Sunteți pe pagina 1din 27

MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU

Obiective 1. Clarificarea coninutului conceptului de management previzional. 2. Evidenierea necesitii punerii n aplicare a viziunii anticipative n domeniul MRU. 3. Evidenierea principalelor opiuni n managementul previzional al resurselor umane. 4. Prezentarea coninutul procesului de management previzional a modul su de evaluare. 5. Evidenierea necesitii analizei postului i precizarea consecinelor ei. 6. Prezentarea principalelor metode folosite n culegerea informaiilor necesare analizei posturilor. 3.1 Managementul previzional al resurselor umane 3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, MRU se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale ntreprinderii (n termeni de efective i de competene), determinate n funcie de opiunea strategic formulat i disponibilitile ei la un moment dat. Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel: - Vorbim, n general, de managementul previzional al efectivelor, atunci cnd considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca fiind fix i atunci cnd avem o preocupare preponderent cantitativ de ajustare a numrului de salariai; - vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul previzional al competenelor, atunci cnd

Factorul uman i performanele organizaiei

structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe termen scurt, n funcie de proiectele ntreprinderii. Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie a utilizrii eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie. n lipsa lui, apar diverse fenomene negative: existena unor supraefective de lucrtori; lipsa de for de munc pentru anumite calificri; dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucrtorilor etc. Consecinele acestor fenomene sunt imediate i semnificative: creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for de munc; lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtorilor etc. Dac analizm mai atent ntreprinderea, putem observa c: 1. Pe msur ce constrngerile economice au impus, ntreprinderile au dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puin pe termen scurt). Rareori ns, ele au reuit s depeasc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare n acest domeniu a rmas foarte redus. 2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii limitative, pot aprea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att salariaii, ct i capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la: pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficient; demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit anticipat de carier; constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv reuita unor operaii cheie. 3. n toate ntreprinderile se constat efectul mutaiilor rapide care afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor. Factorii care determin aceste mutaii pot fi: - exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau procedee de fabricaie noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor; - interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune competitiviti, de gestiunea schimbrilor organizaionale etc. Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a evoluiilor care au loc:

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

- cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee; - consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi. 4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor i competenelor disponibile. i totui, unele ntreprinderi par s uite aceast eviden. Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai multe motive: motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a face s coexiste lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendina s creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile; starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal calificat, a unor specialiti de vrf, ntreprinderea este condamnat s gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte ne conduc ctre un punct comun: necesitatea de a anticipa. n plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la soluiile ateptate. Condiia decisiv n reuita strategiei economice este, cel mai adesea, o bun cunoatere a aspectelor combinate care privesc att dimensiunea cantitativ, ct i cea calitativ a resurselor umane. 3.1.2 Opiuni n managementul previzional al resurselor umane innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea strategic a ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul previzional al resurselor umane: creterea global aceasta determin efecte ale economiei de scar, concentrri sau segmentri de compartimente funcionale, regruparea la sediu a unor activiti dispersate, automatizri etc. ntreprinderea n care are loc o cretere global nu procedeaz ns, n mod obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia de noi tipuri de posturi, dispariia unor tipuri de posturi etc.; creterea selectiv aceasta privete o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspunzi la o ntrebare: vei

Factorul uman i performanele organizaiei

propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n cretere sau dimpotriv, consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n cretere, izolat fa de restul ntreprinderii? diminuarea selectiv n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, se impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre o filial sau concedieri. diminuarea global aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele care se pun n acest caz sunt: s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activitii; s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul, att pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn; s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i competene empirice a crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil doar pe hrtie. reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de munc: ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective; asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa 5 ani i const n: resorbia supraefectivelor care au aprut n anumite zone ale ntreprinderii; revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i servicii; revederea amplasrii serviciilor funcionale; ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i repartiia puterii de decizie; lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizrii financiare etc. O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti: este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an; este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s remotiveze personalul ntreprinderii; este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau cei care nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz, au loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Astfel, exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii unor operaii; - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii activitii etc. creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat. 3.1.3 Coninutul managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare i b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.

a. Operaii premergtoare nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar s avem acces la urmtoarele informaii de baz: informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada acoperit de plan i obiectivele fiecrei verigi structurale. n general, aceste obiective privesc: expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii; diversificarea produciei; reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei; efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie; creterea rentabilitii. informaii privind profilul posturilor de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual sau care va fi creat), precum i calificarea cerut titularilor. informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii privind: efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie, limbi strine cunoscute vorbit i scris; pregtire academic iniial i dobndit n perioada de lucru; experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de ntreprindere n care a lucrat fiecare individ; evaluarea performanei i a potenialului;

Factorul uman i performanele organizaiei

proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: 1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente i viitoare. Pentru aceasta se vor stabili: caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig structural. Aceste caracteristici se refer la: vrst, sex, nivel de colarizare, experien, competen actual i potenial, aspiraii. Pentru a analiza situaia existent sub raportul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment (serviciu, birou, secie, atelier) o fi a competenelor salariailor dup modelul urmtor: Fi privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri Tabelul 3.1 L2 L3 L4 Lucrare nr L1 Numele salariailor Pop D. Ion P. Luca V Vasilescu I.

4 0 0 0

2 4 2 0

3 0 4 0

3 3 0 2

Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii: 0 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2 salariatul cunoate n general lucrarea; 3 salariatul cunoate bine lucrarea; 4 salariatul cunoate foarte bine lucrarea. Din aceast fi rezult c, pentru anumite lucrri (de exemplu L1), ntreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare (dac persoana respectiv prsete ntreprinderea, va aprea imposibilitatea efecturii lucrrii); de asemenea, anumii lucrtori sunt competeni doar pentru o singur lucrare (de exemplu, Vasilescu I).

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

Drept urmare, o analiz a competenelor salariatului pentru diferite lucrri va permite luarea unor msuri privind formarea lucrtorilor astfel nct s se asigure nevoia de flexibilitate n folosirea forei de munc. Aceste fie se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de ntreprindere de ctre compartimentul resurselor umane. numrul de indivizi care va rmne n categoria studiat n decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul. n acest sens, se va stabili procentul de rotaie al personalului pe baza urmtoarei formule: Rp =

Np N1

100 , n care

Rp procentul de rotaie a personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere ntr-o anumit perioad. Np numrul de salariai care au plecat din ntreprindere. N1 numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv. Acest indicator reflect procentul de lucrtori care trebuie adui din afar pentru a menine efectivul mediu de salariai din organizaie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rotaie a personalului trebuie calculat la nivele diferite: - la nivel de ntreprindere; - pe categorii de salariai (personal tehnic); - pe specializri; - pe nivele de calificare, etc. 2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de munc din interiorul organizaiei. Pentru aceasta: se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o categorie dat, innd seama de calificarea cerut; se vor determina posibilele deschideri n aceast categorie ca urmare: - a creterii volumului de bunuri i servicii furnizate; - a diversificrii produselor i serviciilor furnizate; - a reorganizrii unor structuri administrative; - a introducerii unei noi tehnologii. se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizri administrative sau a unei restructurri de sarcini de munc sau de ore de munc. Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de

Factorul uman i performanele organizaiei

personal pentru perioada urmtoare ignornd diferite evoluii viitoare concurena, evoluia tehnologiilor, modificrile n cererea clienilor etc.; Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina efectivelor de salariai, a structurii personalului etc.; Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul fiecrei verigi structurale n raport de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor; Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoate componena integral a grupului, specialitii chestionai nentlnindu-se ntre ei. Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activitile viitoare i necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute experilor solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis ntre experii participani. Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere derivat care depinde, n primul rnd, de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este n funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii, care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.), care rezult prin angajarea unui nou lucrtor. Wm =

P L

Dar, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei: Vm =

V P

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

Aadar, rezult de aici c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c: M = f(Wm, Vm) = f

P V , L P

ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea W: norma de nivel, norma de cretere (progresie) etc. Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea pe baza unor comparaii pe ramuri profesionale, pe plan naional sau internaional. Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de vedere al productivitii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare, locurile de munc dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat. Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel nct creterea s nu fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali. n concluzie, normele privind W trebuie s fie n funcie de criterii externe (progrese probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori) deoarece o ntreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai mari dect concurenii. 3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune: compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente. Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumit perioad, poate conduce la urmtoarele situaii: din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori; din punct de vedere al calificrii pot exista excedente de calificare (+), stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).

