P. 1
Management Strategic Subiecte Examen

Management Strategic Subiecte Examen

|Views: 515|Likes:

More info:

Published by: Andreea Mihaela Nicoara on Feb 08, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/05/2014

pdf

text

original

SUBIECTUL 1.

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
• • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie şi producţie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. *managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea, mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, sunt de părere că procesul de formulare şi implementare a acesteia, managementul strategic, în general, este un proces tridimensional şi anume :  Raţional şi analitic (dimensiunea economică)  Socio-politic (dimensiunea umană)  Birocratic (dimensiunea organizaţională)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raţional şi 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) economică) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaţia) stakeholderii ?  Analiza mediului  Identificarea înconjurător stakeholderilor  Evaluarea  Analiza dinamică a resurselor legăturii dintre întrepridere şi  Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) Ce tip de organizare?  Stabilirea gradului de descentralizare  Determinarea mărimii unităţilor operaţionale  Alegerea mijloacelor de coordonare  Elaborarea sistemului

1

planificării  Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă?  Formularea strategiilor şi politicilor  Evaluarea strategiilor şi politicilor

informaţional

Ce pot să facă stakeholderii?  Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor  Anticiparea reacţiilor stakeholderilor

Ce va face?  Alegerea strategiei  Stabilirea programelor, planului de acţiune şi a bugetului  Căutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau împotriva « actorilor » ?  Căutarea independenţei stakeholderilor  Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? Ce proceduri de control?  Formularea  Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului  Anticiparea reacţiilor  Determinarea opozanţilor frecvenţei şi nivelului controlului  Alegerea gradului de detaliu al controlului  Căutarea orientării controlului

Ce process de luare a deciziei ?  Alegerea tipului de plan  Determinarea etapelor de elaborare a planurilor  Alegerea orizontului de planificare  Explicarea conţinutului planurilor  Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?  Determinarea nivelului participării  Elaborarea sistemului de evaluare şi recompensare

Sursa: R.A.Thiérart, La stratégie d’entreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

2

I. Dimensiunea economică – procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează în jurul a trei întrebări fundamentale: • • • Care este situaţia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „X” ani. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv „Ce se vrea?”. E. Analiza mediului. Această etapă se referă la realizarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termeni de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent „X” etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacle de care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. după cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferenţa de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi găsite soluţii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei D, în care este vorba de alegerea portofolului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se

3

este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament. Această evaluare se face în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misunii firmei. Importanţa atribuită procesului socio-politic de formulare a strategie rezidă. compus şi din activităţi noi. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. în sfârşit. Alegerea strategiei. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. o structură de produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. Evaluarea strategiilor. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. în fapt. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. Aspectele analizate în etapele E-H. Procesul prezentat. De exemplu. a întreprinderii ca sistem politic. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. M. se impune realizarea unui demers complementar. L. dar foarte rentabile. ultimii executau (o puneau în aplicare). Primii decideau strategia. nu mai este valabilă astăzi. în recunoaşterea în ultimul timp. atitudini şi comportamente. de către specialiştii în management. K. găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?”. respectiv puterea diferiţilor „actori” interni şi externi ai firmei. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Această abordare. deşi atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reuneşte conducători şi conduşi. De exemplu. Nu mai poate fi ignorat faptul că oamenii constituie o structură socială. vor permite răspunsul a adoua întrebare: „Care este situaţia firmei”. Dimensiunea socio-politică Multă vreme. II. dar stabilă. puţin profitabile. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. cu relaţii de forţă care necesită un efort considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. În cadrul acestei etape se va determina. de formulare a strategiei firmei. Având în vedere acest aspect. care corespunde concepţiei tayloriste. reprezintă un proces formal.doreşte. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. N. vizând analiza firmei şi a mediului său. ca unitate 4 . Stabilirea sistemului de managent adecvat realizării strategiei alese. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. clădite pe o bază veche. J. I. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei.

Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor. dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi care sunt numiţi stakeholderi. De exemplu. care va trebui exploatat. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. Anticiparea reacţiilor stakeholderilor. influenţe şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. indivizi. În consecinţă. acţionari. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul unor firme concurente relevă un punct slab al acestora. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. obiective ale mediului şi firmei. în comparaţie cu cea „economică”. sindicate. adică ansamblul de grupuri. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare: „Care sunt stakeholderii în prezent?” C. şi anume: A. firme cu care firma este în interacţiune. Etapele C-D corespund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face stakeholderii?” 5 .) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei.dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. D. Identificarea stakeholderilor. organizaţii. asociaţii ale consumatorilor. ca şi cea precedentă. aspecte considerate ca fiind neutre). organisme ale statului. ecologiste etc. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupre firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. De exemplu. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. În prealabil. B. Prin sistem politic se desemnează reţelele de relaţii. presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate. care are în vedere aspecte formale analitice. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • • • • Care sunt stakeholderii în prezent? Ce pot face aceştia? Ce se poate fac cu sau împotriva lor? Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. Analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi firmă. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei.

precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. 6 . Dimensiunea organizaţională Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii. fără a recurge la alţi stakeholderi?”. Dar. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. norme. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă. se poate. este un demers paralel celui precedent. H. descris anterior.E. structura organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. F. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Căutarea independenţei strategice. Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. ritualuri şi ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient comprtamentul. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. De exemplu. De asemenea. care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. de asemenea. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. Selectarea aliaţilor. încadrate într-o configuraţie concretă. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. „stakeholderii ostili” vor reacţiona. firma va trebui să găsească printre stakeholderi. Întrebarea care se ridică este: „Ce poate face firma prin forţele proprii. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia puterii. de elaborare a „strategiei economice”. şi anume: „Ce se decide a face?” Procesul politic de formulare a strategiei firmei. Formularea strategiei „politice”. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. Având stabilit ce poate face ea însăşi. III. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. independent de raţionamentul „economic”. strategia „economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei. În momentul aplicării strategiei „politice”. simboluri.

Explicarea conţinutului planurilor H. planurile vor fi foarte detaliate. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”. la rândul său. Alegerea tipurilor de planuri F. De exemplu. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?”: E. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. structura organizatorică influenţează. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. Stabilirea gradului de descentralizare B. şi vizează: J. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. dimensiunea organizaţională constituie. organizate după principiul specializării. K. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense. Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. orizontul de planificare va fi scurt. deci. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. atât în ceea ce priveşte formularea. în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată. 7 . secvenţa de planificare va fi rigidă. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare. proiectul strategic. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. acţionându-se asupre celor două componente ale sale. cât şi mijloacele necesare punerii în aplicare a acesteia. cât şi implementarea. respectiv structura organizatorică şi cultura. Prin urmare. dispunând de mari unităţi operaţionale.Sub aspect formal şi informal. Alegerea orizontului de planificare I. a responsabilităţilor etc. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. Alegerea modalităţilor de coordonare D. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: • • • • Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. la fel ca dimensiunea politică.

de la toate nivelele firmei. sunt angajaţi înlr-un efort continuu de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. Acest lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei. frecvenţa va fi mare. această firma trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă SUBIECTUL 4. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă de timp. Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. pe care aceasta o ia. actuali sau potenţiali. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă. chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive. De exemplu. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum. n-ar putea fi atinse în mediul competitiv. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se cere: • analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează firma. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. privind utilizarea resurselor. STRATEGICĂ INTENŢIA STRATEGICĂ ŞI MISIUNEA Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie. Pentru a se face înţeleşi de către angajaţi. Ea există atâta timp cât toţi salariaţii. ei nefiind capabili să reproducă acelaşi tip de strategii. a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective. SUBIECTUL 3. 8 . care la prima vedere. Managerii trebuie să stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii. Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. • dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie. un sistem de evaluare şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat. Este important de remarcat faptul că. • competenţele performante ale firmei. Ca urmare. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic.Concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje competitive susţinute.

intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii si piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. astfel că resursele şi capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie. ea fiind o aplicaţie a acesteia din urmă. ca de exemplu: proprietarii. De asemenea.Pentru întrebări: 1) 2) 3) 4) 5) o firma se impune. nu este suficient ca o firmă să-şi cunoască intenţia strategică proprie. de asemenea. Misiunea strategică decurge din intenţia strategică. DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAŢII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaţele firmei şiCEI LEGAŢI DE obligaţii privind LEGAŢI DE CEI LEGAŢI DE care au drepturi şi PIAŢA DE CAPITAL PIAŢA FORŢA DE MUNCĂ performanţele acesteia. iar misiunea strategică este o aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi oferite si pieţe ce urmează a fi deservite: SUBIECTUL 5. angajaţii. Din cele arătate până acum rezultă ca intenţia strategică se concentrează în principal pe problemele din interiorul organizaţiei. relevante din punct de vedere strategic ? Este important de menţionat faptul că. În concluzie. cunoaşterea răspunsurilor la următoarele Încotro este direcţională firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ? Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ? Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi. DEŢINĂTORII ORGANIZAŢII DE AFACERI DE INTERESE AI UNEI Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi si obligaţii irivind performanţele acesteia. ci ea trebuie să descopere. publicul larg şi evident consumatorii. să identifice şi să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei. misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta. PRODUSULUI 9 .

Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora.iar dintre acestea. dar şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI LIMITELE Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea. furnizorii şi sindicatele. Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ. Ei vor fi mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta. II. în funcţie de contribuţia fiecăruia.acţionarii consumatorii . • Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. misiunea. Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preţuri posibile. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico — financiară a organizaţiei. resursele. Precizarea direcţiei este 10 . SUBIECTUL 6. Astfel. Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi furnizorii de capital. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru produsele livrate. I. băncile) statul comunităţile locale sindicatele . Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor. în primul rând profitul are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează" interesele acestor deţinători de interese. iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze. elaborarea. cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi impozitele aferente către acesta. ceea ce se doreşte (obiectivele.furnizorii principali de furnizorii capital (ex. mai ales a celor economice .angajaţii (managerii. ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:  Asigurarea profitabilităţii. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a firmei pe termen lung. definirea obiectivelor organizaţiei. termenele). Afacerile sunt creatoare de valoare. avantajul competetitiv). organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. III. pe care ei i-au încredinţat. să apere şi să crească averea sau banii. însă aceşti actori influenţează diferit aceste organizaţii. statul. nonmanagerii) Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt consumatorii. comunităţile locale. implementarea şi evaluarea strategiei..

fară a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale. deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea. deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Indiferent de succesul unor planuri strategice. prin consecvenţa lor. într-un anumit scop. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic pot fi menţionate: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic. iar deciziile tactice şi curente. întâlnirile de grup. evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. 11 . asumat şi responsabil. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse. De aceea. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. managementul strategic. acest fapt „întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. din două motive: întâi. cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental. întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită. concentrându-se pe termen lung. a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei. se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente. managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ.esenţială. salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei. vor asigura realizarea acesteia. pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Modificarea direcţiei de acţiune. iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei. • Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse.

Aceste resurse. SUBIECTUL 7. nivelul de calificare a forţei de muncă. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională. care este sursa celor mai multe rezistenţe. pipăite şi/sau cuantificate. patente. în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea. Numai prin integrarea lor se îndeplineşte acest deziderat. A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia. elaborării. RESURSELE FIRMEI Resursele reprezintă intrări în procesul de producţie al firmei. Ca atare. luate în mod individual. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. nu asigură realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe piaţă. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. • Rezistenta la schimbare se poate reduce. În mod frecvent. în cazul eşecului procesului managementului strategic.caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării. managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. resurse financiare şi valoarea managerilor etc. managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:  O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Resursele sunt tangibile şi intangibile. formate din: echipamente. implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare. subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. resursele financiare sunt determinate de: 12 . ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. curentă. fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces.

în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată (de exemplu automobile.reputaţia legată de consumatori. experienţa. în particular. . Ca urmare. precum şi secretele comerciale. frigidere etc. durabilitatea şi fiabilitatea acestora. 3) reputaţia firmei: . Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte importantă pentru realizarea avantajelor competitive. Când numele de marcă asigură realizarea unor avantaje competitive. resursele fizice sunt date de: . .În mintea consumatorului marca se asociază cu caracteristici performante şi/sau atribute privind bunul în general.cunoştinţele necesare pentru utilizarea acestor resurse. ele trebuie să transmită consumatorilor continuu mesaje de reclamă. 2.).abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul). 2) resursele privind inovaţia: .facilităţi de cercetare. adesea sub forma unor sloganuri specifice 13 .gradul de dotare şi telmologizare. Resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii uteniice pe piaţă şi pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile. .capacitatea de a obţine împrumuturi. . Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. Există trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din. . adaptabilitatea. 3.) sau chiar al celor de scurtă durată (de exemplu produse alimentare. resursele organizaţionale sunt determinate.percepţiile privind calitatea produselor. acestea pot fi utilizate de manageri ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă. starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului tehnologic. atunci consumatorii se vor îndrepta cu predilecţie către aceste produse mai degrabă decât către produsele livrate de competitori. inteligenţa. articole gospodăreşti etc. firmele respective trebuie să fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje. de structura organizatorică a firmei.accesul la materiile prime. restaurante. 4.ingineri şi tehnicieni. de control şi de coordonare ale firmei. Această structură presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei..legături şi sistem de relaţii bazate pe încredere. . reputaţia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante. . resursele umane. ajutor mutual şi eficienţă. Dacă produsele cu rezonanţă de marcă asigură valori superioare pentru consumatori în timp. Valoarea acestora este în funcţie de calificarea. Ca urmare. copyright. în principal.„stocul" de tehnologie: patente.reputaţia legată de furnizori. de planificare. .nume de marcă. sau service-ul. abilitatea. angajamentul şi loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei. mărci de fabrică şi de comerţ. .

prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile ale firmei. calificarea şi priceperea angajaţilor ei.firmei. luate individual. SUBIECTUL 8. Mai mult decât atât. că „nici un alt automobil din lume nu este proiectat şi construit ca acesta". o firmă trebuie să identifice şi să dezvolte trei sau patru capabilităţi. rezultă că valoarea capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. Daimler-Benz are ca slogan. capabiltăţile se identifică şi se dezvoltă pe domeniile funcţionale principale ale firmei. De exemplu. siguranţa şi performanţa. însă. pentru automobilele sale. precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor. constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive susţinute. Cel mai adesea. Faima automobilului Mercedes se asociază cu tehnologia. de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători. abilităţile. firma ar putea pierde în viitor avantajul de marcă pe care-l are în prezent. ACTIVITĂŢILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRMĂ Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două categorii: activităţi principale si activităţi auxiliare. stocarea şi distribuirea materialelor. Acest set de cunoştinţe. 14 . Resursele reprezintă o parte hotărâtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susţinute. de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie. preţ. precum şi de service-ul după vânzare: A. viteza cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi cunoştinţe. poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. CAPABILITĂŢILE FIRMEI Capabilităţile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activităţi. Pentru a obţine avantaje competitive. Activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia. ca urmare. Astăzi foarte multe firme se străduiesc să realizeze şi să integreze programe de perfecţionare cât mai bune. însă preţul acestuia nu-l apropie de consumator şi. A. SUBIECTUL 9. Această ultimă precizare arată că o marcă faimoasă poate să piardă teren pe termen lung dacă nu oferă continuu consumatorilor valoare superioară pentru produsele sale (caracteristici performante. care să reprezinte competenţe performante pentru firmă. manipularea.l. multe din acestea au valoare redusă. Activităţile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri şi servicii). service). Integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. pentru a asigura angajaţilor lor sporirea factorului competenţă cerut pentru realizarea muncii acestor angajaţi cu randament şi eficienţă. Din cauză că baza capabiităţilor firmei este dată de îndemânările. Capabilitatea este tocmai liantul care leagă aceste resurse din cadrul unei organizaţii. depozitarea. Competitivitatea strategică se realizează numai prin integrarea şi combinarea acestor resurse.

forjarea. Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară pentru realizarea activităţilor principale. proceduri de service etc. Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza avantaje competitive. finanţe/contabilitate. croirea. Managmentul resurselor umane se ocupă cu recrutarea. echipamente.4.3.4. prelucrarea. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. asamblarea. componente etc. vopsirea. Cu ajutorul infrastructurii. A. pe care nici un competitor nu le poate realiza. A.l. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. clădiri etc. SDV-uri. Dacă activităţile principale şi auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firmă. Aceste activităţi se aplică la produse.5. Firmele realizează aceste activităţi prin reclamă şi alte mijloace promoţionale. împachetarea etc. În categoria operaţiilor intră. precum şi întreţinerea echipamentului. la cercetare.). Activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor necesare pentru realizarea produselor.3. 15 . Operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt convertite sub formă de produse. stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori. Activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi proceselor tehnologice. de proiectarea constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor. angajarea şi dezangajarea. A. precum şi resursele ţi capabilităţile ei. firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele două condiţii: • să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine decât le fac competitorii. Activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea. elecţia. B. B. de managementul resurselor umane. identic sau inferior.2. echipamente de laborator.A. materiale. identic si inferior. care crează valoare. de perfecţionare/instruire şi de adaptare). turnarea. de reparare.. Service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de montaie/instalare. asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului. Activităţile legate de „infrastructura" de susţinere a firmei sunt: managementul general. • să realizeze asemenea lucruri. B. B. care să asigure competenţele performante necesare realizării competitivităţii strategice. coaserea. materialelor şi echipamentelor. firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi pericolele din mediul extern. prin alegerea canalelor de distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea (vânzarea) propriu-zisă a produselor.). B. Aceste activităţi sunt legate de infrastructura firmei. Activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt convinşi să le cumpere. Aceste intrări sunt cele care se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime. utilaje.2. atunci aceasta le poate cumpăra de la un furnizor extern. maşini. precum şi activele fixe (maşini. planificarea. perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi motivarea tuturor angajaţilor.

de aprovizionare. publicaţii de afaceri. Monitorizarea Constă în abilitatea de a detecta. Previziunea presupune că analiştii dezvolta proiecţii realizabile în viitor (când va apărea o nouă tehnologie. Analiştii trebuie să observe schimbările semnificative din mediu şi tendinţele importante care apar în acesta. iar pericolele reprezintă constrângeri potenţiale. oportunităţile reprezintă posibilităţi. iar evaluările pot fi câteodată. participarea la târguri şi expoziţii. cum ar fi: managerii de vânzări. de resurse umane etc. activităţi care trebuie să fie realizate în mod permanent: identificarea. anticiparea structurii forţei de muncă ele. economic etc. întrucât datele şi informaţiile nu simt întotdeauna accesibile. Un obiectiv important în studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunităţilor şi pericolelor care vin din acesta. ziare. reviste.). În esenţă. previziunea şi evaluarea schimbărilor şi tendinţelor din mediu. Această activitate se materializează printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic. monitorizarea. în lumina acestei evaluări firmele vor 16 . Din aceaste cauze este tot mai dificil să se identifice toate datele legate de mediu. conţinutul unor conversaţii sau comunicări cu furnizorii. Oportunităţile (elemente favorabile) sunt condiţiile din mediu care pot ajuta firma să realizeze competitivitatea strategică. Rezultatul unei analize eficiente a activităţilor care crează valoarea firmei va conduce la identificarea a noi căi de acţiune pentru a realiza activităţi creatoare de valoare. Identificarea Această primă etapă sau activitate în procesul de analiză a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbărilor şi tendinţelor din mediu sau detectarea schimbărilor care sunt pe cale să se realizeze deja.În analiza lanţului de valori managerii trebuie să se bazeze în foarte multe cazuri pe raţionament. neutilizabile şi incomplete. cu clienţii. chiar „zvonuri" furnizate de oameni. Pericolele reprezintă acele condiţii care împiedică sau stânjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategică. surprinde şi înregistra esenţa diferitelor evenimente din mediu. rezultate şi rapoarte ale cercetărilor academice şi ale instituţiilor publice. cu angajaţii. Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbărilor si tendinţelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei. Previziunea Identificarea şt monitorizarea se referă la situaţiile din mediul extern general la un moment dat.). mai turbulent. mai instabil şi global. Procesul de analiză a mediului extern include patru activităţi importante. PROCESUL DE ANALIZĂ AL MEDIULUI EXTERN Firmele acţionează îutr-un mediu extern care devine tot mai complex. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaţii de comerţ. SUBIECTUL 10. Surse de informaţii pot fi persoanele care ocupă anumite poziţii care interacţionează cu mediul.

sectorul tranzacţiilor imobiliare. Definirea se poate face precis. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. industria mobilei. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. I. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute. timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. 2. indicându-se industria sau industriile citate. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. mobilier de birou. în sens larg. 4. consultanţă juridică etc. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt : misiunea. industria produselor electromenajere. afaceri cu terenuri. autoturisme de capacitate mică. format. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura.derula acţiuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea şi distribuirea unui anumit produs). se direcţionează climatul organizaţional. se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. gândeşte şi doreşte. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită1. în sens restrâns. se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului. întrebării „Ce este afacerea nostră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. obiectivele fundamentale. resursele. respectiv. termenele şi avantajul competitiv. SUBIECTUL 11. conţinut şi specificaţie. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. În acest sens.) sau la un mod mai general. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. misiunea acesteia este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. Prin urmare. 3. 1 17 . se asigură consensul de scop al membrilor organizaţiei. opţiunile strategice. Ceea ce clientul vede. presupune implicit. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. sectorul serviciilor profesionale etc. la orice moment. 5. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. se generează un mod unitar de alocare a resurselor. astfel încât costul. frigidere şi congelatoare. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. stil de expunere. industria automobilelor.

• Strategii defensive. riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii managementului de vârf al acesteia. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componete majore ale acesteia. SUBIECTUL 12. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. de integrare pe verticală. STRATEGII LA NIVEL DE FIRMĂ Leslie W.Rue şi Phyllis G. cu punerea în evidenţă a caracteristicilor pentru fiecare categorie în parte poate fi sintetizată astfel:Tabelul 4. o tipologie a strategiilor. • Strategia de diferenţiere a produsului sau serviciilor.II. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3 18 . bazată pe preţuri în general reduse. cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. diversificare). • Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumită piaţă sau pe anumite pieţe.Holland (1986) face o grupare a strategiilor în două grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior şi cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. Prima grupă. cuprinde: • Strategii de creştere (strategii de concentrare.1. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. • Strategii combinate. A doua grupă. cea a strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior. Ca un corolar al varietăţii tipologice de strategii conturate în literatura de specialitate. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. cuprinde: • Strategii bazate pe politica de producere şi desfacere. Tipologia strategiilor de firmă Nr. şi pentru o mai uşoară accesibilitate la această varietate. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: obiective economice şi biective sociale. • Strategii de stabilizare. Din punct de vedere al conţinutului.

dinamica Strategii obiectivelor: de redresare 2. precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia. crt 1.Nr. Strategii de consolidar e 19 . Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze organizaţia în diferite domenii. în special.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu.1.1.Strateg ii globale Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii. de extindere pe noi pieţe de desfacere 1. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. Acestea presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial.2. precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii în aplicarea strategiei globale a organizaţiei. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă. dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.2. mai ales din punct de vedere cantitativ. adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. Criteriul de clasificare După sfera de cuprindere: Tipuri de strategii 1. După 2.Strateg ii parţiale 2. care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii. antrenând întregul potenţial al acesteia. de producţie etc. şi întreprinderea. Organizaţia. Cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei. Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară. în general. Aceste strategii se adoptă după anumite perioade în care organizaţia a înregistrat un anumit declin şi doreşte să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenţialul acesteia era eficient exploatat.

cât şi calitativ. urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor. pieţelor şi tehnologiilo r 3. uman considerabil. Strategii de specializar e 3.Nr. dar. precum şi a calităţii acestora.1. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-şi diversifice producţia. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un potenţial apreciabil financiar.3. economice şi sociale ale acestora. să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora şi folosirea unor tehnologii performante 3. care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 2. După natura obiectivelor privind sfera produselor. Strategii de diversifica re 3. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor. care să constituie premisă pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine întreprinderea pe pieţele pe care este prezentă. mai ales. material şi uman.2. care se vor fabrica în cadrul întreprinderii. financiar. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie. Strategii ofensive 20 . Strategii de dezvoltare Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ.3.

21 .Nr. strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe. pe care o deţine întreprinderea pe anumite pieţe.4. Strategii defensive Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. În general.

iar firma nu face faţă acestor schimbări. Strategii defensive de redresare Caracteristici Se adoptă în scopul redresării situaţiei financiare a organizaţiei care trece printr-o fază de declin. vânzarea unor active.1.2. în viitor.3. în care se reduc dimensiunile afacerii şi costurile de operare prin diminuarea investiţiilor. controlul stocurilor. 3. ceea ce are drept consecinţă vânzarea unor active.Nr. Se impune când creşte intensitatea competiţiei. 22 . scade cererea pentru produsele firmei. Strategii defensive de lichidare totală Vizează oprirea întregii producţii.4. Aplicarea corectă depinde de recunoaşterea necesităţii vânzărilor activelor şi detectarea momentului cel mai favorabil. cresc costurile materiale şi salariale. accelerarea colectării datoriilor. vânzarea completă a activelor.contracţia.4. obligă la stoparea producerii unui produs. În momentul aplicării. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. 3. fază în care se procedează la stabilizarea rezultatelor obţinute. Este practicată ca ultimă soluţie. preferabilă falimentului. -consolidarea. diminuarea cheltuielilor salariale.4. conservarea unor linii de fabricaţie sau chiar abandonarea unor capacităţi de producţie. Strategii defensive de lichidare parţiale Strategia care mai oferă şanse de redresare. Aplicarea ei parcurge două faze: .

Se păstrează configuraţia portofoliului de afaceri existent. care asigură stabilitatea firmei pe termen lung. Focalizează atenţia pe profit pe termen scurt. dar sigure.5.3.5. Strategia neutrală de continuitat Obiective similare celor anterioare. 3. Strategia neutrală de consolidar e (strategia de pauză) Nivelul obiectivelor este redus în mod intenţionat în scopul menajării şi întăriri avantajelor obţinute şi a regenerării resurselor. Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri.1. 3.Nr. Strategii neutrale Caracteristici Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare sau în ritmuri asemănătoare. Strategia neutrală de profit (strategia de recoltare) 3. Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative. Practicată ulterior unui efort investiţional major sau al unei reorganizări masive. Se preferă creşteri modeste. Cere supraveghere atentă a mediului şi o mare capacitate de reacţie la schimbările acestuia. Se urmăreşte conservarea profitului. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3.2. de ordin funcţional. Practicată în cazul unor dificultăţi temporare.5.5. eventual e corectate cu rata inflaţiei. Există posibilităţi reduse de aplicare. în situaţiile în care mediul intern sau extern nu este constant 23 .

Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor.3. prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta.2. întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari. Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor. Adoptarea unor astfel de strategii are loc.1.Strateg iile axate pe găsirea unei nişe a pieţei 4. 4. în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitaţi în cadrul pieţei. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice. Criteriul de clasificare După modul de obţinere a avantajului competitiv Tipuri de strategii 4. mai ales.Strateg iile orientate pe calitatea produsului 24 . crt 4. care să permită un control al costurilor.Strateg iile orientate spre diferenţier ea produsului 4. o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie.4. care să le permită o reducere a preţului produselor faţă de competitori. în general.Nr. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişă) satisfăcută de către întreprindere Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori. cu toate avantajele care decurg din aceasta.

motivarea managerilor rămaşi. sub statut de unitate strategică de afaceri.1. care urmăreşte eliminarea “adversarului”). a achiziţionării utilajelor.1. unele avantaje financiare.2. Strategia de creştere externă 5. selectarea şi încadrarea de personal). a amplasamentelor. ca urmare a economiilor de scară. Avantajele acesteia se referă la posibilitatea alegerii. a selectării personalului. dispare ca unitate juridică. a reducerii costurilor de administraţie. crt 5.Strateg ia de creştere internă2 Caracteristici Presupune un proces relativ lent. de regulă mai mică. cooperare) sau “ostilă” (bazată pe o luptă. consolidarea poziţiei pe piaţă. Firma achiziţionată. Criteriul de clasificare După natura mijloacelor de creştere Tipuri de strategii 5. de acumulare a propriilor resurse şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construcţiilor. care este practic absorbită de o alta. eliminarea riscurilor dezvoltării de la zero într-o industrie nouă. 2 25 . 5. dar poate continua să producă aceleaşi bunuri.2.Nr. achiziţionarea de utilaje. Există o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producţie. prin diverse mijloace. Achiziţia poate fi “ prietenoasă “ (menţinerea unor posturi. a integrării verticale. în timp. Achiziţia Constă în cumpărarea unei firme.

2.Kotler.3.4. Aceste alianţe pot îmbrăca forme diferite: alianţe referitoare la produse sau servicii. Ca şi avantaje pot fi enumerate: asigură cooperarea verticală de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs. Aceasta generează apariţia unei noi organizaţii. Managementul marketingului. Editura Teora. 3 Ph. uneori temporară. alăturate. care îşi propune unirea forţelor pentru a putea suporta în comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs. complementaritatea unor produse. Ca şi avantaje. p. Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi bine delimitat (produs. Pe lângă acestea există şi riscurile incompatibilităţilor culturale. Alianţa strategică Se practică între firme care vor să îşi menţină independenţa juridică sau care nu pot realiza legal fuziunea. 2000. 5.2. cooperare în vederea furnizării unor produse de substituţie sau complementare. alianţe de promovare.131 26 . alianţe logistice sau colaborare în domeniul stabilirii preţurilor3.Nr. care îşi păstrează identitatea juridică. Noua firmă creată poartă numele vechilor firme. Fuziunea Caracteristici Presupune acea tranzacţie care implică două sau mai multe firme din care rezultă o singură organizaţie. Reprezintă o formă de cooperare între firme diferite. pot fi menţionate : posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale.2. câştigarea unor segmente de piaţă . sistem de distribuţie). Jointventure (asociere la risc) 5.2. Studiile efectuate indică în cazul acestora o rată a eşecurilor de 30-50%. Bucureşti. a rezistenţei la schimbare. pe o piaţă extreme de agresivă. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 5. segment de piaţă.

prin atacarea liderului. 73. filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale. care să prezinte un ale potenţial mare de creştere şi de obţinere a specialistul unor profituri substanţiale. Acesta au ca şi obiectiv mărirea segmentului Strategii de piaţă deţinut. 7. 4 Clasificare regăsită în lucrările: Ov.1. consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea supravieţuirii. Strategii ale liderului Este specifică organizaţiilor care deţin primele locuri în cadrul unei industrii. Strategii manageriale de firmă. p.Nicolescu.100 27 . Bucureşti. Editura ALL Beck.2. Sunt elaborate de către conducerea acestora. 7.Maneş. p. Editura Economică.100 5 M. Strategii independe nte 7. împreună cu conducerea suprasistemului din care fac parte. Specifică întreprinderilor care deţin poziţia dominantă pe piaţă. 7. Editura ALL Beck. fără însă a fi ui atractive pentru concurenţă. 2000. p. care să le permită găsirea unor nişe de piaţă Strategii uşor de dominat. 1998. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. challenger. În prim-planul acestora stă corelarea activităţilor lor cu obiectivele suprasitemului. M.1. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. Strategii integrate Caracteristici Caracteristice întreprinderilor de stat (regiilor autonome).Maneş. Se pune accent pe maximizarea profitului.3.Nr.preţuri. crt 6 Criteriul de clasificare După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4 Tipuri de strategii 6. După poziţia deţinută pe piaţă5 6. Bucureşti. Caracteristice întreprinderilor private. 2000. ale Acesta pune astfel accent pe inovaţie.2. ului Specifică firmelor care încearcă să se bazeze pe deţinerea unor competenţe distinctive. Bucureşti.

Bucureşti.2.De inversare prin . creşterea acesteia Strategii defensive Supravieţuirea firmei . 6 Condiţiile indicate pentru aplicare Creşterea rapidă a pieţei. industrii în expansiune. Russu. Pot relansa creşterea inovaţional întreprinderii. 34 28 . Bucureşti.1.). p. Pot conduce la performanţe superioare şi. e Corneliu Russu în lucrarea sa „Management strategic” clasifică strategiile în modul următor6 (tabelul 3. progres în productivitate şi calitate. industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei. Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor firme din cadrul aceluiaşi sector. Strategii marketing. sau chiar a întregului sector.De restrângere propriureducerea costurilor.De concentrare vânzărilor şi a profitului . la ocuparea unei poziţii superioare faţă de concurenţă. Russu . p. Consolidarea poziţiei de intrare în noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) piaţă Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei (neutrală) deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii. conglomerat. Criteriul de clasificare În funcţie de receptivitate a la schimbare Tipuri de strategii 8. Editura ALL Beck.. care desfăşoară o singură afacere Scopurile urmărite Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Strategii de creştere Creşterea volumului . Bazate pe realizarea de noi produse şi 8. Management strategic. industrii mature cu mediu stabil Situaţii de recesiune economică.De diversificare crescând al pieţei (concentrică. Editura ALL Beck.Nr. 1999. Strategii imitative Caracteristici Specifică firmelor care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare. de pierderi severe înregistrate de C. Tabelul 4.De integrare pe verticală Acoperirea unui segment . în final. Strategii de consolidar e a poziţiei pe piaţă 8. sau din alte sectoare. tehnologii. existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă.„Management strategic”. resursele sunt pe cale de epuizare Creşterea lentă a pieţei.2. eventual. metode noi de management.2. crt 8. 34) Tipuri de strategii Strategia firmei.3. 1999. Tipurile de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora (sursa : C.

: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU 29 . rezultată din combinarea a patru elemente: produs.H. de diferenţiere şi focalizată.E. existent. J.I. Michael Porter introduce ceea ce avea să devină cea mai cunoscută tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri. H.Chevalier (2002) ş. În cele ce urmează voi încerca să aduc în prim plan câteva dintre cele mai complexe şi pertinente abordări tipologice.Mintzberg (1988). dezvoltarea produsului. firmă asanarea firmei de activităţi nerentabile Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare.De lichidare . Abordarea lui Ansoff are la bază o matrice de tipul 2x2. 15 ani mai târziu. care sunt multidivizionale. redresare. Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscută – penetrarea pieţei. Ansoff (1965). dezvoltarea pieţei şi diversificare.a. Abordarea lui Igor Ansoff În 1965.Porter (1980).. M. creşterea volumului vânzărilor şi a profitului. M.De restructurare a portofoliului . în perioadele de tranziţie economică (recesiune. A. piaţă. STRATEGII DE AFACERI Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi autori consacraţi ai managementului strategic .Gervais (1995).De renunţare .De „firmă captivă” Strategii de combinaţie eliminarea pierderilor. în medii turbulente) SUBIECTUL 13.zisă . acoperirea unui segment crescând de piaţă În firmele care desfăşoară numeroase afaceri.2. după cum este arătat în figura 2. nou.

Aceasta strategie este accesibilă firmelor cu un mare potenţial de inovare.2. McGraw Hill. Ansoff. 1965) Strategia de penetrare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs aflat deja pe o piaţă. 30 .PIAŢĂ EXISTEN TĂ PIAŢĂ NOUĂ PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEŢEI PRODUSULUI DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEŢEI Figura 4. Obiectivele strategice constau în obţinerea unei cote de piaţă importante sau a poziţiei de lider pe piaţă. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (după I. Strategia de dezvoltare a produsului urmăreşte amplificarea vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinţelor pieţei. New York. identificarea şi exploatarea oportunităţilor oferite de mediul concurenţial. Managementul acestor firme este orientat înspre valorizarea competenţelor distinctive. Corporate strategy. cu o structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect. interdisciplinare.

FOCALIZATĂ PE COST 3b. FOCALIZATĂ PE DIFERENŢIERE Figura 3. Londra.Porter. specifică firmelor care produc şi vând produse standardizate.3) Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de bază:  Strategia dominaţiei prin costuri. dar şi cucerirea unor noi segmente de piaţă prin crearea unor noi întrebuinţări sau adăugării unor noi caracteristici produselor. Mac Millan Press Ltd. intensificarea investiţiilor. COSTURI SCĂZUTE 2. B.Strategia de dezvoltare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs existent prin penetrarea unor pieţe noi. Londra. Adoptarea acestei strategii implică din partea firmei. în funcţie de nevoile consumatorilor. p. a unor noi modalităţi de distribuţie faţă de cele pe care le are firma în momentul respectiv. DIFERENŢIERE 3a..2. 7 M. Mac Millan Press Ltd. Competitive Advantage of Nations. utilizarea unor noi tehnologii. Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competenţe emergente sau distinctive. Piaţa vizată este una vastă..11 31 . Acestea combinate cu esenţa operaţiunilor unei firme – segmentele de piaţă vizate – generează trei strategii generice – costuri scăzute. Matricea strategiilor generice (sursa: M. 1980.Porter. 3. p. Strategia de diversificare vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse. cu numeroase segmente. diferenţiere şi focalizare (bazată pe costuri şi bazată pe diferenţiere). Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deţine o organizaţie: cost redus şi diferenţiere7. Competitive Advantage of Nations. după cum sunt exprimate în figura 2. Aceasta vizează în esenţă expansiunea geografică a firmei. Avantaj competitiv Costuri scăzute Diferenţiere Esenţa strategiei Un semnent Întreaga piaţă de piaţă ţintă 1. 1980.

raţionalizarea gamei de produse etc.  Strategia dominaţiei prin diferenţiere sunt adoptate de către firmele care oferă clienţilor produse puternic individualizate.care implică ulterior o creştere a productivităţii.6. care susţine că „indiferent cât de greu este să obţii diferenţierea prin proiectare. Această idee este susţinută şi de către Theodore Levitt. Poate de asemenea include o simplă „cosmetizare” a produsului. Lampel. Pearson Education International. • în funcţie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare. există întotdeauna o cale de obţinere a unui alt tip de diferenţiere. Marketing Succes Through Differentiation – of Anything. mai atractiv pentru consumatori. o organizare mai bună a aproceselor de producţie. strategii de dezvoltare a pieţei. Această strategie conferă firmei o putere de dominaţie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale.B. În general sunt puse în aplicare de către firme care dispun de o mare putere financiară.8. Totodată aceasta implică din partea firmei o atenţie sporită pentru menţinerea acestui avantaj faţă de competitori. clasifică strategiile în principal după două criterii şi anume8: • în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora: strategii statice şi strategii dinamice. Quinn. care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanţelor produsului. autor cu numeroase contribuţii în dezvoltarea managementului strategic şi a fundamentării strategiilor. p. Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg. Goshal. prin optimizaea costului de diferenţiere. 32 . Mintzberg. La rândul lor.120-125 9 H. 8 H. The strategy process. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenţia de concurenţi sub alte forme. servicii de garanţie şi postgaranţie sau a unor unor produse sau servicii complementare.  Strategii de diferenţiere a imaginii. J.Levitt. Astfel producătorul poate obţine avantaj concureţial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări. să obţină avantaje superioare faţă de cele obţinute de industrie în ansamblul său. Aceasta are de-a face cu modalităţile de diferenţiere a produsului sub forma diferenţierii activităţilor de suport care îl însoţesc pe piaţă – condiţii de livrare. C. p. service. aceasta bazându-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului. 1980. în mod special cu ajutorul activităţilor de suport”9.  Strategii de diferenţiere a activităţilor de suport (auxiliare). Strategia este în general adoptată de către firme mici şi mijlocii. J. S. Fourth Edition. nr. sub forma utilizării unui nou ambalaj. care reprezintă calea cea mai simplă de diferenţiere a unui produs sau a unui serviciu. strategii de dezvoltare a produsului şi strategii de diversificare. Journal of Marketing. pentru a evita confruntarea directă cu concurenţi mai puternici.  Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment îngust de piaţă pe care încearcă. 2003. strategiile de diferenţiere pot îmbrăca următoarele forme:  strategii de diferenţiere a preţului.

singura cale de obţinere a avantajului este copierea produselor existente pe piaţă. 2005. Aflate într-o relaţie de derivare cu strategiile de afaceri. să prevadă modalităţile de 10 G. strategiile funcţionale concretizează şi detaliază la nivelul funcţiunilor.C. în cazul căreia. Aceasta se referă la: încrederea în produs. modificări ale capitalului social. Prin natura lor. Strategiile resurselor umane detaliază politica de personal. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. p. Strategiile financiare. obiectivele şi opţiunile strategice. Strategy.Naj. SUBIECTUL 14. strategiile financiare corelează şi integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor. N.Căprărescu. Bucureşti. contribuind astfel la obţinerea avantajului competitiv10. 2005. şi anume: • • • • • • Strategii financiare. strategiile funcţionale sunt asociate celor şase arii funcţionale11 care rezultă din lanţul valorii.Căprărescu. Bucureşti.189 11 A. În general. Editura Rosetti. repartizarea profitului etc.189 33 . p.Maljuf. care sparge tiparele convenţionale de design şi care îi conferă caracteristici unice. Strategii ale resurselor umane. a unui management slab performant.  Strategii de diferenţiere a design-ului care conferă produsului ceva cu adevărat diferit. Editura Rosetti. Deciziile se adoptă la nivel centralizat. dividendelor.  Strategia nediferenţierii. Strategii de aprovizionare. Concept and Process. în condiţiile unei pieţe vaste. proiectând şi asigurând suportul financiar. STRATEGII FUNCŢIONALE Eşecul sau succesul operaţionalizării strategiilor de faceri îşi are originea în modul de concepere şi aplicare a strategiilor funcţionale. p. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcţiunii de resurse umane urmăresc să planifice şi să recruteze necesarul de personal. se adresează întregii organizaţii. 1966. Strategii de marketing.S. durabilitatea acestuia şi performanţele sale superioare. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. alocării bugetelor. precizează termenele şi dimensiunile resurselor. Strategii de diferenţiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele concurenţei (şi nu neapărat fundamental diferit). Prentice Hall. Strategii tehnologice. al controlului financiar. precum şi strategiile adoptate la nivelul firmei. Strategii de producţie. reprezentând activităţi rezervate prin excelenţă managementului superior12.83 12 G.

p. pentru realizarea ei corespunzătoare. valorile şi cultura organizaţiei. şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv. Bühner.Dima. presupune. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social. Editura Economică. care delimitează trei tipuri de astfele de strategii15:  Strategia de personal orientată spre investiţii . Editura Academie Române. Spre deosebire de viziunea tradiţională. precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei”14. Landesberg. Personal Management. delimitează următoarele tipuri de strategii17:  Strategia corectivă. este următoarea16:  Strategia de „conciliere. luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate.  Strategia “investiţională“ care vizează alocarea continuă a nor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. care să asigure coerenţa acţiunilor de personal.care vizează deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. M. resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecţionarea personalului.376-377 17 I. 1996. având în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post. însă doar cu caracter ocazional. care le limita la aspecte economice şi tehnice. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a firmei. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.122 15 R.  Strategia de personal orientată spre resurse. 1994. O altă clasificare a strategiilor de resurse umane. în prezent. Managementul activităţii industriale. Bucureşti. Strategii manageriale de firmă.Mătăuţan. Varlag Modern Industrie. în opinia specialistului. Managementul resurselor umane. 1999 p.care are la bază respectarea intereselor. Bucureşti. să planifice şi să asigure dezvoltarea carierei13. O abordare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Rolf Bühner. p. Editura Economică.C. constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. în acelaşi moment. p. În opinia lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. se au în vedere şi aspecte privind resursele umane. inversarea raportului scop-mijloace. 2003.formare. 13 14 Ibidem. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului.Manolescu. 223 34 . principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate. p. Astfel.  Strategia de personal orientată valoric . care asigură că structura.38 16 G. O altă abordare. perfecţionare şi motivare a personalului.  Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“. Bucureşti.Man.  Strategia de „supravieţuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special.190 A. contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activităţile de personal.

Man.C. tehnologice. Managementul activităţii industriale. folosiţi ca şi mentori pentru ceilalţi angajaţi. M.  Strategia imitativă. Un alt criteriu. servicii sau tehnologii înaintea concurenţilor. având ca obiectiv menţinerea poziţiei obţinute de către firmă în plan tehnologic sau comercial. 224 19 G.  Strategii de dezvoltare. contrapunându-le propriilor aspecte forte. 1999.a. metodologice ş. speculează aspectele slabe ale acesteia. care urmăreşte dezvoltarea angajaţilor prin utilizarea competenţelor şi experienţei unora dintre angajaţi. care îşi asumă rolul de satelit în relaţiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice. p. Editura Rosetti. Management strategic. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. 1999 p. 125 35 . sau dezvoltarea lor pe verticală. îl reprezintă etapele carierei pe care le parcurge orice individ. Strategiile tehnologice se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi are în vedere asigurarea capacităţii competitive a firmei în planul inovării tehnice. în opinia aceloraşi autori. Editura Academie Române. Russu.  Strategii de specializare. Strategia proactivă care urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv într-un moment viitor. care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor.  Strategia defensivă. 18 I.190 20 C. În literatura de specialitate. prin rotaţia pe posturi.Căprărescu. astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane18:  Strategii de socializare. p. achiziţiilor de know-how. Bucureşti. care urmăresc integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională.d19. definitorii în acest context.  Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi introducerea în permanenţă de noi cunoştinţe în organizaţie. adoptată de către firme care.m. prin promovare. care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziţii de lider pe piaţă. care intră în comportamentul firmelor mici. prin preluarea performanţelor inovaţionale ale acestora cu ajutorul licenţelor. având ca obiectiv dezvoltarea acelor competenţe specifice posturilor angajaţilor săi. fără potenţial financiar corespunzător. care pot fi prezentate astfel20:  Strategia ofensivă.  Strategia dependentă. prin care se încearcă obţinerea unei poziţii favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piaţă a unor produse.Dima. brevetelor. 2005. Bucureşti. în cadrul unei organizaţii.  Strategia interstiţială. Bucureşti. în urma analizei unei alte firme intens inovative. sunt strategiile inovaţionale.  Strategii de valorizare. Editura ALL Beck.

politica de promovare. programarea şi urmărirea producţiei. M.      Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaţionale capătă o importanţă deosebită. programul de întreţinere şi reparaţii. politica de produs politica de preţ. 409 36 . Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă. Managementul aprovizionăriii şi desfacerii. 2004. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacităţii de producţie. asigurând a anumită stabilitate şi consecvenţă în relaţiile cu furnizorii21.Pricop.191 22 Ghe. Strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali). 2005. Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcţiuni sunt următoarele22: Strategii în domeniul preţurilor. Editura Rosetti. Editura Economică. p. Strategii pe surse de aprovizionare. 21 G.Căprărescu. p. a formelor de organizare a proceselor tehnologice. Bucureşti. Bucureşti. Ediţia a treia. Strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi). Strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici). politica stocurilor. Strategiile de producţie concretizează conţinutul strategiilor inovaţionale şi de marketing. Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing şi la planificarea strategică de marketing. politica din domeniul calităţii. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. politica de distribuţie.Băşanu.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->