SUBIECTUL 1.

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
• • un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii

strategie şi producţie (Ansoff, 1965); efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck,1980); * managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. *managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

SUBIECTUL 2. TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Relevând realitatea complexă care este întreprinderea, mulţi dintre promotorii managementului strategic, în consonanţă cu viziunea lor integratoare şi dinamică privind strategia întreprinderii, sunt de părere că procesul de formulare şi implementare a acesteia, managementul strategic, în general, este un proces tridimensional şi anume :  Raţional şi analitic (dimensiunea economică)  Socio-politic (dimensiunea umană)  Birocratic (dimensiunea organizaţională)
Tabel 1.1. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic 1. Procesul raţional şi 2. Procesul socioanalitic politic (Dimensiunea (Dimensiunea umană) economică) Cine suntem ? (Care Cine sunt este situaţia) stakeholderii ?  Analiza mediului  Identificarea înconjurător stakeholderilor  Evaluarea  Analiza dinamică a resurselor legăturii dintre întrepridere şi  Determinarea stakeholderi ecartului 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) Ce tip de organizare?  Stabilirea gradului de descentralizare  Determinarea mărimii unităţilor operaţionale  Alegerea mijloacelor de coordonare  Elaborarea sistemului

1

planificării  Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă?  Formularea strategiilor şi politicilor  Evaluarea strategiilor şi politicilor

informaţional

Ce pot să facă stakeholderii?  Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor  Anticiparea reacţiilor stakeholderilor

Ce va face?  Alegerea strategiei  Stabilirea programelor, planului de acţiune şi a bugetului  Căutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau împotriva « actorilor » ?  Căutarea independenţei stakeholderilor  Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? Ce proceduri de control?  Formularea  Alegerea gradului de strategiei politice concentrare a controlului  Anticiparea reacţiilor  Determinarea opozanţilor frecvenţei şi nivelului controlului  Alegerea gradului de detaliu al controlului  Căutarea orientării controlului

Ce process de luare a deciziei ?  Alegerea tipului de plan  Determinarea etapelor de elaborare a planurilor  Alegerea orizontului de planificare  Explicarea conţinutului planurilor  Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?  Determinarea nivelului participării  Elaborarea sistemului de evaluare şi recompensare

Sursa: R.A.Thiérart, La stratégie d’entreprise, McGraw- Hill Book Company, Paris, 1990

2

I. Dimensiunea economică – procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează în jurul a trei întrebări fundamentale: • • • Care este situaţia firmei? Ce vrea ea? Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios complex. B. Formularea misunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „X” ani. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv „Ce se vrea?”. E. Analiza mediului. Această etapă se referă la realizarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termeni de oportunităţi, ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent „X” etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacle de care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m. după cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.; diferenţa de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi găsite soluţii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei D, în care este vorba de alegerea portofolului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se

3

o structură de produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. K. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. M.doreşte. J. deşi atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. Dimensiunea socio-politică Multă vreme. clădite pe o bază veche. respectiv puterea diferiţilor „actori” interni şi externi ai firmei. II. vor permite răspunsul a adoua întrebare: „Care este situaţia firmei”. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. compus şi din activităţi noi. găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?”. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. Aspectele analizate în etapele E-H. întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reuneşte conducători şi conduşi. Alegerea strategiei. a întreprinderii ca sistem politic. Importanţa atribuită procesului socio-politic de formulare a strategie rezidă. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. de formulare a strategiei firmei. vizând analiza firmei şi a mediului său. dar stabilă. care corespunde concepţiei tayloriste. în recunoaşterea în ultimul timp. se impune realizarea unui demers complementar. I. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. ultimii executau (o puneau în aplicare). care să genereze resursele necesare dezvoltării. cu relaţii de forţă care necesită un efort considerabil şi îndelungat în timp asupra reuşitei sau eşecului proiectelor firmei. puţin profitabile. Procesul prezentat. Primii decideau strategia. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. Nu mai poate fi ignorat faptul că oamenii constituie o structură socială. Această abordare. Având în vedere acest aspect. Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raţionament. dar foarte rentabile. de către specialiştii în management. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia. nu mai este valabilă astăzi. în fapt. De exemplu. L. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. în sfârşit. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Acestea sunt câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. Stabilirea sistemului de managent adecvat realizării strategiei alese. În cadrul acestei etape se va determina. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. N. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. atitudini şi comportamente. Evaluarea strategiilor. ca unitate 4 . Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Această evaluare se face în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misunii firmei. reprezintă un proces formal. De exemplu.

asociaţii ale consumatorilor. care are în vedere aspecte formale analitice. dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi care sunt numiţi stakeholderi. În prealabil. care va trebui exploatat. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. indivizi. ecologiste etc. organisme ale statului. acţionari. Identificarea stakeholderilor.) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. sindicate. presiunilor exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate. obiective ale mediului şi firmei. Anticiparea reacţiilor stakeholderilor. B. aspecte considerate ca fiind neutre). Cererea formulată de personalul firmei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor. ca şi cea precedentă. Analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi firmă. influenţe şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. Etapele C-D corespund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face stakeholderii?” 5 . organizaţii. Prin sistem politic se desemnează reţelele de relaţii. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupre firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. şi anume: A.dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. firme cu care firma este în interacţiune. în comparaţie cu cea „economică”. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul unor firme concurente relevă un punct slab al acestora. De exemplu. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • • • • Care sunt stakeholderii în prezent? Ce pot face aceştia? Ce se poate fac cu sau împotriva lor? Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare: „Care sunt stakeholderii în prezent?” C. adică ansamblul de grupuri. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. D. demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. În consecinţă. De exemplu.

în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. strategia „economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a „actorilor” externi firmei. se poate. Formularea strategiei „politice”. De asemenea. Selectarea aliaţilor. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. norme. Acest sistem cultural are un rol important în omogenizarea condiţiei personale întărind sistemul de norme şi reguli impuse de structura organizatorică şi de configuraţia puterii. În interiorul acestui spaţiu organizat există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori. 6 . Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare:”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. şi anume: „Ce se decide a face?” Procesul politic de formulare a strategiei firmei. încadrate într-o configuraţie concretă.E. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. Întrebarea care se ridică este: „Ce poate face firma prin forţele proprii. este un demers paralel celui precedent. Ca şi în cazul strategiei „economice” şi în acestă situaţie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenţă. precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. firma va trebui să găsească printre stakeholderi. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. De exemplu. „stakeholderii ostili” vor reacţiona. ritualuri şi ceremonii pe care individul le interiorizează şi faţă de care el îşi raportează în mod conştient comprtamentul. care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. Căutarea independenţei strategice. F. de elaborare a „strategiei economice”. Dimensiunea organizaţională Constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii. fără a recurge la alţi stakeholderi?”. de asemenea. H. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă. descris anterior. Dar. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. independent de raţionamentul „economic”. structura organizatorică integrează în mod coerent elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. Având stabilit ce poate face ea însăşi. III. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. În momentul aplicării strategiei „politice”. simboluri. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care.

