89 The Romanian Economic Journal

Dimensiunea intercultural n rezolvarea conflictelor

Mihaela Belu This paper aims to examine the ambiguous and complicated concept of culture; explore how culture affects our own conceptions of conflict; consider some of the influences culture has on conflict resolution. Conflict is experienced at all levels of human activity from the intra-personal to the international. Although many people and cultures regard conflict as a negative experience, it need not be. Conflicts are complex processes. However, there are certain basic elements of structure and process which conflict situations have in common. One way of conceptualising the relationship between these elements is a triangle with Attitudes, Behaviours and Structure at the points. While conflict is universal, the ways in which it is expressed and handled are not. Each specific cultural framework has its own conception of conflict and techniques and processes for managing and resolving it. Key words: negotiation, conflict, cultural differences. JEL Classification Code: M29.

Conflictul poate fi definit ca un dezacord sau opunere fa de anumite interese, idei, etc. Conflictul rezult din interac iunea dintre indivizi independen i care urmresc obiective incompatibile i care interfereaz ntre ei n atingerea acelor obiective (Hocker and Wilmot, 1985) O modalitate de a n elege conflictul este aceea de al mpr i pe nivele. n literatura de specialitate sunt identificate urmtoarele nivele1:
Negotiation, Roy J. Lewicki, David M Saunders Bruce Barry, Ed Mc Graw Hill, 2006, pag.18
1

Year XI, no. 30

(4) 2008

90

The Romanian Economic Journal

1. conflict intrapersonal i intrafizic; sunt tipuri de conflict apar ntr-un individ iar sursa este constituit de idei, gnduri, emo ii, valori, predispozi ii care conduc la conflictul interior. 2. conflictul interpersonal. Acest tip de conflict apare ntre indivizi, de exemplu ntre muncitori, colegi de camer, vecini. 3. conflictul intragrup. Acest tip de conflict apare n interiorul unui grup - echipe, membrii unei familii, trib, clase. La acest nivel se analizeaz modul n care conflictul afecteaz abilitatea grupului de lua decizii, productivitatea muncii, atenuarea diferen elor, atingerea obiectivelor. 4. conflictul intergrup. Este conflictul ntre organiza ii, grupuri etnice, na iuni, comunit i fragmentate. Negocierea la acest nivel este foarte complex datorit numrului de indivizi implica i. Un loc aparte ocup conflictele identitare, adic acele conflicte n care este pus n discu ie identitatea unuia dintre actori. Exist dou tipuri fundamentale: extern, situa ie n care doi actori i disput recunoaterea identit ii unuia dintre ei sau poten eaz i ncearc schimbri n cadrul identit ii celuilalt, alternd indicatori ai identit ii; intern, atunci cnd componentele comunit ii n discu ie reclam identit i diferite. Cazuri particulare ale conflictelor identitare sunt conflictele interetnice, inter-religioase, interculturale. Din perspectiva clasic, n cazul conflictelor identitare nu exist solu ie. Practicienii i teoreticienii au propus n schimbul negocierilor de tip distributiv, negocierile innovative. La originea colii novative stau lucrrile lui Burton, asociat cu Azar. Se opteaz pentru abordri informale, flexibile, cvasioficiale, care permit cunoaterea i n elegerea pr ilor. Burton a considerat c ideea de coerci ie i rezolvarea conflictelor din perspective jocurilor cu sum nul au influen at studiile behavioriste. (Figura 1) Year XI, no. 30 (4) 2008

91 The Romanian Economic Journal Figura 1. Schi a lui Burton Proceduri obligatorii (comportamentul rezult din inten ii rele i din interesul personal; apare necesitatea descurajrii sau pedepsirii) Sum pozitiv , win win Proceduri de rezolvare contem(ambele pr i pot s ctige) poran (comporAgen i exte- Solu ii satis- tamentul este o rior impun fctoare reac ie la mediu) solu ia pentru to i Interese apar- Anarhie ent ireconciliabile Sum zero, (win-lose) Sursa: M. Mali a (2007), Jocuri pe scena lumii, p. 156

