SUBIECTUL 1.

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
• • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie şi producţie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. *managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea, mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, sunt de părere că procesul de formulare şi implementare a acesteia, managementul strategic, în general, este un proces tridimensional şi anume :  Raţional şi analitic (dimensiunea economică)  Socio-politic (dimensiunea umană)  Birocratic (dimensiunea organizaţională)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raţional şi 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) economică) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaţia) stakeholderii ?  Analiza mediului  Identificarea înconjurător stakeholderilor  Evaluarea  Analiza dinamică a resurselor legăturii dintre întrepridere şi  Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) Ce tip de organizare?  Stabilirea gradului de descentralizare  Determinarea mărimii unităţilor operaţionale  Alegerea mijloacelor de coordonare  Elaborarea sistemului

1

planificării  Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă?  Formularea strategiilor şi politicilor  Evaluarea strategiilor şi politicilor

informaţional

Ce pot să facă stakeholderii?  Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor  Anticiparea reacţiilor stakeholderilor

Ce va face?  Alegerea strategiei  Stabilirea programelor, planului de acţiune şi a bugetului  Căutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau împotriva « actorilor » ?  Căutarea independenţei stakeholderilor  Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? Ce proceduri de control?  Formularea  Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului  Anticiparea reacţiilor  Determinarea opozanţilor frecvenţei şi nivelului controlului  Alegerea gradului de detaliu al controlului  Căutarea orientării controlului

Ce process de luare a deciziei ?  Alegerea tipului de plan  Determinarea etapelor de elaborare a planurilor  Alegerea orizontului de planificare  Explicarea conţinutului planurilor  Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?  Determinarea nivelului participării  Elaborarea sistemului de evaluare şi recompensare

Sursa: R.A.Thiérart, La stratégie d’entreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

2

I. Dimensiunea economică – procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează în jurul a trei întrebări fundamentale: • • • Care este situaţia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „X” ani. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv „Ce se vrea?”. E. Analiza mediului. Această etapă se referă la realizarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termeni de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent „X” etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacle de care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. după cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferenţa de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi găsite soluţii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei D, în care este vorba de alegerea portofolului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se

3

Primii decideau strategia. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?”. J. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. ca unitate 4 . când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. Alegerea strategiei. Importanţa atribuită procesului socio-politic de formulare a strategie rezidă. de către specialiştii în management. clădite pe o bază veche. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. K. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. reprezintă un proces formal. în sfârşit. care să genereze resursele necesare dezvoltării. vor permite răspunsul a adoua întrebare: „Care este situaţia firmei”. vizând analiza firmei şi a mediului său. puţin profitabile. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. De exemplu. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. în fapt. În cadrul acestei etape se va determina. Dimensiunea socio-politică Multă vreme. deşi atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. care corespunde concepţiei tayloriste. Procesul prezentat. I. Evaluarea strategiilor. Având în vedere acest aspect. Stabilirea sistemului de managent adecvat realizării strategiei alese. ultimii executau (o puneau în aplicare). întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reuneşte conducători şi conduşi. Această evaluare se face în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misunii firmei. N. cu relaţii de forţă care necesită un efort considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. dar stabilă. II. Nu mai poate fi ignorat faptul că oamenii constituie o structură socială. De exemplu. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. compus şi din activităţi noi. se impune realizarea unui demers complementar. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. M. respectiv puterea diferiţilor „actori” interni şi externi ai firmei. atitudini şi comportamente. Această abordare. o structură de produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. de formulare a strategiei firmei. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. L. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia. nu mai este valabilă astăzi. a întreprinderii ca sistem politic. dar foarte rentabile. Aspectele analizate în etapele E-H. în recunoaşterea în ultimul timp.doreşte.

În consecinţă. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • • • • Care sunt stakeholderii în prezent? Ce pot face aceştia? Ce se poate fac cu sau împotriva lor? Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. organisme ale statului. B. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. D. influenţe şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. De exemplu. adică ansamblul de grupuri. obiective ale mediului şi firmei. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul unor firme concurente relevă un punct slab al acestora. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. care are în vedere aspecte formale analitice. Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor. presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupre firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. aspecte considerate ca fiind neutre). În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. acţionari. demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. Analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi firmă. ecologiste etc. în comparaţie cu cea „economică”.) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei. care va trebui exploatat. şi anume: A. Identificarea stakeholderilor. De exemplu. În prealabil.dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. ca şi cea precedentă. dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi care sunt numiţi stakeholderi. indivizi. firme cu care firma este în interacţiune. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. sindicate. asociaţii ale consumatorilor. organizaţii. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare: „Care sunt stakeholderii în prezent?” C. Prin sistem politic se desemnează reţelele de relaţii. Etapele C-D corespund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face stakeholderii?” 5 . precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. Anticiparea reacţiilor stakeholderilor.

de elaborare a „strategiei economice”. Având stabilit ce poate face ea însăşi. este un demers paralel celui precedent. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia puterii. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. independent de raţionamentul „economic”.E. Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. H. şi anume: „Ce se decide a face?” Procesul politic de formulare a strategiei firmei. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. ritualuri şi ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient comprtamentul. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. norme. descris anterior. de asemenea. Căutarea independenţei strategice. strategia „economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei. firma va trebui să găsească printre stakeholderi. „stakeholderii ostili” vor reacţiona. structura organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Dimensiunea organizaţională Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii. Întrebarea care se ridică este: „Ce poate face firma prin forţele proprii. încadrate într-o configuraţie concretă. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. În momentul aplicării strategiei „politice”. se poate. De asemenea. F. III. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Selectarea aliaţilor. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. fără a recurge la alţi stakeholderi?”. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă. Formularea strategiei „politice”. care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. simboluri. Dar. De exemplu. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. 6 . previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei.

Alegerea modalităţilor de coordonare D. acţionându-se asupre celor două componente ale sale. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. planurile vor fi foarte detaliate. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense. proiectul strategic. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?”: E. deci. respectiv structura organizatorică şi cultura. K. De exemplu.Sub aspect formal şi informal. secvenţa de planificare va fi rigidă. Prin urmare. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. la fel ca dimensiunea politică. în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată. Stabilirea gradului de descentralizare B. şi vizează: J. cât şi mijloacele necesare punerii în aplicare a acesteia. dispunând de mari unităţi operaţionale. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. a responsabilităţilor etc. structura organizatorică influenţează. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. cât şi implementarea. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. Explicarea conţinutului planurilor H. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: • • • • Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. organizate după principiul specializării. Alegerea orizontului de planificare I. la rândul său. Alegerea tipurilor de planuri F. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare. dimensiunea organizaţională constituie. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. atât în ceea ce priveşte formularea. orizontul de planificare va fi scurt. 7 . Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”.

Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii. • dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie. chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive. Ea există atâta timp cât toţi salariaţii. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. de la toate nivelele firmei. STRATEGICĂ INTENŢIA STRATEGICĂ ŞI MISIUNEA Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie. privind utilizarea resurselor. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum. ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă de timp. sunt angajaţi înlr-un efort continuu de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. această firma trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă SUBIECTUL 4. Acest lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei. Ca urmare. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. frecvenţa va fi mare. un sistem de evaluare şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat. actuali sau potenţiali. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje competitive susţinute. care la prima vedere. Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se cere: • analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează firma. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective. pe care aceasta o ia. Pentru a se face înţeleşi de către angajaţi. Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. De exemplu. SUBIECTUL 3. ei nefiind capabili să reproducă acelaşi tip de strategii. Managerii trebuie să stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi. 8 . • competenţele performante ale firmei. Este important de remarcat faptul că.Concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. n-ar putea fi atinse în mediul competitiv. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M.

misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta.Pentru întrebări: 1) 2) 3) 4) 5) o firma se impune. ca de exemplu: proprietarii. intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei. angajaţii. cunoaşterea răspunsurilor la următoarele Încotro este direcţională firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ? Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ? Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi. De asemenea. de asemenea. nu este suficient ca o firmă să-şi cunoască intenţia strategică proprie. publicul larg şi evident consumatorii. astfel că resursele şi capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie. DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAŢII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaţele firmei şiCEI LEGAŢI DE obligaţii privind LEGAŢI DE CEI LEGAŢI DE care au drepturi şi PIAŢA DE CAPITAL PIAŢA FORŢA DE MUNCĂ performanţele acesteia. Din cele arătate până acum rezultă ca intenţia strategică se concentrează în principal pe problemele din interiorul organizaţiei. Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei. relevante din punct de vedere strategic ? Este important de menţionat faptul că. ci ea trebuie să descopere. să identifice şi să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei. PRODUSULUI 9 . ea fiind o aplicaţie a acesteia din urmă. În concluzie. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii si piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. Misiunea strategică decurge din intenţia strategică. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. iar misiunea strategică este o aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi oferite si pieţe ce urmează a fi deservite: SUBIECTUL 5. DEŢINĂTORII ORGANIZAŢII DE AFACERI DE INTERESE AI UNEI Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi si obligaţii irivind performanţele acesteia.

comunităţile locale. în primul rând profitul are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează" interesele acestor deţinători de interese. statul. misiunea. termenele). ceea ce se doreşte (obiectivele. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico — financiară a organizaţiei. elaborarea. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt consumatorii. Precizarea direcţiei este 10 . definirea obiectivelor organizaţiei. Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ. în funcţie de contribuţia fiecăruia.angajaţii (managerii. furnizorii şi sindicatele. cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi impozitele aferente către acesta. Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor.acţionarii consumatorii . Astfel. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi furnizorii de capital. • Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru produsele livrate. avantajul competetitiv). Ei vor fi mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a firmei pe termen lung. resursele. Afacerile sunt creatoare de valoare.iar dintre acestea. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:  Asigurarea profitabilităţii. implementarea şi evaluarea strategiei. Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preţuri posibile.furnizorii principali de furnizorii capital (ex. dar şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora.. să apere şi să crească averea sau banii. Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă. I. băncile) statul comunităţile locale sindicatele . II. pe care ei i-au încredinţat. SUBIECTUL 6. ca obiectiv esenţial al organizaţiei. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI LIMITELE Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea. mai ales a celor economice . organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. nonmanagerii) Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori. însă aceşti actori influenţează diferit aceste organizaţii. III. iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze.

Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale. concentrându-se pe termen lung. prin consecvenţa lor. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente. iar deciziile tactice şi curente. De aceea. Modificarea direcţiei de acţiune. cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic pot fi menţionate: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic. prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. Indiferent de succesul unor planuri strategice. • Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei. acest fapt „întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale.esenţială. întâlnirile de grup. managementul strategic. se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei. întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită. salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient. deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. vor asigura realizarea acesteia. din două motive: întâi. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. fară a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. într-un anumit scop. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse. lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. 11 . De asemenea. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile. asumat şi responsabil. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei. deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea.

Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea. elaborării. luate în mod individual. nivelul de calificare a forţei de muncă. curentă. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. Aceste resurse. managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:  O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. pipăite şi/sau cuantificate. A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia. formate din: echipamente. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională. RESURSELE FIRMEI Resursele reprezintă intrări în procesul de producţie al firmei.caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării. În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare. care este sursa celor mai multe rezistenţe. patente. în cazul eşecului procesului managementului strategic. • Rezistenta la schimbare se poate reduce. Numai prin integrarea lor se îndeplineşte acest deziderat. Ca atare. managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. Resursele sunt tangibile şi intangibile. SUBIECTUL 7. ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor. În mod frecvent. nu asigură realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe piaţă. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. resurse financiare şi valoarea managerilor etc. subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. resursele financiare sunt determinate de: 12 .

frigidere etc. . firmele respective trebuie să fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje. în particular. resursele umane. . reputaţia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante. mărci de fabrică şi de comerţ. ele trebuie să transmită consumatorilor continuu mesaje de reclamă. adesea sub forma unor sloganuri specifice 13 . copyright. durabilitatea şi fiabilitatea acestora. articole gospodăreşti etc. în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată (de exemplu automobile. restaurante. sau service-ul. de structura organizatorică a firmei. de planificare.abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul). Dacă produsele cu rezonanţă de marcă asigură valori superioare pentru consumatori în timp. precum şi secretele comerciale. .cunoştinţele necesare pentru utilizarea acestor resurse.facilităţi de cercetare.percepţiile privind calitatea produselor.legături şi sistem de relaţii bazate pe încredere. Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte importantă pentru realizarea avantajelor competitive. 3) reputaţia firmei: . 4. 2. adaptabilitatea.„stocul" de tehnologie: patente. 2) resursele privind inovaţia: . .gradul de dotare şi telmologizare. Când numele de marcă asigură realizarea unor avantaje competitive. . experienţa. Resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii uteniice pe piaţă şi pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile..accesul la materiile prime. . Ca urmare. . resursele fizice sunt date de: . de control şi de coordonare ale firmei. angajamentul şi loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei. în principal.În mintea consumatorului marca se asociază cu caracteristici performante şi/sau atribute privind bunul în general. Ca urmare. . Această structură presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei.reputaţia legată de consumatori.reputaţia legată de furnizori.). starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului tehnologic. Există trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din.) sau chiar al celor de scurtă durată (de exemplu produse alimentare. atunci consumatorii se vor îndrepta cu predilecţie către aceste produse mai degrabă decât către produsele livrate de competitori. ajutor mutual şi eficienţă. resursele organizaţionale sunt determinate. . Valoarea acestora este în funcţie de calificarea. 3. Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. abilitatea.nume de marcă. inteligenţa.capacitatea de a obţine împrumuturi. acestea pot fi utilizate de manageri ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă.ingineri şi tehnicieni.

Astăzi foarte multe firme se străduiesc să realizeze şi să integreze programe de perfecţionare cât mai bune. o firmă trebuie să identifice şi să dezvolte trei sau patru capabilităţi. manipularea. Activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia. service).l. ca urmare. Competitivitatea strategică se realizează numai prin integrarea şi combinarea acestor resurse. Faima automobilului Mercedes se asociază cu tehnologia. preţ.firmei. 14 . ACTIVITĂŢILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRMĂ Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două categorii: activităţi principale si activităţi auxiliare. Resursele reprezintă o parte hotărâtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susţinute. viteza cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi cunoştinţe. poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. Din cauză că baza capabiităţilor firmei este dată de îndemânările. Mai mult decât atât. pentru automobilele sale. rezultă că valoarea capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. Pentru a obţine avantaje competitive. multe din acestea au valoare redusă. calificarea şi priceperea angajaţilor ei. Acest set de cunoştinţe. pentru a asigura angajaţilor lor sporirea factorului competenţă cerut pentru realizarea muncii acestor angajaţi cu randament şi eficienţă. A. CAPABILITĂŢILE FIRMEI Capabilităţile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activităţi. Integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. Activităţile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri şi servicii). precum şi de service-ul după vânzare: A. însă preţul acestuia nu-l apropie de consumator şi. abilităţile. precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor. care să reprezinte competenţe performante pentru firmă. stocarea şi distribuirea materialelor. depozitarea. însă. Această ultimă precizare arată că o marcă faimoasă poate să piardă teren pe termen lung dacă nu oferă continuu consumatorilor valoare superioară pentru produsele sale (caracteristici performante. firma ar putea pierde în viitor avantajul de marcă pe care-l are în prezent. prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile ale firmei. De exemplu. constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive susţinute. Capabilitatea este tocmai liantul care leagă aceste resurse din cadrul unei organizaţii. Daimler-Benz are ca slogan. de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători. siguranţa şi performanţa. SUBIECTUL 8. Cel mai adesea. că „nici un alt automobil din lume nu este proiectat şi construit ca acesta". capabiltăţile se identifică şi se dezvoltă pe domeniile funcţionale principale ale firmei. de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie. SUBIECTUL 9. luate individual.

firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi pericolele din mediul extern. atunci aceasta le poate cumpăra de la un furnizor extern. Activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea. Managmentul resurselor umane se ocupă cu recrutarea.4. de perfecţionare/instruire şi de adaptare). perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi motivarea tuturor angajaţilor.).4. pe care nici un competitor nu le poate realiza. Service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de montaie/instalare. • să realizeze asemenea lucruri. la cercetare. Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară pentru realizarea activităţilor principale. de proiectarea constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor. identic si inferior.5. proceduri de service etc. împachetarea etc. A. asamblarea. finanţe/contabilitate. de reparare. Activităţile legate de „infrastructura" de susţinere a firmei sunt: managementul general. care crează valoare.. Firmele realizează aceste activităţi prin reclamă şi alte mijloace promoţionale. materialelor şi echipamentelor. precum şi resursele ţi capabilităţile ei. care să asigure competenţele performante necesare realizării competitivităţii strategice. precum şi întreţinerea echipamentului. Activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor necesare pentru realizarea produselor. B. clădiri etc.3. Aceste activităţi se aplică la produse. componente etc. identic sau inferior. materiale. planificarea. prelucrarea. elecţia.). vopsirea. coaserea. În categoria operaţiilor intră.2. Activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi proceselor tehnologice. B. utilaje. B. SDV-uri. A. Dacă activităţile principale şi auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firmă. A. Activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt convinşi să le cumpere. 15 . firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele două condiţii: • să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine decât le fac competitorii. precum şi activele fixe (maşini. prin alegerea canalelor de distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea (vânzarea) propriu-zisă a produselor. echipamente.A. Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza avantaje competitive. B. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior.l. Operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt convertite sub formă de produse. asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului. stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori. B. forjarea. Aceste activităţi sunt legate de infrastructura firmei. Aceste intrări sunt cele care se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime. maşini.3. turnarea. echipamente de laborator. de managementul resurselor umane. angajarea şi dezangajarea. Cu ajutorul infrastructurii. croirea.2. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior.

neutilizabile şi incomplete. întrucât datele şi informaţiile nu simt întotdeauna accesibile. de resurse umane etc.În analiza lanţului de valori managerii trebuie să se bazeze în foarte multe cazuri pe raţionament. cu clienţii. Rezultatul unei analize eficiente a activităţilor care crează valoarea firmei va conduce la identificarea a noi căi de acţiune pentru a realiza activităţi creatoare de valoare. SUBIECTUL 10. Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbărilor si tendinţelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei. mai instabil şi global.). anticiparea structurii forţei de muncă ele. surprinde şi înregistra esenţa diferitelor evenimente din mediu. economic etc. activităţi care trebuie să fie realizate în mod permanent: identificarea. în lumina acestei evaluări firmele vor 16 . monitorizarea. Surse de informaţii pot fi persoanele care ocupă anumite poziţii care interacţionează cu mediul. Această activitate se materializează printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic. Procesul de analiză a mediului extern include patru activităţi importante. PROCESUL DE ANALIZĂ AL MEDIULUI EXTERN Firmele acţionează îutr-un mediu extern care devine tot mai complex. ziare. Pericolele reprezintă acele condiţii care împiedică sau stânjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategică. de aprovizionare. Monitorizarea Constă în abilitatea de a detecta. rezultate şi rapoarte ale cercetărilor academice şi ale instituţiilor publice. În esenţă. previziunea şi evaluarea schimbărilor şi tendinţelor din mediu. Previziunea presupune că analiştii dezvolta proiecţii realizabile în viitor (când va apărea o nouă tehnologie. Un obiectiv important în studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunităţilor şi pericolelor care vin din acesta. Previziunea Identificarea şt monitorizarea se referă la situaţiile din mediul extern general la un moment dat. iar pericolele reprezintă constrângeri potenţiale.). iar evaluările pot fi câteodată. publicaţii de afaceri. cum ar fi: managerii de vânzări. chiar „zvonuri" furnizate de oameni. Oportunităţile (elemente favorabile) sunt condiţiile din mediu care pot ajuta firma să realizeze competitivitatea strategică. conţinutul unor conversaţii sau comunicări cu furnizorii. reviste. Din aceaste cauze este tot mai dificil să se identifice toate datele legate de mediu. Identificarea Această primă etapă sau activitate în procesul de analiză a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbărilor şi tendinţelor din mediu sau detectarea schimbărilor care sunt pe cale să se realizeze deja. mai turbulent. participarea la târguri şi expoziţii. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaţii de comerţ. cu angajaţii. Analiştii trebuie să observe schimbările semnificative din mediu şi tendinţele importante care apar în acesta. oportunităţile reprezintă posibilităţi.

se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. se asigură consensul de scop al membrilor organizaţiei. industria produselor electromenajere. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute. se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului. format. termenele şi avantajul competitiv. frigidere şi congelatoare. astfel încât costul. în sens larg. se direcţionează climatul organizaţional. conţinut şi specificaţie. se generează un mod unitar de alocare a resurselor. consultanţă juridică etc. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt : misiunea. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. sectorul tranzacţiilor imobiliare.) sau la un mod mai general. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. respectiv. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. industria automobilelor. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. 4. presupune implicit. Definirea se poate face precis. 1 17 . diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. 3. la orice moment. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. 5. I. întrebării „Ce este afacerea nostră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. Ceea ce clientul vede. gândeşte şi doreşte. misiunea acesteia este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. SUBIECTUL 11. indicându-se industria sau industriile citate. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. Prin urmare. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită1. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. sectorul serviciilor profesionale etc. 2. autoturisme de capacitate mică. stil de expunere.derula acţiuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea şi distribuirea unui anumit produs). obiectivele fundamentale. industria mobilei. mobilier de birou. afaceri cu terenuri. opţiunile strategice. În acest sens. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. resursele. în sens restrâns. Reflectând raţiunea de a fi a firmei.

de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componete majore ale acesteia. o tipologie a strategiilor. cu punerea în evidenţă a caracteristicilor pentru fiecare categorie în parte poate fi sintetizată astfel:Tabelul 4. cuprinde: • Strategii bazate pe politica de producere şi desfacere. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. Ca un corolar al varietăţii tipologice de strategii conturate în literatura de specialitate. • Strategii combinate. Prima grupă.II. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. cea a strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior. Tipologia strategiilor de firmă Nr. • Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumită piaţă sau pe anumite pieţe. riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii managementului de vârf al acesteia. A doua grupă.1. • Strategii defensive. de integrare pe verticală. cuprinde: • Strategii de creştere (strategii de concentrare. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: obiective economice şi biective sociale. şi pentru o mai uşoară accesibilitate la această varietate. Din punct de vedere al conţinutului. STRATEGII LA NIVEL DE FIRMĂ Leslie W. SUBIECTUL 12.Holland (1986) face o grupare a strategiilor în două grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior şi cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. • Strategia de diferenţiere a produsului sau serviciilor. bazată pe preţuri în general reduse. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp.Rue şi Phyllis G. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3 18 . diversificare). • Strategii de stabilizare. cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri.

de extindere pe noi pieţe de desfacere 1.Nr. Strategii de consolidar e 19 . dinamica Strategii obiectivelor: de redresare 2.2.2. Organizaţia.1. Aceste strategii se adoptă după anumite perioade în care organizaţia a înregistrat un anumit declin şi doreşte să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenţialul acesteia era eficient exploatat.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă. de producţie etc. adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare.Strateg ii globale Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii.Strateg ii parţiale 2. mai ales din punct de vedere cantitativ. antrenând întregul potenţial al acesteia. în special. Criteriul de clasificare După sfera de cuprindere: Tipuri de strategii 1. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze organizaţia în diferite domenii. şi întreprinderea. După 2. Acestea presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial. în general.1. dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă. Cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei. precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii în aplicarea strategiei globale a organizaţiei. crt 1. care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară. precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia.

urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor. Strategii de dezvoltare Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ. După natura obiectivelor privind sfera produselor. care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor.3. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie. precum şi a calităţii acestora. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-şi diversifice producţia. financiar. Strategii ofensive 20 . dar. care se vor fabrica în cadrul întreprinderii.Nr. mai ales. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 2. Strategii de diversifica re 3. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un potenţial apreciabil financiar.2. material şi uman.3. economice şi sociale ale acestora. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material. pieţelor şi tehnologiilo r 3. să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora şi folosirea unor tehnologii performante 3. Strategii de specializar e 3. cât şi calitativ.1. uman considerabil. care să constituie premisă pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine întreprinderea pe pieţele pe care este prezentă.

crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. Strategii defensive Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii.4. strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe. 21 .Nr. pe care o deţine întreprinderea pe anumite pieţe. În general.

diminuarea cheltuielilor salariale. Se impune când creşte intensitatea competiţiei. Strategii defensive de redresare Caracteristici Se adoptă în scopul redresării situaţiei financiare a organizaţiei care trece printr-o fază de declin. scade cererea pentru produsele firmei. 3. Strategii defensive de lichidare totală Vizează oprirea întregii producţii. 3. vânzarea unor active.1. vânzarea completă a activelor. -consolidarea. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. cresc costurile materiale şi salariale. Aplicarea corectă depinde de recunoaşterea necesităţii vânzărilor activelor şi detectarea momentului cel mai favorabil. 22 .4. preferabilă falimentului. Strategii defensive de lichidare parţiale Strategia care mai oferă şanse de redresare. obligă la stoparea producerii unui produs.4.4. ceea ce are drept consecinţă vânzarea unor active. accelerarea colectării datoriilor.2. Aplicarea ei parcurge două faze: . fază în care se procedează la stabilizarea rezultatelor obţinute.contracţia. în viitor. conservarea unor linii de fabricaţie sau chiar abandonarea unor capacităţi de producţie. În momentul aplicării. Este practicată ca ultimă soluţie.Nr. controlul stocurilor.3. în care se reduc dimensiunile afacerii şi costurile de operare prin diminuarea investiţiilor. iar firma nu face faţă acestor schimbări.

Există posibilităţi reduse de aplicare. Strategia neutrală de profit (strategia de recoltare) 3. 3. 3. Se urmăreşte conservarea profitului.3. Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative. Strategia neutrală de continuitat Obiective similare celor anterioare. Se preferă creşteri modeste. Strategii neutrale Caracteristici Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare sau în ritmuri asemănătoare. Strategia neutrală de consolidar e (strategia de pauză) Nivelul obiectivelor este redus în mod intenţionat în scopul menajării şi întăriri avantajelor obţinute şi a regenerării resurselor.2. Se păstrează configuraţia portofoliului de afaceri existent. eventual e corectate cu rata inflaţiei.5. care asigură stabilitatea firmei pe termen lung.1.5.5. Practicată ulterior unui efort investiţional major sau al unei reorganizări masive.Nr. Focalizează atenţia pe profit pe termen scurt. în situaţiile în care mediul intern sau extern nu este constant 23 . Practicată în cazul unor dificultăţi temporare. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3.5. Cere supraveghere atentă a mediului şi o mare capacitate de reacţie la schimbările acestuia. dar sigure. de ordin funcţional. Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri.

în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitaţi în cadrul pieţei. Criteriul de clasificare După modul de obţinere a avantajului competitiv Tipuri de strategii 4. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor.3.Nr.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie.Strateg iile axate pe găsirea unei nişe a pieţei 4. întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari.Strateg iile orientate pe calitatea produsului 24 . crt 4. mai ales. o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei.4.2. care să permită un control al costurilor.1. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişă) satisfăcută de către întreprindere Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori.Strateg iile orientate spre diferenţier ea produsului 4. Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor. cu toate avantajele care decurg din aceasta. în general. prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta. care să le permită o reducere a preţului produselor faţă de competitori. 4. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice. Adoptarea unor astfel de strategii are loc.

crt 5.2. Achiziţia poate fi “ prietenoasă “ (menţinerea unor posturi. care urmăreşte eliminarea “adversarului”). a selectării personalului. a amplasamentelor. motivarea managerilor rămaşi.2. consolidarea poziţiei pe piaţă. dar poate continua să producă aceleaşi bunuri. Achiziţia Constă în cumpărarea unei firme. dispare ca unitate juridică.Nr. a achiziţionării utilajelor. ca urmare a economiilor de scară. Criteriul de clasificare După natura mijloacelor de creştere Tipuri de strategii 5. 5. Avantajele acesteia se referă la posibilitatea alegerii. unele avantaje financiare.1. eliminarea riscurilor dezvoltării de la zero într-o industrie nouă. achiziţionarea de utilaje. a reducerii costurilor de administraţie. sub statut de unitate strategică de afaceri. prin diverse mijloace. Strategia de creştere externă 5. de regulă mai mică. Există o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producţie. a integrării verticale. 2 25 . care este practic absorbită de o alta. Firma achiziţionată.Strateg ia de creştere internă2 Caracteristici Presupune un proces relativ lent. în timp.1. de acumulare a propriilor resurse şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construcţiilor. selectarea şi încadrarea de personal). cooperare) sau “ostilă” (bazată pe o luptă.

Alianţa strategică Se practică între firme care vor să îşi menţină independenţa juridică sau care nu pot realiza legal fuziunea.Kotler.Nr. Ca şi avantaje. alianţe logistice sau colaborare în domeniul stabilirii preţurilor3. Fuziunea Caracteristici Presupune acea tranzacţie care implică două sau mai multe firme din care rezultă o singură organizaţie. câştigarea unor segmente de piaţă . 3 Ph. Managementul marketingului. alianţe de promovare. segment de piaţă. Noua firmă creată poartă numele vechilor firme. Ca şi avantaje pot fi enumerate: asigură cooperarea verticală de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs. care îşi propune unirea forţelor pentru a putea suporta în comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs.4. Editura Teora. Aceasta generează apariţia unei noi organizaţii. Studiile efectuate indică în cazul acestora o rată a eşecurilor de 30-50%. 5. Aceste alianţe pot îmbrăca forme diferite: alianţe referitoare la produse sau servicii. sistem de distribuţie).131 26 . Reprezintă o formă de cooperare între firme diferite. p. uneori temporară. a rezistenţei la schimbare.2. complementaritatea unor produse. pot fi menţionate : posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale. Jointventure (asociere la risc) 5. Pe lângă acestea există şi riscurile incompatibilităţilor culturale. 2000. pe o piaţă extreme de agresivă. cooperare în vederea furnizării unor produse de substituţie sau complementare. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 5.2.2. alăturate.3. Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi bine delimitat (produs. Bucureşti. care îşi păstrează identitatea juridică.2.

care să le permită găsirea unor nişe de piaţă Strategii uşor de dominat.Nr.1.100 5 M. crt 6 Criteriul de clasificare După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4 Tipuri de strategii 6. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. ale Acesta pune astfel accent pe inovaţie.Nicolescu. Strategii integrate Caracteristici Caracteristice întreprinderilor de stat (regiilor autonome). Strategii independe nte 7. Se pune accent pe maximizarea profitului. Editura Economică.2. ului Specifică firmelor care încearcă să se bazeze pe deţinerea unor competenţe distinctive. În prim-planul acestora stă corelarea activităţilor lor cu obiectivele suprasitemului. prin atacarea liderului. 2000. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. 1998. care să prezinte un ale potenţial mare de creştere şi de obţinere a specialistul unor profituri substanţiale. 2000.2. fără însă a fi ui atractive pentru concurenţă. După poziţia deţinută pe piaţă5 6. 7. challenger. Strategii ale liderului Este specifică organizaţiilor care deţin primele locuri în cadrul unei industrii. Bucureşti.preţuri. filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale.Maneş.1. 4 Clasificare regăsită în lucrările: Ov. M. p. Editura ALL Beck.Maneş. p. împreună cu conducerea suprasistemului din care fac parte. 7. Sunt elaborate de către conducerea acestora.100 27 . consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea supravieţuirii. Bucureşti. Specifică întreprinderilor care deţin poziţia dominantă pe piaţă.3. Strategii manageriale de firmă. 73. Caracteristice întreprinderilor private. Acesta au ca şi obiectiv mărirea segmentului Strategii de piaţă deţinut. 7. p. Bucureşti. Editura ALL Beck.

tehnologii. Pot relansa creşterea inovaţional întreprinderii. industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei. crt 8. Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor firme din cadrul aceluiaşi sector. 6 Condiţiile indicate pentru aplicare Creşterea rapidă a pieţei.„Management strategic”.2. p. sau din alte sectoare.. Criteriul de clasificare În funcţie de receptivitate a la schimbare Tipuri de strategii 8.3. existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă. Tipurile de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora (sursa : C. care desfăşoară o singură afacere Scopurile urmărite Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Strategii de creştere Creşterea volumului . progres în productivitate şi calitate. Editura ALL Beck.). e Corneliu Russu în lucrarea sa „Management strategic” clasifică strategiile în modul următor6 (tabelul 3.Nr.De restrângere propriureducerea costurilor. Russu . Strategii imitative Caracteristici Specifică firmelor care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare. eventual. Bazate pe realizarea de noi produse şi 8. sau chiar a întregului sector.De integrare pe verticală Acoperirea unui segment . Strategii de consolidar e a poziţiei pe piaţă 8. industrii mature cu mediu stabil Situaţii de recesiune economică.1. 34) Tipuri de strategii Strategia firmei. Strategii marketing. de pierderi severe înregistrate de C.2. creşterea acesteia Strategii defensive Supravieţuirea firmei . Management strategic. Tabelul 4. Editura ALL Beck.De inversare prin . în final. metode noi de management. p.2. 34 28 . la ocuparea unei poziţii superioare faţă de concurenţă. 1999. Bucureşti. Russu. Bucureşti. 1999. conglomerat. industrii în expansiune. resursele sunt pe cale de epuizare Creşterea lentă a pieţei. Consolidarea poziţiei de intrare în noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) piaţă Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei (neutrală) deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii.De diversificare crescând al pieţei (concentrică.De concentrare vânzărilor şi a profitului . Pot conduce la performanţe superioare şi.

în perioadele de tranziţie economică (recesiune. Abordarea lui Ansoff are la bază o matrice de tipul 2x2.De lichidare . dezvoltarea pieţei şi diversificare. M.Chevalier (2002) ş. redresare.De „firmă captivă” Strategii de combinaţie eliminarea pierderilor. Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscută – penetrarea pieţei.Gervais (1995). H.. A. după cum este arătat în figura 2.Mintzberg (1988). care sunt multidivizionale. J.I.: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU 29 . rezultată din combinarea a patru elemente: produs. STRATEGII DE AFACERI Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi autori consacraţi ai managementului strategic . creşterea volumului vânzărilor şi a profitului. în medii turbulente) SUBIECTUL 13. 15 ani mai târziu. piaţă.H. dezvoltarea produsului.2. Ansoff (1965). Michael Porter introduce ceea ce avea să devină cea mai cunoscută tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri.Porter (1980). firmă asanarea firmei de activităţi nerentabile Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare. nou. În cele ce urmează voi încerca să aduc în prim plan câteva dintre cele mai complexe şi pertinente abordări tipologice.E.De renunţare . de diferenţiere şi focalizată.a.De restructurare a portofoliului . Abordarea lui Igor Ansoff În 1965. M.zisă . existent. acoperirea unui segment crescând de piaţă În firmele care desfăşoară numeroase afaceri.

New York. Strategia de dezvoltare a produsului urmăreşte amplificarea vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinţelor pieţei. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (după I. interdisciplinare. McGraw Hill. Obiectivele strategice constau în obţinerea unei cote de piaţă importante sau a poziţiei de lider pe piaţă. 1965) Strategia de penetrare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs aflat deja pe o piaţă. Managementul acestor firme este orientat înspre valorizarea competenţelor distinctive.PIAŢĂ EXISTEN TĂ PIAŢĂ NOUĂ PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEŢEI PRODUSULUI DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEŢEI Figura 4. 30 . Ansoff. cu o structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect.2. Aceasta strategie este accesibilă firmelor cu un mare potenţial de inovare. identificarea şi exploatarea oportunităţilor oferite de mediul concurenţial. Corporate strategy.

COSTURI SCĂZUTE 2. p. Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competenţe emergente sau distinctive.3) Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de bază:  Strategia dominaţiei prin costuri. cu numeroase segmente. diferenţiere şi focalizare (bazată pe costuri şi bazată pe diferenţiere).. 1980. specifică firmelor care produc şi vând produse standardizate. Acestea combinate cu esenţa operaţiunilor unei firme – segmentele de piaţă vizate – generează trei strategii generice – costuri scăzute. 7 M. Competitive Advantage of Nations.Strategia de dezvoltare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs existent prin penetrarea unor pieţe noi. după cum sunt exprimate în figura 2. 3. DIFERENŢIERE 3a. dar şi cucerirea unor noi segmente de piaţă prin crearea unor noi întrebuinţări sau adăugării unor noi caracteristici produselor.. Matricea strategiilor generice (sursa: M.Porter. Piaţa vizată este una vastă. a unor noi modalităţi de distribuţie faţă de cele pe care le are firma în momentul respectiv. Mac Millan Press Ltd. FOCALIZATĂ PE DIFERENŢIERE Figura 3. Strategia de diversificare vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse. Adoptarea acestei strategii implică din partea firmei. intensificarea investiţiilor. Competitive Advantage of Nations. B. Londra.Porter. Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deţine o organizaţie: cost redus şi diferenţiere7. Londra. în funcţie de nevoile consumatorilor. Aceasta vizează în esenţă expansiunea geografică a firmei.11 31 . Avantaj competitiv Costuri scăzute Diferenţiere Esenţa strategiei Un semnent Întreaga piaţă de piaţă ţintă 1. Mac Millan Press Ltd. utilizarea unor noi tehnologii.2. FOCALIZATĂ PE COST 3b. 1980. p.

care susţine că „indiferent cât de greu este să obţii diferenţierea prin proiectare. Fourth Edition. Totodată aceasta implică din partea firmei o atenţie sporită pentru menţinerea acestui avantaj faţă de competitori. 8 H. prin optimizaea costului de diferenţiere. 2003. autor cu numeroase contribuţii în dezvoltarea managementului strategic şi a fundamentării strategiilor. Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg. The strategy process.care implică ulterior o creştere a productivităţii. 32 . care reprezintă calea cea mai simplă de diferenţiere a unui produs sau a unui serviciu. o organizare mai bună a aproceselor de producţie. În general sunt puse în aplicare de către firme care dispun de o mare putere financiară.  Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment îngust de piaţă pe care încearcă. J. sub forma utilizării unui nou ambalaj. în mod special cu ajutorul activităţilor de suport”9. Mintzberg. J.Levitt. Lampel. nr. strategiile de diferenţiere pot îmbrăca următoarele forme:  strategii de diferenţiere a preţului. Marketing Succes Through Differentiation – of Anything. raţionalizarea gamei de produse etc. strategii de dezvoltare a pieţei. Pearson Education International. mai atractiv pentru consumatori. servicii de garanţie şi postgaranţie sau a unor unor produse sau servicii complementare. Goshal. Quinn. S. care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanţelor produsului. La rândul lor. să obţină avantaje superioare faţă de cele obţinute de industrie în ansamblul său.B. p. service. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenţia de concurenţi sub alte forme. 1980.  Strategii de diferenţiere a imaginii.120-125 9 H. strategii de dezvoltare a produsului şi strategii de diversificare. pentru a evita confruntarea directă cu concurenţi mai puternici. Poate de asemenea include o simplă „cosmetizare” a produsului. aceasta bazându-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului.8. Astfel producătorul poate obţine avantaj concureţial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări.  Strategia dominaţiei prin diferenţiere sunt adoptate de către firmele care oferă clienţilor produse puternic individualizate. Această idee este susţinută şi de către Theodore Levitt. Strategia este în general adoptată de către firme mici şi mijlocii. • în funcţie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare. Journal of Marketing. C. Această strategie conferă firmei o putere de dominaţie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale.6. există întotdeauna o cale de obţinere a unui alt tip de diferenţiere.  Strategii de diferenţiere a activităţilor de suport (auxiliare). clasifică strategiile în principal după două criterii şi anume8: • în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora: strategii statice şi strategii dinamice. p. Aceasta are de-a face cu modalităţile de diferenţiere a produsului sub forma diferenţierii activităţilor de suport care îl însoţesc pe piaţă – condiţii de livrare.

care sparge tiparele convenţionale de design şi care îi conferă caracteristici unice. repartizarea profitului etc.Căprărescu. Deciziile se adoptă la nivel centralizat. obiectivele şi opţiunile strategice. Prentice Hall. SUBIECTUL 14. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. p.Naj.189 33 . dividendelor.189 11 A. alocării bugetelor. al controlului financiar. p. Strategii tehnologice. şi anume: • • • • • • Strategii financiare. Bucureşti. Strategiile financiare. precizează termenele şi dimensiunile resurselor. Strategii de producţie. Editura Rosetti. Strategii ale resurselor umane. în cazul căreia. 2005. singura cale de obţinere a avantajului este copierea produselor existente pe piaţă. STRATEGII FUNCŢIONALE Eşecul sau succesul operaţionalizării strategiilor de faceri îşi are originea în modul de concepere şi aplicare a strategiilor funcţionale.83 12 G.  Strategii de diferenţiere a design-ului care conferă produsului ceva cu adevărat diferit. În general. Strategii de marketing.Căprărescu.Maljuf. reprezentând activităţi rezervate prin excelenţă managementului superior12. p.S. 1966. în condiţiile unei pieţe vaste. strategiile financiare corelează şi integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor. a unui management slab performant. Aflate într-o relaţie de derivare cu strategiile de afaceri. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcţiunii de resurse umane urmăresc să planifice şi să recruteze necesarul de personal.  Strategia nediferenţierii. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism.C. Editura Rosetti. 2005. Strategii de diferenţiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele concurenţei (şi nu neapărat fundamental diferit). strategiile funcţionale concretizează şi detaliază la nivelul funcţiunilor. strategiile funcţionale sunt asociate celor şase arii funcţionale11 care rezultă din lanţul valorii. Prin natura lor. modificări ale capitalului social. Concept and Process. contribuind astfel la obţinerea avantajului competitiv10. se adresează întregii organizaţii. proiectând şi asigurând suportul financiar. N. precum şi strategiile adoptate la nivelul firmei. Strategii de aprovizionare. Strategy. Strategiile resurselor umane detaliază politica de personal. Bucureşti. să prevadă modalităţile de 10 G. durabilitatea acestuia şi performanţele sale superioare. Aceasta se referă la: încrederea în produs.

