1

UNIVERSITATEA PETRE ANDREI DIN IA I FACULTATEA DE ECONOMIE

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

TITULAR: Conf. univ.dr. Tudor Pitulac

INI IERE N CONDUCEREA DE PROIECTE

Obiectivul acestei ini ieri este perceperea managementului de proiect, a importan ei i limitelor sale.

Un proiect: y y y y Este un obiectiv; Implic ni te activit i cu resurse fixate; Necesit un ansamblu de documente elaborate pentru realizare; Presupune o echip ns rcinat cu conducerea acestuia. Faza 1: Op iunea strategic Faza 2: Alegerea unei variante tactice Faza 3: Realizarea proiectului Faza 4: Evaluarea

Faza 1: Op iunea strategic

A provoca apari ia unor idei de proiecte, apoi a provoca constituirea proiectului ca alternativ strategic pentru institu ie.

Conceperea: apari ia unor idei de proiecte; y y A provoca apari ia ideilor de proiecte, adesea oper a unei persoane ini iatoare a unui proiect sau a unor sub-sisteme organizatorice predispuse . Evaluarea ideilor de proiect se bazeaz pe concordan a sa cu obiectivele generale ale institu iei. n aceast etap , proiectul poate fi constituit numai dintr-o idee evaluat global i aproximativ prin studii i estim ri preliminare.

Aspectul esen ial al acestei faze este studierea leg turilor proiectului cu institu ia, a concordan ei mai mari sau mai mici pe care o prezint n raport cu obiectivele ei generale i asupra posibilit ii introducerii sale n cadrul limit rilor logistice, financiare, umane i legislative.

Formularea: na terea alternativei strategice (proiect acceptat). n general dureaz prea mult i este prea costisitor s se analizeze toate alternativele (ideile de proiect). n practic , o variant strategic va fi selec ionat par ial pe baze cuantificate, par ial pe baza judec ilor de valoare produse de experien a factorilor de decizie. Pe aceast variant strategic se continu studierea proiectului. Se poate ntmpla ca, ulterior, s fie aleas o nou variant strategic i ca formularea s fie atunci ref cut . Faza 2: Alegerea unei variante tactice

Se vor produce variante posibile pentru proiectul adoptat, apoi va fi aleas una dintre ele.

Analiz -evaluare: crearea de variante tactice pentru varianta strategic selec ionat . y y y Numirea efului de proiect. Constituirea echipei de pre-proiect de c tre eful de proiect. Chiar de la constituirea echipei se pune accent pe comunicare, pentru ca diver ii factori s nve e s se cunoasc . Ini ierea complementar pentru anumi i participan i trebuie f cut de pe acum i informa ia util trebuie larg difuzat .

Aceast etap este esen ial deoarece ea determin pentru mul i climatul rela ional n cadrul grupului, coeziunea i motiva ia.

Luarea deciziei.

Pe baza ansamblului de analize cantitative i calitative realizate i n func ie de propriul lor sistem de valori, factorii de decizie efectueaz alegerea unei variante tactice. Partea nera ional i afectiv este deseori mare i determin op iuni importante.

Faza 3: Realizarea proiectului

Punerea n lucru: se mobilizeaz resursele financiare, materiale, umane. y y y y y Estimarea detaliat a costurilor. Constituirea echipei complete. Solu ionarea conflictelor. Descompunerea proiectului n elementele sale constitutive. Controlul proiectului: sistemul de control permite prevederea eventualelor dep iri sau decalaje de costuri i luarea de m suri pentru a le face fa . El trebuie s fie simplu i u or i trebuie s in cont de faptul c posibilit ile de corectare sunt relativ mici datorit caracterului ireversibil al deciziilor. Faza 4: Evaluarea

De i evaluarea este o parte esen ial a procesului de planificare i de trecere la ac iune, aceasta este adesea uitat sau omis . Evaluarea este important din mai multe motive. n primul rnd, ea permite unui grup s estimeze gradul n care ac iunile ntreprinse ajut grupul s se ndrepte spre scopurile i obiectivele stabilite. Dac evaluarea indic faptul c obiectivele nu sunt atinse, grupul i poate schimba planurile. n al doilea rnd, evaluarea ne ajut s identific m i s contabiliz m succesele ob inute. O evaluare pozitiv poate da grupului o senza ie real de succes. Cunoa terea succeselor trecute ofer ncredere atunci cnd se pornesc proiecte noi i i p streaz pe participan i motiva i i implica i. n al treilea rnd, evaluarea permite grupului s comunice comunit ii succesele ob inute. Aceasta ncurajeaz mai multe persoane s se implice n sprijinirea diverselor ac iuni. De i este deseori prezentat separat, evaluarea trebuie ncorporat n procesul de stabilire a planurilor. Mul i au probleme atunci cnd trateaz evaluarea ca etap final a procesului.

Efectuarea unei evalu ri implic un num r de etape. Mai nti, grupul trebuie s hot rasc care este scopul evalu rii. Pute i dori s evalua i succesul unui anume program sau a unui obiectiv specific. Acest fel de evaluare este relativ simplu, mai ales dac s-au stabilit dinainte reperele. Pe de alt parte, un grup poate dori s i examineze activit ile n general. O astfel de evaluare poate ajuta grupul s hot rasc dac scopurile i obiectivele sale sunt adecvate i dac ele servesc nevoii reale n comunitate. Aceast evaluare este mai complex . Un alt scop al evalu rii este de a examina ct de bine sunt servite interesele echipei de modul de organizare i structurare a grupului. O dat ce s-au stabilit scopurile evalu rii, urm torul pas este reprezentat de adunarea informa iilor necesare. Pe lng m sur torile cantitative, pot fi necesare i informa ii calitative asupra proiectului. De exemplu, membrii echipei pot r spunde la ntreb ri cum ar fi: Considera i c proiectul a avut succes? Considera i c rezultatele ob inute au meritat efortul? Dac proiectul ar fi f cut din nou, ce a i schimba n ac iunile dvs.? O evaluare mai cuprinz toare poate cere revizuirea profilului comunit ii, analiza privind punctele tari i slabe, posibilit ile i impedimentele. Ar putea fi necesar s rem sura i unele dintre elementele care au fost ini ial examinate n aceast activitate. n acest mod, se va putea r spunde la ntreb ri ca: Mai sunt valabile presupunerile pe care se bazeaz eforturile preconizate? S-au schimbat condi iile n a a fel nct trebuie reconsiderat viziunea, mandatul, scopurile i obiectivele? Dup adunarea informa iilor necesare, vor trebui analizate rezultatele. Ce ne spun aceste informa ii despre succesul proiectului sau despre eforturile depuse n general? Care sunt aspectele pozitive? Care sunt aspectele negative? Rezultatele analizei i un rezumat privind informa iile adunate trebuie s apar ntr-un raport scris. Etapa final n procesul de evaluare este de a hot r ce trebuie f cut cu rezultatele analizei. n mod ideal, evaluarea trebuie s ofere o indica ie privind direc ia de urmat n viitor. Dac un obiectiv specific nu este realizat, trebuie f cute eforturi pentru a schimba ac iunile ntreprinse. Dac evaluarea indic un anumit grad de succes n realizarea unuia dintre obiective, echipa poate s nceap s se concentreze pe un alt obiectiv n care s-a progresat mai pu in. Dac evaluarea indic faptul c s-au schimbat unele dintre presupunerile ini iale pe care se bazau misiunea i scopurile sale, echipa poate hot r s - i reconsidere rolul. Este important, de asemenea, ca rezultatele evalu rii s fie f cute cunoscute n comunitate pentru ca aceasta s fie con tient de succesele ob inute.

Evaluarea unor proiecte specifice se efectueaz cu succes dup terminarea proiectului. Dar, n func ie de natura proiectului, poate fi util s se efectueze o evaluare pe parcursul implement rii. n acest mod ar mai fi timp de a modifica proiectul dac obiectivele par s nu se realizeze.

Sfaturi pentru succesul proiectului

Not : unele etape sunt inutile dac , de exemplu, sunte i singur la un proiect.

Sfaturi de organizare a echipei-proiect:

y y y y y y y y y y

se face cunoscut din timp tema fiec rei ntlnirii; se fixeaz , la debutul fiec rei ntlniri, ora de terminare a edin ei; se vine la ntlnire cu propriile interven ii preg tite; ntlnirile nu sunt f cute pentru a se lua hot rri care sunt inutile; se vine cu sugestii de solu ii mai degrab dect cu expuneri de probleme; se noteaz totul n scris pe un caiet de uz curent; se difuzeaz copii ale informa iei pentru toate persoanele care au nevoie s cunoasc evolu ia proiectului; se d prioritate lucrurilor importante, pe care lucrurile urgente au tendin a s le nlocuiasc ; se prev d i se rezerv din timp n agend zile pentru a preciza mpreun situa ia i se aplic principiul: ne ntlnim mai des i pentru un timp mai scurt; s tii s aduni toat echipa i s comentezi pe ndelete derapajele i e ecurile, pentru a trage nv minte din ele.

Puncte speciale ale unui proiect:

y y y y

unicitate; analiza mediului i elaborarea previziunilor; comportarea flexibil , necesar pentru a putea s te adaptezi; necesitatea de a stabili moduri de rela ii ntre interiorul i exteriorul proiectului

y y y y y

factori veni i din institu ie i sub controlul ei; ireversibilitatea, cu excep ia costului - n func ie de naintare; m surarea efectelor influen elor este dificil ; probleme de decalaj n timp, de rectific ri lungi i greu de pus n practic ; spa iu de libertate important, pn la oprirea proiectului, dar care se reduce pe m sura naint rii proiectului i dispare n fazele de realizare; participan ii se dezv luie progresiv a a cum sunt ntr-adev r (de unde i importan a comunic rii cu fiecare participant i facilitarea cu att mai mult a schimbului de experien );

Rolul efului de proiect:

y y y

Stabilirea obiectivelor, a itinerarului, a strategiei, a orarului, a etapelor i a mijloacelor; coordonarea ac iunilor; st pnirea situa iei, adic modificarea itinerarului, a orarului, a etapelor i a resurselor dac obiectivul evolueaz i modificarea corespunz toarea a etapelor urm toare; optimizarea reparti iei resurselor pentru a ajunge la o solu ie optim cu cel mai mic cost.

Despre riscuri i gestionarea acestora

Gestionarea riscurilor unui proiect se bazeaz , n general, pe un proces continuu i interactiv care urm re te succesiv: identificarea i analiza riscurilor posibile; g sirea mijloacelor de a le st pni; urm rirea i controlul lor; n sfr it, capitalizarea procedeelor i a experien ei. Acest proces se mparte n cinci etape mari: Etapa nr. 1: Identificarea i analiza riscurilor; Etapa nr. 2: Evaluarea i ierarhizarea riscurilor; Etapa nr. 3: St pnirea riscurilor; Etapa nr. 4: Urm rirea i controlul riscurilor; Etapa nr. 5: Capitalizarea i documentarea riscurilor.

Identificarea i analiza riscurilor

naintea oric rui demers de gestionare a riscurilor este necesar inventarierea ct mai exhaustiv posibil a tuturor elementelor generatoare de riscuri pentru proiect i care pot duce la punerea sa sub semnul ntreb rii sau la nerespectarea obiectivelor sale. Pentru a ntreprinde aceast inventariere pot fi utilizate mai multe tehnici, care apoi se pot combina: analiza documenta iei existente, intervievarea experien elor, edin e de brain storming, consultarea bazelor de date ale riscurilor ntlnite la proiectele anterioare. O dat realizat aceast identificare, trebuie analizate i caracterizate apoi, mai mult sau mai pu in am nun it, cauzele i inciden ele poten iale ale riscurilor. Dar trebuie examinate i interac iunile posibile i combina iile eventuale, pentru a descoperi riscurile ce pot decurge din ele i a completa astfel lista riscurilor deja identificate. Rezult atunci o list de riscuri posibile, care trebuie apoi clarificate dup diferitele tipologii de cauze posibile (cauze politice, organizatorice etc.), astfel nct s se defineasc ac iuni de st pnire adaptate fiec rui risc. Gestionarea riscurilor se bazeaz i pe o analiz cantitativ pentru a percepe i a aprecia mai bine impactul lor asupra costurilor i termenelor proiectului. Obiectivul acestei cuantific ri este dublu. Trebuie, mai nti, s distingem bine printre riscurile prealabil identificate pe cele care nu snt reale sau care sunt nefondate i care trebuie deci excluse din analiz ; apoi pe cele care sunt reale i susceptibile de a afecta derularea proiectului i care cer atunci o aten ie constant i trebuie s constituie obiectul unui tratament i al unei urm ri speciale.

Evaluarea i ierarhizarea riscurilor Aceast a doua etap const n evaluarea, n m sura posibilului, a probabilit ii apari iei fiec rui risc inventariat i n aprecierea gravit ii consecin elor lor directe i indirecte asupra obiectivelor proiectului. O dat evaluate riscurile, ele trebuie apoi ierarhizate, adic trebuie s folosim un ordin de m rime ce permite deosebirea riscurilor acceptabile de riscurile neacceptabile

10

pentru proiect. Scopul acestei ierarhiz ri este aprecierea impactului fiec ruia din riscurile detectate asupra proiectului i determinarea global a nivelului de expunere la riscuri a proiectului. Rezult atunci o list ordonat i valorizat de riscuri asociat proiectului. Finalitatea acestei cuantific ri este focalizarea asupra riscurilor preponderente, preg tirea ap r rii cele mai eficace posibil i definirea ac iunilor prioritare, pentru a le st pni.

St pnirea riscurilor

Managementul riscurilor const , de asemenea, n st pnirea lor, adic n definirea i punerea n func ie a dispozi iilor potrivite pentru a le face acceptabile n cadrul proiectului. Aceasta necesit definirea r spunsurilor-tip i punerea n lucru, risc cu risc, a unui anumit num r de ac iuni urm rind suprimarea cauzelor sale.

Urm rirea i controlul riscurilor

Pe m sur ce proiectul se deruleaz , portofoliul riscurilor poten iale trebuie s fie reajustat n func ie de noile informa ii culese. Anumite riscuri apar, iar altele, considerate la nceput ca mici, pot deveni rapid inacceptabile. Este important s se procedeze periodic la urm rirea i controlul riscurilor posibile. Obiectivul acestei a patra etape este de a actualiza lista ini ial a riscurilor identificate, de a preciza i mai bine datele caracteristice ale riscurilor deja cunoscute, de a reevalua importan a lor, de a controla aplicarea m surilor de st pnire, de a aprecia eficacitatea ac iunilor ncepute i de a supraveghea declan area evenimentelor precum i consecin ele lor.

Capitalizarea i documentarea riscurilor

11

Gestionarea riscurilor unui proiect necesit i capitalizarea tehnicilor i procedeelor de surmontare a unui risc, a experien ei c tigate i la stabilirea unei documenta ii asupra riscurilor asociate proiectului. Aceasta trebuie s permit mbog irea cunoa terii riscurilor poten iale i p gubitoare, cre terea reactivit ii la fiecare nivel de interven ie, facilitatea lu rii de decizii i ameliorarea eficacit ii ac iunilor de st pnire.

12

Exemplul nr. 2

Abordarea riscului n proiectele urbane de amploare

Proiectele urbane sunt legate de dezvoltarea competen elor colectivit ilor locale, dezvoltare adus de descentralizare. Astfel, integrarea dimensiunii politice face din proiectul urban un nou instrument de dezvoltare local . Proiectul urban se caracterizeaz prin: na terea lui ntr-un context de criz economic i social ; obiectiv: s r spund distorsiunilor locale printr-o modificare a structurii urbane; participan ii la proiect: alesul (primar, pre edinte de consiliu) este la originea proiectului; tehnicienii aduc procedeele lor pentru punerea n lucru; locuitorii i al i participan i urbani intervin n diferite faze. y complexitate: scar de interven ie ce dep e te pe cea a ora ului i spa iul temporal ce dep e te mandatul conduc torului ales; necesitatea unei abord ri transversale pentru a integra to i participan ii i toate dimensiunile proiectului. y viziune global : proiectul urban se refer la un control global al spa iului i nu la integrarea de obiecte n spa iu respectiv. n acest cadru, proiectele urbane necesit cu att mai mult o abordare calitativ mai curnd dect cantitativ (cost, timp, calitate). Astfel, problema principal este supravie uirea proiectului dincolo de clivajele locale. Exemple de proiecte avortate din cauza schimb rii de pozi ie a anumitor factori sunt moned curent . y y y

Identificarea riscului ne duce la patru principii: y Principiul timpului: trebuie parcur i, uneori, ntre 15 i 20 de ani de la idee la realizarea sa. Aceast perioad decurge din durata lung a procesului ce duce la realizarea unui proiect i din interven ia mai multor factori. Trebuie ales ntre interven ia de urgen i viziunea pe termen lung n care se nscrie proiectul. y Principiul legitimit ii: decizia de angajare a unui proiect revine autorit ii publice. Dar trebuie c tigat sprijinul ansamblului participan ilor, f r de care proiectul nar putea fi realizat. De aceea, un proces de comunicare este ntemeiat pentru a se evita conflictele. Acesta implic un proces de consultare cu cet enii i de mediatizare a

13

proiectului. Grupnd numero i participan i ce au priorit i diferite, proiectul trebuie s ntlneasc un larg consens pentru a ajunge progresiv la mp rt irea valorilor i la o viziune comun . Principiul identific rii: prin interven ia lor, factorii institu ionali vor impune unui spa iu n care se crease o cultur , noi semnifica ii. Se opun atunci dou logici, provocnd conflicte cu locuitorii. Pentru a ob ine recunoa terea public necesar , proiectul va trebui s i-i asocieze de la nceput pe locuitori. O mare capacitate de evolu ie va fi atunci o garan ie a consensului f cnd s convearg diferitele sensuri acordate aceluia i loc. y y Principiul teritoriului: interven ia nu const doar ntr-o mp r ire teritorial . Consecin ele sunt, ntr-adev r, mult mai vaste i sunt luate n considerare la nivelul ntregii colectivit i urbane. Dificultatea st n diferen a ntre scara de interven ie limitat , i scara consecin elor - mult mai cuprinz toare.

CUNO TIN E DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Ce este un proiect?
Admitem, n general, c munca implic fie opera iuni, fie proiecte, de i cele dou se suprapun ntr-o anumit m sur . Opera iunile i proiectele mp rt esc mai multe caracteristici, cum ar fi: - sunt realizate de c tre oameni; - sunt constrnse de resurse limitate; - sunt planificate, executate i controlate. Opera iunile i proiectele difer n primul rnd prin faptul c opera iunile sunt continue i repetitive, n timp ce proiectele sunt temporare i unice. innd cont de caracteristicile sale distinctive, proiectul poate fi definit astfel: un efort temporar, depus pentru a crea un produs sau serviciu unic. Temporar nseamn c fiecare produs are un nceput precis i un sfr it clar. Unic nseamn c produsul sau serviciul se distinge ntrun anume fel de toate celelalte produse sau servicii similare. Proiectele se ntreprind la toate nivelurile organizatorice. Ele pot implica o singur persoan sau mai multe mii. Poate fi nevoie de mai pu in de 100 de ore pentru a le completa sau peste 10.000. Proiectele pot implica o singur unitate a unei institu ii

14

sau pot traversa grani ele organizatorice, precum se ntmpl n parteneriate. Exemplele de proiecte includ: - dezvoltarea unui nou serviciu; - efectuarea unei schimb ri n structur , personal sau stil de organizare; - dezvoltarea sau achizi ionarea unui sistem informa ional nou sau modificat; - realizarea unei campanii pentru un birou politic etc.

Temporar

Temporar nseamn c fiecare proiect are un nceput i un sfr it precis. Se ajunge la final atunci cnd au fost realizate obiectivele proiectului sau cnd devine clar c obiectivele proiectului nu vor fi sau nu pot fi realizate i proiectul este terminat. Temporar nu nseamn neap rat scurt ca durat ; multe proiecte dureaz c iva ani. n plus, temporar nu se refer n general la serviciul creat de proiect. Majoritatea proiectelor sunt ntreprinse pentru a crea un rezultat de durat . Multe ac iuni sunt temporare n sensul c se vor termina la un moment dat. Proiectele sunt fundamental diferite deoarece proiectul nceteaz atunci cnd obiectivele declarate au fost atinse, n timp ce activitatea ne-proiectat adopt un set nou de obiective i continu s func ioneze. Natura temporar a proiectelor se poate referi i la alte aspecte ale efortului: - fereastra oportunit ilor este de obicei temporar - majoritatea proiectelor au o structur limitat de timp n care- i pot produce serviciul.

Unic

Proiectele implic realizarea unui lucru absolut nou i care este, prin urmare, unic. Un serviciu poate fi unic, chiar dac acea categorie c reia i apar ine este mai cuprinz toare. De exemplu, n cadrul programului sub egida c ruia desf ur m mpreun acest proiect de perfec ionare, s-au propus o multitudine de proiecte care, cu toate c vizeaz aceea i finalitate general , sunt unice. Fiecare are alt proiectant , viziunea este diferit , condi iile de desf urare vizate sunt altele etc.

15

ntruct rezultatul fiec rui proiect este unic, caracteristicile care disting serviciul trebuie elaborate progresiv. Progresiv nseamn a ncepe cu pa i mici, continund cu mici cre teri n timp ce elaborat nseamn realizat cu grij i detaliat; dezvoltat n am nun ime . Elaborarea progresiv a caracteristicilor trebuie coordonat cu grij avndu-se n vedere definirea adecvat a scopului proiectului, mai ales dac proiectul este realizat n termeni contractuali. Cnd a fost bine definit, scopul proiectului - munca ce urmeaz a fi prestat - ar trebui s r mn constant, chiar n timp ce caracteristicile produsului sunt elaborate progresiv.

Ce este managementul proiectului?

Managementul proiectului nseamn aplicarea cuno tin elor, deprinderilor, instrumentelor i tehnicilor pentru a proiecta activit i, pentru a face fa sau a dep i necesit ile beneficiarilor unui proiect. Sintagma conducere de proiect este folosit uneori pentru a descrie o abordare organizatoric a managementului opera iunilor n curs.

Fazele proiectului i ciclul de via

al proiectului

ntruct proiectele sunt activit i unice, ele implic un anumit grad de nesiguran . Organiza iile care realizeaz proiecte vor mp r i de obicei fiecare proiect n mai multe faze de proiect pentru a oferi un control managerial mai bun i leg turi adecvate opera iunilor n curs ale organiza iei executante. n general, fazele de proiect sunt cunoscute sub numele de ciclul de via al proiectului . Att proiectul ct i coordonarea acestuia opereaz ntr-un mediu mai larg dect cel al proiectului nsu i. Echipa managerial a proiectului trebuie s n eleag acest context mai larg, coordonarea activit ilor zilnice ale proiectului fiind necesar dar nu i suficient pentru asigurarea succesului.

Caracteristici ale fazelor proiectului

16

Fiecare faz de proiect este marcat de ndeplinirea mai multor sarcini. Fazele sunt parte dintr-o logic succesiv general , menit s asigure o definire corect a rezultatului proiectului. Concluzia unei faze de proiect este, n general, marcat de o trecere n revist a sarcinilor i a realiz rilor proiectului pentru: a) a stabili dac proiectul trebuie s continue n urm toarea faz ; b) a depista i a corecta erorile. Fiecare faz de proiect include, n mod normal, un set de produse de munc definite.

Caracteristicile ciclului de via

al proiectului

Ciclul de via al proiectului serve te la definirea nceputului i sfr itului unui proiect. De exemplu, cnd o institu ie identific o oportunitate de care ar dori s profite, va autoriza, adesea, un studiu preliminar, pentru a decide dac ar trebui ntreprins un proiect. Definirea ciclului de via al proiectului va hot r dac studiul preliminar este tratat ca prim faz de proiect, sau ca un proiect separat, de sine st t tor. Definirea ciclului de via al proiectului va mai hot r care ac iuni tranzi ionale de la sfr itul proiectului sunt incluse i care nu. Astfel, definirea ciclului de via al proiectului poate fi folosit pentru a lega proiectul de activit ile curente ale institu iei. Succesiunea fazelor, definit de majoritatea ciclurilor de via a proiectelor, implic , n general, o anumit form de transfer de informa ie. Sarcinile din fazele precedente sunt, de obicei, ndeplinite nainte de nceperea lucrului la faza urm toare. Totu i, se poate ncepe, uneori, o faz ulterioar , nainte de ndeplinirea sarcinilor aferente fazei anterioare, atunci cnd riscurile implicate sunt considerate drept acceptabile. Aceast practic de suprapunere a fazelor este numit i urm rire rapid . Descrierile ciclurilor de via ale proiectelor pot fi foarte generale sau foarte detaliate. Descrierile foarte detaliate pot avea numeroase tabele i liste pentru a oferi structur i consisten . Astfel de abord ri detaliate sunt numite metodologii de management al proiectului . Majoritatea descrierilor de ciclu de via caracteristici comune: al proiectului mp rt e te un num r de

17

nivelurile de cost i de personal sunt sc zute la nceput, mai mari spre sfr it i scad rapid n timp ce proiectul se ndreapt spre o concluzie; - probabilitatea termin rii cu succes a proiectului este cea mai sc zut ( i astfel riscul i nesiguran a sunt cele mai mari) la nceputul proiectului; probabilitatea de ncheiere cu succes se m re te progresiv n timp ce continu proiectul. Trebuie avut grij s se disting ciclul de via al proiectului de ciclul de via al rezultatului, serviciului etc. Subproiectele din cadrul proiectelor pot avea i ele cicluri de via distincte.

Participan ii n proiect
Ace tia sunt indivizi i institu ii care sunt activ implicate n proiect, sau ale c ror interese pot fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatul execut rii proiectului, de terminarea cu succes sau nu, a acestuia. Echipa de coordonare a proiectului trebuie s i identifice, s depisteze care le sunt nevoile i a tept rile i apoi s coordoneze i s influen eze acele a tept ri pentru a asigura succesul proiectului. Identificarea este, adesea, dificil . Participan ii-cheie n cazul fiec rui proiect includ: manager-ul proiectului - persoana ce r spunde de coordonarea proiectului; beneficiarii - pot fi mai multe straturi de beneficiari. institu ia ini iatoare - ai c rei angaja i sunt cel mai direct implica i n munca efectiv la proiect. - sponsorii. Pe lng ace tia, exist numeroase categorii de participan i la proiect - interni i externi, membrii echipei, agen ii guvernamentale, media, cet eni individuali, organiza ii ce ac ioneaz temporar sau permanent, precum i comunitatea n general. Coordonarea a tept rilor celor de mai sus poate fi dificil pentru c ace tia au adesea obiective diferite, care pot ajunge n conflict. -

Influen e organizatorice

18

Proiectele sunt, tipic, parte dintr-o entitate mai mare dect proiectul - agen ii guvernamentale, diverse funda ii, asocia ii profesionale i altele. Proiectul va fi influen at de institu ia sau institu iile care l-au ini iat.

Sistemul organizatoric

Organiza iile bazate pe proiecte sunt acelea ale c ror opera iuni constau, n primul rnd, din proiecte. Aceste organiza ii se mpart n dou categorii: organiza ii care i ob in veniturile din realizarea proiectelor pentru al ii; organiza ii care au adoptat, ca alternativ la metodele curente de ac iune, managementul prin proiecte. Organiza iile ce nu se bazeaz pe proiecte au adesea sisteme de management proiectate s sus in eficient i efectiv nevoile diverselor proiecte. Absen a sistemelor orientate spre proiecte face de obicei coordonarea proiectului mai dificil . n unele cazuri, organiza iile ce nu se bazeaz n mod curent pe proiecte vor avea departamente sau alte sub-unit i care opereaz ca entit i centrate pe proiecte, mpreun cu sistemele adecvate. Echipa managerial a proiectului ar trebui s fie extrem de con tient de modul n care sistemele institu iei afecteaz proiectul. De exemplu, dac organiza ia i r spl te te pe managerii func ionari; de asemenea, echipa managerial ar trebui s se asigure, prin control, c personalul desemnat este folosit efectiv n cadrul proiectului etc. -

Culturi i stiluri organizatorice

Majoritatea institu iilor i formeaz culturi specifice. Aceste culturi sunt reflectate n valorile, normele, credin ele i speran ele mp rt ite, precum i n numero i al i factori. Culturile organizatorice au adesea influen direct asupra proiectului. De exemplu: o echip ce propune o abordare neobi nuit este mai posibil s - i asigure aprobarea ntr-o institu ie dinamic ;

19

un manager de proiect deosebit de implicat este posibil s ntmpine probleme ntr-o organiza ie cu o ierarhie rigid , n timp ce un manager de proiect cu un stil autoritar va fi la fel de vulnerabil ntr-o organiza ie participativ .

Structuri organizatorice Structura institu iei constrnge adesea disponibilitatea sau termenii n care resursele devin disponibile proiectului. Structurile organizatorice pot fi caracterizate ca traversnd un spectru de la func ional la proiectat , cu o varietate de structuri ntre acestea. Organizarea func ional (clasic ) implic o ierarhie unde fiecare angajat are un singur superior iar personalul este grupat pe specialit i. La polul opus al spectrului se afl organiza ia proiectat . Majoritatea resurselor organiza iei sunt implicate n munca de proiect i managerii de proiect au mult independen i autoritate. Organiza iile proiectate au adesea subunit i organizatorice (gen departamente), dar aceste grupuri fie raporteaz managerului de proiect fie ofer servicii de sus inere diferitelor proiecte. Organiza iile matrice reprezint un amestec de caracteristici func ionale i proiectate. Matricele slabe men in multe din caracteristicile unei organiza ii cu organizare func ional i rolul managerului de proiect este cel de coordonator sau ndrum tor, i mai pu in de manager. n mod similar, matricele puternice au multe din caracteristicile organiza iilor proiectate - manageri de proiect cu autoritate considerabil i personal administrativ subordonat. Cele mai moderne organiza ii implic toate aceste structuri, n diferite grade. De exemplu, chiar i o organiza ie fundamental func ional poate crea o echip special de proiect pentru a se ocupa de un proiect deosebit de important. O astfel de echip poate avea multe din caracteristicile unei echipe dintr-o organiza ie proiectat : poate include personal cu norm ntreag din diferite departamente func ionale, i poate dezvolta propriul set de proceduri de operare i poate ac iona n afara structurii standard, formalizate.

20

Deprinderile manageriale-cheie
Managementul general este un subiect larg ce trateaz fiecare aspect de conducere a unei ac iuni dinamice. Printre altele, include: planificare strategic , planificare tactic i planificare opera ional ; structuri organizatorice, comportament organizatoric, administrarea personalului, compensare, beneficii i ndrum ri profesionale; - conducerea rela iilor de munc prin motivare, delegare, supervizare, construirea echipei, managementul conflictelor i alte tehnici: - propriul management prin conducerea timpului personal, coordonarea stresului i alte tehnici. Deprinderile generale de management ofer o mare parte din funda ia necesar form rii deprinderilor. Ele sunt esen iale pentru managerul de proiect. La orice proiect se cer calit i pentru orice domenii generale ale managementului. Aptitudinile manageriale-cheie este posibil s afecteze majoritatea proiectelor. Mai exist deprinderi generale de management care sunt relevante doar n cazul anumitor proiecte sau n anumite domenii de aplicare. -

ndrumarea

n general, se face distinc ia ntre ndrumare i conducere, n timp ce subliniaz necesitatea amndurora: una f r alta este posibil s produc rezultate slabe. A conduce nseamn n primul rnd a produce n mod constant rezultatele a teptate , n timp ce ndrumarea implic : stabilirea direc iei - dezvoltnd att o viziune despre viitor ct i strategii de producere a schimb rilor necesare realiz rii acestei viziuni; - alinierea oamenilor - comunicarea viziunii prin cuvinte i fapte tuturor celor de a c ror cooperare este nevoie pentru realizarea viziunii; - a motiva i a inspira - a ajuta oamenii s - i m reasc energia pentru a dep i barierele politice, birocratice i de resurse pentru a se schimba. ntr-un proiect, mai ales dac este unul mare, coordonatorul de proiect este de a teptat s fie i liderul proiectului. ndrumarea nu este, totu i, limitat la managerul de proiect. Aceasta poate fi realizat de mai mul i indivizi diferi i n momente diferite n -

21

timpul proiectului. ndrumarea trebuie s fie prezent la toate nivelurile proiectului (c l uzirea proiectului, cea tehnic , cea de echip ).

Comunicarea

Comunicarea implic schimbul de informa ii. Emi torul r spunde de elaborarea informa iei clar, f r ambiguitate i complet, astfel nct receptorul s o primeasc n mod corect. Receptorul este dator s se asigure c informa ia este primit n ntregime i n eleas corect. Comunicarea are mai multe dimensiuni: scris i oral , ascultare i vorbire; intern (n cadrul proiectului) i extern (cu beneficiarii, mass-media, publicul etc.); - formal (rapoarte, dosare etc.) i neoficial (memo-uri, conversa ii spontane etc.); - vertical (ascendent i descendent) i orizontal . Comunicarea este un subiect larg i implic un bagaj substan ial de cuno tin e care nu sunt unice n contextul proiectului, de exemplu: modelele emi tor - receptor - circuitul r spuns , barierele comunic rii etc.; alegerea mijloacelor mass-media - cnd comunicarea are loc n scris, cnd este oral , cnd se redacteaz un memo neoficial, cnd se scrie un raport oficial etc.; - stilul scris - diateza activ i cea pasiv , structura frazei, alegerea cuvintelor etc. - tehnici manageriale de ntmpinare - preg tirea unei agende, abordarea unui conflict. Managementul comunicativ de proiect reprezint aplicarea acestor concepte largi la nevoile specifice ale unui proiect: de exemplu, a decide cum, cnd, n ce form i cui se raporteaz realizarea proiectului. -

22

Negocierea

Negocierea implic dezbaterea cu ceilal i pentru a ajunge la o n elegere. n elegerile pot fi negociate direct sau asistat: medierea i arbitrarea sunt dou tipuri de negociere asistat . Negocierile apar n jurul multor probleme, de multe ori i la multe niveluri de proiect. n cursul unui proiect tipic, personalul proiectului este posibil s negocieze una sau toate lucrurile urm toare: - scop, pre i obiective programate; - schimb ri ale scopului, pre ului sau program rii; - termeni i condi ii contractuale; - repartiz ri; - resurse.

Rezolvarea problemelor

Rezolvarea problemelor implic o combina ie ntre definirea problemei i luarea deciziei. Se refer la probleme ap rute deja (fa de managementul de risc ce se adreseaz problemelor poten iale). Definirea problemei cere o distinc ie ntre cauze i simptome. Problemele pot fi interne (unui participant-cheie i este repartizat un alt proiect) sau externe (informa ii necesare ce nu au fost ob inute). Problemele pot fi tehnice (diferen e de opinie despre cel mai bun mod de structurare a unui serviciu), managerial sau interpersonal (conflict de personalitate sau stil). Luarea deciziei include analiza problemei pentru a identifica solu ii viabile i apoi alegerea uneia dintre ele. Deciziile pot fi luate sau ob inute (de la beneficiari, de la echip etc.). O dat luate, deciziile trebuie implementate. Deciziile mai au un element temporal - decizia dreapt poate s nu fie cea mai bun decizie dac este luat prea devreme sau prea trziu.

23

Influen a organiza iei

Influen a organiza iei implic abilitatea de a termina lucrurile . Ea cere n elegerea corespunz toare att a structurilor oficiale ct i a celor neoficiale ale tuturor organiza iilor implicate institu ia ini iatoare, beneficiarii, contractan ii i numero i al ii. Influen a organiza iei mai cere, pentru a fi sesizat , o n elegere a mecanicii puterii i politicii. Att puterea ct i politica sunt folosite aici n sensurile lor pozitive. Putem defini puterea drept capacitatea poten ial de a schimba cursul evenimentelor, de a nfrnge rezisten a i de a-i face pe oameni s fac lucruri pe care nu le-ar face n alte condi ii . ntr-un mod similar, putem spune c politica nseamn s ob ii o ac iune colectiv de la un grup de oameni care pot avea interese diferite; nseamn a dori s folose ti conflictul i dezordinea n mod creativ . Sensul negativ, binen eles, deriv din faptul c unele ncerc ri de reconciliere a acestor interese se transform n lupte pentru putere i jocuri organizatorice care cap t o via proprie deosebit de neproductiv .

Influen e socioculturale
Ca i managementul general, influen ele socioculturale includ o varietate larg de subiecte i probleme. Echipa managerial a proiectului trebuie s n eleag c actualele condi ii i tendin e n acest domeniu pot avea un efect major asupra proiectului lor. Cultura este totalitatea tiparelor comportamentale transmise social artelor, credin elor, institu iilor i tuturor celorlalte produse ale muncii i gndirii umane . Fiecare proiect opereaz ntr-un context definit de una sau mai multe norme culturale. Aceast arie de influen include elemente economice, demografice, educa ionale, etice, etnice, religioase i alte domenii de practic , credin e i atitudini, care afecteaz modul n care interac ioneaz oamenii i organiza iile.

24

PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Managementul proiectului este un efort integrativ. O ac iune reu it sau, dimpotriv , nereu ita lu rii de m suri ntr-un domeniu, va avea de obicei efect i n alte domenii. Interac iunile pot fi directe i bine n elese, sau pot fi subtile i nesigure. De exemplu, o schimbare de scop va afecta aproape ntotdeauna costul proiectului, dar poate s afecteze sau s nu afecteze moralul echipei sau calitatea rezultatului proiectului. Aceste interac iuni cer adesea inter-schimb ri ntre obiectivele proiectului uneori performan a ntr-un domeniu poate fi m rit doar sacrificnd performan a n altul. Managementul cu succes al proiectului cere coordonarea activ a acestor interac iuni.

Procesele proiectului Proiectele sunt compuse din procese. Un proces este o serie de ac iuni care au un rezultat . Procesele proiectului sunt realizate de oameni i, n general, se mpart n dou mari categorii: procesele managementului de proiect, care se ocup de descrierea i organizarea lucrului la proiect; - procesele orientate spre rezultatul final, care se concentreaz asupra specific rii i cre rii rezultatului final al proiectului. Procesele orientate spre rezultatul final sunt definite de ciclul de via al proiectului i variaz dup aria de aplicare. Procesele managementului de proiect i procesele orientate spre rezultatul final se suprapun i interac ioneaz pe toat durata proiectului. De exemplu, scopul proiectului nu poate fi definit n lipsa unei n elegeri primare a modului de atingere a rezultatului dorit. -

Grupurile procesului Procesele managementului de proiect pot fi organizate n cinci grupuri, fiecare avnd unul sau mai multe procese: ini ierea proceselor - recunoa terea faptului c un proiect sau o faz ar trebui s nceap i decizia de a face acest lucru;

25

planificarea proceselor - conceperea i men inerea unei scheme utile pentru a realiza cerin ele proiectului; - procesele de execu ie - coordonarea oamenilor i a altor resurse pentru ndeplinirea planului; - procesele de control - asigurarea c obiectivele proiectului sunt ndeplinite prin monitorizarea i m surarea procesului i luarea de m suri acolo unde este necesar; - procesele de ncheiere - acceptul formal al proiectului sau fazei. Grupurile de proces sunt legate de rezultatele pe care le ob in - rezultatul sau produsul unuia devine surs de alimentare pentru altul. ntre grupurile procesuale centrale leg turile sunt repetate - planificarea ofer execu iei un plan de proiect la nceput i apoi i ofer informa ii la zi asupra planului, pe m sur ce acesta avanseaz . n plus, procesul de management al proiectului nu implic evenimente distincte i unice; ele se suprapun, fiind activit i care apar la nivele variabile de intensitate pe ntreaga durat a fiec rei faze a proiectului. Interac iunile grupurilor procesuale trec prin diferite faze, astfel nct ncheierea unei faze alimenteaz nceperea urm toarei.

Interac iunile proceselor n cadrul fiec rui grup procesual, procesele individuale sunt legate de intr rile i ie irile lor. Concentrndu-ne pe aceste leg turi, putem descrie fiecare proces n func ie de: intr ri - documente sau articole documentare asupra c rora se va ac iona; instrumente i tehnici - mecanisme aplicate intr rilor pentru a crea ie iri; ie iri - documente sau articole documentare care sunt rezultate ale procesului.

Procesele de ini iere - ini ierea const n principal n acordul organiza iei de a ncepe urm toarea faz a proiectului.

Procesele de planificare

26

Planificarea este de o importan major pentru un proiect pentru c acesta implic realizarea unui lucru ce nu a mai fost f cut nainte. Drept rezultat exist relativ mai multe procese n aceast sec iune. Totu i, num rul de procese nu nseamn c managementul de proiect implic n primul rnd planificare - cantitatea de planificare realizat ar trebui apreciat n compara ie cu scopul i utilitatea informa iei dezvoltate. Procesele de planificare a proiectului sunt supuse unor repeti ii frecvente, anterioare complet rii planului. De exemplu, dac termenul ini ial de finalizare este inacceptabil, resursele, costul i chiar scopul proiectului ar trebui redefinite. n plus, planificarea nu este o tiin exact - dou echipe diferite ar putea crea planuri extrem de diferite pentru acela i proiect. Procesele nucleare. Unele procese de planificare au dependen e clare ce le cer s fie realizate, n esen , n aceea i ordine, n majoritatea proiectelor. De exemplu, activit ile trebuie definite nainte de a fi programate sau evaluate. Aceste procese de planificare nuclear trebuie repetate de mai multe ori n timpul oric rei faze de proiect. Ele includ: planificarea scopului - dezvoltarea unei declara ii de scop, ca baz pentru viitoarele decizii de proiect; - definirea scopului - subdivizarea sarcinilor majore n componente mai mici, mai u or de manevrat; - definirea activit ii - identificarea activit ilor specifice care trebuie realizate; - secven area activit ii - identificarea i documentarea interdependen elor dintre activit i; - estimarea duratei activit ii - estimarea num rului de perioade de lucru necesare pentru completarea activit ilor individuale; - dezvoltarea programului - analizarea secven elor de activitate, a duratelor de activitate i cerin ele de resurse pentru a crea programul de proiect; - planificarea resurselor - decizia asupra resurselor (oameni, echipament etc.) i cantit ilor din fiecare, ce ar trebui folosite pentru realizarea activit ilor proiectului; - estimarea costului - dezvoltarea unei aproxim ri (estim ri) a costurilor i resurselor necesare pentru completarea activit ilor proiectului; - mp r irea costurilor - alocarea estim rii costurilor totale pe articole individuale de lucru; - dezvoltarea planului de proiect nregistrarea rezultatelor altor procese de planificare i a ezarea lor ntr-un document consistent, coerent. Procesele de facilitare. Interac iunile dintre procesele de planificare sunt mai dependente de natura proiectului. De exemplu, n cazul unor proiecte exist un risc minim sau de neidentificat pn cnd a fost realizat cea mai mare parte a planific rii. -

27

De i aceste procese de facilitare sunt realizate intermitent i n func ie de necesit i, n timpul planific rii ele nu sunt op ionale. Ele includ: planificarea organizatoric - identificarea, documentarea i desemnarea rolurilor; achizi ia de personal - ob inerea de resurse umane necesare desemnate s lucreze la proiect; planificarea comunica iilor - stabilirea informa iilor i comunica iilor necesare; cine are nevoie de informa ii, de care informa ii, cnd are nevoie de ele i cum i se vor da; identificarea riscului - stabilirea riscurilor ce pot s afecteze proiectul i documentarea caracteristicilor fiec ruia; cnt rirea riscului - evaluarea riscurilor i a interac iunilor dintre riscuri pentru a stabili gama de posibile rezultate ale proiectului; dezvoltarea r spunsului la risc - definirea l rgirii pa ilor spre oportunit i i r spunsul la amenin ri; planificarea procur rii - stabilirea a ceea ce trebuie procurat i cnd.

Procesele de execu ie

Procesele de execu ie includ procese nucleare i de facilitare. Urm toarele procese interac ioneaz n modul urm tor: execu ia planului proiectului / ndeplinirea planului proiectului prin realizarea activit ilor incluse aici; verificarea scopului / acceptarea formal a scopului proiectului; dezvoltarea echipei / dezvoltarea deprinderilor individuale i de grup pentru mbun t irea performan ei proiectului; distribu ia informa iei / f cnd informa iile necesare disponibile la timp; solicitarea - ob inerea de cota ii, licita ii, oferte sau propuneri adecvate;

Procesele de control

Realizarea proiectului trebuie m surat n mod regulat pentru a identifica variantele alternative. n m sura n care se observ variante semnificative (adic acelea care pun n pericol obiectivele proiectului) se fac modific ri la plan repetnd procesele de

28

planificare adecvate. De exemplu, termenul unei activit i pierdute din vedere poate cere modific ri ale planului curent de personal, sprijin financiar pentru orele suplimentare sau schimb ri n buget i n obiectivele programate. Controlul include i el ac iuni preventive n anticiparea posibilelor probleme: controlul schimb rii generale - coordoneaz schimb rile n ntregul proiect; controlul schimb rii scopului - controleaz schimb rile n scopul proiectului; controlul costului - controleaz schimb rile n bugetul proiectului; raportarea realiz rii - colectarea i r spndirea informa iilor despre performan ; aceasta include raportarea stadiului, m surarea progresului precum i diverse previziuni; controlul r spunsului la risc - r spunsul la schimb rile de risc n cursul proiectului.

Procesele de ncheiere ncheierea administrativ - generarea, adunarea i r spndirea informa iilor pentru ncheierea formal a fazei sau a proiectului; ncheierea contractului - completarea i ncheierea contractului, inclusiv rezolu ia oric ror probleme deschise;

MANAGEMENTUL INTEGR RII PROIECTULUI

Managementul integr rii proiectului include procesele cerute pentru asigurarea c numeroasele elemente ale proiectului sunt coordonate n mod corect. El implic realizarea schimburilor ntre obiectivele competitoare i alternative pentru a ntmpina sau dep i nevoile i a tept rile participan ilor. n timp ce procesele de management ale proiectului sunt integratoare ntr-o anumit m sur , aici procesele sunt n primul rnd integratoare. 1. Dezvoltarea planului de proiect coordonarea rezultatelor altor procese de planificare i introducerea lor ntr-un document consistent, coerent. 2. Execu ia planului proiectului ndeplinirea planului proiectului prin realizarea activit ilor incluse aici. 3. Controlul schimb rii generale coordonarea schimb rilor pe parcursul ntregului proiect.

29

Aceste procese interac ioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii, de asemenea. Fiecare proces poate implica efortul unui individ sau a unor grupuri de indivizi, n func ie de necesit ile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel pu in o dat n fiecare faz de proiect. De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se suprapun i interac ioneaz n diverse moduri. Procesele, instrumentele i tehnicile folosite pentru integrarea proceselor de management de proiect sunt n centrul aten iei aici. De exemplu, coordonarea integr rii proiectului are loc atunci cnd este necesar estimarea costului pentru un plan eventual sau cnd trebuie realizat identificarea riscurilor asociate cu diversele alternative de personal. Totu i, pentru ca un proiect s fie ncheiat cu succes, integrarea mai trebuie s apar i ntr-un num r de alte domenii. De exemplu: munca n cadrul proiectului trebuie integrat cu opera iunile curente ale institu iei ini iatoare; scopul produsului i scopul proiectului trebuie integrate; diferitele sarcini trebuie integrate.

DEZVOLTAREA PLANULUI DE PROIECT

Dezvoltarea planului de proiect folose te produsele altor procese de planificare pentru a crea un document consistent, coerent care poate fi folosit pentru ghidarea att a execu iei proiectului, ct i a controlului proiectului. Acest proces este aproape ntotdeauna repetat de cteva ori. De exemplu, schi a ini ial poate include resurse generice i durate nedatate n timp ce planul final al proiectului reflect resursele i datele explicite. Planul de proiect este folosit pentru: a ghida execu ia proiectului; presupunerile documentului de planificare a proiectului; deciziile incluse n documentul de planificare a proiectului privind alternativele alese; a facilita comunicarea ntre participan i; a defini analiza cu privire la con inut, dimensiune i durat ; a oferi o linie de plecare pentru m surarea progresului i controlul proiectului;

30

Puncte de plecare

1. Alte produse de planificare. Toate produsele proceselor de planificare n alte arii conexe sunt puncte de plecare pentru dezvoltarea planului proiectului. Alte rezultate de planificare includ att documente (cum ar fi structura de defalcare a muncii), ct i detaliul de sus inere. Multe proiecte cer aplicarea unor puncte de plecare specifice domeniului. 2. Informa ii istorice. Informa iile istorice disponibile (de exemplu, estimarea bazei de date, eviden e ale realiz rii unor proiecte mai vechi) trebuie consultate n timpul altor procese de planificare a proiectului. Aceste informa ii trebuie s fie disponibile n timpul desf ur rii planului de proiect. 3. Politici organizatorice. Toate p r ile implicate n proiect pot avea politici oficiale i neoficiale ale c ror efecte trebuie luate n considerare. Politicile organizatorice care trebuie luate n considerare n mod obi nuit, trebuie s se considere c includ, dar nu sunt limitate la: - coordonarea calit ii controlul procesului, scopuri de continu mbun t ire; - administrarea personalului linii orientative pentru angajare i concediere, trecerea n revist a performan ei angaja ilor; - controale financiare rapoarte la anumite intervale de timp, cererea listei de cheltuieli i de pl i, coduri de contabilitate, prevederile contractuale standard. 4. Constrngeri. Constrngerile sunt factori care limiteaz op iunile echipei manageriale a proiectului. De exemplu, un buget stabilit anterior este o constrngere care e foarte posibil s limiteze op iunile echipei cu privire la scop, personal i programare. Cnd un proiect este realizat n termeni contractuali, ace tia vor fi, n general, constrng tori. 5. Presupuneri. Presupunerile sunt factori care, n virtutea unor scopuri legate de planificare, vor fi considera i adev ra i, reali sau siguri. De exemplu, dac data la care o persoan cheie devine disponibil este nesigur , echipa poate presupune o anumit dat de ncepere. Presupunerile implic , n general, un grad de risc.

Instrumente i tehnici pentru dezvoltarea planului de proiect

31

1. Metodologia de planificare a proiectului. Metodologia de planificare a proiectului este orice abordare structurat , folosit pentru orientarea echipei proiectului n timpul dezvolt rii planului proiectului. 2. Deprinderi i cuno tin e ale participan ilor. Fiecare are deprinderi i cuno tin e care pot fi folositoare n desf urarea planului proiectului. Echipa managerial a proiectului trebuie s creeze un mediu n care participan ii s poat contribui n mod adecvat. Cine contribuie, cu ce i cnd, variaz . De exemplu, ntr-un proiect unde angajarea personalului este stabilit n avans, colaboratorii individuali pot contribui n mod semnificativ la ntmpinarea costului i a obiectivelor programului prin trecerea n revist a duratei i a estim rilor de efort pentru a fi rezonabili. Prezentare schematic a managementului integr rii proiectului

Managementul de integrare a proiectului

I. Desf urarea planului proiectului 1. Linii de plecare a. Alte rezultate ale planific rii b. Informa ii istorice c. Politici organizatorice d. Constrngeri e. Supozi ii 2. Instrumente i tehnici a. Metodologia planific rii proiectului b. Deprinderile i cuno tin ele participan ilor c. Sistemul informa ional al managementului de proiect 3. Rezultate a. Planul de proiect b. Detaliu de sus inere II. Execu ia planului proiectului 1. Linii de plecare a. Planul proiectului b. Detaliu de sus inere c. Politici organizatorice d. Ac iuni corec ionale

32

2. Instrumente i tehnici a. Deprinderi generale de management b. Deprinderile i cuno tin ele participan ilor c. Sistemul de autorizare a muncii d. ntlnirile de revizuire a statutului e. Sistemul informa ional de management al proiectului f. Proceduri organizatorice 3. Rezultate a. Rezultatele muncii b. Cerin e de schimbare Controlul general al schimb rilor 1. Linii de plecare a. Planul proiectului b. Rapoarte de performan c. Cerin e de schimbare 2. Instrumente i tehnici a. Sistemul de control al schimb rii b. Managementul de configura ie c. M surarea performan ei d. Planificarea adi ional e. Sistemul informa ional al managementului 3. Rezultate a. Date la zi ale planului proiectului b. Ac iune corectoare c. Lec ii nv ate Sistemul informa ional al managementului proiectului

III.

Un sistem informa ional managerial de proiect const n instrumentele i tehnicile folosite pentru a aduna, integra i r spndi rezultatele altor procese manageriale. Este folosit pentru a sus ine toate aspectele proiectului de la ini iere pn la ncheiere i include, n general, att sistemul manual ct i cel automat.

Rezultate ale desf ur rii planific rii

Planul proiectului

33

Planul proiectului este un document oficial, aprobat, folosit pentru a conduce i controla execu ia proiectului. El trebuie distribuit dup cum a fost stabilit anterior. Trebuie f cut o distinc ie clar ntre planul proiectului i liniile de baz de desf urare a performan ei proiectului. Planul de proiect este un document sau o colec ie de documente care trebuie s se a tepte la schimbare n timp, pe m sur ce tot mai multe informa ii devin disponibile. Liniile de baz pentru m surarea performan ei reprezint un control managerial care se va schimba, n general, doar intermitent sau doar ca r spuns la o schimbare (aprobat ) de scop. Exist multe moduri de organizare i prezentare a planului proiectului dar acestea, de obicei, includ toate cele ce urmeaz : schi a proiectului; o descriere a abord rii sau strategiei manageriale a proiectului (un rezumat al planurilor individuale manageriale din alte arii conexe); - declararea scopului, care include etapele proiectului i obiectivele acestuia; - structura de defalcare a muncii pn la nivelul la care se va exercita controlul; - estim rile de cost, datele programate de ncepere i desemnarea responsabilit ilor pn la nivelul exercit rii controlului; - liniile de baz de m surare a performan ei; - greut i majore i date int pentru fiecare; - personal cheie; - riscuri cheie, inclusiv constrngeri, supozi ii i r spunsuri planificate pentru fiecare; - planuri auxiliare manageriale, inclusiv planul managerial de scop, planul programului managerial, etc; - subiecte deschise i decizii neluate. Alte rezultate de planificare a proiectului ar trebui incluse n planul oficial bazat pe nevoile proiectului individual. De exemplu, planul proiectului pentru un proiect mare va include, n general, o schi organizatoric a proiectului. Sus inerea detaliului Sus inerea detaliului, pentru planul de proiect, include: rezultate ale altor procese de planificare ce nu sunt incluse n planul proiectului; informa ii adi ionale sau documenta ie auxiliar generat n timpul desf ur rii planului proiectului (de ex., constrngeri i supozi ii care nu au fost nainte cunoscute); -

34

Acest material trebuie organizat dup nevoie, pentru a facilita folosirea sa n timpul execu iei planului proiectului.

Execu ia planului proiectului

Execu ia planului proiectului este procesul incipient pentru ndeplinirea planului proiectului marea majoritate a bugetului proiectului va fi l rgit n timpul desf ur rii acestui proces. n acest proces, managerul de proiect i echipa managerial a proiectului trebuie s coordoneze i s direc ioneze diversele interfe e tehnice i organizatorice, care exist n proiect.

Puncte de plecare pentru execu ia planului

Planul proiectului. Planurile auxiliare manageriale (planul managerial de scop, planul managerial de risc, planul managerial de procurare etc.) i liniile de baz pentru pentru m surarea performan ei sunt punctele cheie de plecare pentru execu ia planului proiectului. Politici organizatorice. Toate organiza iile implicate n proiect pot avea politici oficiale i neoficiale care pot afecta execu ia planului proiectului. Ac iunea corectoare. Ac iune corectoare reprezint orice este f cut pentru a aduce viitoarea performan a proiectului la acela i nivel cu planul proiectului. Ac iunea corectoare este un rezultat al variatelor procese de control precum i un punct de plecare, ea completeaz feedback-ul necesar asigur rii unui management de proiect eficace. Instrumente i tehnici pentru execu ia planului proiectului

Deprinderi manageriale generale

35

Deprinderile manageriale generale precum conducerea, comunicarea i negocierea sunt esen iale pentru execu ia planului proiectului. Deprinderi i cuno tin e privind rezultatul scontat. Echipa proiectului trebuie s dispun de un set potrivit de deprinderi i cuno tin e despre produsul proiectului. Deprinderile necesare sunt definite ca parte a planific rii i sunt furnizate prin procesul de achizi ie de personal. Sistemul de autorizare a muncii. Un sistem de autorizare a muncii este o procedur formal pentru aprobarea muncii la proiect, n sensul asigur rii c munca este f cut la timpul potrivit i n ordinea potrivit . Mecanismul de baz este, n mod tipic, o autorizare scris pentru nceperea lucrului ntr-o anumit activitate sau pachet de activit i. n cazul proiectelor mici, autorizarea verbal poate fi suficient . ntlnirile de revizuire a statutului. Acestea sunt ntlniri programate, inute pentru a schimba informa ii despre proiect. n multe proiecte, aceste edin e vor fi inute la frecven e de timp diferite i la nivele diferite (de exemplu, echipa managerial a proiectului se poate ntlni s pt mnal singur i lunar cu ceilal i participan i). Proceduri organizatorice. Toate p r ile implicate n proiect pot avea proceduri oficiale sau neoficiale folositoare n timpul execu iei proiectului.

36

Rezultate ale execu iei planului proiectului

Rezultatele muncii. Rezultatele muncii sunt produsele activit ilor realizate pentru ncheierea proiectului. Informa iile despre rezultatele muncii care sarcini au fost ndeplinite i care nu, n ce m sur sunt respectate standardele asumate, ce costuri au fost asumate sau desf urate. Cereri de schimbare. Cererile de schimbare (de exemplu, extinderea sau diminuarea scopului proiectului, pentru a modifica pre ul sau estim rile programului etc.) sunt adesea identificate n timp ce se realizeaz munca la proiect.

Controlul general al schimb rii

Controlul general al schimb rii se ocup cu: influen area factorilor care creaz schimb rile pentru a asigura c schimb rile sunt benefice; - identificarea unei schimb ri survenite; - coordonarea schimb rilor atunci cnd i n timp ce apar. Controlul general al schimb rii cere: men inerea integrit ii liniilor de baz ale m sur rii performan ei; ca toate schimb rile aprobate s se reflectate n planul de proiect, ns doar schimb rile scopului proiectului vor afecta liniile de baz ale m sur rii performan ei; asigurarea c schimb rile la scopul produsului se reflect n definirea scopului proiectului; coordonarea schimb rilor; de exemplu, o schimbare propus de program va afecta adesea costul, riscul, calitatea i personalul. -

Linii de baz pentru controlul general al schimb rii

Planul proiectului. Planul proiectului ofer liniile de baz pe fondul c rora vor fi controlate schimb rile.

37

Rapoartele realiz rilor. Rapoartele referitoare la realiz ri ofer informa ii despre realizarea proiectului. Rapoartele mai pot pune n alert echipa proiectului asupra unor subiecte care ar putea cauza probleme n viitor. Cereri de schimb ri. Cererile de schimb ri pot ap rea n multe forme orale sau scrise, direct sau indirect, ini iate din exterior sau din interior.

Instrumente i tehnici pentru controlul general al schimb rii

Sistemul de control al schimb rii. Un sistem de control al schimb rii este o colec ie de proceduri formale, documentate, care define te pa ii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi schimbate. El include toate documentele, sistemele de depistare i nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea schimb rilor. n multe cazuri, realizatorul va avea un sistem de control al schimb rii care poate fi adoptat ca atare spre folosul proiectului. Totu i, dac nu este disponibil un sistem adecvat, echipa managerial a proiectului va trebui s creeze unul ca parte a proiectului. Multe sisteme de control a schimb rii includ un consiliu de control a schimb rii, responsabil pentru aprobarea sau respingerea cererilor de schimbare. Puterea i reponsabilit ile acestui bord trebuie bine definite. n proiectele mari, complexe, pot exista mai multe consilii cu responsabilit i diferite. Sistemul de control al schimb rii mai trebuie s includ proceduri pentru a conduce schimb rile care pot fi aprobate f r o trecere n revist prealabil , de exemplu, ca rezultat al urgen elor. n mod obi nuit, un sistem de control va permite aprobarea automat a categoriei de schimb ri definit . Aceste schimb ri mai trebuie totu i documentate i prinse a a nct s nu produc probleme mai trziu, n cadrul proiectului. Conducerea configura iei. Conducerea configura iei este procedura folosit pentru aplicarea coordon rii administrative i a supravegherii pentru a: identifica i documenta caracteristicile func ionale ale unui sistem; efectua controlul oric ror schimb ri ale unor astfel de caracteristici; asigura nregistrarea i raportarea schimb rilor i a st rii de implementare.

38

n multe domenii de aplicare, managementul de configura ie este o subdiviziune a sistemului de control al schimb rii i este folosit pentru a se asigura o descriere corect i complet a scopului proiectului. Planificare adi ional . Proiectele nu se desf oar , adesea, exact conform planului. Schimb rile de perspectiv pot cere estim ri noi sau revizuiri de cost, modificarea derul rii activit ii, analiza alternativelor de r spuns la risc sau alte modific ri la planul proiectului.

Managementul scopului proiectului

Managementul scopului proiectului include procesele necesare pentru ca proiectul s includ toat munca i doar munca necesar pentru ncheierea cu succes a proiectului. Principalul s u obiectiv este definirea i controlul a ceea ce este sau nu inclus n proiect. Principalele procese manageriale de scop ale proiectului sunt: Ini ierea - decizia de a ncepe urm toarea faz a proiectului. Planificarea scopului - dezvoltarea unei declara ii de scop, drept baz pentru decizii de proiect. Definirea scopului - subdivizarea sarcinilor principale ale proiectului n componente mai mici, mai u or de manevrat. Verificarea scopului - acceptul formal al scopului proiectului. Controlul schimb rii scopului - controlarea schimb rilor cu privire la scopul proiectului. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul precum i cu alte procese implicate de proiect. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi, pornind de la necesit ile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel pu in o dat , n fiecare faz de proiect. n contextul proiectului, termenul scop se poate referi la: scopul serviciului - tr s turile i func iile ce urmeaz a fi incluse ntr-un serviciu; scopul proiectului - munca ce trebuie f cut pentru a furniza un serviciu cu tr s turile i func iile specificate.

39

Procesele, instrumentele i tehnicile folosite pentru coordonarea scopului variaz dup domeniul de aplicare i sunt definite de obicei ca parte a ciclului de via al proiectului.

Ini ierea. Ini ierea este procesul de recunoa tere formal c un produs nou sau un proiect care exist trebuie s continue n urm toarea faz . Ini ierea formal leag proiectul de activit ile n curs ale institu iei. Un proiect nu este ini iat formal dect dup ncheierea unui studiu preliminar, a unui plan preliminar sau a unei alte forme echivalente de analiz care a fost ea ns i ini iat separat. Unele tipuri de proiecte, mai ales proiectele de serviciu intern i proiectele de dezvoltare a unui nou serviciu, sunt ini iate neoficial i o anumit cantitate de lucru e realizat pentru a asigura aprob rile necesare pentru ini ierea formal . Proiectele sunt autorizate, n mod normal, ca rezultat al unei nevoi bine determinat . Stimulii pot fi probleme, oportunit i sau cerin e. Tema central a tuturor acestor stimuli este c managerul trebuie, n general, s ia o decizie n leg tur cu modul de r spuns.

Schi a proiectului. O schi de proiect este un document care recunoa te n mod oficial existen a unui proiect. Ea trebuie s includ , fie n mod direct sau referindu-se la alte documente: - necesitatea c reia i se adreseaz proiectul; - descrierea finalit ii proiectului. Managerul de proiect identificat/desemnat. n general, managerul de proiect trebuie s fie identificat i desemnat ct de timpuriu. Trebuie ntotdeauna s fie desemnat nainte de nceperea execu iei proiectului i preferabil nainte de a se fi realizat o mare parte din planificare. Constrngeri. Constrngerile sunt factori care vor limita op iunile echipei manageriale de proiect. De exemplu, un buget prestabilit este o constrngere care este foarte posibil s limiteze op iunile echipei privind scopul, personalul i programul. Cnd proiectul este realizat n termeni contractuali, prevederile contractului vor reprezenta, n general, constrngeri. Supozi ii. Supozi iile sunt factori care, din motive de planificare, vor fi considerate adev rate, reale sau certe. De exemplu, dac data la care o persoan cheie va fi disponibil e nesigur , echipa poate presupune o anumit dat . Presupunerile implic n general un grad de risc. Ele pot fi identificate aici sau pot fi un produs al identific rii riscului. Planificarea scopului. Planificarea scopului este procesul de dezvoltare a unei declara ii de scop drept baz pentru viitoarele decizii de proiect, inclusiv criteriile folosite pentru a decide dac proiectul sau faza a fost ncheiat cu succes. O declara ie de scop

40

este necesar i pentru subproiecte. Declararea scopului formeaz baza unei n elegeri ntre echipa de proiect i beneficiarii proiectului (reprezentan ii acestora) prin identificarea att a obiectivelor proiectului, ct i a sarcinilor majore ale proiectului. Rezultate ale planific rii de scop Declararea scopului. Declararea scopului ofer un instrument de baz pentru luarea viitoarelor decizii de proiect precum i pentru confirmarea, dezvoltarea i n elegerea scopului proiectului. Pe m sur ce progreseaz proiectul, declara ia de scop poate necesita revizuire sau reformulare pentru a reflecta schimb rile referitoare la scopul proiectului. Declara ia de scop trebuie s includ , fie direct sau referindu-se la alte documente: justificarea proiectului - necesitatea pentru care a fost ntreprins proiectul; justificarea proiectului ofer baza pentru evaluarea viitoarelor schimb ri; - finalitatea proiectului - un rezumat al descrierii acesteia; - sarcinile majore implicate de proiect; - obiectivele proiectului - criteriile cuantificabile (dac este posibil) care trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie ncununat de succes. Detaliul de sus inere. Detaliul de sus inere pentru declara ia scop trebuie documentat i organizat dup nevoie, pentru a-i facilita folosirea prin alte procese manageriale de proiect. Detaliul de sus inere trebuie s includ ntotdeauna documenta ie despre toate supozi iile i constrngerile identificate. Cantitatea de detalii auxiliare variaz n func ie de domeniul de aplicare. Planul managerial de scop. Acesta descrie modul n care trebuie coordonat scopul proiectului i cum vor fi integrate schimb rile de scop n proiect. Mai trebuie s includ o declara ie a stabilit ii presupuse a scopului proiectului ( de exemplu, ct de posibil este s se schimbe, ct de frecvent i n ce m sur ). Planul managerial de scop mai trebuie s includ o descriere clar a modului de schimbare a scopului i a identific rii i clasific rii acestuia. Un plan managerial de scop poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau expus n mare, n func ie de necesit ile proiectului. El este un material auxiliar al planului general de proiect. Definirea scopului. Definirea scopului implic subdivizarea sarcinilor importante ce trebuie ndeplinite n proiect (dup cum au fost identificate n declara ia de scop) n componente mai mici, mai u or de dirijat, pentru a: - mbun t i corectitudinea estim rilor de timp i resurse necesare; - defini o linie de baz pentru m surarea performan ei i pentru control; - facilita desemn rile clare de responsabilit i. Definirea corect a scopului este critic n cazul proiectelor de succes. Cnd exist o definire slab a scopului, costurile proiectului final pot fi mai mari datorit schimb rilor inevitabile care rup ritmul proiectului, provoac reveniri, m resc timpul proiectului i scad productivitatea i moralul celor implica i. Defalcarea. Aceasta implic subdivizarea sarcinilor majore ale proiectului n componente mai mici, mai u or de dirijat, pn cnd sunt definite n detalii suficiente -

41

pentru a sus ine viitoare activit i de proiect (planificare, execu ie, control i ncheiere). Defalcarea implic urm torii pa i majori: 1. Se identific elementele majore ale proiectului. n general, elementele majore vor fi sarcinile proiectului i managementul proiectului. Totu i, elementele majore trebuie ntotdeauna definite n func ie de cum va fi coordonat, de fapt, proiectul. 2. Se decide dac estim rile de cost i durat adecvat pot fi dezvoltate n detaliu pentru fiecare element. 3. Se identific elementele componente ale sarcinilor majore. Elementele componente trebuie descrise n func ie de rezultatele tangibile, verificabile, pentru a facilita m surarea performan ei. Ct despre elementele majore, elementele componente trebuie definite n func ie de cum va fi realizat , de fapt, munca la proiect. 4. Se verific corectitudinea defalc rii: - sunt detaliile att necesare ct i suficiente pentru ncheierea activit ii? - este fiecare ac iune clar i complet ? Dac nu, descrierile trebuiesc revizuite sau l rgite; - poate fiecare ac iune s fie corect programat ? Finan at ? Desemnat unei unit i organizatorice anumite (de exemplu, departament, echip sau persoan ) care va accepta responsabilitatea pentru ncheierea satisf c toare a ei? Dac nu, sunt necesare revizuiri n vederea unui control managerial adecvat. Verificarea scopului Verificarea scopului este procesul de acceptare formal a scopului proiectului de c tre factorii de decizie. Ea cere revizuirea produselor muncii i rezultatelor pentru a se asigura c toate au fost completate n mod corect i satisf c tor. Dac proiectul este terminat mai devreme, procesul de verificare a scopului trebuie s stabileasc i s documenteze nivelul i dimensiunea completitudinii. Verificarea scopului difer de controlul calit ii prin faptul c principala sa preocupare e acceptarea rezultatelor muncii n timp ce controlul calit ii are drept preocupare corectitudinea rezultatelor muncii.

MANAGEMENTUL DURATEI DE TIMP A PROIECTULUI

Managementul duratei proiectului include procesele cerute pentru a asigura din punct de vedere temporal ncheierea proiectului. Definirea activit ii - identificarea activit ilor specifice care trebuie ndeplinite pentru a produce diferitele rezultate implicate de proiect. Succesiunea activit ilor - identificarea i documentarea dependen elor dintre diferitele ac iuni. Estimarea duratei activit ii - estimarea num rului de perioade de lucru ce vor fi necesare pentru ncheierea activit ilor individuale. Desf urarea programului - analizarea succesiunii activit ilor, a duratelor activit ilor i a cerin elor de resurse pentru a crea programul proiectului. Controlul programului - controlarea schimb rilor n programul proiectului. Aceste procese interac ioneaz unele cu altele i cu procesele din alte arii ale proiectului. Fiecare proces poate implica efort din partea unuia sau mai multor indivizi

42

sau grupuri, func ie de necesit ile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel pu in o dat n fiecare de proiect. De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se pot suprapune. n cazul anumitor proiecte, mai ales cele mici, succesiunea activit ilor, estimarea duratei activit ii i desf urarea programului sunt att de strns legate nct sunt v zute ca un singur proces (de exemplu, ele pot fi realizate de un singur individ pe parcursul unei perioade de timp relativ scurt ). Ele sunt prezentate aici drept procese distincte, pentru c instrumentele i tehnicile sunt diferite pentru fiecare. Nu exist vreun consens asupra rela iei dintre activit i i sarcini: - n multe domenii de aplicare, activit ile sunt v zute ca fiind compuse din sarcini. Acesta este utilizarea cea mai comun i cea mai preferat . - n altele, sarcinile sunt v zute ca fiind compuse din activit i. Totu i, important nu este termenul folosit ci dac munca ce urmeaz a fi f cut sau cea care nu urmeaz a fi f cut este descris corect i n eleas de cei care trebuie s presteze munca. Definirea activit ii Definirea activit ii implic identificarea i documentarea activit ilor specifice care trebuie ndeplinite pentru a produce rezultatele a teptate. n acest proces este implicit nevoia de a defini activit ile n a a fel nct s fie asigurat ndeplinirea obiectivelor proiectului.

Instrumente i tehnici pentru definirea activit ii Descompunerea. Descompunerea implic divizarea elementelor proiectului n componente mai mici, mai u or de manevrat, pentru a oferi un mai bun control managerial. n unele domenii de aplicare, sistemul de defalcare a muncii i lista de activit i sunt desf urate simultan. Modele. O list de activit i sau o por iune a unei liste de activit i ale unui proiect anterior, este adesea utilizabil drept model pentru un nou proiect. n plus, lista de activit i pentru un element al sistemului de defalcare a muncii din proiectul actual poate fi folosit ca model pentru alte elemente similare ale unui astfel de sistem. Rezultate Lista de activit i. Lista de activit i trebuie s includ toate activit ile care trebuie ndeplinite n cadrul proiectului. Ea trebuie organizat ca o l rgire a sistemului de defalcare a muncii, pentru a se asigura c e complet i c nu include activit i ce nu sunt cerute n cadrul scopului proiectului. Lista de activit i trebuie s includ descrieri ale fiec rei activit i, pentru a ne asigura c membrii echipei proiectului vor n elege cum trebuie realizat munca. Detaliu de sus inere. Detaliul de sus inere pentru lista de activit i trebuie documentat i organizat pentru a facilita utilizarea sa n alte procese manageriale aferente proiectului. Detaliul de sus inere trebuie ntotdeauna s includ documenta ia tuturor

43

supozi iilor identificate precum i a constrngerilor. Cantitatea de detalii adi ionale variaz dup zona de aplicare. Informa ii la zi despre structura defalc rii muncii. Folosind acest sistem pentru a identifica activit ile necesare, echipa proiectului le poate identifica pe cele lips sau poate stabili c descrierile acestora trebuie clarificate sau corectate. Orice astfel de date trebuie reflectate n acest sistem i n documenta ia aferent . Succesiunea activit ilor Succesiunea activit ilor implic identificarea i documentarea interdependen elor dintre activit i. Activit ile trebuie s se succead corect pentru a sus ine dezvoltarea ulterioar a unui program realist i realizabil. Succesiunea poate fi realizat cu ajutorul unui computer (de exemplu, folosind software managerial) sau cu tehnici manuale. Tehnicile manuale sunt adesea mai eficace n cazul proiectelor mici i n fazele ini iale n cazul proiectelor mari, cnd nu sunt disponibile detalii m runte. Tehnicile manuale i automate mai pot fi folosite i n combina ie. Puncte de plecare n succesiunea activit ilor Lista de activit i. Descrierea finalit ii vizate. Caracteristicile acesteia pot afecta adesea succesiunea activit ilor. Dependen e obligatorii. Dependen ele obligatorii sunt cele inerente n natura muncii prestate (ca i la o cas , a c rei suprastructur nu poate fi ridicat pn cnd nu a fost construit funda ia). Dependen e discre ionare. Dependen ele discre ionare sunt cele definite de echipa managerial a proiectului. Ele trebuie folosite cu grij ( i bine documentat) ntruct ele pot limita mai trziu op iunile de programare. Dependen ele discre ionare sunt, de obicei, definite pornind de la cunoa terea: - celor mai bune practici dintr-o anumit arie de aplicare; - unor aspecte neobi nuite ale proiectului, unde este dorit o anume succesiune, chiar dac exist succesiuni acceptabile. Dependen e externe. Dependen ele externe sunt acelea care implic o rela ie ntre activit ile proiectului i activit ile exterioare proiectului. Instrumente i tehnici n succesiunea activit ilor Metoda diagramei priorit ilor. Aceasta este o metod de construire a unei diagrame de re ea a proiectului folosind noduri pentru a reprezenta activit ile i unindule cu s ge i pentru a ar ta dependen ele. Metoda diagramei cu s ge i. Aceasta este o metod de construire a unei diagrame sau a unei re ele de proiect cu ajutorul s ge ilor, pentru a reprezenta activit ile unite n noduri pentru a ar ta dependen ele. Rezultate Diagrama re elei de proiect. O diagram de re ea a unui proiect este o expunere a activit ilor proiectului precum i a rela iilor logice (dependen ele) dintre ele. Poate include detalii ale ntregului proiect sau poate include una sau mai multe activit i

44

sumare. Diagrama trebuie nso it de o povestire pe scurt, care descrie abordarea succesiunii de baz . Orice succesiune neobi nuit trebuie descris n ntregime. Date la zi despre lista de activit i. Cam n aceea i manier n care procesul de definire a activit ii d na tere la date la zi, preg tirea diagramei re elei de proiect poate dezv lui situa ii n care o activitate trebuie divizat sau redefinit pentru a nregistra rela iile logice i corecte. Estimarea duratei activit ii Estimarea duratei activit ii implic stabilirea num rului de perioade de lucru necesare pentru ncheierea fiec rei activit i identificate. Persoana sau grupul din echipa proiectului, care este cea mai familiarizat cu natura unei activit i specifice, trebuie s fac , sau cel pu in s aprobe, estimarea. Estimarea num rului de perioade de lucru cerute pentru completarea unei activit i va necesita i luarea n considerare a timpului deja scurs. Durata general a proiectului poate fi i ea estimat folosind instrumentele i tehnicile prezentate aici, dar este mult mai corect calculat ca rezultat al desf ur rii program rii.

Puncte de plecare pentru estimarea duratei de activitate

Cerin e de resurse. Durata multor activit i va fi semnificativ influen at de resursele desemnate lor. De exemplu, doi oameni ce lucreaz mpreun pot fi capabili s ncheie o activitate n jum tate de timp ct le-ar lua separat. Capacit ile de resurse. Durata multor activit i va fi semnificativ influen at de capacit ile resurselor umane i materiale desemnate lor. De exemplu, dac are norma ntreag , un membru mai n vrst al staff-ului superior ar trebui s ndeplineasc o activitate n mai pu in timp dect un ncep tor. Informa ii istorice. Informa iile istorice asupra duratelor multor categorii de activit i sunt adesea disponibile din una sau mai multe din urm toarele surse: dosarele de proiect - una sau mai multe organiza ii implicate n proiect pot men ine eviden e ale rezultatelor proiectelor anterioare care sunt destul de detaliate pentru a ajuta la desf urarea estim rilor de durat . n unele arii de aplicare, membrii individuali ai echipei pot men ine astfel de eviden e; cuno tin ele echipei proiectului - membrii individuali ai echipei proiectului i pot aminti actualiz rile sau estim rile anterioare. n timp ce astfel de amintiri

45

pot fi utile, ele sunt mult mai pu in demne de ncredere dect rezultatele documentate. Instrumente i tehnici pentru estimarea duratei activit ii Expertiza. Duratele sunt adesea greu de estimat datorit num rului de factori care i pot influen a (de exemplu, nivelul i productivitatea resurselor). Expertiza ghidat de informa ii istorice ar trebui folosit ori de cte ori este posibil. Dac o astfel de expertiz nu este disponibil , estim rile sunt n mod inerent nesigure i riscante. Estimarea analog . Estimarea analog nseamn folosirea prezent a unei activit i anterioare ca baz de estimare a duratei unei activit i viitoare. Este adesea folosit pentru estimarea duratei proiectului, atunci cnd exist o cantitate limitat de informa ii despre proiect (de exemplu, n fazele incipiente). Simularea. Simularea implic a calcula duratele multiple cu diferite seturi de presupuneri.

Desf urarea program rii

Desf urarea program rii nseamn stabilirea datelor de nceput i sfr it pentru activit ile proiectului. Dac datele de nceput i sfr it nu sunt realiste, este pu in probabil ca proiectul s se ncheie dup cum a fost programat. Procesul de desf urare a program rii trebuie adesea repetat (mpreun cu procesele ce ofer puncte de plecare, mai ales estimarea duratei i cea a costului) nainte de stabilirea programului proiectului.

Puncte de plecare pentru desf urarea programului Descrierea reunit a resurselor. Cunoa terea resurselor disponibile la momentul potrivit i n modurile adecvate este necesar pentru desf urarea programului. De exemplu, resursele comune pot fi extrem de dificil de programat ntruct disponibilitatea lor poate fi extrem de variabil . Cantitatea de detaliu i nivelul de specificitate n descrierea reunit a resursei vor varia. De exemplu, pentru desf urarea preliminar a programului unui proiect de consultan , trebuie tiut doar c vor fi disponibili doi consultan i ntr-un anumit cadru

46

temporal. Programul final pentru acela i proiect, totu i, trebuie s identifice consultan ii care vor fi disponibili. Calendare. Calendarele de proiect i de resurse identific perioadele n care este prestat munca. Calendarele de proiect afecteaz toate resursele (de exemplu, unele proiecte vor func iona doar n timpul normal de lucru n timp ce altele vor necesita o extensie). Calendarele de resurse afecteaz o anumit resurs sau categoria de resurse (de exemplu, membrul unei echipe de proiect poate fi n vacan sau la un curs de instruire).

Rezultate ale desf ur rii programului

Programul proiectului. Programul proiectului include, cel pu in, nceputul planificat i datele prezumtive de ncheiere pentru fiecare activitate detaliat . Programul proiectului poate fi prezentat pe scurt sau detaliat. De i poate fi prezentat sub form de tabel, este mai des prezentat grafic folosind, de exemplu, diagramele de re ea ale proiectului cu ad ugarea informa iilor privind datele. Aceste schi e prezint att logica proiectului ct i activit ile critice ale proiectului. Detaliu de sus inere. Detaliul de sus inere pentru programul proiectului include, cel pu in, documentarea tuturor supozi iilor i constrngerilor identificate. Cantitatea de detalii variaz dup zona de aplicare. Informa ia adesea furnizat drept detaliu de sus inere include, dar nu este limitat la: cerin e de resurse pe perioada de timp; programe alternative (de exemplu, cel mai bun caz sau cel mai r u caz , cu nivel de resurse sau nu, cu sau f r date impuse); - rezerve de program sau declara ii de risc ale programului. Planul managerial al programului. Un plan managerial al programului define te modul n care vor fi coordonate schimb rile n program. Poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau nu, n func ie de necesit ile proiectului. Este un element auxiliar al planului general al proiectului. Date la zi asupra cererii de resurse. Datele la zi cu privire la nivelul de resurse i lista activit ilor pot avea un efect semnificativ asupra estim rilor preliminare ale cerin elor de resurse. -

47

Instrumente i tehnici pentru controlul programelor

Sistemul de control al schimb rilor programului. Un sistem de control al schimb rilor programului define te procedurile prin care programul proiectului poate fi schimbat. El include documenta ia, sistemele de depistare i nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea schimb rilor. Controlul schimb rii programului trebuie integrat n sistemul general de control al schimb rii. M surarea performan ei. Tehnicile de m surare a performan ei ajut la stabilirea importan ei oric ror varia ii ce apar. O parte important a controlului ine de decizia privind eventualele ac iuni corectoare. De exemplu, o ntrziere mare la o activitate necritic poate avea un efect minor asupra ntregului proiect, n timp ce o ntrziere mult mai mic la o activitate critic poate necesita o reac ie imediat . Planificarea adi ional . Pu ine proiecte se desf oar conform planului. Schimb rile poten iale pot cere estim ri privitoare la durat , noi sau revizuite, succesiuni de activit i modificate sau o analiz a programelor alternative.

Rezultate

Date la zi ale programului. Reprezint informa ia la zi asupra programului, orice modificare n informa iile ini iale. Aducerile la zi pot cere modific ri ale altor aspecte ale planului general al proiectului. Revizuirile. Acestea reprezint o categorie special de aducere la zi a programelor. Ele sunt schimb ri ale datelor programate pentru nceput i sfr it n programul aprobat. Aceste date sunt revizuite, n general, doar ca r spuns la schimb rile de scop. n unele cazuri, ntrzierile din program pot fi att de grave nct este necesar "luarea de la cap t" pentru a oferi date reale pentru a m sura performan a. Ac iuni corectoare. Acestea includ tot ceea ce este ntreprins pentru a aduce performan a programat pe linia de plutire. Ac iunea corectoare n domeniul administr rii timpului cere, adesea, o accelerare a ritmului, implicnd activit i speciale ntreprinse pentru a asigura ncheierea unei activit i la timp sau cu cea mai mic ntrziere posibil .

48

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru ncheierea proiectului n limitele bugetului aprobat. Planificarea resurselor - hot rrea privind resursele (oameni, echipamente etc.) i cantit ile din fiecare ce trebuie folosite pentru a realiza activit ile proiectului. Estimarea costului - dezvoltarea unei aproxim ri (estim ri) a valorii resurselor necesare pentru ncheierea activit ilor proiectului. mp r irea costului - alocarea estim rii totale de cost pe sec iuni de munc individual . Controlul costului - controlarea schimb rilor n bugetul proiectului. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi, n func ie de necesit ile proiectului. Fiecare apare, n general, cel pu in o dat n fiecare faz de proiect. Managementul de cost al proiectului are drept preocupare costul resurselor necesare pentru ncheierea activit ilor implicate de proiect. Managementul costului proiectului trebuie s ia n considera ie nevoile de informa ii ale participan ilor - ace tia pot m sura costurile proiectului n diferite moduri i n momente diferite. De exemplu, costul unui articol de procurat poate fi m surat n diverse momente: atunci cnd este realizat, comandat, livrat sau nregistrat pentru scopuri contabile. Cnd costurile proiectelor sunt folosite drept componente ale unui sistem de r spl tire i recunoa tere, costurile controlabile i necontrolabile trebuie estimate i mp r ite separat, pentru a ne asigura c r splata reflect adev rata performan . n unele proiecte, n special cele mici, planificarea resurselor, estimarea costului i mp r irea bugetului sunt att de strns legate nct sunt v zute ca un singur proces (de exemplu, pot fi realizate de un singur individ ntr-o perioad relativ scurt de timp). Ele sunt prezentate aici ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile pentru fiecare sunt diferite.

49

Estimarea costului

Estimarea costului implic dezvoltarea unei aproxim ri (estim ri) a costurilor resurselor necesare pentru ncheierea activit ilor proiectului. Cnd un proiect este realizat n termeni contractuali trebuie avut grij s se disting ntre estimarea costului i pre . Estimarea costului implic o evaluare a posibilului rezultat cantitativ - ct de mult va costa furnizarea produsului sau serviciului implicat. Stabilirea pre ului este o decizie de afaceri iar aceasta folose te estimarea costului drept unul din mai multe considerente. Estimarea costului include identificarea i luarea n considera ie a diferitelor alternative de cost. De exemplu, n multe domenii de aplicare, munca suplimentar n timpul fazei de ini iere este slab sus inut financiar, pentru a reduce costul n fazele ulterioare. Procesul de estimare a costului trebuie s aprecieze dac acel cost al muncii suplimentare va contrabalansa economiile prev zute.

Rezultate din estimarea costului Estimarea costului. Estim rile de cost sunt evalu ri cantitative ale costurilor posibile ale resurselor cerute pentru a ncheia activit ile proiectului. Ele pot fi prezentate pe scurt sau n detaliu. Costurile trebuie s fie estimate pentru toate resursele desemnate proiectului. Aceasta include, dar nu se limiteaz la munc , materiale, echipamente i categorii speciale precum compensa ii de infla ie sau rezerve. Estim rile de cost sunt, n general, exprimate n unit i valutare (dolari, franci etc.), pentru a facilita compara ii n cadrul proiectului i ntre proiecte. i alte unit i, precum orele sau zilele de munc trebuie folosite, deoarece n caz contrar se denatureaz costurile de proiect (de exemplu, nef cnd diferen a ntre resurse cu costuri foarte diferite). n unele cazuri, estim rile vor trebui furnizate folosind unit i multiple de m sur , pentru a facilita controlul managerial corect. Detaliul de sus inere. Detaliul de sus inere pentru estim rile de cost trebuie s includ : - o descriere a scopului muncii estimate;

50

- documentarea oric ror supozi ii f cute; - o indica ie a gamei de rezultate posibile; de exemplu, 100 LEI + 10 LEI, pentru a indica faptul c articolul se a teapt s aib un cost ntre 90 i 110 LEI. Cantitatea i tipul de detalii auxiliare variaz dup zona de aplicare. Re inerea unor note mai conturate se poate dovedi valoroas , oferind o mai bun n elegere a modului de desf urare a evalu rii. Planul de management al costului. Planul de management al costului descrie cum vor fi coordonate variantele de cost. Un plan de management de cost poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau general, n func ie de necesit i. Este un element subsidiar al planului general al proiectului. Controlul costului Controlul costului are drept preocupare: influen area factorilor care produc schimb ri n linia de baz a costului pentru a ne asigura c schimb rile sunt benefice;. - constatarea schimb rii liniei de baz a costului; - coordonarea schimb rilor actuale atunci cnd i n timp ce apar. Controlul costului include: monitorizarea performan ei de cost pentru a depista variante de planificare; asigurarea c toate schimb rile sunt nregistrate corect n linia de baz a costului; informarea participan ilor cu privire la schimb rile autorizate. -

MANAGEMENTUL CALIT

II PROIECTULUI

Managementul calit ii proiectului include procesele ce trebuie derulate n vederea satisfacerii nevoilor pentru care este ntreprins proiectul. El include toate activit ile func iei manageriale generale, care determin politica ce vizeaz calitatea, obiectivele i responsabilit ile i le implementeaz prin mijloace precum planificarea calit ii, asigurarea calit ii, controlul calit ii, i mbun t irea acesteia. Planificarea calit ii: identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i determinarea modului de satisfacere a acestora. Asigurarea calit ii: evaluarea realiz rii generale a proiectului, pentru a oferi ncredere c proiectul va satisface standardele relevante de calitate.

51

Controlul calit ii: monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a stabili dac ele corespund standardelor relevante de calitate i identificarea modurilor de eliminare a cauzelor ce conduc la performan e nesatisf c toare. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul i cu procesele din alte domenii ale proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau al mai multor indivizi sau grupuri de indivizi, n func ie de nevoile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel pu in o dat n fiecare faz de proiect. De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se pot suprapune. Managementul calit ii proiectului trebuie s se adreseze att managementului proiectului, ct i rezultatelor proiectului. E ecul ntmpin rii cerin elor de calitate n orice dimensiune, poate avea serioase consecin e negative pentru proiect. Calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor unei entit i, care i sus in capacitatea de a satisface nevoi declarate sau implicite . Un aspect critic al managementului calit ii n contextul proiectului este necesitatea de a transforma nevoi implicite n nevoi declarate, prin managementul de scop al proiectului. Echipa managerial a proiectului trebuie s realizeze c managementul calit ii completeaz managementul modern de proiect. De exemplu, n ambele domenii se recunoa te importan a: satisfacerii clientului: n elegerea, conducerea i influen area nevoilor astfel nct s fie ntmpinate sau dep ite a tept rile beneficiarilor; - prevenirii, a inspec iilor: costul evit rii gre elilor este ntotdeauna mult mai mic dect costul corect rii lor. - responsabilit ii manageriale: succesul cere participarea tuturor membrilor echipei, dar r mne responsabilitatea conducerii s furnizeze resursele necesare reu itei. - proceselor din interiorul fazelor: ciclul planificare-realizare-verificare-ac iune este foarte asem n tor cu combina ia de faze i procese manageriale de proiect. n plus, mbun t irea calit ii prin ini iative ntreprinse de institu ia ini iatoare poate mbun t i calitatea managementului de proiect precum i calitatea rezultatelor proiectului. Totu i, exist o diferen important de care echipa managerial trebuie s fie foarte con tient - natura temporar a proiectului nseamn c investi ia n mbun t irea calit ii produsului, mai ales n evitarea i prevenirea defectelor, trebuie ini iat ntr-o faz incipient deoarece proiectul poate s nu dureze destul de mult ca s se poate culege rezultatele acesteia.
-

52

Planificarea calit ii Planificarea calit ii implic identificarea standardelor de calitate relevante ale proiectului i stabilirea modurilor de a le satisface. Este unul din procesele cheie n timpul planific rii proiectului i trebuie s fie realizat corect i n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, calitatea managerial dorit poate necesita modific ri de cost i program. Tehnicile de planificare a calit ii sunt cele mai des folosite n proiecte. Exist multe altele care pot fi utile n anumite proiecte sau n unele domenii de aplicare. Echipa proiectului trebuie s mai fie con tient i de principiile fundamentale ale managementului calitativ modern: calitatea este planificat , nu inspectat !

Puncte de plecare pentru planificarea calit ii Politica ce vizeaz calitatea. Aceasta reprezint orientarea unei organiza ii n privin a asigur rii calit ii, exprimat oficial de factorii de conducere . Dac aceasta este performant , ea poate fi adesea adoptat n folosul proiectului. Totu i, dac institu ia nu are o politic oficial privind calitatea activit ii prestate sau dac proiectul implic mai multe institu ii, echipa managerial a proiectului va fi nevoit s dezvolte ea ns i o politic a calit ii pentru proiect. F r a ine seama de originea acesteia, echipa managerial r spunde de asigurarea aducerii acesteia la cuno tin a participan ilor. Declararea scopurilor. Acesta este un punct de baz pentru planificarea calit ii ntruct documenteaz sarcinile majore din proiect precum i obiectivele proiectului, elemente care servesc la definirea cerin elor obiective. Standarde i regulamente. Echipa managerial a proiectului trebuie s ia n considerare orice standarde sau regulamente ce pot afecta proiectul. Alte rezultate ale procesului. Pe lng declara ia de scop i descrierea produsului final, procesele din alte domenii conexe ale proiectului pot produce rezultate ce trebuie considerate drept parte a planific rii calit ii.

53

Instrumente i tehnici pentru planificarea calit ii Analiza beneficiului/costului. Procesele de planificare a calit ii trebuie s considere beneficiul/costul drept schimburi. Principalul beneficiu al ntmpin rii cerin elor de calitate este mai pu ina revenire asupra lucrului, ceea ce se traduce ntr-o activitate mai eficient i n costuri mai mici. Este bine tiut din disciplina managerial a calit ii c beneficiile dep esc cheltuielile, n condi iile unei planific ri corespunz toare a calit ii. Marcarea. Marcarea implic o comparare a practicilor prezente sau planificate ale proiectului cu cele ale altor proiecte, pentru a genera idei pentru mbun t ire i pentru a oferi un standard dup care s se m soare performan a. Celelalte proiecte pot fi derulate n cadrul aceleia i institu ii sau n afara ei i pot fi n cadrul acelea i zone de aplicare sau n alta. Desf ur torul. Un desf ur tor este orice diagram ce arat modul n care diferitele elemente ale unui sistem sunt legate ntre ele. Tehnicile cele mai des folosite n managementul calitativ includ: diagramele cauz - i-efect, care ilustreaz modul n care se leag diferitele cauze i subcauze pentru a crea probleme sau efecte poten iale; - desf ur toarele de sistem sau de proces, care prezint cum diferitele elemente ale unui sistem sunt legate ntre ele; desf ur torul poate ajuta echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot ap rea probleme de calitate i astfel s ajute la dezvoltarea abord rilor pentru rezolvarea lor. Proiectarea experimentelor. Proiectarea experimentelor este o tehnic analitic ce ajut la identificarea variabilelor cu cea mai mare influen asupra rezultatului final. De exemplu, parteneri cu experien vor costa mai mult dect cei ncep tori, dar pot termina lucrul ntr-un timp mai scurt. Un experiment conceput corect (n acest caz, nregistrarea costurilor proiectului i a duratei pentru diferite combina ii de epeciali ti experimenta i i neexperimenta i) va permite adesea aflarea unei solu ii optime, dintrun num r relativ limitat de cazuri. -

Rezultate Planul managerial de calitate. Planul managerial de calitate trebuie s descrie modul n care i va implementa echipa managerial politica n ceea ce prive te calitatea. Trebuie descris sistemul de calitate al proiectului urm rind structura organizatoric , responsabilita ile, procedurile, procesele i resursele necesare implement rii managementului calit ii.

54

Planul managerial al calit ii ofer un punct de plecare pentru planul general al proiectului i trebuie s se adreseze controlului calit ii, asigur rii calit ii i mbun t irii calit ii ac iunilor ntreprinse n cadrul proiectului. Planul poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau general, n func ie de necesit ile proiectului. Defini iile opera ionale. O defini ie opera ional descrie, n termeni foarte exac i ac iunea precum i modalitatea n care aceasta este m surat prin procesul de control al calit ii. De exemplu, nu este de ajuns s spui c respectarea datelor planificate este o m sur de calitate managerial a proiectului, mai trebuie s indici dac activitatea va ncepe la timp sau doar se va sfr i la timp; dac activit ile individuale vor fi m surate, i dac da, care? Lista de verificare. O list de verificare este un instrument structurat, folosit pentru a verifica dac a fost realizat un set din etapele cerute. Listele de verificare pot fi simple sau complexe. Sunt de obicei formulate drept imperative ( F asta!) sau interogative (Ai f cut asta?). Multe organiza ii au liste de verificare standardizate disponibile pentru a asigura consisten activit ilor frecvent realizate. mbun t irea calit ii mbun t irea calit ii include luarea de m suri pentru a cre te eficacitatea i eficien a proiectului, pentru a ad uga beneficii proiectului i beneficiarilor acestuia. Controlul calit ii Controlul calit ii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a stabili dac ele corespund standardelor relevante de calitate i pentru a identifica modalit i de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisf c toare. Trebuie realizat pe tot parcursul proiectului. Rezultatele proiectului includ i rezultate manageriale precum performan ele de cost i programare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Managementul resurselor umane ale proiectului include procesele necesare pentru a folosi n cel mai eficient mod oamenii implica i n proiect. El include to i echipierii proiectului: sponsori, contribuabili individuali, beneficiari i al ii. Planificarea organizatoric - identificarea, documentarea i desemnarea rolurilor i responsabilit ilor proiectului. Achizi ionare de personal - ob inerea resurselor umane necesare derul rii corespunz toare a proiectului.

55

Dezvoltarea echipei - dezvoltarea deprinderilor individuale i de grup pentru a m ri performan a proiectului. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale proiectului. De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se suprapun. Aspecte vizate: conducerea, comunicarea, negocierea i altele; delegarea, motivarea, antrenarea, instruirea i alte subiecte legate de indivizi; construirea echipei, tratarea conflictelor i alte subiecte legate de grupuri; evaluarea performan ei, recrutarea, rela iile de munc i alte subiecte legate de administrarea resurselor umane. Cea mai mare parte informa iilor este direct aplicabil conducerii oamenilor, iar managerul de proiect sau echipa managerial trebuie s le cunoasc . Totu i, ei trebuie s mai fie sensibili i la modul de aplicare a acestor cuno tin e n proiect. De exemplu: - natura temporar a proiectelor nseamn c rela iile personale i organizatorice vor fi, n general, temporare i noi. Echipa managerial a proiectului trebuie s aib grij s selecteze tehnici adecvate unor astfel de rela ii trec toare. - natura i num rul de participan ilor se va schimba n timp ce proiectul trece de la o faz la alta n ciclul s u de via . Drept rezultat, tehnicile cele mai eficiente ntr-o faz pot s nu fie eficiente n alta. Echipa managerial a proiectului trebuie s foloseasc tehnici adecvate nevoilor curente ale proiectului. - activit ile de administrare a resurselor umane sunt adesea o responsabilitate direct a echipei manageriale a proiectului. Totu i, echipa trebuie s cunoasc suficient cerin ele administrative pentru a asigura ncuviin area. Planificarea organizatoric Planificarea organizatoric implic identificarea, documentarea i desemnarea rolurilor i responsabilit ilor. Rolurile i responsabilit ile pot fi desemnate unor indivizi sau grupuri. Indivizii i grupurile pot face parte din institu ia ce ini iaz proiectul sau pot fi din exterior. Grupurile interne sunt adesea asociate cu departamentele func ionale precum contabilitatea .a. n multe proiecte majoritatea planific rii organizatorice este f cut n cadrul fazelor timpurii ale proiectului. Totu i, rezultatele acestui proces trebuie revizuite pe tot parcursul proiectului pentru a-i asigura aplicabilitatea continu . Dac organizarea ini ial nu mai este eficient , trebuie revizuit imediat. Planificarea organizatoric este adesea strns legat de planificarea comunica iilor ntruct structura organizatoric a proiectului va avea un efect major asupra necesit ilor de comunicare implicate de proiect. Recrutarea de personal -

56

Recrutarea de personal implic ob inerea resurselor umane necesare derul rii corespunz toare a proiectului (indivizi sau grupuri). n multe cazuri, cele mai bune resurse nu pot fi disponibile iar echipa managerial a proiectului trebuie s aib grij s se asigure c resursele disponibile vor face fa cerin elor proiectului. Puncte de plecare pentru recrutarea de personal Plan managerial de personal. Descrierea reunit a personalului. Considera iile includ, dar nu se reduc la: - experien e anterioare au f cut indivizii sau grupurile ceva similar sau vreo munc nrudit nainte? Au f cut-o bine? - interese personale indivizii sau grupurile sunt dispu i (dispuse) s lucreze bine mpreun , ca echip ? - disponibilitatea vor fi disponibili cei mai dezirabili indivizi sau grupuri n cadrul temporar necesar? Practici de recrutare. Una sau mai multe p r i implicate n proiect pot avea politici, linii orientative sau proceduri de orientare a personalului. Cnd exist , astfel de practici ac ioneaz drept constrngeri asupra procesului de recrutare de personal. Instrumente i tehnici pentru recrutarea de personal Negocierile. Desemn rile de personal trebuie negociate n majoritatea proiectelor. De exemplu, echipa managerial a proiectului trebuie s negocieze cu: - managerii func ionali responsabili pentru asigurarea personalului calificat n timp util. - alte echipe manageriale din cadrul institu iei, pentru a desemna n mod corect resursele specializate. Deprinderile de influen are a echipei joac un rol important n negocierea desemn rilor de personal. De exemplu, un manager func ional poate fi r spl tit n func ie de utilizarea personalului. Aceasta creeaz un stimulent pentru manager ca s redistribuie personalul care nu face fa cerin elor proiectului. Pre-desemnarea. n unele cazuri, personalul poate fi distribuit n principiu la proiect. A a este cazul cnd: a) proiectul este rezultatul unei propuneri competitive i anumi i membri ai personalului au primit promisiuni n cadrul propunerii; b) proiectul este un proiect intern de servicii iar desemn rile de personal au fost f cute n cadrul schi ei proiectului. Procurarea. Managementul procur rii poate fi folosit pentru a ob ine serviciile anumitor indivizi sau grupuri de indivizi pentru a realiza activit ile proiectului. Procurarea este cerut cnd institu ia nu are personal propriu necesar pentru derularea proiectului (de exemplu, drept rezultat al unei decizii de a nu angaja oameni cu norm ntreag sau ca rezultat al concentr rii ntregului personal adecvat n alte proiecte anterioare sau ca rezultat al altor mprejur ri). Rezultate Personalul desemnat al proiectului. Proiectul are destul personal i au fost desemna i oameni cu calificarea necesar pentru a munci la el. Personalul poate avea norm ntreag , jum tate de norm sau variabil, n func ie de necesit ile proiectului.

57

ndrumarul echipei proiectului. Un ndrumar al echipei de proiect n iruie to i membrii echipei sau al i participan i. ndrumarul poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau general, n func ie de necesit ile proiectului.

Dezvoltarea echipei
Dezvoltarea echipei include att l rgirea capacit ii participan ilor de a contribui ca indivizi, ct i l rgirea capacit ii echipei de a func iona ca echip . Dezvoltarea individual este funda ia necesar pentru a dezvolta echipa. Dezvoltarea ca echip este un factor fundamental pentru capacitatea proiectului de a face fa obiectivelor. Dezvoltarea echipei ntr-un proiect este adesea complicat cnd membrii individuali ai echipei r spund att n fa a managerului func ional, ct i a celui de proiect. Managementul eficace al acestei rela ii de raport ambivalent este adesea un factor de succes pentru proiect i cade, n general, n responsabilitatea managerului de proiect. Instrumente i tehnici pentru dezvoltarea echipei Activit i de construire a echipei. Activit ile de construire a echipei includ ac iuni manageriale i individuale ntreprinse, n primul rnd, cu scopul de a mbun t i performan a echipei. Multe ac iuni, precum implicarea membrilor echipei de nivel nonmanagerial n procesul de planificare sau stabilire a regulilor de baz pentru a face fa unui conflict, pot m ri performan a echipei, ca efect secundar. Activit ile de construire a echipei pot varia de la un articol de cinci minute pe agenda de lucru ntr-o ntlnire obi nuit pn la o experien extins . Proiectul trebuie s mbun t easc rela iile interpersonale ntre participan ii cheie. Astfel, echipa managerial de proiect trebuie s cunoasc o varietate de activit i de construire a echipei. Deprinderi generale manageriale. Acestea sunt de o importan deosebit pentru dezvoltarea echipei. Sistemele de recompensare i recunoa tere. Acestea sunt ac iuni manageriale oficiale care promoveaz sau nt resc comportamentul dorit. Pentru a fi eficace, asemenea sisteme trebuie s fac clar , explicit i realizabil leg tura dintre performan i recompens . De exemplu, un manager de proiect care urmeaz s fie recompensat pentru realizarea obiectivelor de cost ale proiectului trebuie s aib un nivel adecvat de control asupra deciziilor de personal i procurare. Proiectele trebuie s aib adesea propriile sisteme de recompensare i recunoa tere ntruct sistemele institu iei s-ar putea s nu fie adecvate. De exemplu, disponibilitatea de a munci peste program pentru a face fa unui obiectiv de program agresiv trebuie r spl tit sau recunoscut; nevoia de a munci peste program drept urmare a unei planific ri slabe nu trebuie r spl tit . Sistemele de recompensare i de recunoa tere trebuie s ia n considerare diferen ele culturale. De exemplu, dezvoltarea unui mecanism adecvat de recompens a echipei ntr-o cultur care pre uie te individualismul poate fi foarte dificil . Co-locarea. Co-locarea implic a ezarea (aproape) tuturor membrilor deosebit de activi ai echipei n acela i loc fizic, pentru a- i m ri capacitatea de a lucra n echip . Coloca ia, larg folosit n proiecte mari, poate fi eficace i n proiecte mai mici. Instruirea. Ea include toate activit ile destinate s m reasc deprinderile, cuno tin ele i capacit ile echipei proiectului. Uneori se face distinc ia ntre instruire,

58

educa ie i dezvoltare, dar aceste distinc ii nu sunt larg acceptate. Instruirea poate fi formal (de exemplu, o clas de instruire n domeniul calculatoarelor) sau neoficial (de exemplu, feedback-ul de la al i membri ai echipei). Dac membrii echipei nu au deprinderile manageriale sau tehnicile necesare, astfel de deprinderi trebuie dezvoltate n cadrul proiectului, sau trebuie f cu i pa i n direc ia redistribuirii corecte a personalului. Rezultate mbun t irea performan ei. Cel mai important rezultat al dezvolt rii echipei este mbun t irea performan ei. mbun t irile pot veni din multe domenii arii ale proiectului, de exemplu: - mbun t irea deprinderilor individuale poate permite unei anumite persoane s realizeze activit ile mai eficient. - mbun t irea comportamentului echipei (de exemplu, a face fa unui conflict) poate permite membrilor echipei s - i dedice un mai mare procentaj din efort pentru activit ile curente. - mbun t irea fie a deprinderilor individuale fie a capacit ilor echipei, poate facilita identificarea i dezvoltarea unor moduri mai bune de a realiza munca la proiect. Puncte de plecare pentru evaluarea performan ei. Personalul trebuie s ofere informa ii pentru evalu rile oric ror membri cu care interac ioneaz ntr-un mod semnificativ.

MANAGEMENTUL COMUNICA IILOR PROIECTULUI

Managementul comunica iilor proiectului include procesele cerute pentru a asigura n timp util i n mod adecvat generarea, colectarea, r spndirea, nmagazinarea i disponibilizarea final a informa iei. El furnizeaz leg turi critice dintre oameni, idei i informa ii necesare succesului. To i cei implica i n proiect trebuie s fie preg ti i s trimit i s primeasc informa ii n limbajul curent utilizat n cadrul proiectului i trebuie s n eleag modul n care comunica iile n care sunt ei implica i afecteaz proiectul ca ntreg. Planificarea comunica iilor - stabilirea informa iilor i comunica iilor necesare: cine are nevoie, de care informa ie, cnd are nevoie de ea i cum va fi aceasta dat . Distribuirea informa iei - oferirea, n timp util, a informa iilor necesare participan ilor. Raportarea performan ei - colec ionarea i r spndirea informa iei cu privire la performan . Aceasta include raportarea, m surarea progresului i previziuni. ncheierea administrativ - generarea, adunarea i r spndirea informa iilor pentru a nchide oficial faza de final. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi, n func ie de nevoile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel pu in o dat n fiecare faz de proiect.

59

De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic se suprapun. Deprinderile manageriale de comunicare sunt legate, dar nu sunt totuna cu managementul comunica iilor n proiect. Comunicarea este un subiect mai larg i implic multe cuno tin e ce nu sunt unice contextului proiectului. De exemplu: - modelele emi tor - receptor - bucle de feedback. - barierele comunic rii. - alegerea mijloacelor media cnd se comunic n scris, vis-a-vis de cnd se comunic oral, cnd se scrie un memo, vis-a-vis de cnd se scrie un raport oficial. - stilul scris diateza activ , diateza pasiv , structura fazei, alegerea cuvintelor etc. - tehnicile de prezentare limbajul semnelor, mijloace vizuale, etc. - tehnici manageriale preg tirea unei agende de lucru, medierea unui conflict etc. Planificarea comunica iilor Planificarea comunica iilor implic aflarea informa iilor i comunica iilor necesare participan ilor: cine are nevoie, de care informa ie, cnd are nevoie de ea i cum va fi aceasta oferit . n timp ce toate proiectele mp rt esc nevoia de a comunica informa iile proiectului, nevoile informa ionale i metodele de distribu ie variaz mult. Identificarea nevoilor informa ionale ale participan ilor i determinarea unui mijloc potrivit de ntmpinare a acestora, este un factor important pentru succesul proiectului. n multe proiecte, majoritatea planific rii comunica iilor este f cut n cadrul fazelor incipiente ale proiectului. Totu i, rezultatele acestui proces trebuie revizuite n mod regulat pe tot parcursul proiectului i modificate dup nevoie, pentru a asigura continuitatea aplicabilit ii. Planificarea comunica iilor este, adesea, strns legat de planificarea organizatoric , ntruct structura organizatoric va avea un efect major asupra cerin elor de comunicare n cadrul proiectului. Puncte de plecare pentru planificarea comunica iilor Cerin ele de comunica ii. Cerin ele de comunica ii reprezint suma cerin elor de informa ii ale participan ilor la proiect. Cerin ele sunt definite prin combinarea tipului i formatului informa iei cerute cu analiza valorii informa iei. Resursele proiectului trebuie s fie l rgite doar pornind de la informa ii care contribuie la succes sau de la identificarea ariilor n care lipsa de comunicare poate duce la e ec. Informa ia cerut n mod normal pentru a afla cerin ele de comunica ii ale proiectului include:
-

organizarea proiectului i rela iile de responsabilitate; departamentele implicate n proiect; num rul indivizilor care vor fi implica i n proiect i n ce locuri; nevoi de informa ii externe (de exemplu, comunicare cu mass media).

60

Tehnologia comunica iilor. Tehnologiile sau metodele folosite pentru a transfera informa ia nainte i napoi printre elementele proiectului pot varia semnificativ: de la scurte conversa ii la edin e l rgite, de la simple documente scrise la programe accesibile i baze de date. Factorii tehnologici ai comunica iilor, care pot afecta proiectul, includ: nevoia urgent de informa ii - este succesul proiectului dependent de informa ii proaspete disponibile la orice moment sau sunt suficiente rapoarte scrise n mod regulat? personalul propus - sunt sistemele de comunica ii propuse, compatibile cu experien a participan ilor la proiect sau este nevoie de instruire i nv are intens ?

Rezultate Planul managerial de comunica ii. Un plan managerial de comunica ii este un document care ofer : o colec ie i o structur de fi iere care detaliaz ce metode vor fi folosite pentru a aduna i nmagazina diversele tipuri de informa ii; procedurile trebuie s acopere colectarea; - o structur de distribu ie care detaliaz cui i va reveni informa ia (rapoarte de studiu, date, programe) i ce metode (rapoarte scrise, edin e) vor fi folosite pentru a distribui diverse tipuri de informa ii. Aceast structur trebuie s fie compatibil cu responsabilit ile i rela iile descrise de schi a de organizare a proiectului; - o descriere a informa iei ce urmeaz a fi distribuit , inclusiv formatul, con inutul, nivelul detaliului i conven iile/defini iile ce urmeaz a fi folosite; - metode pentru accesarea informa iilor ntre comunica iile planificate; - o metod pentru actualizarea planului managerial de comunica ii, pe m sur ce proiectul progreseaz i se dezvolt . Planul managerial de comunica ii poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau general, n func ie de nevoile proiectului. Este un element auxiliar al planului general al proiectului.
-

Distribu ia informa iei Distribu ia informa iei implic oferirea, c tre participan i, a informa iei disponibile, n timp util. Ea include att implementarea planului managerial de comunica ii ct i r spunsul la cereri nea teptate de informa ii.

61

Instrumente i tehnici pentru distribu ia informa iei Deprinderi de comunicare. Deprinderile de comunicare sunt folosite pentru schimbul de informa ii. Emi torul r spunde de formularea clar a informa iei, neambiguu i complet, a a nct receptorul s o primeasc n mod corect i pentru a confirma c este bine n eleas . Receptorul trebuie s se asigure c informa ia este recep ionat n ntregime i c este n eleas corect. Comunicarea are mai multe dimensiuni: scris i oral, ascultare i vorbire; intern ( n cadrul proiectului) i extern (cu beneficiarii, mass media etc.); oficial ( rapoarte, prezent ri) i neoficial (memo, conversa ii ad-hoc); vertical i orizontal . Sisteme de refacere a informa iei. Informa ia poate fi mp rt it de membrii echipei printr-o varietate de metode inclusiv sistemele de ndosariere manuale, bazele de date cu text electronic, software managerial de proiect i sisteme ce permit accesul la documentarea tehnic .
-

Sistemele de distribuire a informa iei. Informa iile proiectului pot fi distribuite folosind o varietate de metode inclusiv edin ele de proiect, distribuirea de copii, acces la re elele electronice de baze de date, fax, e-mail, robot telefonic i video conferin .

Rezultate Eviden e ale proiectului. Eviden ele proiectului pot include coresponden a, memouri, rapoarte i documente ce descriu proiectul. Aceste informa ii trebuie, pe ct posibil, s fie men inute ntr-un mod organizat. Membrii echipei proiectului pot men ine adesea eviden e personale ntr-un carnet de proiect.

Raportarea performan ei Raportarea performan ei implic i r spndirea informa iilor, pentru a le oferi participan ilor informa ii despre modul de utilizare a resurselor, pentru realizarea obiectivelor proiectului. Acest proces include: raportarea stadiului - descrierea stadiului actual al proiectului;

62

- raportarea progresului - descrierea realiz rilor echipei; - previziuni asupra stadiilor viitoare i asupra progresului proiectului. Raportarea performan ei trebuie s ofere informa ii asupra scopului, program rii, costului i calit ii. Multe proiecte mai cer informa ii despre risc i preocupare. Rapoartele pot fi preg tite atotcuprinz tor sau pe baz de excep ii.

ncheierea administrativ Proiectul sau faza, dup realizarea obiectivelor sau dup ce a fost terminat din alte motive, cere ncheiere. ncheierea administrativ const n verificarea i documentarea rezultatelor proiectului pentru acceptarea oficial a produsului de c tre sponsori i beneficiari. Ea con ine o colec ie de dosare ale proiectului, asigurndu-se c reflect specifica iile finale, analiza succesului i eficacit ii proiectului i arhivarea unor asemenea informa ii pentru o folosire viitoare. Activit ile administrative de ncheiere nu trebuie amnate pn la terminarea proiectului. Fiecare faz a proiectului trebuie ncheiat corect pentru a se asigura c nu s-au pierdut informa ii importante i folositoare.

Puncte de plecare pentru ncheierea administrativ Documenta ia de m surare a performan ei. Toat documenta ia produs pentru a nregistra i analiza performan a proiectului, inclusiv documentele de planificare care au stabilit cadrul pentru m surarea performan ei, trebuie s fie disponibil pentru revizuire n timpul ncheierii administrative. Documenta ia rezultatului proiectului. Documentele produse pentru a descrie rezultatul proiectului trebuie i ele s fie disponibile pentru revizuire n timpul ncheierii administrative. Alte dosare ale proiectului.

Rezultate Arhive de proiect. Un set complet de dosare indexate ale proiectului trebuie preg tite pentru arhivare de p r ile n cauz . Orice baze de date specifice proiectului (sau istorice ) pertinente pentru proiect, trebuie aduse la zi. Cnd proiectele sunt n

63

termeni contractuali sau cnd implic investi ii semnificative, trebuie acordat o aten ie special arhiv rii dosarelor financiare.

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Managementul riscurilor proiectului include: procesele a c ror preocupare vizeaz identificarea, analizarea i r spunsul privitoare la riscul proiectului; include maximizarea rezultatelor i minimizarea consecin elor evenimentelor adverse. Identificarea riscurilor - determinarea riscurilor posibile ce pot afecta proiectul i documentarea caracteristicilor fiec ruia. Cuantificarea riscurilor - evaluarea riscurilor i a interac iunilor pentru a evalua posibilele influen e asupra rezultatelor proiectului. Dezvoltarea r spunsului la risc - definirea pa ilor de dezvoltare pentru oportunit i i r spunsuri la amenin ri. Controlul r spunsurilor la risc - r spunsul la schimb rile de risc pe parcursul proiectului. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul sau cu procesele din alte arii ale proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi n func ie de nevoile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel pu in o dat n fiecare faz de proiect. De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se suprapun. Identificarea riscului i cuantificarea riscului sunt uneori tratate ca un proces unic iar procesul combinat este numit management de risc .

Identificarea riscurilor Identificarea riscului const n determinarea riscurilor ce este posibil s afecteze proiectul i documentarea caracteristicilor fiec ruia. Identificarea riscului nu este un eveniment unic. Ea trebuie realizat n mod regulat pe tot parcursul proiectului.

64

Identificarea riscului trebuie s se adreseze att riscurilor interne, ct i celor externe. Riscurile interne sunt cele pe care echipa le poate controla sau influen a, precum desemnarea personalului i estim rile de cost. Riscurile externe sunt n afara controlului sau influen ei din partea echipei. Foarte strict vorbind, riscul implic doar posibilitatea de a suferi o r nire sau o pierdere. n contextul proiectelor, identificarea riscului are ca preocupare att oportunit ile (rezultatele pozitive) ct i amenin rile (rezultatele negative).

Rezultate Sursele de risc. Sursele de risc sunt categorii de evenimente cu risc posibil (de exemplu, ac iuni sau estim ri nesigure, profilul echipei) care pot afecta proiectul n bine sau n r u. Lista surselor trebuie s fie cuprinz toare, adic s includ toate articolele identificate f r a ine seama de frecven , probabilitatea apari iei sau magnitudinea c tigului sau pierderii. Sursele obi nuite de risc includ: - schimb ri de cerin e; - gre eli ini iale, omisiuni sau nen elegeri; - roluri i responsabilit i slab definite sau deficitar n elese; - estim ri slabe; - personal insuficient instruit. Descrierile surselor de risc trebuie s includ , n general, estim ri ale: a) probabilit ii ca s apar un risc din acea surs ; b) gama de rezultate posibile; c) durata prev zut ; d) frecven a anticipat a evenimentelor cu risc din acea surs . Evenimente cu risc poten ial. Evenimentele cu risc poten ial includ elemente precum dezastrele naturale sau plecarea unui membru al echipei, care ar putea afecta proiectul. Evenimentele cu risc poten ial trebuie identificate n plus fa de sursele de risc, atunci cnd probabilitatea apari iei sau magnitudinii este relativ mare. Descrierile evenimentelor cu risc poten ial trebuie s includ : a) estim ri ale probabilit ii c va ap rea evenimentul cu risc; b) posibilele rezultate alternative; c) durata prev zut a evenimentului; d) frecven a anticipat . Simptome de risc. Simptomele de risc sunt manifest ri ale evenimentelor cu risc adev rat. De exemplu, un moral sc zut poate fi un avertisment pentru o ntrziere n program; dep irile de cost n activit ile ini iale pot indica o estimare necorespunz toare.

65

Puncte de plecare pentru alte procese. Identificarea procesului cu risc poate sublinia nevoia de continuare a activit ii n alt domeniu. De exemplu, structura de defalcare a muncii poate s nu fie suficient detaliat pentru a permite identificarea adecvat a riscurilor. Riscurile sunt, adesea, puncte de plecare pentru alte procese, cum ar fi constrngerile sau supozi iile.

Cuantificarea riscurilor Cuantificarea riscurilor implic evaluarea riscurilor pentru a evalua gama de rezultate posibile pentru proiect. Este implicat un num r de factori care includ, dar nu se limiteaz la: oportunit i i amenin ri ce pot interac iona n moduri neanticipate (ntrzierile de program pot for a luarea n considerare a unei strategii noi ce reduce durata proiectului); un eveniment cu un singur risc care poate cauza efecte multiple; o oportunitate pentru un partener poate reprezenta o amenin are pentru un altul. Rezultate ce deriv din cuantificarea riscurilor Oportunit i de urmat, amenin ri, r spunsuri. Rezultatul major al cuantific rii riscului este o list de oportunit i care ar trebui urmate sau/ i de amenin ri care necesit aten ie deosebit . Oportunit i de ignorat, amenin ri de acceptat. Procesul de cuantificare a riscurilor trebuie s documenteze: a) acele surse de risc i evenimente cu risc pe care echipa managerial a proiectului a decis n mod con tient s le accepte sau ignore; b) cine a luat aceast decizie.

Rezultate ce deriv din dezvoltarea r spunsului la risc Planul managerial de risc. Planul managerial de risc trebuie s documenteze procedurile ce vor fi folosite pentru a face fa riscurilor pe toat durata proiectului. n plus fa de documentarea rezultatelor identific rii riscului i a cuantific rii riscului, mai trebuie s se arate i cine este responsabil pentru coordonarea diferitelor domenii de

66

risc, cum vor fi men inute rezultatele identific rii i cuantific rii ini iale, cum vor fi implementate planurile de contingen i modul n care vor fi alocate rezervele. Un plan managerial de risc poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau general, n func ie de nevoile proiectului. Este un element subsidiar al planului general al proiectului. Puncte de plecare pentru alte procese. Strategiile alternative sugerate, planurile de contingen , preocup rile anticipate i altele, trebuie s alimenteze procesele din alte arii ale proiectului. Planuri de contingen . Planurile de contingen sunt pa i de ac iune pre-defini i ce urmeaz a fi f cu i n cazul apari iei unui risc. Planurile de contingen sunt, n general, parte din planul managerial de risc, dar mai pot fi interferate n alte p r i ale planului general (de exemplu, ca parte a planului managerial de scop sau a celui managerial de calitate). Rezerve. O rezerv este o provizie n planul proiectului pentru a atenua riscul de cost. Termenul este adesea folosit cu un determinant (de exemplu, rezerva managerial , rezerva de contingen , rezerva de program) pentru a oferi noi detalii despre tipurile de risc ce trebuie atenuate. Sensul specific al termenilor modifica i variaz dup aria de aplicare. n plus, folosirea rezervei i definirea a ceea ce poate fi inclus n rezerv , este de asemenea specific ariei de aplicare. Acorduri contractuale. Acordurile contractuale pot fi incluse pentru asigur ri, servicii i alte lucruri potrivite pentru a evita sau atenua amenin rile. Termenii i condi iile contractuale vor avea un efect semnificativ asupra gradului de reducere a riscurilor.

MANAGEMENTUL ACHIZI IILOR

Managementul procur rii include procesele cerute pentru a achizi iona bunuri i servicii din afara institu iei. Pentru simplitate, bunurile i serviciile, fie unul sau mai multe, vor fi numite produs . Planificarea procur rii - stabilirea a ce s se procure i cnd. Planificarea solicit rii - documentarea cerin elor produsului i identificarea surselor poten iale.

67

Solicitarea - ob inerea cota iilor, licita iilor, ofertelor i propunerilor adecvate. Selectarea sursei - alegerea dintre vnz torii poten iali. Administrarea contractului - coordonarea rela iei cu vnz torul. ncheierea contractului - completarea i ncheierea contractului, inclusiv rezolu ia oric ror probleme deschise. Aceste procese interac ioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi n func ie de nevoile proiectului. De i procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se suprapun.

Planificarea procur rii Planificarea procur rii este procesul de identificare a nevoilor proiectului care pot fi cel mai bine ndeplinite prin procurarea de produse sau servicii din afara institu iei. Implic luarea n considerare a urm toarelor elemente: dac trebuie procurate, cum, ct i cnd trebuie procurate. Cnd proiectul ob ine produsele i serviciile din afara institu iilor implicate, procesele din a a numita planificare a solicit rii vor fi realizate o dat pentru fiecare articol de produs sau serviciu. Echipa managerial a proiectului trebuie s caute sus inere din partea speciali tilor n contractare i procurare, cnd este nevoie. Cnd proiectul nu ob ine produse i servicii din afar , procesele din planificarea solicit rii nu vor fi realizate. Aceasta apare adesea n proiectele de cercetare i dezvoltare i n multe proiecte mai mici, interioare, atunci cnd costul g sirii i coordon rii unei resurse externe poate dep i economiile poten iale.

Puncte de plecare pentru planificarea procur rii Declararea scopului. Descrie limitele curente ale proiectului; ofer informa ii importante despre nevoile i strategiile proiectului care trebuie avute n vedere n timpul planific rii procur rii.

68

Condi ii de plat . Procesele implicate de planificarea procur rii trebuie s aprecieze care produse i servicii sunt disponibile pe pia , de la cine, n ce termeni i n ce condi ii. Resursele de procurare. Dac institu ia nu are un grup oficial de contractare, echipa proiectului va trebui s furnizeze att resursele ct i expertiza pentru sus inerea activit ilor de procurare.

Rezultate Planul managerial de procurare. Trebuie s descrie cum vor fi coordonate procesele de procurare. De exemplu: - ce tipuri de contract vor fi folosite? - dac estim rile independente vor fi necesare ca un criteriu de evaluare, cine le va preg ti i cnd? - dac institu ia are un departament de procurare, ce ac iuni poate ntreprinde echipa managerial singur ? - dac sunt necesare documente de procurare standardizate, unde pot fi g site? - cum vor fi coordona i furnizorii multipli? - cum va fi coordonat procurarea cu alte aspecte precum raportarea program rii i a realiz rilor? Un plan managerial de procurare poate fi oficial sau neoficial, extrem de detaliat sau expus n mare, n func ie de nevoile proiectului. Declara ia (declara iile) de lucru. Descriu articolul ce urmeaz a fi procurat n suficiente detalii pentru a le permite viitorilor vnz tori s stabileasc dac sunt capabili s furnizeze articolul. Detaliile pot varia n func ie de natura articolului, nevoile cump r torului sau forma de contract a teptat . Declara ia poate fi actualizat i redefinit pe m sur ce nainteaz procesul de procurare. De exemplu, un vnz tor poate sugera o abordare mai eficace sau un produs mai pu in costisitor dect cel specificat la nceput. Fiecare articol de procurare cere o declara ie separat de lucru. Totu i, produse sau servicii multiple pot fi grupate ca un singur articol de procurare cu o singur declara ie de lucru. Declara ia de lucru trebuie s fie ct de complet i concis posibil. Trebuie s includ o descriere a oric ror servicii colaterale cerute, precum raportarea performan ei i sus inerea opera ional post-proiect pentru articolul procurat. n unele zone de aplicare, exist cerin e specifice de con inut i format pentru o declara ie de lucru.

69

BIBLIOGRAFIE: 1. Burke, R. (1993) "Project Management Planning and Control", Edited by Wiley 2. D ne , Adrian Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Bra ov, 2001 3. Herniaux, G. - Conducerea proiectelor de organizare, Ed. Tehnic , Bucure ti, 1996 4. Lock, Dennis Management de proiect, Codecs, 2000 5. Lock, D. (1989) "Project Management", Edited by Gower 6. Mocanu, Mariana & Schuster, Carmen Managementul proiectelor, Ed. All Beck, 2001 7. Pitulac, T. & Tompea, D. & andru, D., Managementul proiectelor de dezvoltare din perspectiv institu ional , Ed. Cantes, Ia i, 2004 8. Popovich, I. (1995) "Managing Consultants", Edited by Century 9. Young, T. (1996) "The Handbook of Project Management", Edited by Kogan Page 1996 10. Young, T. (1996) "How to be a Better Project Manager", Edited by Kogan Page