Principiile TQM si cercurile de calitate in cadrul managementului japonez

Informaie colectat de Chiril Olga BA-28K Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic au determinat o cercetare asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat, una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor analitilor economici fiind aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici reiese importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

In domeniul calitatii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:

In perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscuta in contextul comertului international prin slaba performanta a produselor din punct de vedere calitativ. O data cu razboiul Coreii (1948), armata americana prezenta in zona mareste comenzile pentru industria japoneza impunand acesteia propriile procedee si norme de calitate, care au avut ca efect o imbunatatire a calitatii in intreaga industrie japoneza. Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care in 1950 introduce cu succes in Japonia metodele de control statistic al calitatii; ele au fost preluate si in invatamantul nipon. In anul 1952, se creaza Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului Nobel, ca recompensa pentru intreprinderile care obtineau cele mai bune rezultate in domeniul calitatii. In anul 1954: J.M.Juran introduce in Japonia Gestiunea calitatii; ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai tarziu a sistemului Total Quality Control prin care se antreneaza toate functiunile managementului in efortul pentru calitate. Inspirandu-se din Juran si Deming si din teoriile unor specialisti in domeniul relatiilor umane (Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvolta prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea sefului lor de echipa cu scopul de a ajuta la solutionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o larga raspandire in intreprinderile nipone, estimandu-se ca in anul 2000 in Japonia existau peste 1000000 de salariati care faceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul si sporirea abilitatilor salariatilor.

Principiile TQM
Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca si-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gandit sau inventat in SUA; el a fost insa preluat prin import de companiile nipone si pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalitati a salariatului japonez, a gasit un formidabil camp de aplicare. Intr-adevar, se poate spune ca acest TQM a revolutionat calitatea si performanta produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioara la export, dublata de preturi scazute, a insemnat doua atuuri de exceptie in competitia cu SUA si Europa. Profesorul american Edwards Deming a lucrat la inceput de cariera in anii20, la Fabrica Hawthorne, insa in alt domeniu decat cel al calitatii. Ulterior, s-a implicat activ in Societatea Americana pentru controlul calitatii; el se va impune insa drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, incepand cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferinte de predare a metodelor statistice de contestul calitatii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a tinut prelegeri la aceste cursuri. Conceptia sa vizionara despre

imbunatatirea calitatii produselor / serviciilor nu a trezit initial nici o reactie intre companiile americane sau opinia publica din SUA. Profesorul american Josep Juran a influentat revolutia japoneza in calitate inca din anii 58, cand a fost invitat la conferinta in Japonia de Keidanren . Acest interes in Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat si mai mult in anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arma economica in competitia cu SUA si Europa, japonezii au incercat sa invete cum obtin alte tari occidentale calitate ridicata a produselor / serviciilor: au trimis echipe de salariati in strainatate pentru a vizita companiile renumite si a vedea la fata locului modul de abordare a calitatii; au tradus in Japonia sute de lucrari despre calitate, lucrari publicate in Occident; au invitat teoreticieni precum E. Deming si J. Juran sa tina conferinte in Japonia si sa conduca seminarii / cursuri pentru managerii niponi Prin intermediul acestora si al altor contributii, japonezii au elaborat strategii fara precedent pentru revolutionarea calitatii; unle dintre ele, asa cum arata Juran, au fost hotaratoare: 1. Managerii superiori si-au asumat personal sarcina de a conduce revolutia. 2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire in managementul calitatii. 3. S-a hotarat ca imbunatatirea calitatii sa se faca in ritm continuu, revolutionar. 4. Angajatii au fost implicati activ in activitatea de imbunatatire a calitatii prin intermediul conceptului de cerc al calitatii. In anii de inceput ai perioadei postbelice, arata Juran, companiile americane afectate au avut in vedere concurenta japoneza in domeniul preturilor, nu al calitatii; ele au inceput sa mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munca in tari cu mana de lucru ieftina, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenta in domeniul preturilor s-a redus, in timp ce concurenta in domeniul calitatii a crescut. In timpul anilor 60 si 70, numerosi producatori japonezi au inregistrat mari cresteri ale cotei de piata in Statele Unite, in principal pe baza calitatii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a otelului, masinile unelte etc. Conform evaluarilor facute de Juran si alti analisti, in anii 80 firmele nipone castigase competitia pe chestiuni de calitate fata de firmele occidentale; in figura nr. 6.3. se sugereaza grafic:

Pentru firmele americane, a ramas convingerea ca, de fapt, concurenta japoneza era in primul rand o concurenta a preturilor si nu a calitatii. Unii specialisti, cum ar fi Juran si Deming, aratau tocmai din 1966 ca japonezii se indreapta catre suprematia mondiala in domeniul calitatii si o vor atinge in urmatoarele doua decenii, caci nimeni nu avanseaza in acelasi ritm cu firmele nipone. Rezultatul cel mai evident al revolutiei japoneze a calitatii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ in unele domenii usor influentabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii in sfera vanzarilor, forta de munca si asociatiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munca care a urmat; intreaga economie americana a fost afectata prin balanta comerciala necorespunzatoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari in relatia cu Japonia) . Exista mai multe opinii intemeiate dupa care succesul firmelor nipone in competitia cu cele americane are la baza interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate in lumea occidentala; este si cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming si J. Juran dupa 1950. In timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi ganditori invocati, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitatii in competitia globala; dupa 1960 au aparut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitatii ca o arma economica de catre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, desi dupa 1990 au inceput sa recupereze terenul pierdut anterior. Este adevarat ca incepand din anii 90 firmele americane si cele europene au inceput sa reduca ecartul privind calitatea fata de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezulta si din figura nr. 6.2.

Daca se priveste subiectul calitate dintr-o perspectiva istorica, sub impactul unor forte politice, sociale, economice si de alta natura, forte ce au actionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezulta ca indivizii si institutiile sociale si-au adaptat permanent politica si strategiile de imbunatatire a calitatii produselor/serviciilor. Acest lucru rezulta de-o maniera sintetica si sugestiva din tabelul nr. 6.2. Tabel nr. 6.2. Forte schimbatoare si strategii de raspuns CONDITII, FORTE
Procurarea alimentelor Diviziunea muncii: furnizori de alimente Produse de inceput; ridicarea mestesugarilor de la sate Expansiunea comertului dincolo de granitele statului

STRATEGII ADOPTATE IN MANAGEMENTUL CALITATII

Control ulterior din partea consumatorilor Control efectuat de consumatori in pietele satesti Dependenta de indemanarea si reputatia mestesugarilor Specificatii cu privire la model; controale la export prin inspectii; garantii Specificatii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificari ale calitatii Specificatii scrise: masuratori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare Departamente centrale de control Departamente de asigurare a calitatii; tehnica de asigurare a calitatii; asistenta in domeniul fiabilitatii Pregatire in controlul statistic al calitatii Organizare si procedee speciale pentru protejarea societatii, audituri ale calitatii Managerii superiori, aflati personal la conducere Pregatire in managementul calitatii, extins la toate functiile Imbunatatirea calitatii in ritm continuu, revolutionar Cercuri ale calitatii Eforturi pentru limitarea importurilor Numeroase strategii supuse verificarii

Breslele Revolutia industriala Sistemul taylorist Cresterea in volum si in complexitate Al doilea razboi mondial Viata din spatele barierelor calitatii Revolutia japoneza a calitatii (strategii japoneze)

Revolutia japoneza (reactia SUA)

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.

Asa cum se desprinde din tabelul anterior si cum sugereaza profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi si institutii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecinte ale acestui trend progresist pot fi enuntate sintetic astfel: 1. Fortele schimbatoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente. 2. Indeplinirea obiectivului de obtinere a suprematiei in calitate a necesitat modificari strategice continue si, prin urmare, si modificari ale modalitatii de conducere. 3. De regula, managerii au dovedit intelepciune in alegerea strategiei, avand in vedere conditiile existente la momentul respectiv; pe masura ce conditiile au suferit schimbari, unele dintre strategiile existente au devenit din ce in ce mai perimate.

In ipoteza in care la momentul actual o companie isi propune sa-si introduca conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat insa initial de firmele japoneze si doar ulterior de cele occidentale aceasta companie ar trebui sa tina seama de intreaga experienta acumulata deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenta standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeana si de situatia sa concreta in domeniul in care activeaza. Experienta tuturor companiilor au oferit o multime de lectii: ce strategii dau rezultate utile si de ce; ce strategii esueaza si de ce; unele lectii se aplica pe scara atat de larga, incat vor deveni un element de referinta pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomanda a acea in vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil. Spre deosebire de optica traditionala de abordare si planificare a calitatii, conform opiniei lui Juran, problematica calitatii incepe de la piata si clienti; astfel, autorul invocat propune o harta a planificarii calitatii, harta a carei aplicare ar trebui sa se faca in sase pasi distincti. Harta planificarii propusa de Juran se prezinta in figura nr. 6.4.

Fig. nr. 6.4. Harta planificarii calitatii

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989; Copyright All rights reserved.

In forma descriptiva, conform cu Juran pasii din diagrama planificarii calitatii sunt urmatorii: 1. 2. 3. 4. Identificati cine sunt clientii. Determinati nevoile acelor clienti. Traduceti acele nevoi in limbajul nostru. Dezvoltati acele caracteristici ale produsului care pot satisface in mod optim nevoile.

5. Elaborati un proces prin care pot fi obtinute in mod optim caracteristicile produsului. 6. Transferati procesul catre personalul de executie. Aceasta succesiune aparent de mare generalitate este posibila in planificarea calitatii datorita unor trasaturi comune ale celor sase pasi de aplicare: 1. Seria unificatoare de tipul intrare iesire, in care iesirea pentru un pas devine intrare pentru pasul urmator. 2. Conceptul de triplu - rol, pe baza caruia fiecare activitate joaca triplul rol de client, transformator si furnizor. 3. Stabilirea unor unitati de masura si a unor mijloace de evaluare a calitatii comune. Figura nr. 6.5. prezinta diagrama intrare - iesire pentru primul pas din diagrama planificarii calitatii; pentru o mai buna intelegere a continutului acestei etape se precizeaza: Intrarea este subiectul planificarii produsul (sau procesul) avut in vedere. Procesul consta in activitatile desfasurate pentru a afla cine este afectat de produs. Iesirea este o enumeratie a celor afectati clientii. Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - iesire pentru identificarea clientilor

Pentru a intelege mai bine complexitatea conceptului TQM cat si principalele diferente intre acest concept si optica traditionala de aplicare a CTC este nevoie sa remarcam ca noua strategie de dezvoltare a calitatii vizeaza deopotriva toate domeniile functionale ale intreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cit si toate nivelele ierarhice de la baza piramidei si pana la top management. Asadar, pe cale de consecinta rezulta ca aplicarea TQM necesita un numar mai mare de salariati special pregatiti pe chestiuni de calitate, si necesita, in egala masura, ca o cota parte din timpul si preocuparile tuturor managerilor sa fie indreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificarile structurale in total numar de angajati ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, intrucat cresterea numarului de salariati cu atributiuni exclusiv pe calitate genereaza apoi o reducere a angajatilor din alte domenii (reparatii, service etc. ); in unele cazuri insa numarul de salariati cu atributii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a

fost situatia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariati circa 5000 erau in departamentul de control si aplicare a problemelor de calitate). In optica traditionala de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de organizare a productiei, concentrarea atentiei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza doua faze majore: - fabricatia; - montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricatie (piata, proiectare, desfacere etc.) erau in buna masura neglijate ca preocupari pe chestiuni de calitate; schematizat grafic aceasta optica traditionala privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel: In fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baza o idee relativ simpla, anume aceea de a aborda intreprinderea ca un sistem unitar si de a acorda o atentie egala tuturor componentelor ei de functionare, componente ce conditioneaza rezultatul final al functionarii sistemului, adica produsul/serviciul realizat. Intr-o varianta grafica simplificata, esenta conceptului de TQM poate fi redata dupa cum urmeaza (ca o antiteza fata de optica traditionala): Fig. 6.6. Esenta TQM

Pentru o mai buna intelegere a conceptului de TQM, cat si pentru a sugera pozitionarea acestui concept in organigrama generala a unei companii, mai precis spus implicatiile pe care le induce TQM asupra intregului management aplicat de firma, in figura urmatoare se prezinta relatia dintre strategiile privind calitatea si managementul general al companiei. Din nou, originile culturale ale japonezilor isi pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management in orice firma poate fi adoptata de o persoana, deci individual; adoptarea se poate face si de catre un grup (Comitet de Directie, echipa de lucru etc.). Evident ca orice decizie de grup este mai laborioasa, necesita timp mai indelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomanda pentru situatii mai complexe sau probleme ce conditioneaza destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul ca orice decizie de grup poate fi adoptata final prin doua proceduri distincte:

Conceptul de decizie in contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece in spatele lui se afla ascunse elemente ale unei culturi specifice. Spre exemplu, daca in Romania sau in Franta se foloseste sintagma a lua o decizie, aceasta semnificand faptul ca seful are puterea, in Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleza to make a decision, cu semnificatia ca decizia se fabrica, se pregateste indelung, deci reprezinta mai mult un proces decat un act decizional. Practica managementului in Japonia se bazeaza pe consensul ce se realizeaza in cadrul organizatiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat in Japonia si ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trasaturile cele mai reprezentative; el inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de grup inaintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca in figura 6.6., schema in care prezentam un proces decizional declansat de jos in sus, aceasta fiind situatia cel mai frecvent intalnita in managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale in sistemul RINGI In procesul decizional tip Ringi exista o suita de consultari si dezbateri pana cand se adopta decizia: daca un salariat considera ca a sesizat o solutie la o problema oarecare P, el isi va anunta seful direct; acesta din urma convoaca o sedinta a sectiei / departamentului; se analizeaza in grup valoarea ideii avansate; daca se avizeaza propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente si se transmite propunerea in sus; in mod similar, seful ierarhic discuta cu alte persoane implicate de la acelasi nivel; daca se avizeaza si /sau necesita alte informatii, se incearca a obtine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica si membrii din top management; procesul continua pana se obtine consensul tuturor persoanelor implicate in eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaza varianta finala scrisa a deciziei pentru adoptare;

odata adoptata, decizia se aplica insa foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind in cunostinta de cauza inca din fazele anterioare. Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizationale impuse de munca in grup si

de realizarea consensului; dupa 1970 acest sistem a fost abandonat in multe intreprinderi, mai ales prin renuntarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pastrat si s-a incorporat intr-un alt mecanism specific: Nemawashi. Este de mentionat ca Nemawashi reprezinta un ansamblu de demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinerea adeziunii tuturor inainte ca o decizie sa fi luata. Demersurile si negocierile pregatitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informatii in cadrul caruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o intreprindere japoneza: Intr-o sectie s-a emis o idee pentru cresterea vanzarilor companiei; seful de sectie organizeaza o dezbatere in cadrul acesteia in care salariatii sectiei analizeaza problema ajungand la concluzia necesitatii unui suport din partea companiei. Seful de sectie comunica sefului de departament care, considerand ca ideea este buna, declanseaza obtinerea consensului; el organizeaza o intalnire cu ceilalti sefi de departamente implicate in punerea in practica a deciziei care se va lua. Numai dupa ce departamentele au ajuns la o intelegere, la un acord informal procedurile formale vor incepe pentru autorizarea propunerii; toti managerii implicati vor semna intelegerea, numarul de semnaturi fiind de obicei de zece sau douasprezece. In final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finala. Nemawashi nu functioneaza dupa reguli stricte, ci de o maniera supla, informala. Decizia este luata practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decat procedura de redactare in detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesita o perioada mai indelungata, ceea ce a condus pe unii specialisti sa considere sa japonezii pierd anumite oportunitati de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu intreprins de catre Juran reiese faptul ca, daca luarea deciziilor la japonezi dureaza mai mult decat la occidentali, aplicarea lor dureaza mai putin, deci este extrem de rapida Deschiderea pietei japoneze pentru produsele din tarile occidentale este strans legata si de tendinta Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferita de

cea a unui occidental, element de care trebuie sa se tina seama cand se intentioneaza sa se patrunda pe aceasta piata. Intre diverse explicatii avansate cu privire la succesul economiei japoneze dupa 1950, cultura specifica societatii nipone, cultura privita ca programare mentala colectiva a unui grup social, se regaseste tot mai frecvent in diverse analize. Astfel, conform opiniei lui Abbass si Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui sa fie identificata pe baza urmatorilor factori specifici culturii nipone: tratarea educatiei si alimentatiei ca factor de progres; abordarea calitatii ca o arma economica in competitia globala; utilizarea structurii Zaibatsu in organizarea macroeconomica a afacerilor (intelegem un grup industrial-financiar controlat de o familie); recurgerea la structuri Keiretsu ca aliante strategice de afaceri; adoptarea sistemului Ringi in procesul decizional al companiilor nipone; rotatia posturilor si focalizarea pe toate segmentele MRU; sistemul de angajare pe viata si tehnici de motivare a salariatilor