est large. Il sagit de choisir : o La dure de formation : Lentreprise peut favoriser les formations courtes nimpliquant pas une absence durable, ou bien retenir des formations impliquant une rupture avec la situation professionnelle. inter : Lentreprise peut choisir entre intra regroupe des agents de la

o Formation intra ou

intra ou

inter : La formation

mme entreprise, elle facilite ladaptation du contenu, le renforcement des communications internesetc. La formation inter regroupe des agents de diverses provenances, elle permet de confronter des cultures dentreprises diffrentes et des changes fructueux o Formation par moyens internes et organismes extrieurs : Lentreprise peut se doter dun centre de formation disposant de son quipe maison , et dintervenants ou faire appel des organismes extrieurs .La premire formule permet la diffusion dun tat desprit, dune culture de mieux intgrer les spcialits de lentreprise. La seconde formule apporte plus de souplesse, elle permet de suivre les modifications du contenu du plan de formation. o Formation pendant ou hors les heures de travail : Pour la formation pendant les heures de travail, il sagit dinclure le temps de formation dans les heures du travail. Pour la formation hors les heures de travail, cest surtout pour les prparations dun diplme que les salaris acceptent dempiter sur leur temps libre. o Formules pdagogiques : Les techniques danimation et les outils sont varis, et peu de responsables de formation ont une vue densemble de la panoplie pdagogique. Or le choix de la mthode a souvent un rle dcisif dans le rsultat de la formation. MEIGNANT Alain classe les mthodes en cinq catgories 1:  Mthodes affirmatives (expos, TWI, tutorat) ;  Mthodes interrogatives (enseignement programm, EAO, mthodes dductives et inductives) ;

PERETTI Jean-Marie, Op cit. .P418.

 Mthodes de dcouverte (pdagogie du projet, ralisation de recherche, formation-action, mthodes des cas) ;  Mthodes actives, jeux de rle, jeux de simulation, mthodes de groupe, de dveloppement personnel, de crativit,) ;  Autres mthodes (centre de ressources, mthodes audiovisuelles,) 2.2.4. La validation du plan : Le plan de formation doit tre dabord valid par la direction gnrale. En gnral, une runion du comit de direction est consacre la prsentation du projet de plan par le directeur ressources humaines accompagn par le responsable de formation. Les observations faites au cours de cette runion permettront au responsable de formation de finaliser le plan.

La finalisation du plan va intgrer les nouvelles donnes, pour donner lieu un plan dfinitif. Le plan tant maintenant fix, il convient de passer la phase de communication (dition, diffusion et explications) prparant le passage loprationnel. La communication sur le plan a pour objectifs : y Dinformer globalement le personnel sur les orientations du plan : Le but est que le personnel comprenne les grandes lignes de ce qui va tre fait, et la cohrence avec les autres messages quil entend sur les projets de lentreprise. Cette information peut prendre la forme : dune petite plaquette diffuse dans les services ; dun document affich ; dun numro spcial du journal de lentreprise ;

etc.

y dinformer les individus sur les suites qui vont tre donnes leurs demandes : le manager runit son quipe pour lui faire part des priorits retenues pour lanne en cours dans son service et des actions qui en dcoulent , et prend ventuellement des rendez-vous individuels sil y a des besoins dexplications sur des modifications ou des rejets de demandes.

2.3. La mise en uvre de la formation : Le plan de formation tant stabilis, il convient de grer les diffrentes actions programmes, dassurer leur suivi et leur valuation. Dans cette perspective, le responsable de la formation se charge tout dabord de diffuser lensemble du personnel et de la hirarchie le contenu du plan de formation. En fonction des programmations des actions , il faudra prvoir, avec lencadrement concern, les dpart en formation dun certain nombre de collaborateurs et les dispositions consquentes, afin que le fonctionnement de lunit de travail ne sen trouve pas trop perturb.

Lenvoi ou laccueil en stage dun certain nombre de salaries suppose galement la permanence de toute une logistique administrative et comptable capable dassurer le dclenchement et le suivi des action (convocation, convention de stage, convention de formation ..Etc.) Limportance accrue de la formation a conduit les entreprises dvelopper de vritable outils (tableau de bord, progiciels) pour rationaliser le suivi administratif et budgtaire de leurs actions .cette comptabilit des donnes peut

servir en effet alimenter le tableau de bord du responsable de formation, tableau de bord sur le quel il pourra sappuyer pour rendre compte de lexcution du plan de formation. Dans ce tableau de bord de la formation on trouvera des donnes relatives :  Aux dpenses de la formation, et leur traductions en pourcentage de la masse salarial ;  A la ventilation des frais engags pour les diffrentes actions de formation ;  Au nombre de stagiaires en formation, ainsi que leur rpartition par catgorie de personnel ;  Au nombre dheures de formation, ainsi que leur rpartition par nature et type daction ;  Au cot des actions de formation rapports aux prvisions budgtaires ;  Au cot moyen de lheure stagiaire . 2.4. Le suivi de la formation : Le suivi est ltape qui suit la formation et qui se proccupe de lutilisation efficace du savoir et du savoir-faire acquis par chaque form.

La formation, une fois faite ; les salaris sont la plupart du temps laisss eux mmes, car plusieurs employeurs oublient de sassurer de lamlioration des performances de leurs salaris aprs la priode de formation. En consquence, il faut valuer non seulement les rsultats de la formation dans limmdiat mais aussi tablir un suivi aprs la formation. Il sagit de stimuler et daccompagner le form dans la mise en uvre, apporter des comptences de formation, de mettre en valeur les progrs accomplis, de dfinir les dveloppements ventuels de laction etc. Il sagit de faire en sorte que les nouvelles acquisitions et les

nouveaux comportements deviennent partie intgrante des habitudes de travail du form. La formation est en quelque sorte une phase exprimentale, lexprience proprement dite ne vient quensuite, progressivement. Enfin, dans lesprit de la plupart des personnes concernes, lvaluation de la formation est vue souvent comme une autocrate. Pour effacer cette perception inefficace, lvaluation devra tre faite dune manire positive, objective et surtout dans le but damliorer, non de punir. Le suivi de la formation se fait en deux manire : le suivi administratif et le suivi comptable. o Le suivi administratif : Cest suivre la gestion prvisionnelle de la formation avec les diffrentes structures de lorganisation, dans le retrait et le dpart en formation dun certain nombre de collaborateurs et les dispositions consquentes, ceci afin que le fonctionnement de lunit de travail ne sen trouve trop perturb. Le responsable de formation doit suivre la ralisation et la prparation de certains documents (convocation, convention de stage, comptes-rendus dvaluation). Le suivi administratif sagit aussi de suivre le droulement de la formation tant sur le disciplinaire (la prsence (enseignement thorique et pratique). o Le suivi comptable : lassiduit) que sur le plan pdagogique

Cest le suivi budgtaire. Il sagit de contrler lensemble des engagements financiers qui rpartis comme suit : les frais verss aux stagiaires eux mmes .il sagit des salaires et charges sociales qui continuent tre verss aux personnels pendant laction de formation ; les frais qui sont lis la participation et la mise en cause de la formation : ils incluent la rmunration des formateurs et celle des personnes qui ont contribuer dans le travail dlaboration de contrle ; les dpenses de matriel, tel que lentretien et lamortissement des quipements utiliss au cours de la formation ; les fournitures de fonctionnement courants : dplacement, hbergement, location, assurance, frais de tlphone et de courrier ; cot des locaux : salles de cours, ateliers.

Limportance accrue de la formation a conduit les organisations dvelopper de vritables outils (tableaux de bord) pour rationaliser le suivi administratif et budgtaire de leur actions et pour faciliter le contrle des ralisations par rapport aux prvisions. Le tableau de bord doit tre aliment par des donnes sur les quelles il se pourra sappuyer et rendre compte de lexcution du plan de formation

2.5. Lvaluation des effets de la formation : Lvaluation de la formation distingue deux dimensions : y Une dimension tourne vers la personne, lindividu, en tant que personne sociale et professionnelle, et recouvre les champs de la reconnaissance, de laccompagnement, de lorientation et de la validation des acquis ;

y Une dimension plus globale qui analyse les systmes de formation dans les diffrents agencements : action, dispositif, programmes et/ou dans les diffrents structures et organismes de formation. Lvaluation de la formation consiste examiner la valeur dun programme pour savoir sil y a des carts significatifs entre ce qui a t prvu et ce qui a t obtenu. La connaissance de ces carts permettra de juger la valeur dun programme de formation en relation avec les objectifs prtablis. Cette opration est un exercice difficile, et elle doit rpondre une question importante : la formation a t elle permis datteindre les objectifs planifis et a t elle t rentable ? Les critres d valuation sont fixs avant la session de formation ; ils se dduisent de ses objectifs, ensuite, les participants doivent passer un test qui dterminera le niveau de leurs connaissances sur les apprentissages en question. Aprs la diffusion du programme de formation ils passent un nouveau test qui permettra de dcouvrir les amliorations apporter. Cest ce stade que le formateur doit juger si les apprentissages en question sont significatifs et attribuables essentiellement au programme de formation. Puis,au moyen dune volution du rendement au travail , quelque temps aprs la formation, il faut vrifier si les apprentissages lemploi sont raliss , suivant le contenu du programme , cela se fera dans quelques mois quelques annes aprs la formation . Les rsultats des valuation de la formation sont trs utiles lorganisation, ils permettront celle ci de constater les effets directs et rels de la formation sur les

rsultats obtenus au travail, ils donneront lieu une analyse du contenu du programme de formation et entraneront des modifications de celle ci . On peut dire que les rsultats de lvaluation fourniront des donnes ncessaires lanalyse du rendement financier des investissements qui y sont consacrs. SOYER Jacques1 propose trois grands types dvaluation :  La pseudo valuation ;  Lvaluation par objectifs ;  Les approches complmentaires. 1. la pseudo valuation : Il existe deux types dvaluation : lvaluation de laction de formation chaud en fin de stage, et lvaluation froid de laction de formation. 1.1. lvaluation de laction chaud en fin de stage : Il sagit de mesurer

un ressenti des stagiaires ou de leur degr de satisfaction. Les questions peuvent porter sur le comportement de lanimateur .elles peuvent galement porter sur dautres aspects de laction de formation, tels que : les outils pdagogiques, etc. Cette valuation chaud peut se faire oralement ou en groupe ou individuellement par crit. 1.2. lvaluation froid de laction : Cette valuation est ralise quelques semaines aprs le droulement de la formation.

SOYER Jacques. Op cit. p 250

Les mmes questions de lvaluation

chaud peuvent tre poses, et

en plus on peut obtenir des informations sur la mise en pratique des enseignements reus, sur la qualit du suivi assur par les managers, sur les diverses retombes de la formation. 2. lvaluation par objectifs : Cette valuation permet, la suite de laction de formation, de dterminer si les objectifs ont t atteints ou non. Il sagit dvaluer trois types dobjectifs qui sont : Les objectifs pdagogiques ; Les objectifs de formation ; Les objectifs finals.

2.1. Lvaluation des objectifs pdagogiques : Cette valuation est place sous la responsabilit du formateur qui peut la raliser avec diffrents moyens : questionnaires du contenu pour contrler les acquis ; tests-retests pour dterminer lvaluation des savoirs ; exercices pratiques pour les savoir-faire etc. Lvaluation des objectifs pdagogiques permet de mesurer la qualit des choix pdagogiques : approche, attitude, techniques et outils. 2.2. Lvaluation des objectifs de formation : Elle est place sous la responsabilit du manager. La formation nest pas le seul lment en cause, il sagit en fait de mesurer les rsultats dune coopration entre plusieurs acteurs : le(s) formateur (s), le(s) managers (s), voire mme les forms. En effet, latteinte des objectifs de formation ne peut tre constat que quelques mois aprs la fin de laction, la suite de la phase de suivi qui contribue avec la mise en application sur le terrain, pour un large part la russite ou lchec de la formation. Lvaluation porte donc sur la formation et son suivi.

La mesure porte sur les comportements au travail : le form fait il une chose quil ne faisait pas ou la fait-il diffremment ? Fait-il mieux quelque chose quil faisait dj ? Ne fait-il plus ce quil faisait avant, parce que cest devenu inutile ou nuisible ? Lobjectif de formation peut tre formul comme suit : lissue de la

formation et de la phase de suivi nous pourrons constater, chez le form, les comportements suivants . Il correspond des effets directement observables chez le form. 2.3. Lvaluation des objectifs finals : Elle est place sous la responsabilit du prescripteur de laction. Elle permet de mesurer les rsultats de lensemble de laction de changement. Cette valuation est pratique plusieurs mois aprs la fin de la formation lorsque toute la population a t forme et que la hirarchie a pris le relais sur le terrain pour faire appliquer le contenu de la formation. Elle peut se raliser par observation de certains critres de production (les quantits produites, le nombre derreurs ou de rebuts, le chiffre daffaires), ou dindicateurs conomiques (la mesure dun gain, le calcul dun retour dinvestissement ). Elle peut galement se faire par observation de certains indicateurs sociaux (le turn-over, le taux daccidents du travail, labsentisme, ). 3. les approches complmentaires : Pour certaines formations, il nest pas toujours possible de leur fixer des objectifs quantifiables. De plus, il existe des formations pour les quelles aucune dfinition des objectifs nest faite, tel que la formation culture dentreprise pour apporter preuves de lefficacit de la formation, le responsable formation peut tre amen utiliser dautres approches.

y on peut tablir un cot compar entre deux formules, lune avec formation, lautre sans formation. Par exemple : une entreprise qui doit affronter des problmes dinadaptation de sa main d uvre de nouveaux emplois, a deux choix : dune part, de licenciement des personnes inadaptes avec le recrutement dun personnel qualifi, et dautre part la mise en uvre dune politique de formation visant le maintien du personnel actuel et sa requalification. Chacune de ces formules prsente un cot que lon peut compar. y dans le cas de formation managriale visant des changements dopinion ou de savoir tre, il est difficile de dterminer en fin de stage si le form est capable de , mais des questionnaires dautovaluation telle ou telle situation. sont ralisables, il est demand aux stagiaires de dire ce quils feraient dans

CHAPITRE III : Limpact de la formation sur les ressources humaines

La formation du personnel, contrairement ce quelle tait, est devenue aujourdhui un lment majeur de la politique des ressources humaines. Elle se trouve place au centre des stratgies de dveloppement des entreprises, car elle rpond la fois aux attentes du personnel et aux besoins de lentreprise. Elle pse de ce fait, dun poids relativement lourd dans la ralisation des objectifs de lentreprise, en matire de performance conomique, tout en prenant en considration lvolution des mtiers, dans un environnement en perptuelle mutation.

