Managementul romnesc fa Dezvoltarea

de evolu ia managementului pe plan mondial

i individualizarea n timp a ceea ce numim ast zi management s-a c primele cristaliz ri ale managementului trebuiesc

cristalizat treptat ca o expresie direct a necesit ii unei mai bune utiliz ri a resurselor la nivel de organiza ie. Unii autori consider identificate nc din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a speciali tilor situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol n urm . Astfel, la nceputul secolului XIX, doi mari gnditori n management, unul din SUA i unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor i Henry Fayol, prin ini ierea unor studii de amploare n ntreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce ast zi numim management. Apreciem c un alt moment de cotitur n evolu ia managementului ca tiin i/sau ca practic este dat de anii d 50 ai secolului trecut cnd apar primele lucr ri ale lui Peter Drucker, considerat a fi p rintele managementului modern. Aplicarea metodelor de management din arile dezvoltate in Romnia. tocmai n a identifica cauzele

Necesitatea abord rii managementului comparat rezid care determin ca nivelul de performan urm toarelor aspecte: 1. ntre diferite i a procedurilor

economic al unei organiza ii sau na iuni s fie mai

redus dect al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza

ri s-au dezvoltat puternice interdependen e pe plan economic ceea ce i proceselor manageriale caracteristice la nivel na ional; i de apreciere i

determin din punct de vedere informa ional o analiz a culturii, politicii, situa iei economice

2. studiul diferen elor culturale permite managerilor s - i dezvolte abilit

n elegere a diferen elor na ionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere; 3. determin o l rgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale ceea ce asigur o dezvoltare a cunoa terii economice; 4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realit ilor na ionale; i i Organiza ionale,

5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman , ceea ce asigur identificarea

dezvoltarea unui standard de urmat. Privit n ansamblu, dezvoltarea managementului romnesc s-a raportat diferen iat la

curentele teoretice nregistrate la nivel mondial; intensitatea raport rii difer ndeosebi pe cele trei perioade parcurse de Romnia: - perioada de pn la 1948, cnd Romnia a fost direct conectat la nout ile ap rute n

domeniu pe plan mondial i a f cut eforturi remarcabile de asimilare i de formare a unei coli proprii de management; - perioada economiei centralizate, cuprins ntre 1948-1989, n care pe ansamblu se constat o anumit izolare a Romniei fa de teoria i practica n management la nivel mondial;

- perioada de dup 1990, n care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea colii romne ti de management i, pe baza cunoa terii a ceea ce este pertinent n managementul mondial, de aplicare a acestor cuno tin e la realit ile Romniei. ntre rile europene dezvoltate exist mari diferen e prin prisma c ilor prin care ace tia i nc mai exist diferen e privind nivelul de

i-au asigurat o anumit dezvoltare economic ,

dezvoltare. n Anglia, de exemplu, n perioada anilor 80 s-au produs numeroase schimb ri n domeniul dimensiunilor i complexit ii industriei, precum i al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calit ii de proprietar de cea de manager, printre care men ion m: - schimb rile n politica economic , din anii 70 determinate de ocul petrolier care au determinat infla ie, cre terea omajului i n general o recesiune economic ; - transform ri n domeniul managementului, n contextul n care se c utau noi alternative la firma capitalist tradi ional ; - transform ri n domeniul legisla iei prin care se stimula ob inerea de profit din ac iuni chiar de c tre manageri;

- noile tehnologii care au avut implica ii asupra ansamblului for ei de munc . Managementul englez are la baza organizarea ntreprinderilor sub form de holding, structura flexibil descentralizat pe plan decizional, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri . Spre deosebire de managementul englez, Germania trebuie f cut caracterizarea managementului din diferen iat n func ie de nivelul ierarhic la care se refer . n

