Democrat , ca adjectiv , nseamn adept al democraiei, democraia fiind definit ca forma de organizare i conducere a unei societi n care poporul

l i exercit ( direct sau indirect) puterea (DEX). n primele tentative de studiu ale stilului managerial efectuate de K.Lewin, R.White i R.Lippit n 1939 acetia au definit stilul managerial drept totalitatea particularitilor interaciunii dintre lider si grup. Fr a fi limitativi, considerm c stilul de conducere sau stilul managerial se refer la modul de luare a deciziilor, la poziia managerului fa de interesele grupului, la competena (n sens professional, organizatoric i socio-uman ), la modalitile de stimulare a oamenilor, la atitudinea fa de angajai. n ceea ce privete modul de luare a deciziei, liderul poate lua decizia singur, se poate consulta cu un grup restrans de consilieri sau poate cere prerea angajailor prin diverse metode. Referitor la poziia fata de obiectivele grupului, liderul se poate identifica total cu scopurile organizatiei sau poate folosi organizaia i resursele sale n interes propriu, acestea fiind cele doua situaii extreme. Competena se refer la domeniul de specialitate deci la competena sa profesionala, la calittile sale organizatorice privind selectarea i motivarea angajailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei, dar i la capacitatea sa de a preveni i rezolva conflictele de munc. Modalitile de stimulare definesc stilul de conducere. Astfel, modalitile extrinseci de motivare caracterizeaz n special stilurile autocrate iar cele intrinseci stilurile democratice de conducere. Atitudinea fa de angajai poate oscila de la intrasingen la centrarea necondiionat pe nevoile sale. Modul de interaciune dintre manager i subalterni se refer la o serie de parametrii cum sunt: repartizarea mputernicirilor ntre manager i subalterni, aciunea managarului n condiii critice, contactul dintre manager i subalterni, productivitatea muncii colectivului n lipsa managerului, atitudinea managerului fa de sfaturile i sugestiile subalternilor, controlul activitii subalternilor, atitudinea managerului fa de critica venit din partea subalternilor, comportamentul unui manager cu pregatire insuficienta, distribuirea responsabilitatii intre manager i subalterni, respectarea disciplinei de munc de ctre subalterni, caracterul comunicrii managerului cu subalternii, independena subalternilor, atitudinea managerului fa de sugestiile celorlali, atitudinea managerului fa de spiritual inovator, atragerea membrilor colectivului la elaborarea hotararilor, autoexigena managerului.(A.L.Juravliov) Toi acesti parametrii ai stilului se coreleaz tre ei constituind o unitate. Stilul managerial se constituie ntr-un process complex care depinde de o serie de factori i de relaia managerului cu instituia pe care o conduce. El se constituie n modul personal de a gandi, aciona i de a se comporta n procesul conducerii instituiei. Stilul exprim de asemeni o multitudine de metode, modaliti de aciune pe care managerul stie s le aplice n organizaia sa. Se constat c managerul apeleaz la fermitate, la flexibilitate i motivaie. Se impune necesitatea asigurrii eficienei stilului fapt care l oblig pe manager s se adapteze la situaii, s sesizeze elementele eseniale, s-i trateze difereniat pe subordonai i problemele abordate de acetia. Este necesar ca managerul, n conceperea i practicarea stilului su, s creeze un camp de aciune pentru manifestarea aptitudinilor sale, s armonizeze cunotintele cu deprinderile, ajungand pan la mbinarea necesitilor obiective cu particularitile structurii sale psihice.

O clasificare a stilurilor de management este data de Rensis Likert n lucrarea sa Le gouvernement participable de lenteprize, unde pune n eviden patru stiluri: - stilul autoritar exploatator in care liderul ia si impune deciziile fara consultare, comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos, sunt folositi motivatorii extrinseci, in special sanctiunile pentru a realize o conducere bazata pe frica si constrangere. Practicarea acestui stil determina manifestarea ostilitatii subordonatilor, scade satisfactia si interesul angajatilor pentru activitatea desfasurata, scade productivitatea. - stilul autoritar paternalist sau obiectiv este cel in care comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, darn u mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior, folosindu-se tot motivatorii extrinseci dar cu accent pe recompense si mai putin pe sanctiuni.Liderul priveste rezultatele in mod obiectiv , organizeaza cu precizie procesul de productie, priveste angajatii ca pe niste instrumente si se situeaza la distanta de colectiv.Rezistenta angajatilor e mai redusa, dar acestia vor resimti sarcinile ca obligatii, fara legatura cu aspiratiile lor. - stilul democrat-consultativ in care deciziile se adopta tot la nivel ierarhic superior, dar conducatorii au o incredere sporita in subordonati, pe care ii consulta si ale caror idei le utilizeaza in mod eficace. Este incurajata comunicarea in ambele sensuri, ascendent si descendent, sunt folositi motivatorii extrinseci si intrinseci, autoritatea se deleaga. - stilul democrat participativ, care se caracterizeaza printr-o incredere deplina in subordonati , acestia participa efectiv la stabilirea obiectivelor si luarea deciziilor, se folosesc motivatorii intrinseci, liderul e mai mult un mediator-organizator intervenind cand apar conflicte.Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor stimuleaza motivatia si interesul acestora si duce la identificarea lor cu obiectivele organizatiei. Se observa din aceasta clasificare ca stilul managerial poate fi impartit in doua mari categorii cu diferite nuante si anume: - Stilul autoritar sau autocrat - Stilul democratic sau participativ Aceasta clasificare simplificata trebuie completata cu un al treilea stil si anume - stilul permisiv (laissez-faire) este stilul in care predomina rutina, in care activitatile merg de la sine, intr-un mod prestabilit, pe o organigrama clara ,cu sarcini, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Specificul stilurilor autocrat si democratic pot fi redate in tabelul (A.Neculau, 1997) 1 . 2 . Tipul autoritar Toate directiile generale sunt stabilite de lider Procedeele si stadiile de realizare sunt stabilite de lider etapa cu etapa, astfel ca urmatoarea directie sa ramana mai mult sau mai putin incerta Liderul stabileste fiecarui membru sarcina sa individuala precum si colegii cu care va lucra Liderul adreseaza critici intr-o forma personala, fara a justificaprin ratiuni obiective acest lucru Liderii nu participa la activitatea 2 Tipul democrat Toate directiile generale reprezinta obiectul unei deliberari prealabile a grupului, care este sugerata si incurajata de lider Perspectiva generala a activitatii este prezentata intr-o expunere a principalelor etape. La prima reuniune se organizeaza o discutie. Managerul ofera consiliere tehnica dar prezinta 2-3 variante, dand posibilitatea optiunii Membrii grupului sunt liberi sa lucreze cu cine doresc, iar distribuirea sarcinilor este lasata la initiative grupului Liderul trebuie sa fie obiectiv in afacerile si in criticile sale, care sunt justificate in fata grupului , prin faptele membrilor Liderul se comporta ca un membru obisnuit al

3 . 4 . 5

grupului

grupului fara a participa prea mult la activitatea comuna.

In raport cu valorile care orienteaza activitatea managerilor au fost facute clasificari bidimensionale si tridimensionale. Robert Blake si Jane Mouton sunt autorii clasificarii bidimensionale care impart stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni si anume orientarea managerilor spre productie si orientarea lor spre personal. S-a alcatuit astefel o grila manageriala , autorii oprindu-se in special la cinci tipuri de conducere posibile si anume: - stilul 1.9. care se caracterizeaza prin interes mare pentru productie si interes slab pentru problemele umane, managerii sunt autoritari, interesati doar de indeplinirea sarcinilor iar subordonatii sunt considerati ca instrumente de productie, aspectele sociale nu sunt luate in consideratie. - Stilul 9.1. caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si interes scazut pentru problemele productiei. Climatul de munca este agreabil, satisfactiile personalului sunt mari si devin scop in sine. Managerul urmareste satisfacerea personalului riscand indeplinirea eficienta a obiectivelor de productie - Stilul 1.1. caracterizat prin interes slab atat fata de problemele productiei cat si fata de de cele ale personalului. Managerul se izoleaza de superiori si fata de subordonati,lasa personalul sa se ocupe singur de rezolvarea problemelor psihosociale, evita conflictele, se preocupa mai mult de sine si de viitorul sau - Stilul 5.5. caracterizat prin interes mediu fata de personal si fata de problemele productiei.Managerul cauta solutii de compromise pentru a realize efficient problemele de productie fara a brusca personalul. Evita conflictele, apreciaza sugestiile angajatilor, acorda atentie atat organizarii formale cat si celei informale - Stilul 9.9. caracterizat prin interes mare pentru problemele umane dar si pentru problemele productiei. Managerul cu un asemenea stil favorizeaza participarea subordonatilor la realizarea productiei si la luarea deciziilor, incurajeaza activitatea colectiva, favorizeaza manifestarea si dezvoltarea capacitatilor creative ale subordonatilor, abordeaza deschis conflictele, incurajeaza competentele, acorda mare importanta problemelor psihosociale, ia decizii bune pe baza unei consultari largi a subordonatilor, obtine rezultate bune in productie Stilul 9.9. este cel mai democratic dintre aceste stiluri. W.J.Reddin a prezentat clasificarea tridimensionala in Les trios dimensions du dirigeant. El stabileste ca valoarea unui conducator este data de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte si preocuparea pentru randament, evidentiind opt stiluri specifice managerilor si anume: negative (fara sa fie orientat spre niciuna dintre cele trei dimensiuni), birocrat( orientat doar spre randament), altruist (orientat spre contacte umane), autocrat (orientat spre sarcina), autocrat binevoitor (orientat spre sarcina si randament), promotorul (orientat spre randament si contacte umane), ezitantul (orientat spre sarcina si contacte umane) si realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni). Un punct de vedere interesant este cel emis de Douglas McGregor in lucrarea The human side of enterprise in care emite doua teorii numite Teoria X si Teoria Y. Teoria X pleaca de la ipotezele ca finite umane ii displace sa munceasca si daca poate va evita sa o faca, prin urmare oamenii trebuie constransi, controlati, dirijati pentru a fi determinati sa depuna un effort corespunzator. Acestea sunt ipoteze ale managementului stiintific, care au multe in comun cu comportamentul orientat spre sarcina. Teoria Y presupune ca efortul fizic si intellectual este tot atat de natural precum joaca sau odihna, putand da nastere la recompense intrinseci pentru cel care o depune, fiinta umana