Solu ionarea conflictelor Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structural care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului i a cauzelor reale i strategia de ac iune. Implica i ntr-un conflict, oamenii au mai multe rspunsuri posibile: - abandonarea confruntrii, prin retragerea psihic i emo ional din acesta; - reprimarea, prin refuzul de a lua act de existen a conflictului; - confruntarea pur, n care scopul urmrit de fiecare este victoria; - negocierea, care reprezint o modalitate creativ de tratare a conflictului;

Year XI, no. 30

(4) 2008

92

The Romanian Economic Journal

Negocierea este o modalitate acceptabil de conlucrare, deoarece astfel pr ile pot s ajung la aplanarea divergen elor dintre ele pe baza unor solu ii reciproc acceptabile. Aceast op iune implic necesitatea ndeplinirii a cel pu in dou condi ii majore prealabile: recunoaterea legitimit ii pozi iilor pr ilor (partenerii trebuie s adopte ca premis ideea c ntre ele exist diferen e, dar c obiectivele, interesele i punctele de vedere ale fiecruia sunt legitime) i pariul de cooperare (op iunea pr ilor pentru negociere necesit ca ele s-i focalizeze aten ia asupra interdependen ei i a elementelor de cooperare i nu asupra a ceea ce le desparte). Conflictele sunt procese complexe, ns exist cteva elemente de baz referitoare la structur i proces pe care situa iile conflictuale le au n comun. O modalitate de conceptualizare a rela iei dintre aceste elemente este reprezentat de triunghiul format din atitudini, comportamente i structur propus de Johan Gattung.
STRUCTURI

Figura 2

ATITUDINI

COMPORTAMENTE

Atitudinile cuprind percep iile pr ilor despre parteneri i despre ei nii. Acestea pot fi pozitive sau negative, n cadrul celor negative, pr ile tind s dezvolte stereotipuri despre ceilal i pe baza crora se ghideaz. Atitudinile sunt de multe ori influen ate de emo ii ca team, furie, durere, ur. Comportamentele includ cooperare, gesturi semnificaYear XI, no. 30 (4) 2008

93 The Romanian Economic Journal tive de conciliere sau ostilitate. Comportamentul specific conflictului violent este caracterizat de amenin ri, for i atacuri distructive. Structurile se refer la institu iile, mecanismele i procesele politice care influen eaz distribu ia i satisfacerea cu privire la securitate, recunoatere i nevoi de identitate. Conflictele se pot clasifica n conflicte simetrice i asimetrice. Conflictele simetrice izbucnesc ntre pr ile care se afl pe o pozi ie de egalitate, n timp ce conflictele asimetrice izbucnesc ntre pr i n care una dintre ele se afl pe o pozi ie superioar fa de cealalt, de exemplu ntre o majoritate i minoritate, ntre un guvern i un grup de rebeli, angajator i angaja i, etc. Motiva iile conflictului asimetric nu se regsesc n interesele sau diferendele care i caracterizeaz, ci n structura pr ilor i a rela iei dintre ele, este posibil ca acest structur a rolurilor i rela iilor s nu poate fi schimbat fr conflict. n solu ionarea conflictelor asimetrice, de multe ori se recurge la o a treia parte cu scopul de conferi o pozi ie egal pr ii care se gsete pe o pozi ie inferioar. n figura 3 este ilustrat modul n care trecerea de la o situa ie conflictual la una de pace implic creterea temporar a conflictului manifestat atunci cnd oamenii contientizeaz raportul de inegalitate i nedrept ile care i afecteaz (punctul 1), se organizeaz i i prezint nemul umirile (punctul 2). Dup aceste dou etape ncepe negocierea (punctul 3) care se realizeaz pe picior de egalitate i n final se formeaz o rela ie echitabil ntre pr i (punctul 4).