ntreprinderile germane, managementul de nivel superior cuprinde pe lng membrii echipei de conducere (Directoratul) i personalul executiv, amintim c din punct de vedere al organiz rii structurale, semnificative sunt aici structurile organizatorice pe func iuni i structurile pe divizii, care au urm toarele caracteristici de baz : - la nivelul e alonului superior se situeaz un numeros grup de speciali ti care controleaz activitatea componentelor firmei, furnizeaz servicii subdiviziunilor organiza ionale; - structura organizatoric predominant este de tip orizontal ; - deciziile majore se adopt de regul n mod participativ de c tre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. Germania, al turi de Fran a, a nregistrat dup anul 1990 o revigorare a economiilor, sus inut n principal de dinamica investi iilor management i de men inerea infla iei sub control. n condi iile n care managementul a managerilor n cuprinse n Managementul german are n acest sens un rol important prin: reglementarea rela iilor dintre i sindicate la nivelul de ntreprindere, ntreprinderilor germane este obligat s ac ioneze pentru satisfacerea necesit ilor impuse de c tre sindicate pentru cre terea competitivit ii; preg tirea diversificat condi iile n care la diferitele niveluri ierarhice ale managementului firmelor exist mai multe posibilit i de a ocupa un post de manager; aplicarea ideilor de parteneriat, conceptul de economie social de pia Cea mai pregnant . a contextului francez, care influen eaz puternic

caracteristic

managementul de la nivelul organiza iilor, o reprezint stabilirea principalelor direc ii de dezvoltare economic

interven ia statului n afaceri prin i chiar prin implicarea n anumite

sectoare ale economiei care a condus la ob inerea de rezultate notabile n diferite domenii (ca 3

de exemplu n produc ia de trenuri de mare viteza TGV, Mintel sau n domeniul aeronautic Concorde Airbus). n principiu, managementul francez, se diferen iaz de cel german, deoarece: firmele sunt structurate pe divizii sau func iuni (structurile organizatorice sunt alc tuite din numeroase niveluri ierarhice); gradul de centralizare decizional este mai ridicat dect n Germania, datorit tendin ei pre edintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore ; sistemul de comunica ie func ioneaz greu, mai ales la nivelul e aloanelor inferioare, fapt ce poate afecta moralul personalului. n ceea ce prive te managementul italian, trebuie s faptul ca dup cel de-al doilea r zboi mondial, Italia, avem n vedere n primul rnd rile puternic

a devenit una dintre

industrializate ale lumii. Managementul din ntreprinderile italiene a fost influen at de modelul de management din SUA, admira ia pentru rezultatele nregistrate de c tre companiile americane fiind vizibile att prin extinderea colilor de afaceri din Italia, ct i prin faptul c un num r mare de manageri italieni sunt posesorii unei diplome MBA. Dar, nu putem vorbi de managementul italian, f r a aminti cteva din particularit ile acesteia: - stilurile de management se deosebesc ntre ele datorit diferen elor care se manifesta ntre cele trei mari categorii de firme (grupul marilor companii private; companiile holding, proprietate de stat; ntreprinderile mici) care func ioneaz n contextul italian; - referitor la caracterizarea managerilor este necesar s ac ioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat proprietate privat ; - sunt predominante rela iile informale, care asigur flexibilitate maxim a managerilor n cadrul ntreprinderilor. Spania, din punct de vedere economic a cunoscut o dezvoltare spectaculoas n ultimii 30 ani, ea nregistrnd printre cele mai nalte rate de cre tere dintre rile dezvoltate. i Diversitatea managementului n contextul spaniol se concretizeaz n stilul de management americane acestuia. 4 i japoneze prezente n Spania au determinat o noua orientare se fac distinc ia ntre cei care

i cei care conduc ntreprinderi

n practicile manageriale diferite utilizate n ntreprinderi .Performan ele ntreprinderilor i n domeniul managementului, n sensul c ut rii unor noi demersuri care s contribuie la cre terea eficien ei

Prin urmare, putem aprecia c managementul din particularit i de la o

rile europene prezint o serie de

ar la alta n ceia ce privesc practicile manageriale utilizate; structurile

organizatorice la nivelul de ntreprindere, diferen iate prin tipurile de firme existente; diversit ile culturale, sociale, economice care caracterizeaz contextul european. Romnia se nscrie n rndul arilor n care preocup rile teoretice i pragmatice privind practica i teoria managerial au debutat foarte timpuriu. Realiz rile ob inute n acest domeniu, nc din perioada premerg toare primului r zboi mondial, ne permit s constat m existen a unei gndiri manageriale i implicit a unei culturi de acest gen n Romnia. nc deceniu al secolului nostru, n economia romneasc , s-a utilizat pentru ntia oar sistemul taylorist de organizare tiin ific a muncii la es toria Romn Pite ti.(1907). Rezultatele ob inute au confirmat faptul c din primul n Europa

de bumbac din

la nceputul secolului alXX lea

industria textil se dezvoltase considerabil tradi iilor manufacturiere, a materiilor prime existente care au stimulat investi iile de capital. Instaurarea perioadei comuniste n Romnia, dup cel deal doilea r zboi mondial, a determinat apari ia unei perioade de regres prin ignorarea tiin ei i practicii managementului. Totu i, dup 1965, ca urmare a unei deschideri de scurt durata a Romniei spre occident se ntreprind o serie de ac iuni n domeniul conducerii i organiz rii, al cercet rii tiin ifice i nv mntului, ntre care men ion m : al Centrului de perfec ionare a

- organizarea cu sprijinul Biroului Interna ional al Muncii, preg tirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA) ;

- nfiin area Institutului de conducere i organizare a produc iei de la Ministerul Muncii ; - constituirea primului colectiv de cercetare n domeniul microconducerii de la Institutul de Cercet ri Economice ; - nfiin area n anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organiz rii Economice Sociale (COES). Planificarea centralizat incapacitate total dezinteresul fa a avut ca efect subdezvoltarea capacit ilor manageriale

implicate de evolu ia global a unei organiza ii i de rela iile cu pia a genernd n ansamblu: o de a formula o viziune asupra organiza iei i de a lua decizii strategice; de cunoa terea i analiza cerin elor; dificult i n stabilirea rela iilor cu alte

companii, n special cu cele str ine, toate tranzac iile fiind intermediate de ntreprinderi 5

specializate de comer exterior; incapacitatea de a induce un comportament organiza ional centrat pe performan a (lipsa prghiilor clasice de motivare a condus la dezvoltarea de rela ii umane bazate pe compromis reciproc - dac avem n vedere rela ia mai degrab afective efsubaltern - pe motiva ii i trecerea cu vederea a indisciplinei la locul de munca ); orientarea

ntreprinderii spre o produc ie n care nu se punea accent n mod deosebit pe calitate i pre . Toate acestea au contribuit la o simplificare accentuat a func iei manageriale, ini iativa proprie a managerului fiind limitat doar la gestionarea situa iei de criz . Pr bu irea sistemului socialist centralizat din decembrie 1989 a deschis calea Romniei spre economia de pia a. Este perioada n care se ncearc dep irea situa iei de criz existente, prin punerea n practic a reflecte n mod real reformei economice care a marcat tranzi ia spre economia de pia . n perioada care a urmat sa finalizat liberalizarea pre urilor din economie astfel nct acestea s echilibrul intre cerere i ofert , este modelat sistemul bancar pe baze ce corespund economiei de pia , iar dezvoltarea sectorului privat a dus la apari ia i intensificarea concuren ei .Ca urmare, se realizeaz descentralizarea sistemului de management al economiei na ionale, prin aplicarea unor principii i tehnici de management considerate a fi performante n rile dezvoltate. n plan teoretic, promovarea managementului s-a realizat prin: - nfiin area Institutului Romn de Management (IROMA) prin Hot rrea Guvernului nr 299 din 22 martie 1990 i 962 din 11 august 1990.Acest institut cuprinde dou centre importante: pentru Centrul de perfec ionare a cadrelor de consultan management (CIPM) care asigur perfec ionarea n management (ZECOM) care se ocup cu i preg tirea speciali tilor n informatic

organizarea consultan ei n management; Centrul de perfec ionare n informatic pentru promovarea unor metode i tehnici moderne n activitatea managerilor;

- organizarea unor conferin e i a unor cursuri de management de c tre Camera de Comer Industrie cu ajutorul unor speciali ti din ar i str in tate.

A adar, ncepnd din 1990 i pn n prezent, Romnia pune un accent deosebit pe promovarea managementului ca tiin obiect de studiu n ntreprinderile din coli (avem n vedere aici introducerea managementului ca i pe modelele de management aplicate n i stilurilor de conducere i universit i), dar

rile dezvoltate economic care au condus la redefinirea locului i pozi iei

ocupate de manager n firmele romne ti prin prisma strategiilor

propriuzis promovate. Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces complex, care 6

necesit o foarte bun

cunoa tere a factorilor cu caracter intern

i extern care influen eaz

activitatea firmei, studierea cerin elor pe diferitele pie e, o bun documentare privind evolu ia produselor, tehnologiilor, a vie ii economice, politice i sociale. Procesul de elaborare a unei strategii parcurge patru etape distincte la care se adaug i activitatea final de evaluare a strategiei i de control al aplic rii acesteia astfel: analiza situa iei curente a firmei (este prima etap ); examinarea perspectivelor pentru viitor (reprezint cea de a doua etap ); adoptarea unui set de alternative generice pentru activitatea viitoare a firmei (este a treia etap ) punerea strategiei adoptate n func iune ( ultima etap ).

Conectarea Romniei la realit ile mondiale n perioada 1900-1948 A a cum am men ionat, Romnia a manifestat interes direct fa lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat aten ia de conceptele

vehiculate n sfera managementului nc de la nceputul actualului secol. Ideile revolu ionare ale rilor europene, inclusiv a Romniei. Pentru ara noastr , aceste preocup ri s-au manifestat att n plan teoretic ct i n plan pragmatic, nc nainte de primul r zboi mondial. Spre exemplu, n plan teoretic, n cadrul Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale Bucure ti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale prin care se contura obiectul muncii i al conducerii tiin ei managementului ce se dezvolta n acea perioad pe plan tiin ifice a mondial. Preocup rile timpurii manifestate de Romnia n domeniul organiz rii

i administr rii ra ionale a ntreprinderilor s-au accentuat vizibil pe

parcursul perioadei interbelice. Intensificarea acestor preocup ri s-a materializat n ac iuni i m suri concrete de dezvoltare a colii romne ti de profil i de aplicare a noilor principii n practica afacerilor din Romnia. Vom aduce n acest sens cteva exemple edificatoare: S-a nfiin at Institutul Romn pentru Organizarea tiin ific a Muncii (IROM), n 1927, care va

sprijini i coordona eforturile de asimilare i dezvoltare a unor concepte n domeniul conducerii i administr rii ntreprinderilor.n acea perioad , s-au experimentat metode i tehnici noi de organizare a muncii, att pentru muncitori ct i pentru personalul cu func ii de conducere (ntreprinderea Malaxa, zona minier de pe Valea Jiului etc.). Sub egida IROM s-au tradus 7

importante lucr ri de management, s-a publicat Buletinul IROM etc. Aceast institu ie a avut un rol major n promovarea managementului n Romnia, att sub raport teoretic ct i n practica afacerilor. n 1925 a luat fiin Institutul de tiin e Administrative a Romniei, pe lng care a func ionat un centru de preg tire profesional ; totodat , acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii. Romnia n perioada economiei centralizate (1948- 1989) Dup cel de-al doilea r zboi mondial, odat cu instaurarea comunismului n Romnia, conform principiilor economiei centralizate, elementele ce simbolizeaz pia a, rolul firmei n economie, managementul la nivel de organiza ie etc. toate acestea au fost nl turate expres sau ignorate. A fost o perioada de regres n planul teoriei nv i al practicii managementului. n mnt i cercetare preocup rile pentru management au fost reduse ca amploare. i au

avut un corespondent relativ modest n practica ntreprinderilor romne ti. ncepnd din anii '70 i pn n decembrie 1989, Romnia a manifestat la nceputul perioadei o anumit deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefic management. n nv n toate domeniile, inclusiv n mntul superior, n cercetarea tiin ific , ct i la nivelul unor institu ii de i de aplicare n management: Centrul de i

stat a fost reconsiderat rolul managementului. S-au nfiin at unele institu ii i organisme ce au coordonat eforturile de asimilare a nout ilor organizare a produc iei perfec ionare a preg tirii cadrelor de conducere din ntreprinderi; Institutul de conducere

i a muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din teritoriu pentru i