accepta responsabilitatile si chiar le cauta fiind capabila de auto-directionare si de autocontrol.. Acestea sunt ipoteze ale managementului umanist care adopta o perspective optimista asupra atitudinilor si capacitatilor umane. Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, analizand stilurile manageriale japoneze vine cu o completare numita Teoria Z ale carei ipoteze ar fi:implicarea salariatilor in conducere la toate nivelurile, tratarea salariatilor ca o familie, garantarea angajarii pe viata, fiecare salariat participa la modelul decisional,sarcinile sunt rotate intre salariati pentru evitarea plictiselii, toti membrii unei organizatii contribuie la realizarea acelorasi obiective. Stilul de conducere influenteaza organizatia in care este practicat in mai multe privinte si anume: productivitatea muncii si productivitatea intelectuala a grupului condus, relatiile din cadrul grupului, nivelul satisfactiei personale in raport cu activitatea desfasurata, motivatia comportamentului subordonatilor Intrucat toate stilurile de conducere prezinta atat efecte positive cat si negative, pentru aprecierea eficientei lor se au in vedere criterii precum gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitatile situatiei, consecintele ce decurg din practicarea pe termen lung a unui anumit stil de conducere si ponderea efectelor positive si negative in activitatea organizatiei. Experienta arata ca nu poate fi practicat un singur stil de conducere deoarece nici un stil de conducere nu este compatibil cu multitudinea si complexitatea situatiilor cu care se confrunta un conducator. Din acest motiv, stilul de conducere abordat poate fi considerat dependent de situatia in care se exercita, de personalitatea liderului si de capacitatile subordonatilor, iar combinatiile diferite ale acestor factori poate duce la abordarea de stiluri diferite de conducere in contexte diferite de catre acelasi lider. Stilul democrat se caracterizeaza prin rezolvarea eficienta a obiectivelor ce privesc activitatea organizatiei dar nu sunt neglijate nici problemele subordonatilor. Managerul coordoneaza in mod pozitiv colectivul apreciind fiecare persoana dupa pregatirea profesionala si competenta. Managerul este in acelasi timp un aparator al intereselor subordonatilor pe care ii coordoneaza cu tact, mentinand comunicarea cu acestia. Din acest motiv, organizatiile conduse democratic se caracterizeaza prin relatii bune atat intre manager si subordonati cat si intre subordonati intre ei. Subordonatii se identifica cu obiectivele organizatiei si sunt motivati in indeplinirea lor, privind succesele organizatiei ca pe succese personale. Prin comparatie, organizatiile conduse in mod autocrat sunt agresive, subordonatii sunt ostili atat intre ei cat si fata de manager, coexista intr-o atmosfera tensionata. Stilul democrat dezvolta exercitiul de a decide si de asumare a responsabilitatilor ce decurg dintr-o decizie. Pentru a fi folosit acest stil de conducere sunt necesare modificari de comportament atat ale managerilor cat si ale subalternilor, ceea ce este un process de durata. Costurile implementarii acestui tip de conducere poate fi mai ridicat datorita trainingurilor necesare si deoarece , in general , o echipa se formeaza in timp implicand cresterea gradului de comunicare, loialitate, responsabilitate fata de obiectivele commune. Aceste costuri vor fi insa recuperate pe termen lung prin performante mai mari, spre deosebire de stilul autocrat care poate oferi rezultate performante numai pe termen scurt si mediu. In plus eficienta muncii in organizatii conduse in mod democratic se mentine in lipsa managerului in timp ce in organizatiile conduse in mod autoritar eficienta se mentine numai pe termen scurt si numai datorita unui control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca lucrul inceteaza. Managerul democrat - descentralizeaz puterea sa managerial. El se consult

subalternii care particip la luarea deciziilor. Aceasta i permite a obine suficiente informaii pentru a cunoate perspectiva activitii ce urmeaz a fi desfurat. Activitatea este controlat numai de ctre manager, ci i de partea activ a grupului.

Organizatiile din invatamant sunt , prin specificul acestuia de domeniu prioritar al vietii sociale de care depinde formarea omului, organizatii de lunga durata, in care trebuie obtinute rezultate performante pe termen lung. Angajatii organizatiilor din invatamant sunt in general persoane bine pregatite, cu experienta . Din accest motiv , stilul de conducere democrat se poate aplica si se aplica cu success in unitatile de invatamant de toate gradele. Managementul educational este orientat si fundamentat dupa o serie de principii evidentiate de I.Bontas dupa cum urmeaza: - principiul managementului educational democratic - imbinarea administrarii si raspunderii unice in conducerea si raspunderea colectiva - promovarea cadrelor de conducere in baza competentei - operativitatea si deontologia conducerii - principiul managementului participativ - principiul motivatiei factorilor implicate - principiul eficientei activitatii. In organizatiile din invatamant pot fi puse in evidenta elementele specifice stilului democrat. In primul rand a fost realizata descentralizarea organizatorica si decizionala si a fost eliminat centralismul autoritarist. Conducerea manageriala este aleasa in mod democratic, din membrii organizatiei si consta din manager si consilii de conducere . Membrii organizatiei participa la stabilirea obiectivelor organizatiei iar deciziile se fac cu majoritatea de voturi ale membrilor organelor collective de conducere. Atingerea obiectivelor organizatiei se confunda cu atingerea obiectivelor membrilor ei ceea ce duce la realizarea lor profesionala si la motivarea lor intrinseca. Relatiile intre membrii grupului sunt de colaborare. Specificul activitatii in invatamant este acela ca fiecare educator este singur pe parcursul desfasurarii activitatii, adica in timpul orelor de curs, el intrand in contact cu ceilalti membri ai grupului numai inafara acestui proces. Cadrele didactice sunt organizate pe catedre in cadrul carora se stabilesc obiectivele generale si metodele de aplicat pentru asigurarea eficientei procesului de invatamant, dar in cadrul orelor fiecare cadru didactic isi stabileste metoda care I se potriveste in functie de personalitatea sa, de relatiile pe care le stabileste cu obiectele muncii elevii- ,toate acestea insa in cadrul general stabilit de specificul materiei pe care o preda. Performanta este urmarita si incurajata atat la nivelul fiecarei discipline cat si la nivelul intregii organizatii. Sunt incurajate initiativele creatoare si participative in scopul gasirii unor solutii valoroase si eficiente. Obiectivul central al activitatii din invatamant si anume formarea si educarea generatiilor se transforma in obiectivul propriu al fiecarui dascal. Consider ca, mai mult decat in alte domenii de activitate, importanta factorilor de motivatie intrinseci este foarte mare. Pentru dascali munca nu este doar un mijloc de dobandire de beneficii ci poate deveni un scop al existentei, o valoare care mobilizeaza potentialul uman. In cadrul societatii noastre , insufficient dezvoltate din punct de vedere economic si in care motivatiile extrinsece positive nu sunt pe masura muncii care trebuie depusa, devine cu atat mai importanta motivarea intrinseca a 5

membrilor organizatiei. Intradevar, satisfactia de a realiza o munca utila societatii, pasiunea de a desfasura actul educational, placerea de alucra intr-un colectivde oameni instruiti, dorinta continua de perfectionare, mandria de a fi membru al unei organizatii renumite, satisfactia de a vedea realizarile si performantele celor pe care i-ai instruit, toate aceste motivatii au efecte calitative, pe termen lung, si care duc la performante mai mari si mai stabile in timp decat motivarile extrinseci (salarii suplimentare, prime, bonuri de masa, locuinta de serviciu,, masina de serviciu, excursii platite, promovari) . Cnd managerul aplic stilul democratic, n instituii se folosesc metode i tehnici noi manageriale. De exemplu autoconducerea, ceea ce este imposibil n cazul unui manager autoritar. Managerul democrat ncurajeaz recompensele, este orientat spre viitor, n timp ce managerul autoritar pune accentul pe pedeaps i pe ameninri.

Cuvntul autocrat provine din limba francez autocrate,unde autos nseamn nsui iar kratos nseamn putere.Astfel termenul desemneaz conductorul unui stat cu putere nelimitat, monarh absolut. Autocraia reprezint o form de guvernare n care ntreaga putere este concentrat n mna unei singure persoane, nengrdit n exercitarea ei de nici o lege, tiranie, absolutism.De-a lungul timpului specialitii au clasificat tipurile de conductori n funcie de mai multe criterii, innd cont de factori precum tipul sistemului de conducere (de exemplu n condiiile unui sistem de conducere colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind s treac pe primul plan, iar n situaia unei conduceri unipersonale, n care impunerea autoritii conductorului este forma dominant de realizare a procesului de conducere, predomin aspectul formal de conducere i ca urmare stilul autocrat, autoritar de conducator), personalilatea cadrului de conducere ( diapazonul n care cadrele de conducere posed anumite caliti, cunotinte i aptitudini, se reflect asupra conceperii i realizrii procesului de conducere - tipului i stilului de conducere, amploarea competenei acordate, interdependena drepturilor i obligaiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilitile cointeresrii subalternilor n mare msura influeneaza asupra tipului i stilului de conducator, potenialul i personalitatea subalternilor, prezena n rndurile subordonailor a unor persoane insuficient pregatite, lipsite de tact, agresive, impune conducatorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent i invers, natura proceselor de munca n colectiv (specificul proceselor de munc condiioneaz ntr-o proporie sensibil caracteristicile procesului de conducere). Astfel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz creativitatea, cooperarea i consultarea conductorului cu subalternii tipul conductorului tinde spre cel democrat, ceea ce permite obinerea unor rezultate superioare, iar daca procesele de munc sunt simple, n care obiectul principal este realizarea ritmic, la termen a unui anumit volum de producie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt disciplina strict, controlul stilul autoritar de conducere. Tipul de conducator nglobeza ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotintele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere. Tipurile de conducator sunt diferite de la un specialist la altul. De exemplu, Calvin delimiteaz zece tipuri de conductori: organizator, participativ, ntreprinztor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist, profesorul american Davis patru tipuri: autocrat, custodial, sportiv i colegial polonezul Starosciak dou tipuri: autocrat i democrat.Vendrov a stabilit mai multe tipuri de conducere, bazndu-se pe criterii precum :intensitatea muncii i gradul de organizare a lucrrilor efectuate de subalterni, delimitnd trei tipuri: conductorul care face totul, care nu face nimic, care face ct e necesar, dupa modul de luare a deciziilor: conducatori care iau decizii exclusiv singuri, care si consult n prealabil 6

subalternii, si se bazeaz pe propunerile subalternilor, nu particip n procesul decizoriu, iar dupa atitudinea i comportamentul conductorilor fa de personal conducatorul autocrat, liberal si democrat. Fiecare conductor are un anumit stil de conducere. Stilurile manageriale au fost grupate n funcie de o serie de criterii, care se refera la atitudinea fa de responsabilitate, autoritatea exercitat de conductor, iniierea de structur i de consideraie, preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni i pentru eficien, tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor. Exista mai multe categorii de stiluri manageriale: unidimensionale, bidemensionale si pluridimensionale. Stilul autocrat este caracteristic managerilor care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor.Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei. Controlul exagerat are ca efecte: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor), crearea unei nevoi sporite de control. Tipul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale, funcia ocupat n sistemul de management al firmei reprezint un prilej de a se impune prin autoritatea formal conferit. Din teama de pretendeni la post, practic pe scar redus managementul prin delegare, iar pe plan relaional creeaz tensiuni n colectivul pe care-l coordoneaz. Subordonaii au rezerve n ceea ce privete iniierea de noi metode de munc pentru realizarea propriilor atribuii. Este un manager care pune accent deosebit pe ndrumare i control. n funcie de tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide stilurile de conducere se clasifica n stil foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat. Stilul autoritar binevoitor se refer la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz participarea subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului.Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru realizarea obicetivelor fixate. Acest stil de management declaneaz rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gasi ci pentru realizarea sarcinilor primite, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a

subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determina reducerea randamentului subordonailor. Stilul democrat caracterizeaza managerii care asigur participarea colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clara asupra activitii proprii i o evaluare corecta asupra activitii desfaurat de fiecare subordonat. Acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite.Exercitndu-se n mod raional funcia de control, managerii care adopta acest stil pot folosi propriul buget de timp n favoarea autoperfecionrii. De menionat este faptul c acest stil de conducere se poate aplica cu succes doar n firmele mici la nivel general i n firmele mijlocii la nivel de echipe sau departamente, n cazul firmelor mari, cu muli angajai, sistemul fiind oarecum imposibil de implementat. Stilul autoritar sau autocrat se caracterizeaz prin centralizarea autoritii, preponderena deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formal. Conductorul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. n cadrul acestui stil, subordonaii nu sunt apreciai pentru spiritul creator, ei trebuind s fie mereu ndrumai, controlai, constrni, aspru criticai fr s se admit preri critice ale acestora. Acest stil poate fi eficient pe termen scurt, dar poate genera insatisfacii la nivelul subordonailor, tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate. Este un stil incompatibil cu sistemele moderne, participative, de conducere. Managerul autoritar este preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se executa sarcinile repartizate, acorda ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor, are un comportament dominant (preocupat de ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia unei organizaii), n caz de eec, va cuta explicaii exterioare persoanei sale, va micora propria rspundere, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor, reduce sansele de a-i forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie corespunzatoare, persoan dinamic, activ care genereaz un climat de tensiuni i conflicte, este preocupat de evidenierea propriilor merite i mai puin de performaele organizaiei. Contrar afirmaiilor menionate, managerul democratic asigur participarea subalternilor la ndeplinirea obiectivelor, acetia implicndu-se activ i manifestnd un interes sporit pentru ndeplinirea sarcinilor. D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace (Teoria X) i comportament ineficace (Teoria Y). Managerii care adopt Teoria X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora, manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. Dimpotriv, managerii care adopt Teoria Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Supoziiile care stau la baza celor doua teorii sunt urmatoarele: Teoria X:oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie sa fie constrni, controlai, direcionai i ameninai, oamenii prefer sa fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de siguran. n cazul Teoriei Y, munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna, controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai importanta dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msura ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizionale este larg distribuit n 8

rndul populaiei. De meionat este faptul c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. Astfel cele dou stiluri de conducere sunt opuse, diferenele dintre ele fiind evidente. Conform unei clasificri realizate de J.Brown, managerul autoritar este de tip absoluta (lider server, dur, violent , n faa cruia subalternii nu au drept de replic) , binevoitora (ascult opiniile subalternilor dar face doar ce crede el de cuviin) i de tip incompetent ( despotic, inegal i nesigur). Raporturile dintre amploarea responsabilitilor manageriale i libertatea de aciune a subordonailor au fost stabilite de J.W. Duncan dup cum urmeaz: la stilul autoritar, gradul de manifestare a autoritii este ridicat, evolund astfel - managerul ia decizia i o comunic; managerul prezint ideile sale i invit la discuii; managerul prezint problema, primete sugestii i ia decizia. n cazul stilului democrat participarea subordonailor la procesul decizional are urmtoarea evoluie: managerul consult subordonaii asupra problemei decizionale i ia decizia mpreun cu acetia; managerul permite grupurilor luarea unor decizii n cadrul anumitor limite; managerul permite subordonailor s acioneze liber, fr constrngeri. De-a lungul timpului au existat diverse teorii care abordeaz problematica managementului. Printre acestea este i Teoria Marelui Om (The Grand Man Teory), iniiat de Thomas Carlyle, care se bazeaz pe ipoteza c liderii sunt persoane excepionale, predestinate s conduc, avnd caliti nnscute deosebite. Termenul om ar putea fi nlocuit, pentru a respecta cu exactitate concepia teoriei, cu termenul de brbat, innd cont de faptul c pn la sfritul secolului XX , liderul era perceput ca fiind brbat, de formaiune militara. Dei Teoria Marelui Om a fost contestat i abandonat de majoritatea teoreticienilor, aceasta i-a pstrat pn n ziua de azi caracterul universal (convingerea c anumite trsturi i capaciti personale ale liderului condiioneaz eficiena acestuia, nu a putut fi eliminat). Procesul de management se desfaoar n dou situaii distincte. n limita parametrilor normali, aplicndu-se stilul autocrat, acesta este ineficient ntruct scade calitatea deciziilor prin reducerea participrii colaboratorilor i subordonailor la fundamentarea lor, climatul de munc este conflictual i se manifest o rezisten neexprimat a subordonailor. Practicarea stilului democrat n aceast situaie duce la evaluarea problemelor cu mai mult discernmnt. n situaii de stres stilul autoritar este potrivit deoarece se manifest un grad ridicat de perseveren n atingerea scopurilor propuse. n ceea ce privete stilul democrat, aplicarea lui n aceasta situaie are ca efect ntarzierea adoptrii deciziilor. Referitor la aplicarea stilului autocrat Kjell Nordstrom menioneaz c managerii ar trebui s se debaraseze ct mai curnd de acest mod de gandire. O ierarhie strict i un lider autoritar sunt buni doar n cazul n care mediul de afaceri rmne neschimbat, ceea ce se ntampl din ce n ce mai puin n zilele noastre. Modelul tradiional de organizare ierarhic a unei companii, specific economiilor planificate, pierde teren. Astzi, este nevoie de un stil de organizare mai flexibil. O ierarhie este necesar, ns ea trebuie aplatizat i diversificat pe orizontal. Liderul poate introduce echipe independente de buni profesioniti sau poate crea business unit-uri in interiorul firmei. De asemenea, Jonas Ridderstrale, susine faptul ca managerii autoritari trebuie sa renune la stilul autocrat. Modelul de tip militar n management funcioneaz cel mult n medii economice stabile, or acesta este ultimul lucru care se poate spune despre lumea noastr. Prin urmare, o posibil aplicare a stilului autocrat s-ar putea realiza n momentul n care managerul estimeaz c angajaii fac doar ceea ce vor s fac i nu apreciaz modul de conducere a managerului, i faptul c acesta nu are un comportament dur, manifest dezinteres n implicarea i atingerea obiectivelor. Managerii autocrai sunt preocupai n primul rnd de obiectivele de care raspund. Ei consider c cheia succesului este s ii seama mai puin de subordonai i nevoile 9

lor, i mai mult de aspecte care in de activitatea curent. Prin acest stil ei fac apel la poziia de conducere pe care o au pentru a prescrie soluii i a-i direciona pe alii s le pun n aplicare. Acest tip de leader are ntotdeauna mai muli subordonai cu satisfacii mici pe post, dect leaderul democratic Autoritar managerial puterea este concentrat n minile managerului. Acesta adopt deciziile de unul singur, stabilete toat activitatea subalternilor i nu le d posibilitatea de a-i manifesta iniiativa, subalternii, la rndul lor, trebuie s ndeplineasc doar sarcinile care li s-au dat, dispunnd de un minimum de informaii. n organizatiile bancare se remarc o tendin a manegementului spre obinerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine unei structuri divizionalizate n care unitile sunt birocraii centralizate, nregistrndu-se un nivel paricipativ mediu. Managementul Companiei Nationale Loteria Romana S.A, practicat de stat naintea privatizrii acesteia s-a dovedit ineficient i conservator al practicilor proaste motenite din economia centralizat. Ca orice zon a administraiei publice, ineficient, greu de controlat, lipsit de transparen, conservatoare, coruptibil, managementul Loteriei s-a dovedit viciat de practici incorecte impuse de conducerea centralizat, promovnd un stil autoritar de conducere. n cadrul companiilor de turism, practicarea stilului autoritar poate mpiedica desfurarea unei activiti eficiente de management deoarece modul de comportament al managerilor cu subalternii se reflect n modul de comportament al acestora din urma cu clienii. Dac schimbrile au loc numai la nivelul personalului care intr n relaii directe cu consumatorii, iar conducerea rmne n afara unor asemenea preocupri, riscul este ca reprezentanii conducerii s nu cunoasc suficient problemele pe care le au aceti angajai i s nu insiste pe adevratele probleme care apar. Ei pot ncuraja activiti i/sau atitudini greite i, de aici, pot aprea conflicte cu personalul. n cazul n care formularea unui serviciu nu este suficient de clar, n firm va aprea dezordinea, personalul va fi nesigur n legtur cu modul a aciona ntr-o situaie special. Dac o firm se angajeaz ntr-un proces de schimbare, fr ca mai nti s analizeze n mod amnunit avantajele pe care le ateapt fiecare segment de consumatori, i se iau decizii n necunotin de cauz, nu exist o baz solid pentru schimbare. Sunt iniiate proiecte i demarate programe, fr ca cineva s cunoasc cu adevrat de ce se face un anumit lucru i care este obiectul final. Metodele tradiionale de management nu sunt suficiente ntr-o firm de turism. Mediul concurenial de astzi necesit un nou mod de a gndi, un know-how al serviciilor. Dac personalul de conducere nu-i adapteaz modul de gndire i aciunile conform noii situaii, riscul ca firma s-si piarda pozita pe piata va crete. Acest lucru nu nseamn ns c vechile concepte i metode sunt greite. Activitile tradiionale sunt eficiente i trebuie aplicate. n condiiile concurenei care se manifest pe piaa turistic, atunci cnd nu sunt cunoscute caracteristicile serviciilor i implicaiile lor, activitile firmei vor fi mediocre i se vor pierde unele ocazii n relaiile cu consumatorii. Aadar, n cazul firmelor de turism i servicii, managementul este mai complex, participarea eficient a personalului n prestaiile turistice fiind esenial. n general, n companiile din ara nostr managerii nu-i asum riscuri, consum timp cu sarcini inutile i sunt tributari unui stil autocrat de conducere, bazat pe ierarhii stricte i individualism. Dei de multe ori gsesc soluii la diferite probleme, le este team s fac sugestii, s i asume riscuri chiar dac ar fi n avantajul lor uneori. Cea mai mare reticen este ntlnit n firmele de stat. Serviciile medicale, sistemul educaional, utilitile, n special companiile care nu au fost nc privatizate se afl ntr-o faz infantil de dezvoltare n ceea ce privete resursele umane. Aici managementul a ramas n continuare punitiv, autoritar i foarte strict.

10

Stilul de conducere democrat este preferat celui autoritar, ns nu se poate meniona faptul c unul dintre ele este ineficient deoarece aplicarea lor n contextul i la momentul potrivit asigura buna funcionare a companiei. Stilul de lucru al managerului influeneaz stilul de lucru al echipei de conducere i chiar pe cel al fiecrui colaborator. n acelai timp, stilul de lucru pentru care opteaz managerul i pune amprenta asupra fiecreia din aciunile pe care le ntreprinde. Un stil de lucru eficient presupune nsuirea unor cunotine manageriale i psiho- sociologice care fundamenteaz concepia i atitudinea managerului. Stilul de lucru al unui manager eficient se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: preocupare pentru elaborarea obiectivelor i strategiilor organizaiei; asigurarea eficienei economice; analiza profund a poziiei strategice a firmei; organizarea raional a tuturor activitilor; impunerea disciplinei ca tip de conduit general; evaluarea performanelor colaboratorilor i autoevaluarea propriilor activiti funcie de criterii bine definite; crearea unui climat stimulativ de lucru; preocuparea pentru studiu i perfecionare; recunoaterea contribuiei colaboratorilor la atingerea obiectivelor; orientarea ntregii activiti ctre schimbare, creativitate i inovare; s fie adeptul principiului c omul este scopul i nu mijlocul ntregii sale activiti. Managementul viitorului trebuie s schimbe modul n care managerii vor nelege informaia ca o resurs. Managerii trebuie s fie n stare s gestioneze informaia ca pe un bun, att ca proces de conducere al organizaiei, ct i ca prghie a dezvoltrii afacerii. Managerii de mine vor trebui s devin la fel de pricepui n gestionarea informaiilor pe ct sunt n administrarea resurselor convenionale. Elementul cel mai important al lurii deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru ntre gndire i aciune; dac procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obine, analiza i sintetiza informaiile este satisfctor, managerul tie deja destule pentru a trece la aciune i a nva apoi din rezultate. Gndirea i aciunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile. n urma comparrii celor dou stiluri de conducere, stilul democrat, respectiv autoritar, pentru ca o companie s funcioneze eficient este nevoie de o viziune deschis a conducerii, de relaia util a dorinelor personale i a sarcinilor de realizat i permite afirmarea i dezvoltarea profesional. Muli autori susin c cel mai eficient este stilul autoritar, dar cercetrile realizate confirm c nici unul dintre stilurile manageriale nu poate fi considerat bun n toate cazurile, un manager analizeaz situaia pentru a stabili efectul aciunii i dac diverse stiluri pot fi eficiente n diferite situaii. Adepii stilului democratic, ca i cei ai stilului autoritar, au exagerat avantajele stilului preferat i dezavantajele celui desconsiderat. Grupurile conduse autoritar i democratic au avut performane asemntoare, pe cnd grupul condus permisiv a obinut performane mai nensemnate. n lipsa managerului productivitatea grupului condus autoritar a urmat o curb descendent, a grupului condus democratic a rmas neschimbat, iar a celui permisiv a fost n cretere .n grupurile democratice raporturile cu liderul mai cordiale, n ele predomina spiritul comunitar, sentimentul de noi, pe cnd n cele conduse autoritar prepondera sentimentul de eu . Cnd apreau dificulti grupul condus democrat proceda la o analiz metodic, n timp ce grupul condus autoritar avea tendina de divizare, datorit reprourilor i atmosferei ncrcate .

11

Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la varsta si caracteristicile grupului de lucru. Astfel, putem considera doua stiluri, orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situat ia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); si orientat spre relatii (lide rul constituie un liant pentru grupurile informale de angajati, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey13 sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere si nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza liderul poate sa adopte un stil caracte rizat simultan de ambele orientari. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile imbatranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.) Deci, pe toata durata viet ii unui grup de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare si delegare. Stilurile manageriale sunt deci inegal eficiente, n funcie de specificul situaiei, n sensul cunele dintre ele sunt mai potrivite pentru anumite situaii. Eficiena stilurilor presupune i creterea calitii relaiilor umane, i anume calitatea uman a relaiilor de cooperare. Datorit acesteicooperri, stilul managerial aduce o contribuie valoroas la umanizarea muncii. Cunoaterea tipurilor de stiluri manageriale ofer deopotriv elemente de analiz, comparare i rapoarte, utile aciunii de formare continu a activitii managerilor.

12

BIBLIOGRAFIE
1. BLAKE R.. MOUTON L.S., A Comparative Analysis of situationalism and 9.9 Management by Principle, 1979 2. BONTAS I., Pedagogie. Bucurest, Editura All Educational SA, 1994 3. BOBOC I., Psihosociologia organizatiilor scolare si managementul educational, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica RA, 2002 4. DRUCKER P.I., Managementul strategic, Bucuresti, Editura Teora, 2001 5. Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, Academia Romana, Institutul de Lingvistica Iorgu Iordan, Univers Enciclopedic, Bucuresti 6. NECULAU A., Comportament si civilizatie. Mica Enciclopedie pentru Tineret, Bucuresti, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1987 7. LIKERT R., Le gouvernement participable de lenterprize. 8. REDDIN W.J., Les trois dimensions du dirigeant 9. MCGREGOR D., The human side of enterprise 10. www.uvvg.ro 11. www.regielive.ro 12. www.standard.ro

13