Prin urmare. a responsabilităţilor etc. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la următoarea întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?”: E. atât în ceea ce priveşte formularea.Sub aspect formal şi informal. orizontul de planificare va fi scurt. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: • • • • Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. dimensiunea organizaţională constituie. secvenţa de planificare va fi rigidă. proiectul strategic. Alegerea orizontului de planificare I. Alegerea modalităţilor de coordonare D. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. structura organizatorică influenţează. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense. Alegerea tipurilor de planuri F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor G. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. 7 . Pentru a răspunde la prima întrebare : „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. respectiv structura organizatorică şi cultura. în cadrul firmei decizie va putea fi în totalitate formalizată. deci. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note srise ca mijloc de informare. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. cât şi mijloacele necesare punerii în aplicare a acesteia. De exemplu. K. planurile vor fi foarte detaliate. şi vizează: J. dispunând de mari unităţi operaţionale. acţionându-se asupre celor două componente ale sale. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. Stabilirea gradului de descentralizare B. Explicarea conţinutului planurilor H. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. la rândul său. cât şi implementarea. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. organizate după principiul specializării. la fel ca dimensiunea politică.

Managerii trebuie să stimuleze cunoaşterea şi însuşirea intenţiei strategice de către angajaţi. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. această firma trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă SUBIECTUL 4. Intenţia strategică înseamnă câştigarea bătăliilor în domeniul competiţiei şi străduinţa de a deveni un lider global. • competenţele performante ale firmei. de la toate nivelele firmei. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. ei nefiind capabili să reproducă acelaşi tip de strategii. frecvenţa va fi mare. actuali sau potenţiali. ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă de timp. Pentru a se face înţeleşi de către angajaţi. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. 8 . pe care aceasta o ia. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. Ea există atâta timp cât toţi salariaţii. privind utilizarea resurselor. STRATEGICĂ INTENŢIA STRATEGICĂ ŞI MISIUNEA Intenţia strategică a unei firme se referă la o anumită decizie. a capabilităţilor şi a competenţelor performante în vederea realizării anumitor obiective. care la prima vedere. n-ar putea fi atinse în mediul competitiv. COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. SUBIECTUL 3. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. managerii trebuie să aibă o înţelegere clară a competenţelor performante ale firmei şi cum acestea pot conduce la obţinerea de avantaje competitive susţinute. Este important de remarcat faptul că. • dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie. Pentru formularea şi dezvoltarea intenţiei strategice se cere: • analiza structurii şi istoricul tipului de industrie în care acţionează firma. Alegerea orientării controlului : preventiv sau post-factum. sunt angajaţi înlr-un efort continuu de obţinere a unor criterii de performanţă semnificative. Ca urmare. chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive. De exemplu. Acest lucru va motiva angajaţii în eforturile lor către o nouă realitate care poate conduce la succesul de viitor al firmei.Concluziile desprinse după parcugerea acestor etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii. Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. un sistem de evaluare şi de recompensare mecanic şi foarte formalizat.

Ea este centrată pe probleme externe ale organizaţiei. publicul larg şi evident consumatorii. intenţia strategică se referă la bătăliile competitive prin utilizarea resurselor şi capabilităţilor firmei. nu este suficient ca o firmă să-şi cunoască intenţia strategică proprie. DEŢINĂTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAŢII DE AFACERI Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de CEI performaţele firmei şiCEI LEGAŢI DE obligaţii privind LEGAŢI DE CEI LEGAŢI DE care au drepturi şi PIAŢA DE CAPITAL PIAŢA FORŢA DE MUNCĂ performanţele acesteia. În concluzie. Misiunea strategică reprezintă un ţel suprem unic către care ţinteşte organizaţia precum şi sfera de activitate din domeniul producţiei/serviciilor şi al relaţiilor de piaţă. de asemenea. Misiunea strategică decurge din intenţia strategică. iar misiunea strategică este o aplicaţie a intenţiei strategice în termeni de produse/servicii ce urmează a fi oferite si pieţe ce urmează a fi deservite: SUBIECTUL 5. angajaţii. cunoaşterea răspunsurilor la următoarele Încotro este direcţională firma pe termen lung ? Ce afaceri noi va trebui să dezvolte ? Ce afaceri realizează acum şi pe care le va menţine în viitor ? Ce noi pieţe poate dobândi prin utilizarea competenţelor performante? Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabilităţi. DEŢINĂTORII ORGANIZAŢII DE AFACERI DE INTERESE AI UNEI Aceştia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategice realizate de firmă şi care au drepturi si obligaţii irivind performanţele acesteia. misiunea mai poate să precizeze şi obligaţiile organizaţiei către diferiţi factori legaţi de aceasta. Din cele arătate până acum rezultă ca intenţia strategică se concentrează în principal pe problemele din interiorul organizaţiei. să identifice şi să înţeleagă şi intenţia strategică a competitorilor ei. PRODUSULUI 9 .Pentru întrebări: 1) 2) 3) 4) 5) o firma se impune. astfel că resursele şi capabilităţile ei să fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice şi obţinerea unei rentabilităţi peste medie. ea fiind o aplicaţie a acesteia din urmă. De asemenea. relevante din punct de vedere strategic ? Este important de menţionat faptul că. ci ea trebuie să descopere. Ea este adesea formulată ca un set general de bunuri sau servicii pe care le furnizează organizaţia precum şi consumatorii si piaţa pe care o deserveşte sau filozofia şi tehnologia ei de bază. ca de exemplu: proprietarii.

în funcţie de contribuţia fiecăruia.acţionarii consumatorii .. Ei vor fi mulţumiţi dacă abilităţile lor vor creşte şi se vor dezvolta. SUBIECTUL 6. Deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt consumatorii. II. definirea obiectivelor organizaţiei. resursele. furnizorii şi sindicatele. să apere şi să crească averea sau banii. ca obiectiv esenţial al organizaţiei. • Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Precizarea direcţiei este 10 . Astfel. în primul rând profitul are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie „promovează" interesele acestor deţinători de interese. Ei se aşteaptă ca firma să păstreze. cu cât mai mulţi angajaţi şi să-şi plătească taxele şi impozitele aferente către acesta. nonmanagerii) Organizaţiile au relaţii de dependenţă cu aceşti factori. ceea ce se doreşte (obiectivele. comunităţile locale. avantajul competetitiv). Deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt acţionarii şi furnizorii de capital. misiunea.iar dintre acestea. elaborarea. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI LIMITELE Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea. Ei doresc ecuperarea banilor cu o anumită rată de recuperare corespunzătoare gradului de risc al investiţiilor. Angajaţii (personalul managerial şi non-managerial) doresc ca firma să le furnizeze un mediu de muncă sigur şi stimulativ. băncile) statul comunităţile locale sindicatele .angajaţii (managerii.furnizorii principali de furnizorii capital (ex. termenele). Sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor sunt interesate în securitatea locurilor de muncă şi în realizarea de condiţii de muncă cât mai bune pentru angajaţii pe care-i reprezintă. Furnizorii caută să obţină cele mai mari preţuri pentru produsele livrate. III. Statul şi comunitatea locală doresc funcţionarea optimă a firmei pe termen lung. Afacerile sunt creatoare de valoare. dar şi modul în care se poate ajunge acolo (opţiunile strategice. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:  Asigurarea profitabilităţii. însă aceşti actori influenţează diferit aceste organizaţii. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora. mai ales a celor economice . iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese. Consumatorii doresc produse de încredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preţuri posibile. organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. implementarea şi evaluarea strategiei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico — financiară a organizaţiei. pe care ei i-au încredinţat. I. statul.