Factorul uman i performanele organizaiei

Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariia urmtoarele 9 situaii: Nivelul calificrii existente + = = + Nivelul efectivelor disponibile
G D A H E B I F C

Fig. 3.1 Compararea ofertei i cererii de resurse umane

Din figura 3.1 rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ. n cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrtori. n situaiile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calificrii. Aceast situaie se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene n sistemul de formare a lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificrii apar i n situaiile G,H,I (n acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului. Pentru fiecare din situaiile identificate anterior, exist cteva aciuni prioritate. Astfel: A formare profesional, angajri; B formare profesional, angajri pentru nlocuirea celor care pleac; C formare profesional, stoparea angajrilor; D angajri, formare profesional pentru noi meserii; F reducerea efectivelor; G angajri pentru unele specializri i reducerea efectivelor pentru altele; H reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni); I reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare. Aceste msuri de echilibrare, cantitativ i calitativ, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii pentru c unele calificri care par excedentare pot fi necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele urmtoare. Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care pot influena evoluia cererii i a ofertei de munc, prezentm n schema urmtoare un model de planificare a efectivelor.

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

Inventarierea efectivelor categoriei Piaa muncii Plecri anticipate

Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut + Numrul de posturi ce trebuie create Numrul de posturi ce vor fi desfiinate = Numrul de posturi descoperite care vor fi efectiv acoperite Surplus Deficit Aciuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corecii Expansiune, diversificare

+ Politici de formare i de promovare Acces prin promovare intern i mutare = Numr de indivizi care pot fi disponibili

Productivitate Tehnologie Reorganizare

Disponibiliti financiare

Fig. 3.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Factorul uman i performanele organizaiei

3.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care influeneaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organizaii. Ca orice proces, el trebuie evaluat i mbuntit. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu nseamn ca, n ntreprindere, s se emit un raionament de valoare cu privire la calitile i defectele procesului sau ale managerilor, ci nseamn mai degrab ncercarea de a msura ct mai exact efectele acestuia, de a determina condiiile care permit punerea sa n aplicare, modalitile prin care el poate deveni mai eficace. Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totui identifica ase tipuri de impact asupra funcionrii ntreprinderii: impactul de gestiune se refer la numrul de salariai mai bine recrutai, informai, formai, plasai (geografic i profesional), reorientai (n interior sau n afar) etc.; impactul metodologic este pus n eviden atunci cnd se determin care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc.; impactul economic pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut etc. impactul strategic apare atunci cnd activitile de management previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al ntreprinderii, cnd au fcut s fie integrat dimensiunea resurselor umane n planul pe termen mediu i lung, cnd au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul coninutului i/sau sub raportul termenelor; impactul politicii salariale care reflect modul n care este asigurat recunoaterea competenelor exercitate, msura n care sistemele de ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare rspund exigenelor organizaiei i indivizilor; impactul cultural care determin evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor actori implicai n managementul resurselor umane , modul n care s-a modificat percepia privind locul pe care l ocup acest domeniu de activitate n strategia ntreprinderii. Aceste tipuri de impact au importana i semnificaia lor evident. Totui, nu toate vor fi urmrite n mod egal de ctre ntreprinderea care declaneaz procesul de management previzional.

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

3.2 Analiza posturilor de lucru 3.2.1 Ce este i ce influen are Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazeaz pe concluziile ce apar n urma analizei posturilor. Aceste informaii mai sunt folosite n plus i n activitile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare, de formare. Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Descrierea postului este un produs al analizei postului care se concretizeaz ntr-o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. Specificaia postului este un rezultat al analizei postului care se concretizeaz ntr-o list de cerine umane i profesionale necesare ocupantului postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti, personalitate etc.). Analiza posturilor

Descrierea posturilor i specificaia posturilor

Decizii de recrutare i selectare

Evaluarea muncii

Evaluarea postului decizii de remunerare

Cerine de competen

Fig. 3.3 Analiza posturilor

Aa cum rezult din figura urmtoare, informaia generat de analiza posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activiti legate de managementul resurselor umane. Recrutare i selectare Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei informaii se declaneaz procesul de recrutare i selectare. Evaluarea muncii Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui lucrtor cu randamentul dorit.

Factorul uman i performanele organizaiei

Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc. Mrimea remuneraiei (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate, etc. adic n funcie de factori care se identific prin intermediul analizei postului. Cerine de competen Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora programe de creterea competenei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si. 3.2.2 Pai n analiza posturilor PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informaiei. n funcie de aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi folosite n acest scop. PASUL 2: Culegerea informaiei prevzute din organigrame, diagrame de proces i descrieri de posturi: organigrama arat cum se relaioneaz postul n cauz cu celelalte posturi din cadrul organizaiei; diagrama de proces permite o nelegere mai detaliat a fluxului de lucru n raport cu cea oferit de organigram. n forma sa cea mai simpl, o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ieire din postul studiat. descrierea postului, dac exist, poate fi un bun punct de plecare n aciunea declanat pentru a asigura o descriere reactualizat. PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a cror analiz individual ar lua prea mult timp. PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se obin date privind activitile lui componente, executarea lucrrilor, condiiile de munc i cerinele profesionale i umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior). PASUL 5: Analiza este revzut mpreun cu participanii. Ea ofer informaia cu privire la natura i funcionarea postului. Aceast informaie trebuie s fie verificat cu lucrtorul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaiei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului su complet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obinerea acceptrii datelor analizei de ctre ocupantul postului i i ofer acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activitilor, acolo unde dorete s fac acest lucru. PASUL 6: Elaborarea unei descrierii i specificaii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste: una care cuprinde

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

sarcini, competene i responsabiliti i alta care precizeaz cerinele profesionale i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului. 3.2.3 Metode folosite pentru culegerea informaiilor necesare analizei posturilor O dat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea informaiilor privind sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Pot fi folosite n acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie ntr-o formul combinat care s corespund unui anumit context. Atunci cnd alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare s fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, n timp ce chestionarul de analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaia sa), n vederea adoptrii deciziei de remunerare. Obinerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic. Specialistul n resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se realizeaz i apoi va putea pregti o descriere i o specificaie de post. eful ierarhic i lucrtorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activitile lucrtorului. Att eful ierarhic, ct i lucrtorul vor putea revedea i verifica concluziile analizei postului. Aadar, analiza postului pare s implice un efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a lucrtorului. Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n analiza posturilor sunt: a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda incidenelor critice. a. Observarea Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n principal n activiti fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci cnd postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat (avocai, ingineri, proiectani) sau atunci cnd lucrtorul particip la activiti ocazionale. De regul, observarea direct se utilizeaz mpreun cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrtorul s fie observat pe durata unui ciclu complet de munc. Ciclul este timpul pe care l ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucrtor de la linia de montaj, o or, o zi sau mai mult, n cazul unei munci complexe. n primul moment se iau notie, sunt identificate toate activitile exercitate n timpul desfurrii muncii. Dup ce sunt acumulate ct mai multe informaii, are