Section 1 : Importance de la formation et sa place dans la gestion des ressources humaines

Nous prsentons dans cette section, ce que la formation permet damliorer dans lentreprise ainsi que sa place dans la gestion des ressources humaines.

1. 1. Limportance de la formation : La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :  elle est la condition de lamlioration de la qualit du travail ;  elle contribue une meilleure circulation de linformation entre lunit et son environnement, donc elle permet lamlioration qualitative des inputs ;  elle simpose lors de la mise en uvre dquipements plus sophistiqus, de changements dans les modes de production : cest en effet lamlioration de la technicit des agents qui constitue la condition de lintgration du progrs technique ;

 elle amliore ladaptation des hommes au poste occup, les aides voluer vers dautres fonctions, leur permet de combler un retard de leur niveau gnral ;  elle sert les objectifs des directions, lorsque celles-ci veulent faire voluer la culture dentreprise ou dsire renforcer les chances de succs dun projet cens mobiliser une grande partie des effectifs ;  enfin, elle permet damliorer lorganisation et la coordination des taches en levant le niveau des connaissances que les agents ont de leur environnement.

1.2. La place de la formation dans la gestion des ressources humaines : La formation nest pas une fin en soi. La politique de formation ne se justifie pas dans lentreprise par elle-mme, mais par sa contribution un processus densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines, et en particulier la gestion des comptences. Le schma qui suit nous permet de resituer la formation dans lensemble de la gestion des ressources humaines. Il permet de bien identifier les points cls du processus de gestion des ressources humaines qui se prtent une interrogation sur les besoins de formation. Les dix points suivants renvoient aux dix points identifis dans le schma : 1. Relation titulaire actuel / poste actuel : A court terme, le titulaire a-t-il besoin de formation pour se perfectionner dans la matrise de son poste ? Lentretien annuel ou les observations sur le terrain constituent les mthodes les plus utiles pour identifier ces besoins.

2. Relation ressources humaines actuelles / emploi actuel : Collectivement, les ressources humaines actuelles matrisent-elles les exigences de comptences de lemploi auquel elles sont affectes ? Lentreprise peut identifier des besoins collectifs en analysant les besoins dune population homogne. Si elle dispose doutils de gestion des comptences lui permettant de consolider les rsultats des entretiens individuels pour faire apparatre les points forts et les points faibles collectifs, cela sera videmment dune aide prcieuse. Par ailleurs, lexploitation des rsultats sur les performances, ou les enqutes de satisfaction des clients, vont apporter des lments indispensables cette analyse. 3. Relation ressources humaines actuelles / ressources humaines futures : Compte tenu des caractristiques collectives de la population concerne par le problme de gestion rsoudre (ge, formation initiale et continue, anciennet , potentiel, aspirations, etc.), et des tendances actuellement constates de dformation naturelle de cette population (ge , turnover, taux de promotion) projetes sur une priode donne( cinq ans par exemple ), quel sera son tat darrive au terme de la priode si aucune action nest mene ( en effectifs et en niveau de qualification) ? La formation na ici pas de rle particulier, sinon fournir pour la simulation permettant de caractriser la population concerne (formations reues, comptences valides). 4. Relation stratgie et plans oprationnels de lentreprise / emploi futur : Les processus de dcision stratgique de lentreprise et les plans oprationnels peuvent permettre didentifier des emplois futurs et leurs exigences de comptences, en particulier les emplois cls (ceux pour lesquels lentreprise a absolument besoin de disposer de personnes comptentes pour ne pas risquer de rater ses objectifs). Ces besoins de

comptences sont-ils dcrits ? On retrouve ici tout fait laxe dobjectifs prparer lavenir . 5. Relation ressources humaines futurs / emploi futur : Les carts entre les ressources humaines actuelles projetes cinq ans et les besoins de comptence dcoulant des emplois cls constituent les besoins en formation (la gestion anticipatrice des emplois). 6. Relation emploi futur / poste futur : Peut-on dcliner lemploi futur en postes futurs qui requirent, en plus des comptences gnrales ncessaires pour la tenue de lemploi, des comptences spcifiques ? Quand, dans le temps, pourra-t-on parvenir une approximation suffisante pour dfinir ces besoins (ce qui permettra de donner un contenu concret aux objectifs moyen terme de formation) ? 7. Relation ressources humaines futures / poste futur : Y a-t-il dans les ressources humaines actuelles des groupes de personnes qui pourraient accder aux postes futurs moyennant une formation leur permettant de changer de filire ? 8. Relation titulaire actuel / titulaire futur : Les titulaires actuels seront-ils les titulaires des postes futurs ? Le problme est poser individuellement, compte tenu de lage, de la formation, du potentiel et des valuations de chacun, des prvisions deffectifs et du planning des flux daccs, et des cots prvisibles des moyens permettant le passage. Autrement dit, un titulaire donn peut-il sadapter au poste futur? Le souhaite-t-il ? Quel est le cot prvisionnel de la formation ncessaire et linvestissement est-il justifi compte tenu de lage et de la probabilit de russite ? Le temps ncessaire ladaptation est-il synchrone avec les tapes auxquelles lentreprise aura besoin de disposer de titulaires forms ? Y a-t-il lieu

dengager des actions de

remise niveau prparant des formations

plus directement professionnelles ? 9. Le titulaire actuel, sil ne peut ou ne souhaite pas sadapter, est-il susceptible de sortir (de sa filire demploi, de son tablissement, voire de son entreprise)? Peut-on laider par la formation ce que cette sortie se fasse de faon positive ? 10. Les titulaires futurs viendront-ils de lextrieur par recrutement? Comment formuler les profils recherchs? Comment les former, partir de leur seuil, pour quils occupent ces postes avec comptence? Toutes ces questions pourront tre traduites en termes dobjectifs et composer une politique de formation. Celle-ci est lun des moyens, en synergie avec dautres, de concrtisation dune politique de ressources humaines apportant lentreprise les ressources en comptences dont elle a besoin, aujourdhui et demain.

1.3. La relation entre la politique de formation et les politiques du personnel :

a. La relation entre la politique de formation et la politique de recrutement : Si la politique du recrutement privilgie la promotion interne, ou lui donne une place importante dans le renouvellement du personnel, la politique de formation devra faire une large place la formation mobilit .

La formation va participer, dans ce cas, la diffusion et la bonne connaissance des mtiers de lentreprise. Il sagit donc de former au lieu de recruter. A linverse, si lentreprise opte pour un recrutement externe avec une forte stabilit interne, ou bien vite des formations exigeant beaucoup de temps et dargents, la formation aura pour rle de faciliter lintgration des entrants. Elle dveloppera par ailleurs, des actions qui auront pour but dviter la lassitude des salaris toujours occups au mme poste.

b. La relation entre la politique de formation et la politique de rmunration : Les changements attendus chez les forms, lissue de leur formation, doivent faire lobjet dun renforcement positif, sous la forme dune rcompense financire ou psychologique.

Mais, dune manire plus globale, il existe dautres liens entre les deux politiques :  si, par exemple, la politique de formation stipule que les cadres, spcialistes dun domaine de connaissance, sont chargs dassurer la formation du personnel , il faudra que cette activit supplmentaire soit prise en compte au niveau du systme de rcompense ou de rmunration .  dans une entreprise, va-t-on rmunrer la tenue des postes ou les comptences ? la rponse cette question aura galement des incidences sur la politique de formation.  La formation peut amener une augmentation du statut du salari (promotion) et, par consquent, une augmentation de son salaire ou une rmunration forfaitaire pour les nouvelles comptences.

c. La relation entre la politique de formation et la politique dvaluation des employs :

Dans le contexte du dveloppement des ressources humaines, lvaluation peut permettre de dcouvrir les besoins de formation de chaque salari.

Ce peut aussi tre une occasion pour dcouvrir son potentiel qui pourra ventuellement tre dvelopp pour occuper dans le futur des postes hirarchiquement plus lev.

Une entreprise qui value ses salaris se doit galement dvaluer ses propres pratiques et notamment la formation quelle met en uvre.

d. La relation entre la politique de formation et la politique de communication interne :

Une politique de formation qui vise rduire les risques dinadaptation du personnel face aux volutions techniques doit tre accompagne par une politique de communication qui annonce suffisamment tt ces volutions techniques et leurs rpercutions probables sur lemploi.

Si lentreprise veut dvelopper, par la formation, la mobilit interne, cela ncessite de disposer dune information rgulire sur les postes vacants, avec leur niveau de qualification. A linverse, si lentreprise communique largement sur ses rsultats conomiques, cela suppose la bonne comprhension des donnes diffuses et impose la formation de se proccuper du niveau conomique du personnel cible.

e. La relation entre la politique de formation et la politique des relations sociales : La politique de formation prcise gnralement le rle quelle veut faire jouer aux partenaires sociaux. Ce rle est-il cohrent avec ceux dfinis par les politiques des relations sociales ? Lentreprise utilise-t-elle la formation comme un moyen de maintien dun bon climat ? Si oui, elle laisse vraisemblablement ses partenaires sociaux le soin de grer une partie de leffort financier quelle consacre la formation. Cette pratique est-elle en cohrence avec les autres pratiques sociales ? Les moyens mis disposition sont ils la hauteur des ambitions.

f. La relation entre la politique de formation et la politique de management : Il existe une liaison troite entre la politique de management et la politique de formation.

Si lentreprise veut modifier son style danimation, elle devra utiliser sa politique de formation comme levier de changement. Cette liaison se manifestera nettement loccasion de la construction ou de la mise jour de la politique de formation. Le personnel dune entreprise manag avec un style autoritaire comprendra difficilement dtre sollicit pour llaboration dun texte politique et prouvera des difficults participer aux travaux ; linverse, lencadrement dune entreprise au style participatif stonnera de ne pas tre impliqu dans la rdaction dun texte qui le concerne directement.

Section 2 : limpact de la formation sur les ressources humaines.

Dans cette section, nous allons prsenter ce que la formation apporte la gestion des ressources humaines, ainsi que son impact sur le dveloppement des comptences et sur la motivation.

2.1. La contribution de la formation la gestion des ressources humaines : La formation participe troitement la gestion des ressources humaines au niveau de : la rsolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de lentreprise. La gestion prvisionnelle des comptences ; Le maintien de lemployabilit des salaris.

2.1.1. La rsolution des dysfonctionnements : Lexistence des dysfonctionnements au niveau dune structure entrave sa bonne marche. Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies, une irrgularit du fonctionnement de lentreprise. Pour rsoudre ces problmes, les solutions sont diverses, et parmi les solutions possibles, on dnote la formation comme moyen efficace qui peut aider la rsolution de ces problmes. Les dysfonctionnements peuvent tre solutionns par dautres moyens, comme le recrutement, amlioration des conditions de travail, etc. Ces dysfonctionnements peuvent sagir des erreurs de gestion, de procdures inadquates, un rendement insuffisant, une mauvaise utilisation des ressources matrielles (quipements, machines). Lexistence dun hirarchique oprationnel peut permettre de dceler cette difficult et impulser des actions de formation qui peuvent se rvler, une rectification de lanomalie constate au niveau de la structure de lentreprise.

2.1.2. la gestion prvisionnelle des comptences : La gestion des ressources humaines se dcline dans le langage des comptences, de lacquisition des comptences (recrutement) leur cession (licenciement) en passant par leur dveloppement (formation). Lhomme devenant un dterminant important pour toute gestion

prvisionnelle travers lajustement des ressources aux besoins futurs. La formation facilite ladaptation des salaris aux postes occups. Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menes en matire de gestion prvisionnelle des besoins de formation, permettent de concevoir des plans de formation pour une meilleure utilisation des ressources humaines et un aboutissement des comptences futures ncessaires lentreprise.

2.1.3. le maintien de lemployabilit des salaris : Maintenir lemployabilit des salaris consiste les appeler sadapter et utiliser tous les moyens professionnels ncessaires pour rpondre aux besoins de leur travail. Lemployabilit reprsente une co-responsabilit dun salari et de son entreprise. On peut dfinir lemployabilit comme attractivit que prsente le salari sur le march de travail. Lemployabilit pour le salari est relative aux : Comptences matrises ; A lexistence dun projet professionnel ; La capacit de se situer dans le march du travail

Pour lentreprise, les dispositifs qui participent son dveloppement sont nombreux : La gestion des comptences ; Linformation sur la stratgie de lentreprise, Des dispositifs de mobilit

La formation intervient comme un moyen pour maintenir lemployabilit des salaris, en leur permettant de garder un quilibre essentiel et permanant au sein de leur travail.

2.2. Impact de la formation sur le dveloppement des comptences : A priori, limpact de la formation sur la comptence est fort. Mais quest ce que la comptence ? Quelles sont ses composantes ? Quest ce que la comptence ? Cette question est dactualit et les rponses sont nombreuses. Dans le but de bien dfinir la comptence, nous prsentons les dfinitions suivantes : M. de Montmollin dfinit la comptence comme tant raisonnement que lon peut mettre en nouveau 1 . C. Levy-Leboyer la dfinit comme la mise en uvre intgre daptitudes, de traits de personnalit et aussi de connaissances acquises, un ensemble stabilis de savoirs, de conduites type, de procdures standard, de types de uvre sans apprentissage

DENNERY Marc, Piloter un projet de formation, France, dition ESF. 2000 p 25.

pour mener bien une mission complexe dan le cadre de lentreprise qui en a charg lindividu, et dans lesprit de ses stratgies et de sa culture 1 . Selon GUY Le Boterf, la comptence est professionnel 2 . Toutes ces dfinitions se recoupent sur trois points :  La comptence permet dagir et cest l quon peut la reprer. la comptence est donc le moteur de la performance. Elle svalue dans laction.  La comptence est contextuelle, cest--dire quelle est toujours lie un contexte professionnel, une situation donne. Il ny a pas de comptence dans labsolu.  La comptence intgre diffrentes composantes htrognes. Et sur ces composantes (aptitudes, connaissances, traits de personnalit) que la formation peut agir. Par consquent, il faut dire que la formation ne produit pas directement de la comptence, mais seulement indirectement travers son action sur ses diffrentes composantes. un savoir agir en situation

Impact de la formation sur les composantes de la comptence : DENNERY Marc

1

distingue cinq composantes de la comptence. Les trois

premires sont bien connues des formateurs qui les utilisent pour concevoir leurs programmes de formation, il sagit du : savoir, savoir-faire, et savoir tre. DENNERY Marc ajoute ces trois composantes deux autres qui sont plus originales et plus difficiles cerner : les dmarches intellectuelles et la confiance en soi.
1 2

DENNERY Marc .op cit. p25 IDEM

a. impact de la formation sur les savoirs : On peut distinguer deux types de savoir : 1. les savoirs lis une discipline scientifique, cest dire gnraux, utilisant des concepts, que lon peut qualifi de savoirs thoriques . 2. les savoirs lis un contexte donn, qui ne prennent leur sens que par rapport une situation bien connue de lapprenant et que lon pourrait appeler savoirs ou connaissances contextualiss .

Dans les stages de formation daujourdhui, il semble de plus en plus vident que la formation na plus pour fonction de produire des mais seulement des savoirs thoriques savoirs contextualiss .par exemple il y a une dizaine

dannes, on commenait toujours une formation bureautique par un rappel sur lordinateur et son mode de fonctionnement. Mais, aujourdhui, mme pour des populations ayant leur premier contacte avec lordinateur, on entre directement par une manipulation du clavier et de la souris.

Mais si la formation ne sert plus aujourdhui produire des savoirs gnraux, a-telle encore un impact sur les savoirs contextualiss ? On peut en douter. Car, ce que les oprationnels demandent, ce ne sont plus des savoirs mais des savoirs faire directement transfrables. Ce que intresse les stagiaires, cest de savoir comment ils doivent faire dans leur entreprise.

b. Impact de la formation sur les savoirs-faire : Par savoir-faire, on entend une connaissance procdurale , cest dire une

connaissance pratique qui permet de savoir comment faire dans une situation gnrale. Il ne faut pas rduire pour autant le savoir-faire une capacit manuelle. Il existe videmment de nombreux savoirs-faire intellectuels.

Il ne faut non plus confondre le savoir faire avec la comptence. Lorsquon matrise un savoir-faire , on sait faire en gnrale ou dans une situation exprimentale par exemple, un employ arrive faire dans une salle de formation mais on nest pas sur quil va russir dans la situation de travail concrte. Il lui manque encore la pratique qui lui permettra dacqurir une certaine habilet .cette habilet, manuelle ou intellectuelle, on lacquiert en effet en se confrontant au terrain . Cest par lexprience, que lon devient habile, comptent. Il y a souvent un malentendu autour de la question du savoir faire et de la comptence, entre dune part, les exigences des managers, et dautre part, les capacits des formateurs. Le meilleur des formateurs ne pourra jamais que produire des savoirs-faire. Les managers demandent toujours des stagiaires comptents. Pour dpasser cette incomprhension, on sera amener penser la formation non plus en terme de stage, mais en terme de processus pdagogique. Le formateur devra alors passer le relais au coach qui accompagnera le stagiaire bien aprs sa formation.

c. Impact de la formation sur le savoir-tre : Certains managers, encore plus que du savoir-faire, ils attendent de la formation quelle produise du savoir-tre. La formation a-t-elle donc pour mission de produire des savoirs-tre ? Nous allons rpondre cette question travers les diffrentes dimensions du savoirtre.  Dvelopper des qualits morales : La premire dimension du savoir-tre recouvre ce que lon appelle gnralement les qualits morales . Il sagit par exemple de lambition, du charisme, du sens de responsabilit, de lhonntetetc.

Toutes ces dimensions de la personnalit font rfrence au bien et au mal. Il se cache derrire elles des jugements moraux, mais aussi des profils dhomme et de femme particulirement adapts lentreprise. Cest pour cela que les dcideurs cherchent toujours dvelopper ces qualits morales, notamment par la formation. Nous pouvons citer titre dexemple, une entreprise qui cre un cycle dintgration des jeunes embauchs au cours du quel on va tout faire pour leur inculquer et apprendre ces qualits morales.

On assiste depuis le dbut des annes quatre vint dix une multiplication de ce type de formation, pour tant leur efficacit est loin dtre prouve. Si elles laissent souvent une bonne impression aux jeunes embauchs, il nen est pas de mme pour les salaris beaucoup plus anciens. On ne change pas de qualit morale en trois jours de sminaires rsidentiels. Les qualits morales sont de lordre de lducation, pas de la formation. On napprend pas devenir responsable entre quatre murs ; le sens de responsabilit sacquiert travers lexprience et tout particulirement travers les premires expriences de la vie, et non pas en voisinant un film ou en jouant des jeux de rle.  Changer le caractre : Le caractre se rfre quelque chose qui sinscrit en chacun de nous et qui ne peut tre chang radicalement, mais seulement dvelopp. Et pourtant , tant de formateurs et de managers veulent transformer en quelques jours des gens motifs et stresss en des personnes soumis et calmes et sereines ou encore changer des employs collaborateurs proactifs . introvertis en des

Mais, en ralit, il est difficile de demander une personne adulte de changer en deux ou trois jours ce quelle na jamais pu changer en trente ou quarante ans. Cest pourtant lillusion vhicule par la majorit des formations au management et au dveloppement personnel. Cela ne veut pas dire quil faut arrter les formations dans ces domaines. Selon DENNERY 1, il existe dans ces formations des outils et des mthodes trs utiles, et qui sont inspirs des courants amricains de la psychologie ( programmation neurolinguistique, analyse transactionnelle) et certaines personnes sont capables damliorer sensiblement leur faon de communiquer, de ngocier, danimer une quipe grce ces approches. Mais pour cela, il est impratif quau moins trois conditions soient runies : La premire condition est quil faut que ces personnes soient volontaires et rellement motives pour participer activement ces formations, pour viter tout risque de manipulation. Il doit sagir dune volont personnelle de changement et non pas dune obligation ou dune contrainte. La deuxime condition est que ces personnes doivent tre invites changer certaines de leurs pratiques et non pas leur caractre, leur personnalit ou leur temprament. Il sagit, en fait, dacqurir puis dappliquer en quelque sorte des procdures comportementales ou des savoirs-faire comportementaux. Enfin, la troisime condition est que cest personnes doivent sengager dans un vritable travail de fond. Ce nest pas seulement avec un stage quelles peuvent progresser mais grce une multitude dactions complmentaires (lecture, analyse dexprience, choix dun parcours individualis dactions de formation).

DENNERY Marc. Op cit. p 28

 Dvelopper les gots et intrts : Les gots et intrts permettent daugurer le choix professionnel. Le personnel peut avoir le got pour le travail manuel ou pour une activit plutt intellectuelle. Il peut avoir intrt raliser des travaux plutt plutt ses pratiques professionnelles. Ils sont donc dterminants cratifs ou dans son mthodique . Ces gots et intrts vont guider ses conduites, orienter

comportement. La particularit des gots et intrts est dtre plutt stables, mais ils peuvent parfois voluer. La formation peut agir sur eux, si elle est de longue dure (plusieurs mois par exemple) et si elle est couple une dmarche dorientation (bilan de comptence, parcours individuel de dveloppement). Elle permet au personnel de dcouvrir de nouveaux centres dintrts au cours de sa vie professionnel.  Produire des comportements strotyps : Les managers exigent de plus en plus que les stages soient directement efficaces et quils produisent des comportements strotyps. Ils veulent que tout le monde se comporte de la mme faon.

La formation nest pas le moyen le plus efficace pour produire ces comportements strotyps. Car il est difficile dimposer des salaris qui restent toujours libres de penser et dagir des comportements figs. En suite, la formation doit tre davantage un moyen pour dvelopper lautonomie du professionnel quun outil de contrle. La formation ne devient rellement efficace que lorsquelle permet lapprenant de dcouvrir, de comprendre, de raisonner, bref dapprendre, et non pas dinculquer, dimposer ; de normaliser, bref de discipliner.

d. Impact de la formation sur les dmarches intellectuelles : Selon S. MICHEL et M. LERDU, les dmarches intellectuelles ensemble de processus de rsolution de problmes
1

est un

intgr chez chacun de

nous. Cest la manire dont chacun va mobiliser ses savoirs, savoirs-faire et savoirs-tre pour rsoudre les problmes qui lui sont poss dans son contexte professionnel. Ces dmarches intellectuelles sont au c ur des comptences et elles se dveloppent principalement par lexprience. Cest en tant confront des situations-problmes que chacun peut laborer sa manire de les rsoudre. Il existe trois grandes manires de rsoudre les problmes et donc trois types majeurs de dmarches intellectuelles : lapplication, ladaptation, et la cration. Lapplication regroupe les dmarches qui consistent appliquer des procdures de rsolution de problmes parfaitement dfinis. Ladaptation est une dmarche dajustement, de traduction, dinstallation o il existe toujours une marge de man uvre. La cration est une dmarche au cours de la quelle on cherche rsoudre un problme sans avoir de reprsentation claire de la situation, ni au sens de processus de rsolution, ni au sens de solution finale qui sera retenue. La formation peut-elle avoir un effet sur les dmarches intellectuelles ? Dun point de vue thorique, la formation semble tre capable de faciliter le dveloppement de nouvelles dmarches intellectuelles, partir du moment o elle est de longue dure et quelle se fixe comme objectif premier le travail sur les oprations intellectuelles.
1

DENNERY Marc .op cit p 31

Mais dun point de vue pratique la rponse est moins positive. Car une dmarche intellectuelle ne sapprend pas directement mais sacquiert en tant amener lappliquer. Il est indispensable que lapprenant puisse tre confront en formation de nouvelles situations-problmes pour pouvoir utiliser des dmarches intellectuelles originales. Or, il ne semble pas que cela soit rellement le cas aujourdhui. En effet, les pdagogies utilises actuellement dans la plupart des stages de formation invitent assez peu les stagiaires employer des dmarches intellectuelles de type adaptation et surtout cration . Ce sont les dmarches de type application qui semblent tre lhonneur.

e. Impact de la formation sur la confiance en soi : La confiance en soi se btit partir de limage de soi et de lestime de soi. Limage de soi est limage que se construit progressivement lindividu sur lui mme. Il sagit dun autoportrait plus au moins juste de soi. Lestime de soi est un jugement global sur soi mme qui peut tre plus au moins positif. Lestime de soi implique donc un jugement de valeur de lindividu sur lui mme ; et si ce jugement est positif, la personne aura confiance en elle mme et inversement sil est ngatif. Une estime de soi positive va conduire lindividu sattribuer ses succs, alors quil attribuera ses checs plutt des causes externes. Cette attribution des succs renforce limage positive quil a dj de lui mme. La formation peut favoriser le dveloppement de la confiance en soi ou viter de la rduire en pratiquant une pdagogies de la russite permettant chaque participant de russir mettre en uvre les connaissances acquises au cours du stage, en encore, en vitant tout jugement du groupe dfavorable sur le comportement de lapprenant et en sinterdisant soi mme toute attribution dvalorisante.

2.3. Limpact de la formation sur la motivation : DENNERY prsente dans son livre piloter un projet de formation les trois facettes de la motivation et limpact de la formation sur elles : la satisfaction, le processus motivationnel et limplication. * impact de la formation sur la satisfaction : Une personne satisfaite nest pas forcment motive, mais une personne insatisfaite risque fort dtre dmotive. Nous retiendrons donc quil existe un lien entre la satisfaction et la motivation. Dans le pass, la formation pouvait contribuer la satisfaction du personnel. De nombreux plans de formation ont intgr une large partie de formations dites rcompenses . Les demandes de stage les plus farfelues taient alors acceptes dans le but vident dacheter la paix sociale. Puis vint la crise, les restructurations, la recherche de la comptitivit et linvestissement formation devait permettre datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise et en mme temps un grand nombre de salaris se retrouvaient sans formation. Aujourdhui, les salaris attendent que lentreprise leur permette de dvelopper leur employabilit, grce de vritables parcours de formation (parfois diplmantes). Une bonne formation devient pour eux un facteur dterminant de leur satisfaction et indirectement de leur motivation.

* impact de la formation sur le processus motivationnel :

Nous retiendrons le modle du processus motivationnel de VROOM qui part du postulat selon lequel tout comportement motiv est le produit dun choix. Ce dernier est fonction de trois facteurs principaux : o Lexpectation : qui correspond limage que la personne a de sa capacit atteindre lobjectif fix. o Linstrumentalit : qui est la probabilit perue de recevoir telle rcompense en accomplissant telle action. o La valence qui dpend de la valeur accorde par lindividu la rcompense quil peut obtenir. Nous pouvons maintenant prsenter linfluence de la formation sur le processus motivationnel : Nous avons vu que la formation a un effet sur la confiance en soi, elle a aussi un effet sur lexpectation, car cette dernire dpend de limage que se fait la personne de ses capacits. La formation peut avoir galement un autre effet sur lexpectation, car elle permet dacqurir de nouvelles capacits, et donc elle amne les personnes se fixer de nouveaux objectifs beaucoup plus ambitieux. Pour savoir si en agissant, le personnel a des chances dobtenir la rcompense quil attend, il a besoin de connatre ce qui marche dans lentreprise et ce qui prioritaire. Or, souvent, la formation est lexpression des priorits de lentreprise. Elle met en vidence les attentes de lentreprise lgard de ses collaborateurs. A partir de l, chacun peut faire le lien entre ce quil doit faire et ce qui sera rcompens. La valence est surtout affaire de reprsentations personnelles. La valeur que lon accorde aux choses semble tre profondment ancre en nous. Cest le fruit de nos croyances profondes. La formation, surtout lorsquelle est de courte dure, ne peut quagir trs faiblement sur ces croyances.

* impact de la formation sur limplication : Limplication dsigne lattachement du salari son travail et son entreprise. Elle recoupe donc la notion dadhsion. Il faut que le salari adhre aux principes, valeurs et croyances de son entreprise pour quil soit attach elle et se livre sans retenue dans son travail. Les entreprises actuelles ne sont plus gres par le principe dimposition, mais par une logique dadhsion. Ceci signifie que, pour quelles soient performantes, elles exigent des collaborateurs se donnant corps et me leur travail et pousant leurs valeurs. La formation est appele pour faciliter cette intgration des valeurs de lentreprise, par les sminaires dintgration, les stages de qualit totale, les sminaires sur le client roi , etc.

CHAPITRE IV : La gestion des ressources humaines au sein de la SONATRACH

Dans un environnement conomique de plus en plus global, instable et concurrentiel, la russite de SONATRACH repose trs largement sur sa capacit dvelopper ses ressources humaines et les mobiliser sur ses priorits stratgiques.

