Mangementul resurselor umane

Oamenii reprezinta principala resursa strategica a unei organizatii. n aplicatiile manageriale ale organizatiilor anterioare celui de-al II - lea razboi mondial, salariatii erau priviti ca "forta de munca" sau ca "mna de lucru"; importanta era capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma) resursele materiale si financiare de care dispunea organizatia. In ultimii 50 de ani, cu precadere n societatea informationala, ntr-o lume aflata n plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd organizatia, detin rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit, ca importanta strategica, capitalul financiar. Mna de lucru era considerata "productiva" si "neproductiva", stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuala a fost multa vreme desconsiderata si prost salarizata n toate societatile, cu precadere n cele totalitare. Forta de munca era privita ca un ntreg lipsit de individualitati; salarizarea era facuta, n cel mai bun caz, proportional cu volumul si n functie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desavrsire stimularea initiativei angajatilor, carora le era interzisa abaterea de la reglementarile stabilite de conducatori. Particularitatile fondului de resurse umane al organizatiei sunt diverse: 1. Oamenii reprezinta resursa principala a organizatiei acestia stiu ce, cnd, unde

si cum trebuie actionat pentru realizarea obiectivelor strategice si celor apropiate. Organizatiile exista si se dezvolta deoarece oamenii au capacitatea fizica si intelectuala de a le organiza, de a le pune n functiune si de a le dezvolta. Maternitatea, scoala primara, scoala generala, liceul, universitatea, primaria, unitatea militara, posta, magazinele, fabricile s.a. sunt organizatii create si utilizate de om. 2. Resursele umane reprezinta cea mai sigura investitie pe care societatea, n general si organizatiile, n special, o fac. Investitia n personal garanteaza supravietuirea si dezvoltarea organizatiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic. 3. Resursele umane au potential inepuizabil de crestere si de evolutie, unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de nenlocuit, pentru ca sunt singurele n masura sa produca bunuri si servicii, sa inoveze, sa transforme si sa organizeze. Ca urmare, organizatiile

trebuie sa aiba capacitatea de a cstiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile si abilitatile. 4. Omul este creator si consumator de resurse. 5. In societate, omul este subiect, obiect si scop al diferitelor activitati. 6. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru ca trebuie sa aiba valente reale si legale Angajarea, promovarea, perfectionarea, motivarea, concedierea s.a. sunt acte manageriale complexe, pentru ca implica oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective si cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizatii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sanatatea, cariera, viitorul profesional al salariatilor sau chiar viata acestora. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie sa fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii si flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie sa conduca la aparitia sau la ntretinerea conflictelor sociale, nu trebuie sa lase loc interpretarilor si nu trebuie adoptate mpotriva vointei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitatii si gradului de pregatire a salariatilor. 8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa tina cont ca personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalitati distincte, cu teluri, sperante si obiective individuale care pot fi concertate. 9. Potentialul uman nu este acelasi pentru flecare individ; difera mostenirea genetica, factorii biologici, influentele sociale, culturale, educationale, conjuncturale, familiale etc. 10. Din spirit de conservare, oamenii prezinta o rezistenta deosebit de mare la tendinta de schimbare; pe de alta parte, oamenii dovedesc o nebanuita adaptabilitate la schimbarea propriu-zisa. Dupa V. J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvata modalitate de a-i replica, n cazul cnd acesta propune solutii de dezvoltare a organizatiei, astfel: . "Aceasta idee nu se poate realiza". . "Daca acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult".

. "De ce cautam schimbari cu orice pret? Lucrurile merg bine si asa". . "Nu suntem pregatiti pentru asa ceva". . "Reglementarile actuale, am impresia, interzic asa ceva" . "Aplicarea ideii implica fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba". . "Aplicarea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap". . "Avem prea multe sarcini ca sa ne ocupam si de asta". . "E prea trziu pentru asa ceva". 11. Oamenii trebuie ajutati sa faca fata schimbarii si ncurajati n efortul lor de a participa creativ la proces. 12. In ceea ce priveste mentalitatile, obiceiurile si comportamentul individual si de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice si sociale sunt percepute diferit de catre indivizi diferiti. Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de a contribui la orientarea pozitiva a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora. 13. Oamenii sunt autonomi si liberi, ncercarile de manipulare se rasfrng mpotriva organizatiei care adopta aceasta metoda de conducere. 14. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitatii umane, indiferent de pozitia pe care subordonatul o ocupa n cadrul organizatiei; oamenii trebuie tratati decent si cu condescendenta. Aceasta abordare este singura n masura sa contribuie la motivarea pozitiva a salariatilor, participanti la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizatiei. 15. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul ca valorificarea resurselor materiale si financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizatiei. Analiznd cele prezentate, se ntelege ca managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serveste nu numai organizatiei ci si individului, este locul sa specificam faptul ca termenul "resurse umane" a nlocuit termenul personal", pentru a sublinia importanta aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organizatiei, n special si a societatii, n general.

Practica a demonstrat ca este dificil de organizat si antrenat n procese de munca grupurile de oameni, pentru ca tipologia indivizilor, dupa setul de valori care le influenteaza comportamentul este variata. Au fost identificate sapte tipuri de "portrete umane": . tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili sa-si foloseasca propriile forte, astfel nct reactioneaza doar sub imboldul nevoilor psihologice); . tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caracterizati printr-o mare dependenta fata de lideri); . tipul egocentrist; . tipul conformist, cu toleranta scazuta la schimbare; . tipul manipulativ (persoanele apartinnd acestei categorii si ating scopurile prin influentarea si manipularea altora); . tipul sociocentric prezinta disponibilitati importante pentru lucrul n echipa; . tipul existential - cu mare toleranta la schimbari si fata de oamenii care au alte repere si reprezentari ale valoni. Integrarea managementului resurselor umane n politica generala a organizatiei necesita cunoasterea de catre salariati a culturii si obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale si umane. Cerintele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: . integrarea managementului resurselor umane n managementul organizatiei; . obtinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat mpreuna cu salariatii; . asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat; . motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si pentru cei care pot atinge acest stadiu; . stimularea fiecarui angajat pentru autoperfectionare; . antrenarea indivizilor care doresc sa participe n mod direct la adoptarea actului decizional. Actiunile manageriale trebuie sa ia n considerare personalitatea fiecarui angajat, ceea presupune existenta unui sistem coerent si performant de evaluare a performantelor

individuale, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensarea a rezultatelor pozitive. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificila, avnd n vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cteva dintre posibilele definitii cvasiechivalente sunt: . ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate utilizarii optime a resurselor umane, n beneficiul organizatiei, al indivizilor si al societatii n general; . ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate proiectarii, modelarii, utilizarii si dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei; . ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficientei si eficacitatii personalului, n vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizatiei, inclusiv privind dezvoltarea calitativa a resurselor umane; . ansamblul activitatilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltarii organizatiei si, n acelasi timp, asigurarea conditiilor care garanteaza satisfacerea nevoilor complexe ale salariatilor, . ansamblul activitatilor si deciziilor manageriale care materializeaza relatia angajator angajati; . ansamblul abordarilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea si cresterea implicarii celei mai importante resurse ale organizatiei - oamenii; . ansamblul deciziilor strategice si masurilor practice referitoare la recrutarea, selectia, pregatirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea si recompensarea personalului. In ncheierea prezentarii evolutiei conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel: - obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea si dezvoltarea calificarilor si competentelor personalului, n scopul realizarii obiectivelor general; - strategice ale organizatiei si asigurarii standardelor de calitate pentru produsele si serviciile pe care aceasta le ofera societatii; - obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice si tactice. Obiectivele strategice se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal pe

termen lung. Obiectivele tactice au n vedere organizarea si administrarea activitatilor curente privind personalul organizatiei. Natura activitatilor specifice MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalti manageri superiori si departamentului de specialitate al organizatiei. Consideram ca, pentru a nu exista suprapuneri de competente, managerul general si managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificarii si adoptarii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de catre departamentul de specialitate si de conducatorii celorlalte departamente. Pe de alta parte, specialistii departamentului de resurse umane organizeaza si administreaza toate activitatile curente de personal. In detaliu, activitatile departamentului de resurse umane sunt: . adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori; . adoptarea standardelor si indicatorilor de calitate pentru activitatile specifice departamentului; . definirea si proiectarea posturilor; . analiza si reproiectarea posturilor; . recrutarea resurselor umane; . selectia resurselor umane; . angajarea personalului; . pregatirea personalului; . integrarea personalului; . perfectionarea personalului; . evaluarea activitatii resurselor umane; . aplicarea reglementarilor privind legislatia muncii; . aplicarea sistemului de stimulare morala, materiala si financiara pentru ntreg personalul; . organizarea sistemului de consiliere profesionala si de evolutie a carierei; . aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; . realizarea studiilor de prognoza si de planificare a resurselor umane.

Activitatile care caracterizeaza managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorita naturii speciale a subiectilor care sunt implicati n procesele de munca si, pe de alta parte, datorita ntrepatrunderii acestor activitati cu altele, proprii managementului general organizational. Schimbarile impuse sau cerute de mediul exterior organizatiei determina schimbari interne, inclusiv de personal; schimbarile de personal atrag dupa sine stabilirea de noi performante si prezentarea unei noi oferte pentru piata, dupa care ciclul se reia. O foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate este prezentata n lucrarea de referinta a lui Jean - Marie Peretti : . administrarea curenta; . gestiunea resurselor umane; . formarea; . dezvoltarea sociala; . gestiunea costurilor de personal; . informarea si comunicarea; . mediul si conditiile de munca; . relatiile sociale; . consilierea ierarhica si gestiunea de personal;

Educatia permanenta reprezinta o forma fireasca de pregatire profesionala continua. n cadrul sistemului de formare continua, persoanele juridice pot organiza, mpreuna cu unitati de nvatamnt sau separat, cursuri de calificare, perfectionare si de conversie profesionala a adultilor, prin care ofera certificate de competenta profesionala recunoscute pe piata muncii. Cariera profesionala este inseparabil legata de ntreaga viata a individului; realizarile sau nerealizarile n planul vietii personale sunt conditionate si conditioneaza cariera profesionala. Cariera reprezinta o importanta parte din viata unui individ, care, la rndul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc sa-si dezvolte cariera profesionala, pentru a putea atinge un nivel de bunastare satisfacator pentru ei nsisi si pentru familiile lor. Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane,

iar salariatilor sa-si ndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si sociala. Din aceste considerente, rezulta ca managementul carierei este parte integranta a managementului resurselor umane. Planificarea carierei individuale porneste, n mod firesc, de la identificarea potentialului personalului, a calificarilor si aspiratiilor salariatilor.