SUBIECTUL 1.

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
• • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie şi producţie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. *managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea, mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, sunt de părere că procesul de formulare şi implementare a acesteia, managementul strategic, în general, este un proces tridimensional şi anume :  Raţional şi analitic (dimensiunea economică)  Socio-politic (dimensiunea umană)  Birocratic (dimensiunea organizaţională)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raţional şi 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) economică) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaţia) stakeholderii ?  Analiza mediului  Identificarea înconjurător stakeholderilor  Evaluarea  Analiza dinamică a resurselor legăturii dintre întrepridere şi  Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) Ce tip de organizare?  Stabilirea gradului de descentralizare  Determinarea mărimii unităţilor operaţionale  Alegerea mijloacelor de coordonare  Elaborarea sistemului

1

planificării  Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă?  Formularea strategiilor şi politicilor  Evaluarea strategiilor şi politicilor

informaţional

Ce pot să facă stakeholderii?  Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor  Anticiparea reacţiilor stakeholderilor

Ce va face?  Alegerea strategiei  Stabilirea programelor, planului de acţiune şi a bugetului  Căutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau împotriva « actorilor » ?  Căutarea independenţei stakeholderilor  Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? Ce proceduri de control?  Formularea  Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului  Anticiparea reacţiilor  Determinarea opozanţilor frecvenţei şi nivelului controlului  Alegerea gradului de detaliu al controlului  Căutarea orientării controlului

Ce process de luare a deciziei ?  Alegerea tipului de plan  Determinarea etapelor de elaborare a planurilor  Alegerea orizontului de planificare  Explicarea conţinutului planurilor  Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?  Determinarea nivelului participării  Elaborarea sistemului de evaluare şi recompensare

Sursa: R.A.Thiérart, La stratégie d’entreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

2

I. Dimensiunea economică – procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează în jurul a trei întrebări fundamentale: • • • Care este situaţia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „X” ani. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv „Ce se vrea?”. E. Analiza mediului. Această etapă se referă la realizarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termeni de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent „X” etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacle de care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. după cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferenţa de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi găsite soluţii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei D, în care este vorba de alegerea portofolului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se

3

de formulare a strategiei firmei. K. nu mai este valabilă astăzi. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reuneşte conducători şi conduşi. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. N. Primii decideau strategia. puţin profitabile. II. dar foarte rentabile. se impune realizarea unui demers complementar. care corespunde concepţiei tayloriste. Stabilirea sistemului de managent adecvat realizării strategiei alese. în fapt. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. Procesul prezentat. atitudini şi comportamente. respectiv puterea diferiţilor „actori” interni şi externi ai firmei. care să genereze resursele necesare dezvoltării.doreşte. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. cu relaţii de forţă care necesită un efort considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Dimensiunea socio-politică Multă vreme. găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?”. ultimii executau (o puneau în aplicare). I. Această evaluare se face în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misunii firmei. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. a întreprinderii ca sistem politic. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. vor permite răspunsul a adoua întrebare: „Care este situaţia firmei”. o structură de produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. compus şi din activităţi noi. vizând analiza firmei şi a mediului său. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. reprezintă un proces formal. în recunoaşterea în ultimul timp. Alegerea strategiei. Având în vedere acest aspect. Această abordare. în sfârşit. De exemplu. Aspectele analizate în etapele E-H. ca unitate 4 . Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. De exemplu. dar stabilă. deşi atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. Nu mai poate fi ignorat faptul că oamenii constituie o structură socială. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. M. Importanţa atribuită procesului socio-politic de formulare a strategie rezidă. În cadrul acestei etape se va determina. Evaluarea strategiilor. clădite pe o bază veche. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. J. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. L. de către specialiştii în management.

dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi care sunt numiţi stakeholderi. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. De exemplu. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • • • • Care sunt stakeholderii în prezent? Ce pot face aceştia? Ce se poate fac cu sau împotriva lor? Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. Analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi firmă. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. Etapele C-D corespund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face stakeholderii?” 5 . Prin sistem politic se desemnează reţelele de relaţii. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. adică ansamblul de grupuri. influenţe şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. obiective ale mediului şi firmei. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul unor firme concurente relevă un punct slab al acestora. Identificarea stakeholderilor. presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate. ca şi cea precedentă. indivizi. firme cu care firma este în interacţiune. aspecte considerate ca fiind neutre). ecologiste etc. care are în vedere aspecte formale analitice. B. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. acţionari. organizaţii. în comparaţie cu cea „economică”.dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. asociaţii ale consumatorilor. organisme ale statului. D.) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei. şi anume: A. În consecinţă. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. În prealabil. demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare: „Care sunt stakeholderii în prezent?” C. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. care va trebui exploatat. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupre firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. sindicate. De exemplu. Anticiparea reacţiilor stakeholderilor.

E. precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. În momentul aplicării strategiei „politice”. Căutarea independenţei strategice. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori. H. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. 6 . în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. III. care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. De exemplu. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia puterii. ritualuri şi ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient comprtamentul. şi anume: „Ce se decide a face?” Procesul politic de formulare a strategiei firmei. structura organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. „stakeholderii ostili” vor reacţiona. se poate. firma va trebui să găsească printre stakeholderi. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Selectarea aliaţilor. Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. independent de raţionamentul „economic”. de elaborare a „strategiei economice”. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. F. Având stabilit ce poate face ea însăşi. de asemenea. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. simboluri. Dar. este un demers paralel celui precedent. încadrate într-o configuraţie concretă. norme. descris anterior. fără a recurge la alţi stakeholderi?”. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Dimensiunea organizaţională Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii. De asemenea. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. Întrebarea care se ridică este: „Ce poate face firma prin forţele proprii. Formularea strategiei „politice”. strategia „economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei.

cât şi implementarea. la rândul său. secvenţa de planificare va fi rigidă. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. cât şi mijloacele necesare punerii în aplicare a acesteia. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. De exemplu. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. dispunând de mari unităţi operaţionale. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”. proiectul strategic. în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată. dimensiunea organizaţională constituie. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. Stabilirea gradului de descentralizare B. respectiv structura organizatorică şi cultura. 7 . Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. deci. planurile vor fi foarte detaliate. atât în ceea ce priveşte formularea. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. organizate după principiul specializării. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. Alegerea modalităţilor de coordonare D. la fel ca dimensiunea politică. a responsabilităţilor etc. Alegerea orizontului de planificare I. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: • • • • Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. şi vizează: J. Explicarea conţinutului planurilor H. Alegerea tipurilor de planuri F. structura organizatorică influenţează. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense. Prin urmare.Sub aspect formal şi informal. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare. K. orizontul de planificare va fi scurt. acţionându-se asupre celor două componente ale sale. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?”: E.

actuali sau potenţiali. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. această firma trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă SUBIECTUL 4. • competenţele performante ale firmei. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum.Concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. Ca urmare. un sistem de evaluare şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat. ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă de timp. pe care aceasta o ia. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. Ea există atâta timp cât toţi salariaţii. n-ar putea fi atinse în mediul competitiv. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. Este important de remarcat faptul că. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii. Acest lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective. managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje competitive susţinute. ei nefiind capabili să reproducă acelaşi tip de strategii. Pentru a se face înţeleşi de către angajaţi. sunt angajaţi înlr-un efort continuu de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. privind utilizarea resurselor. chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive. SUBIECTUL 3. • dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie. care la prima vedere. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se cere: • analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează firma. De exemplu. de la toate nivelele firmei. frecvenţa va fi mare. 8 . Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. STRATEGICĂ INTENŢIA STRATEGICĂ ŞI MISIUNEA Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie. Managerii trebuie să stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi.

ca de exemplu: proprietarii. să identifice şi să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. În concluzie. ci ea trebuie să descopere. Din cele arătate până acum rezultă ca intenţia strategică se concentrează în principal pe problemele din interiorul organizaţiei. ea fiind o aplicaţie a acesteia din urmă. angajaţii. DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAŢII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaţele firmei şiCEI LEGAŢI DE obligaţii privind LEGAŢI DE CEI LEGAŢI DE care au drepturi şi PIAŢA DE CAPITAL PIAŢA FORŢA DE MUNCĂ performanţele acesteia. publicul larg şi evident consumatorii. misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta. intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei. astfel că resursele şi capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii si piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. relevante din punct de vedere strategic ? Este important de menţionat faptul că. DEŢINĂTORII ORGANIZAŢII DE AFACERI DE INTERESE AI UNEI Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi si obligaţii irivind performanţele acesteia. PRODUSULUI 9 . Misiunea strategică decurge din intenţia strategică.Pentru întrebări: 1) 2) 3) 4) 5) o firma se impune. cunoaşterea răspunsurilor la următoarele Încotro este direcţională firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ? Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ? Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi. Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei. de asemenea. iar misiunea strategică este o aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi oferite si pieţe ce urmează a fi deservite: SUBIECTUL 5. De asemenea. nu este suficient ca o firmă să-şi cunoască intenţia strategică proprie.

comunităţile locale. organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. însă aceşti actori influenţează diferit aceste organizaţii. III. băncile) statul comunităţile locale sindicatele . în funcţie de contribuţia fiecăruia. dar şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice.. elaborarea. II. Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ.acţionarii consumatorii . Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt consumatorii. Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă. statul. implementarea şi evaluarea strategiei. furnizorii şi sindicatele. termenele). SUBIECTUL 6. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi furnizorii de capital.furnizorii principali de furnizorii capital (ex. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a firmei pe termen lung. Astfel. în primul rând profitul are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează" interesele acestor deţinători de interese.angajaţii (managerii. pe care ei i-au încredinţat. definirea obiectivelor organizaţiei. mai ales a celor economice . ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor. • Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. misiunea. resursele. să apere şi să crească averea sau banii.iar dintre acestea. ceea ce se doreşte (obiectivele. I. iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico — financiară a organizaţiei. nonmanagerii) Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru produsele livrate. cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi impozitele aferente către acesta. Precizarea direcţiei este 10 . Afacerile sunt creatoare de valoare. Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preţuri posibile. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI LIMITELE Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze. avantajul competetitiv). Ei vor fi mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:  Asigurarea profitabilităţii.

Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale. prin consecvenţa lor. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită. fară a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale. se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. vor asigura realizarea acesteia.esenţială. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile. asumat şi responsabil. managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental. întâlnirile de grup. concentrându-se pe termen lung. managementul strategic. evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Indiferent de succesul unor planuri strategice. lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. acest fapt „întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. din două motive: întâi. prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei. 11 . Modificarea direcţiei de acţiune. De aceea. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente. salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient. iar deciziile tactice şi curente. pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse. • Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic pot fi menţionate: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic. a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. De asemenea. deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea. iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. într-un anumit scop. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor.

Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. în cazul eşecului procesului managementului strategic. patente. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea. în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. nu asigură realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe piaţă. luate în mod individual. În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare. RESURSELE FIRMEI Resursele reprezintă intrări în procesul de producţie al firmei. subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. Ca atare. curentă. pipăite şi/sau cuantificate. resurse financiare şi valoarea managerilor etc. elaborării. managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:  O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Numai prin integrarea lor se îndeplineşte acest deziderat. managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. În mod frecvent. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute. care este sursa celor mai multe rezistenţe. Resursele sunt tangibile şi intangibile. ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. nivelul de calificare a forţei de muncă.caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării. SUBIECTUL 7. implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. resursele financiare sunt determinate de: 12 . • Rezistenta la schimbare se poate reduce. managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. Aceste resurse. A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia. formate din: echipamente.

.reputaţia legată de furnizori.) sau chiar al celor de scurtă durată (de exemplu produse alimentare. copyright. Există trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din. inteligenţa. Ca urmare. 3) reputaţia firmei: . .). .facilităţi de cercetare.capacitatea de a obţine împrumuturi. 3. resursele organizaţionale sunt determinate.legături şi sistem de relaţii bazate pe încredere. adesea sub forma unor sloganuri specifice 13 . . .gradul de dotare şi telmologizare. ajutor mutual şi eficienţă. de structura organizatorică a firmei. 2) resursele privind inovaţia: . sau service-ul. 2. resursele umane. Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată (de exemplu automobile. frigidere etc. firmele respective trebuie să fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje. atunci consumatorii se vor îndrepta cu predilecţie către aceste produse mai degrabă decât către produsele livrate de competitori. acestea pot fi utilizate de manageri ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă. experienţa. . Această structură presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei.cunoştinţele necesare pentru utilizarea acestor resurse. în principal. precum şi secretele comerciale.nume de marcă. durabilitatea şi fiabilitatea acestora. articole gospodăreşti etc. .reputaţia legată de consumatori. resursele fizice sunt date de: . ele trebuie să transmită consumatorilor continuu mesaje de reclamă. Ca urmare. reputaţia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante.abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul). mărci de fabrică şi de comerţ.„stocul" de tehnologie: patente. Dacă produsele cu rezonanţă de marcă asigură valori superioare pentru consumatori în timp. abilitatea. . adaptabilitatea. Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte importantă pentru realizarea avantajelor competitive. în particular.percepţiile privind calitatea produselor. Valoarea acestora este în funcţie de calificarea.. angajamentul şi loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei. de control şi de coordonare ale firmei.accesul la materiile prime. Resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii uteniice pe piaţă şi pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile. de planificare. 4. .ingineri şi tehnicieni. restaurante. starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului tehnologic. Când numele de marcă asigură realizarea unor avantaje competitive.În mintea consumatorului marca se asociază cu caracteristici performante şi/sau atribute privind bunul în general.

precum şi de service-ul după vânzare: A. A. viteza cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi cunoştinţe. prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile ale firmei. însă. service). capabiltăţile se identifică şi se dezvoltă pe domeniile funcţionale principale ale firmei. Din cauză că baza capabiităţilor firmei este dată de îndemânările. firma ar putea pierde în viitor avantajul de marcă pe care-l are în prezent. SUBIECTUL 9. poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. însă preţul acestuia nu-l apropie de consumator şi. luate individual. care să reprezinte competenţe performante pentru firmă. ca urmare. Acest set de cunoştinţe. depozitarea. pentru a asigura angajaţilor lor sporirea factorului competenţă cerut pentru realizarea muncii acestor angajaţi cu randament şi eficienţă. Activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia. Competitivitatea strategică se realizează numai prin integrarea şi combinarea acestor resurse. constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive susţinute. 14 . că „nici un alt automobil din lume nu este proiectat şi construit ca acesta". Resursele reprezintă o parte hotărâtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susţinute. SUBIECTUL 8. de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători. De exemplu. abilităţile. calificarea şi priceperea angajaţilor ei. siguranţa şi performanţa. Astăzi foarte multe firme se străduiesc să realizeze şi să integreze programe de perfecţionare cât mai bune. ACTIVITĂŢILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRMĂ Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două categorii: activităţi principale si activităţi auxiliare. stocarea şi distribuirea materialelor. Cel mai adesea.firmei. Integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. Capabilitatea este tocmai liantul care leagă aceste resurse din cadrul unei organizaţii. Daimler-Benz are ca slogan. manipularea. CAPABILITĂŢILE FIRMEI Capabilităţile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activităţi. Faima automobilului Mercedes se asociază cu tehnologia. preţ. pentru automobilele sale. Această ultimă precizare arată că o marcă faimoasă poate să piardă teren pe termen lung dacă nu oferă continuu consumatorilor valoare superioară pentru produsele sale (caracteristici performante.l. de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie. precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor. rezultă că valoarea capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. o firmă trebuie să identifice şi să dezvolte trei sau patru capabilităţi. Pentru a obţine avantaje competitive. multe din acestea au valoare redusă. Activităţile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri şi servicii). Mai mult decât atât.

maşini. vopsirea. Activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi proceselor tehnologice. prelucrarea. de managementul resurselor umane. coaserea. Activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor necesare pentru realizarea produselor. B.4.2. Cu ajutorul infrastructurii.2. precum şi întreţinerea echipamentului. Aceste activităţi se aplică la produse. croirea. firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi pericolele din mediul extern. prin alegerea canalelor de distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea (vânzarea) propriu-zisă a produselor. împachetarea etc. precum şi activele fixe (maşini. A. asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului. materiale. echipamente de laborator. În categoria operaţiilor intră.3. Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza avantaje competitive. elecţia. care să asigure competenţele performante necesare realizării competitivităţii strategice. care crează valoare. forjarea. de proiectarea constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor. Activităţile legate de „infrastructura" de susţinere a firmei sunt: managementul general. Aceste intrări sunt cele care se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime. la cercetare. finanţe/contabilitate. de perfecţionare/instruire şi de adaptare).A. firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele două condiţii: • să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine decât le fac competitorii. proceduri de service etc. B. stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori. B. B. componente etc.3. Activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea. materialelor şi echipamentelor. Firmele realizează aceste activităţi prin reclamă şi alte mijloace promoţionale. • să realizeze asemenea lucruri. identic si inferior. pe care nici un competitor nu le poate realiza. Operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt convertite sub formă de produse. A. Aceste activităţi sunt legate de infrastructura firmei. turnarea. perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi motivarea tuturor angajaţilor. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. de reparare.).). Dacă activităţile principale şi auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firmă. identic sau inferior. Service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de montaie/instalare. echipamente. 15 . Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. atunci aceasta le poate cumpăra de la un furnizor extern. Activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt convinşi să le cumpere. Managmentul resurselor umane se ocupă cu recrutarea. A. utilaje.5. planificarea. precum şi resursele ţi capabilităţile ei. asamblarea..4. SDV-uri. angajarea şi dezangajarea. clădiri etc. Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară pentru realizarea activităţilor principale. B.l.

Rezultatul unei analize eficiente a activităţilor care crează valoarea firmei va conduce la identificarea a noi căi de acţiune pentru a realiza activităţi creatoare de valoare. Surse de informaţii pot fi persoanele care ocupă anumite poziţii care interacţionează cu mediul. economic etc. neutilizabile şi incomplete. Din aceaste cauze este tot mai dificil să se identifice toate datele legate de mediu. Un obiectiv important în studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunităţilor şi pericolelor care vin din acesta. Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbărilor si tendinţelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei. Monitorizarea Constă în abilitatea de a detecta. reviste. Identificarea Această primă etapă sau activitate în procesul de analiză a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbărilor şi tendinţelor din mediu sau detectarea schimbărilor care sunt pe cale să se realizeze deja. mai instabil şi global. cu angajaţii. întrucât datele şi informaţiile nu simt întotdeauna accesibile. publicaţii de afaceri.În analiza lanţului de valori managerii trebuie să se bazeze în foarte multe cazuri pe raţionament. chiar „zvonuri" furnizate de oameni.). Pericolele reprezintă acele condiţii care împiedică sau stânjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategică. iar pericolele reprezintă constrângeri potenţiale. iar evaluările pot fi câteodată. PROCESUL DE ANALIZĂ AL MEDIULUI EXTERN Firmele acţionează îutr-un mediu extern care devine tot mai complex. Procesul de analiză a mediului extern include patru activităţi importante. oportunităţile reprezintă posibilităţi. monitorizarea. surprinde şi înregistra esenţa diferitelor evenimente din mediu. de resurse umane etc. Previziunea Identificarea şt monitorizarea se referă la situaţiile din mediul extern general la un moment dat. Această activitate se materializează printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic. activităţi care trebuie să fie realizate în mod permanent: identificarea. cu clienţii. în lumina acestei evaluări firmele vor 16 . rezultate şi rapoarte ale cercetărilor academice şi ale instituţiilor publice. Analiştii trebuie să observe schimbările semnificative din mediu şi tendinţele importante care apar în acesta. ziare. de aprovizionare. anticiparea structurii forţei de muncă ele. participarea la târguri şi expoziţii. Oportunităţile (elemente favorabile) sunt condiţiile din mediu care pot ajuta firma să realizeze competitivitatea strategică. În esenţă. cum ar fi: managerii de vânzări. SUBIECTUL 10. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaţii de comerţ.). previziunea şi evaluarea schimbărilor şi tendinţelor din mediu. mai turbulent. Previziunea presupune că analiştii dezvolta proiecţii realizabile în viitor (când va apărea o nouă tehnologie. conţinutul unor conversaţii sau comunicări cu furnizorii.

Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. SUBIECTUL 11. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. consultanţă juridică etc. conţinut şi specificaţie. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. 2. se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului. Ceea ce clientul vede. se direcţionează climatul organizaţional. Definirea se poate face precis. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. În acest sens. întrebării „Ce este afacerea nostră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită1. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. industria produselor electromenajere. în sens restrâns. la orice moment. misiunea acesteia este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. afaceri cu terenuri. stil de expunere. sectorul serviciilor profesionale etc. 5. în sens larg. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt : misiunea. astfel încât costul. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. obiectivele fundamentale. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute. resursele. termenele şi avantajul competitiv. industria automobilelor. se asigură consensul de scop al membrilor organizaţiei. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. Prin urmare. 4. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. sectorul tranzacţiilor imobiliare. se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. format.derula acţiuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea şi distribuirea unui anumit produs). autoturisme de capacitate mică. I. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. se generează un mod unitar de alocare a resurselor. respectiv. opţiunile strategice. presupune implicit. frigidere şi congelatoare. gândeşte şi doreşte. industria mobilei. timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi.) sau la un mod mai general. mobilier de birou. indicându-se industria sau industriile citate. 3. 1 17 .

riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii managementului de vârf al acesteia. • Strategia de diferenţiere a produsului sau serviciilor. cu punerea în evidenţă a caracteristicilor pentru fiecare categorie în parte poate fi sintetizată astfel:Tabelul 4. cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri.II. bazată pe preţuri în general reduse. SUBIECTUL 12. STRATEGII LA NIVEL DE FIRMĂ Leslie W. Prima grupă. cuprinde: • Strategii bazate pe politica de producere şi desfacere. cea a strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior. cuprinde: • Strategii de creştere (strategii de concentrare. • Strategii de stabilizare. • Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumită piaţă sau pe anumite pieţe. o tipologie a strategiilor. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. Din punct de vedere al conţinutului. de integrare pe verticală. Ca un corolar al varietăţii tipologice de strategii conturate în literatura de specialitate. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3 18 . Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: obiective economice şi biective sociale. diversificare). Tipologia strategiilor de firmă Nr. • Strategii defensive.Holland (1986) face o grupare a strategiilor în două grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior şi cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. A doua grupă.Rue şi Phyllis G. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componete majore ale acesteia. • Strategii combinate.1. şi pentru o mai uşoară accesibilitate la această varietate.

precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia. Cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă. Acestea presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară. Strategii de consolidar e 19 . precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii în aplicarea strategiei globale a organizaţiei. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze organizaţia în diferite domenii.1. Criteriul de clasificare După sfera de cuprindere: Tipuri de strategii 1. crt 1.1. şi întreprinderea. dinamica Strategii obiectivelor: de redresare 2. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. în general. de extindere pe noi pieţe de desfacere 1. dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă. Organizaţia.2.Strateg ii parţiale 2.Strateg ii globale Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii. Aceste strategii se adoptă după anumite perioade în care organizaţia a înregistrat un anumit declin şi doreşte să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenţialul acesteia era eficient exploatat. de producţie etc.Nr. După 2. în special. adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii. antrenând întregul potenţial al acesteia. mai ales din punct de vedere cantitativ.2.

După natura obiectivelor privind sfera produselor. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un potenţial apreciabil financiar. material şi uman.3. care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice. pieţelor şi tehnologiilo r 3. care să constituie premisă pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine întreprinderea pe pieţele pe care este prezentă.3. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie.2. economice şi sociale ale acestora. dar. mai ales. Strategii de dezvoltare Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ. Strategii de diversifica re 3. să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora şi folosirea unor tehnologii performante 3. care se vor fabrica în cadrul întreprinderii. uman considerabil. Strategii de specializar e 3. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 2. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-şi diversifice producţia.1. Strategii ofensive 20 . cât şi calitativ. urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor. financiar. precum şi a calităţii acestora.Nr. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor.

21 . În general. strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe.4. pe care o deţine întreprinderea pe anumite pieţe. Strategii defensive Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3.Nr.

Aplicarea corectă depinde de recunoaşterea necesităţii vânzărilor activelor şi detectarea momentului cel mai favorabil. -consolidarea. vânzarea unor active. ceea ce are drept consecinţă vânzarea unor active. vânzarea completă a activelor. Strategii defensive de redresare Caracteristici Se adoptă în scopul redresării situaţiei financiare a organizaţiei care trece printr-o fază de declin. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. controlul stocurilor. în care se reduc dimensiunile afacerii şi costurile de operare prin diminuarea investiţiilor. În momentul aplicării.2. 3. Aplicarea ei parcurge două faze: . diminuarea cheltuielilor salariale. 22 .3.Nr.4. Se impune când creşte intensitatea competiţiei. Strategii defensive de lichidare parţiale Strategia care mai oferă şanse de redresare. în viitor.4. conservarea unor linii de fabricaţie sau chiar abandonarea unor capacităţi de producţie. preferabilă falimentului. fază în care se procedează la stabilizarea rezultatelor obţinute. iar firma nu face faţă acestor schimbări. 3. scade cererea pentru produsele firmei. Este practicată ca ultimă soluţie. cresc costurile materiale şi salariale. accelerarea colectării datoriilor. Strategii defensive de lichidare totală Vizează oprirea întregii producţii.contracţia. obligă la stoparea producerii unui produs.1.4.

5.2. Practicată în cazul unor dificultăţi temporare.Nr.1.5. 3. Strategii neutrale Caracteristici Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare sau în ritmuri asemănătoare. de ordin funcţional. Strategia neutrală de consolidar e (strategia de pauză) Nivelul obiectivelor este redus în mod intenţionat în scopul menajării şi întăriri avantajelor obţinute şi a regenerării resurselor. Se păstrează configuraţia portofoliului de afaceri existent. Cere supraveghere atentă a mediului şi o mare capacitate de reacţie la schimbările acestuia. Există posibilităţi reduse de aplicare. dar sigure. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. Strategia neutrală de continuitat Obiective similare celor anterioare. Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri. Focalizează atenţia pe profit pe termen scurt. care asigură stabilitatea firmei pe termen lung.3. Se urmăreşte conservarea profitului. Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative. Strategia neutrală de profit (strategia de recoltare) 3.5. Se preferă creşteri modeste. 3. în situaţiile în care mediul intern sau extern nu este constant 23 . Practicată ulterior unui efort investiţional major sau al unei reorganizări masive. eventual e corectate cu rata inflaţiei.5.

crt 4.Strateg iile axate pe găsirea unei nişe a pieţei 4.Strateg iile orientate pe calitatea produsului 24 .2. Criteriul de clasificare După modul de obţinere a avantajului competitiv Tipuri de strategii 4. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişă) satisfăcută de către întreprindere Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori. Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor. care să permită un control al costurilor. Adoptarea unor astfel de strategii are loc. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice.3. care să le permită o reducere a preţului produselor faţă de competitori. mai ales.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie. întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari. 4. în general. cu toate avantajele care decurg din aceasta.Strateg iile orientate spre diferenţier ea produsului 4.4.Nr. prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta. o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei.1. în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitaţi în cadrul pieţei.

în timp. achiziţionarea de utilaje. Firma achiziţionată. eliminarea riscurilor dezvoltării de la zero într-o industrie nouă. Există o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producţie. motivarea managerilor rămaşi. a achiziţionării utilajelor.Strateg ia de creştere internă2 Caracteristici Presupune un proces relativ lent. unele avantaje financiare. a integrării verticale. Strategia de creştere externă 5.2. prin diverse mijloace.2. ca urmare a economiilor de scară. cooperare) sau “ostilă” (bazată pe o luptă. 5. 2 25 .1.1. crt 5. selectarea şi încadrarea de personal). a amplasamentelor. a selectării personalului. Avantajele acesteia se referă la posibilitatea alegerii. a reducerii costurilor de administraţie. Achiziţia Constă în cumpărarea unei firme. Achiziţia poate fi “ prietenoasă “ (menţinerea unor posturi. consolidarea poziţiei pe piaţă. de acumulare a propriilor resurse şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construcţiilor. care este practic absorbită de o alta. care urmăreşte eliminarea “adversarului”).Nr. dispare ca unitate juridică. Criteriul de clasificare După natura mijloacelor de creştere Tipuri de strategii 5. dar poate continua să producă aceleaşi bunuri. sub statut de unitate strategică de afaceri. de regulă mai mică.

Aceasta generează apariţia unei noi organizaţii. câştigarea unor segmente de piaţă . Noua firmă creată poartă numele vechilor firme. Aceste alianţe pot îmbrăca forme diferite: alianţe referitoare la produse sau servicii. p. 5.131 26 .3. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 5. sistem de distribuţie). cooperare în vederea furnizării unor produse de substituţie sau complementare.2. Managementul marketingului. Bucureşti. Jointventure (asociere la risc) 5. pe o piaţă extreme de agresivă. Reprezintă o formă de cooperare între firme diferite. alăturate.2.2. 3 Ph. Ca şi avantaje pot fi enumerate: asigură cooperarea verticală de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs.Kotler. care îşi păstrează identitatea juridică. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor. Alianţa strategică Se practică între firme care vor să îşi menţină independenţa juridică sau care nu pot realiza legal fuziunea. alianţe de promovare. segment de piaţă.2. alianţe logistice sau colaborare în domeniul stabilirii preţurilor3. pot fi menţionate : posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale.4. uneori temporară. 2000. Studiile efectuate indică în cazul acestora o rată a eşecurilor de 30-50%. care îşi propune unirea forţelor pentru a putea suporta în comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs. Ca şi avantaje.Nr. a rezistenţei la schimbare. Fuziunea Caracteristici Presupune acea tranzacţie care implică două sau mai multe firme din care rezultă o singură organizaţie. Editura Teora. Pe lângă acestea există şi riscurile incompatibilităţilor culturale. complementaritatea unor produse. Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi bine delimitat (produs.

fără însă a fi ui atractive pentru concurenţă. ului Specifică firmelor care încearcă să se bazeze pe deţinerea unor competenţe distinctive. Strategii ale liderului Este specifică organizaţiilor care deţin primele locuri în cadrul unei industrii. p. Sunt elaborate de către conducerea acestora.Maneş. p.Nicolescu. filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale.3.2. p. 7. 2000. 4 Clasificare regăsită în lucrările: Ov. Bucureşti.Maneş. care să le permită găsirea unor nişe de piaţă Strategii uşor de dominat.100 27 .2. 1998. Strategii independe nte 7. ale Acesta pune astfel accent pe inovaţie. 7. împreună cu conducerea suprasistemului din care fac parte. Strategii integrate Caracteristici Caracteristice întreprinderilor de stat (regiilor autonome). challenger. Editura ALL Beck. Editura Economică.Nr. Se pune accent pe maximizarea profitului. consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea supravieţuirii. Bucureşti.1. M.1. 7. care să prezinte un ale potenţial mare de creştere şi de obţinere a specialistul unor profituri substanţiale. 73. Caracteristice întreprinderilor private. Bucureşti. Acesta au ca şi obiectiv mărirea segmentului Strategii de piaţă deţinut. crt 6 Criteriul de clasificare După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4 Tipuri de strategii 6.preţuri. În prim-planul acestora stă corelarea activităţilor lor cu obiectivele suprasitemului. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. După poziţia deţinută pe piaţă5 6. prin atacarea liderului. 2000. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. Specifică întreprinderilor care deţin poziţia dominantă pe piaţă. Editura ALL Beck. Strategii manageriale de firmă.100 5 M.

Consolidarea poziţiei de intrare în noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) piaţă Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei (neutrală) deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii. p. 1999.De restrângere propriureducerea costurilor. 34) Tipuri de strategii Strategia firmei. Strategii de consolidar e a poziţiei pe piaţă 8.. eventual. Tabelul 4. Pot conduce la performanţe superioare şi. Editura ALL Beck. crt 8. Criteriul de clasificare În funcţie de receptivitate a la schimbare Tipuri de strategii 8. care desfăşoară o singură afacere Scopurile urmărite Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Strategii de creştere Creşterea volumului . de pierderi severe înregistrate de C. 34 28 . Russu . Bucureşti.De concentrare vânzărilor şi a profitului . Tipurile de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora (sursa : C. sau din alte sectoare. industrii în expansiune. la ocuparea unei poziţii superioare faţă de concurenţă. e Corneliu Russu în lucrarea sa „Management strategic” clasifică strategiile în modul următor6 (tabelul 3.). existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă. resursele sunt pe cale de epuizare Creşterea lentă a pieţei.De diversificare crescând al pieţei (concentrică.3. industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei. Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor firme din cadrul aceluiaşi sector. Pot relansa creşterea inovaţional întreprinderii. în final.Nr. 6 Condiţiile indicate pentru aplicare Creşterea rapidă a pieţei. metode noi de management.1.De integrare pe verticală Acoperirea unui segment . Strategii marketing. industrii mature cu mediu stabil Situaţii de recesiune economică. Bucureşti. 1999. creşterea acesteia Strategii defensive Supravieţuirea firmei .2. sau chiar a întregului sector.„Management strategic”.2. Management strategic. Strategii imitative Caracteristici Specifică firmelor care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare. Russu. Editura ALL Beck. Bazate pe realizarea de noi produse şi 8.2. progres în productivitate şi calitate. conglomerat.De inversare prin . tehnologii. p.

Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscută – penetrarea pieţei. după cum este arătat în figura 2. dezvoltarea pieţei şi diversificare. În cele ce urmează voi încerca să aduc în prim plan câteva dintre cele mai complexe şi pertinente abordări tipologice. Michael Porter introduce ceea ce avea să devină cea mai cunoscută tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri.I.: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU 29 .De renunţare . acoperirea unui segment crescând de piaţă În firmele care desfăşoară numeroase afaceri. M. J.H.a. piaţă.De lichidare .E. în perioadele de tranziţie economică (recesiune. în medii turbulente) SUBIECTUL 13.Gervais (1995). redresare. firmă asanarea firmei de activităţi nerentabile Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare.Porter (1980). Abordarea lui Igor Ansoff În 1965. Ansoff (1965). existent. H. de diferenţiere şi focalizată.2. 15 ani mai târziu. dezvoltarea produsului. Abordarea lui Ansoff are la bază o matrice de tipul 2x2. rezultată din combinarea a patru elemente: produs. A. creşterea volumului vânzărilor şi a profitului. care sunt multidivizionale. STRATEGII DE AFACERI Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi autori consacraţi ai managementului strategic . nou..De „firmă captivă” Strategii de combinaţie eliminarea pierderilor.zisă . M.De restructurare a portofoliului .Chevalier (2002) ş.Mintzberg (1988).

2. identificarea şi exploatarea oportunităţilor oferite de mediul concurenţial. Strategia de dezvoltare a produsului urmăreşte amplificarea vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinţelor pieţei. Aceasta strategie este accesibilă firmelor cu un mare potenţial de inovare. interdisciplinare. 1965) Strategia de penetrare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs aflat deja pe o piaţă. Ansoff. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (după I. Corporate strategy. cu o structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect. Managementul acestor firme este orientat înspre valorizarea competenţelor distinctive. New York.PIAŢĂ EXISTEN TĂ PIAŢĂ NOUĂ PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEŢEI PRODUSULUI DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEŢEI Figura 4. McGraw Hill. 30 . Obiectivele strategice constau în obţinerea unei cote de piaţă importante sau a poziţiei de lider pe piaţă.

Matricea strategiilor generice (sursa: M. Piaţa vizată este una vastă. 1980. Mac Millan Press Ltd. a unor noi modalităţi de distribuţie faţă de cele pe care le are firma în momentul respectiv.. FOCALIZATĂ PE COST 3b. Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deţine o organizaţie: cost redus şi diferenţiere7. Competitive Advantage of Nations. după cum sunt exprimate în figura 2. utilizarea unor noi tehnologii. 7 M. 1980. p. Londra.Porter. Competitive Advantage of Nations. 3.Porter. Strategia de diversificare vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse. p. DIFERENŢIERE 3a.11 31 . Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competenţe emergente sau distinctive. în funcţie de nevoile consumatorilor. Mac Millan Press Ltd.Strategia de dezvoltare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs existent prin penetrarea unor pieţe noi. B. Adoptarea acestei strategii implică din partea firmei. FOCALIZATĂ PE DIFERENŢIERE Figura 3. intensificarea investiţiilor.. specifică firmelor care produc şi vând produse standardizate. diferenţiere şi focalizare (bazată pe costuri şi bazată pe diferenţiere). cu numeroase segmente. Londra. Avantaj competitiv Costuri scăzute Diferenţiere Esenţa strategiei Un semnent Întreaga piaţă de piaţă ţintă 1.3) Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de bază:  Strategia dominaţiei prin costuri. Acestea combinate cu esenţa operaţiunilor unei firme – segmentele de piaţă vizate – generează trei strategii generice – costuri scăzute. COSTURI SCĂZUTE 2.2. Aceasta vizează în esenţă expansiunea geografică a firmei. dar şi cucerirea unor noi segmente de piaţă prin crearea unor noi întrebuinţări sau adăugării unor noi caracteristici produselor.

autor cu numeroase contribuţii în dezvoltarea managementului strategic şi a fundamentării strategiilor. să obţină avantaje superioare faţă de cele obţinute de industrie în ansamblul său. în mod special cu ajutorul activităţilor de suport”9. În general sunt puse în aplicare de către firme care dispun de o mare putere financiară. pentru a evita confruntarea directă cu concurenţi mai puternici. prin optimizaea costului de diferenţiere. strategii de dezvoltare a produsului şi strategii de diversificare. Poate de asemenea include o simplă „cosmetizare” a produsului. Journal of Marketing. o organizare mai bună a aproceselor de producţie. J. 32 . Totodată aceasta implică din partea firmei o atenţie sporită pentru menţinerea acestui avantaj faţă de competitori. Marketing Succes Through Differentiation – of Anything. Lampel. • în funcţie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare. care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanţelor produsului.6. aceasta bazându-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului. The strategy process.care implică ulterior o creştere a productivităţii. La rândul lor. nr. care reprezintă calea cea mai simplă de diferenţiere a unui produs sau a unui serviciu. service. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenţia de concurenţi sub alte forme.  Strategii de diferenţiere a activităţilor de suport (auxiliare). Aceasta are de-a face cu modalităţile de diferenţiere a produsului sub forma diferenţierii activităţilor de suport care îl însoţesc pe piaţă – condiţii de livrare. Strategia este în general adoptată de către firme mici şi mijlocii. sub forma utilizării unui nou ambalaj. Goshal. servicii de garanţie şi postgaranţie sau a unor unor produse sau servicii complementare. Pearson Education International. 2003. Quinn.8. raţionalizarea gamei de produse etc. clasifică strategiile în principal după două criterii şi anume8: • în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora: strategii statice şi strategii dinamice. C. 1980. există întotdeauna o cale de obţinere a unui alt tip de diferenţiere. Această idee este susţinută şi de către Theodore Levitt.  Strategii de diferenţiere a imaginii. Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg. p. Astfel producătorul poate obţine avantaj concureţial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări. p.120-125 9 H.B. Fourth Edition. Această strategie conferă firmei o putere de dominaţie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale. 8 H. Mintzberg.  Strategia dominaţiei prin diferenţiere sunt adoptate de către firmele care oferă clienţilor produse puternic individualizate. strategiile de diferenţiere pot îmbrăca următoarele forme:  strategii de diferenţiere a preţului. J.  Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment îngust de piaţă pe care încearcă. mai atractiv pentru consumatori. S. care susţine că „indiferent cât de greu este să obţii diferenţierea prin proiectare. strategii de dezvoltare a pieţei.Levitt.

Strategii ale resurselor umane. modificări ale capitalului social. Strategii tehnologice. SUBIECTUL 14. Prentice Hall. Concept and Process. strategiile financiare corelează şi integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor. 1966. STRATEGII FUNCŢIONALE Eşecul sau succesul operaţionalizării strategiilor de faceri îşi are originea în modul de concepere şi aplicare a strategiilor funcţionale. Editura Rosetti. să prevadă modalităţile de 10 G. În general. proiectând şi asigurând suportul financiar. Deciziile se adoptă la nivel centralizat.S. strategiile funcţionale sunt asociate celor şase arii funcţionale11 care rezultă din lanţul valorii. Aflate într-o relaţie de derivare cu strategiile de afaceri. alocării bugetelor. repartizarea profitului etc. precum şi strategiile adoptate la nivelul firmei.189 33 . N. Bucureşti. Strategii de marketing. Strategii de diferenţiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele concurenţei (şi nu neapărat fundamental diferit).C.83 12 G. Strategy. strategiile funcţionale concretizează şi detaliază la nivelul funcţiunilor. Strategiile financiare.Maljuf. al controlului financiar.  Strategia nediferenţierii. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. singura cale de obţinere a avantajului este copierea produselor existente pe piaţă. durabilitatea acestuia şi performanţele sale superioare. contribuind astfel la obţinerea avantajului competitiv10. p. 2005. şi anume: • • • • • • Strategii financiare. precizează termenele şi dimensiunile resurselor. 2005. Bucureşti. Aceasta se referă la: încrederea în produs. Prin natura lor.  Strategii de diferenţiere a design-ului care conferă produsului ceva cu adevărat diferit.189 11 A.Căprărescu. Strategii de producţie. se adresează întregii organizaţii.Naj. dividendelor. p. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism.Căprărescu. a unui management slab performant. care sparge tiparele convenţionale de design şi care îi conferă caracteristici unice. Strategii de aprovizionare. obiectivele şi opţiunile strategice. reprezentând activităţi rezervate prin excelenţă managementului superior12. în condiţiile unei pieţe vaste. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcţiunii de resurse umane urmăresc să planifice şi să recruteze necesarul de personal. p. Strategiile resurselor umane detaliază politica de personal. în cazul căreia. Editura Rosetti.

 Strategia “investiţională“ care vizează alocarea continuă a nor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. este următoarea16:  Strategia de „conciliere. 223 34 . 1999 p.376-377 17 I. O abordare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Rolf Bühner. în acelaşi moment. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a firmei. Bucureşti. p. Bühner. O altă abordare. şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv.38 16 G. principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate. resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.Man.  Strategia de „supravieţuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special.  Strategia de personal orientată spre resurse. se au în vedere şi aspecte privind resursele umane.care vizează deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.  Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“. p.122 15 R.  Strategia de personal orientată valoric . valorile şi cultura organizaţiei. precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei”14. p.Manolescu. având în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post. Strategii manageriale de firmă. care le limita la aspecte economice şi tehnice. 1996.formare. presupune. Editura Economică. 13 14 Ibidem. Managementul activităţii industriale. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. Landesberg. Editura Academie Române. care asigură că structura. pentru realizarea ei corespunzătoare. constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. Personal Management. însă doar cu caracter ocazional. luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate. Bucureşti. în opinia specialistului. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activităţile de personal.care are la bază respectarea intereselor.190 A. 2003. 1994. care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecţionarea personalului. delimitează următoarele tipuri de strategii17:  Strategia corectivă. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social. Astfel. Editura Economică. Varlag Modern Industrie.C. Spre deosebire de viziunea tradiţională. Managementul resurselor umane. perfecţionare şi motivare a personalului. care să asigure coerenţa acţiunilor de personal. în prezent. care delimitează trei tipuri de astfele de strategii15:  Strategia de personal orientată spre investiţii . contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. să planifice şi să asigure dezvoltarea carierei13.Mătăuţan. Bucureşti. M. p.Dima. O altă clasificare a strategiilor de resurse umane. În opinia lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. inversarea raportului scop-mijloace.

2005. Bucureşti. care intră în comportamentul firmelor mici. p. 18 I. Strategiile tehnologice se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi are în vedere asigurarea capacităţii competitive a firmei în planul inovării tehnice. p. prin rotaţia pe posturi. folosiţi ca şi mentori pentru ceilalţi angajaţi. îl reprezintă etapele carierei pe care le parcurge orice individ. Bucureşti. brevetelor. Strategia proactivă care urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv într-un moment viitor.a. 1999 p. Bucureşti.C. Editura Rosetti. achiziţiilor de know-how. Management strategic. care urmăresc integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională.  Strategia dependentă. Editura ALL Beck. Managementul activităţii industriale. adoptată de către firme care.  Strategii de specializare. În literatura de specialitate. care îşi asumă rolul de satelit în relaţiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice.Man.  Strategia defensivă. sau dezvoltarea lor pe verticală. prin preluarea performanţelor inovaţionale ale acestora cu ajutorul licenţelor.  Strategii de valorizare. speculează aspectele slabe ale acesteia. având ca obiectiv dezvoltarea acelor competenţe specifice posturilor angajaţilor săi. astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane18:  Strategii de socializare.190 20 C. 224 19 G. care urmăreşte dezvoltarea angajaţilor prin utilizarea competenţelor şi experienţei unora dintre angajaţi.m. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Un alt criteriu. prin promovare.Dima. definitorii în acest context. tehnologice.  Strategia interstiţială.Căprărescu.  Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi introducerea în permanenţă de noi cunoştinţe în organizaţie. Editura Academie Române. Russu. în cadrul unei organizaţii.  Strategia imitativă. metodologice ş. sunt strategiile inovaţionale. care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziţii de lider pe piaţă. în urma analizei unei alte firme intens inovative. prin care se încearcă obţinerea unei poziţii favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piaţă a unor produse.  Strategii de dezvoltare. contrapunându-le propriilor aspecte forte.d19. care pot fi prezentate astfel20:  Strategia ofensivă. 125 35 . în opinia aceloraşi autori. având ca obiectiv menţinerea poziţiei obţinute de către firmă în plan tehnologic sau comercial. care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor. servicii sau tehnologii înaintea concurenţilor. M. 1999. fără potenţial financiar corespunzător.

Bucureşti. 21 G. p. p. programarea şi urmărirea producţiei. politica de distribuţie.Pricop. Strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici).Căprărescu. a formelor de organizare a proceselor tehnologice. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Strategiile de producţie concretizează conţinutul strategiilor inovaţionale şi de marketing. Strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi). 2005. politica din domeniul calităţii. Bucureşti. Managementul aprovizionăriii şi desfacerii. Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing şi la planificarea strategică de marketing. Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcţiuni sunt următoarele22: Strategii în domeniul preţurilor. politica stocurilor. programul de întreţinere şi reparaţii. Editura Economică. Strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali). Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă.191 22 Ghe. Ediţia a treia. 409 36 . politica de promovare. Editura Rosetti. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacităţii de producţie.Băşanu. M. Strategii pe surse de aprovizionare.      Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaţionale capătă o importanţă deosebită. 2004. politica de produs politica de preţ. asigurând a anumită stabilitate şi consecvenţă în relaţiile cu furnizorii21.