Factorul uman i performanele organizaiei

loc ntlnirea cu lucrtorul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele nenelese i s explice activitile adiionale pe care le realizeaz i care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa i intervieva lucrtorul n timp ce acesta i desfoar activitatea. Fr ndoial, este mai bine s nu se pun anumite ntrebri pn dup observare pentru c acest lucru permite s se studieze lucrtorul fr a-i ntrerupe munca. n plus, procednd astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrtor sau de modifica ntr-un anumit fel modul su obinuit de a lucra, comportamentul cotidian. b. Metoda interviului Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri: interviuri individuale cu fiecare lucrtor; interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc; interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se folosete cnd un mare numr de persoane realizeaz o munc similar sau identic, astfel nct n acest fel s se obin rapid i cu cost redus date privind postul. n general, eful ierarhic imediat al lucrtorului asist la sesiunea de grup; n caz contrar, este necesar s se intervieveze eful ierarhic separat pentru a obine i punctul su de vedere cu privire la sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor. Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competenele i responsabilitile unui post; utilizarea sa generalizat se explic prin multiplele avantaje pe care le ofer: - intervievarea lucrtorilor permite s se detecteze activiti i comportamente care n alt fel pot s nu ias la iveal. De exemplu, cu ocazia comunicrii informale, multe activiti care nu apar n organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil. - un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele obinute i permite intervievatului s aduc la cunotin dezacorduri sau puncte de vedere care, n alte condiii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - un interviu este o form relativ uoar i rapid pentru a obine o informaie. Problema principal a acestei tehnici este deformarea informaiei, fie din cauza unei falsificri dorite, fie din cauza unei modificri involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbri de remuneraie a postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

afecteze salariul. Din acest motiv, lucrtorii au tendina de a exagera anumite responsabiliti n timp ce vor minimiza altele. Iat de ce obinerea informaiei valide poate fi un proces lent i anevoios. Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului exist numeroase aspecte care trebuie luate n considerare: n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a identifica lucrtorii care tiu mai mult despre post, precum i pe cei care ar putea fi mai obiectivi n descrierea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor lor. n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate cu cel intervievat, s se cunoasc numele su, s i se vorbeasc cu un limbaj uor de neles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceast persoan a fost aleas ca subiect al interviului. n al treilea rnd, este necesar s urmm un ghid structurat sau o list n care se includ ntrebri i se prevd spaii pentru rspunsuri. n acest fel ne asigurm c au fost identificate ntrebrile importante i c toi intervievatorii (dac exist mai mult de unul) vor adresa toate ntrebrile cerute. Fr ndoial, este necesar s ne asigurm c lucrtorul are o deplin libertate pentru a rspunde i c exist unele ntrebri deschise de tipul: Este un aspect care n-a fost acoperit prin ntrebrile noastre? Cnd activitile nu s-au realizat cu regularitate de exemplu, cnd lucrtorul nu execut aceeai munc de mai multe ori pe durata unei zile se impune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale n ordinea importanei i s precizeze frecvena cu care le realizeaz. n acest mod ne vom asigura c activitile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate. n ultimul rnd, la sfritul interviului este necesar s revedem i s verificm datele. n mod normal se recomand s se fac aceast revizuire cu eful ierarhic imediat al lucrtorului i cu lucrtorul nsui. c. Metoda Chestionarelor O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este aceea de a cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s descrie sarcinile, competenele i responsabilitile relaionate cu locul lor de munc. Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie chestionarul i ntrebrile ce trebuie incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrtor primete un inventar cu cteva sute de sarcini sau activiti specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s cear lucrtorului s descrie activitile principale ale postului su. n practic, cel mai bun chestionar se afl la mijloc, ntre cele dou extreme. Cum arat figura de mai jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conine numeroase ntrebri deschise (descriei activitile principale ale postului dumneavoastr), precum i ntrebri structurate.

Factorul uman i performanele organizaiei

NUME.DENUMIRE POST.. COMPARTIMENTNR. DE POST NUME DE EF..FUNCIA EFULUI. 1. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele dumneavoastr sarcini. Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completai i seciunea 8. .. 2. Aptitudini speciale: Precizai diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfrit sarcinile asociate postului dumneavoastr. 3. Echipament: Precizai echipamentul sau mainile (de exemplu: main de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr. MAINA NR. DE ORE DE UTILIZARE/SPT. 4. Sarcini normale: n termeni generali, descriei sarcinile pe care le realizai n mod normal. ntocmii, v rog, lista activitilor n ordinea descresctoare a importanei i procentul de timp pe care l necesit pe parcursul unei luni. Precizai aceste activiti dac este posibil i, dac este necesar, adugai ore suplimentare. 5. Cu cine se relaioneaz: Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu ntreprinderi sau agenii externe? Dac este aa, definii v rog activitile care cer aceste contacte. 6. Control: Poziia dumneavoastr are responsabiliti de control? ( ) Da ( ) Nu. Dac da, completai v rog chestionarul complementar pentru Manageri i anexai-l la acest chestionar. Dac rspundei de alte persoane dar nu le controlai direct, explicai v rog acest lucru. 7. Luarea deciziilor: Explicai deciziile luate pe parcursul realizrii sarcinilor normale ale postului dumneavoastr.

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele pe care le introducei sau ntocmii. Stabilii n general pentru cine se ntocmete fiecare raport. 9. Frecvena controlului: cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei aciuni: ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat 10. Condiii de munc: Descriei v rog condiiile n care se lucreaz n interior, n exterior, pe suprafee cu aer condiionat etc. i precizai cteva condiii de munc neplcute. 11. Cerine pentru post: Indicai cerinele minime pe care dumneavoastr le considerai necesare pentru a v ndeplini n mod corespunztor sarcinile postului. a. Pregtire academic: colarizare minim: Numr de ani: Specializarea: b. Experien: Tip: Numr de ani: c. Competene speciale .................................................................................................................. d. Aptitudini speciale .................................................................................................................. 12. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus n nici unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o considerai important n descrierea postului dumneavoastr. Semntura lucrtorului Data
Fig. 3.4 Chestionar de analiz a posturilor

Factorul uman i performanele organizaiei

e. Metoda incidenelor critice Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc. n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la caracterizarea postului, prin prisma att a activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente ale lucrtorului ce ocup acel post. Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaiilor culese, a fost ntocmit fia de post prezentat n exemplul de mai jos: FIA POSTULUI I. Descierea postului 1. 2. 3. 4. 5. Postul: EF COMPARTIMENT Compartiment: BUGETE Nivel ierarhic: 5 Pondere ierarhic: 5 Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are n subordine personalul compartimentului - funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului

- de stat major 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control 5.4. de reprezentare 6. Obiectivele individuale - elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii - elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune - completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la data de------------- i transmiterea sa managementului de nivel superior pn la data de -----

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

7. Sarcini competene responsabiliti Nr. crt. 1. Sarcini Organizeaz i coordoneaz aciunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a bugetelor centrelor de gestiune. Asigur, mpreun cu eful compartimentului STRATEGIIMANAGEMENT, promovarea i utilizarea metodologic adecvat a managementului prin obiective i prin bugete. Coordonez elaborarea programelor de aciuni i a calendarelor de termene ca suport al ndeplinirii obiectivelor i a realizrii bugetelor. Competene Ia msuri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer), ntr-o pronunat dimensiune participativ. Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de coninut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB. Ia msuri pentru operalizaionarea i realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor i a aciunilor solicitate de acestea la nivel de firm i, parial, centru de gestiune. Decide n legtur cu limitele de toleran i cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaional n acest domeniu. Nominalizeaz persoanele ce vor ntocmi astfel de situaii. Ia msuri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere. Responsabiliti Rspunde de coninutul bugetelor, modul de fundamentare i elaborare, termenele de realizare. Poart rspunderea delimitrii i dimensionrii centrelor de gestiune, a coninutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB. Rspunde de coninutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului, prin obiective i ale managementului, prin bugete. Are obligaia de a pune la dispoziia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaiilor referitoare la abateri. Rspunde de coninutul acestor situaii informaionale.

2.

3.

4.

Asigur, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la costurile normale. Asigur elaborarea unor situaii informaionale specifice, integrate n tabloul de bord al managementului.

5.

Factorul uman i performanele organizaiei

6.

Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei. Asigur corecia i actualizarea bugetelor n funcie de volumul i structura abaterilor, de modificrile programului de producie etc. Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execuiei bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activiti ori produse. Acord asisten economic de specialitate compartimentelor funcionale i operaionale n legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea bugetelor. Particip la stabilirea modalitilor de cointeresare material a managerilor i executanilor, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei. Particip la efectuarea de analize economice generale i pe domenii, iniiate de managementul de nivel superior.

7.

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice(obiective, resurse, etc.). Ia msuri pentru elaborarea unor bugete de corecie la nivel de firm i centru de gestiune. Ia msuri pentru asigurarea fondului informaional necesar analizei; face propuneri de mbuntire a condiiilor de ndeplinire a prevederilor bugetare. Face propuneri de natur metodologic privind funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete. Propune variante (criterii) de motivare material a personalului de conducere i execuie. Ia msuri pentru operaionalizarea acestora n politica salarial a ntreprinderii. Face propuneri de mbuntire a activitilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general.

Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare. Rspunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modificri. Rspunde de efectuarea periodic a unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei. Rspunde de acurateea informaiilor metodologice transmise i de oportunitatea lor.

8.

9.

10.

Rspunde de gradul de implicare n definitivarea acestor propuneri i de oportunitatea lor.

11.

Are obligaia de a se implica n astfel de analize. Rspunde de realismul informaiilor transmise directorului financiar.

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

12.

Particip la determinarea costurilor de producie efective.

Face propuneri de metodologii de calculaie a costurilor, care s atenueze improvizaiile.

Rspunde de calitatea conlucrrii cu compartimentul Contabilitate.

II. Cerinele postului 1. Competena profesional 1.1. Pregtire: studii superioare economice 1.2. Experien: minimum trei ani n profesie 1.3. Cunotine profesionale: cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de pia; cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management. 1.4. Caliti i aptitudini profesionale capacitate n utilizarea instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez. 2. Competena managerial 2.1. Cunotine de management cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management; cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2. Caliti i aptitudini manageriale sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie etc. 2.3. Cerine specifice Master n domeniul economico-financiar.

Factorul uman i performanele organizaiei

ntrebri 1. Documentai-v la Departamentul de Resurse Umane din organizaia dvs. i precizai care sunt momentele semnificative ale procesului de planificare a efectivelor pentru o anumit categorie de personal. 2. Cheltuirea de energie i de timp pentru managementul previzional al resurselor umane este considerat o activitate inutil ntr-un context al schimbrilor imprevizibile i permanente. Comentai aceast afirmaie. 3. n ce msur planificarea forei de munc la scara unei ri sau regiuni poate facilita efortul de planificare fcut de ntreprindere. 4. O cretere de bunuri i de servicii fr modificarea productivitii muncii personalului ntreprinderii, va antrena n mod necesar o cretere a efectivelor pe termen scurt? Dar pe termen lung? 5. O diminuare a cererii de bunuri i servicii la scara unei ntreprinderi, fr o modificare a productivitii muncii, se va traduce, n mod necesar, pe termen scurt, ntr-o concediere? Dar pe termen lung? 6. Calculai pe baza informaiilor ce v sunt oferite, numrul de persoane care va fi recrutat pentru fiecare nivel n cursul urmtorilor trei ani i stabilii tabloul nlocuirilor ce se produc: numrul lucrtorilor la nceputul perioadei a fost : Nivelul I 1 Nivelul II 9 Nivelul III 90 Nivelul IV 900 Nivelul V 10 000 TOTAL: 11 111 numrul de posturi ce trebuie acoperite la sfritul perioadei: Nivelul I 1 Nivelul II 90 Nivelul III 900 Nivelul IV 9 000 Nivelul V 10 000 numrul de plecri pe diverse niveluri:

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

Nivelul I Nivelul II Nivelul III Nivelul IV Nivelul V promovri:

0 3 20 200 500

- de la nivelul III la II: 3 - de la nivelul IV la III: 10 - de la nivelul V la IV: 10.

Studiu de caz

Beneficiai de o perioad de formare i programul dvs. de pregtire prevede un stagiu de trei luni n departamentul de resurse umane. Candidatura dvs. a fost bine primit de directorul departamentului ntreprinderii de vopsele EXCELSIOR INC. Acesta v cere s pregtii un plan al efectivelor pentru urmtorii trei ani. Fiind un important productor de vopsea, EXCELSIOR INC a realizat n acest an (N0) o cifr de afaceri de 15 milioane u.m. Personalul de care dispune este repartizat astfel: - 600 de lucrtori n activitatea de producie i ntreinere; - 60 maitri; - 60 funcionari; - 25 vnztori. innd seama de evoluia din ultimii trei ani, ntreprinderea i propune s realizeze o cretere anual a cifrei de afaceri cu 15%. Cel care se ocup de angajri ine un fiier al personalului i v pune la dispoziie urmtoarele informaii: - creterea anual a W/muncitor este 5%; - procentul de plecri, n cazul muncitorilor, este 10%; - procentul de plecri la alte categorii este 5%; - raportul funcionari/muncitori este stabil. n cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane v informeaz c l-a ntlnit deja pe Directorul general, pe Directorul de producie i pe Directorul de vnzri pentru a le cunoate proiectele. Directorul general dorete s pun n aplicare, peste doi ani, un program de control de calitate, ceea ce necesit existena unui controlor la 60 de muncitori. Mai mult, el vrea ca, ncepnd din anul urmtor, numrul de maitri s se modifice astfel nct s se ajung la un maistru pentru 12 lucrtori. Directorul de vnzri consider c efectivele sunt insuficiente i c ele vor trebui s creasc n acelai timp cu cifra de afaceri.

Factorul uman i performanele organizaiei

Directorul de producie consider c doar 1% din muncitorii specializai pot accede la postul de maistru n cursul anului urmtor. Sarcina dvs. const n: a stabili un plan al efectivelor pentru urmtorii trei ani; a determina numrul de indivizi ce trebuie angajai n cursul anului urmtor, pentru fiecare categorie. 1. n organizaia din care facei parte se efectueaz analize de posturi? Dac da: artai ce metode se folosesc pentru culegerea informaiilor necesare; explicai cum se efectueaz analiza posturilor; precizai la ce servete o analiz riguroas a posturilor. 2. Analizai postul pe care l ocupai i ntocmii o fi a propriului post. Comparai acest document cu cel existent n cadrul organizaiei dvs. i explicai eventualele diferene.

Studiu de caz

n august 1992, uraganul Andrew s-a abtut asupra sudului Floridei i asupra companiei Optima Air Filter. Multe locuine ale lucrtorilor au fost devastate i ei i-au dat demisia pentru a-i rezolva problemele. n aceste condiii, ntreprinderea a fost nevoit s angajeze un numr mare de noi lucrtori. Efectele acestei decizii nu au ntrziat, ns, s se manifeste. i acest lucru pentru c lucrtorii vechi i cunoteau munca att de bine nct nimeni nu s-a gndit la necesitatea redactrii unor descrieri de posturi. Iar acum, cnd au venit 30 de noi lucrtori, a aprut o confuzie general pentru c nu se tia exact ce trebuie fcut i cum trebuie fcut. Foarte repede, au aprut i reclamaii din partea clienilor: ei nu aveau nevoie de justificri, de scuze, ci voiau filtre. Phil Mann, preedintele ntreprinderii, se afla la limita ncordrii. Avea aproximativ 30 de noi lucrtori, 10 lucrtori vechi i pe Alice, care i pstrase postul de supervisor. Ce putea face? A hotrt s se ntlneasc cu Linda Lowe, consultant la coala de Comer a Universitii din localitate. Aceasta a solicitat imediat vechilor lucrtori s completeze un chestionar i s precizeze toate activitile pe care le executau. Informaiile astfel obinute au declanat controverse pentru c: att Phil, ct i Alice considerau c lucrtorii vechi exagereaz din dorina de a-i amplifica importana, n timp ce, lucrtorii insistau c lista reflect corect activitile efective. n acelai timp, clienii reclamau filtrele.

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

ntrebri Ar trebui Phil i Linda s ignore protestele lucrtorilor vechi i s redacteze descrierile de posturi aa cum cred ei? De ce da? De ce nu? Cum ai rezolva dvs. diferenele de opinii? Cum ai proceda dvs. pentru a duce la bun sfrit o analiz de post?

Evaluare