fară a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale. vor asigura realizarea acesteia. • Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic pot fi menţionate: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic. managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea. acest fapt „întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. întâlnirile de grup. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse. • Asigurarea flexibilităţii organizaţionale. pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Modificarea direcţiei de acţiune. salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile. iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora. a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei. din două motive: întâi. Indiferent de succesul unor planuri strategice. se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente. deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea. De asemenea. • Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor.esenţială. întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită. evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. prin consecvenţa lor. într-un anumit scop. concentrându-se pe termen lung. 11 . asumat şi responsabil. • Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. iar deciziile tactice şi curente. prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei. cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental. lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. managementul strategic. deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării. subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. Numai prin integrarea lor se îndeplineşte acest deziderat. nivelul de calificare a forţei de muncă. Aceste resurse. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor. Resursele tangibile sunt acele active care pot fi văzute. managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:  O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. resursele financiare sunt determinate de: 12 . pipăite şi/sau cuantificate. resurse financiare şi valoarea managerilor etc. care este sursa celor mai multe rezistenţe. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională. managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile: 1. în cazul eşecului procesului managementului strategic. În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare. luate în mod individual. SUBIECTUL 7. RESURSELE FIRMEI Resursele reprezintă intrări în procesul de producţie al firmei. patente. Resursele sunt tangibile şi intangibile. fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. curentă. ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. Ca atare. nu asigură realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe piaţă. în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse. A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia. • Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În mod frecvent. formate din: echipamente. • Rezistenta la schimbare se poate reduce. elaborării. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea.

durabilitatea şi fiabilitatea acestora.accesul la materiile prime. 3. Ca urmare. 4. 2. adesea sub forma unor sloganuri specifice 13 .. restaurante.În mintea consumatorului marca se asociază cu caracteristici performante şi/sau atribute privind bunul în general. 3) reputaţia firmei: . starea tehnică şi amplasamentul liniilor şi echipamentului tehnologic. . adaptabilitatea. . de planificare. experienţa. Când numele de marcă asigură realizarea unor avantaje competitive. resursele fizice sunt date de: . reputaţia privind calitatea pare a fi una dintre cele mai importante.legături şi sistem de relaţii bazate pe încredere.nume de marcă.facilităţi de cercetare. acestea pot fi utilizate de manageri ca o bază importantă de a obţine avantaje competitive pe piaţă.abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu profitul). Resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi pot fi mai greu înţelese şi imitate de către competitori. . mărci de fabrică şi de comerţ. ele trebuie să transmită consumatorilor continuu mesaje de reclamă. resursele umane.) sau chiar al celor de scurtă durată (de exemplu produse alimentare.reputaţia legată de consumatori. resursele organizaţionale sunt determinate. 2) resursele privind inovaţia: . în particular. inteligenţa. ajutor mutual şi eficienţă. Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte importantă pentru realizarea avantajelor competitive. . copyright. .„stocul" de tehnologie: patente. Valoarea acestora este în funcţie de calificarea. . angajamentul şi loialitatea managerilor şi lucrătorilor firmei. în principal. sau service-ul. Resursele intangibile sunt foarte importante în realizarea unei poziţii uteniice pe piaţă şi pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile. în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată (de exemplu automobile.cunoştinţele necesare pentru utilizarea acestor resurse. .percepţiile privind calitatea produselor. precum şi secretele comerciale. Această structură presupune anumite sisteme formale de luare a deciziei.reputaţia legată de furnizori. . firmele respective trebuie să fie foarte atente pentru a nu pierde aceste avantaje. de control şi de coordonare ale firmei.). atunci consumatorii se vor îndrepta cu predilecţie către aceste produse mai degrabă decât către produsele livrate de competitori. Ca urmare. articole gospodăreşti etc.capacitatea de a obţine împrumuturi.gradul de dotare şi telmologizare.ingineri şi tehnicieni. Dacă produsele cu rezonanţă de marcă asigură valori superioare pentru consumatori în timp. Există trei tipuri de resurse intangibile: 1) resursele tehnologice formate din. frigidere etc. de structura organizatorică a firmei. abilitatea. .

preţ. ca urmare. însă. depozitarea. SUBIECTUL 8. CAPABILITĂŢILE FIRMEI Capabilităţile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activităţi. de vânzarea şi distribuţia acestora către cumpărători. luate individual. că „nici un alt automobil din lume nu este proiectat şi construit ca acesta". Integrarea resurselor se realizează cu ajutorul capitalului uman al firmei. de care dispune capitalul uman dintr-o organizaţie. constituie puncte cheie în realizarea unor avantaje competitive susţinute. service). capabiltăţile se identifică şi se dezvoltă pe domeniile funcţionale principale ale firmei. stocarea şi distribuirea materialelor. firma ar putea pierde în viitor avantajul de marcă pe care-l are în prezent. siguranţa şi performanţa. Astăzi foarte multe firme se străduiesc să realizeze şi să integreze programe de perfecţionare cât mai bune. precum şi controlul stocurilor în vederea realizării produselor. Capabilitatea este tocmai liantul care leagă aceste resurse din cadrul unei organizaţii. Daimler-Benz are ca slogan. calificarea şi priceperea angajaţilor ei. Pentru a obţine avantaje competitive. SUBIECTUL 9. Acest set de cunoştinţe. Cel mai adesea. Activităţile legate de logistica intrărilor se referă la recepţia. însă preţul acestuia nu-l apropie de consumator şi. 14 . Mai mult decât atât. ACTIVITĂŢILE CREATOARE DE VALOARE PENTRU FIRMĂ Activităţile care crează valoare pentru o firmă se împart în două categorii: activităţi principale si activităţi auxiliare. Competitivitatea strategică se realizează numai prin integrarea şi combinarea acestor resurse. multe din acestea au valoare redusă. pentru automobilele sale. De exemplu. care să reprezinte competenţe performante pentru firmă. rezultă că valoarea capitalului uman are o importanţă cu totul deosebită. Faima automobilului Mercedes se asociază cu tehnologia. precum şi de service-ul după vânzare: A.firmei.l. Din cauză că baza capabiităţilor firmei este dată de îndemânările. o firmă trebuie să identifice şi să dezvolte trei sau patru capabilităţi. Activităţile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri şi servicii). pentru a asigura angajaţilor lor sporirea factorului competenţă cerut pentru realizarea muncii acestor angajaţi cu randament şi eficienţă. manipularea. poate constitui baza pentru toate avantajele competitive ale acesteia. prin integrarea resurselor tangibile şi intangibile ale firmei. A. abilităţile. Resursele reprezintă o parte hotărâtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susţinute. Această ultimă precizare arată că o marcă faimoasă poate să piardă teren pe termen lung dacă nu oferă continuu consumatorilor valoare superioară pentru produsele sale (caracteristici performante. viteza cu care firma obţine cunoştinţe şi informaţii şi viteza cu care creşte calificarea şi abilităţile angajaţilor pentru dobândirea acestor noi cunoştinţe.

). Service-ul este dat de acele activităţi prin care se urmăreşte să se sporească sau să se menţină valoarea produsului (activităţi de montaie/instalare. angajarea şi dezangajarea.3. proceduri de service etc. A. precum şi activele fixe (maşini. elecţia. împachetarea etc. materialelor şi echipamentelor. B. A. care să asigure competenţele performante necesare realizării competitivităţii strategice. asamblarea. Activităţile legate de logistica ieşirilor se referă la colectarea. Activităţi legate de piaţă şi vânzări sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot cumpăra produsele şi prin care ei sunt convinşi să le cumpere.4. Activităţile legate de „infrastructura" de susţinere a firmei sunt: managementul general. B. componente etc. planificarea. croirea..3. perfecţionarea şi dezvoltarea precum şi motivarea tuturor angajaţilor. stocarea şi distribuţia fizică a produsului final către consumatori.2. Activităţile auxiliare (sau de sprijin) asigură susţinerea necesară pentru realizarea activităţilor principale. Operaţiile sunt acele activităţi cu ajutorul cărora intrările sunt convertite sub formă de produse. de perfecţionare/instruire şi de adaptare). de proiectarea constructivă şi tehnologică şi de achiziţionarea materiilor. 15 . echipamente. la cercetare. Aceste activităţi se aplică la produse. maşini. utilaje. identic sau inferior. • să realizeze asemenea lucruri. firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi pericolele din mediul extern. prin alegerea canalelor de distribuţie cele mai potrivite şi prin desfacerea (vânzarea) propriu-zisă a produselor. Aceste intrări sunt cele care se consumă complet în timpul realizării produselor (materii prime. Cu ajutorul infrastructurii. Aceste activităţi sunt legate de infrastructura firmei. coaserea. care crează valoare. vopsirea. pe care nici un competitor nu le poate realiza. Activităţile legate de proiectarea constructivă şi tehnologică sunt acelea legate de proiectarea sau reproiectarea produselor şi proceselor tehnologice. precum şi întreţinerea echipamentului. de reparare. atunci aceasta le poate cumpăra de la un furnizor extern. SDV-uri. Activităţile de achiziţie sunt acelea legate de cumpărarea intrărilor necesare pentru realizarea produselor. B. B. Pentru a crea valoare superioară pentru consumatori şi pentru a realiza avantaje competitive. identic si inferior. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinată în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior.2. clădiri etc. turnarea. precum şi resursele ţi capabilităţile ei. În categoria operaţiilor intră.A.l. asistenţă juridică şi relaţiile cu instituţiile statului. Fiecare din aceste activităţi trebuie examinate în raport cu cele ale competitorilor şi vor fi evaluate cu calificativele superior. firma trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele două condiţii: • să realizeze lucruri deosebite sau să susţină activităţile mai bine decât le fac competitorii. Firmele realizează aceste activităţi prin reclamă şi alte mijloace promoţionale. finanţe/contabilitate. echipamente de laborator. prelucrarea. A. de managementul resurselor umane.4. materiale. Managmentul resurselor umane se ocupă cu recrutarea.). Dacă activităţile principale şi auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firmă.5. B. forjarea.

mai instabil şi global. anticiparea structurii forţei de muncă ele. conţinutul unor conversaţii sau comunicări cu furnizorii. Această activitate se materializează printr-un studiu efectuat asupra tuturor segmentelor mediului extern general (demografic.În analiza lanţului de valori managerii trebuie să se bazeze în foarte multe cazuri pe raţionament. iar evaluările pot fi câteodată. de aprovizionare. Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaţii de comerţ. Procesul de analiză a mediului extern include patru activităţi importante. În esenţă. de resurse umane etc. economic etc. oportunităţile reprezintă posibilităţi. cu angajaţii. monitorizarea. surprinde şi înregistra esenţa diferitelor evenimente din mediu. chiar „zvonuri" furnizate de oameni. Analiştii trebuie să observe schimbările semnificative din mediu şi tendinţele importante care apar în acesta. participarea la târguri şi expoziţii. Surse de informaţii pot fi persoanele care ocupă anumite poziţii care interacţionează cu mediul. Un obiectiv important în studierea mediului extern general este legat de determinarea oportunităţilor şi pericolelor care vin din acesta. Evaluarea Are scopul de a determina efectele schimbărilor si tendinţelor din mediu asupra procesului de management strategic al firmei. Previziunea presupune că analiştii dezvolta proiecţii realizabile în viitor (când va apărea o nouă tehnologie. SUBIECTUL 10. reviste. ziare. în lumina acestei evaluări firmele vor 16 . neutilizabile şi incomplete. Identificarea Această primă etapă sau activitate în procesul de analiză a mediului are ca scop identificarea la timp a schimbărilor şi tendinţelor din mediu sau detectarea schimbărilor care sunt pe cale să se realizeze deja.). întrucât datele şi informaţiile nu simt întotdeauna accesibile. Din aceaste cauze este tot mai dificil să se identifice toate datele legate de mediu. rezultate şi rapoarte ale cercetărilor academice şi ale instituţiilor publice. previziunea şi evaluarea schimbărilor şi tendinţelor din mediu. publicaţii de afaceri. PROCESUL DE ANALIZĂ AL MEDIULUI EXTERN Firmele acţionează îutr-un mediu extern care devine tot mai complex. Previziunea Identificarea şt monitorizarea se referă la situaţiile din mediul extern general la un moment dat. activităţi care trebuie să fie realizate în mod permanent: identificarea.). Monitorizarea Constă în abilitatea de a detecta. Pericolele reprezintă acele condiţii care împiedică sau stânjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea strategică. mai turbulent. cu clienţii. iar pericolele reprezintă constrângeri potenţiale. cum ar fi: managerii de vânzări. Rezultatul unei analize eficiente a activităţilor care crează valoarea firmei va conduce la identificarea a noi căi de acţiune pentru a realiza activităţi creatoare de valoare. Oportunităţile (elemente favorabile) sunt condiţiile din mediu care pot ajuta firma să realizeze competitivitatea strategică.

stil de expunere. întrebării „Ce este afacerea nostră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. format. 3. în sens restrâns. 2. indicându-se industria sau industriile citate. conţinut şi specificaţie. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.) sau la un mod mai general. astfel încât costul. 4. 5. se asigură consensul de scop al membrilor organizaţiei. obiectivele fundamentale. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. frigidere şi congelatoare. sectorul tranzacţiilor imobiliare. SUBIECTUL 11. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. în sens larg. Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. industria automobilelor. se generează un mod unitar de alocare a resurselor. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. industria produselor electromenajere. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. la orice moment. În acest sens. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. termenele şi avantajul competitiv. timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt : misiunea. Misiunea firmei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. consultanţă juridică etc. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. Prin urmare. afaceri cu terenuri. mobilier de birou. sectorul serviciilor profesionale etc. respectiv. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. misiunea acesteia este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora.derula acţiuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea şi distribuirea unui anumit produs). I. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. autoturisme de capacitate mică. industria mobilei. opţiunile strategice. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului. Ceea ce clientul vede. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. gândeşte şi doreşte. 1 17 . resursele. Definirea se poate face precis. se direcţionează climatul organizaţional. presupune implicit. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită1. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute.

riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii managementului de vârf al acesteia. Din punct de vedere al conţinutului. cea a strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior. • Strategii de stabilizare. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. bazată pe preţuri în general reduse. obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: obiective economice şi biective sociale. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componete majore ale acesteia. cuprinde: • Strategii de creştere (strategii de concentrare. • Strategia de focalizare a produsului sau a serviciilor pe o anumită piaţă sau pe anumite pieţe. Prima grupă. • Strategii defensive. cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri. o tipologie a strategiilor. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită. cuprinde: • Strategii bazate pe politica de producere şi desfacere. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. crt 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de strategii 2 Caracteristici 3 18 . şi pentru o mai uşoară accesibilitate la această varietate. SUBIECTUL 12. STRATEGII LA NIVEL DE FIRMĂ Leslie W.II. diversificare). Ca un corolar al varietăţii tipologice de strategii conturate în literatura de specialitate. Tipologia strategiilor de firmă Nr.Holland (1986) face o grupare a strategiilor în două grupe: grupa strategiilor la nivel de organizaţie de tip superior şi cea a strategiilor la nivel de întreprindere sau centru de afaceri.Rue şi Phyllis G. de integrare pe verticală. • Strategii combinate. cu punerea în evidenţă a caracteristicilor pentru fiecare categorie în parte poate fi sintetizată astfel:Tabelul 4.1. A doua grupă. • Strategia de diferenţiere a produsului sau serviciilor.

