Sunteți pe pagina 1din 36

SUBIECTUL 1.

DEFINIIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC


un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie i producie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. *managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRSTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea, muli dintre promotorii managementului strategic, n consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, sunt de prere c procesul de formulare i implementare a acesteia, managementul strategic, n general, este un proces tridimensional i anume : Raional i analitic (dimensiunea economic) Socio-politic (dimensiunea uman) Birocratic (dimensiunea organizaional)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raional i 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea uman) economic) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaia) stakeholderii ? Analiza mediului Identificarea nconjurtor stakeholderilor Evaluarea Analiza dinamic a resurselor legturii dintre ntrepridere i Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaional) Ce tip de organizare? Stabilirea gradului de descentralizare Determinarea mrimii unitilor operaionale Alegerea mijloacelor de coordonare Elaborarea sistemului

planificrii Prezentarea portofoliului de activiti Ce vrea s fac? Formularea strategiilor i politicilor Evaluarea strategiilor i politicilor

informaional

Ce pot s fac stakeholderii? Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor Anticiparea reaciilor stakeholderilor

Ce va face? Alegerea strategiei Stabilirea programelor, planului de aciune i a bugetului Cutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau mpotriva actorilor ? Cutarea independenei stakeholderilor Selectarea alianelor i a corelaiilor Ce decide s fac? Ce proceduri de control? Formularea Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului Anticiparea reaciilor Determinarea opozanilor frecvenei i nivelului controlului Alegerea gradului de detaliu al controlului Cutarea orientrii controlului

Ce process de luare a deciziei ? Alegerea tipului de plan Determinarea etapelor de elaborare a planurilor Alegerea orizontului de planificare Explicarea coninutului planurilor Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? Determinarea nivelului participrii Elaborarea sistemului de evaluare i recompensare

Sursa: R.A.Thirart, La stratgie dentreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

I. Dimensiunea economic procesul raional i analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele, competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte, strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic, social, politic i tehnologic. Acest demers se axeaz n jurul a trei ntrebri fundamentale: Care este situaia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

i cuprinde urmtoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia ce implic comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activitii de segmentare strategic, reprezentnd un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i obiectul activitii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic. D. Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n X ani. Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima ntrebare pus, respectiv Ce se vrea?. E. Analiza mediului. Aceast etap se refer la realizarea unui diagnostic strategic extern viznd, n primul rnd, evidenierea pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor tendine ale mediului, n termeni de oportuniti, ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou pia, ameninarea apariiei unui nou concurent X etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al resurselor materiale, financiare, umane, a competenelor particulare ale fiecrui domeniu de activitate strategic. G. Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de tendinele mediului extern (E) i de mijloacle de care dispune firma (F), fr a face nici o schimbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. dup cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferena de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi gsite soluii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activiti. Contrar etapei D, n care este vorba de alegerea portofolului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se

dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus din activiti n declin, puin profitabile, i cteva activiti ajunse n faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete obinerea unui portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi, cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii. Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza firmei i a mediului su, vor permite rspunsul a adoua ntrebare: Care este situaia firmei. I. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia. J. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se face n raport cu contribuia fiecrei strategii pariale la realizarea obiectivelor i misunii firmei, innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei. K. Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate. L. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea lor. M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate. N. Stabilirea sistemului de managent adecvat realizrii strategiei alese. Ce organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i motivare? Acestea sunt cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. De exemplu, o structur de produs sau pia este mai bun dect una pe funciuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizat va fi preferabil uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima ntrebare: Ce va face?. Procesul prezentat, de formulare a strategiei firmei, reprezint un proces formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferiilor actori interni i externi ai firmei, care pot favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementar, este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. II. Dimensiunea socio-politic Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunete conductori i condui. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau n aplicare). Aceast abordare, care corespunde concepiei tayloriste, nu mai este valabil astzi. Nu mai poate fi ignorat faptul c oamenii constituie o structur social, atitudini i comportamente, cu relaii de for care necesit un efort considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau eecului proiectelor firmei. Este o dimensiune pe care managementul strategic ncearc s o integreze n raionament. Importana atribuit procesului socio-politic de formulare a strategie rezid, n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic, dei att ca spaiu de exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate 4

dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere i presiunilor social-politice interne i/sau externe asupra funcionrii ntreprinderii. Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la luarea deciziilor, presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiste etc.) precum i jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta asupra realizrii efective a strategiei. n consecin, demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect, dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului strategic i care sunt numii stakeholderi, n comparaie cu cea economic, care are n vedere aspecte formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale: Care sunt stakeholderii n prezent? Ce pot face acetia? Ce se poate fac cu sau mpotriva lor? Ce se decide a face?

Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai multor etape, i anume: A. Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organizaii, firme cu care firma este n interaciune. De exemplu, acionari, asociaii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei. B. Analiza dinamic a legturilor dintre stakeholderi i firm. Aceast analiz are drept scop evaluarea influenei pe care fiecare stakeholder poate s o aib asupre firmei i estimarea evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat. Aceste prime dou etape rspund la prima ntrebare: Care sunt stakeholderii n prezent? C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic se desemneaz reelele de relaii, influene i conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. De exemplu, existena unor lupte pentru putere n cadrul unor firme concurente relev un punct slab al acestora, care va trebui exploatat. D. Anticiparea reaciilor stakeholderilor. n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice definit anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de stakeholderi fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate. Etapele C-D corespund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face stakeholderii?

E. Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este: Ce poate face firma prin forele proprii, fr a recurge la ali stakeholderi?. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de unde va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori. F. Selectarea aliailor. Avnd stabilit ce poate face ea nsi, firma va trebui s gseasc printre stakeholderi, care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot ajuta n faa unei ameninri. Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a treia ntrebare:Ce se poate face cu sau mpotriva diverilor stakeholderi? G. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor particulare ale coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei. De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii. H. Anticiparea reaciilor oponenilor. n momentul aplicrii strategiei politice, stakeholderii ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice i n acest situaie pot fi stabilite diferite strategii politice de contingen. De exemplu, n cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea c nici personalul, nici sindicatul i nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni. Dar, se poate, de asemenea, previziona c vor exista opozani n cadrul firmei cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol realizarea strategiei de fuziune. Aceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus, i anume: Ce se decide a face? Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice. Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent de raionamentul economic, strategia economic nu poate fi concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu ajutorul sau atitudinea neutr a actorilor externi firmei. III. Dimensiunea organizaional Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod coerent elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n interiorul acestui spaiu organizat exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri i ceremonii pe care individul le interiorizeaz i fa de care el i raporteaz n mod contient comprtamentul. Acest sistem cultural are un rol important n omogenizarea condiiei personale ntrind sistemul de norme i reguli impuse de structura organizatoric i de configuraia puterii.

Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz, deci, proiectul strategic, att n ceea ce privete formularea, ct i implementarea, constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organizaional constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie condus, acionndu-se asupre celor dou componente ale sale, respectiv structura organizatoric i cultura. Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a patru ntrebri: Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control?

El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i mijloacele necesare punerii n aplicare a acesteia. Pentru a rspunde la prima ntrebare : Ce form de organizare? se vor parcurge urmtoarele etape: A. Stabilirea gradului de descentralizare B. Determinarea mrimilor unitilor operaionale C. Alegerea modalitilor de coordonare D. Elaborarea sistemului informaional De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate, dispunnd de mari uniti operaionale, organizate dup principiul specializrii, coordonat cu ajutorul unor reguli formale i proceduri utiliznd note srise ca mijloc de informare. Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la urmtoarea ntrebare: Ce proces de luare a deciziilor?: E. Alegerea tipurilor de planuri F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. Explicarea coninutului planurilor H. Alegerea orizontului de planificare I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor etc. De exemplu, n cadrul firmei decizie va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba de o decizie de rutin sau de una cu caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvena de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier precis. Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i motivare?, i vizeaz: J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. K. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense.

Concluziile desprinse dup parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare i de recompensare mecanic i foarte formalizat. Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i vizeaz urmtoarele aspecte: L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control N. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. Alegerea orientrii controlului : preventiv sau post-factum. De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel, frecvena va fi mare, iar punctele de control numeroase i repartizate la nivelul ntregii structuri organizatorice.

SUBIECTUL 3. COMPETITIVITATEA STRATEGIC


Competitivitatea strategic este o rezultant a procesului de management strategic. Ea se obine atunci cnd o firm formuleaz i implementeaz cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firm. Competitivitatea strategic asigur firmei avantaje competitive specifice. Se presupune c aceste avantaje nu pot fi realizate n acelai timp de toi competitorii, actuali sau poteniali, ei nefiind capabili s reproduc acelai tip de strategii. Este important de remarcat faptul c, chiar dac o firm realizeaz avantaje competitive, ea nu le poate menine dect numai o anumit perioad de timp. Ca urmare, aceast firma trebuie s lupte continuu pentru ca ea s se menin competitiv

SUBIECTUL 4. STRATEGIC

INTENIA

STRATEGIC

MISIUNEA

Intenia strategic a unei firme se refer la o anumit decizie, pe care aceasta o ia, privind utilizarea resurselor, a capabilitilor i a competenelor performante n vederea realizrii anumitor obiective, care la prima vedere, n-ar putea fi atinse n mediul competitiv. Intenia strategic nseamn ctigarea btliilor n domeniul competiiei i strduina de a deveni un lider global. Ea exist atta timp ct toi salariaii, de la toate nivelele firmei, sunt angajai nlr-un efort continuu de obinere a unor criterii de performan semnificative. Managerii trebuie s stimuleze cunoaterea i nsuirea inteniei strategice de ctre angajai. Acest lucru va motiva angajaii n eforturile lor ctre o nou realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei. Pentru a se face nelei de ctre angajai, managerii trebuie s aib o nelegere clar a competenelor performante ale firmei i cum acestea pot conduce la obinerea de avantaje competitive susinute. Pentru formularea i dezvoltarea inteniei strategice se cere: analiza structurii i istoricul tipului de industrie n care acioneaz firma; dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie; competenele performante ale firmei.

Pentru ntrebri: 1) 2) 3) 4) 5)

o firma se impune, de asemenea, cunoaterea rspunsurilor la urmtoarele ncotro este direcional firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui s dezvolte ? Ce afaceri realizeaz acum i pe care le va menine n viitor ? Ce noi piee poate dobndi prin utilizarea competenelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabiliti, relevante din punct de vedere strategic ?

Este important de menionat faptul c, nu este suficient ca o firm s-i cunoasc intenia strategic proprie, ci ea trebuie s descopere, s identifice i s neleag i intenia strategic a competitorilor ei. Din cele artate pn acum rezult ca intenia strategic se concentreaz n principal pe problemele din interiorul organizaiei, astfel c resursele i capabilitile ei s fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice i obinerea unei rentabiliti peste medie. Misiunea strategic decurge din intenia strategic, ea fiind o aplicaie a acesteia din urm. Ea este centrat pe probleme externe ale organizaiei. Misiunea strategic reprezint un el suprem unic ctre care intete organizaia precum i sfera de activitate din domeniul produciei/serviciilor i al relaiilor de pia. Ea este adesea formulat ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizeaz organizaia precum i consumatorii si piaa pe care o deservete sau filozofia i tehnologia ei de baz. De asemenea, misiunea mai poate s precizeze i obligaiile organizaiei ctre diferii factori legai de aceasta, ca de exemplu: proprietarii, angajaii, publicul larg i evident consumatorii. n concluzie, intenia strategic se refer la btliile competitive prin utilizarea resurselor i capabilitilor firmei, iar misiunea strategic este o aplicaie a inteniei strategice n termeni de produse/servicii ce urmeaz a fi oferite si piee ce urmeaz a fi deservite:

SUBIECTUL 5. DEINTORII ORGANIZAII DE AFACERI

DE

INTERESE

AI

UNEI

Acetia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firm i care au drepturi si obligaii irivind performanele acesteia. DEINTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaele firmei iCEI LEGAI DE obligaii privind LEGAI DE CEI LEGAI DE care au drepturi i PIAA DE CAPITAL PIAA FORA DE MUNC performanele acesteia. PRODUSULUI 9

- acionarii consumatorii - furnizorii principali de furnizorii capital (ex. bncile) statul comunitile locale sindicatele

- angajaii (managerii, nonmanagerii)

Organizaiile au relaii de dependen cu aceti factori, ns aceti actori influeneaz diferit aceste organizaii. I. Deintorii de interese legai de piaa de capital sunt acionarii i furnizorii de capital. Ei se ateapt ca firma s pstreze, s apere i s creasc averea sau banii, pe care ei i-au ncredinat. Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumit rat de recuperare corespunztoare gradului de risc al investiiilor. II. Deintorii de interese legai de piaa produsului sunt consumatorii, statul, comunitile locale, furnizorii i sindicatele. Consumatorii doresc produse de ncredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preuri posibile. Furnizorii caut s obin cele mai mari preuri pentru produsele livrate. Statul i comunitatea local doresc funcionarea optim a firmei pe termen lung, cu ct mai muli angajai i s-i plteasc taxele i impozitele aferente ctre acesta. Sindicatele sau reprezentanii angajailor sunt interesate n securitatea locurilor de munc i n realizarea de condiii de munc ct mai bune pentru angajaii pe care-i reprezint. III. Angajaii (personalul managerial i non-managerial) doresc ca firma s le furnizeze un mediu de munc sigur i stimulativ. Ei vor fi mulumii dac abilitile lor vor crete i se vor dezvolta.

SUBIECTUL 6. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

LIMITELE

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice - iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz" interesele acestor deintori de interese. Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv), dar i modul n care se poate ajunge acolo (opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este

10

esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete" ateptrile organizaiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, far a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic pot fi menionate: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor, ntlnirile de grup, 11

caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Rezistenta la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile, n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei. n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

SUBIECTUL 7. RESURSELE FIRMEI


Resursele reprezint intrri n procesul de producie al firmei, formate din: echipamente, nivelul de calificare a forei de munc, patente, resurse financiare i valoarea managerilor etc. Aceste resurse, luate n mod individual, nu asigur realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe pia. Numai prin integrarea lor se ndeplinete acest deziderat. Resursele sunt tangibile i intangibile. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi vzute, pipite i/sau cuantificate. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. resursele financiare sunt determinate de:

12

- abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul); - capacitatea de a obine mprumuturi; 2. resursele fizice sunt date de: - gradul de dotare i telmologizare, starea tehnic i amplasamentul liniilor i echipamentului tehnologic; - accesul la materiile prime; 3. resursele umane. Valoarea acestora este n funcie de calificarea, experiena, abilitatea, inteligena, adaptabilitatea, angajamentul i loialitatea managerilor i lucrtorilor firmei; 4. resursele organizaionale sunt determinate, n principal, de structura organizatoric a firmei. Aceast structur presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei, de planificare, de control i de coordonare ale firmei. Resursele intangibile sunt mai puin vizibile i pot fi mai greu nelese i imitate de ctre competitori. Ca urmare, acestea pot fi utilizate de manageri ca o baz important de a obine avantaje competitive pe pia. Exist trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din; - stocul" de tehnologie: patente, mrci de fabric i de comer, copyright, precum i secretele comerciale; - cunotinele necesare pentru utilizarea acestor resurse; 2) resursele privind inovaia: - ingineri i tehnicieni; - faciliti de cercetare; 3) reputaia firmei: - reputaia legat de consumatori, - nume de marc; - percepiile privind calitatea produselor, durabilitatea i fiabilitatea acestora; - reputaia legat de furnizori; - legturi i sistem de relaii bazate pe ncredere, ajutor mutual i eficien. Resursele intangibile sunt foarte importante n realizarea unei poziii uteniice pe pia i pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile, reputaia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante. Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte important pentru realizarea avantajelor competitive, n domeniul bunurilor de folosin ndelungat (de exemplu automobile, frigidere etc.) sau chiar al celor de scurt durat (de exemplu produse alimentare, restaurante, articole gospodreti etc.).n mintea consumatorului marca se asociaz cu caracteristici performante i/sau atribute privind bunul n general, sau service-ul, n particular. Dac produsele cu rezonan de marc asigur valori superioare pentru consumatori n timp, atunci consumatorii se vor ndrepta cu predilecie ctre aceste produse mai degrab dect ctre produsele livrate de competitori. Cnd numele de marc asigur realizarea unor avantaje competitive, firmele respective trebuie s fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje. Ca urmare, ele trebuie s transmit consumatorilor continuu mesaje de reclam, adesea sub forma unor sloganuri specifice

13

firmei. De exemplu, Daimler-Benz are ca slogan, pentru automobilele sale, c nici un alt automobil din lume nu este proiectat i construit ca acesta". Faima automobilului Mercedes se asociaz cu tehnologia, sigurana i performana, ns preul acestuia nu-l apropie de consumator i, ca urmare, firma ar putea pierde n viitor avantajul de marc pe care-l are n prezent. Aceast ultim precizare arat c o marc faimoas poate s piard teren pe termen lung dac nu ofer continuu consumatorilor valoare superioar pentru produsele sale (caracteristici performante, pre, service). Resursele reprezint o parte hotrtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susinute, ns, luate individual, multe din acestea au valoare redus. Competitivitatea strategic se realizeaz numai prin integrarea i combinarea acestor resurse.

SUBIECTUL 8. CAPABILITILE FIRMEI


Capabilitile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activiti, prin integrarea resurselor tangibile i intangibile ale firmei. Capabilitatea este tocmai liantul care leag aceste resurse din cadrul unei organizaii. Integrarea resurselor se realizeaz cu ajutorul capitalului uman al firmei. Din cauz c baza capabiitilor firmei este dat de ndemnrile, abilitile, calificarea i priceperea angajailor ei, rezult c valoarea capitalului uman are o importan cu totul deosebit. Acest set de cunotine, de care dispune capitalul uman dintr-o organizaie, poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. Mai mult dect att, viteza cu care firma obine cunotine i informaii i viteza cu care crete calificarea i abilitile angajailor pentru dobndirea acestor noi cunotine, constituie puncte cheie n realizarea unor avantaje competitive susinute. Astzi foarte multe firme se strduiesc s realizeze i s integreze programe de perfecionare ct mai bune, pentru a asigura angajailor lor sporirea factorului competen cerut pentru realizarea muncii acestor angajai cu randament i eficien. Pentru a obine avantaje competitive, o firm trebuie s identifice i s dezvolte trei sau patru capabiliti, care s reprezinte competene performante pentru firm. Cel mai adesea, capabiltile se identific i se dezvolt pe domeniile funcionale principale ale firmei.