p. 223 34 . Astfel. 2003. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare.  Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“. Bucureşti. şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv. însă doar cu caracter ocazional. p.Mătăuţan. Varlag Modern Industrie.190 A. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social. pentru realizarea ei corespunzătoare. Editura Academie Române. valorile şi cultura organizaţiei. Bucureşti. se au în vedere şi aspecte privind resursele umane. care le limita la aspecte economice şi tehnice. Bucureşti. care să asigure coerenţa acţiunilor de personal. p.Dima. precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei”14.122 15 R.formare.Man. Managementul resurselor umane. 1999 p. luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate.  Strategia de „supravieţuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special. O altă clasificare a strategiilor de resurse umane. Strategii manageriale de firmă. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. 1996.C.38 16 G.care are la bază respectarea intereselor. delimitează următoarele tipuri de strategii17:  Strategia corectivă. O abordare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Rolf Bühner.  Strategia de personal orientată valoric . Bühner. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.Manolescu. perfecţionare şi motivare a personalului.  Strategia “investiţională“ care vizează alocarea continuă a nor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. p.  Strategia de personal orientată spre resurse.care vizează deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. care delimitează trei tipuri de astfele de strategii15:  Strategia de personal orientată spre investiţii . în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activităţile de personal. Editura Economică.376-377 17 I. în prezent. În opinia lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. 1994. 13 14 Ibidem. care asigură că structura. M. contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. O altă abordare. principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate. să planifice şi să asigure dezvoltarea carierei13. care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecţionarea personalului. Editura Economică. presupune. în opinia specialistului. resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. Personal Management. inversarea raportului scop-mijloace. în acelaşi moment. este următoarea16:  Strategia de „conciliere. Managementul activităţii industriale. având în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post. constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. Landesberg. Spre deosebire de viziunea tradiţională.

Management strategic. 1999 p.  Strategia dependentă.  Strategia imitativă. având ca obiectiv dezvoltarea acelor competenţe specifice posturilor angajaţilor săi. Editura ALL Beck. Editura Academie Române. având ca obiectiv menţinerea poziţiei obţinute de către firmă în plan tehnologic sau comercial.  Strategia interstiţială. p. brevetelor. 125 35 .a. În literatura de specialitate.  Strategia defensivă. în cadrul unei organizaţii. 2005. care urmăreşte dezvoltarea angajaţilor prin utilizarea competenţelor şi experienţei unora dintre angajaţi. Bucureşti. 224 19 G. 1999. sunt strategiile inovaţionale. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism.  Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi introducerea în permanenţă de noi cunoştinţe în organizaţie. Strategia proactivă care urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv într-un moment viitor.190 20 C. servicii sau tehnologii înaintea concurenţilor. Bucureşti. Bucureşti. în urma analizei unei alte firme intens inovative. p. speculează aspectele slabe ale acesteia. care urmăresc integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. folosiţi ca şi mentori pentru ceilalţi angajaţi. prin care se încearcă obţinerea unei poziţii favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piaţă a unor produse. astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane18:  Strategii de socializare. M. Russu. care pot fi prezentate astfel20:  Strategia ofensivă.d19. achiziţiilor de know-how. Editura Rosetti. Un alt criteriu.Căprărescu. 18 I.C. adoptată de către firme care. tehnologice. contrapunându-le propriilor aspecte forte. care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziţii de lider pe piaţă. în opinia aceloraşi autori. fără potenţial financiar corespunzător.m. care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor. metodologice ş. care intră în comportamentul firmelor mici. Strategiile tehnologice se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi are în vedere asigurarea capacităţii competitive a firmei în planul inovării tehnice. prin promovare.  Strategii de valorizare.Man. îl reprezintă etapele carierei pe care le parcurge orice individ. Managementul activităţii industriale. sau dezvoltarea lor pe verticală. care îşi asumă rolul de satelit în relaţiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice. definitorii în acest context.  Strategii de specializare.  Strategii de dezvoltare.Dima. prin rotaţia pe posturi. prin preluarea performanţelor inovaţionale ale acestora cu ajutorul licenţelor.

Editura Economică. asigurând a anumită stabilitate şi consecvenţă în relaţiile cu furnizorii21.Băşanu.191 22 Ghe. politica din domeniul calităţii. Bucureşti. Strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali).Pricop. a formelor de organizare a proceselor tehnologice. Strategii pe surse de aprovizionare. p. Ediţia a treia. 21 G. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacităţii de producţie. Bucureşti. Editura Rosetti. politica de promovare. Strategiile de producţie concretizează conţinutul strategiilor inovaţionale şi de marketing. Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing şi la planificarea strategică de marketing. programul de întreţinere şi reparaţii. politica stocurilor. programarea şi urmărirea producţiei. Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. 2004. politica de distribuţie. Strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici). politica de produs politica de preţ. Managementul aprovizionăriii şi desfacerii.      Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaţionale capătă o importanţă deosebită. 409 36 . 2005. Strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi). p. Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcţiuni sunt următoarele22: Strategii în domeniul preţurilor.Căprărescu. M.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful