SUBIECTUL 1.

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
• • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie şi producţie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. *managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea, mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, sunt de părere că procesul de formulare şi implementare a acesteia, managementul strategic, în general, este un proces tridimensional şi anume :  Raţional şi analitic (dimensiunea economică)  Socio-politic (dimensiunea umană)  Birocratic (dimensiunea organizaţională)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raţional şi 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) economică) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaţia) stakeholderii ?  Analiza mediului  Identificarea înconjurător stakeholderilor  Evaluarea  Analiza dinamică a resurselor legăturii dintre întrepridere şi  Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) Ce tip de organizare?  Stabilirea gradului de descentralizare  Determinarea mărimii unităţilor operaţionale  Alegerea mijloacelor de coordonare  Elaborarea sistemului

1

planificării  Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă?  Formularea strategiilor şi politicilor  Evaluarea strategiilor şi politicilor

informaţional

Ce pot să facă stakeholderii?  Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor  Anticiparea reacţiilor stakeholderilor

Ce va face?  Alegerea strategiei  Stabilirea programelor, planului de acţiune şi a bugetului  Căutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau împotriva « actorilor » ?  Căutarea independenţei stakeholderilor  Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? Ce proceduri de control?  Formularea  Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului  Anticiparea reacţiilor  Determinarea opozanţilor frecvenţei şi nivelului controlului  Alegerea gradului de detaliu al controlului  Căutarea orientării controlului

Ce process de luare a deciziei ?  Alegerea tipului de plan  Determinarea etapelor de elaborare a planurilor  Alegerea orizontului de planificare  Explicarea conţinutului planurilor  Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?  Determinarea nivelului participării  Elaborarea sistemului de evaluare şi recompensare

Sursa: R.A.Thiérart, La stratégie d’entreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

2

I. Dimensiunea economică – procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează în jurul a trei întrebări fundamentale: • • • Care este situaţia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „X” ani. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv „Ce se vrea?”. E. Analiza mediului. Această etapă se referă la realizarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termeni de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent „X” etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacle de care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. după cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferenţa de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi găsite soluţii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei D, în care este vorba de alegerea portofolului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se

3

Această evaluare se face în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misunii firmei. II. dar foarte rentabile. întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reuneşte conducători şi conduşi. Primii decideau strategia. Dimensiunea socio-politică Multă vreme. respectiv puterea diferiţilor „actori” interni şi externi ai firmei. clădite pe o bază veche. în recunoaşterea în ultimul timp. de formulare a strategiei firmei. În cadrul acestei etape se va determina. care să genereze resursele necesare dezvoltării. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. De exemplu.doreşte. vizând analiza firmei şi a mediului său. puţin profitabile. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. se impune realizarea unui demers complementar. compus şi din activităţi noi. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Această abordare. De exemplu. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. care corespunde concepţiei tayloriste. Alegerea strategiei. M. deşi atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. cu relaţii de forţă care necesită un efort considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. în fapt. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament. reprezintă un proces formal. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. Procesul prezentat. atitudini şi comportamente. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. de către specialiştii în management. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. în sfârşit. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. a întreprinderii ca sistem politic. N. Importanţa atribuită procesului socio-politic de formulare a strategie rezidă. ultimii executau (o puneau în aplicare). Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. Evaluarea strategiilor. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. K. Aspectele analizate în etapele E-H. dar stabilă. Nu mai poate fi ignorat faptul că oamenii constituie o structură socială. Având în vedere acest aspect. găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?”. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. Stabilirea sistemului de managent adecvat realizării strategiei alese. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. J. o structură de produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. vor permite răspunsul a adoua întrebare: „Care este situaţia firmei”. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. I. ca unitate 4 . nu mai este valabilă astăzi. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. L.

organizaţii. Etapele C-D corespund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face stakeholderii?” 5 . asociaţii ale consumatorilor. Prin sistem politic se desemnează reţelele de relaţii. adică ansamblul de grupuri. aspecte considerate ca fiind neutre). ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. ca şi cea precedentă. Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor. influenţe şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. D. care va trebui exploatat. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare: „Care sunt stakeholderii în prezent?” C. Analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi firmă. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. în comparaţie cu cea „economică”. obiective ale mediului şi firmei. Identificarea stakeholderilor. firme cu care firma este în interacţiune. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupre firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. organisme ale statului. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul unor firme concurente relevă un punct slab al acestora. De exemplu.dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. indivizi. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. De exemplu. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • • • • Care sunt stakeholderii în prezent? Ce pot face aceştia? Ce se poate fac cu sau împotriva lor? Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. Anticiparea reacţiilor stakeholderilor. ecologiste etc. B. care are în vedere aspecte formale analitice. În consecinţă. sindicate. dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi care sunt numiţi stakeholderi. acţionari. şi anume: A.) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei. presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate. În prealabil. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată.

III. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. fără a recurge la alţi stakeholderi?”. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. simboluri. Formularea strategiei „politice”. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. De exemplu. 6 . Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. Dimensiunea organizaţională Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. structura organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. de elaborare a „strategiei economice”. Căutarea independenţei strategice. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia puterii. De asemenea. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă. firma va trebui să găsească printre stakeholderi. Selectarea aliaţilor. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. „stakeholderii ostili” vor reacţiona. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. şi anume: „Ce se decide a face?” Procesul politic de formulare a strategiei firmei. descris anterior. Dar. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. H. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. independent de raţionamentul „economic”. strategia „economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei.E. care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. norme. este un demers paralel celui precedent. de asemenea. se poate. Întrebarea care se ridică este: „Ce poate face firma prin forţele proprii. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. Având stabilit ce poate face ea însăşi. F. ritualuri şi ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient comprtamentul. În momentul aplicării strategiei „politice”. încadrate într-o configuraţie concretă. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune.

a responsabilităţilor etc. De exemplu. şi vizează: J. atât în ceea ce priveşte formularea. organizate după principiul specializării. deci. cât şi mijloacele necesare punerii în aplicare a acesteia. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense. la fel ca dimensiunea politică. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. orizontul de planificare va fi scurt. planurile vor fi foarte detaliate. dispunând de mari unităţi operaţionale. 7 . dimensiunea organizaţională constituie. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”. structura organizatorică influenţează. la rândul său. Alegerea orizontului de planificare I. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. respectiv structura organizatorică şi cultura. Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?”: E. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: • • • • Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. secvenţa de planificare va fi rigidă. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. Alegerea tipurilor de planuri F. proiectul strategic. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. Prin urmare. acţionându-se asupre celor două componente ale sale. Explicarea conţinutului planurilor H. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor.Sub aspect formal şi informal. cât şi implementarea. în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată. Alegerea modalităţilor de coordonare D. K. Stabilirea gradului de descentralizare B.

STRATEGICĂ INTENŢIA STRATEGICĂ ŞI MISIUNEA Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii. Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. • competenţele performante ale firmei. SUBIECTUL 3. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă. sunt angajaţi înlr-un efort continuu de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. această firma trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă SUBIECTUL 4. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum. Pentru a se face înţeleşi de către angajaţi. a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective. actuali sau potenţiali. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. Acest lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei. care la prima vedere. ei nefiind capabili să reproducă acelaşi tip de strategii. managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje competitive susţinute. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se cere: • analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează firma. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. Managerii trebuie să stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi. Ca urmare. De exemplu. de la toate nivelele firmei. ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă de timp. 8 . pe care aceasta o ia. Ea există atâta timp cât toţi salariaţii. n-ar putea fi atinse în mediul competitiv. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. un sistem de evaluare şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat. Este important de remarcat faptul că.Concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. • dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive. frecvenţa va fi mare. privind utilizarea resurselor.

publicul larg şi evident consumatorii. În concluzie. astfel că resursele şi capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. angajaţii. cunoaşterea răspunsurilor la următoarele Încotro este direcţională firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ? Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ? Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi. Misiunea strategică decurge din intenţia strategică. nu este suficient ca o firmă să-şi cunoască intenţia strategică proprie. intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei. ea fiind o aplicaţie a acesteia din urmă. iar misiunea strategică este o aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi oferite si pieţe ce urmează a fi deservite: SUBIECTUL 5. DEŢINĂTORII ORGANIZAŢII DE AFACERI DE INTERESE AI UNEI Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi si obligaţii irivind performanţele acesteia. Din cele arătate până acum rezultă ca intenţia strategică se concentrează în principal pe problemele din interiorul organizaţiei. DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAŢII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaţele firmei şiCEI LEGAŢI DE obligaţii privind LEGAŢI DE CEI LEGAŢI DE care au drepturi şi PIAŢA DE CAPITAL PIAŢA FORŢA DE MUNCĂ performanţele acesteia.Pentru întrebări: 1) 2) 3) 4) 5) o firma se impune. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii si piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. să identifice şi să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei. De asemenea. misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta. Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei. relevante din punct de vedere strategic ? Este important de menţionat faptul că. ca de exemplu: proprietarii. PRODUSULUI 9 . de asemenea. ci ea trebuie să descopere.

resursele. ca obiectiv esenţial al organizaţiei. pe care ei i-au încredinţat. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru produsele livrate. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico — financiară a organizaţiei. băncile) statul comunităţile locale sindicatele . elaborarea. Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă. misiunea. statul. I. III.furnizorii principali de furnizorii capital (ex. Ei vor fi mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta. implementarea şi evaluarea strategiei. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze. Precizarea direcţiei este 10 . dar şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice. • Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei.. ceea ce se doreşte (obiectivele. comunităţile locale. Astfel. Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ. SUBIECTUL 6. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt consumatorii. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:  Asigurarea profitabilităţii. organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială.acţionarii consumatorii . iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese. nonmanagerii) Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori. în funcţie de contribuţia fiecăruia. Afacerile sunt creatoare de valoare. Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preţuri posibile. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi furnizorii de capital. avantajul competetitiv). AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI LIMITELE Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea. în primul rând profitul are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează" interesele acestor deţinători de interese. să apere şi să crească averea sau banii. cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi impozitele aferente către acesta. Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor. II. definirea obiectivelor organizaţiei.angajaţii (managerii. termenele). însă aceşti actori influenţează diferit aceste organizaţii. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a firmei pe termen lung. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora.iar dintre acestea. mai ales a celor economice . furnizorii şi sindicatele.

vor asigura realizarea acesteia. lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. într-un anumit scop. întâlnirile de grup. fară a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. 11 . deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic pot fi menţionate: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale. prin consecvenţa lor. a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei. iar deciziile tactice şi curente. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente. prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.esenţială. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile. se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental. întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. concentrându-se pe termen lung. pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei. din două motive: întâi. deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. managementul strategic. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient. asumat şi responsabil. Indiferent de succesul unor planuri strategice. De asemenea. De aceea. acest fapt „întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale. iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Modificarea direcţiei de acţiune. • Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei. evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces.

Ca atare. Aceste resurse. în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. patente.caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării. În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. pipăite şi/sau cuantificate. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea. Resursele sunt tangibile şi intangibile. curentă. formate din: echipamente. subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. nu asigură realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe piaţă. elaborării. În mod frecvent. în cazul eşecului procesului managementului strategic. Numai prin integrarea lor se îndeplineşte acest deziderat. • Rezistenta la schimbare se poate reduce. nivelul de calificare a forţei de muncă. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. luate în mod individual. care este sursa celor mai multe rezistenţe. managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:  O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională. implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. RESURSELE FIRMEI Resursele reprezintă intrări în procesul de producţie al firmei. SUBIECTUL 7. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor. resursele financiare sunt determinate de: 12 . A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute. fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. resurse financiare şi valoarea managerilor etc.

gradul de dotare şi telmologizare. în particular. 3. . Resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii uteniice pe piaţă şi pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile. frigidere etc.percepţiile privind calitatea produselor.cunoştinţele necesare pentru utilizarea acestor resurse. 2. durabilitatea şi fiabilitatea acestora. Valoarea acestora este în funcţie de calificarea. 2) resursele privind inovaţia: . abilitatea. resursele umane. restaurante. de control şi de coordonare ale firmei. . ele trebuie să transmită consumatorilor continuu mesaje de reclamă. starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului tehnologic. adaptabilitatea.„stocul" de tehnologie: patente.nume de marcă. de planificare. . precum şi secretele comerciale. în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată (de exemplu automobile.reputaţia legată de furnizori. . copyright. . acestea pot fi utilizate de manageri ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă. în principal.capacitatea de a obţine împrumuturi. resursele fizice sunt date de: .abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul). Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. 4. articole gospodăreşti etc.). Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte importantă pentru realizarea avantajelor competitive. firmele respective trebuie să fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje.reputaţia legată de consumatori.accesul la materiile prime. reputaţia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante. ajutor mutual şi eficienţă. experienţa. Ca urmare.) sau chiar al celor de scurtă durată (de exemplu produse alimentare. mărci de fabrică şi de comerţ. .legături şi sistem de relaţii bazate pe încredere. adesea sub forma unor sloganuri specifice 13 . de structura organizatorică a firmei. atunci consumatorii se vor îndrepta cu predilecţie către aceste produse mai degrabă decât către produsele livrate de competitori.facilităţi de cercetare. Această structură presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei.. 3) reputaţia firmei: . sau service-ul. angajamentul şi loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei. Dacă produsele cu rezonanţă de marcă asigură valori superioare pentru consumatori în timp. Ca urmare. . resursele organizaţionale sunt determinate. . Când numele de marcă asigură realizarea unor avantaje competitive. . Există trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din.ingineri şi tehnicieni.În mintea consumatorului marca se asociază cu caracteristici performante şi/sau atribute privind bunul în general. inteligenţa.

Astăzi foarte multe firme se străduiesc să realizeze şi să integreze programe de perfecţionare cât mai bune. constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive susţinute. pentru automobilele sale. Cel mai adesea. firma ar putea pierde în viitor avantajul de marcă pe care-l are în prezent. rezultă că valoarea capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. siguranţa şi performanţa. Din cauză că baza capabiităţilor firmei este dată de îndemânările. CAPABILITĂŢILE FIRMEI Capabilităţile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activităţi. Faima automobilului Mercedes se asociază cu tehnologia. de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie. abilităţile. multe din acestea au valoare redusă. că „nici un alt automobil din lume nu este proiectat şi construit ca acesta". care să reprezinte competenţe performante pentru firmă. pentru a asigura angajaţilor lor sporirea factorului competenţă cerut pentru realizarea muncii acestor angajaţi cu randament şi eficienţă. însă. prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile ale firmei. Capabilitatea este tocmai liantul care leagă aceste resurse din cadrul unei organizaţii. Integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. SUBIECTUL 8. manipularea. Activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia. de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători. Pentru a obţine avantaje competitive. Acest set de cunoştinţe. Mai mult decât atât. viteza cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi cunoştinţe. Resursele reprezintă o parte hotărâtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susţinute. precum şi de service-ul după vânzare: A. luate individual. service).firmei. ACTIVITĂŢILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRMĂ Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două categorii: activităţi principale si activităţi auxiliare. Această ultimă precizare arată că o marcă faimoasă poate să piardă teren pe termen lung dacă nu oferă continuu consumatorilor valoare superioară pentru produsele sale (caracteristici performante. A. SUBIECTUL 9. 14 . poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. Competitivitatea strategică se realizează numai prin integrarea şi combinarea acestor resurse. Daimler-Benz are ca slogan. Activităţile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri şi servicii). stocarea şi distribuirea materialelor. capabiltăţile se identifică şi se dezvoltă pe domeniile funcţionale principale ale firmei. calificarea şi priceperea angajaţilor ei.l. De exemplu. preţ. o firmă trebuie să identifice şi să dezvolte trei sau patru capabilităţi. ca urmare. precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor. însă preţul acestuia nu-l apropie de consumator şi. depozitarea.

elecţia. Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară pentru realizarea activităţilor principale. utilaje.. care să asigure competenţele performante necesare realizării competitivităţii strategice. maşini. de reparare. Activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt convinşi să le cumpere. de managementul resurselor umane. la cercetare. Firmele realizează aceste activităţi prin reclamă şi alte mijloace promoţionale. stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori. materialelor şi echipamentelor. finanţe/contabilitate. prin alegerea canalelor de distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea (vânzarea) propriu-zisă a produselor. împachetarea etc. precum şi activele fixe (maşini. forjarea. Service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de montaie/instalare. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. B. firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi pericolele din mediul extern. B. B. clădiri etc. Activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea.3. pe care nici un competitor nu le poate realiza. Aceste activităţi sunt legate de infrastructura firmei. de proiectarea constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor. vopsirea.2. atunci aceasta le poate cumpăra de la un furnizor extern. precum şi întreţinerea echipamentului. A. Activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor necesare pentru realizarea produselor. Activităţile legate de „infrastructura" de susţinere a firmei sunt: managementul general. Activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi proceselor tehnologice. Operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt convertite sub formă de produse. A.).l. B. firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele două condiţii: • să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine decât le fac competitorii. proceduri de service etc. identic sau inferior. precum şi resursele ţi capabilităţile ei. 15 . materiale. Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza avantaje competitive. croirea. angajarea şi dezangajarea. perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi motivarea tuturor angajaţilor.3.4. Aceste activităţi se aplică la produse. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior.). care crează valoare. identic si inferior. asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului. SDV-uri. A. de perfecţionare/instruire şi de adaptare). prelucrarea. Aceste intrări sunt cele care se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime. echipamente de laborator. planificarea. Cu ajutorul infrastructurii. Managmentul resurselor umane se ocupă cu recrutarea. coaserea. Dacă activităţile principale şi auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firmă. echipamente. • să realizeze asemenea lucruri. componente etc.A.4.5. B. turnarea. În categoria operaţiilor intră. asamblarea.2.

Un obiectiv important în studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunităţilor şi pericolelor care vin din acesta. Pericolele reprezintă acele condiţii care împiedică sau stânjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategică. de resurse umane etc. Monitorizarea Constă în abilitatea de a detecta. reviste. economic etc. rezultate şi rapoarte ale cercetărilor academice şi ale instituţiilor publice. Surse de informaţii pot fi persoanele care ocupă anumite poziţii care interacţionează cu mediul. Analiştii trebuie să observe schimbările semnificative din mediu şi tendinţele importante care apar în acesta. SUBIECTUL 10. Procesul de analiză a mediului extern include patru activităţi importante. Previziunea presupune că analiştii dezvolta proiecţii realizabile în viitor (când va apărea o nouă tehnologie. oportunităţile reprezintă posibilităţi. surprinde şi înregistra esenţa diferitelor evenimente din mediu. ziare. cum ar fi: managerii de vânzări. cu clienţii. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaţii de comerţ.). activităţi care trebuie să fie realizate în mod permanent: identificarea. monitorizarea. previziunea şi evaluarea schimbărilor şi tendinţelor din mediu. Oportunităţile (elemente favorabile) sunt condiţiile din mediu care pot ajuta firma să realizeze competitivitatea strategică. de aprovizionare. Rezultatul unei analize eficiente a activităţilor care crează valoarea firmei va conduce la identificarea a noi căi de acţiune pentru a realiza activităţi creatoare de valoare. anticiparea structurii forţei de muncă ele. Această activitate se materializează printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic. conţinutul unor conversaţii sau comunicări cu furnizorii. participarea la târguri şi expoziţii. În esenţă.În analiza lanţului de valori managerii trebuie să se bazeze în foarte multe cazuri pe raţionament. mai instabil şi global. chiar „zvonuri" furnizate de oameni. iar evaluările pot fi câteodată. Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbărilor si tendinţelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei. Identificarea Această primă etapă sau activitate în procesul de analiză a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbărilor şi tendinţelor din mediu sau detectarea schimbărilor care sunt pe cale să se realizeze deja. mai turbulent. iar pericolele reprezintă constrângeri potenţiale. Previziunea Identificarea şt monitorizarea se referă la situaţiile din mediul extern general la un moment dat. Din aceaste cauze este tot mai dificil să se identifice toate datele legate de mediu. în lumina acestei evaluări firmele vor 16 . întrucât datele şi informaţiile nu simt întotdeauna accesibile. PROCESUL DE ANALIZĂ AL MEDIULUI EXTERN Firmele acţionează îutr-un mediu extern care devine tot mai complex.). neutilizabile şi incomplete. publicaţii de afaceri. cu angajaţii.

SUBIECTUL 11. gândeşte şi doreşte. termenele şi avantajul competitiv. I. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute. se direcţionează climatul organizaţional. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. respectiv. Ceea ce clientul vede. consultanţă juridică etc. 5. se asigură consensul de scop al membrilor organizaţiei. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt : misiunea. obiectivele fundamentale. conţinut şi specificaţie. resursele.) sau la un mod mai general. 1 17 . stil de expunere. 4. frigidere şi congelatoare. opţiunile strategice. sectorul serviciilor profesionale etc. presupune implicit. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. indicându-se industria sau industriile citate. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. format. astfel încât costul. industria automobilelor. industria produselor electromenajere. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. se generează un mod unitar de alocare a resurselor. industria mobilei. autoturisme de capacitate mică. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului. se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. întrebării „Ce este afacerea nostră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. Prin urmare. Definirea se poate face precis. în sens larg.derula acţiuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea şi distribuirea unui anumit produs). la orice moment. 3. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită1. în sens restrâns. mobilier de birou. afaceri cu terenuri. misiunea acesteia este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. 2. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. sectorul tranzacţiilor imobiliare. În acest sens. timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi.

1. STRATEGII LA NIVEL DE FIRMĂ Leslie W. diversificare). Ca un corolar al varietăţii tipologice de strategii conturate în literatura de specialitate. • Strategii combinate. de integrare pe verticală.II. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. • Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumită piaţă sau pe anumite pieţe. cu punerea în evidenţă a caracteristicilor pentru fiecare categorie în parte poate fi sintetizată astfel:Tabelul 4. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3 18 . cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii managementului de vârf al acesteia. cuprinde: • Strategii bazate pe politica de producere şi desfacere. cuprinde: • Strategii de creştere (strategii de concentrare. Din punct de vedere al conţinutului. SUBIECTUL 12.Rue şi Phyllis G.Holland (1986) face o grupare a strategiilor în două grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior şi cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componete majore ale acesteia. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. o tipologie a strategiilor. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: obiective economice şi biective sociale. şi pentru o mai uşoară accesibilitate la această varietate. A doua grupă. cea a strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. • Strategii defensive. Prima grupă. bazată pe preţuri în general reduse. • Strategii de stabilizare. Tipologia strategiilor de firmă Nr. • Strategia de diferenţiere a produsului sau serviciilor.

Nr. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu.2. dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă. După 2. şi întreprinderea. care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii. precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii în aplicarea strategiei globale a organizaţiei.1. mai ales din punct de vedere cantitativ. crt 1. Criteriul de clasificare După sfera de cuprindere: Tipuri de strategii 1. de producţie etc. Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară. adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă.Strateg ii globale Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii. în special. dinamica Strategii obiectivelor: de redresare 2. antrenând întregul potenţial al acesteia. precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia.2. Strategii de consolidar e 19 . Acestea presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial.1. Organizaţia. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze organizaţia în diferite domenii. Cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei. de extindere pe noi pieţe de desfacere 1. Aceste strategii se adoptă după anumite perioade în care organizaţia a înregistrat un anumit declin şi doreşte să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenţialul acesteia era eficient exploatat.Strateg ii parţiale 2. în general.

cât şi calitativ. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-şi diversifice producţia. mai ales. care se vor fabrica în cadrul întreprinderii. să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora şi folosirea unor tehnologii performante 3. dar. financiar. Strategii de diversifica re 3. economice şi sociale ale acestora. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un potenţial apreciabil financiar.Nr.1. uman considerabil. urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor. care să constituie premisă pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine întreprinderea pe pieţele pe care este prezentă. care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice.3. După natura obiectivelor privind sfera produselor. material şi uman.3. pieţelor şi tehnologiilo r 3. precum şi a calităţii acestora. Strategii de specializar e 3. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 2. Strategii ofensive 20 . Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor. Strategii de dezvoltare Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ.2. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie.

Nr.4. strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. Strategii defensive Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii. În general. pe care o deţine întreprinderea pe anumite pieţe. 21 .

contracţia.1.3. Strategii defensive de redresare Caracteristici Se adoptă în scopul redresării situaţiei financiare a organizaţiei care trece printr-o fază de declin. vânzarea unor active.Nr.4. Este practicată ca ultimă soluţie. În momentul aplicării. Strategii defensive de lichidare parţiale Strategia care mai oferă şanse de redresare. conservarea unor linii de fabricaţie sau chiar abandonarea unor capacităţi de producţie.4. fază în care se procedează la stabilizarea rezultatelor obţinute. 22 . vânzarea completă a activelor. -consolidarea. diminuarea cheltuielilor salariale. accelerarea colectării datoriilor. Se impune când creşte intensitatea competiţiei. preferabilă falimentului. 3. în viitor. obligă la stoparea producerii unui produs. Strategii defensive de lichidare totală Vizează oprirea întregii producţii.4. scade cererea pentru produsele firmei. 3. controlul stocurilor. cresc costurile materiale şi salariale. Aplicarea ei parcurge două faze: . iar firma nu face faţă acestor schimbări. în care se reduc dimensiunile afacerii şi costurile de operare prin diminuarea investiţiilor. Aplicarea corectă depinde de recunoaşterea necesităţii vânzărilor activelor şi detectarea momentului cel mai favorabil. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. ceea ce are drept consecinţă vânzarea unor active.2.

5. 3. Se păstrează configuraţia portofoliului de afaceri existent. Se urmăreşte conservarea profitului.5.2. Strategia neutrală de consolidar e (strategia de pauză) Nivelul obiectivelor este redus în mod intenţionat în scopul menajării şi întăriri avantajelor obţinute şi a regenerării resurselor. Se preferă creşteri modeste.Nr.1. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. Strategii neutrale Caracteristici Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare sau în ritmuri asemănătoare.5. Există posibilităţi reduse de aplicare. 3. Practicată în cazul unor dificultăţi temporare. care asigură stabilitatea firmei pe termen lung.5. Focalizează atenţia pe profit pe termen scurt. Practicată ulterior unui efort investiţional major sau al unei reorganizări masive. dar sigure. Strategia neutrală de profit (strategia de recoltare) 3. Strategia neutrală de continuitat Obiective similare celor anterioare. în situaţiile în care mediul intern sau extern nu este constant 23 . Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri.3. eventual e corectate cu rata inflaţiei. Cere supraveghere atentă a mediului şi o mare capacitate de reacţie la schimbările acestuia. Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative. de ordin funcţional.

Strateg iile orientate spre diferenţier ea produsului 4. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişă) satisfăcută de către întreprindere Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori. 4. în general. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice.4. crt 4.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie.1.Nr. Criteriul de clasificare După modul de obţinere a avantajului competitiv Tipuri de strategii 4. în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitaţi în cadrul pieţei. întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari. o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei. Adoptarea unor astfel de strategii are loc. prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta.3. care să le permită o reducere a preţului produselor faţă de competitori.Strateg iile axate pe găsirea unei nişe a pieţei 4. care să permită un control al costurilor. cu toate avantajele care decurg din aceasta. Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor.2.Strateg iile orientate pe calitatea produsului 24 . mai ales.

selectarea şi încadrarea de personal). Criteriul de clasificare După natura mijloacelor de creştere Tipuri de strategii 5. care este practic absorbită de o alta. de regulă mai mică. Achiziţia Constă în cumpărarea unei firme.Nr. consolidarea poziţiei pe piaţă. a reducerii costurilor de administraţie. 2 25 . 5. dispare ca unitate juridică. Există o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producţie. ca urmare a economiilor de scară. a achiziţionării utilajelor.Strateg ia de creştere internă2 Caracteristici Presupune un proces relativ lent.2. care urmăreşte eliminarea “adversarului”). achiziţionarea de utilaje. unele avantaje financiare. Strategia de creştere externă 5. Avantajele acesteia se referă la posibilitatea alegerii. de acumulare a propriilor resurse şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construcţiilor. cooperare) sau “ostilă” (bazată pe o luptă. a amplasamentelor. în timp. dar poate continua să producă aceleaşi bunuri. Achiziţia poate fi “ prietenoasă “ (menţinerea unor posturi. a integrării verticale. crt 5. Firma achiziţionată.1.1. prin diverse mijloace.2. a selectării personalului. eliminarea riscurilor dezvoltării de la zero într-o industrie nouă. motivarea managerilor rămaşi. sub statut de unitate strategică de afaceri.

Nr. 5. Aceasta generează apariţia unei noi organizaţii. uneori temporară.4. Alianţa strategică Se practică între firme care vor să îşi menţină independenţa juridică sau care nu pot realiza legal fuziunea. Studiile efectuate indică în cazul acestora o rată a eşecurilor de 30-50%.2. segment de piaţă. sistem de distribuţie). cooperare în vederea furnizării unor produse de substituţie sau complementare. câştigarea unor segmente de piaţă . alăturate. Noua firmă creată poartă numele vechilor firme. care îşi propune unirea forţelor pentru a putea suporta în comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs. 2000.2. 3 Ph.Kotler.131 26 . Ca şi avantaje pot fi enumerate: asigură cooperarea verticală de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs.2. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor.3. alianţe logistice sau colaborare în domeniul stabilirii preţurilor3. Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi bine delimitat (produs. Reprezintă o formă de cooperare între firme diferite. Pe lângă acestea există şi riscurile incompatibilităţilor culturale. Aceste alianţe pot îmbrăca forme diferite: alianţe referitoare la produse sau servicii.2. Jointventure (asociere la risc) 5. a rezistenţei la schimbare. Bucureşti. pe o piaţă extreme de agresivă. Editura Teora. pot fi menţionate : posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale. care îşi păstrează identitatea juridică. p. Ca şi avantaje. complementaritatea unor produse. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 5. Managementul marketingului. alianţe de promovare. Fuziunea Caracteristici Presupune acea tranzacţie care implică două sau mai multe firme din care rezultă o singură organizaţie.

1. prin atacarea liderului. 7. În prim-planul acestora stă corelarea activităţilor lor cu obiectivele suprasitemului. 1998.Maneş.1. challenger. 2000.2. Acesta au ca şi obiectiv mărirea segmentului Strategii de piaţă deţinut. Strategii independe nte 7. 73. După poziţia deţinută pe piaţă5 6. ale Acesta pune astfel accent pe inovaţie. care să prezinte un ale potenţial mare de creştere şi de obţinere a specialistul unor profituri substanţiale. care să le permită găsirea unor nişe de piaţă Strategii uşor de dominat. M. 2000.2. p. ului Specifică firmelor care încearcă să se bazeze pe deţinerea unor competenţe distinctive. Strategii ale liderului Este specifică organizaţiilor care deţin primele locuri în cadrul unei industrii. Caracteristice întreprinderilor private. consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea supravieţuirii. 4 Clasificare regăsită în lucrările: Ov. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. 7.Nicolescu. 7. Bucureşti.Maneş. Editura ALL Beck. Se pune accent pe maximizarea profitului. împreună cu conducerea suprasistemului din care fac parte. filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale. Specifică întreprinderilor care deţin poziţia dominantă pe piaţă.100 27 .100 5 M. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. Bucureşti. p.preţuri. Strategii manageriale de firmă. p. fără însă a fi ui atractive pentru concurenţă.3. Editura ALL Beck. Strategii integrate Caracteristici Caracteristice întreprinderilor de stat (regiilor autonome).Nr. Sunt elaborate de către conducerea acestora. Bucureşti. crt 6 Criteriul de clasificare După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4 Tipuri de strategii 6. Editura Economică.

e Corneliu Russu în lucrarea sa „Management strategic” clasifică strategiile în modul următor6 (tabelul 3. Bazate pe realizarea de noi produse şi 8. existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă. Bucureşti. 34 28 . industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei. resursele sunt pe cale de epuizare Creşterea lentă a pieţei. care desfăşoară o singură afacere Scopurile urmărite Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Strategii de creştere Creşterea volumului .De restrângere propriureducerea costurilor. Editura ALL Beck.1. Pot relansa creşterea inovaţional întreprinderii. Strategii de consolidar e a poziţiei pe piaţă 8.2. Strategii marketing.De concentrare vânzărilor şi a profitului . creşterea acesteia Strategii defensive Supravieţuirea firmei . Tipurile de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora (sursa : C. Management strategic. 34) Tipuri de strategii Strategia firmei. de pierderi severe înregistrate de C. progres în productivitate şi calitate. sau din alte sectoare.De inversare prin . industrii în expansiune. eventual. Russu . p. Editura ALL Beck.3.2. la ocuparea unei poziţii superioare faţă de concurenţă.).De diversificare crescând al pieţei (concentrică..Nr. p. metode noi de management. 1999.2. Russu.De integrare pe verticală Acoperirea unui segment . 6 Condiţiile indicate pentru aplicare Creşterea rapidă a pieţei. 1999. crt 8. tehnologii. Bucureşti. Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor firme din cadrul aceluiaşi sector. sau chiar a întregului sector.„Management strategic”. Strategii imitative Caracteristici Specifică firmelor care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare. Criteriul de clasificare În funcţie de receptivitate a la schimbare Tipuri de strategii 8. industrii mature cu mediu stabil Situaţii de recesiune economică. Tabelul 4. în final. Consolidarea poziţiei de intrare în noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) piaţă Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei (neutrală) deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii. conglomerat. Pot conduce la performanţe superioare şi.

nou.De „firmă captivă” Strategii de combinaţie eliminarea pierderilor. dezvoltarea pieţei şi diversificare. dezvoltarea produsului. după cum este arătat în figura 2.Chevalier (2002) ş. firmă asanarea firmei de activităţi nerentabile Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare.De renunţare . piaţă. În cele ce urmează voi încerca să aduc în prim plan câteva dintre cele mai complexe şi pertinente abordări tipologice.E.Porter (1980). redresare. acoperirea unui segment crescând de piaţă În firmele care desfăşoară numeroase afaceri.De lichidare . în medii turbulente) SUBIECTUL 13. de diferenţiere şi focalizată.I. STRATEGII DE AFACERI Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi autori consacraţi ai managementului strategic . în perioadele de tranziţie economică (recesiune. A. Ansoff (1965). 15 ani mai târziu.. rezultată din combinarea a patru elemente: produs. existent. M.a.Gervais (1995). creşterea volumului vânzărilor şi a profitului.Mintzberg (1988).: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU 29 . care sunt multidivizionale. H.De restructurare a portofoliului .2.H. Abordarea lui Igor Ansoff În 1965. J. Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscută – penetrarea pieţei.zisă . Michael Porter introduce ceea ce avea să devină cea mai cunoscută tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri. Abordarea lui Ansoff are la bază o matrice de tipul 2x2. M.

cu o structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect.2.PIAŢĂ EXISTEN TĂ PIAŢĂ NOUĂ PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEŢEI PRODUSULUI DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEŢEI Figura 4. Corporate strategy. New York. Managementul acestor firme este orientat înspre valorizarea competenţelor distinctive. 30 . McGraw Hill. 1965) Strategia de penetrare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs aflat deja pe o piaţă. Ansoff. Obiectivele strategice constau în obţinerea unei cote de piaţă importante sau a poziţiei de lider pe piaţă. Aceasta strategie este accesibilă firmelor cu un mare potenţial de inovare. identificarea şi exploatarea oportunităţilor oferite de mediul concurenţial. interdisciplinare. Strategia de dezvoltare a produsului urmăreşte amplificarea vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinţelor pieţei. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (după I.

B. Acestea combinate cu esenţa operaţiunilor unei firme – segmentele de piaţă vizate – generează trei strategii generice – costuri scăzute. Strategia de diversificare vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse.2. Competitive Advantage of Nations. intensificarea investiţiilor. cu numeroase segmente. Competitive Advantage of Nations.. Adoptarea acestei strategii implică din partea firmei. 1980. Matricea strategiilor generice (sursa: M. Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deţine o organizaţie: cost redus şi diferenţiere7. DIFERENŢIERE 3a. în funcţie de nevoile consumatorilor. COSTURI SCĂZUTE 2. Mac Millan Press Ltd. Londra. diferenţiere şi focalizare (bazată pe costuri şi bazată pe diferenţiere). FOCALIZATĂ PE DIFERENŢIERE Figura 3.Porter. Aceasta vizează în esenţă expansiunea geografică a firmei.3) Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de bază:  Strategia dominaţiei prin costuri. 7 M. p. după cum sunt exprimate în figura 2. utilizarea unor noi tehnologii. Avantaj competitiv Costuri scăzute Diferenţiere Esenţa strategiei Un semnent Întreaga piaţă de piaţă ţintă 1. specifică firmelor care produc şi vând produse standardizate. a unor noi modalităţi de distribuţie faţă de cele pe care le are firma în momentul respectiv. Londra. dar şi cucerirea unor noi segmente de piaţă prin crearea unor noi întrebuinţări sau adăugării unor noi caracteristici produselor.Strategia de dezvoltare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs existent prin penetrarea unor pieţe noi. Mac Millan Press Ltd.Porter.. Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competenţe emergente sau distinctive.11 31 . 1980. Piaţa vizată este una vastă. 3. FOCALIZATĂ PE COST 3b. p.

care reprezintă calea cea mai simplă de diferenţiere a unui produs sau a unui serviciu. Această strategie conferă firmei o putere de dominaţie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale.  Strategii de diferenţiere a activităţilor de suport (auxiliare). o organizare mai bună a aproceselor de producţie. p. în mod special cu ajutorul activităţilor de suport”9. să obţină avantaje superioare faţă de cele obţinute de industrie în ansamblul său. Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg. 2003.  Strategii de diferenţiere a imaginii. Pearson Education International. care susţine că „indiferent cât de greu este să obţii diferenţierea prin proiectare. Mintzberg. există întotdeauna o cale de obţinere a unui alt tip de diferenţiere. Totodată aceasta implică din partea firmei o atenţie sporită pentru menţinerea acestui avantaj faţă de competitori. Astfel producătorul poate obţine avantaj concureţial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări. Marketing Succes Through Differentiation – of Anything. La rândul lor.care implică ulterior o creştere a productivităţii. 8 H. strategiile de diferenţiere pot îmbrăca următoarele forme:  strategii de diferenţiere a preţului. servicii de garanţie şi postgaranţie sau a unor unor produse sau servicii complementare.  Strategia dominaţiei prin diferenţiere sunt adoptate de către firmele care oferă clienţilor produse puternic individualizate.6. nr. J. service. strategii de dezvoltare a produsului şi strategii de diversificare. Goshal. p.120-125 9 H. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenţia de concurenţi sub alte forme. mai atractiv pentru consumatori. Fourth Edition. prin optimizaea costului de diferenţiere.8. 32 . Lampel. Poate de asemenea include o simplă „cosmetizare” a produsului. sub forma utilizării unui nou ambalaj. Quinn. strategii de dezvoltare a pieţei. 1980. autor cu numeroase contribuţii în dezvoltarea managementului strategic şi a fundamentării strategiilor.Levitt. aceasta bazându-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului. În general sunt puse în aplicare de către firme care dispun de o mare putere financiară.B.  Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment îngust de piaţă pe care încearcă. care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanţelor produsului. S. J. C. The strategy process. • în funcţie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare. pentru a evita confruntarea directă cu concurenţi mai puternici. Aceasta are de-a face cu modalităţile de diferenţiere a produsului sub forma diferenţierii activităţilor de suport care îl însoţesc pe piaţă – condiţii de livrare. Journal of Marketing. clasifică strategiile în principal după două criterii şi anume8: • în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora: strategii statice şi strategii dinamice. Această idee este susţinută şi de către Theodore Levitt. raţionalizarea gamei de produse etc. Strategia este în general adoptată de către firme mici şi mijlocii.

precizează termenele şi dimensiunile resurselor. să prevadă modalităţile de 10 G. Strategii de diferenţiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele concurenţei (şi nu neapărat fundamental diferit). Strategiile financiare. Bucureşti. Strategii tehnologice. Aceasta se referă la: încrederea în produs. strategiile funcţionale concretizează şi detaliază la nivelul funcţiunilor. în cazul căreia. obiectivele şi opţiunile strategice.  Strategii de diferenţiere a design-ului care conferă produsului ceva cu adevărat diferit. reprezentând activităţi rezervate prin excelenţă managementului superior12. Editura Rosetti. singura cale de obţinere a avantajului este copierea produselor existente pe piaţă. Aflate într-o relaţie de derivare cu strategiile de afaceri. 1966.Naj. a unui management slab performant. Deciziile se adoptă la nivel centralizat. durabilitatea acestuia şi performanţele sale superioare. alocării bugetelor.C. p. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcţiunii de resurse umane urmăresc să planifice şi să recruteze necesarul de personal. SUBIECTUL 14.83 12 G. repartizarea profitului etc. Editura Rosetti. 2005. N. Prentice Hall. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism.189 11 A. în condiţiile unei pieţe vaste. Bucureşti.Căprărescu. care sparge tiparele convenţionale de design şi care îi conferă caracteristici unice.  Strategia nediferenţierii. Prin natura lor. Strategii de aprovizionare. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Strategii de producţie. Strategii de marketing.S. şi anume: • • • • • • Strategii financiare. contribuind astfel la obţinerea avantajului competitiv10. al controlului financiar. strategiile funcţionale sunt asociate celor şase arii funcţionale11 care rezultă din lanţul valorii.Căprărescu. 2005. Strategy. Strategiile resurselor umane detaliază politica de personal. p. proiectând şi asigurând suportul financiar.Maljuf. modificări ale capitalului social. STRATEGII FUNCŢIONALE Eşecul sau succesul operaţionalizării strategiilor de faceri îşi are originea în modul de concepere şi aplicare a strategiilor funcţionale. p. precum şi strategiile adoptate la nivelul firmei. Concept and Process. dividendelor. strategiile financiare corelează şi integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor.189 33 . Strategii ale resurselor umane. se adresează întregii organizaţii. În general.

 Strategia de personal orientată valoric . în acelaşi moment.190 A. Bucureşti. în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activităţile de personal. În opinia lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. Editura Economică. p. presupune.C. Editura Academie Române. pentru realizarea ei corespunzătoare. Varlag Modern Industrie. Landesberg. Managementul resurselor umane.Mătăuţan.38 16 G. 2003. Editura Economică. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv. precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei”14. se au în vedere şi aspecte privind resursele umane. p. 1999 p.care vizează deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. care să asigure coerenţa acţiunilor de personal. delimitează următoarele tipuri de strategii17:  Strategia corectivă. care delimitează trei tipuri de astfele de strategii15:  Strategia de personal orientată spre investiţii .  Strategia de „supravieţuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special. însă doar cu caracter ocazional. O altă abordare.  Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“. 223 34 . care le limita la aspecte economice şi tehnice.care are la bază respectarea intereselor. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social. Managementul activităţii industriale. luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate. Strategii manageriale de firmă. care asigură că structura. Personal Management. Bühner. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.Dima. Bucureşti. care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecţionarea personalului.  Strategia “investiţională“ care vizează alocarea continuă a nor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. 1994. 1996. Astfel. contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. M.122 15 R. este următoarea16:  Strategia de „conciliere. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. perfecţionare şi motivare a personalului. O abordare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Rolf Bühner. constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută.formare. având în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post. 13 14 Ibidem.Manolescu. Bucureşti.  Strategia de personal orientată spre resurse.Man. p. resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate. să planifice şi să asigure dezvoltarea carierei13. Spre deosebire de viziunea tradiţională. inversarea raportului scop-mijloace. p. valorile şi cultura organizaţiei. O altă clasificare a strategiilor de resurse umane.376-377 17 I. în prezent. în opinia specialistului.

astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane18:  Strategii de socializare. având ca obiectiv menţinerea poziţiei obţinute de către firmă în plan tehnologic sau comercial.a. fără potenţial financiar corespunzător. brevetelor. metodologice ş.  Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi introducerea în permanenţă de noi cunoştinţe în organizaţie. Bucureşti.d19.  Strategia dependentă.Dima. 224 19 G. contrapunându-le propriilor aspecte forte.m. p. având ca obiectiv dezvoltarea acelor competenţe specifice posturilor angajaţilor săi. care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor. îl reprezintă etapele carierei pe care le parcurge orice individ. achiziţiilor de know-how.  Strategii de valorizare. prin care se încearcă obţinerea unei poziţii favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piaţă a unor produse.  Strategii de specializare. 1999. Managementul activităţii industriale. Un alt criteriu. Management strategic. care pot fi prezentate astfel20:  Strategia ofensivă. care îşi asumă rolul de satelit în relaţiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice. Editura Rosetti. definitorii în acest context.Căprărescu. Editura ALL Beck. sau dezvoltarea lor pe verticală.  Strategia imitativă. Bucureşti. folosiţi ca şi mentori pentru ceilalţi angajaţi. În literatura de specialitate. prin promovare.  Strategia defensivă. în urma analizei unei alte firme intens inovative. în opinia aceloraşi autori. prin preluarea performanţelor inovaţionale ale acestora cu ajutorul licenţelor. adoptată de către firme care. Strategia proactivă care urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv într-un moment viitor. 2005. servicii sau tehnologii înaintea concurenţilor. 18 I. M. care urmăreşte dezvoltarea angajaţilor prin utilizarea competenţelor şi experienţei unora dintre angajaţi. speculează aspectele slabe ale acesteia. care urmăresc integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. care intră în comportamentul firmelor mici. care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziţii de lider pe piaţă.  Strategii de dezvoltare. Editura Academie Române. 1999 p. p. Strategiile tehnologice se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi are în vedere asigurarea capacităţii competitive a firmei în planul inovării tehnice.  Strategia interstiţială. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism.190 20 C. Bucureşti. Russu. sunt strategiile inovaţionale. în cadrul unei organizaţii.Man. prin rotaţia pe posturi. 125 35 . tehnologice.C.

Strategiile de producţie concretizează conţinutul strategiilor inovaţionale şi de marketing.191 22 Ghe.Căprărescu. 21 G. politica de distribuţie. Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing şi la planificarea strategică de marketing. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacităţii de producţie. Strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici). Strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali). programul de întreţinere şi reparaţii. Strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).      Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaţionale capătă o importanţă deosebită. p. asigurând a anumită stabilitate şi consecvenţă în relaţiile cu furnizorii21. Ediţia a treia.Băşanu. p. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Managementul aprovizionăriii şi desfacerii. 2004. politica de promovare. programarea şi urmărirea producţiei. Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcţiuni sunt următoarele22: Strategii în domeniul preţurilor. Strategii pe surse de aprovizionare. politica din domeniul calităţii. Bucureşti. 2005.Pricop. Editura Rosetti. a formelor de organizare a proceselor tehnologice. 409 36 . Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă. Editura Economică. politica de produs politica de preţ. M. Bucureşti. politica stocurilor.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful