Sunteți pe pagina 1din 25

1. Domeniul comportamentului organizaional coninut, importan, caracteristici, scop si supoziii; ce determin opiniile incorecte cu privire la comportamentul organizaional?

Domeniul comportamentului organizaional = nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. El se refer la modul n care organizaiile (de orice tip: mici / mari, publice / private, urmrind profitul / nonprofit) pot supravieui (cci, de fapt, toate organizaiile au ca scop supravieuirea) i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravieuire i adaptare. Oamenii trebuie: s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii; s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire; s fie flexibili i inventivi. Organizaiile se bazeaz pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general nseamn c, pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca din cadrul organizaiilor este prestat de grupuri, fie c acestea sunt echipe permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt; de asemenea, n toate organizaiile apar grupuri informale datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz aliane pentru a-i realiza munca. De aceea, preocuparea comportamentului organizaional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace n echip. Ce este comportamentul organizaional? Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii.
2. Cercetarea n domeniul comportamentului organizaional concept, ipoteze, variabile, msurtori; tehnici de cercetare n comportamentul organizaional

Domeniul CO se bazeaz pe cercetare pentru a obine informaii valoroase despre organizaii i procesele complexe ce au loc n interiorul lor. Aceste informaii sunt folosite ca puncte de plecare pentru rezolvarea unei game largi de probleme organizaionale precum: a. ce se poate face pentru a crete productivitatea i satisfacia oamenilor la locul de munc? b. cnd i cum ar trebui s fie organizai oamenii n echipe la locul de munc? c. cum ar trebui s fie proiectate locurile de munc i organizaiile pentru ca oamenii s se adapteze cel mai bine la schimbrile mediului? CO este domeniul multidisciplinar care caut / ncearc cunoaterea comportamentului n diferite tipare organizaionale prin studierea sistematic a proceselor ce au loc la nivel individual, de grup i de organizaie ca ntreg. d. Acesat cunoatere e important att pentru teoreticienii interesai n nelegerea CO, ct i pentru practicienii interesai n creterea eficacitii organizaionale i a bunstrii individuale.
3. nvarea organizaional concept i forme; consolidarea nvrii; tipuri de consolidatori i forme ale consolidrii; 4. Erori organizaionale implicnd consolidarea; strategii de consolidare i efectele lor

Erori organizaionale implicnd consolidarea 1. confundarea recompenselor cu consolidatorii organizaiile i managerii i recompenseaz adesea muncitorii cu salarii, promovri, beneficii suplimentare, concedii pltite, i ansa de a ndeplini sarcini atrgtoare. Aceste recompense pot eua totui n a servi

drept consolidatori deoarece organizaiile nu le fac dependente de nite comportamente specifice care prezint interes pentru organizaiei cum ar fi prezena la munc, inovarea sau productivitatea; i. De ex., multe organizaii acord orele suplimentare mai mult pe baza vechimii dect a performanei sau a unei prezene bune la lucru. Dei ansa de a ctiga nite bani n plus ar putea avea un mare potenial de consolidare, este condiionat rar de un anumit comportament dorit ii. Cazul unui manager din domeniul pub al crui artist grafic are probleme cu respectarea termenelor pt finalizarea proiectelor. Cnd, n cazul unei prezentri foarte importante, artistul i-a terminat treaba mai devreme, managerul a ateptat 2 sptmni pentru un sezon mort pt a-i acorda drept recompens o dup-amiaz liber. Nu numai c managerul a uitat s-i specifice pt ce a primit orele libere, dar n timpiul celor 2 sptmni artistul nu a reuit s finalizeze la timp alte 2 proiecte! 2. neglijarea diversitii preferinelor pentru consolidatori organizaiile nu reuesc adesea s aprecieze corect diversitatea preferinelor pentru consolidatori. Chiar dac managerii administreaz recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de consolidare; b. Ore suplimentare in funcie de vechime; ori, salariaii cu vechime mare sunt de regula cel mai bine pltii i au mai puin nevoie de venituri suplimentare rezultand din ore lucrate peste program c. Individ foarte interesat de munca comportament a carui consolidare se doreste prin acordarea de ore suplimentare desi, poate, el ar prefera incredintarea unei sarcini dificile, dar solicitante, la un proiect important 3. neglijarea unor importante surse de consolidare concentrndu-se pe consolidatorii poteniali de natur formal, cum ar fi salariile sau promovrile, organizaiile i managerii neglijeaz adesea pe cei care sunt administrai de colegii de munc sau sunt intrinseci muncii nsei. d. A. Muli manageri nu pot nelege de ce un anumit muncitor persist n comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda ameninrilor de penalizare sau concediere frecvent, o astfel de activitate e consolidat pozitiv de atenia acordat de colegii de munc, i. iar ntr-o munc deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninri pot aciona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin ndeprtarea plictiselii, n special dac ameninrile nu sunt niciodat duse la ndeplinire.
strategii de consolidare i efectele lor

Pentru a obine achiziionarea rapid a unei anumite reacii e necesar consolidarea continu i imediat adic consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes i el trebuie aplicat imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. e. de dorit in: i. corectarea comportamentului unor angajai problem, ii. calificarea personalului pentru operaii cu caracter de urgen, iii. rezolvarea comportamentelor de munc ce pun n pericol sigurana angajatului (de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care are tendina s ntrzie: sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrtor, eful ar trebui s ncerce serios s consolideze situaiile de punctualitate prin complimente i ncurajri. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat).

Care sunt situaiile cnd cineva nu ar dori s utilizeze o strategie de consolidare continu i imediat? Simplu, comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau sau aceasta e oprit (n exemplul anterior, nevoia de nvare rapid justific folosirea consolidrii imediate i continue. n circumstane mai normale ns, vom spera c vom obine punctualitatea la serviciu fr a-i acorda o importan att de mare). Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd e nvat n condiii de consolidare parial i amnat (n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, el va luda punctualitatea ocazional, probabil mai trziu, n cursul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului). Consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent. Nu e posibil s maximizezi simultan att viteza ct i persistena cu o singur strategie de consolidare!!! Multe rspunsuri din viaa noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat i continuu, astfel nct n multe cazuri e profitabil s sacrificm o parte din rapiditate pentru a reui n procesul de nvare. Managerii ar trebui s croiasc strategii de consolidare adaptate nevoilor situaiei concrete. Adesea, managerii trebuie s modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza o nvare eficace i stabilitatea comportamentului (de exemplu, managerul care calific un nou subordonat ar trebui s folosesc probabil o strategie de consolidare n linii mari continu i imediat. n acest caz, este potrivit privirea peste umrul angajatului pentru a obine achiziia rapid a comportamentului. Treptat ns, supraveghetorul ar trebui s reduc frecvena consolidrii i s prevad poate o anumit ntrziere n privitul peste umr, pentru a reduce dependena salariatului de atenia sa).
5. Modificarea comportamentului comportamentului (organizaional) organizaional; imitarea; scderea probabilitii

Modificarea comportamentului organizaional Exemplu: consolidarea prezenei la lucru O companie interesat s mbunteasc prezena la lucru a salariailor si a procedat la urmtorul experiment: muncitorii din 4 secii au servit drept subieci de control, n timp ce muncitorii din cealalt secie au fost confruntai cu urmtorul program de modificare a comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, el are voie s aleag o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru de 5 zile, el va avea 5 cri, adic o mn normal de poker. Cel care ntrunete cel mai mare punctaj ctig 20 $. Supraveghetorii au primit sarcina s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s afieze pe un panou mare minile de poker pe care le aveau subordonaii pe msur ce trecea sptmna. Dup 4 luni, gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii inclui n programul de modificare a comportamentului, n timp ce prezena pentru muncitorii din grupul de control a sczut puin. Cel puin 2 consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes: mai nti, cei 20 dolari ce puteau fi ctigai dup o schem cu raport variabil (adic, o bun punctualitate a crescut probabilitatea de a ctiga 20 dolari, dar un anumit nivel de prezen nu garanta ctigul n niciuna din sptmni); apoi, crile nsele i discuiile referitoare la evoluia minilor aa cum erau

prezentate pe panou, au avut proprieti de consolidare imediate i continue. Aceti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au ctigat niciodat cei 20 dolari. Imitarea Programele de modificare a comportamentului organizaional implic utilizarea contient a consolidrii pentru managementul comportamentului organizaional. Totui, o parte din procesele de nvare pot aprea n organizaii fr folosirea contient de ctre manageri a consolidatorilor pozitivi sau negativi. De cele mai multe ori, comportamentul pare s apar automat, fr s profite de modelarea gradual prin ncercare i eroare i de consolidare selectiv. Un factor important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlali. n cazul imitrii, nvarea apare ca urmare a observrii sau imaginrii comportamentului celorlali, mai degrab dect ca urmare a experienei personale directe. n procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaterea experienei cuiva model pe care l apreciem pozitiv are efect consolidator; n plus, atunci cnd imitm comportamentul cuiva, suntem capabili s ne imaginm consolidatorii pe care i-a utilizat modelul nostru atunci cnd a parcurs aceeai etap. Proporiile imitrii ca mijloc de nvare folosit n organizaii ne sugereaz c managerii ar trebui s acorde mai mult importan acestui proces. Scderea probabilitii comportamentului n multe situaii ne ntlnim cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim, cci astfel de comportamente sunt duntoare funcionrii organizaiei i pot fi duntoare sntii i securitii individului angajat. Exist 2 strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat: extincia ncetarea consolidrii care menine un anumit comportament nedorit; dac nu exist consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dat. Extincia acioneaz cel mai bine atunci cnd e cuplat cu stimularea unui comportament alternativ dorit. sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului nedorit.
6. Personalitatea n comportamentul organizaional concept i dimensiuni; control automonitorizare autostim personalitatea a. setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. b. personalitatea unui individ rezum stilul su personal de a trata cu lumea. c. const ntr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de ctre i. predispoziia genetic i ii. trecutul de nvare pe termen lung al persoanei. iii. Desi este relativ stabila, ea e susceptibila de schimbare prin experienta de invatare adulta Dimensiunile personalitii extraversiunea gradul n care cineva e sociabil n opoziia cu cel care e timid; extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit;