Year XI, no. 30

(4) 2008

94

The Romanian Economic Journal Figura 3 Transformarea conflictului asimetric 4.Dezvoltare ntr-un mediu stabil

Putere echilibrat 3.Negociere Raport de putere inegal 1.Contientizare 2.Confruntare Conflict iminent Conflict manifestat

Conflictul este un proces dinamic n cadrul cruia structura, atitudinile i comportamentele sunt ntr-o continu schimbare i se influen ez ntre ele. Conflictul izbucnete atunci cnd interesele pr ilor sunt opuse sau rela ia n care sunt implica i devine opresiv. Pr ile implicate ncep apoi, s dezvolte atitudini ostile i comportamente conflictuale, astfel inct conflictul ia amploare. Mecanismul procesului de negociere Procesul de negociere este unul complex, de aceea nainte de a ncepe negocierea propriu-zis pr ile trebuie sa i contureze o imagine a felului n care se va desfura negocierea i modul n care vor rspunde pr ile, n acest sens se au n vedere: interesele i nevoile pr ii opuse, resursele de care dispune, reputa ia i stilurile pe care le ntrebuin eaz Year XI, no. 30 (4) 2008

95 The Romanian Economic Journal cealalt parte, abilitatea i autoritatea de a stabili acorduri, strategiile i tacticile folosite, o idee a momentului n care partea opus s-ar putea retrage. n literatura de specialitate exist o multitudine de modele structurale ale procesului de negociere. n urmtoarele rnduri sunt prezentate dou dintre aceste modele propuse de Gavin Kennedy i Willem Mastenbroek. Conform lui Gavin Kennedy, procesul de negociere este divizat n patru faze1: 1. pregtirea stabilirea ordinii de priorit i i evaluarea dorin elor pr ilor; 2. dezbaterea comunicarea ateptrilor prin ntrebri i rspunsuri deschise i clare, dar i identificarea semnalelor care ar putea indica dorin a de a merge sau nu mai departe; aceast etap este cea mai comun form de interac iune i acoper circa 80% din timpul petrecut n negociere; 3. propunerea etap ce presupune condi ionarea ofertelor de genul: dac o parte ndeplinete una dintre condi ii, atunci i cealalt ar putea ndeplini o condi ie; 4. tranzac ionarea faz ce implic efectuarea unor schimburi s dai ceva pentru a primi altceva n schimb; este faza din negocieri unde se vede dac rezultatul procesului este unul pozitiv sau negativ, ambele pr i trebuind s fie foarte atente pentru a evita anumite concesii nefavorabile; Willem Mastenbroek propune tot un model cu patru etape, ns eviden iaz pentru fiecare faz un complex de activit i diferite2:

Kennedy G. Negociere perfect, Editura Na ional, Bucureti 1998, pag. 17-47 Mastenbroek W., Conflict Management and Organization Development John Wiley&Sons Ltd, England 1987, pag.94-96
2

Year XI, no. 30

(4) 2008

96

The Romanian Economic Journal 1. pregtirea negociatorii experimenta i ntotdeauna scot neviden importan a acestei faze n care fiecare trebuie nu doar sa i stabileasc punctul de vedere dar, de asemenea, sa i stabileasc i strategia ini iala. O pregtire riguroas, n general are tendin a spre un punct de vedere personal bine structurat, dei acest lucru diminueaz ntr-un anumit mod ansele unei n elegeri; 2. stabilirea ini ial a pozi iilor la un moment dat exist tendin a de a pune bazele unei pozi ii i de a o prezenta insistent ca singura variant logic; aceast etap servete dou scopuri: definete cmpul de ac iune, care ncearca s aloce ct mai mult spa iu posibil pentru cel care pune problema i dovedete c cei implica i au interese personale; 3. cutarea duce la discu ii n care ambele pr i ncearc s afle cum i va apra interesele cealalt parte. Una dintre pr i va continua s prezinte pozi ia ei ca un rspuns logic care ar fi potrivit pentru interesul comun. fie prin presiune i amenin ri, fie prin refuzul argumentelor celeilalte pr i; 4. impasul i finalizare o serie de propuneri care sunt pe mas, timpul ncepe s preseze pr ile, iar ntrebrile par a fi ajuns ntr-un punct mort. Este evident faptul c problema a ajuns ntr-un impas. n acest moment, furnizarea unor informa ii, despre ct de riguroase sunt punctele lor de vedere, poate s dea un impuls creativit ii pr ilor implicate. Impasul i for eaz pe oameni s revizuiasc ntreaga ac iune, dar n acelai timp i face pe oameni s caute ceva nou solu ii mai creative. Cteodat, un ntreg pachet de op iuni poate oferi o cale de ieire din astfel de situa ii, dar n multe

Year XI, no. 30

(4) 2008

97 The Romanian Economic Journal cazuri, unii dintre negociatori continu prin a lua unele dintre propuneri ca baz de relansare a discu iilor, care sunt dezbtute pn cnd devin acceptabile, n cele din urm finalizndu-se negocierea; n final, putem concluziona c dei literatura de specialitate ofer o gam diversificat de concepte care au n prim plan negocierea, se constat c fazele obligatorii ale negocierii sunt: 1. culegerea informa iilor, eliminarea barierelor de comunicare i observarea modului de combinare a mesajelor verbale cu cele non-verbale aceast etapa este decisiv n continuarea negocierii; analiza continu a mesajelor transmise, n situa ia n care negociatorul care descoper primul strategia pe care o adopt partenerul poate prelua controlul asupra procesului de negociere; plecnd de la motenirea socio-cultural a pr ilor implicate, sunt obligatorii identificarea zonei de interes comun i punctul comun ncare se intlnesc interesele pr ilor; respectarea acordului ncheiat ntre pr i.

2.

3.

4.

Negocierea integrativ Negocierea integrativ presupune existen a unui conflict creat de o cantitate de resurse cheie controlate, limitate care trebuie distribuite pr ilor. Ambele pr i pot fie ctigtoare iar ambele vor mai mult de jumtate. Prin contrast, obiectivele negocierii integrative nu sunt exclusiv reciproce. Dac una dintre pr i i ndeplinete obiectivele, celeilalte nu i este imposibil de a i le atinge la rndul ei. Cstigul unei pr i nu reprezint eecul celeilalte. Structura fundamental a negocierii integrative este cea n care ambele pr i i indeplinesc obiectivele Year XI, no. 30 (4) 2008

98
1

The Romanian Economic Journal

Dei ini ial situa ia poate aprea ca una de ctig-pierdere, discu iile i cunoasterea reciproc vor oferi alternative ca ambele pr i s ctige. Negociatorii care i doresc s ob in rezultate integrative trebuie s cunoasc att contextul ct i procesul negocierii pentru a dobndi cooperarea i devotamentul pr ilor. Factorii cheie contextuali includ crearea unei schimb liber de informa ii, n elegerea nevoilor i obiectivele reale ale pr ii adverse, sublinierea elementelor comune ale pr ilor, cutarea de solu ii care s se plieze obiectivelor ambelor pr i.

Schimbul efectiv de informa ii conduce la dezvoltarea unor solu ii integrative.2 Cercetrile arat c eecul acordurilor integrative este de obicei legat de eecul cauzat de schimbul insuficient de informa ii, care ar putea permite pr ilor s identifice op iuni integrative.3 Pentru ca schimbul necesar de informa ii s existe, negociatorii trebuie s fie dispui s i dezvluie adevratele obiective i s i asculte pe ceilal i cu aten ie. Practic, negociatorii trebuie s creeze condi iile pentru o discu ie deschis despre diferendele i preocuprile lor. n elegerea nevoilor reale i obiectivele celeilalte pr i. Negociatorii se diferen iaz prin valorile i preferin ele pe care le de in. Nevoile i dorin ele unei pr i nu sunt identice cu nevoile i dorin ele celeilalte. Trebuie s se n eleag nevoile celuilalt nainte de a ncerca s i le satisfac. Atunci cnd negociatorii sunt contienti de posibilitatea c priorit ile celeilalte pr i sunt diferite de ale lor, pr ile sunt stimulate s schimbe informa ii, s nteleag mai bine natura negocierii i s ajung la rezultate ct mai bune (Kemp & Smith, 1994). Sublinierea punctelor comune i minimalizarea diferen elor. Pentru a sus ine un schimb liber de informa ii i n elege obiectivele i nevoile
Walton, R.E i Mckersie, R.B A Behavioral theory of labor negotiation: an anlysis of a social interaction system, Ed. McGraw-Hill, New York, 1965 2 Butter J. Trust, Expectiations, Information Sharing, Climate of Trust and Negotiation Effectiveness and Efficiency, Group and Organization Management, 1999, pag. 217-138 3 Kemp, K.E & Smith, W.P. Information exchange, toughness, and integrative bargaining: The roles of explicit cues and perspective-taking, International Journal Of Conflict, 1994, pag. 5-21
1

Year XI, no. 30

(4) 2008

99 The Romanian Economic Journal celuilalt, negociatorii au nevoie unghiuri diferite de abordarea a situa iei. Succesul negocierii integrative depinde de cutarea solu iilor care s ndeplineasc nevoile i obiectivele ambelor pr i. n acest proces, negociatorii trebuie s fie fermi dar i flexibili fermi cu privire la interesele i nevoile principale i flexibili n ceea ce privete interesele i nevoile pe care le ntlnesc.1 Atunci cnd pr ile sunt obinuite s aib o atitudine competitiv, de combatere una fa de cealalt, sunt n general interesate de propriile obiective. ntr-o astfel de interac iune competitiv, un nivel sczut de preocupare asupra obiectevelor celuilalt poate cauza doua tipuri de comportament. Primul n care negociatorii se asigur c obiectivele pr ii opuse nu sunt atinse prin minimizarea propriilor rezultate. Al doilea n cadrul cruia negociatorii pot ncerca s l mpiedice pe cellalt s ob in ceea ce vrea, cu o dorin puternic de a nvinge adversarul. Succesul negocierii integrative cere ambelor pr i nu numai s definesc i s i urmreasc scopurile, ci i s fie preocupa i i de obiectivele celuilalt i s caute solu ii care s satisfac ambele pr i. Abordarea clasic- dezvoltat n anii 30 de M. Parker- Follet a propus urmtoarele patru variante de solu ionare a conflictelor: stpnirea: solu ionarea conflictului se va face in favoarea unei parti, aceasta fiind complet satisfacuta, iar cealalt parte este complet nemultumita; compromisul: satisfacerea par ial a ambelor pr i integrarea: satisfacerea complet a ambelor pr i, reprezentnd solu ia ideal

Fisher, Patton Getting to yes Negotiating agreement without giving in (2th edition), Ed. Pen-

guin, 1991, New York.