Il sagit pour SONATRACH de faire face la concurrence, de prendre conscience de ses atouts et de se mesurer en permanence aux dfis technologiques, conomiques, et sociaux, qui caractrisent son domaine dactivit.

Pour cela, SONATRACH a engag un important effort dactualisation de sa politique Ressources Humaines et de r-ingnierie de ses processus de dveloppement et de gestion des ressources humaines. Elle vise par cela se rapprocher du niveau defficacit atteint dans ce domaine par les compagnies les plus performantes du secteur ptrolier dans le monde. Le prsent chapitre sera consacr la prsentation de la SONATRACH (section 1), ainsi qu la gestion des ressources humaines au sein de cette dernire (section 2).

Section 1 : prsentation de lorganisme daccueil

Cette premire section permet de donner un aperu sur SONATRACH, son historique, ses missions, ses objectifs ainsi que son organisation.

Prsentation de la SONATRACH : SONATRACH est la compagnie nationale des hydrocarbures et de lnergie. Cest un groupe ptrolier et gazier intgr et diversifi avec un segment lectricit et une dimension internationale. Elle a pour mission fondamentale la valorisation optimale et sur le long terme des ressources en hydrocarbures en Algrie et lInternational pour contribuer au dveloppement conomique et social. Cette mission et tous les objectifs qui en dcoulent en terme de cration de richesses, de ralisation de gains et de profits, elle va saccomplir dans un environnement totalement ouvert la concurrence dans notre pays comme ltranger. Le sige social de SONATRACH est situ Djenane El Malek Hydra (Alger). Le logo de SONATRACH se prsente comme suit :

1.1. Historique : La socit nationale de transport et de commercialisation des hydrocarbures, connue sous le sigle dcret n 63-491. Elle tait linstrument qui permettait lAlgrie de mettre en le ptrole algrien. uvre sa SONATRACH , a t cre le 31 dcembre 1963 par le

stratgie nergtique et de mettre fin au monopole des compagnies franaises sur

Son rle tait la prparation et la mise au point des tudes pralables la construction des moyens de transport terrestres et maritimes permettant de vhiculer les hydrocarbures liquides ou gazeux. Le 22 septembre 1966, la SONATRACH a vu stendre son champ dactivit considrablement avec le dcret n66-292, stipulant que la mission de SONATRACH a t largie tous les domaines de lindustrie ptrolire , savoir la recherche , la production, le transport, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures. Depuis le 24 fvrier 1971, date de nationalisation des hydrocarbures, SONATRACH a pris la responsabilit de 77 % de la production du ptrole et de 100 % du gaz naturel, des pipes lignes et des raffineries. Avec la rorganisation de lconomie nationale au dbut des annes 80, la restructuration de la SONATRACH a t engage et a abouti en 1984 la cration de 17 entreprises ,dont quatre entre elles industrielles, trois de ralisation et dix de service , telles que : NAFTAL : entreprise nationale de distribution de produits ptroliers ; NAFTEC : entreprise nationale de raffinage ; ASMIDAL : entreprise nationale dengrais et des produits ptroliers ; ENIP : entreprise nationale de ptrochimie ; ENPC : entreprise nationale des plastiques et caoutchouc

La promulgation de la loi 86-14 relative aux activits de prospection, de recherche, dexploitation et de transport par canalisation, en introduisant des conditions plus attractives, avait pour objectif dintensifier leffort de prospection et de recherche de ptrole brut, en association avec des compagnies ptrolires trangres, ayant des capacits techniques et financires avres.

En juillet 1991, le projet de lamendement la loi 86-14 a t prsent lassemble populaire nationale (APN) puis vot la fin Novembre, ce projet damendement sest avr ncessaire pour amliorer le rgime des associations en matire de recherche et production de gaz naturel. Actuellement, la SONATRACH a le statut dune EPA (entreprise publique autonome).

1.2. Les principales missions de SONATRACH : La SONATRACH a notamment pour mission :  La prospection, la recherche et lexploitation des hydrocarbures ;  Le dveloppement, lexploitation et la gestion des rseaux de transport, de stockage et de chargement des hydrocarbures ;  La liqufaction du gaz naturel, le traitement et la valorisation des hydrocarbures gazeux ;  La transformation et le raffinage des hydrocarbures ;  La commercialisation des hydrocarbures ;  Le dveloppement de toute forme dactivits conjointes en Algrie et hors dAlgrie avec des socits algriennes ou trangres ;  La prise et la dtention de tous portefeuilles dactions, les prises de participation et autres valeurs mobilires dans toute socit existante ou crer en Algrie ou ltranger ;  Lapprovisionnement du pays en hydrocarbures moyen et long terme ;  Ltude, la promotion et la valorisation de toute autre forme et source dnergie ;  Le dveloppement par tout moyen, de toute activit ayant un lien directe ou indirecte avec lindustrie des hydrocarbures et de toute activit pouvant engendrer un intrt pour SONATRACH.

1.3. Les objectifs de SONATRACH : Les principaux objectifs de SONATRACH sont :  Le renouvellement des rserves, cest dire remplacer les rserves produites, augmenter leur taux de rcupration, raliser de nouvelles dcouvertes ;  La rduction des dlais entre la dcouverte de gisements dhydrocarbures et la production ;  La rduction des pertes dans toute la chane de production-vente ;  La veille la qualit de lenvironnement ;  Laugmentation des exportations de ptrole, GPL, gaz et condensats. 1.4. Lorganisation de SONATRACH : Le schma dorganisation de la macrostructure de la SONATRACH sarticule autour des structures suivantes (Voir organigramme de SONATRACH en annexes) :  La direction gnrale.  Les structures oprationnelles.  Les structures fonctionnelles. A. Systme de direction gnrale : La Direction Gnrale du Groupe est assure par Monsieur Mohamed MEZIANE, Prsident Directeur Gnral, assist du comit excutif. Le Secrtaire Gnral assiste le Prsident Directeur Gnral dans le suivi et la cohsion du management du groupe.

Un Comit dExamen et dOrientation, auprs du Prsident Directeur Gnral, apporte lappui ncessaire aux travaux des organes sociaux du Groupe. Le service Sret Interne de lEtablissement (SIE) relve galement de la Direction Gnrale.

B. Organisation des structures internes :  Les structures oprationnelles : Les structures oprationnelles sont organises par activit (Amont, Transport par canalisation, Aval et Commercialisation), dont chacune est confie un vice prsident. Chaque activit exerce ses mtiers et dveloppe son portefeuille daffaires en national et en international.

y Lactivit Amont (AMT) : Elle a principalement en charge lexploitation et la production des hydrocarbures. Elle soccupe galement du dveloppement des gisements dcouverts, de lamlioration du taux de rcupration et de la mise jour des rserves. Les activits de lAmont ptrolier des hydrocarbures relvent de la SONATRACH. Elle les ralise soit seul, soit en association avec des compagnes ptrolires internationales.

y Lactivit transport par canalisation : Elle a pour mission principale le transport des hydrocarbures dans des conditions optimales dconomie et de scurit, tout en prservant lenvironnement. Ses autres missions sont :

- Dfinir, raliser, exploiter, maintenir et faire voluer le rseau et les installations. - Assurer la rgulation entre la production et la commercialisation.

y Lactivit Aval (AVL) : Elle est charge de llaboration et la mise en missions sont : -La liqufaction du gaz naturel, -La sparation de GPL, -Le raffinage, -La ptrochimie, -Les gaz industriels (Hlium et Azote). uvre des politiques de

dveloppement et dexploitation de laval ptrolier et gazier. Ses principales

y Lactivit Commercialisation (COM) : Son rle consiste appliquer les politiques et les stratgies en matire de commercialisation extrieure et intrieur des hydrocarbures, notamment du ptrole brut, des produits raffins, du gaz naturel et du condensat, elle est charge galement du transport maritime des hydrocarbures.  Le Holding international : Les activits internationales sont organises sous la forme dun Holding international charge de llaboration et de lapplication de la politique et stratgie en matire de dveloppement et dexpansion des activits internationales.  Les structures fonctionnelles :

Elles ont pour mission dassurer llaboration et la bonne application des politiques et stratgies du groupe, planifier, fournir et coordonner la mise disposition de lexpertise et lappui aux diffrentes activits oprationnelles du groupe.

y La direction coordination groupe ressources humaines (RHU) : Elle assure les fonctions centrales du dveloppement des ressources humaines, leur formation et perfectionnement, elle contribue galement la gestion administrative du personnel. y La direction coordination groupe stratgie, planification et conomie (DCG SPE) : Elle est charge de llaboration des stratgies de dveloppement moyen et long terme et de leur mise en uvre.

y La direction coordination groupe finance (FIN) : Son rle consiste laborer des politiques et stratgies en matire de

finances ainsi que de lharmonisation des procdures financires et comptables.

y La direction coordination groupe activits centrales (ACT) : Elle est charge de llaboration de politiques cohrentes en matire de gestion rationnelle des moyens.

y La direction audit groupe (ADG) : Elle assure les fonctions de gestion des audits du groupe, le contrle de gestion stratgique et le contrle des procdures et standards des appels doffres.

y La direction juridique (JUR) : Elle est charge de llaboration et de lharmonisation des instruments

juridiques et du contrle de leur application.

y La direction sant, Scurit et environnement (HSE) : Elle assure llaboration des procdures et des normes dans le domaine de lenvironnement, de la scurit et se la qualit de vie et la consolidation de linformation sur les nouvelles technologies.

y La direction coordination groupe Activits internationales (INT) : Elle est charge de llaboration des politiques, de la stratgie et du suivi de la mise en uvre du dveloppement de toutes les activits ltranger.

y La direction centrale coordination technique et dveloppement (TEC) : Elle est charge de llaboration de la stratgie et des politiques du Groupe en matire dtudes, dengineering, de ralisation et de management des projets dinvestissements. Elle assurera galement une mission de contrle de lapplication des procdures Groupe dans ces domaines et fournira lassistance approprie aux activits oprationnelles pour les projets complexes et e grande envergure notamment.

1.2. Prsentation de la Direction coordination groupe Ressource Humaine (DCG RHU) :

La direction ressource humaine a pour missions essentielles de :  Concevoir les politiques de gestion et de dveloppement des ressources humaines conformment la stratgie de lentreprise.  Elaborer, mettre en place et contrler les systmes, procdures et outils en matire de gestion et dveloppement des RH.  Orienter travail. (Voir organigramme de la DCG RHU en annexes). les structures pour la prvention contre les conflits socioprofessionnels en vue dinstaurer un climat social favorable au

Section 2 : la gestion des ressources humaines au niveau de la SONATRACH

Nous allons prsenter dans cette section la politique ressources humaines de SONATRACH et ses principaux objectifs, ainsi que le plan moyen terme ressources humaines 2006-2010.

2.1. La politique Ressources Humaines SONATRACH : La politique Ressources Humaines de SONATRACH constitue une cible et un cadre cohrents pour leffort de modernisation laquelle chacun doit contribuer. Les managers et les professionnels Ressources Humaines sont appels en tre les principaux acteurs et partenaires.

Au del, la politique Ressources Humaines est lexpression dun engagement mutuel entre SONATRACH et ses salaris, la traduction dun vritable contrat Gagnant-gagnant. Elle ambitionne une meilleure anticipation des besoins, un plus fort dveloppement des Ressources Humaines, une dynamisation des comportements professionnels et des pratiques de gestion. En effet, la reconnaissance et la rtribution diffrencies des contributions apportes par les collaborateurs au dveloppement de lEntreprise permettront de mieux piloter et stimuler lamlioration des performances oprationnelles. Le rle des managers a une importance accrue .Davantage responsabiliss, ceux-ci sont dsormais placs dans les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines, au c ur du processus de transformation de SONATRACH. La politique ressources humaines de SONATRACH privilgie sept domaines considrs comme prioritaires :  Le management de la performance et la rmunration visent hisser la comptitivit de lentreprise au niveau induit par les enjeux actuels et venir du secteur ptrolier, par la mobilisation et la stimulation des collaborateurs pour de meilleures performances.  La gestion prvisionnelle et le recrutement participent la ralisation des plans de dveloppement de lentreprise et assurent le renouvellement du vivier des comptences, spcifiques en particulier. La politique dans ces deux domaines est conue pour mieux prparer , raliser et maintenir lquilibre entre les effectifs, les profils professionnels et les besoins des units de production et

des projets de dveloppement. La rflexion prospective et laction proactive se focaliseront en particulier sur les mtiers et les comptences cls.  Dans les domaines du dveloppement des comptences et des parcours professionnels, il sagit de renforcer lefficacit des collectifs et le professionnalisme des collaborateurs, tout en rpondant leurs aspirations, en leur procurant la scurit et la visibilit indispensables leurs projets davenir. SONATRACH va, en particulier, se donner les moyens de mieux fidliser ses meilleurs cadres et ses experts, danticiper et de russir leurs successions.  Enfin, la politique de communication managrial traduit la volont de lentreprise de donner ses managers toute la place qui leur revient dans le processus de mobilisation et, de convergence des forces pour la concrtisation des programmes de production et de dveloppement, dans les meilleures conditions defficacit. Bien entendu, SONATRACH traduira concrtement, dans lensemble de ces domaines de politique Ressources Humaines, ses engagements en matire de dveloppement et de promotion de lemploi fminin.

2.2.

Les objectifs de la politique Ressources Humaines :

La politique Ressources Humaines vise les objectifs suivants : j Management de la performance : Placer les collectifs de travail et les collaborateurs dans une dynamique damlioration continue de leurs performances oprationnelles.

