SUBIECTUL 1.

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
• • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie şi producţie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. *managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea, mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, sunt de părere că procesul de formulare şi implementare a acesteia, managementul strategic, în general, este un proces tridimensional şi anume :  Raţional şi analitic (dimensiunea economică)  Socio-politic (dimensiunea umană)  Birocratic (dimensiunea organizaţională)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raţional şi 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) economică) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaţia) stakeholderii ?  Analiza mediului  Identificarea înconjurător stakeholderilor  Evaluarea  Analiza dinamică a resurselor legăturii dintre întrepridere şi  Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) Ce tip de organizare?  Stabilirea gradului de descentralizare  Determinarea mărimii unităţilor operaţionale  Alegerea mijloacelor de coordonare  Elaborarea sistemului

1

planificării  Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă?  Formularea strategiilor şi politicilor  Evaluarea strategiilor şi politicilor

informaţional

Ce pot să facă stakeholderii?  Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor  Anticiparea reacţiilor stakeholderilor

Ce va face?  Alegerea strategiei  Stabilirea programelor, planului de acţiune şi a bugetului  Căutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau împotriva « actorilor » ?  Căutarea independenţei stakeholderilor  Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? Ce proceduri de control?  Formularea  Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului  Anticiparea reacţiilor  Determinarea opozanţilor frecvenţei şi nivelului controlului  Alegerea gradului de detaliu al controlului  Căutarea orientării controlului

Ce process de luare a deciziei ?  Alegerea tipului de plan  Determinarea etapelor de elaborare a planurilor  Alegerea orizontului de planificare  Explicarea conţinutului planurilor  Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?  Determinarea nivelului participării  Elaborarea sistemului de evaluare şi recompensare

Sursa: R.A.Thiérart, La stratégie d’entreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

2

I. Dimensiunea economică – procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează în jurul a trei întrebări fundamentale: • • • Care este situaţia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „X” ani. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv „Ce se vrea?”. E. Analiza mediului. Această etapă se referă la realizarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termeni de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent „X” etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacle de care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. după cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferenţa de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi găsite soluţii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei D, în care este vorba de alegerea portofolului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se

3

L. de către specialiştii în management. în recunoaşterea în ultimul timp. Această evaluare se face în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misunii firmei. Evaluarea strategiilor. Procesul prezentat. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. în sfârşit. deşi atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. reprezintă un proces formal. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. puţin profitabile. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. în fapt. care să genereze resursele necesare dezvoltării. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. dar foarte rentabile. care corespunde concepţiei tayloriste. cu relaţii de forţă care necesită un efort considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. Importanţa atribuită procesului socio-politic de formulare a strategie rezidă. se impune realizarea unui demers complementar. Aspectele analizate în etapele E-H. Dimensiunea socio-politică Multă vreme. Această abordare. I. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. o structură de produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. Alegerea strategiei. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. a întreprinderii ca sistem politic. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. respectiv puterea diferiţilor „actori” interni şi externi ai firmei. atitudini şi comportamente. ca unitate 4 . de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. Stabilirea sistemului de managent adecvat realizării strategiei alese. vizând analiza firmei şi a mediului său.doreşte. K. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. compus şi din activităţi noi. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. nu mai este valabilă astăzi. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. ultimii executau (o puneau în aplicare). care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. dar stabilă. de formulare a strategiei firmei. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Primii decideau strategia. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. clădite pe o bază veche. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament. M. J. De exemplu. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. Nu mai poate fi ignorat faptul că oamenii constituie o structură socială. Având în vedere acest aspect. În cadrul acestei etape se va determina. vor permite răspunsul a adoua întrebare: „Care este situaţia firmei”. De exemplu. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia. întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reuneşte conducători şi conduşi. găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?”. N. II.

Prin sistem politic se desemnează reţelele de relaţii. firme cu care firma este în interacţiune. B. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi care sunt numiţi stakeholderi. organisme ale statului. acţionari. De exemplu. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupre firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. sindicate. care va trebui exploatat. organizaţii. influenţe şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. ecologiste etc. Etapele C-D corespund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face stakeholderii?” 5 . care are în vedere aspecte formale analitice. adică ansamblul de grupuri. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • • • • Care sunt stakeholderii în prezent? Ce pot face aceştia? Ce se poate fac cu sau împotriva lor? Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare: „Care sunt stakeholderii în prezent?” C. aspecte considerate ca fiind neutre). Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Identificarea stakeholderilor. presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate. şi anume: A. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. Analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi firmă. Anticiparea reacţiilor stakeholderilor. în comparaţie cu cea „economică”. indivizi. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul unor firme concurente relevă un punct slab al acestora. Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor. ca şi cea precedentă. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. În consecinţă. demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect.) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. asociaţii ale consumatorilor.dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. D. obiective ale mediului şi firmei. În prealabil. De exemplu.

Dar. se poate. firma va trebui să găsească printre stakeholderi. este un demers paralel celui precedent.E. independent de raţionamentul „economic”. şi anume: „Ce se decide a face?” Procesul politic de formulare a strategiei firmei. În momentul aplicării strategiei „politice”. structura organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. De exemplu. care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. De asemenea. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia puterii. „stakeholderii ostili” vor reacţiona. Având stabilit ce poate face ea însăşi. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. H. ritualuri şi ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient comprtamentul. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori. strategia „economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. F. Selectarea aliaţilor. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. Căutarea independenţei strategice. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. de elaborare a „strategiei economice”. simboluri. III. norme. încadrate într-o configuraţie concretă. 6 . fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. de asemenea. Dimensiunea organizaţională Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii. precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Formularea strategiei „politice”. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. descris anterior. fără a recurge la alţi stakeholderi?”. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. Întrebarea care se ridică este: „Ce poate face firma prin forţele proprii.

respectiv structura organizatorică şi cultura. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare. Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. acţionându-se asupre celor două componente ale sale. 7 .Sub aspect formal şi informal. şi vizează: J. structura organizatorică influenţează. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: • • • • Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. proiectul strategic. Alegerea modalităţilor de coordonare D. orizontul de planificare va fi scurt. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?”: E. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. De exemplu. secvenţa de planificare va fi rigidă. Alegerea tipurilor de planuri F. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. atât în ceea ce priveşte formularea. dimensiunea organizaţională constituie. Stabilirea gradului de descentralizare B. Explicarea conţinutului planurilor H. cât şi implementarea. dispunând de mari unităţi operaţionale. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. deci. planurile vor fi foarte detaliate. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. a responsabilităţilor etc. organizate după principiul specializării. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. la fel ca dimensiunea politică. K. Prin urmare. cât şi mijloacele necesare punerii în aplicare a acesteia. Alegerea orizontului de planificare I. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. la rândul său.

Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. Este important de remarcat faptul că. managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje competitive susţinute. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. această firma trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă SUBIECTUL 4. frecvenţa va fi mare. Acest lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei. actuali sau potenţiali. Ca urmare. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum. SUBIECTUL 3. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se cere: • analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează firma. care la prima vedere.Concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. De exemplu. Pentru a se face înţeleşi de către angajaţi. a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. Ea există atâta timp cât toţi salariaţii. sunt angajaţi înlr-un efort continuu de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. n-ar putea fi atinse în mediul competitiv. ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă de timp. STRATEGICĂ INTENŢIA STRATEGICĂ ŞI MISIUNEA Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie. pe care aceasta o ia. ei nefiind capabili să reproducă acelaşi tip de strategii. Managerii trebuie să stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi. de la toate nivelele firmei. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii. • competenţele performante ale firmei. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. 8 . Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. un sistem de evaluare şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat. privind utilizarea resurselor. • dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie. Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă.

să identifice şi să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei. DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAŢII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaţele firmei şiCEI LEGAŢI DE obligaţii privind LEGAŢI DE CEI LEGAŢI DE care au drepturi şi PIAŢA DE CAPITAL PIAŢA FORŢA DE MUNCĂ performanţele acesteia. relevante din punct de vedere strategic ? Este important de menţionat faptul că. misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta. Din cele arătate până acum rezultă ca intenţia strategică se concentrează în principal pe problemele din interiorul organizaţiei. ea fiind o aplicaţie a acesteia din urmă.Pentru întrebări: 1) 2) 3) 4) 5) o firma se impune. În concluzie. astfel că resursele şi capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie. ci ea trebuie să descopere. iar misiunea strategică este o aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi oferite si pieţe ce urmează a fi deservite: SUBIECTUL 5. nu este suficient ca o firmă să-şi cunoască intenţia strategică proprie. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii si piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. De asemenea. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei. angajaţii. cunoaşterea răspunsurilor la următoarele Încotro este direcţională firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ? Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ? Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi. Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei. ca de exemplu: proprietarii. DEŢINĂTORII ORGANIZAŢII DE AFACERI DE INTERESE AI UNEI Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi si obligaţii irivind performanţele acesteia. de asemenea. Misiunea strategică decurge din intenţia strategică. PRODUSULUI 9 . publicul larg şi evident consumatorii.

Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt consumatorii. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora. termenele). implementarea şi evaluarea strategiei. I. misiunea. Ei vor fi mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta. ceea ce se doreşte (obiectivele. mai ales a celor economice . SUBIECTUL 6. Afacerile sunt creatoare de valoare. statul.iar dintre acestea. băncile) statul comunităţile locale sindicatele . definirea obiectivelor organizaţiei.acţionarii consumatorii . Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ. în primul rând profitul are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează" interesele acestor deţinători de interese. Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă.furnizorii principali de furnizorii capital (ex. dar şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a firmei pe termen lung. ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preţuri posibile. III. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru produsele livrate. Astfel. să apere şi să crească averea sau banii.angajaţii (managerii. furnizorii şi sindicatele. pe care ei i-au încredinţat. în funcţie de contribuţia fiecăruia. cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi impozitele aferente către acesta. resursele. comunităţile locale. II. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico — financiară a organizaţiei. • Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:  Asigurarea profitabilităţii. avantajul competetitiv). Precizarea direcţiei este 10 . Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi furnizorii de capital. organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. însă aceşti actori influenţează diferit aceste organizaţii. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI LIMITELE Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea. Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor. nonmanagerii) Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori.. elaborarea.

iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic pot fi menţionate: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei. vor asigura realizarea acesteia. prin consecvenţa lor. deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale. Modificarea direcţiei de acţiune. De asemenea. întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită. pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei. managementul strategic. întâlnirile de grup. De aceea. deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea. evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente. acest fapt „întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice. lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile.esenţială. • Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. concentrându-se pe termen lung. din două motive: întâi. asumat şi responsabil. fară a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. 11 . • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. iar deciziile tactice şi curente. se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. într-un anumit scop. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse. salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient.

în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea. managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:  O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. luate în mod individual. fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. pipăite şi/sau cuantificate. care este sursa celor mai multe rezistenţe. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională. Ca atare.caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării. ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. formate din: echipamente. nu asigură realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe piaţă. • Rezistenta la schimbare se poate reduce. A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia. subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. în cazul eşecului procesului managementului strategic. RESURSELE FIRMEI Resursele reprezintă intrări în procesul de producţie al firmei. nivelul de calificare a forţei de muncă. managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. elaborării. SUBIECTUL 7. managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. În mod frecvent. Numai prin integrarea lor se îndeplineşte acest deziderat. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. Aceste resurse. Resursele sunt tangibile şi intangibile. resursele financiare sunt determinate de: 12 . implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. resurse financiare şi valoarea managerilor etc. patente. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor. curentă. În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare.

abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul). inteligenţa.). Resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii uteniice pe piaţă şi pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile.) sau chiar al celor de scurtă durată (de exemplu produse alimentare. Ca urmare. restaurante. adesea sub forma unor sloganuri specifice 13 . mărci de fabrică şi de comerţ. sau service-ul. Valoarea acestora este în funcţie de calificarea. 2. de control şi de coordonare ale firmei.În mintea consumatorului marca se asociază cu caracteristici performante şi/sau atribute privind bunul în general. precum şi secretele comerciale. în principal.. . firmele respective trebuie să fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje. de planificare. Ca urmare.gradul de dotare şi telmologizare.nume de marcă. 3.capacitatea de a obţine împrumuturi. Dacă produsele cu rezonanţă de marcă asigură valori superioare pentru consumatori în timp. . în particular.„stocul" de tehnologie: patente. .legături şi sistem de relaţii bazate pe încredere.ingineri şi tehnicieni. resursele organizaţionale sunt determinate. articole gospodăreşti etc. Această structură presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei.percepţiile privind calitatea produselor. Când numele de marcă asigură realizarea unor avantaje competitive. . ele trebuie să transmită consumatorilor continuu mesaje de reclamă. frigidere etc. abilitatea. durabilitatea şi fiabilitatea acestora.cunoştinţele necesare pentru utilizarea acestor resurse. 3) reputaţia firmei: . 2) resursele privind inovaţia: . Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte importantă pentru realizarea avantajelor competitive.reputaţia legată de furnizori.accesul la materiile prime. în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată (de exemplu automobile. resursele umane. de structura organizatorică a firmei. reputaţia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante. experienţa. adaptabilitatea. resursele fizice sunt date de: . . starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului tehnologic. atunci consumatorii se vor îndrepta cu predilecţie către aceste produse mai degrabă decât către produsele livrate de competitori. . Există trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din. angajamentul şi loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei. . . acestea pot fi utilizate de manageri ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă.facilităţi de cercetare.reputaţia legată de consumatori. Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. 4. copyright. . ajutor mutual şi eficienţă.

calificarea şi priceperea angajaţilor ei. manipularea. Din cauză că baza capabiităţilor firmei este dată de îndemânările. luate individual. că „nici un alt automobil din lume nu este proiectat şi construit ca acesta". siguranţa şi performanţa.firmei. capabiltăţile se identifică şi se dezvoltă pe domeniile funcţionale principale ale firmei. Astăzi foarte multe firme se străduiesc să realizeze şi să integreze programe de perfecţionare cât mai bune. multe din acestea au valoare redusă. viteza cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi cunoştinţe. o firmă trebuie să identifice şi să dezvolte trei sau patru capabilităţi. abilităţile. pentru automobilele sale. Faima automobilului Mercedes se asociază cu tehnologia. Competitivitatea strategică se realizează numai prin integrarea şi combinarea acestor resurse. Cel mai adesea. Activităţile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri şi servicii). preţ. Pentru a obţine avantaje competitive. 14 . Daimler-Benz are ca slogan. Capabilitatea este tocmai liantul care leagă aceste resurse din cadrul unei organizaţii. Această ultimă precizare arată că o marcă faimoasă poate să piardă teren pe termen lung dacă nu oferă continuu consumatorilor valoare superioară pentru produsele sale (caracteristici performante. Activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia. Resursele reprezintă o parte hotărâtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susţinute. pentru a asigura angajaţilor lor sporirea factorului competenţă cerut pentru realizarea muncii acestor angajaţi cu randament şi eficienţă. prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile ale firmei. poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. A. rezultă că valoarea capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. însă preţul acestuia nu-l apropie de consumator şi. De exemplu. SUBIECTUL 8. constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive susţinute. de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători. CAPABILITĂŢILE FIRMEI Capabilităţile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activităţi. care să reprezinte competenţe performante pentru firmă. precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor. Integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. SUBIECTUL 9. ACTIVITĂŢILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRMĂ Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două categorii: activităţi principale si activităţi auxiliare. depozitarea. însă. firma ar putea pierde în viitor avantajul de marcă pe care-l are în prezent. service). de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie. precum şi de service-ul după vânzare: A.l. Acest set de cunoştinţe. ca urmare. Mai mult decât atât. stocarea şi distribuirea materialelor.

atunci aceasta le poate cumpăra de la un furnizor extern. care crează valoare. Dacă activităţile principale şi auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firmă.3. elecţia. materiale. Cu ajutorul infrastructurii. prin alegerea canalelor de distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea (vânzarea) propriu-zisă a produselor. asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului. Activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt convinşi să le cumpere. echipamente. 15 . precum şi resursele ţi capabilităţile ei. perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi motivarea tuturor angajaţilor. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. componente etc. stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori. împachetarea etc. maşini. la cercetare. utilaje. pe care nici un competitor nu le poate realiza. turnarea. clădiri etc. Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza avantaje competitive. planificarea. firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele două condiţii: • să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine decât le fac competitorii. A. Aceste intrări sunt cele care se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime. În categoria operaţiilor intră. de perfecţionare/instruire şi de adaptare). Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. angajarea şi dezangajarea.. prelucrarea. asamblarea. B. de reparare.2.3. Activităţile legate de „infrastructura" de susţinere a firmei sunt: managementul general. Service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de montaie/instalare. firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi pericolele din mediul extern. precum şi întreţinerea echipamentului. Firmele realizează aceste activităţi prin reclamă şi alte mijloace promoţionale. Activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea. identic si inferior.l. B. Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară pentru realizarea activităţilor principale.5. Aceste activităţi se aplică la produse. proceduri de service etc.4. forjarea. B. Aceste activităţi sunt legate de infrastructura firmei. A. echipamente de laborator. Activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi proceselor tehnologice. vopsirea. coaserea. SDV-uri. identic sau inferior. Managmentul resurselor umane se ocupă cu recrutarea. Activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor necesare pentru realizarea produselor. materialelor şi echipamentelor.).). • să realizeze asemenea lucruri. croirea.4. precum şi activele fixe (maşini.A. finanţe/contabilitate. Operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt convertite sub formă de produse. de managementul resurselor umane. A. B. B.2. care să asigure competenţele performante necesare realizării competitivităţii strategice. de proiectarea constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor.

de aprovizionare. oportunităţile reprezintă posibilităţi. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaţii de comerţ.). de resurse umane etc. iar evaluările pot fi câteodată. Procesul de analiză a mediului extern include patru activităţi importante. publicaţii de afaceri. cu clienţii. cu angajaţii. Previziunea Identificarea şt monitorizarea se referă la situaţiile din mediul extern general la un moment dat. Un obiectiv important în studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunităţilor şi pericolelor care vin din acesta. surprinde şi înregistra esenţa diferitelor evenimente din mediu.). ziare. Rezultatul unei analize eficiente a activităţilor care crează valoarea firmei va conduce la identificarea a noi căi de acţiune pentru a realiza activităţi creatoare de valoare. cum ar fi: managerii de vânzări. anticiparea structurii forţei de muncă ele. previziunea şi evaluarea schimbărilor şi tendinţelor din mediu. SUBIECTUL 10. Monitorizarea Constă în abilitatea de a detecta. rezultate şi rapoarte ale cercetărilor academice şi ale instituţiilor publice. PROCESUL DE ANALIZĂ AL MEDIULUI EXTERN Firmele acţionează îutr-un mediu extern care devine tot mai complex. chiar „zvonuri" furnizate de oameni. Pericolele reprezintă acele condiţii care împiedică sau stânjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategică. în lumina acestei evaluări firmele vor 16 . Previziunea presupune că analiştii dezvolta proiecţii realizabile în viitor (când va apărea o nouă tehnologie. Analiştii trebuie să observe schimbările semnificative din mediu şi tendinţele importante care apar în acesta. Din aceaste cauze este tot mai dificil să se identifice toate datele legate de mediu. participarea la târguri şi expoziţii. Oportunităţile (elemente favorabile) sunt condiţiile din mediu care pot ajuta firma să realizeze competitivitatea strategică. În esenţă.În analiza lanţului de valori managerii trebuie să se bazeze în foarte multe cazuri pe raţionament. reviste. conţinutul unor conversaţii sau comunicări cu furnizorii. activităţi care trebuie să fie realizate în mod permanent: identificarea. mai turbulent. Surse de informaţii pot fi persoanele care ocupă anumite poziţii care interacţionează cu mediul. iar pericolele reprezintă constrângeri potenţiale. Această activitate se materializează printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic. neutilizabile şi incomplete. întrucât datele şi informaţiile nu simt întotdeauna accesibile. monitorizarea. economic etc. mai instabil şi global. Identificarea Această primă etapă sau activitate în procesul de analiză a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbărilor şi tendinţelor din mediu sau detectarea schimbărilor care sunt pe cale să se realizeze deja. Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbărilor si tendinţelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei.

trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. stil de expunere.) sau la un mod mai general. autoturisme de capacitate mică. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. respectiv. SUBIECTUL 11. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. gândeşte şi doreşte. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. conţinut şi specificaţie. consultanţă juridică etc. Definirea se poate face precis. format. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. 5. în sens larg. se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. Ceea ce clientul vede. resursele. Prin urmare. 3. se asigură consensul de scop al membrilor organizaţiei. presupune implicit. întrebării „Ce este afacerea nostră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. obiectivele fundamentale. 4. se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. industria mobilei. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens. opţiunile strategice.derula acţiuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea şi distribuirea unui anumit produs). la orice moment. 2. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt : misiunea. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. se direcţionează climatul organizaţional. frigidere şi congelatoare. indicându-se industria sau industriile citate. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. în sens restrâns. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute. industria automobilelor. sectorul serviciilor profesionale etc. timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. I. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. industria produselor electromenajere. se generează un mod unitar de alocare a resurselor. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită1. misiunea acesteia este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. sectorul tranzacţiilor imobiliare. afaceri cu terenuri. termenele şi avantajul competitiv. 1 17 . astfel încât costul. mobilier de birou.

• Strategii defensive. • Strategia de diferenţiere a produsului sau serviciilor. diversificare). Ca un corolar al varietăţii tipologice de strategii conturate în literatura de specialitate. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. Din punct de vedere al conţinutului. • Strategii de stabilizare. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. bazată pe preţuri în general reduse. A doua grupă. riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii managementului de vârf al acesteia. Tipologia strategiilor de firmă Nr. cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. STRATEGII LA NIVEL DE FIRMĂ Leslie W. cuprinde: • Strategii bazate pe politica de producere şi desfacere. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3 18 . SUBIECTUL 12. • Strategii combinate. cuprinde: • Strategii de creştere (strategii de concentrare. cu punerea în evidenţă a caracteristicilor pentru fiecare categorie în parte poate fi sintetizată astfel:Tabelul 4.1. o tipologie a strategiilor. de integrare pe verticală. • Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumită piaţă sau pe anumite pieţe. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. şi pentru o mai uşoară accesibilitate la această varietate. cea a strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior. Prima grupă. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: obiective economice şi biective sociale.Holland (1986) face o grupare a strategiilor în două grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior şi cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri.Rue şi Phyllis G.II. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componete majore ale acesteia.

dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. După 2. care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii. Acestea presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial. Strategii de consolidar e 19 .1. în special. de extindere pe noi pieţe de desfacere 1. mai ales din punct de vedere cantitativ. de producţie etc.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. crt 1.Strateg ii globale Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii. antrenând întregul potenţial al acesteia. adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. Criteriul de clasificare După sfera de cuprindere: Tipuri de strategii 1. Aceste strategii se adoptă după anumite perioade în care organizaţia a înregistrat un anumit declin şi doreşte să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenţialul acesteia era eficient exploatat. precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii în aplicarea strategiei globale a organizaţiei.2.2. Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze organizaţia în diferite domenii. Cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei. precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia.1. în general.Nr. dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă. şi întreprinderea. Organizaţia. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă. dinamica Strategii obiectivelor: de redresare 2.Strateg ii parţiale 2.

care să constituie premisă pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine întreprinderea pe pieţele pe care este prezentă. care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 2.3. Strategii de dezvoltare Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ. precum şi a calităţii acestora.3. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor. pieţelor şi tehnologiilo r 3. dar. După natura obiectivelor privind sfera produselor. mai ales. economice şi sociale ale acestora.2. financiar. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un potenţial apreciabil financiar. care se vor fabrica în cadrul întreprinderii. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-şi diversifice producţia. urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor.Nr. Strategii de diversifica re 3. cât şi calitativ.1. uman considerabil. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie. material şi uman. să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora şi folosirea unor tehnologii performante 3. Strategii de specializar e 3. Strategii ofensive 20 .

21 . Strategii defensive Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii. strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe.4. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. pe care o deţine întreprinderea pe anumite pieţe. În general.Nr.

4. ceea ce are drept consecinţă vânzarea unor active.4. 3. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3.1. Strategii defensive de redresare Caracteristici Se adoptă în scopul redresării situaţiei financiare a organizaţiei care trece printr-o fază de declin. În momentul aplicării. preferabilă falimentului. 22 .3. controlul stocurilor. Este practicată ca ultimă soluţie. cresc costurile materiale şi salariale.4. scade cererea pentru produsele firmei. fază în care se procedează la stabilizarea rezultatelor obţinute.contracţia. în viitor. -consolidarea. obligă la stoparea producerii unui produs.2. accelerarea colectării datoriilor. 3. vânzarea unor active. Aplicarea corectă depinde de recunoaşterea necesităţii vânzărilor activelor şi detectarea momentului cel mai favorabil. Se impune când creşte intensitatea competiţiei. vânzarea completă a activelor. în care se reduc dimensiunile afacerii şi costurile de operare prin diminuarea investiţiilor.Nr. diminuarea cheltuielilor salariale. Aplicarea ei parcurge două faze: . Strategii defensive de lichidare totală Vizează oprirea întregii producţii. Strategii defensive de lichidare parţiale Strategia care mai oferă şanse de redresare. conservarea unor linii de fabricaţie sau chiar abandonarea unor capacităţi de producţie. iar firma nu face faţă acestor schimbări.

Strategia neutrală de consolidar e (strategia de pauză) Nivelul obiectivelor este redus în mod intenţionat în scopul menajării şi întăriri avantajelor obţinute şi a regenerării resurselor. în situaţiile în care mediul intern sau extern nu este constant 23 . Practicată ulterior unui efort investiţional major sau al unei reorganizări masive. de ordin funcţional.5. Strategii neutrale Caracteristici Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare sau în ritmuri asemănătoare. 3. Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri.5. Cere supraveghere atentă a mediului şi o mare capacitate de reacţie la schimbările acestuia.5. Focalizează atenţia pe profit pe termen scurt. Se urmăreşte conservarea profitului. Strategia neutrală de profit (strategia de recoltare) 3.3. Se păstrează configuraţia portofoliului de afaceri existent. 3. Practicată în cazul unor dificultăţi temporare. care asigură stabilitatea firmei pe termen lung. Există posibilităţi reduse de aplicare. Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative.5. dar sigure.2.Nr. Strategia neutrală de continuitat Obiective similare celor anterioare. eventual e corectate cu rata inflaţiei. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. Se preferă creşteri modeste.1.

Nr.Strateg iile orientate pe calitatea produsului 24 .3.Strateg iile axate pe găsirea unei nişe a pieţei 4. cu toate avantajele care decurg din aceasta. Adoptarea unor astfel de strategii are loc.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie. Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor. o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei. 4. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice. întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari. în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitaţi în cadrul pieţei. care să permită un control al costurilor. în general. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişă) satisfăcută de către întreprindere Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori. mai ales.Strateg iile orientate spre diferenţier ea produsului 4. care să le permită o reducere a preţului produselor faţă de competitori.1. prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta. Criteriul de clasificare După modul de obţinere a avantajului competitiv Tipuri de strategii 4.2.4. crt 4.

cooperare) sau “ostilă” (bazată pe o luptă. a selectării personalului. 5. a amplasamentelor. de regulă mai mică. prin diverse mijloace. a achiziţionării utilajelor. unele avantaje financiare. selectarea şi încadrarea de personal). care urmăreşte eliminarea “adversarului”). motivarea managerilor rămaşi. achiziţionarea de utilaje.2. crt 5.1. 2 25 .2. Strategia de creştere externă 5. care este practic absorbită de o alta. Avantajele acesteia se referă la posibilitatea alegerii. Criteriul de clasificare După natura mijloacelor de creştere Tipuri de strategii 5. a integrării verticale.1. a reducerii costurilor de administraţie. ca urmare a economiilor de scară.Nr. în timp. Achiziţia poate fi “ prietenoasă “ (menţinerea unor posturi. dispare ca unitate juridică. sub statut de unitate strategică de afaceri.Strateg ia de creştere internă2 Caracteristici Presupune un proces relativ lent. Achiziţia Constă în cumpărarea unei firme. eliminarea riscurilor dezvoltării de la zero într-o industrie nouă. dar poate continua să producă aceleaşi bunuri. de acumulare a propriilor resurse şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construcţiilor. Există o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producţie. Firma achiziţionată. consolidarea poziţiei pe piaţă.

Noua firmă creată poartă numele vechilor firme. câştigarea unor segmente de piaţă . p. Alianţa strategică Se practică între firme care vor să îşi menţină independenţa juridică sau care nu pot realiza legal fuziunea.3.2. alianţe logistice sau colaborare în domeniul stabilirii preţurilor3. sistem de distribuţie). care îşi propune unirea forţelor pentru a putea suporta în comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs.Nr. Reprezintă o formă de cooperare între firme diferite. Pe lângă acestea există şi riscurile incompatibilităţilor culturale. alăturate.2. Managementul marketingului. 2000.Kotler.4. pot fi menţionate : posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale. complementaritatea unor produse. Aceasta generează apariţia unei noi organizaţii. Ca şi avantaje. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor. Editura Teora. segment de piaţă. Bucureşti. a rezistenţei la schimbare. cooperare în vederea furnizării unor produse de substituţie sau complementare. Studiile efectuate indică în cazul acestora o rată a eşecurilor de 30-50%. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 5. Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi bine delimitat (produs. uneori temporară. alianţe de promovare. Aceste alianţe pot îmbrăca forme diferite: alianţe referitoare la produse sau servicii. pe o piaţă extreme de agresivă.2.131 26 .2. 3 Ph. Fuziunea Caracteristici Presupune acea tranzacţie care implică două sau mai multe firme din care rezultă o singură organizaţie. Ca şi avantaje pot fi enumerate: asigură cooperarea verticală de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs. care îşi păstrează identitatea juridică. Jointventure (asociere la risc) 5. 5.

consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea supravieţuirii. Se pune accent pe maximizarea profitului. Caracteristice întreprinderilor private. prin atacarea liderului.Nicolescu. Editura Economică. Strategii integrate Caracteristici Caracteristice întreprinderilor de stat (regiilor autonome). Bucureşti. ului Specifică firmelor care încearcă să se bazeze pe deţinerea unor competenţe distinctive. împreună cu conducerea suprasistemului din care fac parte. M. Specifică întreprinderilor care deţin poziţia dominantă pe piaţă. challenger. 4 Clasificare regăsită în lucrările: Ov.2. 7. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. Editura ALL Beck. crt 6 Criteriul de clasificare După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4 Tipuri de strategii 6. 2000. Sunt elaborate de către conducerea acestora. care să prezinte un ale potenţial mare de creştere şi de obţinere a specialistul unor profituri substanţiale. 1998. După poziţia deţinută pe piaţă5 6. Strategii ale liderului Este specifică organizaţiilor care deţin primele locuri în cadrul unei industrii. Bucureşti.3. 7. Strategii manageriale de firmă. p. Strategii independe nte 7. Acesta au ca şi obiectiv mărirea segmentului Strategii de piaţă deţinut. care să le permită găsirea unor nişe de piaţă Strategii uşor de dominat. ale Acesta pune astfel accent pe inovaţie. filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. 2000. p. 73.Nr.Maneş.100 5 M.Maneş.100 27 . Bucureşti. fără însă a fi ui atractive pentru concurenţă. Editura ALL Beck.2.preţuri. 7. p.1.1. În prim-planul acestora stă corelarea activităţilor lor cu obiectivele suprasitemului.

De integrare pe verticală Acoperirea unui segment . eventual.). p. în final. care desfăşoară o singură afacere Scopurile urmărite Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Strategii de creştere Creşterea volumului . Editura ALL Beck.2. resursele sunt pe cale de epuizare Creşterea lentă a pieţei.De inversare prin . 34) Tipuri de strategii Strategia firmei. Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor firme din cadrul aceluiaşi sector. existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă. sau din alte sectoare. crt 8. p.Nr. Strategii marketing. Consolidarea poziţiei de intrare în noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) piaţă Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei (neutrală) deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii. 1999. Strategii imitative Caracteristici Specifică firmelor care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare.„Management strategic”. creşterea acesteia Strategii defensive Supravieţuirea firmei . de pierderi severe înregistrate de C. Russu..3. Russu . conglomerat. Criteriul de clasificare În funcţie de receptivitate a la schimbare Tipuri de strategii 8.1. metode noi de management. tehnologii. Management strategic. 34 28 . progres în productivitate şi calitate. industrii în expansiune. Bazate pe realizarea de noi produse şi 8. 1999. industrii mature cu mediu stabil Situaţii de recesiune economică. Bucureşti.De restrângere propriureducerea costurilor. Pot conduce la performanţe superioare şi. Tipurile de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora (sursa : C. sau chiar a întregului sector.De concentrare vânzărilor şi a profitului . Strategii de consolidar e a poziţiei pe piaţă 8. Bucureşti. Tabelul 4.2. industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei.De diversificare crescând al pieţei (concentrică.2. la ocuparea unei poziţii superioare faţă de concurenţă. e Corneliu Russu în lucrarea sa „Management strategic” clasifică strategiile în modul următor6 (tabelul 3. Editura ALL Beck. 6 Condiţiile indicate pentru aplicare Creşterea rapidă a pieţei. Pot relansa creşterea inovaţional întreprinderii.

De restructurare a portofoliului .De renunţare . A.zisă .Gervais (1995). dezvoltarea pieţei şi diversificare.E. dezvoltarea produsului. în perioadele de tranziţie economică (recesiune. după cum este arătat în figura 2. firmă asanarea firmei de activităţi nerentabile Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare.Chevalier (2002) ş. piaţă. STRATEGII DE AFACERI Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi autori consacraţi ai managementului strategic . acoperirea unui segment crescând de piaţă În firmele care desfăşoară numeroase afaceri. M. M. Michael Porter introduce ceea ce avea să devină cea mai cunoscută tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri. care sunt multidivizionale.De „firmă captivă” Strategii de combinaţie eliminarea pierderilor. Abordarea lui Ansoff are la bază o matrice de tipul 2x2.H. Ansoff (1965). de diferenţiere şi focalizată. În cele ce urmează voi încerca să aduc în prim plan câteva dintre cele mai complexe şi pertinente abordări tipologice.a.Mintzberg (1988). rezultată din combinarea a patru elemente: produs.Porter (1980). 15 ani mai târziu. H. redresare.2. în medii turbulente) SUBIECTUL 13. J. Abordarea lui Igor Ansoff În 1965. nou. creşterea volumului vânzărilor şi a profitului.. existent.I.De lichidare . Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscută – penetrarea pieţei.: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU 29 .

New York. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (după I. interdisciplinare. Obiectivele strategice constau în obţinerea unei cote de piaţă importante sau a poziţiei de lider pe piaţă. 1965) Strategia de penetrare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs aflat deja pe o piaţă. Aceasta strategie este accesibilă firmelor cu un mare potenţial de inovare. cu o structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect.PIAŢĂ EXISTEN TĂ PIAŢĂ NOUĂ PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEŢEI PRODUSULUI DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEŢEI Figura 4. Managementul acestor firme este orientat înspre valorizarea competenţelor distinctive. Strategia de dezvoltare a produsului urmăreşte amplificarea vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinţelor pieţei. McGraw Hill.2. 30 . Ansoff. Corporate strategy. identificarea şi exploatarea oportunităţilor oferite de mediul concurenţial.

Strategia de diversificare vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse. a unor noi modalităţi de distribuţie faţă de cele pe care le are firma în momentul respectiv. 7 M. intensificarea investiţiilor. Adoptarea acestei strategii implică din partea firmei. DIFERENŢIERE 3a. Piaţa vizată este una vastă.3) Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de bază:  Strategia dominaţiei prin costuri. Competitive Advantage of Nations. după cum sunt exprimate în figura 2. Londra. utilizarea unor noi tehnologii. COSTURI SCĂZUTE 2.Strategia de dezvoltare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs existent prin penetrarea unor pieţe noi.11 31 .. p..Porter. specifică firmelor care produc şi vând produse standardizate. Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competenţe emergente sau distinctive. în funcţie de nevoile consumatorilor. B. FOCALIZATĂ PE DIFERENŢIERE Figura 3. dar şi cucerirea unor noi segmente de piaţă prin crearea unor noi întrebuinţări sau adăugării unor noi caracteristici produselor. Mac Millan Press Ltd. p. Matricea strategiilor generice (sursa: M. 1980. Londra. diferenţiere şi focalizare (bazată pe costuri şi bazată pe diferenţiere). Mac Millan Press Ltd. FOCALIZATĂ PE COST 3b. cu numeroase segmente. Competitive Advantage of Nations.2.Porter. Avantaj competitiv Costuri scăzute Diferenţiere Esenţa strategiei Un semnent Întreaga piaţă de piaţă ţintă 1. Aceasta vizează în esenţă expansiunea geografică a firmei. 3. 1980. Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deţine o organizaţie: cost redus şi diferenţiere7. Acestea combinate cu esenţa operaţiunilor unei firme – segmentele de piaţă vizate – generează trei strategii generice – costuri scăzute.

J. Quinn. prin optimizaea costului de diferenţiere. Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg.B. Poate de asemenea include o simplă „cosmetizare” a produsului. servicii de garanţie şi postgaranţie sau a unor unor produse sau servicii complementare. Pearson Education International. mai atractiv pentru consumatori. Strategia este în general adoptată de către firme mici şi mijlocii. Această idee este susţinută şi de către Theodore Levitt. strategiile de diferenţiere pot îmbrăca următoarele forme:  strategii de diferenţiere a preţului. The strategy process. Lampel. aceasta bazându-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenţia de concurenţi sub alte forme. C.8.  Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment îngust de piaţă pe care încearcă. Totodată aceasta implică din partea firmei o atenţie sporită pentru menţinerea acestui avantaj faţă de competitori. S.Levitt.6. service. • în funcţie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare.120-125 9 H. Astfel producătorul poate obţine avantaj concureţial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări. În general sunt puse în aplicare de către firme care dispun de o mare putere financiară. pentru a evita confruntarea directă cu concurenţi mai puternici. Journal of Marketing. există întotdeauna o cale de obţinere a unui alt tip de diferenţiere. p. să obţină avantaje superioare faţă de cele obţinute de industrie în ansamblul său.care implică ulterior o creştere a productivităţii. strategii de dezvoltare a pieţei. J. raţionalizarea gamei de produse etc. Fourth Edition. sub forma utilizării unui nou ambalaj. strategii de dezvoltare a produsului şi strategii de diversificare. p. 32 . 1980. care susţine că „indiferent cât de greu este să obţii diferenţierea prin proiectare. Goshal. autor cu numeroase contribuţii în dezvoltarea managementului strategic şi a fundamentării strategiilor.  Strategia dominaţiei prin diferenţiere sunt adoptate de către firmele care oferă clienţilor produse puternic individualizate. Marketing Succes Through Differentiation – of Anything. în mod special cu ajutorul activităţilor de suport”9. La rândul lor. Această strategie conferă firmei o putere de dominaţie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale. 8 H. o organizare mai bună a aproceselor de producţie. 2003. care reprezintă calea cea mai simplă de diferenţiere a unui produs sau a unui serviciu.  Strategii de diferenţiere a activităţilor de suport (auxiliare). nr.  Strategii de diferenţiere a imaginii. care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanţelor produsului. clasifică strategiile în principal după două criterii şi anume8: • în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora: strategii statice şi strategii dinamice. Aceasta are de-a face cu modalităţile de diferenţiere a produsului sub forma diferenţierii activităţilor de suport care îl însoţesc pe piaţă – condiţii de livrare. Mintzberg.

În general. strategiile funcţionale concretizează şi detaliază la nivelul funcţiunilor. modificări ale capitalului social.189 33 . dividendelor. 2005. 2005. obiectivele şi opţiunile strategice. reprezentând activităţi rezervate prin excelenţă managementului superior12.Căprărescu. Strategii de producţie. Strategiile financiare. p. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. în condiţiile unei pieţe vaste. N. Bucureşti. Concept and Process. Prin natura lor. Editura Rosetti. Editura Rosetti. repartizarea profitului etc. Bucureşti. să prevadă modalităţile de 10 G. Deciziile se adoptă la nivel centralizat. strategiile funcţionale sunt asociate celor şase arii funcţionale11 care rezultă din lanţul valorii. 1966. STRATEGII FUNCŢIONALE Eşecul sau succesul operaţionalizării strategiilor de faceri îşi are originea în modul de concepere şi aplicare a strategiilor funcţionale. Strategii ale resurselor umane. contribuind astfel la obţinerea avantajului competitiv10. precum şi strategiile adoptate la nivelul firmei. Strategii tehnologice. Prentice Hall. a unui management slab performant. alocării bugetelor. Aceasta se referă la: încrederea în produs. al controlului financiar. în cazul căreia. precizează termenele şi dimensiunile resurselor.C. singura cale de obţinere a avantajului este copierea produselor existente pe piaţă. Strategii de aprovizionare. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. p. Strategii de diferenţiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele concurenţei (şi nu neapărat fundamental diferit). şi anume: • • • • • • Strategii financiare. Strategii de marketing. Strategy.S.Căprărescu. care sparge tiparele convenţionale de design şi care îi conferă caracteristici unice. se adresează întregii organizaţii.  Strategii de diferenţiere a design-ului care conferă produsului ceva cu adevărat diferit.83 12 G. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcţiunii de resurse umane urmăresc să planifice şi să recruteze necesarul de personal.Naj.  Strategia nediferenţierii. Strategiile resurselor umane detaliază politica de personal. durabilitatea acestuia şi performanţele sale superioare. proiectând şi asigurând suportul financiar.189 11 A. p. SUBIECTUL 14. strategiile financiare corelează şi integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor. Aflate într-o relaţie de derivare cu strategiile de afaceri.Maljuf.

1994. O altă abordare. constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate. p. M.190 A. Personal Management. care le limita la aspecte economice şi tehnice. 1996.  Strategia de personal orientată spre resurse. contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. Spre deosebire de viziunea tradiţională. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. O altă clasificare a strategiilor de resurse umane. în opinia specialistului. Varlag Modern Industrie. perfecţionare şi motivare a personalului. delimitează următoarele tipuri de strategii17:  Strategia corectivă.C.care are la bază respectarea intereselor. luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate. precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei”14.Manolescu.Mătăuţan. în prezent. Landesberg. Bucureşti.122 15 R. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. valorile şi cultura organizaţiei. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. În opinia lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social. şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv. Astfel. Bucureşti. Strategii manageriale de firmă.376-377 17 I. în acelaşi moment. care delimitează trei tipuri de astfele de strategii15:  Strategia de personal orientată spre investiţii . inversarea raportului scop-mijloace. O abordare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Rolf Bühner. Bucureşti. p. Managementul resurselor umane. 13 14 Ibidem. care asigură că structura.  Strategia de „supravieţuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special. Editura Economică. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.care vizează deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.Dima.38 16 G. având în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post.  Strategia “investiţională“ care vizează alocarea continuă a nor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. Managementul activităţii industriale. 2003. pentru realizarea ei corespunzătoare. p. în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activităţile de personal.  Strategia de personal orientată valoric . care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecţionarea personalului. se au în vedere şi aspecte privind resursele umane. 1999 p.  Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“. Editura Academie Române.formare. Bühner. 223 34 . p.Man. Editura Economică. resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. presupune. este următoarea16:  Strategia de „conciliere. care să asigure coerenţa acţiunilor de personal. însă doar cu caracter ocazional. să planifice şi să asigure dezvoltarea carierei13.

 Strategia imitativă.a. Strategiile tehnologice se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi are în vedere asigurarea capacităţii competitive a firmei în planul inovării tehnice. speculează aspectele slabe ale acesteia.Dima.  Strategii de dezvoltare.m. care intră în comportamentul firmelor mici.Căprărescu. prin preluarea performanţelor inovaţionale ale acestora cu ajutorul licenţelor. care urmăreşte dezvoltarea angajaţilor prin utilizarea competenţelor şi experienţei unora dintre angajaţi. contrapunându-le propriilor aspecte forte. 1999 p. tehnologice. Managementul activităţii industriale. prin rotaţia pe posturi. Editura Rosetti. astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane18:  Strategii de socializare. prin care se încearcă obţinerea unei poziţii favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piaţă a unor produse.190 20 C. sau dezvoltarea lor pe verticală.  Strategii de specializare. care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor. Bucureşti. 18 I.C. care urmăresc integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. având ca obiectiv dezvoltarea acelor competenţe specifice posturilor angajaţilor săi.  Strategia interstiţială. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. metodologice ş. M. servicii sau tehnologii înaintea concurenţilor.  Strategii de valorizare. Strategia proactivă care urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv într-un moment viitor. Editura Academie Române. în opinia aceloraşi autori. Management strategic. Russu. având ca obiectiv menţinerea poziţiei obţinute de către firmă în plan tehnologic sau comercial. p. p. definitorii în acest context. care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziţii de lider pe piaţă. folosiţi ca şi mentori pentru ceilalţi angajaţi. 1999. în cadrul unei organizaţii. adoptată de către firme care. 2005.d19. Bucureşti. Editura ALL Beck. 224 19 G. Un alt criteriu.Man. sunt strategiile inovaţionale.  Strategia dependentă. În literatura de specialitate. achiziţiilor de know-how. brevetelor. care îşi asumă rolul de satelit în relaţiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice. în urma analizei unei alte firme intens inovative.  Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi introducerea în permanenţă de noi cunoştinţe în organizaţie. prin promovare. care pot fi prezentate astfel20:  Strategia ofensivă. fără potenţial financiar corespunzător. îl reprezintă etapele carierei pe care le parcurge orice individ.  Strategia defensivă. Bucureşti. 125 35 .

programarea şi urmărirea producţiei. asigurând a anumită stabilitate şi consecvenţă în relaţiile cu furnizorii21. politica stocurilor. Strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali). Strategii pe surse de aprovizionare.Pricop. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism.Căprărescu. politica de distribuţie. politica din domeniul calităţii. Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă. Ediţia a treia. 409 36 . programul de întreţinere şi reparaţii. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacităţii de producţie. M. a formelor de organizare a proceselor tehnologice. Strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi). Managementul aprovizionăriii şi desfacerii. 2005. Bucureşti. Strategiile de producţie concretizează conţinutul strategiilor inovaţionale şi de marketing. p. politica de promovare. Strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici). Bucureşti.      Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaţionale capătă o importanţă deosebită. Editura Rosetti. p. politica de produs politica de preţ.191 22 Ghe. 21 G. Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing şi la planificarea strategică de marketing. Editura Economică. 2004.Băşanu. Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcţiuni sunt următoarele22: Strategii în domeniul preţurilor.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful