MODULUL

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL I
LEADESHIP
Titular disciplin conf.univ.dr.ing.ec.HORTENSIA GORSKI
Activiti didactice de baz:
E Prelegeri i discuii
E Lucrul n echipe
E Studii de caz
E Teste i exerciii
E Simulare
Pentru detalii consultai cartea H. Gorski, Management, Vol. 1 i vol 2,
Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2008
TEME ABORDATE
Comportament organizaional
Cultura organizaional
Motivare
Inteligenta emoional
Leadership
1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
Our strength begins with people.
I cannot teach anybody anything,
I can only make them think."
Socrates
"You can conquer others with power, but
it takes true strength to conquer
yourself."
Lau Tzu
What you believe about yourself is what
happens to you."
COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL CO
ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
Definire
Se refer la oameni i la natura uman.
La ora actual tot mai multe voci susin c problemele oamenilor se
afl la baza succesului sau eecului organizaiilor.
Aceast disciplin studiaz ATITUDINILE i COMPORTAMENTELE
indivizilor i grupurilor n organizaii i asigur capacitatea de a nelege
cum s le conducem eficace i s le schimbm.
Sfera CO privete explicarea diferenelor n comportamentul uman
i, utiliznd explicaiile de rigoare, are ca scop creterea eficacitii i
eficienei organizaionale.
CO nu i pune amprenta doar asupra mediului intern; consumatorii
produselor/serviciilor organizaiei sunt i ei afectai.
Disciplina CO furnizeaz un set de concepte, principii, reguli i
instrumente cu rolul de a ajuta managerii s explice, s previzioneze i
s controleze COMPORTAMENTUL UMAN.
SCOPURILE DOMENIULUI CO
EXPLICAREA CO
E Este necesar pentru a nelege un fenomen, pentru a explica
evenimentele din organizaii de ce apar acestea.
PREVIZIONAREA / ANTICIPAREA CO
E Se concentreaz asupra fenomenelor viitoare din interiorul i
exteriorul organizaiei. Este foarte important s putem previziona
comportamentul celorlali.
CONTROLUL CO
E Este considerat de manageri un instrument valoros n obinerea
performanelor (cu toate c societatea modern are la baz
teoria libertii individului). Managerii procur, aloc i utilizeaz
resursele umane, financiare, materiale i informaionale
pentru a-i atinge scopurile.
Exemple, Studii de caz, Discuii
ARII DE STUDIU PENTRU COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIONAL
Ct de satisfcui sunt oamenii de slujbele lor
n ce msur angajaii sunt dedicai scopurilor organizaionale
Ct de mult este sprijinit promovarea femeilor n posturile de
conducere
Ct de mult este sprijinit promovarea minoritilor n posturile de
conducere
Ce motiveaz indivizii / grupurile
Inovarea
Cooperarea
Comunicarea
Conflictul
Dilemele etice etc.
BUNUL SIM I COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIONAL (CHESTIONAR)
Managerii au o idee foarte precis despre ct de bine
sunt pltii egalii si superiorii lor
Aproape toi angajaii prefer posturi de lucru
stimulatoare, interesante
Liderii organizaionali eficace tind s aib trsturi de
personalitate identice
Angajaii satisfcui de slujbele lor tind s fie mai
productivi dect cei mai puin satisfcui
Fals Adevrat
Sunt aceste afirmaii adevrate sau false? Marcai cu X
V surprind aceste ntrebri? Cercetri serioase au demonstrat c
Rezolvare, discuii, exemple - seminar
Experien nesistematic i incomplet asupra comportamentului
organizaional !!!
BUNUL SIM I COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIONAL (continuare)
Dei oamenii se bazeaz zilnic pe bunul sim (experiene directe i
indirecte), totui pot aprea serioase contradicii. Ce prere avei de
urmtoarele perechi de maxime:
Uit-te bine nainte de a sri DAR
Cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR
Cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare DAR
Ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar DAR
Prea muli buctari dau ciorba n foc.
Dou mini judec mai bine dect una singur DAR
Dac vrei s faci ceva f-o singur.
Bunul sim al acestor proverbe este evident, dar este i practic?
Eecul bunului sim ne face s privim cu atenie DIFERENA dintre
opiniile despre comportamentul organizaional i
comportamentul real care apare n organizaii.
Discuii, exemple
CE DETERMIN OPINIILE INCORECTE?
SUPRAGENERALIZAREA
PRACTICA
ORGANIZAIONAL I
ATENIA MEDIILOR DE
INFORMARE
JUDECILE
DE VALOARE
ECUAIA FUNDAMENTAL A
COMPORTAMENTULUI UMAN
C = f (P,S)
C Comportament
P Persoana (caracteristicile personale)
S Situaia (n care se afl persoana)
Persoana, respectiv caracteristicile personale sunt: valorile,
atitudinile, percepiile i personalitatea sunt factori interni.
Situaia se refer la natura problemei ce trebuie rezolvat,
motivaie, natura postului, stilul de conducere, comunicare etc.
este extern individului.
Obs. Comportamentul indivizilor n grup este diferit de acela cnd sunt
singuri; reprezint mai mult dect suma comportamentelor
individuale organizaiile nu reprezint simpla nsumare a
comportamentelor indivizilor i grupurilor ce o alctuiesc.
Cadrul pentru nelegerea comportamentului angajailor n
organizaii are trei COMPONENTE de baz:
PROCESELE INDIVIDUALE
Valori
Personaliti i atitudini
Percepii i atribuire
nvare
Motivare
PROCESELE INTERPERSONALE I DE GRUP
Leadership
Comunicare interpersonal
Putere, conflict i negociere
Dinamica n interiorul grupului i ntre grupuri
Luarea deciziilor de grup
PROCESELE ORGANIZAIONALE
Schimbarea organizaional
Cultura organizaional
Structura organizaiei
PROCESE INDIVIDUALE
VALORI
E Credine, puncte de vedere, nclinaii formeaz modul n care o
persoan abordeaz lumea nconjurtoare.
PERSONALITI I ATITUDINI
E Personalitatea complex de trsturi durabile i relativ stabile care
determin unicitatea individului.
E Atitudinile complex de credine i sentimente pe care le avem n
legtur cu anumite idei, situaii sau ali oameni.
PERCEPII I ATRIBUIRI
E Percepiile - Set de procese prin care individul devine contient i
interpreteaz informaiile asupra mediului nconjurtor.
E Atribuirea mecanism prin care observm comportamentul (al
nostru sau al unei alte persoane) i apoi i atribuim cauze.
NVARE
E Schimbare relativ permanent n comportament ca rezultat al
experienelor / practicii (ofer feedback referitor la consecinele
comportamentului).
MOTIVAIE
E Totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe
oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un
anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru
atingerea unor scopuri.
VALORILE
Au de-a face cu sentimente i emoii, cu ceea ce considerm bun sau
ru.
Sunt orientri emoionale foarte generale i ele nu prezic foarte bine
comportamentul n anumite situaii specifice.
Categorii de valori: economice, sociale, politice, religioase,
intelectuale, estetice.
Multe dintre ele i au rdcina n copilrie, n modul n care
persoana a fost crescut i educat.
Se dezvolt ca urmare a experienelor i nvrii.
Sunt influenate de: prini, prieteni, profesori, grupuri (sunt surse ale
valorilor).
Sunt relativ stabile i dificil de schimbat (nu imposibil)
Membrii diferitelor grupuri ocupaionale au valori diferite.
Exemple: onestitatea, dreptatea, grija fa de ceilali, dorina de
realizare, modul cum este apreciat munca
Vezi i studiul lui Geert Hofstende (la cultura organizaional), care
prezint diferenele ntre diferite culturi naionale.
PERSONALITATEA
Subiect oarecum controversat datorit multitudinii de interpretri care i
sunt atribuite; dificil de definit i mai ales de msurat.
Set relativ stabil de caracteristici psihologice ce influeneaz modul
n care individul interacioneaz cu mediul su. Sintetizeaz felul su
personal de a fi i de a interaciona cu lumea. (G. Johns)
Consist dintr-un numr de dimensiuni i trsturi determinate
complex de:
Predispoziia genetic;
Trecutul de nvare pe termen lung al persoanei.
Sursele personalitii:
Ereditatea
Mediul
Familia
Apartenena la grupuri
Experienele de via etc.
PERSONALITATEA (continuare)
Stilurile de rezolvare a problemelor reflect modul n care o
persoan procedeaz pentru a colecta i evalua informaiile n
rezolvarea problemelor i luarea deciziilor.
Indivizii pot utiliza simurile sau intuiia.
Dpdv al raionamentelor exist persoane care se bazeaz pe
sentimente, altele pe gndire / raiune.
AUTOMONITORIZAREA sau AUTOREGLAREA.
E Msura n care oamenii observ i regleaz aparena i
comportamentul lor n cadrul social i n relaiile interumane.
AUTOSTIMA.
E O form de autoevaluare. Reprezint gradul n care o persoan
se autoevalueaz pozitiv.
PERSONALITATEA i AUTOCONTROLUL
Locul controlului set de convingeri legate de ceea ce controleaz
comportamentul unui individ: forele exterioare sau forele interioare.
Comportament determinat de:
Soart
Noroc
Cei puternici
CONTROL EXTERN
CONTROL INTERN
Comportament determinat de:
Propria iniiativ
Aciuni personale
Voin personal liber
AXA LOCALIZRII
INTERNE / EXTERNE A
CONTROLULUI
CELE CINCI MARI DIMENSIUNI ALE
PERSONALITII
Monoton
Lipsit de
imaginaie
Mai puin
contiincios
Nu este de
ncredere
Rece
Aspru
Distant
Deprimat
Anxios
ndoial de sine
Introvertiii
Retras
Timid
Evit situaiile
sociale
fa de fa de fa de fa de fa de
Curios
Original
Creativitate
Inovare
Flexibil
Receptiv
De ndejde
Responsabil
Orientat spre
realizri
Tolerant
Cooperativ
Prietenos
Abordabil
Stabil
ncreztor
Consideraie fa
de sine
Extravertiii
Sociabil
Vorbre
Se simte bine n
Situaii sociale
DESCHIDEREA
LA NOU
CONTIINCIOZI
-TATEA
GRADUL DE
AGREGARE
STABILITATEA
EMOIONAL
ORIENTAREA
SPRE INTEROR
sau EXTERIOR
ATITUDINILE
Sunt influenate de valori.
Reprezint predispoziia de a rspunde pozitiv sau negativ n faa
unei persoane sau a unei situaii din mediul nconjurtor.
Implic emoii dirijate spre inte specifice (situaii, persoane, grupuri,
obiecte).
Se pot schimba n funcie de schimbrile specifice intei / obiectului
atitudinii respective.
Sunt n funcie de ceea ce gndim i simim. Atitudinile preced
comportamentele. n plus, ele influeneaz i orienteaz
comportamentele.
Componentele atitudinilor:
Afectiv cum ne simim fa de o situaie, persoan, grup etc.
Cognitiv de ce simim aa
Intenional cum intenionm s ne comportm n situaia
respectiv
ATITUDINE COMPORTAMENT
SCHIMBAREA ATITUDINILOR
Adesea ncercm s schimbm atitudinile altor persoane. Prin susinerea
activ a propriilor atitudini, ncercm s-i facem pe ceilali s le
mbrieze.
Factorii ce influeneaz msura n care persuasiunea reuete n mod
real s schimbe atitudinile altor persoane:
E Emitentul eficace
S fie de ncredere, s dein expertiza necesar, s aib abiliti i
cunotine relevante despre subiectul discuiei.
S fie neprtinitor, neinfluenat
S fie plcut (un individ neplcut schimb mult mai greu o atitudine)
E Tehnicile de convingere verificate
Utilizarea comunicrii directe (fa n fa), nu a celei indirecte (prin
afie, scrisori, note interne)
Se caut schimbri moderate
Se ofer ambele faete ale argumentaiei referitoare la o schimbare
de atitudine?
PERSUASIUNEA I SCHIMBAREA
COMPORTAMENTULUI
Persuasiunea act de comunicare finalizat cu transformri n
mentalul unui individ, n condiiile n care individul-int percepe c
are libertate total i c accept schimbarea comportamental (O.
Corneille, n S. Stanciu i M.A. Ionescu)
Mesajele de persuadare sunt credibile dac sursa are o imagine
puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu
grupul int.
Succesul persuadrii depinde de natura intei (sex, vrst,
pregtire profesional) i de calitatea mesajelor emise de surs.
Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor
cu scopul realizrii unor aciuni n disonan cu propriile interese,
fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri
i interesele celor care influeneaz.
PERCEPII
Percepia este procesul INTERPRETRII a ceea ce simim pentru a
asigura o ordonare i o semnificaie mediului nconjurtor.
Cele mai importante percepii ce influeneaz comportamentul
organizaional sunt cele pe care membrii organizaiei le au unii
despre ceilali.
Exemple, discuii
IN LOC S NE BAZM PE
INTERPRETM
REALITATEA NSI !!!
FACTORII CE INFLUENEAZ PERCEPIA
Perceptorul sau
Observatorul
Situaia sau
Contextul
Obiectul sau
inta percepiei
Experiena trecutului
Nevoile respectiv starea motivaional
Starea emoional (furia, fericirea, teama)
Ambiguitate
Perceptorul sau observatorul
Obiectul sau inta percepiei
Contextul sau situaia
PERCEPII (continuare)
Percepia este selectiv
E Observatorii nu utilizeaz toate indiciile pe care le au i pun un
accent deosebit pe identificarea informaiilor care nu le cauzeaz
disconfort sau care nu le contrazic credinele.
Stereotipizarea
E Tendina de a generaliza caracteristicile oamenilor dintr-o anumit
categorie social i de a ignora variaia dintre ei.
E Procesul de etichetare sau plasare a oamenilor ntr-o anumit
categorie pe baza unui singur atribut.
E Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine
informaii.
E Dac multe dintre stereotipuri sunt imprecise, atunci de ce persist?
Ne ajut s ne formm rapid impresii despre inte ambigue; este mai
simplu pentru un observator s se bazez pe un stereotip imprecis dect
s descopere natura adevrat a sursei.
E Categoriile pe care oamenii i pot baza stereotipurile cuprind: vrsta,
sexul, etnia, rasa, clasa social, ocupaia etc.
ATRIBUIREA: PERCEPEREA CAUZELOR I A
MOTIVAIEI
Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru
a oferi o explicaie comportamentului oamenilor.
E Atibuire situaional
E Atribuire temperamental
Cadrul n care se formeaz atribuirile:
E Consensul
Msura n care ali oameni se comport la fel n aceiai
situaie. Majoritatea oamenilor au acelai comportament, sau
acesta este specific doar persoanei respective?
E Consecvena
Msura n care aceiai persoan se comporta la fel n mod
regulat (ct de consecvent se angajeaz o anumit persoan
ntr-un anumit comportament de-a lungul timpului).
E Distincia / Specificitatea
Msura n care aceiai persoan se comport la fel ntr-o
varietate de situaii.
ERORI DE ATRIBUIRE
Observatorii opereaz, de regul, in mod logic, raional, atunci cnd formuleaz
atribuirile referitoare la un anumit comportament. Totui, nu putem generaliza
faptul c atribuirile sunt totdeauna scutite de erori i prejudeci.
EFECTUL ACTOR-OBSERVATOR
E Actorii i observatorii vd adesea foarte diferit cauzele comportamentului
actorului.
E Actorul poate supraaprecia rolul situaiei n explicarea propriului
comportament (spre exemplu pentru a explica performanele reduse,
absenteismul etc.). Actorul este atent i sensibil la evenimente din mediul
ambiant care au condus la ntrzieri, absene, rezultate slabe.
E Observatorii care analizeaz i comportamentul altor oameni, este mult mai
probabil s invoce cauze temperamentale (care au generat performane
reduse, absene, ntrzieri etc.).
NCLINAIA DE AUTOPROTEJARE / AUTOFAVORIZARE
E De regul oamenii i asum i se mndresc cu rezultatele de succes ale
comportamentului lor i reneg sau refuz responsabilitatea pentru eecuri
E Oameni explic n mod diferit acelai comportament n funcie de
evenimentele ce se materializeaz ca urmare a comportamentului respectiv.
Exemple, discuii
TEORII: Cercettori behavioriti (1960, 1970, 1980)
i-au concentrat atenia pe ntrebarea: Cum ar putea sau ar trebui
organizaiile s-i ncurajeze oamenii s se dezvolte?
Presupun c flexibilitatea, creativitatea i prosperitatea
organizaional decurg n mod natural din dezvoltarea angajatului.
Caracteristici ale acestor teorii.
E Organizaiile exist pentru a servi nevoilor oamenilor (mai degrab
dect reversul).
E Organizaiile i oamenii au nevoie unii de alii.
E Cnd legtura dintre organizaii i indivizi e slab unul sau ambii
vor avea de suferit.
E O bun legtur ntre organizaii i indivizi genereaz avantaje de
ambele pri.
Hugo Munster (1863-1916)
E Psiholog german, numit printele psihologiei industriale (n urma
ultimei lucrri la Harvard)
E A ncercat s mbine abilitile angajailor cu nevoile de munc ale
unei companii, pentru a influena pozitiv atitudinile angajailor n
ceea ce privete munca i organizaia i pentru a nelege
impactul condiiilor psihologice asupra productivitii muncii.
TEORII: Elton Mayo (1880-1949)
GEORGE ELTON MAYO profesor i consultant n management
s-a nscut n Australia i a studiat psihologia i medicina. El a
predat logica, filosofia i psihologia la Universitatea Queensland n
Australia i apoi a emigrat n SUA, unde a lucrat ca profesor asociat
de cercetare industrial.
Profund influenat de psihologia lui Pierre Janet psiholog francez
promotor al psihologiei experimentale Mayo a susinut necesitatea
introducerii n teoria managerial a aspectelor legate de psihologia
angajailor i a analizat factorii care i motiveaz n munc i
comportament. El a realizat cercetri ce au vizat interdependena
dintre condiiile de munc i productivitatea muncii. Mayo este
considerat fondatorul sociologiei industriale i al psihologiei
industriale moderne, susinnd necesitatea unei transformri n
relaiile umane.
Renumitele experimente Hawthorne Experiments pe care le-a
realizat la uzina Hawthorne de la Western Electric Company, cu
echipa de la Universitatea Harvard, School of Business
Administration (1927-1932), au vizat relaiile dintre mediul de lucru
i productivitate, dar s-au extins i asupra domeniului structurilor
informale, al elementelor raionale i iraionale n comportamentul
uman.
TEORII: Elton Mayo (1880-1949)
Experimentul a constat n determinarea factorilor de influen asupra
performanelor muncitorilor.
Muncitorii au fost mprii n dou grupuri grupul test i grupul de
control i au fost informai despre participarea lor la aceste
experimente
Experimentele au concluzionat c alturi de aspectele fizice ale muncii,
iluminarea bun, mrimea salariului, creterea perioadei de odihn,
scurtarea zilei de lucru etc., acioneaz i factorii legai de relaiile
umane, care pot influena eficiena i performanele muncitorilor.
Teoriile surprind faptul c oamenii comunic ntre ei i se influeneaz
reciproc i c un lider informal de grup poate avea mai mult putere
asupra membrilor grupului dect un supervizor formal. Studiile
Hawthorne au demonstrat importana nelegerii modului n care
sentimentele, emoiile, reaciile, gndurile i comportamentul membrilor
grupului de lucru i a managerilor afecteaz performanele.
Discuii la seminar - Pentru detalii vezi cartea H. Gorski, Management,
Vol. 1, Editura ULBS, 2008, Capitolul 2 Evoluia gndirii manageriale
- Discuii la seminar
TEORII: Douglas McGregor (1906 1964)
Teoria X i Teoria Y referitoare la natura uman i la comportamentul
de munc; sunt modaliti de a vedea oamenii i de a gndi despre
oameni
Lanseaz dou seturi de caracteristici contradictorii, dispuse la poli opui
ai continuumului comportamental; sunt presupuneri manageriale
contradictorii despre angajai, respectiv despre comportamentul lor i se
regsesc n atitudinile managerilor fa de angajai.
Teoria X
E O reafirmare a principiilor managementului tiinific. Aceast teorie susine,
printre altele, c fiinele umane au o aversiune inerent fa de munc i caut
pe ct posibil s o evite. Aceast teorie a stat mult timp la baza conducerii,
genernd structuri de tip autoritar, paternaliste i mecaniciste, care pun
accent pe control.
Teoria Y
E Susine, printre altele, c oamenilor nu le displace munca n mod inerent;
munca poate fi o surs de satisfacii. Principiul general care rezult este cel al
integrrii i autocontrolului ce presupune crearea n organizaie a unor
condiii care s susin membrii acesteia n realizarea n condiii optime a
sarcinilor individuale
Teoria Z oferit de Ouchi, care propune modelul japonez
TEORIA X
Angajaii sunt lenei, nu le place munca i ncerc s fac ct mai
puin posibil (fug de munc, au o repulsie fireasc fa de munc, o
evit ori de cte ori este posibil).
Pentru a se asigura c angajaii muncesc din greu este necesar ca
managerii s-i supervizeze foarte de aproape.
Datorit delsrii i dispreului fa de munc majoritatea oamenilor
trebuie dirijai de aproape, controlai, ameninai, pedepsii pentru a-i
determina s depun eforturile necesare atingerii obiectivelor.
Angajaii prefer s evite rspunderea, nu au ambiii, vor s fie ct
mai linitii, ct mai n siguran i prefer s fie condui.
Oamenii sunt egoiti i indifereni la nevoile organizaionale, ca
urmare trebuie controlai.
Oamenii urmresc doar maximizarea avantajelor materiale i le
neglijeaz pe cele psihosociale.
Managerii trebuie s stabileasc reguli de lucru stricte i s
implementeze un sistem bine definit de recompense pentru a
controla angajaii (pentru a lucra eficient angajaii trebuie
supravegheai ndeaproape).
TEORIA Y
Angajaii nu sunt n mod inerent lenei. Dac li se acord ansa,
angajaii vor face ceea ce este bine pentru organizaie. Consumul de
efort fizic i intelectual este privit ca o necesitate natural, ca i odihna
i distracia.
Pentru a permite angajailor s lucreze n interesul organizaiei
managerii trebuie s stabileasc un cadru de lucru care s furnizeze
oportuniti ca angajaii s aib iniiative, s-i asume responsabiliti i
s poat exercita autocontrolul, autoconducera. Angajaii pot nva nu
doar s accepte i s execute sarcini i responsabiliti, ci i s aib
iniiative.
Angajaii posed imaginaie, ingeniozitate i creativitate n rezolvarea
problemelor, dar, pentru a fi utilizate, este necesar un management
corespunztor.
Exist i alte modaliti dect controlul i ameninarea prin care angajaii
pot fi atrai s participe la realizarea obiectivelor organizaionale.
Oamenii urmresc, pe lng maximizarea avantajelor economice, i pe
cele de natur psihosocial.
Managerii care consider c angajaii sunt motivai pentru a ajuta
organizaia s-i ating obiectivele ar trebui s descentralizeze
autoritatea angajailor i s se asigure c acetia dispun de resursele
necesare pentru a atinge obiectivele organizaionale. n acest caz rolul
managerilor nu este de a controla angajaii, ci de le furniza sprijinul i
sfaturile de care subordonaii au nevoie.
TEORII: IERHIA NEVOILOR, Abraham Maslow
(1908 - 1980)
Maslow, psiholog i cercettor n tiinele comportamentului.
Introduce conceptul de IERARHIE A NEVOILOR, pentru a explica
rdcinile i geneza motivaiei umane.
Consider c Teoria X este inuman i
imatur deoarece frustreaz individul de
responsabilitate.
Nevoi fiziologice
(hran, cldur, adpost etc.)
Nevoi de siguran
Nevoi de apartenen la grup
Nevoi de stim
Automplinire
(autorealizare)
TEORII & EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE
Discuii la seminar; Studii de caz
Pentru detalii vezi cartea H. Gorski, Management, Vol. 1, Editura
ULBS, 2008, Capitolul 2 Evoluia gndirii manageriale
2. CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura este o nchisoare, cu excepia
cazurilor n care cineva tie c exist o
cheie care s o deschid.
Edward T. Hall
3. CULTURA ORGANIZAIONAL - Definiii
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele
(Nicolescu, O. i Verboncu, I.).
Cultura organizaional este filosofia care cluzete politica unei
organizaii, ideologii, valori, credine, aspiraii, ateptri, atitudini i
norme partajate de membrii unei organizaii (Schein, E.H.).
Cultura organizaional const ntr-un set de credine, partajate de cea
mai mare parte a personalului unei organizaii referitoare la cum ar trebui
oamenii s se comporte n procesele de munc i n realizarea celor mai
importante scopuri i activiti (Stahl, M.J., Grisvy, D.W.).
Cultura organizaional cuprinde ansamblul produselor artificiale, a
valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament
acceptate general ntr-o organizaie ca baz continu de aciune
(Burdus, E., Cprrescu, G.).
Cultura organizaional este un ansamblu de valori i credine
mprtite de personalul unei organizaii i care le ofer reguli pentru
un comportament acceptat (Davis, S.).
Formal, cultura const din credinele, valorile i ipotezele mprtite
care exist ntr-o organizaie (Jones, G.).
CULTURA ORGANIZAIONAL
Valori
Credine
Aspiraii
Ateptri
Comportamente
conturate n DECURSUL TIMPULUI
Predomin ntr-o organizaie i
i influeneaz
n mod direct i indirect
PERFORMANELE i
FUNCIONALITATEA
CULTURA ORGANIZAIONAL (continuare)
Combinaie de elemente
E contiente i incontiente,
E raionale i iraionale,
E individuale i de grup,
Cultura organizaional are un impact decisiv asupra modului de
funcionare i performanelor organizaionale.
Specialitii susin c, n funcie de sfera de cuprindere, la nivelul unei
naiuni se pot delimita patru categorii de culturi:
E cultura naional;
E cultura economic;
E cultura pe ramuri de activitate;
E cultura organizaional.
CULTURA NAIONAL
Cultura naional obiceiuri, norme
societale ale rii n are opereaz firma
modeleaz cultura organizaional.
Cu alte cuvinte, cultura naiunii n care
opereaz organizaia influeneaz
cultura ei organizaional.
Dominana valorilor culturii
naionale poate fi reflectat n
oportunitile sau constrngerile
impuse organizaiei de ctre mediul n
care trebuie s opereze.
Geert Hostede a identificat cinci
dimensiuni ce surprind elemente care
difereniaz culturile naionale i pot
ajuta managerii s neleag mai bine
diferenele interculturale att din cadrul
regiunilor, ct i dintre ri.
DIMENSIUNILE CULTURII NAIONALE
Dr. Geert Hostede (Insitutute of Research on Intercultural Cooperation
University of Limburg at Maastricht ) a realizat studiul legat de modul
n care locul de munc este influenat de cultur, respectiv modul n
care cultura organizaional este influenat de cultura naional.
n perioada 19671973, pe cnd lucra ca psiholog la IBM, Hofsede a
colectat i analizat date provenind de la un eantion de peste 100.000
de indivizi din 40 de ri. La aceste rezultate s-au adugat ulterior altele
i pe baza lor Hofsede a identificat i analizat patru dimensiuni
primare, la care a adugat ulterior i a cincia dimensiune :
E Distana fa de putere;
E Evitarea incertitudinii;
E Individualism / Colectivism;
E Masculinitate / Feminitate;
E Orientare pe termen lung / scurt
Caracteristici ale rilor n funcie de distana ierarhic
Dac ceva nu merge bine, de regul sunt nvinuii
subordonaii (pentru c nu i-au ndeplinit suficient de
bine sarcinile).
Dac ceva nu merge bine, de regul sunt nvinuii
superiorii pentru c au avut ateptri nerealiste sau
pentru c au fost prea exigeni (severi).
Superiorii sunt inaccesibili subordonailor.
Superiori sunt considerai de subordonai oameni ca i
ei.
Este acceptabil ca superiorii s-i afieze autoritatea.
Se ateapt ca superiorii s-i trateze pe angajai cu
respect.
Superiorii atribuie rar subordonailor munci
importante (nu deleag).
Subordonaii pot realiza activiti importante, avnd
astfel posibilitatea de a fi promovai rapid.
Exist conflicte latente ntre cei care dein puterea i
ceilali.
Exist armonie ntre cei care dein puterea i ceilali.
Indivizii care dein puterea trebuie s par mai
puternici.
Indivizii care dein puterea vor s par mai puin
puternici dect sunt n realitate.
Prinii sunt foarte respectai i pedeapsa corporal
este mai obinuit.
Prinii sunt doar oameni (pur i simplu oameni).
Profesorii sunt tratai cu respect. Profesorii sunt tratai ca simpli angajai.
La baza societii se afl puterea, iar deintorii de
putere sunt privilegiai.
Oamenii ar trebui s aib drepturi egale.
Majoritatea indivizilor sunt dependeni de alii, doar
unii sunt complet independeni.
Indivizii sunt interdependeni (dependeni unul de
cellalt).
Inegalitatea este o chestiune natural. Este necesar reducerea inegalitii n societate.
Mare Mic
Caracteristici ale rilor n funcie de controlul incertitudinii
Se consider c indivizii sunt capabili s aib
iniiative.
Se consider c indivizii nu sunt capabili s aib
iniiative.
Inovaii frecvente, creativitate ridicat.
Toleran redus pentru inovare, se prefer
aderarea la rutinele tradiionale.
Se prefer directivele generale.
Nu se tolereaz ambiguitatea, se prefer
instruciunile clare i precise.
Riscul este apreciat n afaceri. Se evit riscul n afaceri.
Schimbrile nu genereaz emoii. Schimbrile genereaz emoii, probleme
Se ncurajeaz asimilarea strinilor i a
minoritilor.
Xenofobia este obinuit i exist tendina de
ostracizare a strinilor / minoritilor.
Nu exist o mare ngrijorare, tensiunea nervoas la
locul de munc este redus.
Exist o mare ngrijorare n ceea ce privete
viitorul.
Diferenele ntre generaii sunt reduse. ntre generaii exist diferene mari.
Populaia tinde s fie divers din punct de vedere
etnic.
Populaia este mai omogen din punct de vedere
etnic.
n mod tipic ara este mai recent constituit
n general, sunt ri mai vechi (de regul cu o
istorie mai lung).
Redus Intens
Caracteristici ale rilor n funcie de
individualism / colectivism
Cei din grupul nostru sunt tratai
diferit fa de ceilali.
Exist tentaia de a trata la fel pe
toat lumea.
Viaa privat este influenat de
grup.
Societatea ntrete securitatea
financiar i autonomia indivizilor.
Fora este generat de apartenena
la grup.
Fora este generat de iniiativele i
realizrile personale, este ideal s
fii ef.
Identitatea se bazeaz pe
apartenena la grup.
Identitatea se bazeaz pe individ.
Utilizarea frecvent a pronumelui
noi.
Utilizarea frecvent a pronumelui
eu.
Oamenii aparin grupurilor
(familii, clanuri, organizaii) care
au grij de ei n schimbul
loialitii.
Oamenii au singuri grij de ei sau
de familiile lor.
Colectivism Individualism
Caracteristici ale rilor n funcie de dimensiunea
masculinitate / feminitate
Idealul este a face cuiva un
serviciu.
Idealul este a-i realiza ambiia.
Este apreciat solidaritatea.
Sunt importani banii i bunurile
materiale.
Omul muncete pentru a tri. Omul triete pentru a muncii.
Grija fa de ceilali i calitatea
vieii sunt lucruri importante.
Realizrile i succesele sunt
singurele lucruri importante.
Femeile sunt tratate egal cu
brbaii.
Brbatul trebuie s domine n toate
situaiile.
Rolurile atribuite femeilor i
brbailor se suprapun.
Sunt foarte clar delimitate rolurile
femeilor i ale brbailor.
Feminitate Masculinitate
CULTUR ORGANIZAIONAL
CLIMAT ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional
Evoluia organizaiei
(economic, financiar)
CLIMATUL
ORGANIZAIONAL
STARE DE SPIRIT !
Se refer la o .
determin
MODALITI DE MANIFESTARE A CULTURII
ORGANIZAIONALE
C
Statuturile
i
rolurile
C
Statuturile
i
rolurile
C
Istorioarele
i
miturile
C
Istorioarele
i
miturile
C
Ritualurile
i
ceremoniile
C
Ritualurile
i
ceremoniile
C
Normele
comportamen-
tale
C
Normele
comportamen-
tale
1
Simbolurile
1
Simbolurile
CULTURA
ORGANIZ
AIONAL

CULTURA
ORGANIZAIONAL
SIMBOLURILE
Sunt reprezentate de:
E un obiect
E o denumire
E un eveniment
E comportament
au rolul de a exprima anumite MESAJE, de a oferi semnificaii
sau nelesuri, de a declana emoii, de a promova anumite valori
i comportamente i de a exprima anumite concepii.
Cuprind: denumirea organizaiei, logosul acesteia, arhitectura,
caracteristicile biroului, mobilierul, etc. Unii manageri sunt foarte abili
n a utiliza contient simbolurile pentru consolidarea valorilor
organizaionale.
Exemple, discuii
SIMBOLURILE (continuare)
Cldirile administrative (arhitectur, dimensiune, amplasare,
amenajare, mobilier), amenajarea terenului, alte faciliti
(calculatoare, Internet, biblioteci, restaurante, bufet, terenuri de
sport, cabinete medicale), automobilele (marc, noutate, numr),
vestimentaia managerilor i executanilor sunt elemente care
transmit i consolideaz mesaje culturale.
Denumirea organizaiei constituie, i ea, un simbol care poate
transmite mesaje care s formeze sau s consolideze o imagine
pozitiv sau negativ despre organizaia respectiv. Denumirea, la
care se poate aduga i sigla, constituie simboluri de identificare a
organizaiei.
Uneori denumirea este combinat cu o alt component a culturii
organizaionale eroii.
Sloganurile i limbajul cuvintele, expresiile speciale, anecdotele
utilizate pentru a descrie organizaia pot transmite, i ele, mesaje.
NORMELE COMPORTAMENTALE
ORGANIZAIONALE
Ghideaz aciunile membrilor unei organizaii. n organizaii sunt
ntlnite norme comportamentale formale i informale.
Normele formale sunt implementate pe cale oficial:
E Regulament de organizare i funcionare (ROF);
E Regulament de ordine interioar (ROI);
E Fie de post;
E Descrieri de funcii;
E Prevederi legate de comportamentul angajailor (relaiile cu efii,
cu subordonaii i colegii; prezena la program, confidenialitatea
i securitatea datelor i informaiilor deinute, recompensare i
sancionare etc.).
Normele informale dei nu sunt stabilite oficial i nu sunt nscrise n
documente, au o influen semnificativ asupra comportamentului i
performanelor.
RITUALURI I CEREMONII
T i p E x e m p l u
P o s i b i l e s e m n i f i c a i i i
c o n s e c i n e
R i t u a l u r i d e
t r e c e r e .
C e r e m o n i i d e a v a n s a r e .
P u n c t e a z s c h i m b a r e s t a t u t u l u i ,
r o l u l u i s a u p o s t u l u i d e i n u t ;
F a c i l i t e a z t r a n s m i t e r e a d e n o i
r o l u r i ;
M i n i m i z e a z d i f e r e n e l e n m o d u l n
c a r e s u n t n d e p l i n i t e r o l u r i l e .
R i t u a l u r i d e
d e g r a d a r e .
C o n c e d i e r e a u n u i
m a n a g e r .
M a r c h e a z p i e r d e r e a / r e d u c e r e a
p u t e r i i i i d e n t i t i i , c a u r m a r e a
o b i n e r i i u n o r r e z u l t a t e
n e c o r e s p u n z t o a r e s a u a u n u i
c o m p o r t a m e n t i n a d e c v a t ;
R e a f i r m a r e a c o m p o r t a m e n t u l u i
c o r e s p u n z t o r .
R i t u a l u r i d e
c o n s o l i d a r e .
C e r e m o n i i d e n m n a r e a
p r e m i i l o r / d i p l o m e l o r / m e d a
l i i l o r p e n t r u : c e l m a i
i n o v a t i v i n g i n e r , c e l e m a i
m u l t e a s i g u r r i d e v i a
n c h e i a t e , e f d e p r o m o i e
a l F a c u l t i i d e D r e p t .
S u b l i n i a z i c h i a r a m p l i f i c p u t e r e a
i i d e n t i t a t e a , d e r e g u l p r i n
a c o r d a r e a r e c o m p e n s e l o r p e n t r u
r e z u l t a t e l e p o z i t i v e o b i n u t e ;
E v i d e n i a z v a l o r i l e
c o m p o r t a m e n t u l u i c o r e s p u n z t o r .
R i t u a l u r i d e
r e n n o i r e .
C e r e m o n i i d e n m n a r e a
d i p l o m e l o r o b i n u t e p r i n
f i n a l i z a r e a u n u i c u r s .
S u b l i n i a z c u n o t i n e l e d o b n d i t e
p r i n p r o g r a m e d e f o r m a r e
p r o f e s i o n a l ;
M a r c h e a z u n n o u c o n i n u t a l
p r o c e s e l o r i r e l a i i l o r
o r g a n i z a i o n a l e .
R i t u a l u r i d e
i n t e g r a r e .
F e s t i v i t i , r e u n i u n i ,
p e t r e c e r i n c a d r u l
o r g a n i z a i e i , c u o c a z i a u n o r
e v e n i m e n t e d e o s e b i t e :
C r c i u n u l , P a t e l e , z i l e
o n o m a s t i c e , p e n s i o n r i e t c .
( O f f i c e p a r t y ) .
I m p r e s i o n e a z n m o d p l c u t
m e m b r i i o r g a n i z a i e i ;
n c u r a j e a z s e n t i m e n t e l e c o m u n e
c a r e l e a g m e m b r i i u n e i o r g a n i z a i i ;
D e z v o l t s e n t i m e n t e d e a p a r t e n e n
l a g r u p .

MITURILE I ISTORIOARELE
Se transmit n timp i circul n organizaie i n afara acesteia pentru
a evidenia valori mbriate de organizaie mesaje despre cultura
organizaional.
Istorioarele reale sau imaginare spuse n mod repetat, transmit
mesaje legate de cum merg lucrurile n organizaia respectiv.
Majoritatea istorioarelor conin teme precum:
E egalitatea,
E valoarea comportamentului etic,
E sigurana angajailor,
E modaliti de a depi obstacolele interne i externe,
E interaciunea cu cei din jur,
E performana i comportamentul ateptat.
Acest folclor se dezvolt n jurul unor personaje sau a unor aciuni
pozitive (modele demne de .urmat) sau aciuni negative (modele
denigrate, nerecunoscute)
MITURILE I ISTORIOARELE
Eroii culturali sunt personaje (fondatori, manageri sau salariai
obinuii) moarte sau n via, reale sau imaginare care
personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia i, ca
urmare, servesc drept modele pentru cultura respectiv.
Miturile se refer la evenimente trecute i la oameni considerai
istorici.
Miturile joac un rol foarte important n procesul de stabilire i
consolidare a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie.
Miturile nu au nevoie de dovezi i nu trebuie demonstrate, fiind
posibil ca la originea lor s fie doar un smbure de adevr ulterior
prelucrat i transmis pentru a soluiona diferite dileme
organizaionale.
STATUTUL I ROLUL
Statutul unui salariat se refer la poziia i prestigiul deinut de acesta
n organizaie
Rolul este expresia pragmatic a statutului deinut.
Statutul unui salariat are o tripl determinare:
E Funcional
Determinat de profesia i tipul de activitate desfurat;
E Ierarhic
Determinat de postul ocupat de persoana respectiv (sarcini
i responsabiliti atribuite);
E Personal
Determinat de cunotinele, abilitile, deprinderile, expertiza,
experiena deinute de persoana respectiv etc.
TIPURI DE SUBCULTURI ORGANIZAIONALE
INSTITUIONALE
INSTITUIONALE
La nivelul principalelor
subdiviziuni organizatorice din
firm.
Apar n firmele de dimensiuni mari,
cu activiti diverse i complexe.
La aceste firme exist diferene destul
de mari ntre: uniti strategice de
afaceri, departamente, secii, ateliere
etc.
La nivelul principalelor
subdiviziuni organizatorice din
firm.
Apar n firmele de dimensiuni mari,
cu activiti diverse i complexe.
La aceste firme exist diferene destul
de mari ntre: uniti strategice de
afaceri, departamente, secii, ateliere
etc.
PROFESIONALE
PROFESIONALE
La nivelul principalelor categorii de
salariai, n funcie de profesie.
Apar n firmele mari, n care i
desfoar activitatea grupuri de
angajai cu aceiai profesie (sau cu
profesiuni nrudite).
Grupurile sunt concentrate pe acelai
amplasament.
La nivelul principalelor categorii de
salariai, n funcie de profesie.
Apar n firmele mari, n care i
desfoar activitatea grupuri de
angajai cu aceiai profesie (sau cu
profesiuni nrudite).
Grupurile sunt concentrate pe acelai
amplasament.
SUBCULTURI
ORGANIZAIONALE
FACTORI CE INFLUENEAZ CULTURA
ORGANIZAIONAL
Factorii din mediul extern
general:
Cultura naional;
Factorii economici;
Factorii politico-legislativi;
Factorii socio-culturali;
Factorii tehnologici.
Factorii din mediul competiional:
Furnizorii;
Clienii;
Distribuitorii;
Concurena;
Ali parteneri de afaceri.
Mediul extern
Fondatorii organizaiei
Proprietarii organizaiei
Istoria i tradiia organizaiei
Managerii organizaiei
Caracteristicile salariailor (personalului)
Ateptrile personalului
Sistemul de evaluare i motivare
Dimensiunile organizaiei
Domeniul de activitate al organizaiei (ramura
de activitate)
Tehnologia, produsele/serviciile organizaiei
Gradul de implementare a tehnologiei
informaionale
Calitatea sistemului de management
Situaia economico-financiar a organizaiei
Faza ciclului de via al organizaiei
Misiunea, scopul organizaiei
Mediul intern
CULTURA ORGANIZAIONAL
SOCIALIZAREA
ORGANIZAIONAL
1.
Selecia candidailor
2.
Degradarea i ridiculizarea
(Humility)
3.
Participarea la programe
instruire (training)
4.
Recompensarea
performanelor
5. Respectarea
sistemului de valori al
organizaiei (aderena)
6.
Consolidarea prin
folclorul organizaional
7.
Modele de roluri
AUTOELIMINAREA.
S
T
A
R
T
Transmiterea culturii
organizaionale de la
vechii angajai la noii
angajai, printr-un
proces continuu care
are la baz
interaciunea cu
ceilali angajai din
organizaie.
De ce adesea noii membri au
multe ateptri incorecte i
uneori nerealist de mari?
Discuii: Proceduri tradiionale
vs. Proceduri realiste
Nu la toate
posturile
REZULTATE POSIBILE ALE PROCESULUI DE
SOCIALIZARE
Socializarea fr succes este
reflectat n:
nenelegerea culturii
organizaionale;
respingerea valorilor;
lipsa satisfaciilor legate de postul
de lucru;
ambiguitatea rolului deinut;
motivare sczut pentru munc;
nenelegeri, tensiuni, conflicte,
perceperea lipsei de control;
implicare redus sau chiar lipsa
implicrii n organizaie;
absenteism, fluctuaie ridicat a
forei de munc;
performane reduse.
Socializarea realizat cu succes este
reflectat n:
nelegerea culturii organizaionale;
internalizarea valorilor;
satisfacia legat de postul de lucru
deinut;
claritatea rolului;
motivare ridicat;
implicare ridicat n munc;
angajamentul, loialitatea fa de
organizaie;
performane nalte.
3. MOTIVAIA
Vei spune cu siguran c vrei s ai
succes. Cum obii succesul? Mai nti, ai
nevoi de nelepciune pentru a ti ce sa
faci, de cunotine pentru a ti cum s o
faci i de motivare pentru a o face.
George Shinn
"It is not ability but desire that creates
success."
Rischard Denny
"People often say that motivation
doesn't last. Well, neither does bathing
that's why we recommend it daily.
Zig Ziglar
"Nothing great was ever achieved
without enthusiasm."
Ralph Waldo Emerson
ntrebri:
Ce i determin pe oameni s munceasc n organizaii?
Cum apare motivaia?
Este motivaia legat de performan?
MOTIVAIA - Definiii
Procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman,
n funcie de anumite nevoi (Burdu, Cprrescu).
Descrie acele procese, instinctuale i raionale, prin care oamenii caut
s-i satisfac dorinele de baz, nevoile simite i scopurile personale,
care declaneaz comportamentul uman (Cohle, 1995).
Procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane, fizice
i psihice (Ivancevich, Donnely ,1989).
Msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop
(Jones, 1996).
Ansamblul factorilor care i determin pe oameni s ndeplineasc unele
activiti (Dicionarul explicativ al limbii romne DEX).
La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri
nevoi, interese, tendine i idealuri care susin exprimarea anumitor
atitudini, aciuni i fapte.
MOTIVAIA
Performana = f (Motivaie, Abiliti)
Motivaia Abilitatea
X
Abilitatea PERFORMANA
Educaia
Cunoaterea
Experiena
NATURA MOTIVAIEI
Direcie Perseverena
Efort
MOTIVAIA
For psihologic
Termenul de motivaie poate fi utilizat
pentru a descrie intensitatea dorinei
unei persoane de a se implica ntr-o
anumit activitate.
NATURA MOTIVAIEI
Efortul.
E Se refer la forele din interiorul individului
(fora comportamentului) i la consumul de efort depus acesta n
timpul lucrului (ct de mult muncesc oamenii).
Perseverena.
E Se refer la modul n care reacioneaz oamenii n faa
obstacolelor, la atitudinea persoanelor atunci cnd trebuie s
fac fa riscurilor, problemelor, barierelor care par
insurmontabile continu lupta sau o abandoneaz
(perseverena de care d dovad individul n efortul pe care l
depune pentru realizarea aciunii).
Scopul sau direcia.
E Se refer la dirijarea efortului n scopul generrii de beneficii la
nivel organizaional. Dac efortul i perseverena sunt legate, n
principal, de cantitatea de munc depus de salariat, direcia
comportamentului pleac de la ideea c trebuie s lucrezi i
inteligent pentru atingerea obiectivelor i generarea de
eficien organizaional nu doar din greu.
MOTIVAIE I BENEFICII
Organizaiile trebuie s recompenseze angajaii care au un
comportament adecvat i obin performane ce sprijin atingerea
obiectivelor organizaionale.
Recrutarea i meninerea angajailor de care organizaia are nevoie &
performanele angajailor depind, n mod evident, de:
Modul de elaborare i implementare a
STRATEGIILOR, POLITICILOR i
SISTEMELOR de RECOMPENSE (BENEFICII).
n acest context, plecnd i de la ideea c resursa uman constituie una dintre
cele mai importante resurse pentru succesul pe termen lung al unei organizaii,
este foarte important ca managerii s acorde atenia necesar
MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR.
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului.
J. HARRINGTON
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Att teoria, ct i practica demonstreaz c organizaiile trebuie s aib
n vedere, la acordarea recompenselor, urmtoarele aspecte:
E Pentru ca recompensa s acioneze ca factor motivator este
important ca persoana creia i-o acordm s-i i doreasc
recompensa respectiv. Managerii trebuie s identifice nevoile
salariailor i s le coreleze cu categoriile de stimulente, astfel
nct acetia s fie satisfcui.
E Exist o diversitate a valorilor individuale. Managerii trebuie
s respecte diversitatea i diferenele individuale i, mai mult, s
neleag c acestea se pot schimba, n timp, chiar i pentru
aceiai persoan.
E Persoana recompensat trebuie s neleag c exist o
legtur direct i foarte puternic ntre performane pe care
le obine i recompensa primit.
E Recompensele oferite trebuie s satisfac deopotriv
interesele individuale i organizaionale.
DEMOTIVAIA
Uneori poate s apar i demotivaia, care genereaz:
E calitate sczut a muncii
E performane necorespunztoare
E insatisfacie
Salariaii demotivai pot s dezvolte un comportament materializat
prin frustrare
E agresiune (atacuri verbale sau fizice la adresa diferitelor
persoane, aciuni etc.);
E regresie (comportament primitiv / infantil);
E fixaie (comportament persistent, lipsit de flexibilitate, de
capacitate de adaptare i care genereaz rezultate efecte
negative).
FORME DE MOTIVARE
Economic
(material)
Motivare
Moral-
spiritual
Motivare
Pozitiv
Motivare
Negativ
Motivare
Cognitiv
Motivare
Afectiv
Motivare
Extrinsec
Motivare
Intrinsec
Motivare
FORME DE
MOTIVARE
FORME DE MOTIVARE
CE ne motiveaz? Banii ..?
It's good to have money and the
things that money can buy, but it's
good, too, to make sure you
haven't lost the things that money
can't buy."
GEORGE HORACE LORIMER
La seminar:
E Discuii
E Studii de caz
E Teste i exerciii
TEORIILE MOTIVAIONALE
A)
Teoriile motivaionale
bazate pe
STUDIUL NEVOILOR,
denumite i
TEORII DE CONINUT
B)
Teoriile motivaionale
bazate pe
STUDIUL
COMPORTAMENTULUI
denumite i
TEORII PROCESUALE
A) TEORIILE MOTIVAIONALE BAZATE PE
STUDIUL NEVOILOR
Ierarhia nevoilor a lui Abraham Maslow
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Teoria lui Herzberg
Apeleaz la nevoile individuale pentru a explica comportamentul i
atitudinea oamenilor fa de munc.
Premisa de baz este aceea c oamenii sunt motivai s obin
beneficii prin munc, care ulterior s le satisfac nevoile;
comportamentul oamenilor este stimulat de nevoi.
Sugereaz c pentru a motiva o persoana care lucreaz eficient i
sprijin organizaia s-i ating scopurile (elurile), un manager
trebuie s determine ce nevoi ncearc acea persoan s-i
satisfac i trebuie s se asigure c acea persoan primete
recompensele care o ajut n satisfacerea acelor nevoi.
IERARHIA NEVOILOR A LUI ABRAHAM MASLOW
Nevoi fiziologice
(hran, cldur, adpost, sex etc.)
Nevoi de siguran
Nevoi de apartenen la grup
Nevoi de stim
Automplinire
Niveluri
reduse
Niveluri
ridicate
TEORIA ERG A LUI ALDERFER
Teoria ERG (Experience, Relatedness, Growth) sau ERD (Existen,
Relaii, Dezvoltare) a lui Clayton Alderfer pleac de la teoria nevoilor a
lui Maslow, pe care o reduce de la cinci categorii de nevoi la trei
categorii universale de nevoi, aranjate tot ntr-o ierarhie:
E Nevoile legate de existen (E) sunt satisfcute de anumite
condiii materiale.
E Nevoi relaionale (R) sunt satisfcute de comunicarea liber i
de schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai
organizaiei.
E Nevoi de cretere / dezvoltare (G) sunt legate de o puternic
implicare personal a indivizilor, de amplificarea potenialului
individual (dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi).
RELAIA DINTRE TEORIA LUI MASLOW I
TEORIA ERG/ERD A LUI ALDAFER
Realizare
Stima
Apartenen
Securitate
Nevoi fiziologice
Dezvoltare
Relaii
Existen
Nevoi de rang nalt
Nevoi de baz
Motivaie intrinsec
Motivaie extrinsec
Nevoile legate de existen (E) corespund nevoilor fiziologice i de
siguran din teoria lui Maslow.
Nevoi relaionale (R) corespund, n mare, cu nevoile de apartenen /
afiliere i de stim ale lui Maslow.
Nevoi de cretere/dezvoltare (G) corespund nevoilor de automplinire
din teoria lui Maslow i a celor legate de nevoile de stim care implic
realizare i responsabilitate.
TEORIA CELOR DOI FACTORI SAU TEORIA
BIFACTORIAL A LUI HERZBERG
Nu exist
satisfacie
SATISFACIE
INSATISFACIE
Nu exist
insatisfacie
Coninutul srac al postului de lucru
crete insatisfacia
Coninutul bogat al postului de lucru
crete satisfacia
FACTORI DE IGIENA
FACTORI MOTIVATORI
Punct neutru
Punct neutru randament neutru convenabil (obinuit, mediu,
corespunztor pentru a nu pierde un loc de munc)
FACTORI DE IGIEN
Sunt factori extrinseci, legai de contextul fizic al locului de munc
i de mediul n care se efectueaz munca.
Nu aduc satisfacie i sunt considerai ca generatori de insatisfacie
la locul de munc (job context), atunci cnd nu sunt luai n
considerare.
Din categoria factorilor de igien fac parte beneficiile precum:
E Salariile
E Premiile
E Condiiile de munc plcute i confortabile
E Politicile organizaionale
E Administrarea organizaiei
E Sigurana locului de munc
E Relaiile interpersonale (cu efii, subordonaii, colegii)
Potrivit lui Herzberhg aceti factori sunt asociai cu sentimentele
individuale negative legate de munca prestat, dar nu contribuie la
creterea satisfaciei; pot doar preveni ca oamenii s fie nesatisfcui
de postul lor de lucru. Hertzberg susine c pentru a crete cu adevrat
satisfacia, managerii trebuie s acorde o mare atenie motivatorilor.
FACTORI MOTIVATORI
Sunt factori intrinseci i sunt legai de coninutul, de natura
muncii n sine, de ceea ce fac oamenii la locul de munc (job
content).
Sunt asociai sentimentelor individuale pozitive n ceea ce privete
munca desfurat ct de provocatoare este aceasta.
Din categoria factorilor de igien fac parte beneficiile precum:
E Un serviciu interesant, munca nsi
E Consideraia primit
E Responsabilitatea
E Realizarea, recunoaterea realizrilor
E Autonomia
E Participarea la procesele decizionale
E Oportunitatea de a promova i de a dezvolta cariera
E Un sentiment al mplinirii
Potrivit lui Herzberg, aceste beneficii genereaz niveluri ridicate de
motivare i declaneaz satisfacia.
B) TEORIILE MOTIVAIONALE BAZATE PE
STUDIUL COMPORTAMENTULUI SAU TEORIILE
PROCESUALE ALE MOTIVAIEI
Teoria ateptrilor
Teoria echitii
Teoriile bazate pe nevoi nu pot s acopere complexitatea fenomenului
legat de motivarea angajailor ele se concentreaz doar pe ceea
ce motiveaz oamenii.
Managerii care urmresc creterea performanelor ntr-un mediu global,
n continu schimbare, este important s sondeze comportamentul
oamenilor, s neleag i s explice modul cum apare motivaia,
opiunea oamenilor de a lucra din greu sau nu, plecnd de la
preferinele individuale, de la recompensele disponibile i de la
posibilitatea de a le obine.
TEORIA ATEPTRII
(EXPECTANCY THEORY)
Formulat n anii 60 de psihologul american Victor H. Vroom, aceast teorie
ncerc s rspund la o ntrebare foarte important
Ce i determin pe oameni s doreasc s munceasc din greu i
s duc la ndeplinire sarcini importante pentru organizaie?
Teoria ateptrii pune accentul pe mecanismul psihologic care declaneaz
efortul i are ATEPTAREA (SPERANA) ca punct de plecare, ca for
mobilizatoare.
Aceast teorie susine c motivaia atinge un nivel nalt atunci cnd
angajaii sunt de prere c un nivel ridicat de efort va conduce la un nivel
nalt de performan, i un nivel nalt de performan va conduce la
obinerea beneficiilor dorite.
TEORIA ATEPTRII identific trei factori importani care determin
motivarea unei persoane de a exercita un anumit nivel de efort: ateptarea
persoanei respective, instrumentalitatea i valena i evideniaz legtura
dintre ei.
Efort
Performan
Beneficii
(recompense)
Ateptarea (E)
Instrumentalitatea (I)
Valena (V)
TEORIA ATEPTRII
Motivaia = Ateptarea x Instrumentalitatea x Valena
M sau FORA = A x I x V (E x I x V)
Ateptarea (Expectancy).
E Exprimat ca probabilitate ateptarea se refer la percepia unei
persoane despre msura n care un anumit efort (input) va conduce la
un nivel nalt de performan. Ateptarea capteaz percepia unei
persoane n legtur cu relaiile dintre efort i performan.
Instrumentalitatea (Instrumentality).
E Instrumentalitatea este intensitatea convingerii unei persoane c
performana nalt va genera obinerea de beneficii dorite (corelaia
dintre performanele de succes i obinerea de recompense).
Valena (Valence).
E Valena este valoarea sau importana pe care o persoan o atribuie
beneficiilor pe care le primete ca urmare a rezultatelor obinute.
VALENA
Valoarea atribuit de
persoan beneficiilor primite
ca urmare a rezultatelor
obinute
ATEPTAREA
Percepia unei persoane c
efortul depus va conduce la
un anumit nivel de
performan
INSTRUMETALITATEA
Percepia unei persoane c
performana de un anumit
nivel va conduce la obinerea
de beneficii (recompense)
Efortul
Performana Beneficiile
Caracteristicile
personale
Percepia
rolului
Extrinseci
Intrinseci
Ateptarea Sunt capabil s fac aceast munc (s obin anumite performane)?
Instrumentalitatea Cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar dac o fac ce obin?
Valena Cred c sunt capabil s fac aceast munc i astfel obin anumite recompense.
Sunt aceste recompense interesante pentru mine?
TEORIA ATEPTRII - CONCLUZII
Conform teoriei ateptrii, motivaia nalt rezult din niveluri nalte
ale ateptrii, instrumentalitii i valenei.
Dac unul dintre aceti factori este sczut, i motivaia este sczut.
Matematic vorbind, dac apare un zero n orice poziie a parii din
dreapta a ecuaiei, motivaia este i ea egal cu zero.
Indiferent ct de intens sunt doritele beneficiile corespunztoare
performanelor obinute, dac o persoan se gndete c este
practic imposibil s le ating la un nivel nalt, atunci motivaia de a
ajunge la acest nivel va fi foarte sczut. De asemenea, dac o
persoan crede c beneficiile nu sunt legate de performan, sau
dac o persoan nu dorete beneficiile pe care organizaia le ofer
pentru nalta performan, atunci motivaia de a aciona la un nivel
nalt va fi sczut.
Selectai salariai cu
abiliti
Pregtii profesional
salariaii, astfel nct s
fie capabili s-i
foloseasc abilitile
Clarificai ceea ce au
de realizat
Susinei angajaii
Selectai salariai cu
abiliti
Pregtii profesional
salariaii, astfel nct s
fie capabili s-i
foloseasc abilitile
Clarificai ceea ce au
de realizat
Susinei angajaii
Maximizarea
ateptrii (E)
Maximizarea
ateptrii (E)
Cum?
Msuri
Procedai astfel nct
angajaii c se simt
competeni i capabili
s ating nivelurile de
performan cerute
(dorite).
Cum?
Procedai astfel nct
angajaii s tie ce
beneficii pot primi dac
se obin performane
Comunicai
salariailor ce
performane, rezultate
trebuie s obin
Explicai ce beneficii
corespund diferitelor
niveluri de performane
de realizat
Comunicai
salariailor ce
performane, rezultate
trebuie s obin
Explicai ce beneficii
corespund diferitelor
niveluri de performane
de realizat
Maximizarea
instrumentalitii (I)
Maximizarea
instrumentalitii (I)
Msuri
Identificai nevoile
individuale
Ajustai recompensele
n funcie de aceste
nevoi de realizat
Identificai nevoile
individuale
Ajustai recompensele
n funcie de aceste
nevoi de realizat
Procedai astfel nct s
se neleag valoarea
sau importana
posibilelor recompense
Maximizarea
valenei (V)
Maximizarea
valenei (V)
Cum?
Msuri
TEORIA ECHITII
Formulat n 1960 de ctre J.Stacy Adams este o teorie a
motivrii care se concentreaz asupra
PERCEPIEI oamenilor despre corectitudinea cu care sunt
tratai la locul de munc, comparativ cu tratamentul care
se aplic altora.
Practica demonstreaz c echitatea sau dreptatea constituie un
factor foarte important, care determin motivaia oamenilor.
TEORIA ECHITII (continuare)
Se focalizeaz pe sentimentele individuale legate de modul de
acordare a beneficiilor, comparativ cu munca depus.
Angajaii depun un anumit efort, consum timp i energie i contribuie
la realizarea obiectivelor organizaionale cu educaie, experien i
expertiz. n schimb, organizaia i rspltete cu salarii, prime,
sigurana locului de munc, promovare, recunoatere etc.
Potrivit acestei teorii, oamenii pun pe un taler al balanei raportul
propriu efort/beneficii i pe cellalt taler raportul efort/beneficii al
persoanei/grupului cu care se compar (etalon) i prefer ca
balana s fie n echilibru. Dac oamenii percep ca exist inechitate,
nedreptate n modul cum sunt tratai comparativ cu alte persoane
apropiate sau semnificative pentru ei, atunci vor lupta pentru a
schimba ceva.
Teoria echitii evideniaz c, n motivare, este important mai
degrab nivelul relativ de beneficii dect nivelul absolut pe care o
persoan l primete n raport cu contribuia pe care o are. Mai exact,
motivarea este influenat de comparaia raportului input / beneficiu al
unei persoane cu raportul input / beneficiu ale altei persoane de
referin cu care se compar.
Intrri (contribuii, efort) /
Beneficii personale
Intrri (contribuii, efort) /
Beneficii ale etalonului
(persoanei, grupului relevant)
Se compar
ECHITATE
perceput
INECHITATE
perceput
Raportul
Raportul
Nu dorete s-i schimbe
comportamentul
Nu dorete s-i schimbe
comportamentul
Noi comportamente, aciuni
Noi comportamente, aciuni
Persoana este satisfcut
Persoana este satisfcut
Persoana simte disconfort i
urmrete s elimine inechitatea
Persoana simte disconfort i
urmrete s elimine inechitatea
TEORIA ECHITII
TEORIA ECHITII
Dac percepe inechitatea, o persoan poate s ia una dintre
urmtoarele msuri pentru restabilirea echilibrului i a echitii
S-i modifice intrrile (efortul) personale n sens descresctor (dac
se consider c beneficiile sunt prea mici pentru munca depus) sau
cresctor (dac se constat c beneficiile sunt prea mari pentru munca
depus).
E Spre exemplu, dac consider c nu este corespunztor pltit, n
comparaie cu referina, un salariat poate s reduc efortul la locul de
munc s reduc calitatea muncii, s scurteze timpul efectiv de lucru,
s absenteze n mod frecvent etc.
S modifice beneficiile (recompensele primite).
E Spre exemplu, sindicatele pot lupta pentru a obine condiii mai bune
pentru membrii: salarii mai mari, mbuntirea condiiilor de lucru,
reducerea timpului de lucru etc.
S deformeze percepia asupra propriilor eforturi i/sau
recompense.
E Spre exemplu, poate ncerca s scoat n eviden c are o contribuie
mai mare la performanele organizaionale sau poate ncerca s creasc
percepia privind importana muncii depuse pentru organizaie.
TEORIA ECHITI (continuare)
Dac percepe inechitatea, o persoan poate s ia una dintre
urmtoarele MSURI pentru restabilirea echilibrului i a echitii
S deformeze percepia asupra eforturilor i/sau recompenselor
persoanei/grupului de referin.
E Spre exemplu, poate ncerca s scoat n eviden faptul c
persoana cu care se compar are o contribuie mai mic la
performanele organizaionale.
S schimbe persoana sau grupul cu care se compar.
E Uneori, nu alegem corespunztor persoana sau grupul cu care
ne comparm n acest caz, alegerea unei alte referine ar putea
s restabileasc echilibrul (Alegerea corect a etalonului pentru
comparaie este foarte important).
S prseasc situaia.
E Spre exemplu s cear transferul n alt departament, n alt
echip sau chiar s prseasc organizaia (cnd inechitatea este
perceput ca fiind foarte mare i cnd nu mai exist alte
alternative fezabile).
CONCEPEREA POSTULUI DE LUCRU CA
MOTIVATOR
Extensia muncii
E Este anvergura i profunzimea unui post
E Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate
pe un post
E Profunzimea se refer la gradul de libertate sau control n
realizarea sarcinilor circumscrise postului
mbogirea muncii
E Se refer la proiectarea postului astfel nct s creasc motivaia
intrinsec i calitatea vieii n legtur cu munca. Exist mai
multe scheme de mbogire a postului.
E Combinarea sarcinilor
E Stabilirea unor relaii externe directe cu clienii
E Stabilirea de relaii cu clienii interni
E Reducerea controlului i a dependenei de alii, creterea
flexibilitii i autonomiei
E Formarea echipelor de lucru
E Un feedback mai direct
STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR
Obiectivele trebuie s fie SMART
E Specific (Specifice).
E Measurable (Msurabile)
E Achievable (Realizabile)
E Realistic (Realiste)
E Timed (Timp, cnd zi, luna, an)
Obiectivele sunt motivaionale dac sunt:
E Specifice
E Stimulatoare
E Acceptate
+
E Feedback referitor la progresul nregistrat n atingerea obiectivelor.
SATISFACIA N MUNC i IMPLICAREA N MUNC
SATISFACIA N MUNC
E Se refer la o colecie de atitudini pe care le au indivizii fa de munca lor.
E Este starea de echilibru la care ajunge o persoan n momentul n care
rspunde complet unor nevoi sau ateptri contiente sau incontiente.
E Satisfacia de faet. Cele mai relevante atitudini fa de munc sunt
coninute de un grup relativ mic de faete: munca nsi, salariul, beneficiile,
promovrile, condiiile de lucru, politica organizaional, colegii, efii,
controlul (supravegherea). (Exemple)
E Satisfacia general. Este un indicator general nsumat al satisfaciei unei
persoane fa de munca ei i traverseaz diferitele faete. (Exemple)
E Caracteristicile structurale etc.
Consecinele INSATISFACIEI n munc
E Absenteismul
E Fluctuaia de personal
E Performana
E Comportamentul civic (Exemple)
RELAIA: Motivare Satisfacie - Implicare
IMPLICAREA N MUNC
Este legat de studiile despre motivaie i satisfacie i este
influenat de mai muli factori:
E Vrst
E Vechimea n munc
E Nivelul de pregtire
E Sexul
E Personalitatea individului
E Factori legai de locul i caracteristicile postului
RELAIA SATISFACIE N MUNC -
PERFORMAN
RELAII UMANE
BUNE
SATISFACIE N
MUNC
PERFORMAN
PERFORMANA RECOMPENSE SATISFACIE N
MUNC
Vechea ipotez:
Noua ipotez:
Este aceast ipotez corect?
Exemple, discuii
Este aceast ipotez corect?
Dac performana genereaz satisfacie n munc, atunci de ce att de multe
studii arat o relaie redus ntre cele dou variabile?
Exemple, discuii
4. LEADERSHIP
Pentru a supravieui n secolul XXl avem
nevoie de o nou generaie de lideri....
Waren Bennis
"Not the cry but the flight of the wild duck
leads the flock to fly and to follow."
Chinese Proverb
"The first responsibility of a leader is to
define reality. The last is to say thank you.
In between the leader is a servant.
Max Dupree
LEADERSHIP - Definiii
Specialitii americani reunii n Par Goup susin c leadershipul
const n abilitatea unui cadru de conducere de a implica efectiv alte
persoane n implementarea unui anumit curs de aciune.
S.C. Certo consider c leadeshipul este procesul de ndrumare a
comportamentului altor persoane pentru ndeplinirea anumitor
obiective.
J. Clement susine c leadershipul este procesul prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie de aciune pentru una
sau mai multe persoane i le determin s acioneze mpreun, cu
competen i deplin implicare pentru realizarea acestora.
J. Kotter, de la Harvard Business School evideniaz c leadershipul
este procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de
indivizi, n principal prin mijloace necoercitive.
J. Stoner i F. Freeman consider c leadeshipul este procesul prin
care se direcioneaz i se influeneaz activitile desfurate de
membri unui grup.
MANAGEMENT VS. LEADERSHIP
Cu toate c adesea nu se face distincie ntre management i
leadership, trebuie specificat faptul c cele dou concepte nu sunt
identice.
LIDERII
MANAGERII
Manageri care sunt i
lideri
previzioneaz
organizeaz
coordoneaz
antreneaz
controleaz
se focalizeaz pe
oameni
pun accentul pe
aspectele
comportamentale
"Manage things... lead people."
Admiral Grace Hopper
Managementul are o sfer de activiti mai larg dect leadershipul i este legat
de funciile managementului: previzionare, organizare, coordonare, antrenare i
control-evaluare. Este vorba, de fapt, de o preocupare tiinific, calculat, logic
fa de procesele de munc.
Leadershipul se focalizeaz pe oameni i pune accent pe aspectele
comportamentale; liderul este preocupat de aspectele legate de calitatea uman
a salariailor.
Planificare
(Planning)
Leading
Organizare
(Organizing)
Control
(Controlling)
Funciile managementului n literatura de specialitate american
MANAGEMENT VS. LEADERSHIP
n condiiile schimbrilor tehnologice deosebit de complexe i rapide,
n condiiile globalizrii i a concurenei acerbe, n condiiile unei
mari diversiti a forei de munc, leadeshipul este esenial pentru
un management eficace. Astfel:
prin planificare managerul stabilete direcia de urmat i obiectivele
de atins;
prin organizare se creeaz structura organizatoric necesar i se
aduc mpreun resursele, astfel nct planurile s se transforme n
aciuni;
prin leadership se creeaz implicarea i entuziasmul necesar
oamenilor pentru a face apel la abilitile, deprinderile i cunotinele
pe care le posed i pentru a le utiliza, ct mai complet, n procesul
de ndeplinire a planurilor i de realizarea a obiectivelor stabilite;
prin control se asigur c totul s-a realizat corect.
PUTEREA
CE este puterea?
E Capacitatea de a INFLUENA alte persoane aflate ntr-o stare
de dependen; capacitatea de a influena comportamentul
altora (G. Joanes).
Este puterea ntotdeauna exercitat? ...........(Exemple)
Cum se obine puterea?
E Activiti extraordinare (neobinuite, care nu sunt de rutin)
E Activiti vizibile
E Activiti relevante
Exist un smbure de adevr n zicala
E Nu conteaz ce tii, ci pe cine tii?
Relaia putere mputernicire performan (Exemple)
Cine vrea puterea?
E La prima vedere rspunsul ar fi toi. n realitatea ns .
(vezi explicaii la seminar, discuii, exemple)
Sunt persoane care caut puterea de dragul ei i o folosesc
pentru a face ru celorlali?
E Dac da, putem face un portret al unei asemenea persoane?
Exemple.
UZUL I ABUZUL DE PUTERE
McClleland susine c managerii cei mai eficieni:
E Au nevoie mare de putere
E i folosesc puterea pentru a atinge obiectivele organizaionale
E Adopt un stil de conducere participativ sau formativ
E Sunt relativ preocupai de ct sunt de simpatizai de ceilali
Ai ntlnit persoane cu urmtoarele trsturi:
E Nevrotice, ncearc s mascheze sentimente de inferioritate
E Se strduiesc s compenseze privaiuni din copilrie
E Substituie, cu ajutorul puterii, afeciunea care le lipsete
Dac da, cum au folosit aceste persoane puterea?
ABUZUL DE PUTERE
MACHIAVELISMUL
Un set de convingeri cinice despre natura uman, moralitatea i legitimitatea
utilizrii oricrei tactici pentru atingerea scopurilor personale.(G. Jones)
Cunoatei persoane care au urmtoarele caracteristici?
E Acioneaz mult n propriul interes, chiar dac este n detrimentul altora
E Sunt reci i calculai cnd alii devin emotivi
E Sunt doritori s formeze coaliii cu alii pentru nfrngerea sau pentru
manevrele de ndeprtare a celor care le stau n cale
E Sunt mincinoi, convingtori i pricepui n a-i lucra psihic pe competitori
crend diversiuni
E Au o prere bun i ncredere n ei nii
E Se aliaz cu cei puternici pentru a-i atinge scopurile
E Au iniiativ cnd se pune problema s pedaleze pentru folosirea minciunii
i neltoriei ca s-i ating scopurile i cu alte ocazii, n situaii specifice,
iau poziie pentru aprarea moralitii
E Pleac de la premisa c muli oameni sunt excesiv de naivi i nu tiu ce
este bine pentru ei
E Manipuleaz oamenii
E n relaiile interpersonale acioneaz considernd c scopul scuz
mijloacele
INTREBRI
Se simt machiavelicii vinovai n legtura cu tacticile pe care le folosesc?
NU!!
Sunt reci i calculai, n consecin sunt api s se izoleze de consecinele
negative ale tacticilor pe care le utilizeaz.
De regul machiavelicii i fac drum ntr-un vid de putere sau cnd grupul,
departamentul, organizaia se confrunt cu situaii noi. (Exemple)
Cu toate c machiavelicul nu se bucur de popularitate, intele unei astfel
de persoane nu se opun cu vigoare manipulrii. De ce?
LEADERSHIP I
PUTERE
SURSE DE PUTERE
Puterea conferit
de poziie
(Power of position)
Se bazeaz pe lucrurile pe care
managerii le pot oferi celorlali
Puterea personal
(Personal power)
Se bazeaz pe calitile personale ale
managerului
Puterea de a recompensa:
Dac faci ceea ce-i cer, o s te
recompensez.
Puterea coercitiv (de a sanciona):
Dac nu faci ceea ce-i cer, o s te
sancionez.
Puterea legitim:
Deoarece eu sunt eful, tu trebuie s
faci ceea ce-i cer.
Puterea de expert:
ca surs de informaii i cunotine
speciale. Ar trebui s faci ce doresc
datorit expertizei mele speciale sau a
informaiilor deinute.
Puterea exemplului:
ca persoan cu care se identific
ceilali. Dac m respeci, ar trebui
s faci ceea ce doresc pentru a
menine o relaie bun cu mine.
The most important thing I learned is
that soldiers watch what their leaders
do. You can give them classes and
lecture forever, but it is your personal
example they will follow.
General COLIN POWELL
PUTEREA EXEMPLULUI
TRANSFORMAREA PUTERII N INFLUEN
Pentru ca un individ s aib succes ca lider, trebuie s fie capabil s
dobndeasc i s utilizeze corespunztor att puterea conferit de
poziie, ct i puterea personal.
Managerii trebuie:
E s stabileasc o reea extins de contacte interpersonale
E s se implice n fluxurile informaionale cu subordonaii
Astfel, managerii trebuie:
E s evite s devin izolai;
E s aib grij de persoanele care depind de ei;
E s ntreprind aciuni prin care s devin cunoscui ca persoane
influente n organizaie;
E s fac prezentri formale, s lucreze n grupuri sau echipe de
rezolvare a sarcinilor sau problemelor importante, astfel nct s
le fie scoase n eviden talentele i capabilitile de lideri.
TRANSFORMAREA PUTERII N INFLUEN
Este necesar s fie reinute urmtoarele aspecte:
E nu exist substitut pentru puterea profesional, respectiv pentru
expertiza deinut;
E calitile personale de a se face plcui sunt foarte importante
pentru lideri;
E efortul i munca susinut nasc respect;
E comportamentul personal trebuie s sprijine valorile.
Chester Barnard a identificat patru condiii care determin
subordonaii s urmeze directivele liderului (respectiv care permit
liderilor s obine o influen adevrat):
E subordonaii trebuie s neleag cu adevrat directivele;
E subordonaii trebuie s se simt capabili s duc la ndeplinire
directivele;
E subordonaii trebuie s cread c directivele sunt n interesul
organizaiei;
E subordonaii trebuie s cread c directivele sunt n conformitate
cu valorile personale.
LEADERSHIP I MPUTERNICIRE
n practic pot fi urmate o serie de sfaturi ce vizeaz aspecte legate de
mputernicire:[1]
Lsai subordonaii s se implice n selectarea metodelor de
realizare a sarcinilor.
Creai un mediu n care s se coopereze i s se partajeze
informaia, discuiile, ideile, elurile, obiectivele.
ncurajai subordonaii s aib iniiative, s ia decizii i s utilizeze
cunotinele de care dispun.
Cnd apar probleme aflai ce gndesc subordonaii i ajutai-i s
gseasc soluiile corespunztoare.
Nu stai n drumul subordonailor; oferii-le libertatea s-i pun
ideile i soluiile n practic.
Meninei o moral i o ncredere ridicat, recunoscnd succesele i
ncurajnd performanele nalte.
[1] Esther Wachs Book Leadership for the Millennium
TEORII ALE LEADERSHIPULUI
De ce unele persoane pot fi leaderi mai eficace dect altele?
Teoria genetic
(genetic approach)
Se focalizeaz pe trsturile i
calitile de lider ce se motenesc
genetic.
Teoria trsturilor
(trait approach)
Se focalizeaz pe caracteristicile
personale ale liderului.
Teoria comportamental (behavioral
approach)
Se focalizeaz pe comportamentul
liderului fa de cei care l urmeaz.
Teoria
contextual/contingenial/situaional
(contingency approach)
Se focalizeaz pe concordana
comportamentului liderului cu
caracteristicile situaionale.
Teoria carismatic
(charismatic approach)
Se bazeaz pe calitatea de vizionar a
superliderului, pe capacitatea de a
inspira i de a mputernici.

TEORIA GENETIC.
LIDERII SE NASC SAU SE PREGTESC?
Este cea mai veche abordare a problematicii leadershipului, fiind
cunoscut i sub denumirea de teoria eroilor sau teoria marilor
personaliti. Aceast teorie susine c trsturile i calitile
necesare unui lider sunt ereditare, transmisibile genetic. n acest
context, trebuie s fii nzestrat de la natere cu aptitudinile necesare
pentru a obine succesul ca lider.
Ulterior apare teoria carismatic, care se bazeaz pe opinia
conform creia calitile necesare unui lider sunt fie un dar al zeilor,
fie un dar al naturii. Termenul de carism preluat din limba greac
khrisma i nsemnnd harul excepional cu care este nzestrat o
persoan a fost utilizat pentru prima dat din puncte de vedere
tiinific de Max Weber (1920). Acesta considera carisma ca fiind o
calitate extraordinar a unei persoane, fie real, fie presupus, fie
pretins.
Teoria carismatic aa cum a fost ea neleas i formulat iniial
a fost ulterior considerat depit i chiar prsit pentru mai mult
timp. Totui, aceast teorie a stat la baza cercetrilor ce au condus
la formularea teoriei trsturilor (anii 30, 40) i la o abordare
modern a leadershipului carismatic (anii 80 i 90).
TEORIA
TRSTURILOR
SPECIFICE
LIDERILOR
Totui, trsturile singure nu
constituie cheia pentru a fi un lider
eficace. Unii lideri eficace nu posed
toate aceste caracteristici, n timp ce
alii care le posed nu obin
succesele scontate. Cercettorii nu
au reuit s evidenieze acele
caracteristici pe baza crora s poat
creiona un model care s asigure
necondiionat succesul unui lider.
Listele interminabile de trsturi,
adesea contradictorii, s-au dovedit
ineficiente n studiul leadershipului,
care este un proces complex i
dinamic. Teoriile moderne consider
c liderii pot s nvee, s se dezvolte
n timp i s-i perfecioneze continuu
stilul de conducere.
TRSTURI DESCRIERE
Inteligen
Ajut managerii s neleag i s rezolve problemele
complexe.
Cunoatere i
expertiz
(competena)
Ajut managerii s ia decizii de calitate i s descopere
modaliti de a crete eficiena i eficacitatea.
Deschidere spre
nvare
Ajut managerii s fac fa provocrilor specifice
economiei i societii bazate pe cunotine (LifeLong
Learning, Intellectual Capital).
Influen
(dominare)
Ajut managerii s influeneze subordonaii pentru a
atinge scopurile organizaionale.
ncredere n sine
(self-confidence)
Contribuie la influenarea eficace a subordonailor, la
trezirea ncrederii n forele proprii i la creterea
optimismului (i face s persiste atunci cnd se confrunt
cu obstacole i dificulti).
Curaj
Ajut managerii s fac fa riscurilor inerente, specifice
unei ere caracterizate prin schimbri fr granie. El se
bazeaz pe ncrederea n calitile cultivate i dezvoltate
de-a lungul timpului.
Creativitate
Succesul, n condiiile unei societi caracterizate
printr-un dinamism foarte ridicat i printr-o concuren
acerb, depinde de creativitate. Capacitatea de inovare
este esenial pentru dezvoltarea unei organizaii. Ca
urmare, liderii trebuie s fie creativi i s promoveze o
cultur a inovaiei.
Capacitatea de
comunicare
Ajut managerii s transmit viziunea, obiectivele etc.
celor cu care colaboreaz, stakeholderilor. O comunicare
eficient se bazeaz i pe capacitatea de a asculta
(feedbackul este foarte important).
Energie mare
Ajut managerii s fac fa multor solicitri cu care se
confrunt.
Rezisten la
stres
Ajut managerii s fac fa riscului i incertitudinii,
conflictelor i s ia decizii dificile.
Spirit de echip Ajut la integrarea personalului cu pregtiri profesionale
TEORIA COMPORTAMENTAL
Pornete de la premisa c important este ceea ce face liderul i nu
doar ce este i cum este.
Teoria comportamental a leadershipului i propune s determine
ce stil de leadership este cel mai eficace n diverse situaii.
Aceast teorie urmrete identificarea celui mai bun stil de
leadership, respectiv a tipului de comportament pe care trebuie s-l
adopte un lider pentru a-i determina pe subordonai s realizeze
sarcinile i obiectivele stabilite. Dup ce se determin un asemenea
stil, interesul este de a pregti liderii pentru a obine abilitile
respective i a le utiliza n mod avantajos.
La dezvoltarea acestei teorii au contribuit ndeosebi cercettori din
Ohio State University i University of Michigan. Cu toate c studiile
realizate de cercettori au apelat la denumiri diferite pentru a
specifica caracteristicile leadershipului, n esen, opinia general
mprtit de toi este aceea c exist dou orientri
fundamentale ale leadershipului:
E orientarea spre oameni
E orientarea spre sarcini.
TEORIA COMPORTAMENTAL (continuare)
Cnd comportamentele anterior prezentate sunt utilizate n diferite
combinaii, pot fi identificate mai multe stiluri de leadership.
Liderul de tip laissez-faire (abdicative leader sau laissez-fair leader)
E Manifest o preocupare sczut att pentru sarcini, ct i pentru oameni.
Managerii cu acest stil transfer majoritatea deciziilor grupului de lucru i
manifest interes redus n ceea ce privete desfurarea procesului de
lucru sau a rezultatelor acestuia.
Liderul autocratic (directive leader sau autocratic leader).
E Manifest preocupare sporit pentru sarcini i preocupare redus pentru
oameni. Managerii cu acest stil iau singuri majoritatea deciziilor pentru
grupul de lucru, traseaz directive i ateapt ca ordinele lor s fie urmate.
Liderul centrat pe oameni (supportive leader sau human relation
leader).
E Manifest o preocupare ridicat pentru oameni i o preocupare redus
pentru sarcini. Managerii cu acest stil sunt calzi n relaiile interpersonale,
evit conflictele i caut armonia n luarea deciziilor.
Liderul participativ sau democratic (participative leader sau
democratic leader).
E Manifest o preocupare nalt att pentru sarcini, ct i pentru oameni.
Managerii cu acest stil partajeaz deciziile cu grupul de lucru, ncurajeaz
participarea i sprijin efortul de lucru al celorlali.
GRILA DE LEADERSHIP A LUI BLAKE I MOUTON
1.9
Country Club Management
1.1
Improvised Management
9.9
Team Management
9.1
Authority-Obedience
Management
5.5 Middle-of-the-
Road Management
O
R
I
E
N
T
A
R
E
A
spre
O
A
M
E
N
I
Orientarea spre sarcini (producie)
TEORIILE CONTEXTUALE / SITUAIONALE /
CONTEXTUALE ALE LEADERSHIPULUI
Cnd i n ce condiii este preferat un anumit stil de leadeship?
Aceasta este, de fapt, esena abordrii contextuale a leadershipului
denumit i abordare contingenial (contingency theory) sau
abordare situaional care ncearc s neleag condiiile care
genereaz succesul liderului n diferite situaii.
Susin c stilul de leadership este influenat, n mare parte, de factorii
contextuali:
E Factorii externi (mediul economic, politico-legislativ, socio-cultural,
tehnologic, concurena, clienii, furnizorii, autoritile locale etc.)
E Factorii interni (resursele disponibile, nivelul de pregtire al
personalului, dimensiunea organizaiei, tehnologia utilizat, cultura
i climatul organizaional etc.).
Susin c stilul de leadership trebuie adaptat la situaia concret cu care
se confrunt liderul.
ABORDAREA CONTEXTUAL
LEDERSHIPUL DE SUCCES
LS = f (L, S, Si)
unde:
E LS leadership de succes
E L lider
E S subordonat
E Si situaia cu care se confrunt
Leadershipul de succes depinde de:
LIDER
SUBORDONAI
SITUAIE
Cele mai cunoscute modele contingeniale sunt:
Modelul lui Fiedler,
Modelul lui Hersey i Blanchard,
Modelul lui Vroom-Yetton-Jago,
Modelul Cale-Scop a lui House,
Modelul lui Tannenbaum-Schmidt.
Discuii, studii de caz, lucrul n echipe la seminar
Pentru detalii consultai cartea H. Gorski, Management, Vol. 1 i Vol 2, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2008
DIFERENE N MODUL CUM ESTE PERCEPUT
LEADERSHIPUL DE CTRE DIFERITE
GENERAII
Managerii trebuie s cunoasc i s in seama de diferenele
fundamentale dintre generaii n ceea ce privete:
E Ateptrile
E Sistemul de valori
E Credinele
E Comportamentul
E Motivaia fiecrui individ.
De la o generaie la alta, termenul de ef i-a schimbat enorm de
mult nelesul.
La ora actual, angajaii nu mai accept att de uor lideri autoritari,
duri, distani; ei ateapt mai degrab LIDERI SIMBOLICI.
Spre deosebire de generaia veche denumit i generaia tcut
(Silent Generation) care a pstrat un respect deosebit pentru
autoritatea formal i pentru eficacitatea modelului de comand,
noile generaii au nceput s perceap vulnerabilitatea autoritii.
Persoanele din generaia tnr resping superiorii care conduc prin
comand i i caut pe cei care tiu s conduc prin puterea
expertizei i prin puterea exemplului.
n noua er se caut
Mentori (Mentors)
Antrenori (Coachers)
LEADERSHIPUL GOLD OLD FASHIONED
PETER DRUCKER
n primul rnd Drucker consider c Sarcina prioritar a unui lider
este s fie o trompet care s sune un sunet clar.
n al doilea rnd, el crede n acceptarea leadershipului mai degrab
ca o responsabilitate dect ca un titlu (rang). Liderii buni se
nconjoar cu oameni talentai. Ei nu se tem s dezvolte subordonai
puternici i capabili. Mai mult, ei nu dau vina pe ceilali cnd lucrurile
nu merg bine. Dup cum spune Drucker nu trebuie s se aplice
lovituri cu copita.
n al treilea rnd, Drucker subliniaz importana ctigrii i
meninerii ncrederii celorlali. n acest caz, cheia este integritatea
personal a liderului. Subordonaii unui lider bun au ncredere n el.
ncrederea se dobndete atunci cnd aciunile liderului sunt n
concordan cu ceea ce spune.
Cuvintele lui Drucker sunt:
Leadershipul eficace nu este bazat pe a fi detept;
este bazat pe a fi consecvent.
LEADERSHIP I VIZIUNE
Cele cinci principii ale leadershipului vizionar (visionary
leadership) sunt (SCHERMERHORN, J ):
Provoac progresul, evoluia! Fii un pionier ncurajeaz inovaiile
i sprijin oamenii care au idei!
Fii entuziast! Inspir-i pe ceilali prin propriul entuziasm pentru a
partaja o viziune comun!
Ajut pe ceilali s acioneze! Fii un juctor de echip i sprijin
eforturile i talentele celorlali!
Fii un exemplu! Furnizeaz un model consistent al modului n care
ar trebui s acioneze cei care doresc s te urmeze!
Srbtorete evenimentele! Creeaz un climat favorabil la locul de
munc i bazeaz-te att pe inim ct i pe minte!
Leadershipul implic deopotriv a avea viziune i a fi capabil s o
transformi n realitate. Pentru ca viziunea s devin realitate este
nevoie de pasiune ingredientul principal; este nevoie de
implicare necondiionat: n primul rnd din partea liderului, iar
apoi i din partea susintorilor.
LIDER REAL / LIDER CONTRAFCUT
E Liderul real:
i face pe oameni s-i nfrunte realitatea i ceea ce
presupune aceasta n planul condiiilor, ameninrilor i
oportunitilor cu care se confrunt.
Mobilizeaz ntregul grup n depunerea efortului adaptiv i n
ajustarea valorilor, deprinderilor, practicilor i prioritilor.
Caut s dobndeasc cunoaterea i nelepciunea de care
are nevoie pentru a-i conduce pe ceilali.
i asum rspunderea ca generator al micrii grupului.
E Liderul contrafcut:
Insist n mod excesiv ca oamenii s i se supun.
Recurge la dominare ca mecanism de control.
Nu reuete s angajeze grupul i diferitele lui fraciuni.
Nu are voina de a cuta soluii situate n afara zonei lui de
confort i dincolo de paradigma lui dominant.
E convins c este singurul care deine adevrul i cunoate
calea nainte.
INTELIGENA EMOIONAL N LEADERSHIP
Percepem realitatea prin lentilele
distorsionate ale propriilor atitudini i
valori. Nu numai c distorsionm ceea
ce percepem, dar i filtrm acest lucru.
Ignorm din comoditate sau nu
observm detaliile care nu se potrivesc
confortabil cu atitudinile i valorile
noastre preconcepute.
David Goleman
Adesea se pun ntrebri de genul:
E Ce-i deosebete ntre ei pe angajaii cu aceleai abiliti cognitive,
aceiai pregtire, acelai nivel de cunotine, calificare i experien?
E De ce persoane cu pregtire profesional nalt, cu doctorate i MBA
nu sunt capabile s obin succese pe msura ateptrilor?
E De ce nu orice manager poate fi i un adevrat lider?
E De ce unele persoane au mai mult succes, iar altele mai puin succes?
n mare msur rspunsurile se sprijin pe diferenele dintre
dimensiunile lor emoionale, pe capacitatea lor de a-i gestiona propriile
sentimente, emoii i pe cele ale celorlali.
Creterea competenei emoionale este foarte important att n viaa
personal, ct i la locul de munc. Dac emoiile sunt examinate,
canalizate i folosite corespunztor, atunci putem asista la
mbuntirea performanelor, relaiilor interumane i reducerea stresului.
Dezvoltarea competenelor emoionale este absolut necesar i
persoanelor care vin frecvent n contact cu clienii. Rezultatele sunt
adesea spectaculoase.
INTELIGENA EMOIONAL IE - N
LEADERSHIP
INTELIGENA EMOIONAL (continuare)
Plecnd de la concluzia c testele clasice de inteligen i faimosul
IQ nu au reuit s redea n ntregime inteligena unei persoane,
psihologii au nceput s caute un alt instrument de evaluare.
Daniel Goleman - CEO al companiei Emotional Intelligence
Services din Sudbury - Massachussetts prin lucrrile i conceptele
lansate a declanat un nou val n domeniul evalurii inteligenei
umane. El este profesor doctor la Harvard i autorul a numeroase
articole aprute n prestigioasa revist The New York Times. Crile
"Inteligena emoional" (1995 apariie, 2001 prima versiune n
limba romn), "S munceti cu inteligen emoional" (1998),
Inteligena emoional n leadership (2002 apariie, 2005 prima
versiune n limba romn) - au fost rezultatul propriilor cercetri,
combinate cu rezultatele obinute pn n acel moment n domeniu.
Inteligena emoional reprezint capacitatea de a alege n mod
contient gndurile, emoiile i aciunile ce ne permit s obinem
rezultate optime n relaia cu noi nine i cu ceilali.
Inteligena emoional set de abiliti complementare celor cognitive
i logice, msurate de coeficientul de inteligen IQ.
INTELIGENA
EMOIONAL I
COMPONENTELE SALE
AUTOCUNOA
TEREA
AUTOREGLAREA
AUTOMOTIVA-
REA
EMPATIA
ABILITATEA
SOCIAL
INTELIGENA
EMOIONAL
Autocunoaterea,
automotivarea, autoreglarea
sunt n special legate de
propria persoan
Empatia i abilitatea social
se refer la capacitatea de a
lucra cu oamenii, de a reui
nu doar s-i nelegi, ci i s-i
sensibilizezi, astfel nct
acetia s te urmeze cu
entuziasm i druire n
direcia aleas.
IE - AUTOCUNOATEREA
Presupune S TE CUNOTI PE TINE NSUI, s-i cunoti
punctele slabe, punctele forte i efectele lor asupra celor cu
care eti n contact. Ea presupune:
E Contientizarea emoional (Autocunoaterea emoional) - se
refer la capacitatea indivizilor de a-i nelege i explica emoiile
i efectele acestora asupra comportamentului, precum i
efectele pe care le produc asupra celorlali i modul n care
acestea le afecteaz performanele;
E Autoevaluarea realist (Autocunoaterea realist i corect) -
trebuie apreciat capacitatea indivizilor de a-i determina
punctele forte i de a recunoate punctele slabe cu intenia
vdit de-a le corecta;
E ncrederea n sine - n capacitatea de a ne adapta la schimbri,
de a ne perfeciona i autoeduca astfel nct s devenim mai
buni din punct de vedere profesional.
TEMA seminar (de prezentat scris i oral)
ANALIZA SWOT INDIVIDUAL
E Strengths puncte tari / atuuri
E Weaknesses puncte slabe / slabiciuni
E Opportunities oportuniti (sunt oferite de
meniul exterior)
E Threats ameninri (din mediul exterior)
Cunoate-te pe tine nsui
SOCRATE
IE AUTOREGLAREA
ine de capacitatea fiecrei persoane de A FI STPN pe
impulsuri, senzaii, sentimente, stri, de a le putea CONTROLA
corespunztor. Ea presupune:
E Autocontrolul emoiilor, impulsurilor de moment care pot da o
turnur greit i nedorit problemelor, situaiilor (abilitatea de a
face fa stresului i frustrrii);
E Onestitatea i integritatea & transparena;
E Contiinciozitatea & perseverena & optimismul;
E Flexibilitatea & adaptabilitatea la schimbare;
E Inovaia & iniiativa - condiionat n mare msur de aptitudinea
creativ.
Organizaiile trebuie s supravieuiasc i s se dezvolte ntr-un
mediu n continu schimbare, ntr-un mediu incert i chiar riscant.
Cum pot liderii lor s fac fa i s treac cu succes peste aceste
probleme dac nu pot s-i controleze propriile impulsuri i
emoii?
Capacitatea oamenilor de a se adapta, de a face fa cu
profesionalism provocrilor continue venite din mediul exogen i
endogen organizaiei este deosebit de important.
IE AUTOMOTIVAREA
Este legat de PASIUNEA pentru munc , de DORINA de a-i
atinge obiectivele, elurile, din motive care le depesc pe cele
financiare.
Automotivarea presupune:
E Hotrrea de a realiza ceva bun, util n via, nevoia de
realizare & nevoia de dezvoltare personal;
E Ataamentul fa de organizaie - dar care nu va fi ctigat
dect de organizaiile care-i trateaz angajaii corect i cu
respect;
E Iniiativele constructive;
E Optimismul, hotrrea de a lupta pentru atingerea elurilor chiar
dac pe parcurs apar obstacole sau chiar nfrngeri.
Foarte important este s putem i s tim cum s nvm din
nereuite. Cei optimiti i plini de iniiative constructive nu iau
nereuitele drept eecuri personale, ci ca oportuniti de a dovedi c
au nvat ceva i acum pot mai mult.
IE EMPATIA
nsemn S FII CONTIENT de preocuprile, nevoile i
sentimentele CELORLALI. Ea presupune:
E S-i nelegi pe ceilali i totodat s-i sprijini s se dezvolte;
E S poi s anticipezi, s recunoti i s satisfaci necesitile,
dorinele subordonailor, colegilor, clienilor;
E S sesizezi diferenele dintre persoane i s consideri aceste
diversiti de persoane ca pe o oportunitate;
E S poi percepe curenii emoionali i relaiile de putere dintr-un
grup.
n relaiile cu clienii, un nivel nalt al empatiei i face pe angajai s
neleag mai uor necesitile acestora i s fie astfel capabili s le
ndeplineasc mai uor dorinele. n condiiile dure ale economiei de
piaa, un manager este nevoit adesea s ia decizii dure, care s-i
deranjeze pe unii angajai.
Liderii nu trebuie s ncerce s-i mulumeasc pe toi, ci s posede
competene profesionale i emoionale pentru a adopta decizii
corecte, inteligente, care s asigure dezvoltarea organizaiei pe
termen lung.
IE ABILITATEA SOCIAL
Este definit ca abilitatea de A INDUCE CELORLALI rspunsurile
pe care dorim s le primim de la acetia. Ea este, de fapt, rezultatul
celorlalte componente ale IE i presupune:
E Influena pe care o persoan poate s o exercite asupra celorlal
(un rol important l joac persuasiunea);
E Leadership inspiraional
E Coaching, dezvoltarea altora
E Capacitatea de a comunica, de a colabora i coopera cu ceilali &
ascultarea activ;
E Managementul conflictelor (legat de negocierea i rezolvarea
conflictelor);
E Capacitatea de a fi un catalizator pentru schimbare;
E Capacitatea de a construi i de a ntreine n timp relaii;
E Capacitatea de a lucra n echip (crearea sinergiei de grup pentru
atingerea scopului)
CARACTERISTICILE LIDERILOR EFICIENTI
In urma studiului ntreprins, STEPHAN COVEY, a identificat 8
caracteristici ale persoanelor care sunt lideri eficieni si se bazeaz
pe principii.
nva mereu:
E Era in care trim poarta denumirea si de era informaionala sau era
cunoaterii. In secolul XXI, informaia si cunoaterea constituie,
alturi de resursa umana, cele mai importante resurse pentru o
firma care dorete sa supravieuiasc si s se dezvolte n contextul
concurenei acerbe de pe piaa (hiperconcurea);
E Life-Long Learning (LLL - acest concept susine c, pentru a reui,
indivizii si organizaiile trebuie sa nvee continuu specializare;
policalificare; recalificare etc.);
E Inteligenta individuala si organizaionala;
E Learning organization (organizaia care nva continuu).
Scopul este de a servi:
E Ei conduc gndindu-se si la ceilali. Pleac de la ideea ca, pentru a avea
succes, trebuie sa tragem mpreuna (sa fim o echipa); ei au un sentiment
al responsabilitii, al servirii celor cu care lucreaz.
CARACTERISTICILE LIDERILOR EFICIENTI
(continuare)
Radiaz energie pozitiva:
E nfiarea oamenilor bazai pe principii este in general plcuta,
fericita, voioasa. Atitudinea lor este optimista, pozitiva. Spiritul este
plin de sperana, ncreztor. Aceasta energie pozitiv este ca un
cmp energetic sau ca o aura care ii nconjoar si care se ncarc
pozitiv sau care schimba cmpurile energetice negative (mai
slabe). Ei mresc sau atrag cmpurile energetice mai mici de
energie pozitiva. Cnd intra in contact cu puternice surse de
energie negativa ei tind fie sa le neutralizeze, fie sa le ocoleasc.
Fiecare individ trebuie sa fie contient de efectul propriei energii si
sa neleag cum sa o emane si cum sa o direcioneze.
Cred in ceilali oameni: (cred n om, cred in potenialul lui nevzut):
E Oamenii de acest tip sunt recunosctori pentru lucrurile bune din
viata lor si li se pare firesc sa ierte si sa uite greelile altora. Ei nu
ntrein ranchiuna. Ei refuza sa ii eticheteze pe ceilali, sa-i trateze
conform unor prejudecai (stereotipuri). Ei prefera sa vad
steajerul aflat smn si sa neleag procesul care ajuta
smn s devina stejar.
CARACTERISTICILE LIDERILOR EFICIENTI
(continuare)
Duc viei echilibrate:
E i percep propria valoare;
E au curaj, sunt integri si nu se lauda ( titluri, averi );
E sunt deschii la comunicare, direci, nu manipuleaz;
E nu sunt extremiti ( nu aplica principiul totul sau nimic );
E recunosc pe deplin valorile, condamna cu curaj rul si apra
binele;
E aciunile lor sunt echilibrate, moderate, nelepte;
E sunt cu adevrat fericii de succesul altora;
E primesc cu msura lauda si critica ( fr reacii exagerate ).
Considera ca viata e o aventura:
E savureaz viata;
E sigurana lor rezida in iniiativa, creativitate, inventivitate, curaj,
vigoare, inteligenta, voina;
E sunt complet prezeni cnd ii asculta pe ceilali si nva de la ei;
E sunt foarte flexibili, se adapteaz la tot ce apare.
CARACTERISTICILE LIDERILOR EFICIENTI
(continuare)
Sunt sinergici: (stare in care ntregul nseamn mai mult dect suma
parilor: 1+1=3!!!!)
E sunt catalizatori ai schimbrii;
E mbuntesc aproape orice situaie in care se implica;
E tiu sa lucreze in echipa i s dezvolte echipe eficiente (team
building);
E tiu sa delege puterea deoarece cred in capacitatea si puterea
subordonailor;
E nu simt nevoia sa supravegheze ndeaproape;
E negociaz si comunica in situaiile conflictuale (managementul
conflictelor);
E tiu sa separe omul de problem;
E mpreuna cu ei se iau soluii sinergice, care de regul sunt mai
bune dect propunerile iniiale.
Exerseaz in vederea nnoirii de sine
Organizaia post-
capitalist
Economia post-
capitalist
Societatea post-
capitalist
Era post-
capitalist
Post-capitalist
Organizaia post-
industrial
Economia post-
industrial
Societatea post-
industrial
Era post-
industrial
Post-industrial
Cyber-organizaia Cyber-economia Cyber-societatea Cyber-era Cyber
Organizaia
virtual
Economia virtual Societatea virtual Era virtual Virtual
Organizaia
digital
Economia digital Societatea digital Era digital Digital
Organizaia n
reea
Economia n reea Societatea n reea Era n reea Reea
Organizaia
cunoaterii
(cunotinelor)
Economia
cunoaterii
(cunotinelor)
Societatea
cunoaterii
(cunotinelor)
Era cunoaterii
(cunotinelor)
Cunoatere
(cunotine)
Organizaia
informaional
Economia
informaional
Societatea
informaional
Era informaional
Informaie
Organizaia Economia Societatea Era
O NOU ER
PROVOCRI PENTRU MANAGERI I LIDERI
REVOLUIA INFORMAIONALE
(INFORMATIONAL REVOLUTION) / REVOLUIA
CUNOATERII (KNOWLEDGE REVOLUTION)
Resursele
tradiionale
Noi
resurse
Resursele
intangibile
Resursele
tangibile
Pmnt
Capital
Munc
Informaie
Capital
uman
Cunoatere
Pentru a obine putere, indivizii i organizaiile trebuie s fac
apel la o arm pe ct de nou pe att de veche creierul.
P.F. DRUCKER
"Cunoaterea servete, susinela multiplicarea avuiei i forei;
averea crete n funcie de puterea creierului. n noua er,
cunoaterea constituie cel mai important ingredient al forei i
averii. Ea nu mai constituie un adjunct al puterii financiare, ci a
devenit chiar esena acesteia. Practic, este amplificatorul final.
Ceea ce conteaz nu sunt cldirile sau aparatura companiei, ci
....ideile ce dospesc n capetele angajailor.
A. TOFFLER
n noua er, tendina de a-i exclude pe cei care nu au idei este
mai puternic dect tendina de a-i exclude pe cei lipsii de
bogii.
D. COHEN
"Love and knowledge are two important things in the world
when we share them their values don't decrease, they always
increase."
ERA CUNOATERII
Liderii bazai pe cunotine contribuie decisiv la:
Introducerea i utilizarea intensiv i extensiv a
MANAGEMENTULUI BAZAT PE CUNOTINE
Dezvoltarea organizaiei bazate pe cunotine
Oferirea unor produse i servicii ce nglobeaz un mare volum de
cunotine
Stimularea salariailor bazai pe cunotine la toate nivelurile
ierarhice
Facilitarea construirii reelelor, a comunitilor bazate pe cunotine
Modelarea unei culturi bazate pe cunotine
Dezvoltarea capitalului intelectual din organizaie
Obinerea avantajului competitiv prin valorificarea intens a
cunotinelor.
O ER A SCHIMBRII, UN NOU TIP DE LIDER
Schimbarea este nsi esena dezvoltrii unei afaceri;
ea este inevitabil. Stabilitatea este o iluzie.
L.CLARK
Schimb-te sau mori este un avertisment lansat
pentru noua lume a afacerilor.
T. PETERS
n lumea de azi exist doar dou tipuri de organizaii:
cele care se schimb i cele care sunt scoase din
afaceri.
W.E. DEMING
Noua er este marcat de schimbri profunde.
LEADERSHIPUL
TRANSFORMAIONAL
LEADERSHIP TRANZACIONAL VS.
LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL
Leadershipul transformaional este distinct de leadershipul
tranzacional.
LEDERSHIPUL TRANZACIONAL
(TRANSACTIONAL LEADERSHIP)
LEADERSHIPUL TRANSFORMAIONAL
(TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP)
CONDUCEREA CARE RSPLTETE
CONDUCEREA CARE TRANSFORM / MODELEAZ
LEADERSHIP TRANZACIONAL VS.
LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL
Ledershipul tranzacional
E Presupune ca un lider s i ajusteze sarcinile, recompensele i
structura pentru a ajuta subordonaii s obin ceea ce-i doresc,
n timp ce lucreaz pentru a ndeplini obiectivele organizaionale.
E Cu toate c este i el important, leadershipul tranzacional
acoper doar o parte dintre cerinele organizaionale specifice
mediului de afaceri complex i turbulent specific secolului XXI.
Leadershipul transformaional
E Pentru a obine performane extraordinare este necesar un
avnt, un elan suplimentar conferit de leadershipul
transformaional.
E Liderul transform, n mod decisiv, modul de a gndi,
convingerile i atitudinile subordonailor n ceea ce privete
munca pe care o desfoar, astfel nct s corespund noii
viziuni.
LEADERSHIPUL TRANSFORMAIONAL
A compara rolul liderului ntr-o provocare a tranziiei cu rolul
vslaului care ncearc s-i conving pe oameni s se urce n
barc sau bac ca s traverseze rul i s descopere o
oportunitate important pe cellalt malSarcina
dumneavoastr, ca lider, este s le vorbii oamenilor ca s-i
convingei s renuna la unele lucruri care le preuiesc, s-i
ajutai s fac fa pierderilor lor i s ctige suficient
ncredere nct s mearg nainte ntr-un mod constant. Vor da
piept cu realitile dure, pe care vor prefera s le evite. Va trebui
s-i ajutai s-i ajusteze modul de gndire i ateptrile, s fie
vigileni i s-i asume riscuri rezonabile. Pe parcursul cltoriei,
oamenii se pot simi vulnerabili, pierdui, aa c va trebui s-i
ajutai s neleag terenul nefamiliar, lumea nou n care
ptrund.La drept vorbind exact din cauza aceasta este
necesar cltoria i tot din cauza asta oamenii au nevoie de
leadership care s-i sprijine n tranziia pe care trebuie s-o fac.
Williams Dean
LEADERSHIPUL TRANSFORMAIONAL
.
Calitile speciale caracteristice liderilor transformaionali includ:
Viziunea: a avea idei i o nelegere clar a direciei; comunicarea
acestora ctre ceilali; dezvoltarea emoiei i a dorinei legate de
realizarea visurilor comune.
Carisma: capacitatea de a nate n subordonai entuziasmul,
optimismul, gndirea, loialitatea, mndria i ncrederea n forele
proprii, prin intermediul puterii exemplului i apelnd la emoii.
Simbolismul: identificarea eroilor i oferirea de recompense speciale
i ceremonii spontane i planificate pentru a celebra excelena i
rezultatele bune.
mputernicirea: sprijinirea dezvoltrii subordonailor; drmarea
obstacolelor din calea performanelor; partajarea responsabilitilor;
delegarea muncii cu adevrat provocatoare.
Stimularea intelectual: dezvoltarea capacitii subordonailor de a
formula soluii noi, originale, la problemele cu care se confrunt;
ctigarea implicrii subordonailor prin contientizarea problemelor i
prin stimularea imaginaiei i creativitii necesare pentru a oferi soluii
de calitate.
Integritatea: fiind onest i credibil, acionnd consecvent mai presus
de convingerile personale i prin angajament.
LIDERUL TRANSFORMAIONAL
Liderul transformaional este un MENTOR, un ANTRENOR
(COACHER), care stimuleaz intelectual subordonaii i contribuie la
dezvoltarea psihologic a acestora. Acest tip de lider este un model
pentru subordonai, pe care i ajut s mbine obiectivele individuale cu
cele organizaionale.
Noul tip de lider este cel care i face pe
oameni s acioneze, care i transform
pe discipoli n conductori i care i
poate transforma pe lideri n ageni ai
schimbrii.
BENNIS, W., NANUS, B
LIDERII TRANSFORMAIONALI:
Sunt carismatici
Carisma confer o putere fantastic de a influena alte persoane;
ea ofer suportul emoional.
Stimuleaz intelectual subordonaii
i face pe subordonai s nu considere problemele ca fiind
insurmontabile, ci s le priveasc ca fiind provocri ce apar, crora
trebuie s le fac fa i s le nving. Liderul implic i
mputernicete subordonaii s-i asume responsabiliti.
Se implic n dezvoltarea subordonailor
Ei depesc faza de susinere i ncurajare a subordonailor,
oferindu-le oportuniti pentru a-i mbogi abilitile i
capabilitile, pentru a se maturiza i a excela n posturile pe care
le ocup.
SUBORDONAII LIDERILOR TRANSFORMAIONALI:
Sunt contieni de importana sarcinilor pe care le desfoar i a
performanelor nalte;
Sunt contieni de propriile nevoi de maturizare, dezvoltare i
realizare;
Lucreaz pentru binele organizaiei i nu doar pentru beneficiul
personal.
ALTE TENDINE N LEADERSHIP
Aspectele morale ale leadershipului
Onestitatea, credibilitatea i consecvena liderului se afl la baza
unui leadership eficace. Liderii au o responsabilitate, de
necontestat, de a stabili standarde etice nalte, pentru a ghida
comportamentul subordonailor.
Liderii au obligaia moral s furnizeze scnteia necesar pentru a
trezi potenialul fiecrui individ pentru a stimula fiecare persoan
s ia iniiative.
Noua er este o er a superliderilor, care prin viziune i
personalitate au un impact puternic asupra celorlali. Eforturile lor de
leadership se concretizeaz n subalterni care nu numai c ating
performanele ateptate, ci mai mult, le depesc. Acetia sunt
lideri carismatici care dezvolt relaii speciale lider-subordonat i i
inspir pe subordonai n moduri extraordinare. Prezena unui lider
carismatic este reflectat n subordonai entuziati n ceea ce
privete ideile liderului, care lucreaz din greu s l susin, care i
rmn loiali i devotai i care ncerc s realizeze performane
superioare.
ETICA i LEADERSHIPUL
Subiecte care au adus in prim plan problematica eticii in afaceri :
E Profiturile uriae obinute prin frauda si corupie;
E Criza morala cu care se confrunta mediul afacerilor i mediul
politic, scandalurile din mediul politic;
E Atitudinile incorecte fata de salariai;
E Conflictele ntre etica firmei i practica de afaceri;
E nchiderea de fabrici / sedii / reduceri de personal / mutarea
fabricilor n alte zone geografice
E Poluarea mediului nconjurtor;
E Manipularea consumatorilor printr-o publicitate incorecta;
E Politicile de preuri / politicile privind comisioanele, dobnzile la
credite;
E Utilizarea in interes personal a unor informaii rezervate iniiailor
bursei etc.
Care sunt cauzele comportamentului neetic?
DILEME ETICE
ENTERPRISE LEADERSHIP
CLIENT
(CUSTOMER)
CLIENT
(CUSTOMER)
ACIONAR
(SHAREHOLDER)
ACIONAR
(SHAREHOLDER)
ANGAJAT
(EMPLOYEE)
ANGAJAT
(EMPLOYEE)
COMUNITATE
(COMMUNITY)
COMUNITATE
(COMMUNITY)
FEMEILE SAU BRBAII SUNT LIDERI MAI
EFICACE?
Femeile ar putea s fie mai mult nclinate spre stiluri considerate n
mod tipic democratice i participative cum ar fi manifestarea
respectului fa de alii, grija fa de alii, partajarea puterii i
informaiei cu alii. Acest stil este uneori referit ca leadership
interactiv (interactive leadership) i se focalizeaz pe stilul
democratic, pe construirea consensului i a unor relaii
interpersonale bune prin comunicare i implicare (interpersonally-
oriented). De asemenea prezint i particulariti specifice
leadershipului transformaional.
Brbaii, se pare, c sunt mai tranzacionali n stilurile lor de
leadership, mai mult orientai pe sarcini (task-oriented), tinznd s
fie mult mai directivi i mai autoritari. n acest scop, ei apeleaz mai
frecvent la autoritate n sensul tradiional de comand i control.
Un studiu ntreprins de ctre Departamentul Muncii din SUA a
evideniat c exist un plafon de sticl (Glass Ceiling) care
mpiedic femeile s ocupe posturi nalte n conducerea
organizaiilor. Acest plafon de sticl este, de fapt, o barier creat
din atitudini negative i prejudeci care mpiedic femeile s ocupe
posturi n managementul de top, cu toate c le merit.
Concluzia final este c tim foarte puin i
totui este uimitor c tim att de mult i
este i mai uimitor c att de puine
cunotine ne pot da att de mult putere.
Bertrand Russell, ABC-ul relativitii (1925)
...Cheia succesului?!!!...
Nu cheia este important,
ci s gseti ua pe care trebuie s o
deschizi cu ea!"
Karl Lagerfeld
"Success is getting what you want;
Happiness is wanting what you get."