La promotion et la diffusion dune culture de la performance, tant individuelle que collective, constituent un enjeu primordial pour SONATRACH. Dans ce but, SONATRACH sattelle dvelopper lensemble des dispositifs permettant de dfinir, piloter et valuer les rsultats des structures, et la faon dont ces rsultats ont t obtenus. Ce systme encouragera chez les managers et les collaborateurs la prise dinitiatives et le dialogue permettant des progrs oprationnels .Il sagit de rechercher la synergie des apports pour raliser plus que la somme des contributions individuelles. Lefficacit de ce systme requiert de le relier troitement au systme de Rmunration. Ainsi, management de la performance sera le moteur du

dveloppement des Ressources humaines. j Gestion prvisionnelle : Matriser les effectifs et piloter les populations et les mtiers cls de lEntreprise. Le contexte national et international impose SONATRACH de mieux piloter ses cots, de planifier ses ressources, de rationaliser le recrutement et, didentifier les mtiers importants pour demain. SONATRACH sattache dvelopper sa Gestion Prvisionnelle par une amlioration des processus de prospective (dfinition des besoins de demain) et de management des effectifs. Dans ce domaine, SONATRACH a dcid de mieux identifier les mtiers cls, devant tre suivis attentivement. Il sagit galement dassocier les managers et les responsables Ressources Humaines dans les

revues de ces mtiers cls et dans la prparation des projets de dveloppement afin de garantir une allocation optimale des comptences. Par ailleurs, les managers vont tre responsabiliss davantage sur la gestion prvisionnelle de leurs effectifs, travers la mise en place dobjectifs et dindicateurs de performance adapts. j Recrutement : Se donner les moyens dattirer les meilleurs talents. Le dveloppement linternationale, louverture plus grande aux oprateurs trangers, la multiplication des partenariats, la technicit croissante des mtiers de SONATRACH, sont autant de facteurs qui commandent SONATRACH dattirer et dintgrer les meilleurs talents. La politique de recrutement et dorientation est constitue des processus et actions permettant de promouvoir limage de SONATRACH, danticiper les besoins moyen et long terme, de rpondre aux besoins des structures dans les meilleurs dlais, de prparer et daccompagner les talents dans leurs intgrations. Dans ce but, un vaste programme de communication va tre engag aux fins de souligner et diffuser les opportunits de dveloppement et dpanouissement au sein de SONATRACH. Cet effort de communication sera structur de manire tisser des relations troites avec les coles et les universits. Enfin, nous devons adapter les processus de recrutement aux besoins et aux spcificits des diffrentes Activits, tout en amliorant nos processus dOrientation et dInduction. j Rmunration : Rcompenser les contributions collectives au dveloppement de lEntreprise.

individuelles

et

La rmunration est un levier majeur pour moderniser le fonctionnement de SONATRACH et acclrer le dveloppement professionnel des salaris dans le cadre dune relation Gagnant- gagnant entre lEntreprise et les collaborateurs .Face la concurrence , SONATRACH doit ladapter pour mieux fidliser ses meilleurs cadres et ses experts , difficiles remplacer par le simple recours au march de lemploi. La politique de rmunration ressources sappuie sur le modle

Rle

et

Contribution au c ur dune vritable dynamique de dveloppement des humaines. Les principes fondateurs de la politique de rmunration cristallisent la volont de reconnatre et de rtribuer les performances ,tant individuelles que collectives . Il sagit de diffrencier les rtributions, de faon quitable et

transparente, en fonction du rle occup par les salaris dans lEntreprise et du niveau de performance quils dmontrent dans ce rle. j Dveloppement des comptences comptences et assurer leur transfert. La politique de Dveloppement des Comptences regroupe lensemble des moyens didentification , de dveloppement ou de transfert des savoirs, savoir-faire ou savoir- tre ncessaire SONATRACH . Dans ce domaine , lentreprise a engager un processus visant moderniser le systme et lappareil de formation .Il sagit en particulier de mettre en place des programmes de dveloppement des comptences au-del de la formation classique ,mobilisant des modalits diversifies et complmentaires (blended learning) telles que le coaching ,le mentorat, les communauts de pratique et dchanges, lautoformation , etc. et formation : Dvelopper les

Cette

orientation de le formation sur les comptences devra tre

accompagne par la mise en place doutils modernes tels que les rfrentiels de comptences , en donnant la priorit aux mtiers cls. Elle ncessitera par ailleurs didentifier les experts et dexpliciter leurs rles pour assurer un transfert rgulier et prenne de leurs comptences.

j Parcours professionnels et carrire : Donner de la perspective sur les parcours professionnels et assurer leur continuit. Attirer les meilleurs talents ou fidliser les cadres comptents, performants, ncessite de grer les parcours professionnels : la formalisation de ceux-ci constitue la fois un argument indispensable pour convaincre les talents de rejoindre SONATRACH et, un outil important pour piloter le dveloppement des comptence et prenniser lattachement des meilleurs SONATRACH. Ces parcours professionnels seront formaliss par mtiers et fonds sur les rles et contributions attendues. Ils constitueront un outil fondamental pour anticiper, prparer et accompagner la relve des responsables et des experts de lentreprise. Du fait de la forte technicit des mtiers, reconnatre lexpertise et en formaliser les filires de progression constituent galement un enjeu fort. La politique de parcours professionnels regroupe lensemble des processus permettant de prparer au mieux les successions tout en offrant aux collaborateurs une visibilit sur les parcours professionnels possibles, leur permettant ainsi de construire leur projet professionnel.

En outre, la politique responsabilisation quipes. accrue

de

mobilit

privilgie

le principe

dune de leurs

des managers dans

la constitution

j Communication managriale : Mettre le manager au c ur du dispositif de communication. Pour faire face lvolution de son environnement, SONATRACH doit adapter ses modes de fonctionnement en soutien sa stratgie densemble. Le manager, avec ses rles, ses valeurs, ses pratiques, constitue lun des piliers sur lequel repose le processus de transformation de lEntreprise. Lun des premiers rles du manager est prcisment dassurer la

communication des axes stratgiques prioritaires de SONATRACH. Lefficacit de la communication interne repose sur la capacit des managers avoir un rle pro actif dans la transmission de linformation et dans lcoute de leurs collaborateurs et de lenvironnement interne . Dans ce but, lEntreprise sappliquera mieux dfinir ce quelle attend des managers en termes de communication valeurs de SONATRACH. Les managers en particulier auront la mission de porter, dincarner et de diffuser ces valeurs, qui contribuent largement la cohsion et lefficacit de SONATRACH, pour faire plus, faire mieux, agir ensemble. managriale, notamment en dfinissant et en diffusant un langage commun porteur de lensemble des

2.3. Prsentation du plan moyen terme ressources humaines 2006-2010 : Le PMT 2006-2010 Ressources Humaines (le Plan Moyen Terme RH) est caractris par la mise en uvre de la loi relative aux hydrocarbures. Il traduit de faon concrte les objectifs stratgiques de la socit pour sadapter au nouveau contexte de concurrence et de comptitivit. En matire de ressources humaines, ces objectifs visent globalement : - Renforcer la vision groupe ; - Asseoir et prenniser une culture de productivit, dinitiative, dinnovation et de performance pour crer de la valeur ; - Prparer les managers aux environnements de concurrence, de recherche dopportunits de partenariats et de dveloppement des activits linternational sur tous les segments de la chane ; - Moderniser lorganisation du travail pour gnrer plus de flexibilit et de ractivit ; -promouvoir une culture de prvention et de HSE au sein des collectifs de travail. En matire demploi : Il sagit en particulier de : - Prserver les Ressources Humaines en place (notamment, celles dont les comptences sont critiques pour lentreprise), dvelopper leurs comptences, assurer leur transfert dans les activits et leur valorisation ; - Renforcer et systmatiser la recherche de la performance base sur les rsultats et la cration de la valeur ; - Recruter et grer les meilleurs potentiels ; - Promouvoir et grer la mobilit interne ; - Favoriser et dvelopper le leadership.

Le PMT 2006-2010 sera galement marqu par la mise en Ressources Humaines savoir :

uvre des projets

o Projet Rmunration concernant la nomenclature des postes et la dfinition du systme de management de la performance et de lorganisation des emplois. o Projet Politiques RH, qui vise entre autres mettre en vidence les ressources humaines et le rfrentiel de comptences ddies aux mtiers cls ou stratgiques ; o La prise en charge des rsultats du sondage interne dont les actions prioritaires identifies sont entre autres : la conduite des changements, selon une dmarche cohrente et base sur une communication interne assure par tous les niveaux de la hirarchie ; o Mise en place du processus didentification des postes cls et prparation des candidats susceptibles de les occuper par des plans de dveloppements individualiss. o Refonte du dispositif slection et recrutement, pour le mettre en cohrence avec les processus dfinis dans le cadre des politiques RH. o Adaptation et ajustements de la bourse de lemploi, en vue de son amlioration, compte tenu de lexprience acquise et des dysfonctionnements constats.

CHAPITRE V : la formation au sein de SONATRACH

Lindustrie ptrolire, par nature globale ds ses premiers balbutiements, est reste toujours porte par de grands challenges technologiques qui dterminent la position concurrentielle des firmes qui laniment. Pour lessentiel ces challenges technologiques portent aujourdhui sur labaissement des cots de dcouverte et de production, lamlioration des chances de succs de lexploration, lamlioration du taux de rcupration etc. Les compagnies ptrolires sont toujours des entreprises apprenantes, sauf risque de disparatre. Le personnel qui mne cette activit prsente jusquau stade du personnel dexcution un haut niveau technique, constamment en besoin de mise jour et de perfectionnement. Plus que tout, cest la performance de tout le systme comprenant personnel, organisation, procdures et expertise accumule, qui garantit lexpansion et prmunit contre lchec. Ce dernier chapitre est consacr la formation et ses procdures de gestion au sein de SONATRACH et la prsentation, linterprtation et lanalyse des rsultats de lenqute mene au niveau de la Direction Gnrale.

Section 1 : procdures de gestion de la formation

Dans le cadre du dveloppement des ressources humaines, la Direction Gnrale (DG) de SONATRACH labore un plan moyen terme (PMT) valable pour une dure de cinq ans.

1.1. Le plan de formation moyen terme : Le plan de formation moyen terme est en fait la traduction oprationnelle de la politique de formation en actions de formation, pour lesquelles lentreprise

dcide dallouer des ressources et qui visent produire, maintenir et dvelopper les comptences recherches en cohrence avec les orientations et objectifs stratgiques du groupe et sa politique de gestion des Ressources Humaines. Le plan de formation ne peut donc pas se concevoir uniquement dans une logique de court terme (un ou mme deux ans) ; il doit sinscrire dans une perspective de moyen terme (3 5 ans environ en fonction du processus budgtaire dfini au niveau de lentreprise). Une telle approche du plan de formation permet dintgrer de faon synchronise les proccupations de gestion des Ressources Humaines, et en particulier la contribution de la formation aux objectifs stratgiques et aux besoins organisationnels en comptences prparer, voire anticiper.

Les objectifs viss par le plan de formation moyen terme : Le plan de formation moyen terme doit tre prpar de faon articule et cohrente avec le plan de dveloppement de lentreprise. Ce dernier en constitue, en effet, le rfrentiel qui indique les objectifs stratgiques, prioritaires et dintrts communs pour tous les niveaux de lentreprise. Le plan de formation ne peut, ce titre, tre conu en dehors des proccupations de dveloppement et damlioration des activits de lentreprise dans tous les domaines et tous les niveaux de structures. Il est partie intgrante de la stratgie de lentreprise et est un des instruments de sa concrtisation. Les objectifs viss par le plan de formation moyen terme, peuvent porter sur :  une population donne par rapport des emplois cibls particulierment (par exemple les dirigeants, le personnel charg de la recherche, de

lexploration, du forage, les responsables de communication, de commercialisation ) ;  laccompagnement dun projet technique ou organisationnel ;  laccompagnement dune politique de fidlisation de certains types de personnel (compte tenu du turn-over dont ils font lobjet ou de limportance postes et de la qualit de lexprience quils ont acquise, de redploiement dautres vers de nouveaux emplois, ou de recrutement des sensibles ou pour prparer la relve.  Lamlioration des dysfonctionnements ou problmes transversaux lensemble de lentreprise dtects lors doprations daudit, dinspections ou de bilans. Ces objectifs de dveloppement moyen terme de lentreprise sont traduits en objectifs de formation pour assurer la mise disposition des comptences ncessaires leur atteinte et lamlioration de la productivit de la ressource humaine. Les formations doivent en outre permettre de : y Grer les flux promotionnels pour fidliser les meilleurs agents et surtout de capitaliser et dvelopper les expriences acquises dans des postes cls ou sensibles en particulier. y Prparer et dvelopper les hauts potentiels reprs parmi lencadrement. y Dvelopper la polyvalence dans certaines activits o celle-ci est ncessaire.

Le contenu du plan de formation moyen terme : Le plan de formation doit ncessairement contenir les informations indiques ci-aprs et les parties suivantes :

Un expos du contexte qui prsente un rappel des orientations gnrales du plan de formation. Le rappel des principaux problmes de comptences :les problmes de mise niveau et dactualisation des qualifications et des comptences pour certains postes de travail ; les problmes dacquisition de nouvelles comptences par rapport lvolution des mtiers et la ncessit pour lentreprise dtre performante et comptitive ; les problmes de prparation de la relve certains postes o une exprience importante est exige et galement pour faire face une situation de turn-over qui caractrise de faon particulire certains mtiers ; la prparation des hauts potentiels qui sont reprs pour occuper des postes des managers . Lidentification et la prsentation des actions de formation spcifiques aux mtiers. Le planning prvisionnel de ralisation des actions qui tient compte des priorits de lentreprise des ressources alloues et du niveau de maturation des projets pour les quels la formation est requise. Une budgtisation prvisionnelle des actions prvues dans le plan de formation moyen terme .cette budgtisation comprend les frais directs de formation (cots pdagogiques, salaires ou prsalaires des futurs stagiaires, frais de dplacement, dhbergement ou autres) les frais de fonctionnement de la formation (cot de gestion, dachats dquipements ou locaux la formation). Les actions de dveloppement et de management de la formation qui visent amliorer la qualit de la formation au niveau de lentreprise : o Mise en place dun nouveau processus de prparation des plans de formation ; o Systme dvolution des formations ralises ; o La qualit applique au systme de formation.

1.2. Les centres de formation : Le secteur de lnergie dispose des structures de formation importantes qui assurent les formations et perfectionnements la fois dans les mtiers techniques des entreprises et dans les domaines de gestion et de management. Lobjectif est de rentabiliser et doptimiser les capacits de formation qui existent au niveau du secteur et crant des synergies et en veillant promouvoir les changes et partages dexpriences au plan pdagogique de gestion, dorganisation et de mode de fonctionnement. La constitution du groupement IAP ( Algerian Petroleum Institute) devra permettre de concrtiser ces objectifs et terme tre rig en corporate university pour la formation et le perfectionnement des cadres dans les domaines dactivit du secteur qui couvrent lnergie lectrique, les hydrocarbures et les mines. Ces structures se prsentent comme suit : - Trois centres de formation, appartenant au groupe SONATRACH spcialiss dans les domaines des hydrocarbures, implants dans des complexes industriels (IAP Arzew, IAP Skikda et Naftogaz Hassi Messaoud ) qui assurent les formations et les perfectionnements en rapport avec les mtiers et les activits au niveau de chaque site de travail. Ces centres prennent en charge la formation de spcialisation et de perfectionnement des travailleurs de niveaux excution, matrise et technicien suprieur. - Deux coles de mtiers rattaches au groupe SONELGAZ pour la production, le transport et la distribution de llectricit et le transport et la distribution du gaz. Ces coles sont implantes lune Blida et la seconde

 Ain Mlila et assurent les formations et les perfectionnements destins au personnel dexcution, matrise et haut matrise de lentreprise. - Deux centres de formation et de perfectionnement destins aux domaines de gestion et du management, lun le CPE (centre de perfectionnement dentreprise), implant Arzew et appartenant SONATRACH et le second le CBA (centre de formation de Ben Aknoun) implante Alger appartenant SONELGAZ. - Une cole des mines implante sur le site de la mine dsaffecte dEl Abed, dont lobjectif est dassurer les qualifications et les perfectionnements requis pour exercer dans les mtiers des mines selon les normes et en tenant compte des techniques et procds de travail modernes.

1.3. Le plan de formation :

La lettre dorientation : Au courant du mois de juillet de lanne en cours, la DG labore une note dorientation pour la mise en excution du PMT pour lanne suivante. Cette note dorientation dfinit les objectifs atteindre en matire de dveloppement des ressources humaines et les actions mener pour concrtiser ces objectifs. Elle est par la suite diffuse aux quatre activits en loccurrence Amont, Aval, Commercialisation et Transport par canalisation, ainsi qu la DG (sige). Les orientations objet de la note en question, constituent le cadrage stratgique de la fonction formation.

Identification des besoins en formation : Dune faon gnrale, les sources de besoin prendre en compte peuvent tre classes en 5 catgories : Les projets de changements de culture, dorganisation et dinvestissements ; Les volutions techniques, technologiques et de gestion ; Les problmes ou dysfonctionnements constats au niveau du fonctionnement ou de la performance de certaines activits et/ou linsatisfaction par rapport aux objectifs de rendement dfinis pour les diffrents domaines dactivits. Lexploitation des rapports de contrle et daudit ainsi que les bilans par activit et par structure peuvent constituer dans ce cadre des sources dinformations trs intressantes ; Les rsultats des valuations de rendement de la ressource humaine et dapprciation des comptences ; Les attentes individuelles par rapport des ambitions de carrire et de progression sociale ou de rorientation vers des activits motivantes ou plus en adquation avec les qualits et la personnalit des candidats concerns.

Elaboration du plan de formation : Pour llaboration du plan de formation, la direction de formation labore et transmet un canevas aux directions des ressources humaines des diffrentes activits et la DAPS ( Direction Administration Personnel Sige, qui joue le rle dune direction des ressources humaines pour le sige). Ces dernires en identifiant chacune ses besoins en formation sont tenues renseigner ce canevas qui comporte ce qui suit :

 La liste de 29 domaines dont sept concernent les mtiers de base de lentreprise, le reste est rparti entre la scurit industrielle, la maintenance industrielle et les diffrents domaines de management et soutien (voire annexe).  Les sources de financement pour le PMT de formation prsentes sous forme dun tableau qui comporte : Le cot global (en KDA) et celui en devise et le volume pdagogique qui se mesure en homme / mois et se calcule comme suit : 1 mois = 22 jours, donc 1 jour = 1/ 22 mois Le volume pdagogique = Nombre des agents forms 1 / 22 (H*M). (Voire annexe) Les diffrentes sources de financement savoir lautofinancement, financement externe qui peut tre un financement ARP ou autres. Pour ce qui est du financement ARP, il sagit dun financement prvu dans le cadre des contrats dexploration qui stipulent quil faut rserver une somme dargent mettre la disposition du personnel de SONATRACH en vue de le former. Autres financements : par exemple dans le cas dachat de matriel sophistiqu, la formation du personnel qui utilisera ce matriel est la charge du fournisseur. (Voire annexe)  Plan de formation moyen terme qui comporte le volume pdagogique de chaque catgorie socioprofessionnelle (cadres suprieurs, cadres, matrise et excution) et les cots en KDA.  Deux Plans de formation, lun de longue dure et lautre de courte dure, comportant les lments suivants :

 Les codes des types de formation : LDA => Formation longue dure en Algrie. LDE => Formation longue dure ltranger. LDI => Formation longue dure en intra entreprise. CDA => Formation courte dure en Algrie. CDE => Formation courte dure ltranger. CDI => Formation courte dure en intra entreprise.  Les domaines de formation  Lintitul de laction de formation  Lobjectif de formation  Lorganisme de formation et son lieu  Leffectif (nombre de participants) et le volume pdagogique (calcul sur la base dun mois de 22 jours) de chaque catgorie socioprofessionnelle.  Les sources de financement en KDA. (Voire annexe)  Synthse des actions de formation consacres leffectif fminin et qui comporte leffectif et le volume pdagogique de chaque catgorie socioprofessionnelle pour chaque type de formation (CDI ; CDA ; CDE ; LDI ; LDA ; LDE). (voire annexe)  les effectifs en induction : le tableau consacr cette rubrique comporte : les effectifs et les volumes des ingnieurs et des cadres universitaires en formation de chaque activit ainsi que les effectifs confirmer .Les prsalaires des agents en induction sont comptabiliss dans les cots de la formation (budget de formation). (voire annexe)  Cots de formation : les lments du calcul du cot de formation sont : salaires ou prsalaires, charge fiscales et sociales, frais pdagogiques, frais de dplacement (frais de transport, mission, hbergement et restauration) et autre frais (assurances). Ces cots sont calculs pour

chaque type de formation (intra-entreprise, formation en Algrie, formation ltranger), avec les pourcentages correspondants. (voire annexe). Une fois les canevas renseigns par les directions de chaque activit ils sont transmis leurs directions des ressources humaines (concernant le sige, ils sont transmis la DAPS). pour consolidation

Validation du plan de formation : Le plan de formation sera valid plusieurs niveaux comme suit : - lorganisation dune sance darbitrage au niveau des directions des ressources humaines, pour vrifier la conformit des actions prvues avec les orientations de la Direction Gnrale. - une fois la conformit et la pertinence des plans sont vrifies, les directions ressources humaines consolident et transmettent leurs plans la direction de formation au niveau du sige. - la direction de la formation organise diffrentes activits et le sige. - une fois les plans des activits et du sige sont approuvs, la direction de la formation consolide et prsente son plan de formation au comit excutif pour consolidation. Une fois le plan de formation est approuv par le comit excutif, la direction de la formation adresse une note aux activits pour les autoriser dbuter la ralisation de leurs plans de formation. des sances darbitrages avec les

Le suivi : Le suivi de lexercice n+1 est effectu mensuellement laide du tableau de bord des ressources humaines TBRH (formation). Ce tableau reflte les

ralisations pendant un mois, il fournit donc des informations concernant le total des effectifs, des volumes pdagogiques et des cots par type et domaine de formation, et ceci pour toutes les catgories socioprofessionnelles. (Voire annexe). A la fin de lexcution du plan de formation de lanne n+1, la direction de la formation labore un bilan de formation.

1.4. Prsentation du PMT formation 2006- 2010 : Les objectifs de la SONATRACH en matire de formation, consistent : j Accompagner par la formation les changements visant moderniser SONATRACH ; j Renforcer et dvelopper les comptences managriales des managers oprationnels et des nouveaux promus dans le cadre de la bourse de lemploi ; j Assurer les formations pour amliorer et dvelopper les comptences et lexpertise dans les domaines de gestion en rapport avec les objectifs de performance de lentreprise ; Les actions inscrire dans le sens de la concrtisation de ces objectifs seront de : y Assurer toute nouvelle recrue la formation dinduction selon le processus qui a t transmis en intgrant les spcificits de chaque activit au niveau de la phase dadaptation au mtier ; y Poursuivre les cycles de formation de spcialisation technique destins aux ingnieurs dans les domaines cibls par activit et aux cadres des activits fonctionnelles ; y Assurer la formation dans les domaines dactualit en rapport avec les objectifs damlioration des performances de lentreprise et de sa comptitivit : le business dveloppement ; le dveloppement des activits linternational ; management de la qualit ; la communication interne et

externe ; le montage, le financement et le management de projets ; les systmes dinformation ; le marketing ; les marchs nergtiques et financiers ; les assurances ; la fiscalit ; le procurement et la passation des marchs (prparation des cahiers des charges dappel doffre, valuation des offres et suivi de ralisation) ; la ngociation commerciale ; les aspects juridiques lis aux contrats, aux relations internationales et aux contentieux. y Dvelopper lexpertise dans les domaines lis aux mtiers de base, ( dfinir par activit) : 1. pour lAmont : notamment, le rservoir engineering, lexploration, lexploitation et le dveloppement des gisements. 2. pour le transport par canalisations : la corrosion 3. pour lAval : la ptrochimie 4. pour la commercialisation, notamment le risk management, le trading, le shipping y Professionnaliser le personnel des fonctions ressources humaines, finances, audit, juridique, communicationet dvelopper lexpertise dans des domaines cibler par fonction et en rapport avec les objectifs de lentreprise. y Poursuivre leffort de formation en management des cadres nomms des postes de responsabilits, par le biais de la bourse de lemploi. y Prparer, par la formation, les cadres haut potentiel, susceptibles dassurer la relve aux postes stratgiques et de management. y projet modernisation de la fonction formation qui a pour objectifs de :  dfinir la politique de formation du Groupe SONATRACH ;  laborer les processus de formation, de lidentification du besoin la phase dvaluation;  organiser la fonction formation pour plus defficience et de proactivit ;

 dfinir les indicateurs de gestion et de performance de la formation. y La dfinition de la stratgie et des objectifs de la Corporate Univesity, pour permettre lentreprise de capitaliser les savoirs et savoir-faire acquis par ses experts et assurer leur transfert.

Section 2 : Enqute par questionnaire

Pour atteindre notre objectif, nous avons jug utile de mener une enqute au niveau de la Direction Gnrale de SONATRACH, que nous allons prsenter dans cette section.

2.1. Prsentation de lenqute :

2.1.1. Lobjectif de lenqute : Notre objectif consiste montrer limportance de la formation et ses apports au sein de lentreprise SONATRACH. Et pour cela nous avons men une enqute au niveau de la Direction Gnrale de SONATRACH HYDRA, en utilisant un questionnaire (voir annexe).

2.1.2. Lhypothse de lenqute : Un objet de recherche ne peut tre dfini et construit quen fonction dhypothses permettant de soumettre une interrogation systmatique, les aspects de la ralit mis en fonction par les questions poses. Ces hypothses constituent en effet, les vrais objectifs de lenqute que nous escomptons par le biais du questionnaire :  la faon dont les besoins en formation sont identifis ;  le niveau dapplication du systme dvaluation ;

 ce que les employs attendent de la formation ;  Apprciation sur la formation par les employs forms;  les apports de la formation. 2.1.3. La population de lenqute : La population de notre enqute est constitue de lensemble des employs qui travaillent au sein de la Direction Gnrale (DG) de SONTARACH (SIEGE ; HYDRA), soit 1526 employs. Etant donn le nombre lev des travailleurs au sein de la DG, la construction dun chantillon sest avre indispensable. Pour construire notre chantillon, nous avons choisi la mthode des quotas, qui consiste rpartir les quotas, en fonction des caractristiques suivantes: les catgories socioprofessionnelles (cadre, matrise et excution). Nous avons retenu un chantillon de 100 personnes, qui nous avons distribu le questionnaire. Sur les 100 distribus, nous avons reu 96 questionnaires : soit 4 personnes qui nont pas rpondu. Ce qui rend notre chantillon quelque peu biais, mais cela ninfluencera pas sur lobjectif de notre enqute. Concernant la forme de notre questionnaire, celui-ci se compose de :  Questions fermes : rponses par oui ou non ;  Questions semi-ouvertes : rponses au choix multiples ;  Une question ouverte. Pour la ralisation de notre enqute nous avons suivi les tapes suivantes :  La distribution des questionnaires ;  La rcupration des questionnaires ;

 Et enfin, le dpouillement. 2.2. Interprtation des rsultats du questionnaire Graphique n1 : Rpartition par catgorie socioprofessionnelle
Rpartition par catgorie socioprofessionnelle

19% Cadres Maitrise 52% 29% Excution

Sur un chantillon de 96 personnes, nous avons 52 % cadres, 29 % matrise et 19 % excution. Nous remarquons que les cadres reprsentent plus que la moiti.

Question n 1 : Etes-vous valu priodiquement pendant le travail ?

Dsignation cadres oui non Total

matrise 7 21 28

% 25% 75% 100%

Excution 4 14 18

% 22,22% 77,77% 100%

Nombre de rponses 27 69 96

% 28,12% 71,87 100%

16 34 50

32% 68% 100%

Graphique n2 : personnes values priodiquement pendant le travail

Personnes values priodiquement pendant leur travail

28% oui non 72%

Daprs le graphique n2, nous constatons que 72% des personnes interroges nont jamais t values dune faon priodique pendant leur travail. Mais seulement 28% deux. Graphique n3 : valuation pendant le travail par CSP

Evaluation pendant le travail

120 100 80 % 60 40 20 0 cadres maitrise excution catgories socioprofessionnelles Non Oui

En analysant par catgorie socioprofessionnelle, nous remarquons que :

o Pour les cadres : plus que la moiti, soit 68%, ne sont pas valus priodiquement pendant leur travail. o Pour les agents de matrise et dexcution : ils ont presque le mme pourcentage, voir plus de 75%, qui ne sont pas valus pendant leur travail dune faon priodique. Nous dduisons, donc, quil y a seulement un certain nombre de personnes (28 %) qui sont values pendant leur travail. Question n 2 : Sur quel critre tes-vous envoys en formation ?

Dsignation

cadre

matrise

excution

NB de rponse

Sur des recommandations et observations de votre responsable direct

11

22%

14,29%

33,33%

21

21,87%

Sur votre demande Sur dcision de la direction

Total

18

36%

28,57%

11,11%

48 47 96

29,16% 49% 100%

21 50

42%
100%

16 28

57,14%

10

55,56%

100%

18

100%

Graphique n4 : critre denvoie en formation

Critre d'envoie en formation

22% 49%

Les recomandations du responsable direct demande individuelle Dcision de la direction

29%

Le graphique ci-dessus nous permet de constater que SONATRACH, le personnel est souvent envoy en formation par dcision de la direction ou bien en acceptant sa demande individuelle, dont les taux sont successivement 49 % et 29%. Tandis que 22 % seulement des personnes interroges sont envoyes sur les recommandions et observations de leur responsable direct. Graphique n5 : critre denvoie en formation par CSP

100% 90% 80% 70% 60% % 50% 40% 30% 20% 10% 0% cadres matr CSP excut Sur des recommandations de votre responsable direct Sur votre demande Sur dcision de la direction

Concernant les catgories socioprofessionnelles, les rsultats nous montrent que : o pour les cadres, cest surtout sur la base de la dcision de la direction et la demande individuelle quils sont envoys en formation. o Pour les agents de matrise, plus que la moiti, soit 57 %, sont envoys en formation par la direction de lentreprise. o Sagissant des agents dexcution, ils sont envoys en formation sur la base des dcisions de la direction et des recommandations et observations de leurs responsables directs. Les demandes individuelles ne reprsentent que 11 %. Question n 3 : Avant votre stage de formation, tiez-vous au courant des objectifs de formation ?

Dsignation Oui Non Total

Cadres 35 15 50

Matrise 18 10 28

Excution 5 13 18

Nombre de rponses 58 38 96

% 60.41% 39.58 % 100 %

Graphique n6 : connaissance des objectifs de formation avant le stage

Connaissance des objectifs de formation avant le stage

40% Oui Non 60%

Plus que la moiti (soit 60 %) des personnes interroges tait au courant des objectifs de formation avant le stage.

Graphique n 7: connaissance des objectifs de formation avant le stage par CSP

100% 90% 80% 70% 60% % 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cadres Matrise CSP Excution Non Oui

Nous constatons que concernant les cadres et les agents de matrise, plus que la moiti tait au courant des objectifs de formation avant le stage, contrairement aux agents dexcution, nous remarquons que presque la majorit (72 %) ntait pas au courant des objectifs de leur formation.

Comment en avez-vous pris connaissance ?

Dsignation Avant le stage, en lisant une note Avant le stage lors dune information par la hirarchie En participant leur dtermination En dbut daction par lanimateur Par dduction 2 Total 35 0 18 1 5 3 58 5,17 % 100 % Cadres Matrise Excution Nombre de rponses 34 %

21

11

58,62 %

10

13

22,41 %

6,89 %

6,89 %

Graphique n 8 : Moyens de communication des objectifs de formation

Avant le stage, en lisant une note Avant le stage lors dune information par la hirarchie En participant leur dtermination 22% 59% En dbut daction par lanimateur Par dduction

7%

7%

5%

Nous constatons que les personnes qui taient au courant des objectifs de leur formation, 59 % entre eux ont pris connaissance des objectifs en lisant une documentation ou une note avant le stage de formation. Question n4 : Avez-vous particip la dtermination des objectifs de votre formation ?

Dsignation Oui Non total

Cadres 8 42 50

Matrise 6 22 28

Excution 2 16 18

Nombre de rponses 16 80 96

% 16.67 % 83.33 % 100 %

Graphique n 9 : participation la dtermination des objectifs de formation

participation la dtermination des objectifs de formation

17%

Oui Non

83%

La majorit, soit 83 %, de notre chantillon nont pas particip la dtermination des objectifs de leur formation.

Question n 5 : pensez-vous que la formation est bnfique ?

Dsignation Oui Non Total

Cadres 49 1 50

Matrise 28 0 28

Excution 17 1 18

Nombre de rponses 94 2 96

% 97.91 % 2.08 % 100 %

Graphique n 10

2%

oui non

98%

La majorit des personnes interroges, soit 98 %, affirment que la formation est bnfique.

Question n 6: Quattendez vous essentiellement de la formation ?

Dsignation La possibilit dexercer un autre mtier cadres 5 % 5.95% Matrise 4 % 11.11% Excution 3 % 9.67% Nb. de rp. 12 % 7.94%

Une meilleure adaptation au poste Un enrichissement de votre culture personnelle La possibilit dtre promu

9.52%

10

27.77%

10

32.25%

28

18.54%

22

26.19%

10

27.77%

6.45%

34

22.51%

19

22.61%

22.22%

14

45.16%

41

27.15%

Une meilleure participation la vie de lentreprise

total

30

35.71%

11.11%

6.45%

36

23.84%

84

100%

36

100%

31

100%

151

100%

Graphique n11 : les attentes de la formation

Les attentes de la formation

exercer un autre mtier 24% 8% 19% enrichir la culture personnelle promotion 26% 23% participation la vie de l'entreprise adaptation

Nous remarquons que le personnel de SONATRACH attend essentiellement de la formation : o Quil soit promo, avec un taux de 27 % par rapport aux autres propositions ; o Denrichir sa culture personnelle et une meilleure participation la vie de lentreprise, avec des taux gaux, soit 23 %. o Ladaptation constitue 19 % seulement des rponses obtenues. Quant lexercice dun autre mtier, a ne reprsente que 9 %.

Graphique n 12 : Les attentes de la formation par CSP

les attentes de la formation par CSP
100% 80% 60% % 40% 20% 0% cadres matrise CSP excution participation la vie de l'entreprise promotion enrichir la culture personnelle adaptation exercer un autre mtier

Nous remarquons que les attentes par rapport la formation diffrent dune catgorie socioprofessionnelle lautre. Concernant les cadres, ils attendent de la formation une meilleure participation la vie de lentreprise (35 %). Les agents de matrise attendent plus une meilleure adaptation leur poste de travail (28%), ainsi quenrichir leur culture personnelle (28%).

Sagissant des agents dexcution, ils attendent essentiellement de la formation quils soient promus (46%), et une meilleure adaptation au poste de travail (32%).

Question n7 : Pour vous la dure de formation est-elle ? Dsignation Courte Longue Suffisante Total Cadres 27 1 22 50 Matrise 18 0 10 28 Excution 12 0 6 18 Nombre de rponses 57 1 38 96 % 59.37 % 1.04 % 39.58 % 100 %

Graphique n 13 : la dure de formation

la dure de formation

40% Courte Longue 59% 1% Suffisante

Le graphique ci-dessus nous montre que 59% de notre chantillon pensent que la dure de leur formation tait courte et 40 % pensent quelle est suffisante.

Question n8 : Quelle est votre apprciation sur le choix du thme de votre formation ? Dsignation Bon Moyen Mauvais Total Cadres 32 18 0 50 Matrise 9 19 0 18 Excution 4 12 2 18 Nombre de rponses 45 49 2 96 % 46.87 % 51.04 % 2.08 % 100 %

Graphique n 14 : lapprciation sur les thmes de formation

l'apprciation sur le thme de formation

2% 47% Bon Moyen 51% Mauvais

Nous remarquons que la moiti (51 %) des interrogs trouvent que le choix de leur thme de formation est ni bon ni mauvais, mais moyen. Lautre moiti le trouve bon.
Graphique n 15 : lapprciation sur les thmes de formation
100% 90% 80% 70% 60% % 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cadres Matrise CSP Excution Mauvais Moyen Bon

Par catgories socioprofessionnelles : Nous constatons que plus que la moiti (64 %) des cadres trouvent que le choix des thmes de formation est bon. Les deux autres catgories socioprofessionnelles le trouvent moyen.

Question n 9 : le programme de formation est-il en harmonie avec votre travail ?

Dsignation Oui Non Total

Cadres 36 14 50

Matrise 25 3 28

Excution 14 4 18

Nombre de rponses 75 21 96

% 78.12 % 21.87 % 100 %

Graphique n 16 : harmonisation du programme de formation avec le travail

harmonisation du programme de formation avec le travail

22%

Oui Non

78%

La majorit des questionns (78 %) pense que le programme de leur formation tait en harmonie avec leur travail. Et ceci pour toutes les catgories socioprofessionnelles.

Question n10 : aprs avoir reu une formation, considrez-vous que :

* votre niveau de connaissance (savoir) sest : Dsignation Beaucoup amlior Amlior Statut quo
Total

Cadres 9 37 4
50

Matrise 3 23 2
28

Excution 2 14 2
18

Nombre de rponses 14 74 8
96

% 14.58 % 77.08 % 8.33 %

100 %

Graphique n 17 : Amlioration du niveau de connaissance

le niveau de connaissance

8%

15% Beaucoup amlior Amlior Statut quo

77%

Nous remarquons que 77 % des personnes questionnes trouvent que leur niveau de connaissances sest amlior et 15 % trouvent quil sest beaucoup amlior. Ce qui nous donne un taux global de 92% (77 + 15) des personnes questionnes qui estiment que leur niveau de connaissances sest amlior.

* votre habilet (savoir-faire) sest : Dsignation Cadres Matrise Excution Nombre de rponses 12 %

Beaucoup amlior Amlior Statut quo Total

12.5 %

37 6 50

23 4 28

10 4 18

70 14 96

72.91 % 14.58 % 100 %

Graphique n 18 : Amlioration du savoir faire

le savoir-faire

15%

13% Beaucoup amlior Amlior Statut quo 72%

Daprs le graphique n 20, 72,91 % des questionns considrent que, aprs avoir reu une formation, leur niveau de savoir-faire sest amlior et 13 % pensent quil sest beaucoup amlior. Nous dduisons donc que la majorit des questionns, soit 85 % (72 + 13), estiment que les formations reues leur ont permis damliorer leur savoir-faire.

* votre comportement (savoir tre) sest : Dsignation Beaucoup amlior Amlior Statut quo Total Cadres 5 31 14 50 Matrise 4 20 4 28 Excution 2 2 14 18 Nombre de rponses 11 53 32 96 % 11.45 % 55.20 % 33.33 % 100 %

Graphique n 19 : Amlioration du savoir tre

le savoir-tre

11% 33% Beaucoup amlior Amlior Statut quo 56%

Nous remarquons que la formation a permis 56 % des personnes interroges damliorer leur savoir tre (comportement). 33 % ne ressentent aucun changement ou amlioration de leur comportement aprs avoir reu une formation.

Question n 11 : Selon vous les objectifs de votre formation ont-ils t atteints ? Dsignation Largement Moyennement Un peu Pas du tout Total Cadres 6 30 4 10 50 Matrise 3 19 3 3 28 Excution 2 11 3 2 18 Nombre de rponses 11 60 10 15 96 % 11.45 % 62.5 % 10.41 % 15.62 % 100 %

Graphique n 20 : degr datteinte des objectifs de formation

Degr d'atteinte des objectifs de formation

16% 10%

11% Largement Moyennement Un peu Pas du tout 63%

63 % des questionns estiment que les objectifs de leur formation ont t atteints moyennement. 16 % trouvent quils nont pas t atteints. Et ceci est valable pour toutes les catgories socioprofessionnelles comme le dmontre le graphique ci-dessous. (Graphique n 12).
Graphique n 21 : degr datteinte des objectifs de formation par CSP

100% 90% 80% 70% 60% % 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cadres Matrise CSP Excution Pas du tout Un peu Moyennement Largement

Question n 12 : Ya-t-il un suivi assur par votre hirarchie pour vous aider dans la mise en pratique de votre formation ? Dsignation Oui Non Total Cadres 9 41 50 Matrise 9 19 28 Excution 7 11 18 Nombre de rponses 25 71 96 % 26.04 % 73.95 % 100 %

Graphique n 22 : suivi par la hirarchie aprs la formation

suivi par la hirarchie aprs la formation

26%

oui non 74%

Ce graphique nous indique que 74 % des personnes interroges ne sont pas aides par leur hirarchie pour la mise en uvre de leur formation. Question n13 : Etes-vous valu aprs votre stage de formation ? Nombre de rponses 28 68 96

Dsignation Oui Non Total

Cadres 14 36 50

Matrise 9 19 28

Excution 5 13 18

% 29.76 % 70.83 % 100 %

Graphique n 23 : valuation aprs la formation

Evaluation aprs la formation

29% oui non 71%

71 % de notre chantillon ne sont pas valus aprs leur stage de formation. Si oui, par qui tes vous valus ? Dsignation Par la hirarchie Par les formateurs Total
Graphique n 24

Cadres 5 9 14

Matrise 4 5 9

Excution 1 4 5

Nombre de rponses 10 18 28

% 35.71 % 64.28 % 100 %

36% par la hirarchie par les formateurs 64%

Daprs le graphique n24, nous constatons que 64 % des forms sont valus, aprs leur stage de formation, par les formateurs.

Si non, pensez vous que lvaluation est ncessaire Dsignation Oui Non Total
Graphique n 25

Cadres 31 5 36

Matrise 17 2 19

Excution 12 1 13

Nombre de rponses 60 8 68

% 88.23% 11.76% 100%

12%

oui non

88%

Concernant les personnes non values aprs leur stage de formation, 88 % pensent que lvaluation est ncessaire. Question n14 : Souhaitez vous une autre formation ? Dsignation Oui Non Total Cadres 49 1 50 Matrise 26 2 28 Excution 16 2 18 Nombre de rponses 91 5 96 % 94.79 % 5.20 % 100 %

Graphique n 26 : besoin en formation

bnficier d'une autre action de formation

5%

oui non

95%

95 % des interrogs (la majorit) dsire bnficier dune formation.

2.3. Interprtation des rsultats du questionnaire

Identification des besoins en formation : Lvaluation priodique du personnel permet de situer et de caractriser le degr de comptence actuel de lagent et le degr ou niveau de comptence cibl tel que dfini par le profil du poste occup ou pourvoir. Daprs les rsultats du questionnaire, nous remarquons que 71,87 % des forms nont jamais t valus pendant leur travail. Et ceci est valable pour toutes les catgories socioprofessionnelles. Nous dduisons donc quil existe un systme dvaluation du personnel mais quil nest pas gnralis, du fait quil a touch uniquement 28,12 % des personnes interroges. Ce qui rend difficile lidentification des besoins rels en formation. Concernant les critres denvoi en formation, les rsultats nous permettent de relever que la dcision de la direction, pour envoyer le personnel en formation, avec un taux de 48,96 %, et la demande individuelle de formation avec un taux de 29,16%, constituent les critres les plus utiliss SONATRACH pour envoyer les employs en formation. Par contre les recommandations et observations des responsables directs, elles ne reprsentent que 21.87 % des critres denvoie en formation. Ceci indique que les besoins en formation ne sont pas souvent exprims par les responsables directs, ce qui ne permet pas didentifier les vritables objectifs atteindre en matire de comptence. Les objectifs de formation En analysant les rsultats des questions trois (3) et quatre (4), nous constatons que 60,41 % des personnes interroges (plus que la moiti) taient au courant

des objectifs de leur formation, et la plupart deux ont pris connaissance de ces objectifs en lisant une note ou une documentation avant leur stage. Par contre, lanalyse des rsultats par catgories socioprofessionnelles fait ressortir que la majorit des cadres (70%) et les agents de matrise (64.28%) taient au courant des objectifs de leur formation, chose qui contribue atteindre efficacement ces objectifs, et qui aura un impact positif sur le dveloppement de lentreprise. Contrairement aux agents dexcution, qui quant eux enregistrent un faible taux de 27,77 % de ceux qui connaissent formation. Concernant la dtermination des objectifs de formation, nous avons constat que la majorit des personnes interroges, toutes catgories socioprofessionnelles confondues,soit 83,33 %, nont pas particip. Il nous semble que cette situation ne permet pas limplication des personnels forms pour atteindre efficacement les objectifs de formation, et lexpression de leurs besoins personnels. les objectifs de leur

Opinions sur les formations reues

Les attentes de la formation :

Daprs les rsultats de la question n 5, 98 % de notre chantillon, toutes catgories confondues, affirment que la formation est bnfique. Ce qui nous permet de dduire que le personnel de SONATRACH est conscient de limportance de la formation. Sagissant des attentes de la formation, nous avons remarqu quelles diffrent dune catgorie socioprofessionnelle lautre :

- Les cadres attendent essentiellement de la formation quelle leur permet de mieux participer la vie de leur entreprise (35%). - Les agents de matrise pensent que la formation leur permet de mieux sadapter leur poste de travail (28%), et denrichir leur culture personnelle (28%). - Quant aux agents dexcution, ils attendent essentiellement de la formation quils soient promus (46%), et une meilleure adaptation leurs postes de travail (32%). Lanalyse de ces rsultats montre que les attentes exprimes par les diffrentes catgories socioprofessionnelles, savoir : la participation la vie de lentreprise, ladaptation et la promotion, contribuent efficacement lvolution de lentreprise et des employs.

La dure de formation :

Concernant la dure de formation, 59,37 % des interrogs trouvent que la dure de leur formation tait trouvent suffisante. courte , donc insuffisante. Contre 39,58 % qui la

Le choix des thmes de formation :

Lapprciation de la moiti des personnes interroges sur le choix des thmes de leur formation est moyenne (51, 04 %), et 46,87% trouvent que les thmes choisis sont bons. De lanalyse de ces rsultats, il ressort que presque la moiti des personnes formes sont satisfaites des thmes choisis dune manire bonne, le reste, soit plus que la moiti, est satisfait dune manire moyenne. Donc globalement, nous pouvons dire que le choix des thmes a rpondu favorablement aux attentes des forms.

En ce qui concerne lharmonie des programmes de formation avec le travail des personnels forms, la majorit de ces derniers soit 78,12 % le trouvent en harmonie avec leur travail. Ce qui nous permet de dire que les programmes de formation ont t labors dune manire permettant le dveloppement des comptences du personnel et ladaptation de lentreprise aux nouvelles technologiques, c'est--dire que les programmes de formation sont adquats avec les attentes et les besoins du personnel de lentreprise , ceci peut tre expliqu par lutilisation des mthodes et programmes pdagogiques modernes qui enrichissent le contenu de la formation offerte par des informations actualises.

Les apports de la formation : Lanalyse des tableaux correspondant au savoir, savoir-faire et au savoir tre fait ressortir : - quil y a dveloppement des comptences du fait que les personnels forms attestent quils ont enrichis leurs connaissances (savoir) , et ont pu les appliquer sur le terrain ( savoir-faire) et que leur savoir tre a t galement amlior. - ce rsultat nous permet de dduire que la formation est un outil efficace pour dvelopper les comptences des ressources humaines, ceci aura certainement des rpercutions positives sur la motivation du personnel et sur le dveloppement de lentreprise.

Latteinte des objectifs de formation : Seulement 11 % des personnes interroges estiment que les objectifs de leur formation ont t atteints largement. Et plus que la moiti (62,5%) estime quils ont t atteints moyennement. Ce qui nous permet de dduire que plus que la majorit des interrogs soit 73.5% (62,5 + 11) affirment que les objectifs ont t atteints.

Le suivi Lexploitation du tableau relatif au suivi du personnel par leur hirarchie aprs formation pour les aider mettre en uvre leurs acquis, nous permet de constater que 73,95 % de notre chantillon nont pas t suivis. Nous pensons que cette situation ne permet pas aux responsables de sassurer de lutilisation efficace du savoir et savoir-faire acquis et de lamlioration des performances de chaque form aprs formation.

Systme dvaluation : Les rsultats obtenus de la question relative lvaluation ont montr que la majorit de notre chantillon (70,83 %) ne sont pas valus aprs leur stage de formation ; et que 88,23 % de ces derniers affirment quelle est ncessaire, ce qui montre quils sont conscients de limportance de lvaluation. Car celle-ci leur permet de connatre leurs points forts et les points amliorer et donc dadhrer et dtre motiv pour suivre une action de formation. Concernant les personnes qui ont t values savoir 29 % des personnes interroges, 64,28 % ont t valus par les formateurs et non pas par la hirarchie. Cette dernire a procd uniquement lvaluation de 35,72 %. Nous constatons donc que lvaluation des personnels aprs leur formation na pas t gnralise par la direction dune manire toucher lensemble des forms. Ce qui ne permet pas la connaissance et lvaluation des effets de la formation et par consquent il sera difficile pour lentreprise de savoir si les objectifs, quelle voulait atteindre par le biais de la formation, ont t atteints ou non et didentifier les nouveaux besoins en formation.

Les besoins en formation Daprs lanalyse des rsultats concernant le souhait des personnes formes bnficier dune autre formation, nous constatons que la majorit des personnes interroges (95 %) dsirent bnficier dune formation. Bnficier dune autre formation vise combler une insuffisance chez le personnel, donc amliorer son niveau et permettre lentreprise de mieux grer ses activits.

Thmes proposs Pour les suggestions, les personnes interroges ont propos des formations sur : y Le management stratgique ; y La gestion des connaissances ; y Les nouvelles mthodes de financement ; y Formations des nouveaux cadres de ressources humaines ; y Formations dans le domaine de linformation et lutilisation des diffrents logiciels lis la spcialit ; y Communication ; y Droit, assurance

Les points faibles :

Daprs les rsultats de lenqute, nous avons tir quelques points amliorer en matire de formation. Nous les prsentons comme suit : non gnralisation du systme dapprciation, absence dun systme dvaluation aprs formation,

non

implication

dune

manire

gnralise,

des

responsables

hirarchiques dans lidentification des besoins en formation ; un nombre important de personnel form nest pas suivi aprs sa formation.

Suggestions :
Les rsultats obtenus de lenqute que nous avons men nous permettent de formuler quelques suggestions qui pourraient faire lobjet de rflexion leffet dapporter un plus en matire de formation de la ressource humaine. Ces suggestions peuvent se prsenter comme suit :  Gnraliser le systme dapprciation annuel pour une meilleure identification des besoins en formation.  Mettre en place un systme dvaluation pendant et aprs la formation en vue de connatre limpact de la formation sur lentreprise et le personnel.  Implication davantage du personnel dans le processus de formation (identification des besoins, choix des thmes)  Revoir ventuellement la dure de formation estime courte par un nombre important de personnel form.  Sassurer de lutilisation efficace du savoir et savoir faire acquis par le personnel aprs la formation.  Implication davantage des responsables hirarchiques dans lidentification des besoins en formation.

Conclusion gnrale
La fonction ressource humaine est une fonction stratgique, dont les enjeux sont dterminants dans la conduite des changements en cours, pour adapter lentreprise au nouveau contexte conomique national et lenvironnement international, de plus en plus concurrentiel, o les volutions se concrtisent et svaluent en termes de performance et de comptitivit, et doivent tre organises sur la base de savoirs et de comptences. La ressource humaine est la richesse et le capital le plus prcieux et le plus important des entreprises. La formation tant lun des moyens de son dveloppement et de sa promotion pour prendre en charge lensemble des dfis qui permettront aux entreprises de se placer au niveau requis par le contexte dinternationalisation des marchs et de comptitivit tous les niveaux. La formation est un investissement qui permet damliorer la comptitivit des entreprises, leur productivit ; elle est partie intgrante de leur politique de gestion des ressources humaines. Elle constitue galement une condition ncessaire tout processus dinnovation ou de changement, dans la mesure o elle permet dadapter et de dvelopper les comptences des travailleurs en fonction des volutions des emplois, du contexte et des connaissances dans les diffrents domaines. En effet, la formation nest pas une fin en soi, elle se justifie par sa contribution un processus densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines. Elle permet de dvelopper les comptences, et constitue un moyen de communication, de motivation et dimplication des hommes aux changements.

La SONATRACH objet de notre tude, consacre des efforts importants pour ses ressources humaines, quelle considre comme un axe de proccupation majeur et poursuit un processus continu de dveloppement des comptences et performances de ses employs. Dans ce cadre, les rsultats de lenqute que nous avons men au niveau de la Direction Gnrale de la SONATRACH pour avoir une ide sur la formation et son impact sur la ressource humaine, nous ont renseign que la formation dispense au personnel a eu un impact positif sur les comptences de ces derniers dont la rpercussion sur lentreprise ne peut tre que positive. Aussi, et la lumire des rsultats de lenqute que nous avons men, les suggestions ci aprs formules, pourraient ventuellement faire lobjet dtude et denrichissement par dautres travaux, il sagit notamment de gnraliser le systme dapprciation du personnel et de mettre en place un systme dvaluation pendant et aprs formation.

BIBLIOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES - BARZUCCHTTI Serge , CLAUDE Jean-Franois , Evaluation de la

formation et performance de lentreprise ,Paris ,ditions Liaisons 1995. - BATAL Christian, la gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris, ditions dorganisation ,1997. - CADIN Loc. GUERIN Franois. PIGEYRE Frdrique. GRH : pratiques et lments de thorie. Paris. Edition DUNOD.1997. - DENNERY Marc, Piloter un projet de formation, France, dition ESF ,2000. - DOLAN Shima, SARA Tania, JACKSON Susan, SCHULER Randalls, La gestion 2002. - ERAY Philippe, prcis de dveloppement des comptences, Paris, dition Liaisons, 1999. - LOUART Pierre, Gestion des ressources humaines, Paris, ditions Ey ralles ,1994. - MARTORY Bernard, CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines, Paris, dition Dunod, 2002. - MEIGNANT Alain, Manager la formation, Paris, ditions Liaisons, 2003. - PAIN Abraham, Evaluer les actions de dorganisation ,2000. - PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1998. - SEKIOU ,BLONDID ,FABI ,PERETTI , ALIS , CHEVALIER , Gestion des ressources humaines , Canada , dition De Boeck Univers 2001. - SEKIOU Lakhdar, Gestion du personnel, paris, ditions dorganisation, 1986. - SOYER Jacques, la fonction formation, Paris, dition dorganisation 1999. - WEISS Dimitri, Ressources humaines, Paris, ditions dorganisation, 2003. formation, Paris, les ditions des ressources humaines , Paris ,Edition du renouveau pdagogique,

DOCUMENTS UNIVERSITAIRES

mmoire de licence en sciences commerciales, Evaluation de la stratgie de formation, cas : SONATRACH, INC, 2003 mmoire de licence en sciences commerciales, le rle de la formation dans le dveloppement des comptences du personnel, cas : NAFTAL, INC, 2003.

REVUES DE SONATRACH La revue Ressources Humaines, N 07, Aot 2005. La revue Ressources Humaines, N 08, Novembre 2005. La revue Ressources Humaines, N 09, Janvier 2006. Revue de SONATRACH, N 48, Mars 2006.

DOCUMENTS DE SONATRACH : Lettre dorientation du PMT 2006-2010 et plan 2006 Ressources Humaines.

SITE INTERNET www.sonatrach-dz.com

ANNEXES

Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique

Institut national de commerce

- INC-

Dans le cadre de la prparation de mon mmoire de fin dtudes, pour lobtention dune licence en sciences commerciales, option Management, lInstitut Nationale de Commerce (INC) de Ben Aknoun et dont le thme porte sur Limpact de la formation sur les ressources humaines , je vous pris de bien vouloir renseigner le prsent questionnaire . Je vous assure de lanonymat strictement scientifique. Je vous remercie davance pour votre prcieuse collaboration de vos rponses, car celui-ci est usage

Lintresse : Melle Radhia KHEROUFI

* Veuillez cocher la case correspondante : Quelle est votre catgorie socioprofessionnelle : * Cadre * Matrise * Excution

1. Etes vous valu priodiquement pendant le travail ? - Oui - Non

2. Sur quel critre tes vous envoy en formation ? - sur des recommandations et observations de votre responsable direct. - sur votre demande. - sur dcision de la direction.

3. Avant votre stage de formation, tiez vous au courant des objectifs de formation? - Oui - Non
Comment en avez vous pris connaissance ?

avant le stage en lisant une documentation ou une note. Avant le stage lors dune information par la hirarchie. En participant leur dtermination. En dbut daction par lanimateur. Par dduction

4. Avez vous particip la dtermination des objectifs de votre formation ? - Oui - Non

5. Pensez vous que la formation est bnfique ? - Oui - Non

6. Quattendez vous essentiellement de la formation ? - la possibilit dexercer un autre mtier. - une meilleure adaptation au poste - un enrichissement de votre culture personnelle - la possibilit dtre promu - une meilleure participation la vie de lentreprise

7. Pour vous la dure de formation est-elle : - Courte - Longue - Suffisante

8. Quelle est votre apprciation sur le choix du thme de votre formation : - bon - moyen - mauvais

9. Le programme de formation est il en harmonie avec votre travail ? - Oui - Non

10. Aprs avoir reu une formation, considrez vous que : * votre niveau de connaissance (savoir) sest : - beaucoup amlior

-amlior - statut quo * votre habilet (savoir-faire) : - beaucoup amlior -amlior - statut quo * votre comportement (savoir-tre) : - beaucoup amlior -amlior - statut quo

11. Selon vous les objectifs de votre formation ont ils t atteints ? - Largement - Moyennement - Un peu - Pas du tout 12. Ya-t-il un suivi assur par votre hirarchie, pour vous aider dans la mise en pratique de votre formation ? - Oui - Non 13. Etes vous valu aprs votre stage de formation ? - Oui - Non Si oui, par qui ? - par la hirarchie - par les formateurs Si non, pensez vous que lvaluation est ncessaire ?

- Oui - Non 14. Souhaitez vous faire une autre formation ? - Oui - Non 15. Avez vous des thmes de formation proposer SONATRACH ? .