SUBIECTUL 9. ACTIVITILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRM


Activitile care creaz valoare pentru o firm se mpart n dou categorii: activiti principale si activiti auxiliare. A. Activitile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri i servicii), de vnzarea i distribuia acestora ctre cumprtori, precum i de service-ul dup vnzare: A.l. Activitile legate de logistica intrrilor se refer la recepia, manipularea, depozitarea, stocarea i distribuirea materialelor, precum i controlul stocurilor n vederea realizrii produselor. 14

A.2. Operaiile sunt acele activiti cu ajutorul crora intrrile sunt convertite sub form de produse. n categoria operaiilor intr; turnarea, forjarea, prelucrarea, asamblarea, vopsirea, croirea, coaserea, mpachetarea etc., precum i ntreinerea echipamentului. A.3. Activitile legate de logistica ieirilor se refer la colectarea, stocarea i distribuia fizic a produsului final ctre consumatori. A.4. Activiti legate de pia i vnzri sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpra produsele i prin care ei sunt convini s le cumpere. Firmele realizeaz aceste activiti prin reclam i alte mijloace promoionale, prin alegerea canalelor de distribuie cele mai potrivite i prin desfacerea (vnzarea) propriu-zis a produselor. A.5. Service-ul este dat de acele activiti prin care se urmrete s se sporeasc sau s se menin valoarea produsului (activiti de montaie/instalare, de reparare, de perfecionare/instruire i de adaptare). Fiecare din aceste activiti trebuie examinate n raport cu cele ale competitorilor i vor fi evaluate cu calificativele superior, identic sau inferior. B. Activitile auxiliare (sau de sprijin) asigur susinerea necesar pentru realizarea activitilor principale. Aceste activiti sunt legate de infrastructura firmei, de managementul resurselor umane, de proiectarea constructiv i tehnologic i de achiziionarea materiilor, materialelor i echipamentelor. B.l. Activitile de achiziie sunt acelea legate de cumprarea intrrilor necesare pentru realizarea produselor. Aceste intrri sunt cele care se consum complet n timpul realizrii produselor (materii prime, materiale, componente etc.), precum i activele fixe (maini, utilaje, echipamente de laborator, cldiri etc.). B.2. Activitile legate de proiectarea constructiv i tehnologic sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor i proceselor tehnologice. Aceste activiti se aplic la produse, SDV-uri, echipamente, maini, la cercetare, proceduri de service etc. B.3. Managmentul resurselor umane se ocup cu recrutarea, elecia, angajarea i dezangajarea, perfecionarea i dezvoltarea precum i motivarea tuturor angajailor. B.4. Activitile legate de infrastructura" de susinere a firmei sunt: managementul general, planificarea, finane/contabilitate, asisten juridic i relaiile cu instituiile statului. Cu ajutorul infrastructurii, firma se strduiete s identifice oportunitile i pericolele din mediul extern, precum i resursele i capabilitile ei, care s asigure competenele performante necesare realizrii competitivitii strategice. Fiecare din aceste activiti trebuie examinat n raport cu cele ale competitorilor i vor fi evaluate cu calificativele superior, identic si inferior, Pentru a crea valoare superioar pentru consumatori i pentru a realiza avantaje competitive, firma trebuie s ndeplineasc cel puin una din urmtoarele dou condiii: s realizeze lucruri deosebite sau s susin activitile mai bine dect le fac competitorii; s realizeze asemenea lucruri, care creaz valoare, pe care nici un competitor nu le poate realiza. Dac activitile principale i auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firm, atunci aceasta le poate cumpra de la un furnizor extern.

15

n analiza lanului de valori managerii trebuie s se bazeze n foarte multe cazuri pe raionament, ntruct datele i informaiile nu simt ntotdeauna accesibile, iar evalurile pot fi cteodat, neutilizabile i incomplete. Rezultatul unei analize eficiente a activitilor care creaz valoarea firmei va conduce la identificarea a noi ci de aciune pentru a realiza activiti creatoare de valoare.

SUBIECTUL 10. PROCESUL DE ANALIZ AL MEDIULUI EXTERN


Firmele acioneaz utr-un mediu extern care devine tot mai complex, mai turbulent, mai instabil i global. Din aceaste cauze este tot mai dificil s se identifice toate datele legate de mediu. Un obiectiv important n studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunitilor i pericolelor care vin din acesta. Oportunitile (elemente favorabile) sunt condiiile din mediu care pot ajuta firma s realizeze competitivitatea strategic. Pericolele reprezint acele condiii care mpiedic sau stnjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategic. n esen, oportunitile reprezint posibiliti, iar pericolele reprezint constrngeri poteniale. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaii de comer, ziare, reviste, publicaii de afaceri, rezultate i rapoarte ale cercetrilor academice i ale instituiilor publice, participarea la trguri i expoziii, coninutul unor conversaii sau comunicri cu furnizorii, cu clienii, cu angajaii, chiar zvonuri" furnizate de oameni. Surse de informaii pot fi persoanele care ocup anumite poziii care interacioneaz cu mediul, cum ar fi: managerii de vnzri, de aprovizionare, de resurse umane etc. Procesul de analiz a mediului extern include patru activiti importante, activiti care trebuie s fie realizate n mod permanent: identificarea, monitorizarea, previziunea i evaluarea schimbrilor i tendinelor din mediu. Identificarea Aceast prim etap sau activitate n procesul de analiz a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbrilor i tendinelor din mediu sau detectarea schimbrilor care sunt pe cale s se realizeze deja. Aceast activitate se materializeaz printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic, economic etc.). Monitorizarea Const n abilitatea de a detecta, surprinde i nregistra esena diferitelor evenimente din mediu. Analitii trebuie s observe schimbrile semnificative din mediu i tendinele importante care apar n acesta. Previziunea Identificarea t monitorizarea se refer la situaiile din mediul extern general la un moment dat. Previziunea presupune c analitii dezvolta proiecii realizabile n viitor (cnd va aprea o nou tehnologie, anticiparea structurii forei de munc ele.). Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbrilor si tendinelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei, n lumina acestei evaluri firmele vor 16

derula aciuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea i distribuirea unui anumit produs).

SUBIECTUL 11. COMPONENTELE STRATEGIEI


Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt : misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. I. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit1. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat de clienii vizai i de nevoile acestora. Prin urmare, ntrebrii Ce este afacerea nostr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv. Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute, presupune implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridic etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electromenajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc. Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: 1. se asigur consensul de scop al membrilor organizaiei; 2. se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor; 3. se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului; 4. se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai; 5. se direcioneaz climatul organizaional.
1

17

II. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componete majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: obiective economice i biective sociale.

SUBIECTUL 12. STRATEGII LA NIVEL DE FIRM


Leslie W.Rue i Phyllis G.Holland (1986) face o grupare a strategiilor n dou grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaie de tip superior i cea a strategiilor la nivel de ntreprindere sau centru de afaceri. Prima grup, cea a strategiilor la nivel de organizaie de tip superior, cuprinde: Strategii de cretere (strategii de concentrare, de integrare pe vertical, diversificare); Strategii de stabilizare; Strategii defensive; Strategii combinate. A doua grup, cea a strategiilor la nivel de ntreprindere sau centru de afaceri, cuprinde: Strategii bazate pe politica de producere i desfacere, bazat pe preuri n general reduse; Strategia de difereniere a produsului sau serviciilor; Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumit pia sau pe anumite piee. Ca un corolar al varietii tipologice de strategii conturate n literatura de specialitate, i pentru o mai uoar accesibilitate la aceast varietate, o tipologie a strategiilor, cu punerea n eviden a caracteristicilor pentru fiecare categorie n parte poate fi sintetizat astfel:Tabelul 4.1. Tipologia strategiilor de firm Nr. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3

18

Nr. crt 1.

Criteriul de clasificare Dup sfera de cuprindere:

Tipuri de strategii 1.1.Strateg ii globale

Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul potenial al acesteia. Acestea presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu; Cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii organizaiei, precum i anumite pri din potenialul acesteia. Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze organizaia n diferite domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce revin respectivelor domenii n aplicarea strategiei globale a organizaiei. Se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent. Aceste strategii se adopt dup anumite perioade n care organizaia a nregistrat un anumit declin i dorete s revin la nivelul realizrilor dintr-o perioad n care potenialul acesteia era eficient exploatat. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare. Organizaia, n general, i ntreprinderea, n special, adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee de desfacere

1.2.Strateg ii pariale

2.

Dup 2.1. dinamica Strategii obiectivelor: de redresare

2.2. Strategii de consolidar e

19

Nr. crt

Criteriul de clasificare

Tipuri de strategii 2.3. Strategii de dezvoltare

Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaia s dispun de un potenial apreciabil financiar, material i uman, care s-i asigure premisele realizrii acestor obiective superioare Se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. Atunci cnd o ntreprindere adopt o astfel de strategie, urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea performanelor produselor, precum i a calitii acestora. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor, care se vor fabrica n cadrul ntreprinderii. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca ntreprinderea s dispun de un potenial material, financiar, dar, mai ales, uman considerabil, care s constituie premis pentru lrgirea gamei de activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia Se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine ntreprinderea pe pieele pe care este prezent. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca ntreprinderea s-i diversifice producia, s mbunteasc nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora i folosirea unor tehnologii performante

3.

Dup natura obiectivelor privind sfera produselor, pieelor i tehnologiilo r

3.1. Strategii de specializar e

3.2. Strategii de diversifica re

3.3. Strategii ofensive

20

Nr. crt

Criteriul de clasificare

Tipuri de strategii 3.4. Strategii defensive

Caracteristici Se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii, pe care o deine ntreprinderea pe anumite piee. n general, strategiile defensive se adopt n situaiile n care ntreprinderea trece printr-o perioad dificil sau urmrete o consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.

21

Nr. crt

Criteriul de clasificare

Tipuri de strategii 3.4.1. Strategii defensive de redresare

Caracteristici Se adopt n scopul redresrii situaiei financiare a organizaiei care trece printr-o faz de declin. Aplicarea ei parcurge dou faze: - contracia, n care se reduc dimensiunile afacerii i costurile de operare prin diminuarea investiiilor, diminuarea cheltuielilor salariale, vnzarea unor active, controlul stocurilor, accelerarea colectrii datoriilor; -consolidarea, faz n care se procedeaz la stabilizarea rezultatelor obinute. Se impune cnd crete intensitatea competiiei, scade cererea pentru produsele firmei, cresc costurile materiale i salariale, iar firma nu face fa acestor schimbri.

3.4.2. Strategii defensive de lichidare pariale

Strategia care mai ofer anse de redresare, n viitor. n momentul aplicrii, oblig la stoparea producerii unui produs, ceea ce are drept consecin vnzarea unor active, conservarea unor linii de fabricaie sau chiar abandonarea unor capaciti de producie.

3.4.3. Strategii defensive de lichidare total

Vizeaz oprirea ntregii producii, vnzarea complet a activelor. Aplicarea corect depinde de recunoaterea necesitii vnzrilor activelor i detectarea momentului cel mai favorabil. Este practicat ca ultim soluie, preferabil falimentului.

22

Nr. crt

Criteriul de clasificare

Tipuri de strategii 3.5. Strategii neutrale

Caracteristici Obiectivele se fixeaz la niveluri similare celor anterioare sau n ritmuri asemntoare. Se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative, de ordin funcional. Se pstreaz configuraia portofoliului de afaceri existent. Se prefer creteri modeste, dar sigure, care asigur stabilitatea firmei pe termen lung. Focalizeaz atenia pe profit pe termen scurt. Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creterea unor preuri. Practicat n cazul unor dificulti temporare. Se urmrete conservarea profitului.

3.5.1. Strategia neutral de profit (strategia de recoltare) 3.5.2. Strategia neutral de consolidar e (strategia de pauz)

Nivelul obiectivelor este redus n mod intenionat n scopul menajrii i ntriri avantajelor obinute i a regenerrii resurselor. Practicat ulterior unui efort investiional major sau al unei reorganizri masive.

3.5.3. Strategia neutral de continuitat Obiective similare celor anterioare, eventual e corectate cu rata inflaiei. Cere supraveghere atent a mediului i o mare capacitate de reacie la schimbrile acestuia. Exist posibiliti reduse de aplicare, n situaiile n care mediul intern sau extern nu este constant

23

Nr. crt 4.

Criteriul de clasificare Dup modul de obinere a avantajului competitiv

Tipuri de strategii 4.1.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor

Caracteristici Se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producie, care s le permit o reducere a preului produselor fa de competitori. Astfel de strategii se adopt de ctre ntreprinderile care funcioneaz n ramuri n care beneficiarii sunt foarte sensibili la preul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opiuni strategice, care s permit un control al costurilor, o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmri diferenierea produsului de produsele concurenei, n general, prin creterea funciilor ndeplinite de acesta. Adoptarea unor astfel de strategii are loc, mai ales, n domeniile n care exigenele consumatorilor nu pot fi satisfcute de ctre un produs standard sau de produse care se difereniaz puin Constau n stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitai n cadrul pieei. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (ni) satisfcut de ctre ntreprindere Se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de competitori. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ dect cele ale competitorilor, ntreprinderea poate s practice i preuri mai mari, cu toate avantajele care decurg din aceasta.

4.2.Strateg iile orientate spre diferenier ea produsului 4.3.Strateg iile axate pe gsirea unei nie a pieei

4.4.Strateg iile orientate pe calitatea produsului

24

Nr. crt 5.

Criteriul de clasificare Dup natura mijloacelor de cretere

Tipuri de strategii 5.1.Strateg ia de cretere intern2

Caracteristici Presupune un proces relativ lent, de acumulare a propriilor resurse i de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construciilor, achiziionarea de utilaje, selectarea i ncadrarea de personal). Avantajele acesteia se refer la posibilitatea alegerii, n timp, a amplasamentelor, a achiziionrii utilajelor, a selectrii personalului.

5.2. Strategia de cretere extern 5.2.1. Achiziia Const n cumprarea unei firme, care este practic absorbit de o alta. Firma achiziionat, de regul mai mic, dispare ca unitate juridic, dar poate continua s produc aceleai bunuri, sub statut de unitate strategic de afaceri. Achiziia poate fi prietenoas (meninerea unor posturi, motivarea managerilor rmai, cooperare) sau ostil (bazat pe o lupt, prin diverse mijloace, care urmrete eliminarea adversarului). Exist o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producie, ca urmare a economiilor de scar, a integrrii verticale, a reducerii costurilor de administraie, unele avantaje financiare, consolidarea poziiei pe pia, eliminarea riscurilor dezvoltrii de la zero ntr-o industrie nou.

25

Nr. crt

Criteriul de clasificare

Tipuri de strategii 5.2.2. Fuziunea

Caracteristici Presupune acea tranzacie care implic dou sau mai multe firme din care rezult o singur organizaie. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor. Noua firm creat poart numele vechilor firme, alturate. Ca i avantaje, pot fi menionate : posibilitatea exploatrii eficiente a experienei manageriale, ctigarea unor segmente de pia , complementaritatea unor produse. Pe lng acestea exist i riscurile incompatibilitilor culturale, a rezistenei la schimbare. Studiile efectuate indic n cazul acestora o rat a eecurilor de 30-50%.

5.2.3. Jointventure (asociere la risc)

5.2.4. Aliana strategic

Se practic ntre firme care vor s i menin independena juridic sau care nu pot realiza legal fuziunea. Aceasta genereaz apariia unei noi organizaii, uneori temporar, care i propune unirea forelor pentru a putea suporta n comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs, pe o pia extreme de agresiv. Reprezint o form de cooperare ntre firme diferite, care i pstreaz identitatea juridic. Complementaritatea sau interferena resurselor apare ntr-un domeniu restrns i bine delimitat (produs, segment de pia, sistem de distribuie). Ca i avantaje pot fi enumerate: asigur cooperarea vertical de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs, cooperare n vederea furnizrii unor produse de substituie sau complementare. Aceste aliane pot mbrca forme diferite: aliane referitoare la produse sau servicii, aliane de promovare, aliane logistice sau colaborare n domeniul stabilirii preurilor3.

Ph.Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.131

26

Nr. crt 6

Criteriul de clasificare Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4

Tipuri de strategii 6.1. Strategii integrate

Caracteristici Caracteristice ntreprinderilor de stat (regiilor autonome), filialelor marilor societi internaionale sau naionale. Sunt elaborate de ctre conducerea acestora, mpreun cu conducerea suprasistemului din care fac parte. n prim-planul acestora st corelarea activitilor lor cu obiectivele suprasitemului. Caracteristice ntreprinderilor private. Se pune accent pe maximizarea profitului, consolidarea poziiei pe pia i asigurarea supravieuirii. Specific ntreprinderilor care dein poziia dominant pe pia.

7.

Dup poziia deinut pe pia5

6.2. Strategii independe nte 7.1. Strategii ale liderului

Este specific organizaiilor care dein primele locuri n cadrul unei industrii. 7.2. Acesta au ca i obiectiv mrirea segmentului Strategii de pia deinut, prin atacarea liderului. ale Acesta pune astfel accent pe inovaie, challenger- preuri. ului Specific firmelor care ncearc s se bazeze pe deinerea unor competene distinctive, 7.3. care s le permit gsirea unor nie de pia Strategii uor de dominat, care s prezinte un ale potenial mare de cretere i de obinere a specialistul unor profituri substaniale, fr ns a fi ui atractive pentru concuren.

Clasificare regsit n lucrrile: Ov.Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 73; M.Mane, Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL Beck, Bucureti, 2000, p.100
5

M.Mane, Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL Beck, Bucureti, 2000, p.100

27

Nr. crt 8.

Criteriul de clasificare n funcie de receptivitate a la schimbare

Tipuri de strategii 8.1. Strategii de consolidar e a poziiei pe pia 8.2. Strategii imitative

Caracteristici Specific firmelor care urmresc mbuntirea poziiei pe pia prin inovare, progres n productivitate i calitate.

Se bazeaz pe analiza i copierea creativ a strategiilor unor firme din cadrul aceluiai sector, sau din alte sectoare. Pot conduce la performane superioare i, n final, la ocuparea unei poziii superioare fa de concuren.

Bazate pe realizarea de noi produse i 8.3. tehnologii, metode noi de management, Strategii marketing. Pot relansa creterea inovaional ntreprinderii, sau chiar a ntregului sector. e Corneliu Russu n lucrarea sa Management strategic clasific strategiile n modul urmtor6 (tabelul 3.2.).
Tabelul 4.2.. Tipurile de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora

(sursa : C. Russu - Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, p. 34)
Tipuri de strategii Strategia firmei, care desfoar o singur afacere Scopurile urmrite Creterea volumului vnzrilor i a profitului Consolidarea poziiei pe pia Strategii de cretere Creterea volumului - De concentrare vnzrilor i a profitului - De integrare pe vertical Acoperirea unui segment - De diversificare crescnd al pieei (concentric, conglomerat, Consolidarea poziiei de intrare n noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) pia Strategia de stabilitate Meninerea poziiei (neutral) deinute pe pia i a profitabilitii, eventual, creterea acesteia Strategii defensive Supravieuirea firmei - De inversare prin - De restrngere propriureducerea costurilor,
6

Condiiile indicate pentru aplicare Creterea rapid a pieei, industrii n expansiune Creterea rapid a pieei, industrii n expansiune, existena unor fore competitive puternice pe pia, resursele sunt pe cale de epuizare Creterea lent a pieei, industrii mature cu mediu stabil Situaii de recesiune economic, de pierderi severe nregistrate de

C. Russu, Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, p. 34

28

zis - De restructurare a portofoliului - De renunare - De lichidare - De firm captiv Strategii de combinaie

eliminarea pierderilor, firm asanarea firmei de activiti nerentabile

Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, creterea volumului vnzrilor i a profitului, acoperirea unui segment crescnd de pia

n firmele care desfoar numeroase afaceri, care sunt multidivizionale, n perioadele de tranziie economic (recesiune, redresare, n medii turbulente)

SUBIECTUL 13. STRATEGII DE AFACERI


Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracie pentru muli autori consacrai ai managementului strategic - I.H. Ansoff (1965), M.E.Porter (1980), H.Mintzberg (1988), M.Gervais (1995), J.Chevalier (2002) .a.. n cele ce urmeaz voi ncerca s aduc n prim plan cteva dintre cele mai complexe i pertinente abordri tipologice. A. Abordarea lui Igor Ansoff n 1965, Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscut penetrarea pieei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieei i diversificare. 15 ani mai trziu, Michael Porter introduce ceea ce avea s devin cea mai cunoscut tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri, de difereniere i focalizat. Abordarea lui Ansoff are la baz o matrice de tipul 2x2, rezultat din combinarea a patru elemente: produs, pia, existent, nou, dup cum este artat n figura 2.2.: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU

29

PIA EXISTEN T

PIA NOU

PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEEI PRODUSULUI

DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEEI

Figura 4.2. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (dup I. Ansoff, Corporate strategy, McGraw Hill, New York, 1965)

Strategia de penetrare a pieei urmrete creterea volumului vnzrilor unui produs aflat deja pe o pia. Obiectivele strategice constau n obinerea unei cote de pia importante sau a poziiei de lider pe pia. Strategia de dezvoltare a produsului urmrete amplificarea vnzrilor prin mbuntirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinelor pieei. Aceasta strategie este accesibil firmelor cu un mare potenial de inovare, cu o structur organizatoric novatoare sau care utilizeaz resursele umane prin intermediul echipelor de proiect, interdisciplinare. Managementul acestor firme este orientat nspre valorizarea competenelor distinctive, identificarea i exploatarea oportunitilor oferite de mediul concurenial.

30

Strategia de dezvoltare a pieei urmrete creterea volumului vnzrilor unui produs existent prin penetrarea unor piee noi. Aceasta vizeaz n esen expansiunea geografic a firmei, dar i cucerirea unor noi segmente de pia prin crearea unor noi ntrebuinri sau adugrii unor noi caracteristici produselor, n funcie de nevoile consumatorilor. Strategia de diversificare vizeaz extinderea portofoliului de afaceri existent prin adugarea unor noi produse, utilizarea unor noi tehnologii, a unor noi modaliti de distribuie fa de cele pe care le are firma n momentul respectiv. Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competene emergente sau distinctive. B. Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera c exist dou tipuri de avantaje competitive pe care le poate deine o organizaie: cost redus i difereniere7. Acestea combinate cu esena operaiunilor unei firme segmentele de pia vizate genereaz trei strategii generice costuri sczute, difereniere i focalizare (bazat pe costuri i bazat pe difereniere), dup cum sunt exprimate n figura 2.2. Avantaj competitiv Costuri sczute Difereniere

Esena strategiei Un semnent ntreaga pia de pia int

1. COSTURI SCZUTE

2. DIFERENIERE

3a. FOCALIZAT PE COST

3b. FOCALIZAT PE DIFERENIERE

Figura 3. 3. Matricea strategiilor generice (sursa: M.Porter, Competitive Advantage of Nations, Mac Millan Press Ltd., Londra, 1980, p.3)

Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de baz: Strategia dominaiei prin costuri, specific firmelor care produc i vnd produse standardizate. Piaa vizat este una vast, cu numeroase segmente. Adoptarea acestei strategii implic din partea firmei, intensificarea investiiilor,
7

M.Porter, Competitive Advantage of Nations, Mac Millan Press Ltd., Londra, 1980, p.11

31

care implic ulterior o cretere a productivitii, o organizare mai bun a aproceselor de producie, raionalizarea gamei de produse etc. n general sunt puse n aplicare de ctre firme care dispun de o mare putere financiar; Strategia dominaiei prin difereniere sunt adoptate de ctre firmele care ofer clienilor produse puternic individualizate. Aceast strategie confer firmei o putere de dominaie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale. Totodat aceasta implic din partea firmei o atenie sporit pentru meninerea acestui avantaj fa de competitori; Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment ngust de pia pe care ncearc, prin optimizaea costului de difereniere, s obin avantaje superioare fa de cele obinute de industrie n ansamblul su. Strategia este n general adoptat de ctre firme mici i mijlocii, pentru a evita confruntarea direct cu concureni mai puternici. C. Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg, autor cu numeroase contribuii n dezvoltarea managementului strategic i a fundamentrii strategiilor, clasific strategiile n principal dup dou criterii i anume8: n funcie de caracterul i starea evolutiv a acestora: strategii statice i strategii dinamice; n funcie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieei, strategii de dezvoltare a produsului i strategii de diversificare. La rndul lor, strategiile de difereniere pot mbrca urmtoarele forme: strategii de difereniere a preului, care reprezint calea cea mai simpl de difereniere a unui produs sau a unui serviciu. Acest cale poate fi utilizat de firme care nu se pot diferenia de concureni sub alte forme. Astfel productorul poate obine avantaj concureial pe baza unor costuri marginale mai mici sau n urma realizrii unui volum mare de vnzri. Strategii de difereniere a imaginii, aceasta bazndu-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului. Poate de asemenea include o simpl cosmetizare a produsului, sub forma utilizrii unui nou ambalaj, mai atractiv pentru consumatori, care ns nu duce la modificri majore ale structurii sau performanelor produsului. Strategii de difereniere a activitilor de suport (auxiliare). Aceasta are de-a face cu modalitile de difereniere a produsului sub forma diferenierii activitilor de suport care l nsoesc pe pia condiii de livrare, service, servicii de garanie i postgaranie sau a unor unor produse sau servicii complementare. Aceast idee este susinut i de ctre Theodore Levitt, care susine c indiferent ct de greu este s obii diferenierea prin proiectare, exist ntotdeauna o cale de obinere a unui alt tip de difereniere, n mod special cu ajutorul activitilor de suport9.
8

H. Mintzberg, J. Lampel, J.B. Quinn, S. Goshal, The strategy process, Fourth Edition, Pearson Education International, 2003, p.120-125 9 H.Levitt, Marketing Succes Through Differentiation of Anything, Journal of Marketing, nr.6, 1980, p.8.

32

Strategii de difereniere calitativ care vizeaz acele caracteristici ale produsului care l fac s fie mai bun dect produsele concurenei (i nu neaprat fundamental diferit). Aceasta se refer la: ncrederea n produs, durabilitatea acestuia i performanele sale superioare. Strategii de difereniere a design-ului care confer produsului ceva cu adevrat diferit, care sparge tiparele convenionale de design i care i confer caracteristici unice. Strategia nediferenierii, n cazul creia, n condiiile unei piee vaste, a unui management slab performant, singura cale de obinere a avantajului este copierea produselor existente pe pia.

SUBIECTUL 14. STRATEGII FUNCIONALE


Eecul sau succesul operaionalizrii strategiilor de faceri i are originea n modul de concepere i aplicare a strategiilor funcionale. Aflate ntr-o relaie de derivare cu strategiile de afaceri, strategiile funcionale concretizeaz i detaliaz la nivelul funciunilor, obiectivele i opiunile strategice, precizeaz termenele i dimensiunile resurselor, contribuind astfel la obinerea avantajului competitiv10. n general, strategiile funcionale sunt asociate celor ase arii funcionale11 care rezult din lanul valorii, i anume: Strategii financiare; Strategii ale resurselor umane; Strategii tehnologice; Strategii de aprovizionare; Strategii de producie; Strategii de marketing.

Strategiile financiare, se adreseaz ntregii organizaii, proiectnd i asigurnd suportul financiar. Prin natura lor, strategiile financiare coreleaz i integreaz celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor, alocrii bugetelor, al controlului financiar, modificri ale capitalului social, dividendelor, repartizarea profitului etc. Deciziile se adopt la nivel centralizat, reprezentnd activiti rezervate prin excelen managementului superior12. Strategiile resurselor umane detaliaz politica de personal, precum i strategiile adoptate la nivelul firmei. Astfel strategiile elaborate la nivelul funciunii de resurse umane urmresc s planifice i s recruteze necesarul de personal, s prevad modalitile de

10

G.Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.189 11 A.C.Naj, N.S.Maljuf, Strategy. Concept and Process, Prentice Hall, 1966, p.83 12 G.Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.189

33

formare, perfecionare i motivare a personalului, s planifice i s asigure dezvoltarea carierei13. n opinia lui Aurel Manolescu (2003) strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur c structura, valorile i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei14. O abordare interesant a strategiilor din domeniul resurselor umane i aparine lui Rolf Bhner, care delimiteaz trei tipuri de astfele de strategii15: Strategia de personal orientat spre investiii - care vizeaz deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Spre deosebire de viziunea tradiional, care le limita la aspecte economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare, se au n vedere i aspecte privind resursele umane. n acest context resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei; Strategia de personal orientat valoric - care are la baz respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia; Strategia de personal orientat spre resurse, presupune, n opinia specialistului, inversarea raportului scop-mijloace. Astfel, resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, contribuind activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. O alt clasificare a strategiilor de resurse umane, lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate, este urmtoarea16: Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecionarea personalului; Strategia de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, care s asigure coerena aciunilor de personal; Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc resurse importante pentru activitile de personal, ns doar cu caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut; Strategia investiional care vizeaz alocarea continu a nor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. O alt abordare, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, delimiteaz urmtoarele tipuri de strategii17: Strategia corectiv, avnd n vedere reducerea decalajului dintre performana efectiv a angajatului pe un post, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv, n acelai moment;

13 14

Ibidem, p.190 A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.122 15 R. Bhner, Personal Management, Landesberg, Varlag Modern Industrie, 1994, p.38 16 G.Mtuan, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.376-377 17 I.C.Dima, M.Man, Managementul activitii industriale, Editura Academie Romne, Bucureti, 1999 p. 223

34

Strategia proactiv care urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv ntr-un moment viitor. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i introducerea n permanen de noi cunotine n organizaie. Un alt criteriu, n opinia acelorai autori, l reprezint etapele carierei pe care le parcurge orice individ, n cadrul unei organizaii, astfel fiind delimitate urmtoarele tipuri de strategii de resurse umane18: Strategii de socializare, care urmresc integrarea noilor angajai n cultura organizaional; Strategii de specializare, avnd ca obiectiv dezvoltarea acelor competene specifice posturilor angajailor si; Strategii de dezvoltare, care urmresc dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, prin promovare; Strategii de valorizare, care urmrete dezvoltarea angajailor prin utilizarea competenelor i experienei unora dintre angajai, folosii ca i mentori pentru ceilali angajai. Strategiile tehnologice se refer la funciunea de cercetare-dezvoltare i are n vedere asigurarea capacitii competitive a firmei n planul inovrii tehnice, tehnologice, metodologice .a.m.d19. n literatura de specialitate, definitorii n acest context, sunt strategiile inovaionale, care pot fi prezentate astfel20: Strategia ofensiv, prin care se ncearc obinerea unei poziii favorizante n plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe pia a unor produse, servicii sau tehnologii naintea concurenilor; Strategia defensiv, avnd ca obiectiv meninerea poziiei obinute de ctre firm n plan tehnologic sau comercial; Strategia imitativ, care are n vedere luarea n considerare de ctre firm a firmelor aflate n poziii de lider pe pia, prin preluarea performanelor inovaionale ale acestora cu ajutorul licenelor, achiziiilor de know-how, brevetelor; Strategia dependent, care intr n comportamentul firmelor mici, fr potenial financiar corespunztor, care i asum rolul de satelit n relaiile cu o alt firm creia i furnizeaz diverse componente sau servicii tehnice; Strategia interstiial, adoptat de ctre firme care, n urma analizei unei alte firme intens inovative, speculeaz aspectele slabe ale acesteia, contrapunndu-le propriilor aspecte forte.

18

I.C.Dima, M.Man, Managementul activitii industriale, Editura Academie Romne, Bucureti, 1999 p. 224 19 G.Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.190 20 C. Russu, Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, p. 125

35

Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma crora resursele relaionale capt o importan deosebit, asigurnd a anumit stabilitate i consecven n relaiile cu furnizorii21. Cele mai importante tipuri de strategii corespunztoare acestei funciuni sunt urmtoarele22: Strategii n domeniul preurilor; Strategii pe surse de aprovizionare; Strategii n scopul obinerii de oportuniti pe pia; Strategii defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici); Strategii de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali); Strategii de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi). Strategiile de producie concretizeaz coninutul strategiilor inovaionale i de marketing. Obiectivele specifice sunt orientate nspre stabilirea gradului de ncrcare a capacitii de producie, a formelor de organizare a proceselor tehnologice, programarea i urmrirea produciei, politica stocurilor, politica din domeniul calitii, programul de ntreinere i reparaii. Strategiile de marketing se refer la stabilirea mixului de marketing i la planificarea strategic de marketing, politica de produs politica de pre, politica de distribuie, politica de promovare.

21

G.Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.191 22 Ghe.Banu, M.Pricop, Managementul aprovizionriii i desfacerii, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 409

36