Capitolul I Marketing, planificare, strategie

Managerii contemporani sunt confruntai cu un flux aprope continuu de probleme care se cer rezolvate prin decizii bine gndite. Fiecare problem are asociat incertitudini, riscuri i rezultate proprii. n funcie de amplitudinea implicaiilor, deciziile se mpart n dou categorii: 1) operative sau tactice i 2) strategice. Deciziile operative sunt cele legate de operaiunile curente, zilnice ale unei firme. La adoptarea lor, managerii au n vedere doar implicaiile, rezultatele pe un orizont de timp foarte scurt. Din perspectiva marketingului, n acest categorie se ncadreaz cele referitoare la colectarea informaiilor despre pia, respectarea programului de livrri, respectarea programului de contactare a clienilor, acordarea de rabaturi i bonificaii .a., care nu au un impact semnificativ pe termen lung. Deciziile strategice sunt cele cu implicaii pe termen lung, cele prin care se clarific aspecte de baz ale strategiei de afaceri, i anume: alegerea pieei int, configurarea liniei de produse, stabilirea reelei de distribuie, poziionarea mrcii n raport cu cele concurente .a. Cu toate c deciziile strategice reprezint, ca numr, o pondere mic n fluxul de decizii prin care se conduce o firm, ele sunt, de fapt, cele mai importante ntruct schiez cadrul n care se vor derula relaiile firmei cu mediul. Deciziile operative sunt luate ulterior, tocmai prin prisma orientrii create prin deciziile strategice. Paradoxal, ns, la nivelul oamenilor de afaceri luarea deciziilor strategice este perceput ca fiind mai puin important dect luarea celor operative. Acest lucru se datoreaz faptului c deciziile curente sunt resimite mai curnd datorit urgenei cu care trebuiesc rezolvate problemele respective. n al doilea rnd, deciziile operative au rezultate directe, concrete, imediate, pe cnd cele strategice nu au o legtur direct cu rezultatele, intermediat de cele operative. ntr-o epoc marcat de mondializarea concurenei economice, de rapida evoluie a tehnologiei, de preocuparea oamenilor pentru mbuntirea relaia fiind

standardului de via, adoptarea viziunii de marketing devine una dintre condiiile eseniale pentru asigurarea prosperitii i chiar a supravieuirii n afaceri. Tot mai muli manageri contientizeaz importana identificrii i cunoaterii pieelor pe care opereaz. Succesul n afaceri depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de existena capacitii de percepere i nelegere a factorilor i a relaiilor cauzale care orienteaz comportamentul cumprtorilor ntr-o direcie sau alta. Marketingul, ca funcie distinct, de sine-stttoare i ca obiect de studiu are o vrst de circa 60-70 ani. n pofida relativei "tinerei" (dac ne raportm la vrsta celorlalte discipline de administrarea afacerilor), putem vorbi n prezent de o mare complexitate a instrumentelor i activitilor prin care se pune n slujba ntreprinderilor. Vorbim astfel, de un marketing corporativ i un marketing de afacere, de un marketing industrial i unul de consum, de un marketing al produselor i unul al serviciilor, de un marketing cultural i unul politic, de un marketing intern i unul internaional .a. Obiectul lucrrii de fa l constituie procesul planificrii strategice de marketing, proces privit att prin prisma deschiderilor teoretice, ct i prin prisma practicii de afaceri. De-a lungul deceniilor, profesionitii din marketing au avansat diferite abordri ale planificrii de marketing. Cea mai rspndit este viziunea clasic, prin care se sugereaz marketerilor s i orinteze produsul i ntregul mix de marketing catre o singur nevoie a clienilor care formeaz piaa-int. Elementele cheie pentru punerea ei n practic sunt constituite din 1) existena unui flux permanent de informaii dinspre piaa i 2) adaptarea corespunztoare a mixului la particularitile cumprtorilor. O a doua viziune este cea sistemic, potrivit creia produsul firmei nu este un element independent, separat ci doar o component n cadrul sistemului de satisfacere a tuturor nevoilor clienilor. n consecin, el trebuie integrat n comportamentul de consum general, n stilul de via al oamenilor. n fine, viziunea global consider marketerul ca fiind un punct de concentrare a informaiilor ce vin dinspre diversele medii n care opereaz firma: politic, juridic, economic, social, tehnologic i concurenial. Acestea sunt luate n calcul, alturi de comportamentul cumprtorilor, atunci cnd se concep strategiile de marketing.

Cele trei viziuni sunt doar sisteme descriptive ce se deosebesc una de celelalte prin limea frontului informaional pe care se fundamenteaz deciziile. Aceast ltime depinde n mare parte de scara la care opereaz respectiva firm. Dac firma are drept pia doar populaia unui cartier, atunci se va angaja ntr-o viziune clasic. Dac opereaz la nivelul ctorva judee, va merge pe viziunea sistemic. Dac ns se dorete a fi un actor important la scar naional sau internaional, obligatoriu va adopta viziunea global. Fr a minimaliza diferenele ce le separ, putem afirma c toate cele trei viziuni urmresc acelai scop: formularea strategiilor de marketing (vezi figura 1.1).

Figura 1.1. Viziunile decizionale de marketing n ceea ce privete viziunea prezentrii din capitolele ce urmeaz, putem spune c se ncadreaz n cel de-al treilea curent, cel global. Acest lucru poate fi cu uurin observat n procedura de planificare din figura 1.2. De altfel, pe parcursul materialulul ne vom situa ntr-una sau alta dintre etapele descrise n figur.

A n a l i z a m a c r o : * p o l it i c * le g i s la t iv * s o c ia l * t e h n o lo g i c * e c o n o m ic * n a t u r a l

P T

P S

S t r a t e g i i P r o g r a m e o p e r a t io n a l e

Figura 1.2. Etapele planificrii strategice Orientarea dup care se face planificarea de afaceri difer de la o firm la alta i se modific n timp, n cadrul aceleiai firme n funcie de factorii ce acioneaz n interiorul i n exteriorul organizaiei. Astfel, pe parcursul anilor '50-60 elementul dominant din mediul economic al rilor dezvoltate era creterea. n consecin, procesele de planificare erau orientate ctre identificarea i exploatarea oportunitilor antreprenoriale, a posibilittilor de cretere: piee nesaturate, produse noi, materii prime neexploatate .a. Pe atunci era la mod descentralizarea, planurile subunitilor fiind doar arareori unificate ntr-un plan corporativ; i atunci fr a se face o corelare prea riguroas. Orientarea s-a modificat substanial pe parcursul anilor '70-80. Datorit crizei de materii prime, care a declanat i o criz a capitalului, firmele s-au vzut nevoite s apeleze la o nou metod de conducere care s permit centralizarea controlului privind modul de alocare a resurselor. n aceste condiii, excelena n stabilirea direciilor prioritare de aciune i alocarea raional a resurselor au fost criteriile ce i-au separat pe nvingtori de nvini. Totodat, ele au constituit i primii pai spre o nou er n planificare prin lansarea viziunii strategice. n prezent, importana planificrii strategice n conducerea firmelor este de necontestat; toate marile companii au angajai care se ocup tocmai de acest lucru. Dar, ce este planificarea strategic? Rezumndu-i coninutul, putem spune c este metoda de conducere care presupune investirea resurselor numai n

piee i n produse ce i pstreaz viabilitatea pe termen lung n contextul unui mediu schimbtor. Introducerea ei nu modific numai activitile i procedurile de planificare, ci imprim i un nou mod de gndire. Ea, planificarea, penetreaz n fiecare dintre funciile organizaiei - financiar, uman, de producie, de cercetare, de marketing - transformndu-se ntr-o plac turnant, o matri a tuturor deciziilor. Unul dintre punctele de plecare n planificarea de afaceri o constituie precizarea pieelor int i a produselor ce urmeaz a constitui domeniul de afaceri al firmei. Acesta este, de altfel, primul punct ce conecteaz planificarea strategic i marketingul.

1.1.

Ce este planificarea?

Pe parcursul ntregii istorii, oamenii au ncercat s realizeze obiective individuale sau de grup: s-i asigure hrana peste iarn, s cucereasc un teritoriu, s ajung pe Lun .a. n cadrul acestor eforturi, planificarea i-a aflat locul, chiar dac era fcut numai intuitiv. La nivel naional, Uniunea Sovietic a fost prima ar care a utrilizat in epoca modern un plan pentru cretere i dezvoltare. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, planificarea economic a devenit foarte popular n rile n curs de dezvoltare. Ea era conceput astfel nct, prin aciunea sistematic i organizat s se realizeze obiective bine definite n perioade de timp delimitate. Planurile cincinale aveau prevederi de genul: pn n 1985 s se construiasc 20.000 apartamente, s creasc producia medie de gru la hectar de la 2.550 kg la 2.800 kg, s creasc producia anual de oel pe cap de locuitor de la 17 tone la la 21 tone .a. Toate sunt obiective ce urmau a fi realizate intr-un orizont de 5 ani. Planificarea este, de asemenea, folosit i n rile dezvoltate, dar la o scar mult mai redus. Frana este cea care a mers cel mai departe n centralizarea sistemului economic naional. Primele reuite n planificarea la nivel de ntreprindere sunt atribuite industriaului francez Henry Fayol. El este cel care separ pentru prima oar funciile ntreprinderii - tehnic, financiar, comercial, de securitate, de contabilitate i administrativ - i susine c de buna funcionare a fiecreia n parte i a tuturor la un loc depinde succesul organizaiei. La nivelul marilor corporaii, planificrii a nceput s i se acorde atenie prin anii '60. Importana

ei a crescut treptat ajungndu-se ca n prezent s se atribuie funciei de planificare i planificatorilor un rol central n direcionarea afacerilor. Motivaia principal pentru utilizarea planificrii ca metod de conducere este sporirea profiturilor obinute. Eficacitatea ei n creterea profiturilor este dat de paii pe care i impune, i anume: 1) stabilirea unor obiective foarte precise care, de regul, se situeaz la un nivel superior realizrilor din perioadele anterioare, 2) identificarea cii pe care pot fi i realizate aceste obiective i 3) urmrirea etap cu etap a realizrilor intermediare. De exemplu, o firm i propune pentru anul urmtor s realizeze un profit de 250 mil. $, cu 25 mil. mai mult dect nivelul atins anul anterior. Pentru realizarea acestui obiectiv se poate opta fie pentru calea vnzrii mai multor uniti de produs (la acelai nivel al marjei profitului), fie prin mrirea marjei de profit i aceleai vnzri cantitative. Profitul anual poate fi mprit pe luni, ceea ce permite analiza realizrilor lunare, intermediare. Creterea este, alturi de profitabilitate unul dintre fenomenele cele mai dorite n viaa firmelor. Dar, din pcate, nu se realizeaz de la sine. Ea trebuie s fie atent gndit, iar ntrebrile "Ct de mult? Cnd? Cu ce resurse? n ce direcie? Cine rspunde de realizarea creterii?" trebuie s i afle rspunsul nainte de a se trece la aciune. Creterea neplanificat este riscant i de cele mai multe ori se finalizeaz cu un eec. De exemplu, Grupul Monitorul a crescut foarte mult n perioada '95-98. Reeta Monitorului de Iai a fost extins prin lansarea Monitoarelor de Botoani, de Roman, de Bacu, de Focani, de Galai, de Braov, de Fgra, de Dej, de Harghita .a. O cretere foarte spectaculoas! Numai c, firesc, noile ediii nu sunt profitabile nc din ziua apariiei i trebuie susinute financiar pn i creeaz propriii cititori i reuesc s se ridice la linia de plutire. Datorit vitezei mari de cretere, Grupul a ajuns s dein n portofoliu un numr prea mare de "copii problem", pentru a cror susinere nu prea existau resurse financiare. i atunci.... Pentru evitarea unei astfel de finaliti, pentru realizarea unei creteri ordonate i meninerea eficacitii operaiunilor, firmele trebuie s si planifice viitorul n mod riguros urmrind exploatarea potenialului pieelor, a produselor i a resurselor. n prezent, cea mai des folosit cale de obinere a avantajului concurenial const n alocarea de resurse puternice pentru activitile de cercetare. Numai c, spre deosebire de celelalte direcii, cercetarea are ataat un nivel de risc foarte ridicat; nu poi ti de la nceput dac vei reusi s concepi o tehnologie sau un produs superior i dac acest produs va fi acceptat de ctre

10

pia, dac va fi un succes comercial. Ori aici intervin planificatorii care identific i analizeaz direciile de cercetare pentru a o alege pe cea cu riscuri rezonabile. Planificarea este util i n procesul investiional. Datorit limitrii resurselor, nici o companie nu i permite s se orienteze ctre toate oportunitile nou aprute; este i aici nevoie de planificare pentru a alege direcia potrivit n raport cu resursele firmei i comportamentul concurenilor. Principalele avantaje oferite de planificare provin din faptul c: precizeaz direcia n care organizaia urmeaz s progreseze energiile angajailor sunt orientate ntr-o singur direcie, evitndu-se nenelegerile privind utilitatea fiecrei decizii i aciuni contribuie la meninerea flexibilitii organizaiei stimuleaz abordarea cooperant i integrat a problemelor organizaiei ofer posibilitatea evalurii pailor intermediari n direcia atingerii obiectivelor. n esen, planificarea este definit ca fiind procesul de adoptare a deciziilor curente cu gndul la viitor, astfel nct deciziile ulterioare s poat fi luate rapid, fr a ajunge la perturbri majore ale operaiunilor. Cu toate c exist tot attea definiii ci teoreticieni, accentul pus pe viitor este elementul comun ce strbate toat teoria planificrii. n practic, ns, planificrii i sunt atribuite nelesuri diferite, motiv pentru care este necesar o scurt clarificare. Astfel, de multe ori planificarea este confundat cu programarea. Chiar dac sunt strns corelate, programarea se refer doar la operaiunile curente, pe termen scurt ale firmei. Este adevrat c programul operaional apare ca un rezultat al planificrii; dac la ntocmirea unui plan pe 5 ani, inteniile pentru anii 2-5 pot fi descrise n termeni generali, vagi, este ns obligatoriu ca primele 6-12 luni s fie descrise detaliat n cadrul unui program operaional. De asemenea, planificarea trebuie deosebit de prognoz; no comment. Pornind de la elementele teoretice comune, fiecare firm i creeaz propria procedur de planificare. Indiferent ns de modul de aplicare, natura i scopul planificrii n afaceri trebuie s i pstreze intact esena; aceea de proiectare a direciilor de aciune urmate pentru a atinge obiectivele propuse,

11

innd cont de punctele tari i slabe ale organizaiei, precum i de eventualele oportuniti i ameninri. Cu toate c din punct de vedere conceptual planificarea pare a fi simpl, articularea ei n practic este departe de a fi "floare la ureche". Fr a minimaliza diferenele ce le separ, se poate spune c sistemele de planificare ce au nregistrat succese se caracterizeaz prin aceea c: sunt agreate i susinute activ de ctre directorul general; fr aceast susinere, nu s-ar ajunge la punerea lor n practic. planificarea se face simplu, fr ecuaii complicate i cifre inutile; responsabilitatea planificrii este divizat ntre mai multe persoane, care s aib o viziune general asupra situaiei i evoluiei firmei; sistemul de recompensare a angajailor nu ia n considerare numai performanele pe termen scurt (care uneori pot fi defavorabile), ci i implicaiile pe termen lung ale eforturilor depuse; obiectivele stabilite n plan sunt realizabile, fr a genera o suprancrcare excesiv i o frustrare a executanilor; planul are o flexibilitate de ansamblu, care permite adaptarea conjunctural uoar atunci cnd mediul se modific.

Viziuni de planificare
Dup cum am menionat, fiecare organizaie i articuleaz propria procedur de planificare n funcie de condiiile specifice, ndeosebi de cultura intern. La o analiz putem ncadra ns orice procedur n una dintre urmtoarele trei sisteme (Russell L. Ackoff): satisfctor, optimizator i adaptativ. Sub viziunea satisfctoare, prin planificare se tinde spre obiective uor realizabile, care sunt ns la nivelul potenialului maxim al firmei. Astfel de obiective pot fi atinse pe mai multe ci (strategii), iar cea urmat nu este ntotdeauna i cea mai bun. Situaii de acest gen ntlnim n organizaiile care nu au concureni i care i pot permite s mearg cu motoarele la relanti; este cazul monopolurilor i al instituiilor guvernamentale. Viziunea optimizatoare i are temelia n modelarea economico-matematic a operaiunilor. Printr-un astfel de studiu, planificatorul modeleaz mai nti activittile organizaiei sub forma unei funcii matematice dup care ncearc maximizarea sau minimalizarea variabilei dependente. Modelarea este

12

posibil n cazul operaiunilor ce se afl integral sub controlul firmei (producie, de exemplu), cnd variabilele independente pot fi msurate i cuantificate mai uor datorit disponibilitii informaiilor. Maximizarea vnzrilor sau a cotei de pia este ns mult mai greu de urmrit prin modele matematice ntruct apar numeroase variabile externe: elasticitatea cererii, comportamentul concurenilor, psihologia consumatorilor ce nu pot fi msurate. Oricum, succesul unei abordri de acest gen depinde n mare parte de acurateea cu care analistul modeleaz situaia real. n fine, viziunea adaptativ este i cea mai inventiv, fr a fi ns foarte larg rspndit. Spre deosebire de viziunea optimizatoare, care ncearc maximizarea variabilei dependente considernd ca fiind dat nivelul celor independente, aceast procedur stabilete mai nti nivelul dorit al variabile dependente i apoi sugereaz modificrile ce trebuie operate asupra variabilelor independente pentru a se ajunge la rezultatul dorit.

1.2. Ce este strategia?

n esen, prin modul n care sunt formulate, strategiile rspund la ntrebarea "Cum anume?". Cum vor fi atinse obiectivele propuse? Cum vor fi depite firmele firmei? Utilitatea unei strategii bine gndite este binevenit atunci cnd: 1) resursele organizaiei sunt limitate, 2) exist incertitudine cu privire la comportamentul concurenilor, 3) meninerea punctelor tari este nesigur, 4) angajarea resurselor este de natur ireversibil i 5) deciziile operative trebuie coordonate la distane mari n spaiu i timp. Formularea unei strategii coerente constituie una dintre cheile succesului ntruct creeaz un sens al direciei pentru toi angajaii. Dac nu exist o strategie clar, deciziile operative sunt luate doar pe baza unor judeci subiective i intuitive, fr o legtur coerent ntre ele. Dac, n plus, se mai amplific i ritmul modificrilor de mediu, atunci deciziile operative ajung chiar s se contazic unele pe altele iar "organizaia devine o nav fr busol, care se mic n cerc" (Bruce Henderson). concurente? Cum vor fi realizate i meninute avantajele competiionale? Cum va fi ntrit i pstrat pe termen lung poziia actual a

13

Strategia firmei evolueaz n timp. Ea se nate din combinarea politicilor i regulilor nrdcinate n organizaie cu inteniile managerilor de a introduce proceduri noi, progresiste. Practic, nu exist companii care s fi urmat pe termen lung o strategie unic. Datorit modificrilor condiiilor de mediu i a comportamentului strategiei. n firmele mari, diversificate strategiile se formuleaz pe patru niveluri organizaionale distincte, i anume: strategia corporativ - este cea care direcioneaz firma n ansamblul ei ncercnd s orienteze unitile strategice de afaceri (USA) ctre un scop comun; strategia de afacere - este conceput la nivelul fiecrei USA i precizeaz modul n care unitatea se va comporta n ramura din care face parte; strategia funcional - orienteaz activitatea fiecrei arii funcionale din cadrul USA; avem aadar de-a face cu strategii financiare, strategii de producie, strategii de resurse umane sau strategii de marketing; strategiile operative - sunt cele folosite la nivelul unittilor operative de baz: secii de producie, compartimente funcionale, zone de pia .a. Practic, cea mai mare parte a proceselor de planificare strategic se deruleaz la nivelul unitilor strategice. concurenilor este necesar revizuirea periodic a

1.3 Planificarea strategic

Dup cum am menionat anterior, strategia specific direcia. Ea este conceput cu intenia de a influena evoluia pieei i comportamentul concurenilor n favoarea firmei de referin. Pentru a servi acestui scop, la formularea ei sunt avute in vedere: 1) echilibrul actual, de la care se pleac, 2) noul echilibru competiional la care se va ajunge, 3) relaiile cauz-efect care vor crea noul echilibru i 4) logica pe care se bazeaz cursul evenimentelor. Planificarea este cea care articuleaz mijloacele i resursele folosite pentru implementarea strategiei. Planul strategic rezultat n urma planificrii detaliaz succesiunea n timp i spaiu a etapelor de modificare a echilibrului concurenial.

14

Strategia nu trebuie confundat cu planul strategic. Pot exista situaii cnd o strategie strlucit n coninut i logic este aplicat ntr-un ritm i o succesiune a etapelor neadecvate, dup cum i planul strategic poate fi o detaliere ludabil a unei strategii fr valoare. Firmele care nregistreaz reuite succesive pe termen lung sunt cele care i definesc foarte clar scopurile i dezvolt strategii i programe raionale pentru realizarea lor. n plus, pentru a face din planificare o funcie bine articulat, este nevoie ca: firma, dac este foarte mare, s fie divizat n unitti de afaceri cu piee i concureni distinci, obiectivele pe termen scurt ale unitilor s fie corelate cu obiectivele pe termen lung ale companiei, persoanele planificare, planificarea s devin un exerciiu de creativitate i nu unul de previziune, gndirea care pornete de la prezumia continuitii evoluiilor anterioare s fie nlocuit cu o gndire preocupat de recunoaterea schimbrilor i transformarea lor n avantaj concurenial, planificatorii s se transforme din spectatori n iniiatori ai evenimentelor, s treac de la o atitudine reactiv la una proactiv. din conducere s i asume responsabiliti proprii n

O bun articulare a procedurii de planificare strategic presupune orientarea ei pe cinci dimensiuni, i anume: 1. Tinderea ctre avantaj concurenial. n cadrul acestei dimensiuni, firmele sunt preocupate de gsirea cilor profitabile prin care s livreze clienilor o valoare superioar n raport cu firmele concurente. Livrarea unei valori superioare n condiii de rentabilitate se bazeaz pe construirea i exploatarea avantajelor competiionale. Pentru construirea avantajelor competiionale durabile este nevoie de: 1) definirea foarte precis a pieelor i a produselor care constituie domeniul de afaceri, 2) proiectarea lanului de operaiuni astfel nct s permit depirea concurenilor n realizarea i livrarea produselor i 3) stpnirea relaiilor interne i externe, ndeosebi cele cu furnizorii i cu clienii.

15

2. Considerarea schimbrilor drept oportuniti. Prin crearea unei culturi interne potrivite, angajaii pot vedea n schimbrile mediului nu numai ameninri, ci i posibiliti de afirmare i depire a concurenilor. 3. Conducerea prin oameni. Eseniale, att pentru stabilirea inteniilor cu privire la viitorul organizaiei ct i pentru transformarea lor n realitate, sunt recrutarea, pregtirea i folosirea adecvat a resurselor umane. Performanele organizaiei depind de calitatea organizaiei; calitatea unei organizaii ia natere din calitatea oamenilor care o compun.

4. Formarea unei organizaii strategice. Orice firm trebuie s fie uor

adaptabil la eventualele modificri ale condiiilor de mediu. Adaptabilitatea depinde de o serie de factori interni precum: structura organizatoric, stilul de conducere, cultura organizaional, procedurile funcionale .a. Organizaiile orientate ctre exterior i viitor atunci cnd i proiecteaz aceti factori au anse mult mai mari de nnoire dect cele orientate ctre interior i trecut. 5. Conducerea focalizat i flexibil. La stabilirea direciei pe care organizaia urmeaz s evolueze este avut n vedere asigurarea focalizrii i flexibilitii. Focalizarea const n identificarea i cultivarea a ceea ce firma face cel mai bine, a competenelor prin care i poate deservi mai bine piaa. Flexibilitatea descrie ritmul i msura in care firma se adapteaz la evoluiile mediului. Flexibilitatea n planificarea strategic se asigur prin schiarea mai multor scenarii probabile i proiectarea strategiilor corespunztoare fiecruia; desigur, pe parcurs este adoptat strategia potrivit direciei n care a evoluat mediul.

4. Unitile strategice de afaceri

Firmele mari, diversificate nu pot fi conduse unitar, cu o strategie unic, ci mai degrab ca un portofoliu de afaceri n care fiecare subunitate i deservete propria pia-int printr-o strategie proprie. nc de la introducerea planificrii strategice s-a apelat la o serie de modificri structurale n cadrul organizaiilor care s faciliteze procesul de conducere. Dificultatea major n firmele mari provenea din faptul c exista doar o singur persoan cu viziune asupra ntregii organizaii: directorul general. Munca de planificare depea ns puterile unui singur om. n aceste condiii,

16

s-a procedat la o divizare a firmelor n subuniti care s poat fi conduse mai uor. Un prim astfel de aranjament structural a fost "centrul de profit". Pe lng avantajele indubitabile pe care le-a adus, centru de profit prezint ns dou neajunsuri, i anume: 1) n evaluarea performanelor se iau n considerare doar rezultatele pe termen scurt (profitul) i 2) n planificare se urmresc doar interesele respectivului centru, fr a se ine seama i de interesele celorlalte subuniti. Pentru depirea acestor dou neajunsuri a fost lansat ideea "unitilor strategice". O USA este o diviziune a firmei, care cuprinde una sau mai multe linii de produse asemntoare din punct de vedere al pieei, al concurenei, al preurilor i al poziionrii. n jurul unei astfel de grupri de produse se concepe strategia de afaceri. De exemplu, undeva n a doua parte a anilor '90, Grupul Nord-Est era format din divizia de publicaii Monitorul, radio Nord-Est, tipografia Multiprint, agenia Nord-Est Tour i magazinele NEST. Grupul Polirom includea tipografia Polirom, radio Hit, editura Polirom i Discoteca #1. Ori, aceste uniti nu pot fi conduse de o singur persoan, dup cum nu i pot derula activitile dup o aceeai strategie; fiecare are propria pia, proprii concureni i propriile resurse. Fiecare USA i dezvolt strategia potrivit capacittilor i intereselor proprii, dar n consecven cu interesele celorlalte uniti i ale ntregii companii. Alocarea resurselor ntre uniti se face pentru susinerea intereselor generale ale firmei, pentru realizarea per total a unei creteri echilibrate a vnzrilor, a profitului, a dividendelor i a valorii aciunilor, toat aceast cretere realizndu-se la un nivel acceptabil de risc. Cele mai frecvent ntlnite criterii pe baza crora se face divizarea n uniti de afaceri sunt: pieele crora se adreseaz, substituibilitatea produselor, concuren nfruntat, gama de preuri i experiena comun nglobat n produse (asemnarea tehnic). Astfel, dac mai multe produse adreseaz o aceeai piaa sau nfrunt aceeai concureni, atunci pot forma o USA. Dac produsele au componente comune sau mpart rezultatele acelorai activiti de cercetare, producie sau marketing, pot fi grupte ntr-o USA. Desigur, una dintre problemele ce apare la crearea USA privete gradul optim de divizare. O divizare puternic duce la obinerea unor unitti mici, uor de condus i de adaptat, dar care nu au suficient for pentru ca strategiile

17

aplicate s aib un impact puternic. O divizare redus duce la unitti mari, puternice, dar cu o inerie mare, care se adapteaz foarte lent. Pe lng considerentele de ordin teoretic, divizarea efectiv depinde de relaiile umane existente n interiorul organizaiei. Oricum, o USA funcioneaz ca o afacere independent ce satisface urmtoarele condiii: 1) are o misiune independet de ce ale altor USA, 2) are un set propriu de concureni, 3) este n stare s pun n aplicare planuri strategice complete, fr a fi obligate sa apeleze la sprijinul altor USA, 4) poate atrage resursele companiei i 5) este suficient de mare pentru a justifica preocuparea unui director i suficient de mic pentru a permite folosirea focalizat a resurselor alocate.

1. Marketingul strategic
n rolul su strategic, marketingul se axeaz asupra inteniilor de durat ale firmei pe pia i asupra ealonrii resurselor angajate n realizarea acestor intenii. Pentru a delimita domeniul marketingului strategic este necesar, mai nti, o scurt trecere n revist a rolurilor pe care le ndeplinete pe diferitele niveluri ale unei organizaii. La nivel corporativ, marketingul furnizeaz informaii cu privire la evoluia factorilor de mediu, a pieelor i a comportamentului concurenilor; aceste informaii sunt folosite pentru formularea obiectivelor globale ale organizaiei i a direciei strategice generale. La nivelul USA sunt definite obiectivele de marketing pe termen lung, mediu i scurt i sunt formulate strategiile folosite pentru realizarea acestor obiective. O dat ce strategia a fost formulat, se coboar la nivelul unitilor operative, unde se precizeaz activitile concrete ce vor fi efectuate i resursele alocate acestor activitti. Marketingul operativ se ocup cu programarea i realizarea activitilor curente, de zi cu zi. Aceste deosebiri sunt sintetizate n tabelul de mai jos. Tabel nr. 1.1 Funciile marketingului pe niveluri organizaionale nivel organizaional corporaie sprijin planificarea corporativ prin marketing furnizarea de informaii privind mediul, corporativ clienii i concurena rolul marketingului nume formal

18

unitate de afaceri

contribuie la jalonarea obiectivelor i a marketing strategiei de afacere i stabilete strategic obiectivele i strategia de marketing

unitate

operativ stabilete i pune n aplicare programele marketing de marketing operaional

(produs-pia)

n marketingul operaional, obiectivele i resursele sunt vzute ca fiind variabile independente. n varianta strategic, marketingul stabilete obiectivele i resursele necesare pentru atingerea lor. Diferenele ntre marketingul operaional (marketing management) i

marketingul strategic sunt redate n tabelul urmtor. Tabel nr. 1.2 Deosebirile ntre marketingul operaiuonal i marketingul strategic Aspecte considerat orientarea procesului decizional tipul analizei relaia cu mediul deductiv i analitic mediul constant, ocazionale sensibilitatea oportuniti comportamentul organizaional la oportunitile descoperite ntmpltor se urmresc doar interesele se urmrete crearea unei independente uniti n parte natura eforturilor solicit de conducere experien de a control i menine maturitate, este necesar un nivel ridicat capacitatea de totul originalitate i sub creativitate ale fiecrei sinergii ntre USA sunt oportunittile sunt cutate doar activ, permanent este cu modificri inductiv i intuitiv relativ mediul este dinamic Marketing operaional Marketing strategic au implicaii pe

orizontul de timp decizile i rezultatele sunt deciziile financiar de sus n jos

relevante pe un singur an termen lung (5-10 ani) primordial de jos n sus

19

stilul conducere misiunea planificrii

de viziunea reactiv

viziunea proactiv spre

concentrat pe asigurarea concentrat curente viabile pe termen lung

bunei funcionri a afacerii identificarea de afaceri noi,

Marketingul operaional este deterministic, deductiv i analitic, pe cnd cel strategic este oportunist, inductiv i intuitiv. n viziunea operaional, problema se pune astfel: date fiind factorii de mediu, evoluia anterioar a ramurii i a pieei, precum i poziia actual pe care o deinem, ce am putea face pentru a progresa? Viziunea strategic pune problema cu totul altfel: care sunt posibilitile de rupere a echilibrului pe pia i de restabilire a lui n favoarea noastr? Prin formularea ei, strategia de marketing face referire la interaciunea a trei fore: clientul, concurena i compania indicnd calea pe care firma se poate diferenia semnificativ de ceilali competitori. Reunii, cei trei "C" strategici formeaz triunghiul strategiei de marketing (vezi figura de mai jos).
m
u ra l u lt

e d i u l

p o lit ic
d Me iu l

c io

L I E N

-c

nat

me d iu ls o

u ra l

S T R A T E G I A D E M A R K E T I N G C O N C U R E NC TOI M P A N I E
Me d iu l

g o lo

ic

le g is

h l te

la t

iu ed

iv

Figura 1.3. Triunghiul strategiei de marketing Toate cele trei elemente sunt dinamice i urmrsec interese proprii. Dac ceea ce vor clienii nu se potrivete cu obiectivele firmei, viabilitatea celei din urm se afl sub semnul ntrebrii. Aceast compatibilitate are i un caracter relativ; altfel spus, concordana intereselor firmei cu cele ale clienilor nu

M e d iu l e c o n o m i c

20

trebuie s fie numai pozitiv, ci i mai puternic dect cea dintre clieni i concureni. Privit prin prisma acestor trei elemente, strategia de marketing poate fi interpretat ca o tendin a organizaiei de a se diferenia pozitiv fa de concuren utilizndu-i avantajele relative pentru a deservi mai bine nevoile clienilor. O bun strategie de marketing este caracterizat prin: 1) definirea foarte clar a pieei-int, 2) potrivirea punctelor tari ale firmei cu nevoile pieei i 3) tinderea spre performan superioar fa de concureni. Avndu-se n vedere interaciunile dintre cei trei "C" strategici, la conceperea strategiei de marketing se iau trei deciizii majore, i anume: 1. unde se va concura, decizie prin care se definesc segmentele de pia acoperite, 2. cum se va concura, prin care se precizeaz mijloacele de ntrecere (prin performanele produsului, prin fora echipei de vnzri, prin preuri mai mici, printr-o mai bun funcionare a reelei de distribuie, prin campanii de reclam .a.), 3. cnd se va concura, decizie care ealoneaz n timp aciunile i evenimentele de pe pia (momentul lansrii produselor noi, momentul declanrii campaniilor promoionale .a.) 4. n planificarea strategic de marketing apar cteva elemente definitorii, printre care:

n luarea deciziilor, accentul se pune asupra implicaiilor pe termen lung. Deciziile strategice au efecte ndelungate; din acest motiv, se poate spune c strategia este mai degrab un angajament, nu o aciune. Orientare spre orizonturi lungi de timp solicit acordarea unei atenii mai mari evoluiilor mediului, a crui modificare este mult mai probabil dect n cazul perioadelor scurte de timp. Dac pe termen scurt, se poate pleca de la prezumia stabilitii mediului, acest lucru nu este nicidecum potrivit pentru termenul lung.

n luarea deciziilor sunt necesare informaii de la nivel corporativ. Nu se poate proiecta o strategie bun fr luarea n calcul a este constituit din stilul, tradiiile, obinuinele i culturii organizaionale, a intereselor publicului i a resurselor corporative. Cultura procedurile nrdcinate. Publicul este format din persoanele i organizaiile care au interese n evoluia organizaiei, i anume: proprietarii, angajaii, clienii,

21

furnizorii, distribuitorii, creditorii, comunitatea local i guvernul. Resursele corporative includ experiena dobndit i rezervele financiare, materiale, tehnologice i umane disponibile la nivel central. De aceste trei elemente (cultur, public, resurse) depinde gradul de libertate de care se dispune n alegerea strategiei. Diferitor produse/piee le sunt atribuite roluri distincte. Punctul de vedere tradiional susinea c pentru fiecare produs i pe fiecare pia trebuie s se urmreasc maximizarea profiturilor. Ori, marketingul strategic pornete de la ideea c produselor trebuie s li se atribuie roluri diferite, urmrindu-se maximizarea profiturilor doar la nivelul ntregului portofoliu, nu i la nivelul fiecrui produs n parte. De altfel, modelul ciclului de via i matricea BCG sunt edificatoare pentru susinerea acestui punct de vedere. Pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung, firmele sunt nevoite s introduc produse i piee noi n portofoliul de afaceri. Ori, acestea nu sunt profitabile chiar de la nceput, unele trebuind s fie susinute civa ani pn ncep sa genereze ctiguri. Deciziile sunt corelate cu cele ale compartimentului financiar. Deciziile de marketing sunt strns legate de cele din domeniul financiar, motiv pentru care se pun la punct proceduri de transfer informaional ntre cele dou compartimente astfel nct s se realizeze o bun corelare a deciziilor. Toate aceste elemente definitorii evolueaz n timp, o dat cu acumularea de experien practic i teoretic.

22