Year XI, no. 30

(4) 2008

100

The Romanian Economic Journal

n ultimele decenii, au aprut metode mai elaborate de rezolvare a conflictelor de exemplu, analiza tranzac ional sau programarea neurolingvistic. Cultura i conflictul Pentru a n elege cultura i modul n care aceasta influen eaz dinamica conflictului putem folosi datele generale care se pot aplica pentru situa ii similare; este important de re inut c ntotdeauna vor fi diferen e ntre indivizi sau grupuri, iar faptul c trsturile unui individ corespund unui grup, nu nseamn c indidividul este membru al acelui grup. Rela ia dintre cultur i conflict a fost studiat n antropologie de mult timp. Literatura antropologic este bogat n studii de caz etnografice bazate pe managemetul conflictelor i disputelor cauzate de teritoriu n societ ile tradi ionale. Aceste studii de caz ofer un mozaic unic de metode pentru a confrunta i rezolva conflictul. Kevin Avruch i Peter Black antropologiti i cercettori n domeniul rezolvrii conflictelor la Institute of Conflict Analysis and Resolution, la Universitatea George Mason, Virginia au eviden iat i ei problema legat de cultur. Avruch i Black consider cultura ca fiind o arm analitic puternic, criticnd teoriile de rezolvare a conflictului care nu au avut n vedere cultura. Cei doi profesori pledeaz pentru introducerea culturii n management-ul i rezolvarea conflictelor att n teorie ct i n practic. Cei doi sus in c pentru a n elege comportamentul conflictual este indicat s dai aten ie n elegerilor originare de a fi i de a ac iona pe care oamenii le folosesc n producerea i interpretarea comportamentului de conflict. Ei se refer la aceast cunotin cultural ca la o teorie etnoconflict sau simplu la percep iile locale despre conflict. Aceste teorii prescriu regulile culturale pentru reglementarea conflictului pentru o societate dat i de asemenea con in strategii corespunztoare de interYear XI, no. 30 (4) 2008

101 The Romanian Economic Journal ven ie pentru cei din afar grupului. Teoria etnoconflictului include structurile sociale, politice i economice, religie, limba i psihologia motenit. Aceste elemente nu reprezint surse ale conflictului, ns aceste variabile ale sistemului cultural influen eaz peste timp func ionarea cognitiv i caracteristicile comportamentului indivizilor ntr-o anumit societate. John Paul Lederach practicant i cercettor la Universitatea Eastern Mennoite, Virginia propune dou modalit i de abordare a acestui binom cultur-conflict, una prescriptiv i una elicitiv. Cea prescriptiv are n vedere un transfer al tehnicilor de rezolvare a conflictului ntre diferite structuri. Pe de alt parte perspectiva elicitiv se bazeaz pe construirea i crearea unui model dup resursele culturale disponibile ntr-o situa ie dat. Modelul prescriptiv ofer tehnici noi i strategii pentru a rezolva conflictul, n timp ce modelul elicitiv se adreseaz unicit ii culturale i antreneaz tehnici i strategii originale. n concluzie, se poate afirma c exist opinii diferite cu privire la rolul diferen elor culturale n cadrul negocierilor interna ionale, o prim categorie de teoreticieni care consider c impactul culturii asupra negocierii este supraestimat, cultura trebuie vzut ca un factor secundar, mai ales n contextul actual care se caracterizeaz printr-o cultur omogen, cel pu in n lumea afacerilor i diplomatic. O alt categorie de teoreticieni consider cultura un element extrem de important n negociere, influen nd comportamentul i rezultatul negocierii, printre acetia se numr Hall, Hofstede i Cohen.

Year XI, no. 30

(4) 2008

102

The Romanian Economic Journal

Bibliografie Avruch, K., Black, P. W., & Scimecca, J. A. (Eds.) (1992). Conflict resolution: Cross-cultural perspectives. Westport, CT: Greenwood. Barsky, A. E. (to be released in spring 1999). Conflict resolution in the helping professions: Theory, skills, and practice. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. Duryea, M. L., & Grundison, J. B. (1992). Conflict and culture: A literature review and bibliography. Victoria, BC: UVic Institute for Dispute Resolution. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. New York: Penguin. Gadlin, H. (1994). Conflict resolution, cultural differences, and the culture of racism. Negotiation Journal, 10 M. Mali a (2007), Jocuri pe scena lumii, Editura C.H .Beck Sue, D. W. (1990). Counseling the culturally different: Theory and practice (2nd ed.). New York: John Wiley.

Mihaela BELU, PhD, Associate Professor, Departament of International Business and Economics, Bucharest University of Economics, Romania.

Year XI, no. 30

(4) 2008