1.Nr. Acestea presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial. mai ales din punct de vedere cantitativ. precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii în aplicarea strategiei globale a organizaţiei. în special. care sunt modalităţile de a obţine avantajul competitiv în aceste domenii. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze organizaţia în diferite domenii. în general. Aceste strategii se adoptă după anumite perioade în care organizaţia a înregistrat un anumit declin şi doreşte să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenţialul acesteia era eficient exploatat. adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare. Cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei.2.Strateg ii parţiale 2. După 2. Strategii de consolidar e 19 . şi întreprinderea. dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia. dinamica Strategii obiectivelor: de redresare 2. Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară. dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.Strateg ii globale Caracteristici Cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii. de extindere pe noi pieţe de desfacere 1. Organizaţia.2. Criteriul de clasificare După sfera de cuprindere: Tipuri de strategii 1. crt 1.1. de producţie etc. antrenând întregul potenţial al acesteia. Cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu.

Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor. urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin îmbunătăţirea performanţelor produselor. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 2. Strategii ofensive 20 . care se vor fabrica în cadrul întreprinderii.Nr.2. care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice. După natura obiectivelor privind sfera produselor.3. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un potenţial apreciabil financiar. material şi uman. mai ales. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material. Strategii de specializar e 3.3.1. precum şi a calităţii acestora. dar. uman considerabil. să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor prin modernizarea acestora şi folosirea unor tehnologii performante 3. cât şi calitativ. economice şi sociale ale acestora. pieţelor şi tehnologiilo r 3. Strategii de dezvoltare Caracteristici Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ. Strategii de diversifica re 3. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-şi diversifice producţia. financiar. care să constituie premisă pentru lărgirea gamei de activităţi ce se vor desfăşura în cadrul acesteia Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea ponderii pe care o deţine întreprinderea pe pieţele pe care este prezentă.

strategiile defensive se adoptă în situaţiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmăreşte o consolidare a poziţiilor deţinute pe anumite pieţe. 21 . În general. pe care o deţine întreprinderea pe anumite pieţe. Strategii defensive Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte renunţarea la unele pieţe sau diminuarea ponderii. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3.Nr.4.

Aplicarea ei parcurge două faze: . 3. Strategii defensive de redresare Caracteristici Se adoptă în scopul redresării situaţiei financiare a organizaţiei care trece printr-o fază de declin.Nr. controlul stocurilor. 22 . diminuarea cheltuielilor salariale. scade cererea pentru produsele firmei. accelerarea colectării datoriilor. iar firma nu face faţă acestor schimbări. în care se reduc dimensiunile afacerii şi costurile de operare prin diminuarea investiţiilor.1. vânzarea unor active. Este practicată ca ultimă soluţie.4. fază în care se procedează la stabilizarea rezultatelor obţinute.4.4. obligă la stoparea producerii unui produs. în viitor.3. vânzarea completă a activelor. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. 3. Aplicarea corectă depinde de recunoaşterea necesităţii vânzărilor activelor şi detectarea momentului cel mai favorabil. Strategii defensive de lichidare parţiale Strategia care mai oferă şanse de redresare. Strategii defensive de lichidare totală Vizează oprirea întregii producţii. cresc costurile materiale şi salariale. Se impune când creşte intensitatea competiţiei. ceea ce are drept consecinţă vânzarea unor active. În momentul aplicării.2. -consolidarea.contracţia. preferabilă falimentului. conservarea unor linii de fabricaţie sau chiar abandonarea unor capacităţi de producţie.

Practicată ulterior unui efort investiţional major sau al unei reorganizări masive. Se urmăreşte conservarea profitului.1. 3. care asigură stabilitatea firmei pe termen lung.5. Strategii neutrale Caracteristici Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare sau în ritmuri asemănătoare. în situaţiile în care mediul intern sau extern nu este constant 23 . Se reduc o serie de cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri.5. Focalizează atenţia pe profit pe termen scurt. Strategia neutrală de continuitat Obiective similare celor anterioare. de ordin funcţional. Strategia neutrală de profit (strategia de recoltare) 3. eventual e corectate cu rata inflaţiei.5. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 3. Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative. Există posibilităţi reduse de aplicare. 3.5.Nr. Se păstrează configuraţia portofoliului de afaceri existent.2. Cere supraveghere atentă a mediului şi o mare capacitate de reacţie la schimbările acestuia. Practicată în cazul unor dificultăţi temporare.3. dar sigure. Se preferă creşteri modeste. Strategia neutrală de consolidar e (strategia de pauză) Nivelul obiectivelor este redus în mod intenţionat în scopul menajării şi întăriri avantajelor obţinute şi a regenerării resurselor.

Strateg iile axate pe găsirea unei nişe a pieţei 4. Criteriul de clasificare După modul de obţinere a avantajului competitiv Tipuri de strategii 4. Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obţine din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nişă) satisfăcută de către întreprindere Se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori. mai ales. în general. 4.1. Adoptarea unor astfel de strategii are loc.3. care să le permită o reducere a preţului produselor faţă de competitori. întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale competitorilor. în domeniile în care exigenţele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferenţiază puţin Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitaţi în cadrul pieţei. o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor tehnologii performante Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei. crt 4. care să permită un control al costurilor.Strateg iile orientate pe calitatea produsului 24 . Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la preţul produselor.Strateg iile orientate spre reducerea costurilor Caracteristici Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producţie.Nr. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opţiuni strategice. cu toate avantajele care decurg din aceasta.2. prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta.Strateg iile orientate spre diferenţier ea produsului 4.4.

de regulă mai mică. cooperare) sau “ostilă” (bazată pe o luptă. Criteriul de clasificare După natura mijloacelor de creştere Tipuri de strategii 5. motivarea managerilor rămaşi. 2 25 . sub statut de unitate strategică de afaceri. unele avantaje financiare.2.Strateg ia de creştere internă2 Caracteristici Presupune un proces relativ lent. care este practic absorbită de o alta.1. prin diverse mijloace. achiziţionarea de utilaje. consolidarea poziţiei pe piaţă. a selectării personalului. 5. a achiziţionării utilajelor.Nr. Firma achiziţionată. crt 5. care urmăreşte eliminarea “adversarului”).2. selectarea şi încadrarea de personal). a amplasamentelor. Avantajele acesteia se referă la posibilitatea alegerii. în timp. a integrării verticale. Achiziţia Constă în cumpărarea unei firme. Achiziţia poate fi “ prietenoasă “ (menţinerea unor posturi.1. dispare ca unitate juridică. de acumulare a propriilor resurse şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric (ridicarea construcţiilor. ca urmare a economiilor de scară. a reducerii costurilor de administraţie. Strategia de creştere externă 5. eliminarea riscurilor dezvoltării de la zero într-o industrie nouă. Există o serie de avantaje: posibilitatea reducerii costurilor de producţie. dar poate continua să producă aceleaşi bunuri.

