Leadership

Pornind de la premisa c un team leader este mai mult un lider dect un manager, n acest al doilea capitol am ales s tratez exclusiv procesul de leadership precum i noiunea de lider. n aceast analiz am pornit de la definirea conceptului de lider, am parcurs teoriile specifice leadership-ului, pentru ca n ultimele doua subcapitole pe baza celor prezentate s trasez profilul personalitii unui lider precum i rolul acestuia n cadrul unei organizaii.

Definiii ale liderilor i teorii despre leadership

n acest subcapitol am ales s discut despre trsturile unui lider i al procesului de leadership pornind de la definiii i continund cu tratarea ctorva teorii care mi s-au prut relevante pentru explicare acestor concepte. Cuvntul lider provine din limba englez leader i desemneaz o persoan aflat la conducerea unei tri, unei organizaii, dirijor al unei orchestre, ef al unei echipe de fotbal, etc. Dup cum putem observa noiunea de lider este ntlnit la toate nivele sociale: de la grdini, coal eful grupei sau eful clasei, clasa muncitoare lider de sindicat, pn n organizaiile de tip mafiot Il capo de tutti capi. (DEX disponibil pe www.dexonline.ro) Procesul de leadership presupune caliti de lider, ns nu se reduce numai la prezena acestora. Personalitatea unui lider este una complex capabil s genereze schimbare, s creeze viziuni i s stabileasc direcii. Procesul de leadership este unul neliniar- rezultatele liderului nu sunt neaprat proporionale cu efortul depus. De asemenea este un proces bidirecional- presupune att aciune de la lider la grup, ct i reaciune de la grup spre lider. (Zlate, 2004, p.113) La nivelul organizaiilor liderul se definete ca o persoan capabil s-i exercite influena, prin intermediul comunicrii, asupra celorlalte persoane din organizaia respectiv, orientndu-le spre atingerea scopurilor. Capacitatea de a influena cunoate mai multe forme, pornind de la influena amiabil i ajung pn la cea coercirtiv. Modalitatea de exercitare a influenei depinde de gradul de orientare al liderului, centrat fie pe oameni, fie pe obiective. (Jones, 1998, p.296) Dac liderul este centrat mai mult pe oameni, atunci strategia de influenare poate fi prin prietenie, coalizare sau cderea la nvoial, iar dac liderul este centrat mai mult pe
1

sarcin atunci strategia de influenare se schimb n agresivitate, autoritate superioar, sau sancionare. (Zlate, 2004, p.101) n cazul liderului centrat att pe oameni ct i pe obiective, modalitatea de exercitare a influentei este una raional, utiliznd situaiile, evenimentele i informaiile pentru dezvoltarea argumentelor logice. (Zlate, 2004, p.109)

Teorii despre leadership

Procesul de leadership a reprezentat i reprezint o preocupare fervent att pentru teoreticieni ct i pentru practicieni din cele mai diverse domenii: sociologie, politologie, filosofie, psihologie, managementul organizaional, etc. Analiza acestui proces a dus la apariia mai multor teorii, teorii care au luat natere din perspective mai multor abordri. (Zlate, 2004, p.131) Pornind de la personalitatea liderilor, au fost elaborate teoriile personologice: teoria conducerii carismatice i teoria trasaturilor. Am s prezint ideile acestor teorii prin prezentarea ctorva aciuni ale liderului Nicolae Ceauescu. Nicolae Ceauescu preia funcia de conducator al Partidului Comunist Romn n anul 1965 la doar trei zile de la moartea lui Gheorghe Gheorghiu-Dej, iar n 1974 i asum titlul de Preedinte al Republicii Socialiste Romnia, realizndu-i astfel dorina exprimat la vrsta de 16 ani c ar vrea sa devin Stalin al Romaniei. Prin aceste aciuni putem vorbi de un postulat al teoriilor personologice conform cruia liderii se nasc i nu devin. (Articolul
Nicolae Ceauescu , disponibil pe www.wikipedia.org)

Prin politica sa extern autonom, Ceauescu crea impresia c ar vrea s se elibereze de sub dominaia sovietic, atrgnd astfel simpatia i aprecierea unor importani lideri politici precum Charles de Gaulle i Richard Nixon. n 1974 este semnat un tratat ce include Romnia pe lista trilor favorizate de Comunitatea European, iar n 1980 este semnat un acord viznd schimburile de produse industriale ntre Romnia i Comunitatea European. Acest fapt a determinat vizitarea oficial a Romniei de ctre doi preedini ai Statelor Unite ale Americii Nixon i Ford. Faptele prezentate mai sus pot fi analizate prin intermediul teoriei conducerii carismatice. Conform acestei teorii liderul este nzestrat cu acea charisma reuind s atrag numeroase persoane de partea sa. Astfel, Nicolae Ceaueascu caracterizat fiind de aceast charism reueste s atrag de partea sa importani lideri ai Lumii. Totodat a reuit s confere siguran ntregii familii prin intermediul
2

regimului de conducere i prin intermediul Securitii, neavnd astfel nevoie de o gard de corp prea numeroas. Garda personal a lui Ceauescu numra patruzeci de membri, responsabili pentru protecia ntregii sale familii, precum i a locuinelor acestora, iar n dotare avea doar doua arme automate.(Articolul Nicolae Ceauescu , disponibil pe
www.wikipedia.org)

Teoria trsturilor consider c succesul unui lider st in trsturi specifice celui care conduce. S-au efectuat numeroase studii pe aceasta tem pentru a se observa n mod tiinific dac exist o legtur ntre trsturile de personalitate i succesul unui lider. Printre cei care au efectuat un astfel de studiu n 1948, a fost i Ralph M. Stogdill. Autorul cerceteaza mai multe lucrri n care sunt descrii diferii conductori, lund n considerare urmtorii factori:

factori fizici i constituionali (vrsta cronologic, talia, greutatea, calitile fizice, energia, sntatea, aspectul exterior) factori psihologici (inteligena, maniera de a comunica, instrucia, cunotinele, judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adaptabilitatea, trsturile temperamentale, caracterul, iniiative, etc)

factori psihosociali (sociabilitate, diplomaia, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare, etc) factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitatea social, etc) (Zlate, 2004, p.137)

Analiznd personalitatea lui Nicolae Ceauescu din perspectiva teoriei trsturilor vom remarca urmtoarele caracteristici: din punct de vedere fizic nu se remarca printr-o statur impunatoare i nici printr-o nfiare extreme de atragatoare, deci nu putem spune ca se impune prin prezen. n ceea ce privete factorii psihosociali, popularitatea i prestigiul au fost impuse populaiei i nu dobndite: 1 Mai 1973. Milioane de oameni srbtoresc ziua muncii, a solidaritii internaionale a tuturor celor ce muncesc. Civa mii de tineri defileaz pe stadion ntr-un spectacol grandios. La 23 August elevii i liceenii formau litere gigantice sau tricolorul. La 1 iunie 1950 colarii rosteau angajamentul fa de Organizaia Pionerilor, manifestare ce culmina cu un spectacol pregtit cu minuiozitate. Coruri de copii nchinau ode Partidului Comunist Romn. Toate acestea i multe alte manifestaii de mare anvergur, poezii, cantece i picturi pentru a preaslvi Presedintele Republicii Socialiste Romne, Tovaraul Nicolae Ceauescu. (Preda, Raluca Mihaela, 2008. Leadership-ul din prisma
teoriilor personologice i comportamentiste. Disponibil pe www.psiho.eu, la data de 13.03.2008). 3

Diplomaia a fost o caracteristic pe care Ceauescu a fost nevoit s o adopte pentru a crea legturi politice externe. Nici factorii sociologici nu au fost cei care l-au influenat n cariera de om politic avnd n vedere ca provenea dintr-o familie de rani din satul Scorniceti, iar la vrsta de 11 ani pleac la Bucureti unde se angajeaz ca ucenic cizmar. i totui, ne ntrebm cum de a ajuns Nicolae Ceauescu s conduc Republica Socialist Romnia atia ani? Factorii psihologici au fost cei care l-au propulsat n fruntea Partidului Comunist Romn. A fost omul potrivit la locul potrivit, a tiut s se fac remarcat i s atrag atenia asupra sa: este arestat i condamnat din nou n 1940, iar n 1943 este transferat la nchisoarea de la Trgu Jiu, unde mparte celula de detenie cu Gheorghe Gheorghiu-Dej, n scurt timp devenind protejatul acestuia. (Articolul Nicolae Ceauescu , disponibil pe
www.wikipedia.org). Acest mic detaliu a fost scnteia care a declanat ntregul fir al viitoarei

cariere a tovarului Nicolae Ceauescu. n ceea ce privete analiza rezultatelor studiilor care stau la baza teoriei trsturilor, nu se remarc o corelaiei relevant ntre factorii analizai i succesul unui conductor. n privina vrstei, exist abordri diferite, americanii prefernd liderii tineri pentru imaginaie i spontaneitate, iar cei japonezi fiind adepii liderului cu vrst mai nnaintat, miznd pe experiena acestora. Totui, se observ c tindem s fim condui de oameni mai n vrst ca noi i c liderii au n general o nfiare frumoas. De asemenea, unii oameni pot avea trsturile necesare i totui s nu exceleze n conducere i invers. (Mielu Zlate, 2004, pp. 37-38). Catalin Zamfir spune c mari conductori ai industriei capitaliste, ca Hearst, Ford, Carnegie, Morgan etc. nu au fost deloc modele de virtute i nici mcar de normalitate psihologic. Hearst i Ford prezentau nevroze obsesionale, iar Hitler a fost paranoic. (Zamfir, 1974, p.222). Cel de al doilea tip de teorii sunt teoriile situaionale ale leadershipului: Teoria contingenei a lui Fred Fiedler i Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House ,care explic modul de adaptare a stilului de leadership la sarcinile subordonailor. (Jones,1998, p. 301). Teoria contingenei a lui Fred Fiedler a luat natere n urma unor serii de cercetri prin care a ncercat sa arate c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului depinde de gradul n care situaia este favorabil exercitrii influenei. Din aceast idee deriv i numele teoriei. Fiedler a msurat orientarea liderului, cerndu-le acestora s caracterizeze Cel Mai Indezirabil Coleg de Munc, o persoan cu care a avut dificulti n terminarea unei lucrri. 18 trsturi ale respectivei persoane erau evaluate pe o scal de la 1 la 8. (Jones,1998, pp. 301-305)
4

n urma experimentului s-a constatat c liderul care i descrie colegul relativ favorabil (scor CMICM mare) este considerat ca fiind orientat spre relaia social, iar cel care face o descriere defavorabil (scor CMICM mic) este considerat ca fiind orientat spre misiune. (Jones,1998, pp. 301-305) Favorizarea situaional se refer la cazurile n care o anume orientare a liderului contribuie mai mult la eficiena grupului. Potrivit lui Fiedler factorii care afecteaz favorizarea situaional sunt: relaiile lideri-membri, structura misiunii asumate i puterea poziiei. .(Jones,1998, pp. 301-305)

Relaiile lideri-membri : att timp ct relaiile dintre membrii grupului i

lider sunt bune, atunci liderul este pus ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei, o relaie divergent cu acetia ducnd chiar la insubordonare i sabotaj. (Jones,1998, pp. 301305)

Structura misiunii asumate: cu ct planul misiunii este mai bine structurat

cu att influena liderului este mai mare asupra subordonailor. Cnd misiunea nu este bine structurat liderul s-ar afla in imposibilitatea de a evalua munca subordonatului. (Jones,1998, pp. 301-305).

Puterea poziiei: cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia sa cu att n concluzie, cu ct relaiile lider-membri sunt mai bune, misiunea este structurat

este mai favorabil situaia de leadership. (Jones,1998, pp. 301-305). i liderul are o poziie puternic, atunci situaia pentru leadership este cea mai favorabil. (Jones, 1998, pp. 301-305). Spre deosebire de teoria lui Fiedler, Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House analizeaz situaiile n care anumite comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. (Jones,1998, pp. 301-305). n cadrul acestei teorii House trateaz patru comportamente specifice: comportamentul directiv, comportamentul de sprijin, comportamentul participativ i comportamentul orientat spre realizri. ( Jones, 1998, pp 301-305).

Comportamentul directiv i caracterizeaz pe acei lideri care i planific

munca i i intiineaz pe subordonai de ateptrile pe care le au de la acetia. Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut sunt cei care vor rspunde cel mai bine acestui tip de leadership, precum i cei care nu se prea pricep la ceea ce au de fcut. (Jones, 1998, pp. 301305)

Comportamentul de sprijin caracteristic liderilor prietenoi, abordabili i Comportamentul participativ este specific liderilor care se consult cu

preocupai de relaii interpersonale plcute. (Jones, 1998, pp. 301-305). sibordonaii n problemele legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora. (Jones, 1998, pp. 301-305)

Comportamentul orientat spre realizri este spercific liderilor care i De asemenea eficiena comportamentului liderilor este influenat i de mediul de

ncurajeaz subordonaii spre obinerea celor mai bune rezultate. (Jones, 1998, pp. 301-305) lucru specific ex: cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere, iar satisfacia profesional i acceptarea liderului va scdea. (Jones, 1998, pp 301-305). Pe baza teoriilor prezentate n acest subcapitol voi ncerca s aflu dac persoanele pe care le voi interdieva au ntr-adevr abiliti de lider, dac relaia cu membrii echipei le ntrete statutul de lider i dac succesul lor depinde de calitile de lider.

Trsturile unui lider

Pentru ca un individ sa fie cu adevrat lider trebuie aibe anumite trsturi care s l ajute ntr-adevr s dobndeasc acest statut. Daniel Goleman consider c pentru a fi cu adevrat lider trebuie s dai dovad de inteligen emoional. Inteligena emoional reprezint capacitatea indivizilor de a recunoate emoiile la ei nii i la ceilali indivizi i de a le controla, interpreta i folosi n scopul controlrii propriului comportament i al anticiprii comportmentului celor din jur (Preda,2006, p.56). Cele cinci componente ale inteligenei emoionale sunt: cunoaterea emoiilor personale, gestionarea emoiilor, motivarea de sine, recunoaterea emoiilor celorlai i manevrarea relaiilor. (Goleman, 2007, p.65) Inteligena emoional variaz odat cu vrsta, corelaia ntre nivelul de inteligen emoional i vrst fiind uor de nteles, dac ne gndim ca i experienele emoionale se nva, se acumuleaz.(...). Un bun lider este recunoscut i acceptat ca lider n special datorit calitii foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizaiei i de a-i convinge pe ceilali s-l urmeze n ncercarea de a atinge acele scopuri. Aceast nsuire a
6

unui lider conine un criteriu intrinsec ce-l face dezirabil pentru organizaie(Preda, 2006, p.58). Inteligena emoional nu este singura trstur ce caracterizeaz un lider. De fapt, caracterul unui lider reprezint un conglomerat de caliti cu care acesta se nate i pe care tie s le pun n eviden pe parcursul vieii: dorina de a acumula noi informaii, o atitudine proactiv, comunicare eficient,etc. Stephen R.Covey n lucrarea Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, enun opt caracteristici ale conductorilor care se bazeaz pe principii.(Covey, 2000, p.23) 1. Dorina de acumulare continu de noi informaii Coductorii sunt persoane ce nva continuu, se pregtesc, iau lecii i ascult ceilali, nva i cu ochii i cu urechile. (Covey, 2000, p.23) 2. Scopul lor este de a servi Pentru lideri viaa este o misiune nu o carier. Scopul lor este de a mprti idei altora, de a servi gndindu-se la ceilali. (Covey, 2000, p.24) 3. Radiaz energie pozitiv Atitudinea liderilor trebuie s fie una pozitiv. Liderul este o persoan entuziast, ncreztoare i plin de speran. Energia pozitiv este un cmp sau o aur care i nconjoar i care ncarc pozitiv sau schimb cmpurile energetice negative sau mai slabe din jurul lor. De asemenea ei atrag i mresc cmpurile mai mici de energie pozitiv.(Covey, 2000, p.25) 4. Cred n ceilali oameni Un lider adevrat nu reacioneaz exagerat n faa comportamentelor negative ale celor din jur. Ei nu ntrein ranchiuna i refuz s-i eticheteze pe ceilali i s-i trateze conform prejudecilor sau stereotipurilor. (Covey, 2000, pp.25-26) 5. Au o via echilibrat Liderii sunt activi social, fizic i intelectual. Ei au un sim sntos al umorului, rznd mai ales de ei nii i nu pe seama altora. Sunt deschii n comunicare, simpli, direci, nu manipuleaz. Nu sunt extremiti- nu vor mereu totul sau nimic, nu mpart lucrurile n dou, n lucruri bune sau lucruri rele. Gndesc n termeni de continuitate, prioriti i ierarhii. Recunosc pe deplin valorile absolute, condamn rul i apr binele. Primesc cu msur lauda i critica fr procese de contiin i reacii exagerate. (Covey, 2000, pp.25-26) 6. Sunt aventurieri Liderii care se bazeaz pe principii savureaz viaa pentru c sigurana lor vine din interior i nu din exterior. Ei sunt precum exploratorii curajoi care pleac ntr-o expediie n
7

teritorii neexplorate; nu sunt siguri pe ceea ce li se va ntmpla dar au certitudine c vor nva lucruri constructive, care i vor face s progreseze. (Covey, 2000, pp.27-28) 7. Sunt sinergici Aciunile liderilor sunt complementare i au o linie clar definit care le orienteaz spre atingerea scopurilor. n cadrul unei echipe, liderii se bazeaz punctele lor tari i se strduiesc s completeze slbiciunile celorlali membri ai echipei. Autoritatea le este practic delegat. n situaii conflictuale ei tiu s negocieze i s comunice separnd persoana de problem. n ncercarea de a gsi soluii el nu ntreab cine? , ci de ce? a fost generat conflictul. (Covey, 2000, pp.28-29) 8. Exerseaz n vedere nnoirii de sine Liderii i exerseaz n mod regulat cele patru dimensiuni ale personalitii umane: cea fizic, cea mental, cea afectiv i cea spiritual. Ei i dezvolt imaginaia i gndirea prin citit i i mbunesc condiia fizic prin gimnastic moderat. Din punct de vedere afectiv se strduiesc s fie empatici fa de cei din jurul lor, s fie rbdtori, hotri i s accepte responsabilitatea pentru propiile lor viei. Din punct de vedere spiritual ei ncearc s obin un echilibru emoional prin intermediul meditaiei i al rugciunii. (Covey, 2000, p.29). Concluzionnd, Stephen R.Covey consider c aceste principii de nnoire personal produc liderilor un caracter sntos i puternic, o voin foarte disciplinat i axat pe ideea de a servi. (Covey, 2000, p.30). Pe baza informaiilor prezentate n acest subcapitol voi ncerca n partea de cercetare s identific care sunt caracteristicile personale care le asigur team leaderilor succes-ul n coordonarea echipei.

Rolul unui lider n cadrul unei organizaii

Liderul este autorul viziunii organizaiei i cel care arat direcia spre care se ndreapt organizaia. Este centrat pe strategie i atingerea scopului organizaiei i mai puin pe obiective concrete. (Preda, 2006, p.62). Un lider n cadrul unei organizaii trebuie s ndeplineasc dou roluri: unul carismatic i unul arhitectural. Rolul carismatic i deleg sarcina liderului de a-i crea o viziune clar a strii viitoare care s transmit oamenilor motivele fundamentale ale existenei companiei. (Kets de Vries, 2003, p. 301). n timp ce ncearc s formeze aceast viziune, liderul trebuie s creeaze o identitate de grup, trebuie s-i apropie i ceilali membri ai organizaiei i s strneasc imaginaia colectiv. Un lider carismatic de succes reuete pe lng faptul de a crea o viziune de grup i s se fac plcut de membrii grupului, i i provoac pe acetia s se lupte pentru realizri i mai mari. Dup ce reuete s-i formeze aceast viziune asupra viitorului, i s fie susinut de contribuia celorlali, liderul trebuie s transforme aceast viziune n realitate. (Kets de Vries, 2003, pp. 301-304). Tot atribuia unui lider este i aceea de a forma i de a pstra cultura organizaiei. El trebuie s fie cel care s poat rspunde atunci cnd este ntrebat ce urmrete organizaia dumneavoastr? n ceea ce privete pstrarea culturii organizaiei, aceast aciune nu trebuie mpins la extrem doarece poate duce la pierdere unei valori importante: receptivitatea n faa schimbrii. (Kets de Vries, 2003, p. 307). O alt sarcin ce ine de rolul carismatic al liderului este mputernicirea. mputernicirea este procesul prin care liderul d unui numar mare i divers de oameni autoritatea de a lua decizii care conteaz.(...) Un lider nu trebuie nicidat s ncerce s-i mputerniceasc pe angajaii care nu au suficient competen sau care se tem s ia decizii. Dac ar face acest lucru, rezultatul nu ar fi mputernicirea, ci anarhia. mputernicirea se obine numai atunci cnd oamenii cunosc att cadrul general n care se iau deciziile ct i detaliile problemelor care trebuiesc rezolvate. (Kets de Vries, 2003, p. 309). n ceea ce privete rolul arhitectural, acesta confer liderului sarcina de a se ocupa de aspectele legate de concepia organizaional, i de sistemele de control i de recompensare. Astfel, liderul face ca sistemul de recompensare i control s stimuleze atitudinile i comportamentele angajailor. De asemenea, ei trebuie sa modifice ntreaga conceptie organizatoric, pentru a asigura transpunerea n practic a valorilor i ideologiilor fundamentale. (Kets de Vries, 2003, pp. 301 i 314). Liderii trebuie s joace foarte bine cele dou roluri pe scena organizaiei, ca n final dup ce va fi tras cortina s primeasc aplauzele bine meritate. (Kets de Vries, 2003, p.314).
9

Informaiile din acest subcapitol le voi folosi cnd voi analiza n partea de metodologie, care este rolul team leader-ilor din organizaia n care s-a efectuat cercetarea. n ansamblu capitolul al doilea este cel n care am analizat conceptele i teoriile legate de procesul de leadership, pentru a putea demonstra rolul important al unui lider n cadrul unei organizaii. De asemenea, am ales s tratez care sunt trsturile unui om cu principii, deoarece o persoan fr principii nu poate fi considerat lider, atta timp ct nu are definit un scop spre care trebuie s tind.

10