organizarea muncii etc. Aceste eforturi n plan teoretic i institu ional s-au reflectat par ial i-n aplicarea managementului la nivel microeconomic, de i contextul aplic rii era nespecific restrictiv. Aceast tendin favorabil privind teoria i practica managementului n Romnia,

ini iat din anii '70, a fost atenuat spre finele perioadei economiei centralizate, n care teoria i practica managerial a stagnat i chiar a regresat. Romnia i tranzi ia la economia de pia de dup 1990

n paralel cu materializarea treptat a procesului de tranzi ie i reform din economie, ncepnd din 1990 i pn n prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea i difuzarea managementului n Romnia. n acest context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esen iali ce pot sprijini i favoriza dezvoltarea economiei romne ti dup modelul unei economii moderne de pia . Suntem de p rere c , plecndu-se de 8

la realit ile economiei romne ti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care s tehnic se coordoneze toate eforturile de valorizare a valen elor reale oferite de tiin a managementului i de aplicare creatoare la nivel de firm . Desigur, importul de i tehnologie de ultim or , pe fondul restructur rii i regndirii componentei materiale a ntreprinderilor romne ti (regii autonome i societ i comerciale cu capital de stat, n primul rnd) sunt cerin e obligatorii ale actualei etape parcurse de economia romneasc . Dar credem c n egal m sur pn i cu efecte cel pu in la fel de benefice se impune a gndi importul de c , pe fondul materializ rii procesului de reform din economia cuno tin e, inclusiv importul de management. Examinnd atent perioada parcurs din 1990 i n prezent, rezult romneasc i-n paralel cu implementarea treptat a noului sistem economic, se contureaz

deja i ncepe s devin func ional noul tip de management, att la nivel macroeconomic ct i la nivel de firm . Acest lucru a fost posibil prin eforturi sus inute de asimilare a unor principii, concepte i metode de management n dublu plan: teoretic i institu ional; practica firmelor romne ti. ntre principalele direc ii urmate n plan teoretic i institu ional, viznd promovarea i difuzarea managementului n Romnia dup 1990, amintim : - Restructurarea nv mntului superior i-a cercet rii tiin ifice din acest domeniu, au constituit necesar preg tirii viitorilor speciali ti n

primii pa i asocia i eforturilor de promovare a managementului n Romnia. n cadrul acestei direc ii urmate, s-a format deja baza institu ional management ct i training-ului actualilor manageri romni. - Organizarea n Romnia a numeroase conferin e, cursuri i seminarii n management, cu sprijinul unor exper i din ar larg i din str in tate, contribuie ntr-o m sur remarcabil la difuzarea i rolul a acestei tiin e pe ansamblul societ ii; se acrediteaz , astfel, func ia social

conduc tor specifice institu iei managementului. - Publicarea de numeroase cursuri traducerile unor lucr ri de referin i alte lucr ri de management n limba romn , ca din literatura mondial de management i

i alte domenii

economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois, Kubr, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer,

Champy, Lester, King, Schneider, Porter, Hausman etc.) ambele direc ii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc. - Constituirea i dezvoltarea unor firme de consultan n management, al turi i de unii

speciali ti ce ofer pe cont propriu astfel de servicii, reprezentare prin: Asocia ia Consultan ilor n Management din Romnia AMCOR; afiliat Consultan la Federa ia European a Asocia ilor de n Management FEACO sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de profesie va reprezenta axul

consultant n management n economia romneasc . Aceast

punerii de acord ntre teorie i practic n managementul romnesc. - Prin efort propriu la nivel guvernamental dar i urmare a sprijinului unor institu ii interna ionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE etc.), dup 1990, n Romnia s-a dezvoltat o re ea institu ional notabil avnd drept scop promovarea direct sau indirect a managementului la diferite nivele socio-economice. Dintre astfel de institu ii amintim: Institutul Romn de Management, pe structura fostului CEPECA; Institutul MANAGER Bucure ti; Funda ia Interna ional de Management FIMAN etc. - n sfr it, mai amintim eforturile f cute de Romnia pe direc ia promov rii nv mntului i

cercet rii n domeniul informaticii; aceast direc ie va sprijini indirect modernizarea practicilor de organizare i conducere de la nivelul societ ilor comerciale, ndeosebi n perspectiva mileniului urm tor. Dac , a a cum spun Hammer i Champy, tehnologia informatic va revolu iona practicile de management, atunci devine evident importan a promov rii domeniului amintit. n ceea ce prive te aplicarea i asimilarea managementului, la nivelul firmelor i altor organiza ii din societatea romneasc de dup 1990, se poate constata un anumit decalaj fa de asimilarea n plan teoretic i fa de cerin ele practice. Pn n prezent s-a reu it descentralizarea sistemului de management al economiei na ionale i s-a produs un transfer de competen e spre societ ile comerciale cu capital de stat. Totu i, implementarea unui nou tip de management la nivel de firm att cele cu capital de stat ct i cele cu capital particular este relativ mai lent . Pe m sur ce ponderea sectorului particular n economia romneasc devine tot mai semnificativ accentua tot mai mult. (circa 68% din PIB n prezent) i pe m sur ce se accentueaz concuren a, tendin a de asimilare i aplicare a unui management modern la nivel de firm se va

10

Pe de alt

parte, tendin a de r spndire a principiilor

i practicilor moderne de

management la nivelul societ ii romne ti ar trebui s antreneze, att direct ct i indirect, o mbun t ire a rezultatelor ob inute n administrarea curent a afacerilor. Pentru a r mne n afaceri, ndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie s vizeze eficien a maxim n combinarea unui volum dat de resurse. ntreprinz torii romni pot spera s ating eficien a maxim , implicit o performan difuzarea larg superioar n afaceri, pe m sura cre terii calit ii ci i inovarea permanent i managementului aplicat. Atingerea acestui deziderat presupune, la rndul ei, nu numai a managementului n economia romneasc experimentarea cu privire la principii, metode sau tehnici utilizate n administrarea afacerilor. Economia cunoa terii Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea i bog ia erau asociate cu active materiale, cu diverse resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructur etc); revolu ia industrial de la finele secolului XVII s-a bazat pe for a aburului, munca fizic a salaria ilor i capitalul b nesc. n perioada actual se discut tot mai insistent de o revolu ie a cunoa terii ca o trecere insesizabil de la o economie bazat pe resurse materiale la o econome bazat pe cuno tin e; acest ultim tip de economie s-a impus sub sintagma economia cunoa terii. n cadrul economiei cunoa terii firma sau ntreprinderea de succes pentru a r mne i prospera n afaceri este nevoit s reconsidere rolul acordat cuno tin elor i managementul aplicat; ea va opera n continuare cu anumite active materiale tangibile, cu o anumit infrastructur , ns valoarea de pia a firmei este determinat tot mai semnificativ de activele ei intangibile, de stocul de cuno tin e acumulat, de capacitatea intelectual a salaria ilor ei, de capacitatea de a procura cuno tin e. Pentru a activa cu succes n acest nou tip de economie, firma i salaria ii ce o compun trebuie s nve e permanent, s se raporteze explicit la diverse dezvolt ri teoretice i s accepte schimbarea ca o conduit fireasc n managementul aplicat zilnic. ntre principiile ce definesc economia bazat pe cuno tin e amintim, valoarea unei firme este dat predominant de activele ei intangibile i mai pu in de componenta ei material , respectiv valoarea firmei este dat de cuno tin ele, ideile i informa iile pe care le de in salaria ii din organiza ie; salaria ii devin principalul activ al firmei. Conform unui studiu despre economia SUA, distan a geografic ntre pie e, companii, sucursale etc. s-a comprimat n timp i a devenit mai pu in relevant n strategiile de afaceri, 11

amplasarea unor fabrici, reprezentan e etc. ndeosebi n ramurile de vrf, cre te num rul de inova ii iar perioada de realizare i difuzare a unei inova ii se reduce permanent; spre exemplu, realizarea i difuzarea extins (global) a trei inven ii a necesitat: - Salaria ii devin treptat activul cel mai valoros al unei organiza ii sau de nv are, inovare, motivare de a lucra n organiza ie, loialitate etc. - Cre terea economic la nivel de firm i economie na ional se bazeaz din ce n ce mai este ri, competi ia ntre firme

se rezum la competi ia ntre grupuri de indivizi, cu o anumit calificare, cuno tin e, capacitate

semnificativ pe construc ii de tip re ea (networking) top managementul acceptnd c

reciproc favorabil partajarea cuno tin elor, exploatarea lor n comun etc; firmele de succes se organizeaz n re ele simple sau re ele holonice ceea ce le confer un pas avans n competi ia global . - Cump r torii dobndesc o putere mai mare de influen identific noi oportunit i. - Produsele i serviciile devin mai personalizate chiar atunci cnd se fabric /ofer serii mari (clientul i poate selecta i comanda un anume tip de automobil). - Un produs sau serviciu devine disponibil pretutindeni iar afacerile tip e-business, on-line se extind exponen ial. Constituirea societ ilor comerciale n Romnia Cea mai important lege viznd societ ile comerciale (constituirea, organizarea i asupra vnz torilor, ntruct dispun

de informa ii din surse multiple, pot analiza comparativ mai rapid; totu i, vnz torii/produc torii

func ionarea lor ca un agent economic cu o structur particular fa r mne Legea nr. 31/1990, care abrog devin elementul structural de baz

de fostele unit i de stat),

art. 77-220 i art. 236 din Codul comercial romn.

Traducerea n practic a reglement rilor men ionate a determinat ca societatea comercial s al sistemului economic n ara noastr . Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce diferen iaz cele cinci forme de societ i comerciale ce se g sesc, n prezent, n economia romneasc .

12

Societ ile n nume colectiv (SNC) sunt societ i de persoane, n care predomin elementul personal i mai pu in valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizeaz prin aceea c obliga iile sociale pe care i le asum societatea se garanteaz cu patrimoniul social i cu r spunderea nelimitat i solidar a tuturor asocia ilor. simpl (SCS) sunt societ i de persoane, n care predomin

Societ ile n comandit

elementul personal ca i n cazul societ ilor n nume colectiv; se caracterizeaz esen ial prin reunirea a dou categorii diferite de asocia i: comandita ii i comanditarii. Obliga iile sociale pe care le angajeaz societatea se garanteaz cu patrimoniul social dar cu r spunderea diferit a asocia ilor:comandita ii r spund nelimitat societatea, gestioneaz firmei. Societ ile n comandit pe ac iuni (SCA) se constituie ca societ i de capitaluri i nu de persoane i sunt similare cu societ ile n comandit simpl , cu diferen a c aportul asocia ilor se divide n ac iuni. n acest caz, Legea nr. 31/1990 (art. 8) stabile te c num rul ac ionarilor nu poate fi mai mic de 5 iar valoarea capitalului social mai mic de 1 milion lei (cu modific rile aduse de Ordonan a Guvernamental ). Acest tip de societate este pu in reprezentat n circula ia p r ilor sociale, func ionarea, dizolvarea, lichidarea situa ia este comparativ societatea pe ac iuni. Societ ile pe ac iuni (SA) sunt societ i de capitaluri i se caracterizeaz prin aceea c obliga iile sociale se garanteaz cu patrimoniul social, ac ionarii fiind obliga i numai la v rsarea sumelor subscrise pentru ac iuni. n acest caz, r spunderea asocia ilor este limitat la valoarea ac iunilor pe care le de in. Aceast form de societate are un caracter anonim, n sensul c nu se cunosc proprietarii, deoarece ac iunile att cele nominative ct i cele la purt tor sunt negociabile i se transmit de la o persoan la alta. n Romnia, societ ile pe ac iuni de in 4% din totalul num rului de nmatricul ri de societ i comerciale, dar puterea lor economic este considerabil fa de celelalte forme juridice de societ i comerciale. rile cu dezvoltate, inclusiv n Romnia (2 societ i la nceputul anului 1998). n ceea ce prive te i administreaz i solidar, deoarece ei organizeaz i conduc afacerile curente, sunt factorul de management al

13

Pozi ia societ ilor comerciale n sistemul economic romnesc Se pune problema determin rii locului i implicit rolului ce revin societ ilor comerciale comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic: regiile autonome; organiza iile cooperatiste; asocia iile familiale i persoanele fizice. n ambele cazuri, pozi ia deriv nu att din num rul societ ilor comerciale n total agen i economici, ct din corelarea unor indicatori cum ar fi: valoarea capitalului social subscris i v rsat la data nfiin rii pentru ansamblul societ ilor comerciale; valoarea unor active acumulate, ce revin societ ilor comerciale; valoarea bunurilor i serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice; num rul de salaria i ce revin structurilor societare, din total popula ie activ ocupat ; condi iile de profitabilitate n care activeaz aceste structuri socio-economice; structura i formele de societ i comerciale care predomin , implicit sistemul de management antrenat; - contribu ia acestor agen i economici n PNB/PIB, ca pondere de inut fa i alte categorii de firme non-societare etc. Putem concluziona c , abordate global, societ ile comerciale de in n prezent circa 2/3 din sistemul economic romnesc, iar poten ial pot s - i amplifice aceast pozi ie n viitor. Dac unele regii autonome vor fi transformate n societ i comerciale, atunci avem temei s credem c ponderea structurilor societare va atinge circa 3/4 pe ansamblul economiei romne ti. Sectorul cooperatist din Romnia ocup o pondere semnificativ n sistemul economic na ional, prin cele dou structuri organizatorice: coopera ia de consum (CENTROCOOP) i de coopera ia me te ug reasc (UCECOM). Aceste dou sectoare au contribu ii semnificative mai ales n comer , servicii i mai pu in n industrie. Ponderea acestui sector s-a diminuat fa anul 1990, att valoric ct i fizic, n principal datorit expansiunii sectorului particular. Ambele 14 de regiile autonome

sisteme (CENTROCOOP

i UCECOM) de in la nivel de ar , n momentul de fa

de in n

ansamblul sistemului economic din Romnia o pondere de 2-3%, pondere dat activelor i realiz rile nregistrate n comer , servicii i produc ie.

de valoarea

Pozi ia pe care o de in asocia iile familiale i persoanele fizice independente autorizate s desf oare activit i lucrative este relativ minor (probabil sub 1% ntr-un calcul ce ar cumula valoarea capitalului, ponderea n comer , servicii, produc ie etc.), motiv pentru care este de preferat a trata aceast categorie de agen i economici ca f cnd parte din rndul organiza iilor cooperatiste. Dac se are n vedere doar PIB ca indicator macroeconomic sintetic, atunci: primul loc revine societ ilor comerciale (de stat, particulare i mixte) care contribuie cu circa 65%; pe locul doi se situeaz regiile autonome cu circa 15% contribu ie; diferen a de 20% este acoperit de sectorul particular din agricultur , organiza ii cooperatiste, asocia ii familiale etc. Dac lu m n calcul un num r mai mare de indicatori analitici (capital social, salaria i, ponderi pe sectoare etc.) atunci n linii generale se p streaz concluziile privind importan a i rolul aferent societ ilor comerciale, respectiv acestea controleaz circa 2/3 din sistemul economic romnesc; totodat , dac vom asista la transformarea unor regii n societ i comerciale, atunci structurile societare vor controla pn la 3/4 din economia romneasc . Pentru a materializa pozi ia estimat de c tre noi ca fiind aferent societ ilor comerciale, consider m c factorii de decizie de la nivelul acestora trebuie s vizeze o serie de obiective cum ar fi: - implementarea unui nou tip de management managerilor specializa i; i conducerea curent prin intermediul

- apropierea de pia (client) deoarece, dup cum afirm Drucker, scopul oric rei afaceri este acela de a crea un client. - modernizarea aparatului productiv, importul de tehnologie, dep irea blocajului financiar etc.;

- redefinirea accentului pus pe resursele umane, preg tirea i motivarea salaria ilor etc.

15

Bibliografie

B rbulescu, Constantin Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic , Bucure ti, 1999, Burdu , Eugen Management comparat, Ed. Economic , Bucure ti, 1998, p.194, 208 Mihuleac, Emil Bazele managementului, Editura Economic , Bucure ti, 1993, p.22 Nicolescu, Ovidiu coord Management, Ed. Economic , Edi ia a II-a Bucure ti, 1997, p.68 Petrescu, Ion Management, Ed. Holding Reporter, Bucure ti, 1991, p.89 Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic , 1995

16