2000. p. Jointventure (asociere la risc) 5.2. care îşi păstrează identitatea juridică. Alianţa strategică Se practică între firme care vor să îşi menţină independenţa juridică sau care nu pot realiza legal fuziunea. care îşi propune unirea forţelor pentru a putea suporta în comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs. Aceasta generează apariţia unei noi organizaţii. sistem de distribuţie).131 26 . Ca şi avantaje. Editura Teora. Aceasta presupune reunirea patrimoniilor firmelor. Studiile efectuate indică în cazul acestora o rată a eşecurilor de 30-50%. Ca şi avantaje pot fi enumerate: asigură cooperarea verticală de tip furnizorbeneficiar pentru realizarea unui produs. 5. crt Criteriul de clasificare Tipuri de strategii 5. complementaritatea unor produse.2. uneori temporară. Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi bine delimitat (produs. Noua firmă creată poartă numele vechilor firme.2.4.3. Fuziunea Caracteristici Presupune acea tranzacţie care implică două sau mai multe firme din care rezultă o singură organizaţie. alăturate. alianţe logistice sau colaborare în domeniul stabilirii preţurilor3.2. a rezistenţei la schimbare. alianţe de promovare.Kotler. segment de piaţă. câştigarea unor segmente de piaţă . Aceste alianţe pot îmbrăca forme diferite: alianţe referitoare la produse sau servicii. Bucureşti. 3 Ph.Nr. pot fi menţionate : posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale. Pe lângă acestea există şi riscurile incompatibilităţilor culturale. Managementul marketingului. pe o piaţă extreme de agresivă. cooperare în vederea furnizării unor produse de substituţie sau complementare. Reprezintă o formă de cooperare între firme diferite.

Se pune accent pe maximizarea profitului. 7. Editura Economică. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. Strategii ale liderului Este specifică organizaţiilor care deţin primele locuri în cadrul unei industrii. 2000. Sunt elaborate de către conducerea acestora. După poziţia deţinută pe piaţă5 6. filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale. 73. Acesta au ca şi obiectiv mărirea segmentului Strategii de piaţă deţinut. ului Specifică firmelor care încearcă să se bazeze pe deţinerea unor competenţe distinctive. Strategii integrate Caracteristici Caracteristice întreprinderilor de stat (regiilor autonome). care să le permită găsirea unor nişe de piaţă Strategii uşor de dominat. p. care să prezinte un ale potenţial mare de creştere şi de obţinere a specialistul unor profituri substanţiale. În prim-planul acestora stă corelarea activităţilor lor cu obiectivele suprasitemului.100 5 M.100 27 .2. crt 6 Criteriul de clasificare După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei4 Tipuri de strategii 6. M. Bucureşti.preţuri. p. Editura ALL Beck. Strategii manageriale de firmă.Maneş. prin atacarea liderului. Specifică întreprinderilor care deţin poziţia dominantă pe piaţă.2. 4 Clasificare regăsită în lucrările: Ov. împreună cu conducerea suprasistemului din care fac parte.Maneş. Bucureşti. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei.3. 1998.Nicolescu. Editura ALL Beck. Caracteristice întreprinderilor private. 2000. Bucureşti. ale Acesta pune astfel accent pe inovaţie. 7. 7.1. challenger. p. Strategii independe nte 7.1. consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea supravieţuirii. fără însă a fi ui atractive pentru concurenţă.Nr.

Bucureşti. 34 28 . Strategii marketing.). care desfăşoară o singură afacere Scopurile urmărite Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Strategii de creştere Creşterea volumului .Nr.„Management strategic”. industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei.2.De concentrare vânzărilor şi a profitului . conglomerat. Bazate pe realizarea de noi produse şi 8.. sau din alte sectoare. e Corneliu Russu în lucrarea sa „Management strategic” clasifică strategiile în modul următor6 (tabelul 3.De integrare pe verticală Acoperirea unui segment . progres în productivitate şi calitate. 34) Tipuri de strategii Strategia firmei. eventual. Management strategic. Russu .De restrângere propriureducerea costurilor. Tabelul 4.2. 1999. Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor firme din cadrul aceluiaşi sector. tehnologii. Criteriul de clasificare În funcţie de receptivitate a la schimbare Tipuri de strategii 8. Pot relansa creşterea inovaţional întreprinderii.De inversare prin . creşterea acesteia Strategii defensive Supravieţuirea firmei .2. 6 Condiţiile indicate pentru aplicare Creşterea rapidă a pieţei. 1999. Strategii de consolidar e a poziţiei pe piaţă 8. Strategii imitative Caracteristici Specifică firmelor care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare. Russu. industrii mature cu mediu stabil Situaţii de recesiune economică. p. sau chiar a întregului sector. resursele sunt pe cale de epuizare Creşterea lentă a pieţei. Editura ALL Beck. crt 8. Consolidarea poziţiei de intrare în noi domenii competitive a firmei pe de afaceri) piaţă Strategia de stabilitate Menţinerea poziţiei (neutrală) deţinute pe piaţă şi a profitabilităţii. la ocuparea unei poziţii superioare faţă de concurenţă. Tipurile de strategii ale firmelor şi unele caracteristici ale acestora (sursa : C. existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă. Editura ALL Beck. în final.3. industrii în expansiune. de pierderi severe înregistrate de C. p. metode noi de management. Bucureşti. Pot conduce la performanţe superioare şi.1.De diversificare crescând al pieţei (concentrică.

H. după cum este arătat în figura 2.H. J.De renunţare . A. piaţă.De lichidare . rezultată din combinarea a patru elemente: produs. M.: PRODUS EXISTENT PRODUS NOU 29 . dezvoltarea produsului. firmă asanarea firmei de activităţi nerentabile Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare. redresare. Ansoff (1965). Michael Porter introduce ceea ce avea să devină cea mai cunoscută tipologie a strategiilor generice: bazate pe costuri.E.. acoperirea unui segment crescând de piaţă În firmele care desfăşoară numeroase afaceri. M. existent. Abordarea lui Igor Ansoff În 1965.2. în medii turbulente) SUBIECTUL 13. care sunt multidivizionale.Gervais (1995). dezvoltarea pieţei şi diversificare. Igor Ansoff propune o matrice cu patru strategii care devine rapid foarte cunoscută – penetrarea pieţei. în perioadele de tranziţie economică (recesiune.Mintzberg (1988).Chevalier (2002) ş. nou. În cele ce urmează voi încerca să aduc în prim plan câteva dintre cele mai complexe şi pertinente abordări tipologice.Porter (1980). Abordarea lui Ansoff are la bază o matrice de tipul 2x2.De „firmă captivă” Strategii de combinaţie eliminarea pierderilor.zisă .I. 15 ani mai târziu. STRATEGII DE AFACERI Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi autori consacraţi ai managementului strategic . creşterea volumului vânzărilor şi a profitului.a.De restructurare a portofoliului . de diferenţiere şi focalizată.

Strategia de dezvoltare a produsului urmăreşte amplificarea vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerinţelor pieţei.2. 1965) Strategia de penetrare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs aflat deja pe o piaţă. cu o structură organizatorică novatoare sau care utilizează resursele umane prin intermediul echipelor de proiect. McGraw Hill.PIAŢĂ EXISTEN TĂ PIAŢĂ NOUĂ PENETRAREA DEZVOLTAREA PIEŢEI PRODUSULUI DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE PIEŢEI Figura 4. Managementul acestor firme este orientat înspre valorizarea competenţelor distinctive. Ansoff. Strategiile generice ale lui Igor Ansoff (după I. Corporate strategy. interdisciplinare. identificarea şi exploatarea oportunităţilor oferite de mediul concurenţial. New York. Aceasta strategie este accesibilă firmelor cu un mare potenţial de inovare. Obiectivele strategice constau în obţinerea unei cote de piaţă importante sau a poziţiei de lider pe piaţă. 30 .

7 M. utilizarea unor noi tehnologii. Matricea strategiilor generice (sursa: M.Strategia de dezvoltare a pieţei urmăreşte creşterea volumului vânzărilor unui produs existent prin penetrarea unor pieţe noi. după cum sunt exprimate în figura 2. 1980. Abordarea lui Michael Porter Michael Porter (1980) considera că există două tipuri de avantaje competitive pe care le poate deţine o organizaţie: cost redus şi diferenţiere7. 1980.11 31 . Adoptarea acestei strategii implică din partea firmei. Acestea combinate cu esenţa operaţiunilor unei firme – segmentele de piaţă vizate – generează trei strategii generice – costuri scăzute. a unor noi modalităţi de distribuţie faţă de cele pe care le are firma în momentul respectiv..2. în funcţie de nevoile consumatorilor. Strategia de diversificare vizează extinderea portofoliului de afaceri existent prin adăugarea unor noi produse. COSTURI SCĂZUTE 2. cu numeroase segmente. Mac Millan Press Ltd. Aceasta poate oferi firmei avantajul folosirii unor competenţe emergente sau distinctive. Competitive Advantage of Nations. Mac Millan Press Ltd. p. Aceasta vizează în esenţă expansiunea geografică a firmei. intensificarea investiţiilor. FOCALIZATĂ PE DIFERENŢIERE Figura 3.Porter. FOCALIZATĂ PE COST 3b. Competitive Advantage of Nations. 3. Londra. dar şi cucerirea unor noi segmente de piaţă prin crearea unor noi întrebuinţări sau adăugării unor noi caracteristici produselor. Avantaj competitiv Costuri scăzute Diferenţiere Esenţa strategiei Un semnent Întreaga piaţă de piaţă ţintă 1. B. DIFERENŢIERE 3a. p.Porter.. diferenţiere şi focalizare (bazată pe costuri şi bazată pe diferenţiere). Londra. Piaţa vizată este una vastă. specifică firmelor care produc şi vând produse standardizate.3) Cele patru cadrane ale matricii sunt reduse apoi la trei tipuri de strategii de bază:  Strategia dominaţiei prin costuri.

raţionalizarea gamei de produse etc. nr. clasifică strategiile în principal după două criterii şi anume8: • în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora: strategii statice şi strategii dinamice. să obţină avantaje superioare faţă de cele obţinute de industrie în ansamblul său.  Strategii de diferenţiere a activităţilor de suport (auxiliare). Abordarea lui Henry Mintzberg Henry Mintzberg. există întotdeauna o cale de obţinere a unui alt tip de diferenţiere. 8 H. Mintzberg. Lampel. care susţine că „indiferent cât de greu este să obţii diferenţierea prin proiectare. Astfel producătorul poate obţine avantaj concureţial pe baza unor costuri marginale mai mici sau în urma realizării unui volum mare de vânzări. strategiile de diferenţiere pot îmbrăca următoarele forme:  strategii de diferenţiere a preţului. Journal of Marketing. Strategia este în general adoptată de către firme mici şi mijlocii.8. 32 . 1980. Pearson Education International. Acestă cale poate fi utilizată de firme care nu se pot diferenţia de concurenţi sub alte forme. autor cu numeroase contribuţii în dezvoltarea managementului strategic şi a fundamentării strategiilor.B. în mod special cu ajutorul activităţilor de suport”9. În general sunt puse în aplicare de către firme care dispun de o mare putere financiară. J.  Strategii de diferenţiere a imaginii. service. Totodată aceasta implică din partea firmei o atenţie sporită pentru menţinerea acestui avantaj faţă de competitori. 2003. Această idee este susţinută şi de către Theodore Levitt. Aceasta are de-a face cu modalităţile de diferenţiere a produsului sub forma diferenţierii activităţilor de suport care îl însoţesc pe piaţă – condiţii de livrare. care reprezintă calea cea mai simplă de diferenţiere a unui produs sau a unui serviciu. sub forma utilizării unui nou ambalaj.  Strategia de focalizare care presupune concentrarea firmei asupra unui segment îngust de piaţă pe care încearcă. pentru a evita confruntarea directă cu concurenţi mai puternici. aceasta bazându-se pe crearea unei imagini deosebite a produsului. prin optimizaea costului de diferenţiere. o organizare mai bună a aproceselor de producţie.Levitt.  Strategia dominaţiei prin diferenţiere sunt adoptate de către firmele care oferă clienţilor produse puternic individualizate. J. mai atractiv pentru consumatori. Fourth Edition. Quinn. p. C.6. The strategy process. Goshal.120-125 9 H. p. • în funcţie de vectorul de dezvoltare: strategii de penetrare. Această strategie conferă firmei o putere de dominaţie tocmai prin unicitatea caracteristicilor produselor sau serviciilor sale. Marketing Succes Through Differentiation – of Anything. S. La rândul lor. strategii de dezvoltare a produsului şi strategii de diversificare. Poate de asemenea include o simplă „cosmetizare” a produsului. servicii de garanţie şi postgaranţie sau a unor unor produse sau servicii complementare. care însă nu duce la modificări majore ale structurii sau performanţelor produsului. strategii de dezvoltare a pieţei.care implică ulterior o creştere a productivităţii.

în cazul căreia.189 33 . proiectând şi asigurând suportul financiar. în condiţiile unei pieţe vaste. Strategii de aprovizionare. repartizarea profitului etc. 2005. 1966. se adresează întregii organizaţii. Bucureşti. Bucureşti. alocării bugetelor. contribuind astfel la obţinerea avantajului competitiv10. SUBIECTUL 14. Aflate într-o relaţie de derivare cu strategiile de afaceri. singura cale de obţinere a avantajului este copierea produselor existente pe piaţă. Strategii de producţie. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Concept and Process. strategiile financiare corelează şi integrează celelalte strategii sub aspectul constituirii surselor. STRATEGII FUNCŢIONALE Eşecul sau succesul operaţionalizării strategiilor de faceri îşi are originea în modul de concepere şi aplicare a strategiilor funcţionale. durabilitatea acestuia şi performanţele sale superioare. p. Prin natura lor. În general.  Strategia nediferenţierii. Editura Rosetti. Editura Rosetti. p.Maljuf. a unui management slab performant. strategiile funcţionale concretizează şi detaliază la nivelul funcţiunilor. Aceasta se referă la: încrederea în produs. Astfel strategiile elaborate la nivelul funcţiunii de resurse umane urmăresc să planifice şi să recruteze necesarul de personal. Prentice Hall.  Strategii de diferenţiere a design-ului care conferă produsului ceva cu adevărat diferit. care sparge tiparele convenţionale de design şi care îi conferă caracteristici unice.189 11 A. N. Strategy.Căprărescu. precum şi strategiile adoptate la nivelul firmei.83 12 G. p. obiectivele şi opţiunile strategice. precizează termenele şi dimensiunile resurselor. 2005.S. Strategiile resurselor umane detaliază politica de personal. strategiile funcţionale sunt asociate celor şase arii funcţionale11 care rezultă din lanţul valorii. Strategii de marketing. dividendelor. şi anume: • • • • • • Strategii financiare. să prevadă modalităţile de 10 G.Căprărescu. Strategii ale resurselor umane. modificări ale capitalului social. al controlului financiar. reprezentând activităţi rezervate prin excelenţă managementului superior12.Naj. Strategii de diferenţiere calitativă care vizează acele caracteristici ale produsului care îl fac să fie mai bun decât produsele concurenţei (şi nu neapărat fundamental diferit). Strategiile financiare.C. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Deciziile se adoptă la nivel centralizat. Strategii tehnologice.

 Strategia „în salturi“ sau „hei-rup“. Bucureşti.care are la bază respectarea intereselor. 2003. Managementul activităţii industriale.care vizează deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. în opinia specialistului. precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei”14.formare. p. 13 14 Ibidem.376-377 17 I. În acest context resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a firmei. principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate. 223 34 .Mătăuţan. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii unor eventuale conflicte cu caracter social. inversarea raportului scop-mijloace. Spre deosebire de viziunea tradiţională. M. în prezent.  Strategia de „supravieţuire“ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special. 1996. Landesberg. O altă clasificare a strategiilor de resurse umane. să planifice şi să asigure dezvoltarea carierei13. Editura Economică.190 A. 1999 p. în cadrul căreia se alocă resurse importante pentru activităţile de personal. Bucureşti. Bühner. O abordare interesantă a strategiilor din domeniul resurselor umane îi aparţine lui Rolf Bühner. şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv. este următoarea16:  Strategia de „conciliere.C. p. Bucureşti. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. Editura Academie Române. pentru realizarea ei corespunzătoare. Managementul resurselor umane. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului.  Strategia de personal orientată spre resurse. delimitează următoarele tipuri de strategii17:  Strategia corectivă. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. În opinia lui Aurel Manolescu (2003) „strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. 1994. presupune. resursele umane influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. care le limita la aspecte economice şi tehnice. Varlag Modern Industrie. constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută. Editura Economică.122 15 R. care să asigure coerenţa acţiunilor de personal. în acelaşi moment. p. contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.  Strategia de personal orientată valoric . însă doar cu caracter ocazional. Personal Management. care asigură că structura. Astfel.  Strategia “investiţională“ care vizează alocarea continuă a nor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. O altă abordare.Manolescu.Dima. valorile şi cultura organizaţiei. având în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post. luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate. Strategii manageriale de firmă. se au în vedere şi aspecte privind resursele umane. care delimitează trei tipuri de astfele de strategii15:  Strategia de personal orientată spre investiţii . care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului vis-a-vis de perfecţionarea personalului.38 16 G. p.Man. perfecţionare şi motivare a personalului.

 Strategia interstiţială. Bucureşti. având ca obiectiv dezvoltarea acelor competenţe specifice posturilor angajaţilor săi. Un alt criteriu. 224 19 G.  Strategii de dezvoltare. având ca obiectiv menţinerea poziţiei obţinute de către firmă în plan tehnologic sau comercial. care îşi asumă rolul de satelit în relaţiile cu o altă firmă căreia îi furnizează diverse componente sau servicii tehnice. care urmăresc dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor.  Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi introducerea în permanenţă de noi cunoştinţe în organizaţie. care urmăresc integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. M.Man. în opinia aceloraşi autori. 1999 p. 125 35 . în urma analizei unei alte firme intens inovative. speculează aspectele slabe ale acesteia. În literatura de specialitate. sunt strategiile inovaţionale.  Strategii de specializare. 2005. Editura Academie Române. sau dezvoltarea lor pe verticală. care are în vedere luarea în considerare de către firmă a firmelor aflate în poziţii de lider pe piaţă. Editura Rosetti. care urmăreşte dezvoltarea angajaţilor prin utilizarea competenţelor şi experienţei unora dintre angajaţi. p. adoptată de către firme care.  Strategia dependentă. Bucureşti. Editura ALL Beck.d19. contrapunându-le propriilor aspecte forte. folosiţi ca şi mentori pentru ceilalţi angajaţi. prin preluarea performanţelor inovaţionale ale acestora cu ajutorul licenţelor. în cadrul unei organizaţii.Căprărescu.Dima. p. servicii sau tehnologii înaintea concurenţilor.  Strategia imitativă. 1999. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. prin promovare. Strategia proactivă care urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv într-un moment viitor. care pot fi prezentate astfel20:  Strategia ofensivă.190 20 C. astfel fiind delimitate următoarele tipuri de strategii de resurse umane18:  Strategii de socializare.  Strategia defensivă. Strategiile tehnologice se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi are în vedere asigurarea capacităţii competitive a firmei în planul inovării tehnice.a. prin rotaţia pe posturi. metodologice ş.  Strategii de valorizare. tehnologice. Management strategic. Managementul activităţii industriale. achiziţiilor de know-how. fără potenţial financiar corespunzător.m. care intră în comportamentul firmelor mici. prin care se încearcă obţinerea unei poziţii favorizante în plan tehnologic sau comercial prin promovarea pe piaţă a unor produse. definitorii în acest context. Bucureşti.C. 18 I. Russu. brevetelor. îl reprezintă etapele carierei pe care le parcurge orice individ.

Pricop. Bucureşti. programul de întreţinere şi reparaţii.Căprărescu. Editura Rosetti. p.Băşanu. Bucureşti. a formelor de organizare a proceselor tehnologice. Cele mai importante tipuri de strategii corespunzătoare acestei funcţiuni sunt următoarele22: Strategii în domeniul preţurilor. politica de produs politica de preţ. Strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi). programarea şi urmărirea producţiei. Strategiile de producţie concretizează conţinutul strategiilor inovaţionale şi de marketing. Strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali). 409 36 . politica stocurilor. M. Obiectivele specifice sunt orientate înspre stabilirea gradului de încărcare a capacităţii de producţie. 21 G. Strategiile de marketing se referă la stabilirea mixului de marketing şi la planificarea strategică de marketing.191 22 Ghe. p. asigurând a anumită stabilitate şi consecvenţă în relaţiile cu furnizorii21. politica de promovare. Ediţia a treia. 2005. Strategii pe surse de aprovizionare. politica din domeniul calităţii. Editura Economică. Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism. Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă. Managementul aprovizionăriii şi desfacerii. politica de distribuţie. 2004.      Strategiile de aprovizionare sunt cele prin prisma cărora resursele relaţionale capătă o importanţă deosebită. Strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful