Sunteți pe pagina 1din 18

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Management Specializarea MANAGEMENT ECONOMIC

Lucrare de practica

S.C.KIRY S.R.L.

Coordonator tiinific:
Prof. Univ. Vrancut Mihai

Absolvent:
Topoliceanu D. Ioana

Piatra Neam -2012-

Cuprins
CAPITOLUL 1-PREZENTAREA GENERAL A S.C. KIRY....................................................3 1.1. Date generale.3 1.2. Scurt istoric3 1.3. Obiectul de activitate.....3 1.4. Dotarea tehnic..4 1.5. Sistemul de management...4 1.6. Piaa i comercializarea.....6 1.7. Resursele umane....6 CAPITOLUL 2 - DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.C. KIRY..............................................7 2.1. Analiza rezultatelor financiare...8 2.2. Analiza ratelor de profitabilitate .10 2.3. Analiza indicatorilor echilibrului financiar al firmei.......................................................11 2.4. Analiza indicatorilor financiari de msurare a performanelor activitilor i proceselo..12 2.5. Analiza echilibrului patrimonial..13 2.6. Analiza SWOT.14 CAPITOLUL 3 - MODALITI STRATEGICE DE ACIUNE LA S.C. KIRY.15 3.1.Misiunea firmei.15 3.2.Obiectivele strategice....15 3.3.Optiunile strategice, resursele i termenele..16

I.

PREZENTARE GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE


3

I.1. DATE GENERALE


Societatea comerciala Kiry in forma sa actuala este rezultatul transformarilor organizatorice incepute in anul 2002. Societatea comerciala este persoana juridica romana care a fost infiintata prin Hotararea Guvernului nr. 1353/1990, avand forma de societate cu raspundere limitata, si care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si statutul societatii. Societatea are sediu in Romania, localitatea Bacu, str. Vasile Alecsandri, nr.44, jud. Bacu si este inregistrata la Camera de Comert sub nr. J18/972/19. 08. 2002.

I.2. SCURT ISTORIC


SC. Kiry a fost infiintala in anul 2002 urmand a-si incepe activitatea prin deschiderea unui magazin alimentar in orasul Bacu din judetul Bacu, urmand ca in decurs de 7 ani sa se aplice o strategie a diversificarii firma promovand activitati in domenii de afacere care s-au diversificat in mod clar de domeniul pe care s-a axat initial astfel ponindu-se de la comert s-a incercat o extindere in domeniul prestari servicii, comert si chiar a productiei incepand din anul 2003. In prezent SC. Kiry actioneaza in domeniul productiei si comertului, produce produse de patisserie si detine o patiserie.

I.3. OBIECTUL DE ACTIVITATE


Domeniile declarate in statutul societatii sunt: - de productie; - de comert cu ridicata; - de comert cu amanuntul.

I.4. DOTAREA TEHNICA

SC Kiry datorita adoptarii unei politici de aliniere la standardele Uniunii Europene a avut ca prioritate principala achizitionarea de utilaje conform cererilor. Astfel patiseria detine: - malaxorare, - divizor, - cuptoare, - cernator, - masina de foi etaj, - robot de patiserie , - malaxoare patiserie, - cuptoare de patiserie etc. Managerul urmareste ca in viitorul apropiat sa achizitioneze un cuptor cu vatra. Astfel pe langa sporirea calitatii produselor va avea de asemenea avanajul ca va reduce consumul de energie. Amortizarea activelor corporale se stabileste avandu-se in vedere valoarea de achizitie, actualizata in conformitate cu prevederile legale.

I.5. SISTEMUL DE MANAGEMENT


Hotararile societatii se iau in adunarea generala care reprezinta majoritatea simpla a asociatilor. Votul este deschis sau prin corespondenta. Adunarile generale ale asociatilor sunt ordinare si extraordinare si se tin la sediul societatii, la ora indicata in actul de convocare, adus la cunostiinta asociatilor cu cel putin 15 zile inaintea datei fixate. Adunarea generala se intruneste cel putin o data pe an, anterior depunerii bilantului contabil la institutiile imputernicite, deliberand asupra oricarei probleme privind societatea comerciala si in mod obligatoriu analizeaza si aproba bilantul contabil, contul de profit si pierdere, destinatia si repartizarea profitului. Hotararile adunarii generale sunt valabile daca la prima convocare asociatii prezenti detin din capitalul social si deciziile se iau cu majoritatea absoluta a voturilor. Daca adunarea generala nu poate delibera din cauza neimplinirii conditiilor de prezenta se va proceda la o noua canvocare in termen de 15 zile. La a doua convocare, adunarea generala va delibera cu votul unui numar de asociati care sa reprezinte cel putin 1/3 din capitalul social.

Adunarea generala extraordinara a asociatilor societatii comerciale se intruneste ori de cate ori este necesar de a se lua hotarari privind:

schimbarea formei juridice; mutarea sediului societatii; schimbarea obiectului de activitate; prelungirea sau micsorarea duratei societatii; marirea sua reducerea capitalului social; fuziunea sau dizolvarea societatii; modificarea actului constitutiv. Deciziile adunarii generale a asociatilor sunt obligatorii si pentru asociatii absenti sau nereprezentati. In adunarile generale se incheie procese verbale. Asociatul care intr-o operatiune determinanta are pentru sine sau altul interese contrarii cu cele ale societatii, nu poate lua parte la nici-o deliberare sau decizie privind aceasta operatiune, in caz contrar este raspunzator de daunele societatii.. In unitate se disting mai multe categorii de relatii organizatorice :relatii de autoritate care decurg din pozitia ierarhica precizata prin intermediul normelor din regulamentul intreprinderii ce confera dreptul de formulare al deciziilor. Sunt intalnite in unitate relatii de autoritate ierarhice intre director si subordonati care alcatuiesc birourile din intreprindere sau intre contabil sef si biroul financiar, analize, preturi, etc. De asemenea, sunt intalnite si relatii de stat major constituite prin delegarea unei persoane pentru solutionarea diferitelor probleme. Relatii de cooperare - includ toate comunicatiile informale uneori amabile sau de buna vecinatate datorita carora, in final se realizeaza actiuni complexe. Se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite (biroul normare, salarizare, personal, invatamint si biroul financiar, analize preturi, de exemplu) si relatiile de control sunt exercitate de compartimentele specializate in efectuarea controlului (control tehnic de calitate, ateliere de productie).

I.6. PIATA SI COMERCIALIZAREA

Piata este un loc comun. Este timpul si spatial in care agentii activi. Agentul motor, care pune in miscare o piata si o economie este consumatorul. Totodata consumatorul este si nivelul sensibil al oricarui efort uman. Piata tinta: desemneaza acea parte din piata spre care se indreapta in mod deosebit si sigur produsul. In cazul patiseriei piata tinta este desemnata de consumatorii, persoane fizice si juridice din judetul Bacu, cu venituri mici , medii sau mari, care doresc servicii de inalta calitate.

I.7. RESURSE UMANE


SC Kiry are un personal calificat , angajatii sunt deschisi, receptivi la nou, fiecare cunoscandu-si locul si atributiile ce ii revin. Managerul societatii este un om cu experienta ce dezvolta strategii eficiente pentru firma, exploatand la maxim resursele pe care le are. Datorita experientei si cunostintelor acestuia brutaria s-a adaptat rapid la cerintele pietei. Personalul angajat in cadrul unitatii este unul de varsta medie, este unul motivat sunt persoane care doresc prosperitatea firmei. Managerul are o reactie rapida la schimbare care a definit clar misiunea si obiectivele firmei,organizarea de tombole de reduceri astfel conferind firmei stil originalitate si individualizare. Intre salariati si manager se pastreaza o legatura permanenta pentru ca strategiile manageriale sa poata fi puse in practica. Pentru managerul firmei are o foarte mare importanta punctual de vedere al fiecarui angajat si este deschis la orice sugestie pentru o mai buna funcionare a firmei si pentru o cat mai buna diversificare pe piata. Pentru un profit cat mai mare este necesara in primul rand o foarte buna colaborare din partea echipei. Pentru ca personalul sa-si dea interesul trebuie in primul rand sa fie motivat, lucru realizat prin prime,bonusuri etc. Managerul firmei anticipeaza atunci cand vanzarile scad, si cand este momentul sa investeasca pentru a se putea orienta spre alte directii si strategii lucru facut in primul rand cu ajutorul angajatilor. Societatea are o structura de tip piramidala in partea de vanzari. Angajarea salariatilor se face pe baza de contract de munca sau conventie civila, dupa caz, de catre presedintele societatii sau inlocuitorul acestuia pe baza unei imputerniciri in acest sens. Nivelul salariilor personalului se stabileste prin negociere in conformitate cu prevederile legale.

II.

DIAGNOSTICUL FINANCIAR LA S.C. KIRY


3

1.

ELEMENTELE BILANULUI CONTABIL


Bilan la 31.11.2009
2007 A.Active imobilizate: I.Imobilizari necorporale: II.Imobilizari corporale: 1. Terenuri si constructii 2. Instalatii tehnice si masini 3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 4. Avansuri si imobilizari corporale in curs Total imobilizari corporale: III.Imobilizari financiare: B.Active circulante: I.Stocuri: 1. Materii prime si materiale consumabile 2. Productia in curs de executie 3. Produse finite si marfuri 4. Avansuri pentru cumparari stocuri Total stocuri: II.Creante: III.Investitii financiare pe termen scurt: IV.Casa si conturi la banci: C.Cheltuieli in avans: D.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: E.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: F.Venituri in avans: Total capitaluri proprii din care: G.Capital: II.Prime de capital: III.Rezerve: iv.Rezultatul exercitiului: Sold Creditor-PROFIT Sold Debitor-PIERDERE Repartizarea profitului 70173 0 4800 7484 0 6836 184926 0 184926 338324 117679 354440 49896 0 29528910 29502900 0 39608 50486 123148 554238 18051 0 29475220 29502900 0 40614 123338 184938 1767814 0 0 29636109 29502900 0 68338 1831376 382543 3266909 565548 5783999 1767814 252786 1230428 255374 434920 2409931 313616 636092 4209726 775822 26711739 2257684 385805 141191 29496419 25964 2535104 26389162 2162847 343056 119469 29014534 55363 3871633 25996798 2099226 391167 137480 28624671 93037 7715651 29539522 0 2008 29081207 0 2009 28677208 0

2. ELELMENTELE CONTULUI DE PROFIT I PIERDERE


Contul de profit si pierdere
2006 Cifra de afaceri neta Venituri din exploatare Cheltuieli din exploatare Rezultatul din exploatare Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul financiar Rezultatul curent Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Rezultatul net 9968673 12788956 12094926 694030 178051 755426 -577375 116655 4100 24758 12971107 12971107 95997 70173 9634764 17865785 17423429 442356 191981 586328 -394347 48009 177220 205093 18234986 18234986 20136 7484 2007 12244155 21737611 20716348 1021263 318289 716269 -397980 623283 461629 543402 22517529 22517529 541510 184926

II.1. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE


Indicatorii de rezultate sunt fundamentali in masurarea performantelor financiare ei fiind baza calcularii tuturor celorlalti indicatori financiari. Indicatorii principali sunt: productia exercitiului, cifra da afaceri, valoarea adaugata, marja comerciala si soldurile intermediare de gstiune. Analiza productiei exercitiului Indicatori Productia vanduta Venituri din productia stocata Venituri din productia imobilizata PRODUCTIA EXERCITIULUI PERIOADA DE ANALIZA 2007 2008 2009 8647094 8701146 11259832 1230428 4965146 2345830 0 6277 0 9877522 13672569 13605662

Conform acestui tabel se observa ca in anul 2008 productia exercitiului a crescut cu 1,385% fata de 2007 iar in 2009 a scazut cu aproximativ 1% fata de anul 2008 si a crescut cu 1.378% fata de anul 2007. Variatia indicatorului productia exercitiului se datoreaza cresterii produselor vandute de la an la an, dar si variatiilor care au loc in cadrul veniturilor din productia stocata si productia imobilizata. 3

Analiza cifrei de afaceri Indicatori Venituri din vanzarea marfurilor Productia vanduta CIFRA DE AFACERI PERIOADA DE ANALIZA 2007 2008 2009 1321579 933618 984323 8647094 8701146 11259832 9968673 9634764 12244155

Cifra de afaceri reprezinta toatalitatea veniturilor din vanzarea marfurilor si veniturile din productia vanduta. Astfel se observa ca in anul 2008 chiar daca veniturile din productia vanduta au crescut, cifra de afaceri este sub cifra de afaceri a anului 2007 datorita veniturilor scazute din vanzarea marfurilor. In anul 2009 cifra da afaceri esta mai mare fata de anii precedenti aceasta inregistrand un venit mare din productia vanduta, chiar daca veniturile din vanzarea marfurilor este mai mica fata de 2007, dar este mai mare fata de 2008 Analiza rezultatului financiar Indicatori PERIOADA DE ANALIZA 2007 Venituri din participatii, alte imob.fin. si creante imob. Venituri din titluri de plasament Venituri din diferente de curs valutar Venituri din dobanzi Alte venituri financiare Venituri din provizioane VENITURI FINANCIARE - TOTAL Pierderi din creante legate de participatii Cheltuieli din titluri de plasament cedate Cheltuieli din diferente de curs valutar Cheltuieli privind dobanzile Alte cheltuieli financiare Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL REZULTATUL FINANCIAR 1825 0 126395 20686 29145 0 178051 0 0 299786 455640 0 0 755426 -577375 2008 1861 0 121525 18691 10116 39788 191981 0 0 135547 431841 889 18051 586328 -394347 2009 4310 0 123541 10897 161490 18051 318289 0 0 127235 587288 1746 0 716269 -397980

Rezultatul financiar reprezinta diferenta dintre veniturile financiare si cheltuielile financiare. Conform tabelului se observa ca cheltuielile financiare sunt mult mai mari fata de venit astfel in anul 2007 se inregistreaza cele mai mari cheltuieli financiare fata de anul 2008 si 2009.

Soldurile intermediare de gestiune (SIDG)


3

SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE


Nr crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. INDICATORI CA Qe Marja comerciala Consumurile de la terti VA(2+3-4) Venituri totale, din care: Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepionale Cheltuieli totale din care: Cheltuieli din exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers) Rezultatul exploatrii=RBEAmortizri+Proviz. Rezultatul financiar Rezultatul curent Rezultatul excepional Rbrut Impozitul pe profit Rezultatul net al ex. 2005 9968673 9877522 8879719 2006 9634764 13672569 8818437 2007 1224415 13605662 390747

10256
18746985

0
22419006

0
13996409

12971107 12788956 178051 4100 12971107 12094926 755426 24758


15899604

18234986 17865785 191981 177220 18234986 17423429 586328 205093


18480313

22517529 21737611 318289 461629 22517529 20716348 716269 543402


8454603

694030 -577375 116655 -20658 95997 25824 70173

442356 -394347 48009 -27873 20136 12652 7484

1021263 -397980 623283 -81773 541510 356584 184926

II.2. ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATE


Rata rentabilitatii economice PERIOADA DE ANALIZA INDICATORI Rezultatul brut al exerc. Capitaluri investite Rata rentabilitatii economice 2007 95997 32074626 0,30% 2008 20136 32952840 0,06% 2009 541510 36392859 1,50%

Nivelul ratei este foarte redus, mai ales in al doilea an de analiza. In ultimul an nivelul ratei creste, reflectand atat o sporire a capacitatii capitalurilor investite de a degaja profit brut, cat si o mai buna remunerare a capitalurilor investite pe seama profitului brut.

Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

PERIOADA DE ANALIZA Indicatori Rezultat net al exercitiului Capitaluri proprii Rata rentabilitatii financiare 2007 70173 29292905 0,24% 2008 7484 29351425 0,03% 2009 184926 29647239 0,62%

In general rata rentabilitatii financiare a manifestat o tendinta de crestere, desi asta fiind foarte mica. Aceasta tendinta de crestere echivaleaza cu sporirea capacitatii capitalurilor proprii de a crea profit. Rata rentabilitatii comerciale Rata rentabilitatii comerciale manifesta o crestere in anul 2008 fata de anul 2007 si o sacadere in ultimul an fata de primii doi ani. In ultimul an se realizeaza o crestere in cadrul cifrei de afacere dar si in cadrul rezultatului net. Se observa ca rezultatul net este in continua crestere pe parcursul celor trei ani. Indicatori Cifra de afaceri Rezultatul net Rata rentabilitatii comerciale PERIOADA DE ANALIZA 2007 2008 2009 9968673 9634764 12244155 70173 7484 184926 4,95% 6,03% 2,28%

II.3. ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIAR


Rata solvabilitatii generale Rata solvabilitatii generale este in general foarte scazuta. Dar, in urma tabelului rezulta ca Indicatori PERIOADA DE ANALIZA 2007 2008 2009 Active circulante 2535104 3871633 7715651 Datorii pe termel scurt 2599709 3558426 6745620 Rata solvabilitatii generale 0,98 1,2 1,14 firma este capabila a acoperii datoriile pe termen scurt pe care le detine din activele circulante.

Rata autonomiei financiare la termen

Indicatori Capitaluri proprii Datorii pe termen lung Rata autonomiei financiare la termen

PERIOADA DE ANALIZA 2007 2008 2009 29292905 29351425 29647239 4298 182011 0 9 160 682 29647239

Rata autonomiei financiare la termen este mai mare decat 1. Din tabel se observa ca societatea este capabila sa-si plateasca datoriile pe termen lung din capitalurile proprii. In anul 2009 societatea nu mai are datorii.

II.4. ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR Rata de rotaie a datoriilor curente
Indicatori Consumuri provenind de la terti inclusiv tva Fonduri furnizori Rata rotatiei a datoriilor curente PERIOADA ANALIZAT 2007 12875110 2599710 73zile 2008 2009 18214850 21976019 3558426 6745620 71 zile 112 zile

n ultimul an de analiz datoriile curente se achta ntr-un termen de 112 zile. Fa de anul 2007 in anul 2008 numrul de rotaii s-a redus cu 2 rotaii, iar in 2009 fata de 2008 rata rotatiei a crescut cu 41 zile, ceea ce nseamn mrirea duratei medii de plat a lor. Acest fapt a generat efecte pozitive asupra trezoreriei, n sensul relaxrii termenelor medii de plat

Rata de rotaie a stocurilor


3

Indicatori Cifra de afaceri Stocuri mediu Rata de rotatie a stocurilor

PERIOADA ANALIZAT 2007 9968673 1831376 5,44 2008 9634764 3266909 2,94 2009 12244155 5783999 2,11

Rata de rotatie a stocurilor reflecta eficacitatea activitatii de stocare din societate astfel cu cat rata este mai mica cu atat societatea reuseste sa transforme materiile prime in produse pentru satisfacerea cerintelor pietei si permite marirea cifrei de afacere.

II.5. ANALIZA ECHILIBRULUI PATRIMONIAL


Indicatorii sunt utilizati pentru fundamentarea deciziilor financiare.

Fondul de rulment
Indicatori Capital propriu Provizioanele pentru riscuri si cheltuieli Datorii pe termen lung Active imobilizate Fondul de rulment PERIOADA DE ANALIZA 2007 29528910 49896 182011 29522383 238434 2008 29475220 18051 42989 29069897 466363 2009 29636109 0 0 28717708 918401

Fondul de rulment in cadrul societatii este in continua crestere aceasta aratand ca capitalul propriu, provizioanele pentru riscuri, cheltuieli, datorii pe termen lung sunt mai mari decat activele imobilizate. In uram tabelului se poate observa ca fondul de rulment din 2008 este aproape dublu fata de anul precedent, iar in 2009 este de aproximativ 3.5 ori mai mare decat in 2007.

In anul 2007 nevoia de fond de rulment este negativa ceea ce reflecta ca exista o situatie fovorabila deoarece exista un surplus de resurse temporale. In urmatorii ani se realizeaza un fond de 3

rulment pozitiv care in este in continua crestere fiind determinata de cresterea datoriilor pe termen scurt iar in anul 2009 disponibilitatile este la cel mai mic nivel dintre cei trei ani.

Trezoreria neta
Indicatori Fondul de rulment Nevoia de fond de rulment Trezoreria neta PERIOADA ANALIZAT 2007 238434 -402929 641363 2008 466363 262721 203642 2009 918401 846693 71708

Trezoreria neta pe cei trei ani este pozitiva chiar daca este in scadere ea reflectand existenta disponibilitatilor si lichiditatilor ce permit platirea datoriilor si facerea de plasamente eficiente pe piata monetara sau financiara.

II.6. ANALIZA SWOT


S W

Aparatura de productie la standarde UE Concurenta ce intervine cu un pret mai bun Materie prima de buna calitate dar de o calitate inferioara Personal calificat,stimulat printr-un salariu Perisabilitatea produselor din cauze naturale bun sau in timpul transportului Capacitate mare de productie Livrarea intarziata din cauza furnizorilor Vad comercial Defectiunile utilajelor si timpul pierdut cu Onorarea contractelor cu clientii conform prepararea acestora clauzelor stabilite prin contract Incredere si confidentialitate O Extinderea lantului de magazine in satele limitrofe cat si in aria altor judete Contracte cu statul legate de aprovizionarea cantinelor studentesti si a persoanelor defavorizate material Ocuparea unui prestigiu pe piata distributiilor pe langa celelate deja existente pe piata T Parasirea locului de munca de catre angajati pentru un loc mai bun si un salariu mai motivant Mediul concurential daca tinem cont de multitudinea de firme care sunt deja existente pe piata romascana si in aria judetului Aparitia unui concurent cu o experienta mai vasta si mai larga in domeniul panificatiei.

III. MODALITATI STRATEGIC DE ACTIUNE

III.1. MISIUNEA SOCIETATII COMERCIALE


Misiunea unei firme exprima ratiunea de a fi a acelei organizatii in raport cu principalii ei parteneri, clienti. Prin misiune este precizat specificul activitatilor de baza intreptinse si este sugerata, uneori facand apel la emotii si sentimente, directia spre care se indreapta spre viitor. Societatea si-a orientat activitatea spre comercializarea produselor cu amanuntul si distributia acestora in magazinul detinut si in punctele de desfacere. Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce patiseria intentioneaza sa devina pe termen lung, aceasta fiind adaptata la standardele Uniunii Europene si la cerintele in continua schimbare de pe piata.

III.2. OBIECTIVELE STRATEGICE


In management termenul de obiectiv desemneaza un rezultat viitor ce se doreste a fi obtinut . Patiseria practica o productie la standarde si care are drept scop atingerea standardelor Uniunii Europene se axeaza pe :
Obiective strategice 1. Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puin 10% n fiecare an. Obiective derivate de gradul I 1.1. Creterea anual a cifrei de afaceri,in preturi comparabile, cu minim 8% anual Obiective derivate de gradul II 1.1.1. Creterea cifrei de afaceri reale pe piaa extern cu 5% anual 1.1.2 Cresterea ciferei da afaceri prin atreagerea unor noi segmente de clienti. 1.1.3. fidelizarea clientilor prin oferirea de oferte si premii la atingerea anumitor plafoane de cumparaturi 1.1.2 Diminuarea cheltuielilor exceptionale 2.1.1. Achiziionarea unor utilaje si tehnologii noi, de mare randament Activiti necesare Producie Vnzri Marketing Motivare personal Contabila Juridica Financiar

2. Creterea profitabilitii aciunilor cu minim 20% pana n anul 2010

2.1. Retehnologizarea seciilor i atelierelor de producie prin efectuarea de investiii in valoare de 1.500.000$ pana in 2009 2.2. Diminuarea costurilor de producie cu 12% 2.3. Adaugarea in gama a inca 5 produse noi pana la sfarsitul anului 2010.

2.2.1. mbuntirea calitii produselor fabricate 2.3.1. Preparearea a inca 5 noi sortimente de patiserie 3.1.1. Elaborarea de studii de remodelare a principalelor componente manageriale: organizatoric, informaional, metodologic, decizional

3. Crearea unui sistem de management performant pn la 30 decembrie 2009

3.1.Proiectarea sistemului de management pn la sfritul anului 2008

Investiii Financiar Buget Organizare managerial CTC Fabricaie Investiii Motivare personal Fabricatie Investitii Buget Productie Organizare managerial Previziune Sistem informaional

III.3. OPTIUNILE STRATEGICE, RESURSELE SI TERMENELE


RECOMANDARI STRATEGICE-P

NR. CR T.

MODALITI STRATEGICE ACIUNE

TERMEN

CONSECINE

1.

Reproiectarea sistemului de management

30XII2010

- creterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin raionalizarea componentei informaionale a managementului i prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate; - cresterea cifrei de afacere - cresterea cheltuielilor de productie - cresterea cheltuielilor cu achizitionarea de noi echipamente - cresterea productiei - cresterea veniturilor din vanzarea marfurilor - cresterea cheltuielilor cu materiale - cresterea veniturilor din vanzarea marfurilor -cresterea cheltuielilor pentru promovarea produselor - cresterea salariala a personalului - imbunatatirea conditiilor de munca prin cumpararea a noi utilaje care sa faciliteze munca personalului - decontarea transportului a persoanelor care fac naveta

2. 3.

Realizarea a inca 5 produse noi in cadrul patiseriei Efectuarea de investitii

30XII2010 30XII2011

4. 5.

Promovarea produselor Sporirea motivatiei in munca

30XII2010 30XII2010

Analiza SWOT Prin intermediul comparrii sistemice a punctelor slabe i forte, a oportunitilor i ameninrilor identificate
n urma analizei, se poate determina situaia n care se afl o alt firm i se pot alege modalitile strategice de aciune.

ntocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni) Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factori interni Pre atractiv Reeaua de livrare Calitatea produselor superioara Utilaj nvechit Amplasament favorabil Timp mare de ateptare Personal calificat motivat Satisfacerea nevoilor clienilor Reea de comercializare Materia prima de buna calitate TOTAL Coeficient de importan 0,1 0,05 0,10 0,05 0,15 0,1 0,15 0,15 0,1 0,5 1 Nota 3 2 4 2 3 1 4 4 3 4 0,3 0,1 0,4 0,1 0,45 0,1 0,6 0,6 0,3 2 3,15 Scor

ntocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi) Nr. Crt. Factori externi Coeficient de importan Nota Scor

Impunerea pe pia a unor 0,2 2 firme cu utilaj performant 2 Concurenta ce intervine cu un pret mai 0,1 2 ieftin cu o calitate inferioara 3 Concuretnta ce intervine cu o experienta 0,1 2 mai vasta si mai larga in domeniul panificatiei 4 Varietate a produselor 0,15 2 5 Livrare intarziata din cauza furnuzorilor 0,2 4 6 Controlul calitii 0,1 2 7 Ridicarea gradului de utilizare a capacitii 0,15 4 de producie TOTAL 1 n urma comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare, patru modaliti strategice de aciune. 4

0,4 0,2 0,2 0,3 0,8 0,2 0,6 2,7

Oportunitile
Cadranul 2 Strategie de redresare Puncte slabe Cadranul 1 Strategie agresiv

2 Puncte
Cadranul 3 Strategie defensiv Cadranul 4 Strategie de diversificare

Ameninrile 2 MATRICEA SWOT - P

Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie cnd firmei i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. n aceast situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv. Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe. Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil n care firma este relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se recomand o strategie defensiv. Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.

Tabloul de bord
AXE-PUNCTAJ (P) Indicatori Ponder Coeficien ea i de Nivel de realizare(note) 1 2 3 4 5 2008 X 2009 O

indicat importa ori-lor (P x p) / (p) % 100 1.Axa financiar- 200 1.1.Rezultat net . 1.2.Cifra de afaceri. 30 40 60 80 60 100 60 40 60 45 60 45 45 O X X O X X O X X O O O X X X X O X X O O X O O O X O O X O 120 450 60 400 240 200 240 180 300 135 225 300 450 240 500 240 200 300 225 300 180 225

1.4.Rentabilitatea 30 financiar. 2.Axa clieni- 200 2.1.Cota de pia absolut. 50 2.2.Gradul de satisfacie al 30 clienilor. 2.3.Numrul de clieni noi 20 atrai. 3.Axa operaii-activiti- procese- 300 3.1.Productivitatea muncii. 20 3.2.Eficiena utilizrii 15 activelor. 3.3.Rata de modernizare a 20 activelor corporale. 3.4.Rata de rotaie a 15 stocurilor. 3.8.Gradul de adaptare al 15 sistemului informaional la structura organizatoric a firmei. 3.9.Gradul de utilizare a 15 capacitii de producie. 4.Axa manageri - executani- 150 4.1.Gradul de motivare a 50 personalului. 4.2.Indicii de corelaie. 30 4.3.Ponderea timpului 20 alocat pentru formarea continu n timpul total de munc. 5.Axa reponsabilitate social- 150 5.1.Valoarea contractelor 40 de sponsorizare. 5.2.Ponderea cheltuielilor 60 pentru programele de protecie a mediului n cifra de afaceri . TOTAL- IGP

45 75 45 30

180 300 225 120

225 300 225 150

60 90

O X

X O

300 360

240 450

1000

4035

4750

S-ar putea să vă placă și