stabilitatea emoional msura n care o persoan are un grad corespunztor de control emoional; oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au o nalt consideraie fa de ei nii, iar cei cu stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare; gradul de agreare msura n care o persoan e prietenoas i abordabil; oamenii mai agreabili sunt calzi i grijulii, cei mai puin agreabili tinznd s fie reci i distani; contiinciozitatea gradul n care o persoan e responsabil i orientat spre realizri; oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv, n timp ce aceia mai puin contiincioi nu sunt de ncredere; deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i e receptiv la idei noi; oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare, iar cei mai puin deschii sunt favorabili meninerii status-quo-ului.

Automonitorizarea este msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul n cadrul social i n relaiile umane. d. Oamenii care i pun inima pe tav au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu sunt aa de preocupai de a se supraveghea i de a se adapta la cei din jur. e. Opuii lor sunt cei cu automonitorizare nalt, care se preocup s observe i s controleze imaginea pe care o las, comportndu-se oarecum ca nite actori / vanzari, PR, avocatura, politica --- adaptare, comunicare, convingere. n contextele sociale care necesit mult interaciune verbal, cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziii de lider. Mai mult, ei par s aib flexibilitatea comportamental pentru a-i adapta stilul managerial la cerinele situaiei concrete. f. DAR, cei cu automonitorizare nalt se vor simi probabil neconfortabil n situaii sociale ambigue n cazul crora e dificil s alegi comportamentul cel mai potrivit social. Ei tind s fie slabi inovatori i s reziste greu la presiunea social. Autostima e gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. g. Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii, n timp ce oamenii cu o autostim sczut au o imagine nefavorabil despre ei nii, tinznd s fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente. Una din cele mai interesante diferene dintre oamenii cu o autostim nalt i cei cu o autostim sczut e cea care se refer la plasticitatea gndirii i comportamentului lor. Oamenii care au o autostim sczut tind s fie mai susceptibili la influene externe i sociale dect cei care au o autostim nalt sunt mai uor de modelat: h. nefiind siguri asupra propriilor vederi i a comportamentului lor, ei se uit la ceilali pentru informaii i confirmare, caut aprobarea social de la alii (i o ctig mai uor dac le adopt prerile), i e mai probabil s-i asume personal feed back-ul negativ dect cei cu autostim nalt. Aceasta va induce schimbarea, dar aceast schimbare nu e ntotdeauna spre mai bine. n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan; totui, salariaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze mai ru la feed back-ul negativ ceea ce le scade performana ulterioar. Exceptnd posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilitilor de negociere i inhibarea oamenilor n a cere ajutorul, evitarea cutrii de informaii critice pentru rezolvarea unei probleme, etc.), organizaiile vor profita n general de pe urma unei fore de munc cu o autostim nalt, cci astfel de oameni tind s ia decizii mai ambiioase privind cariera lor, prezint o mai mare satisfacie n munc i sunt n general mai rezisteni la tensiunile muncii de zi cu zi.
7. Percepia concept, componente, model; caracteristici; predispoziii de baz

Percepia = procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare i o semnificaie mediului nostru nconjurtor a. Ajut s selectm i s organizm intrrile primite de cele 5 simuri Componente: b. observatorul i. Experiena genereaz ateptri ce afecteaz percepia curent ex. discriminarea ii. Nevoile ne fac s percepem ceea ce dorim s percepem ex. foamea iii. Emoiile furia, fericirea, teama si comentariile sefului; salariatul nepromovat vs consolarile colegului; apararea perceptuala: vedem / auzim ceea ce vrem --orbire c. inta percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie; de aceea, intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare d. Contextul adaug informaii despre int Model al procesului perceptual Model ntlnirea unei inte nefamiliare Deschiderea spre indiciile intei ntlnirea indiciilor familiare Exemplu Un nou coleg de munc Observare, cutare de informaii informa Colegul de munc a obinut o diplom la Univ. Stanford, ob unde a avut note foarte bune Clasificarea intei Selecia indiciilor Selec ntrirea clasificrii Colegul de biat bun i de perspectiv Activitatea slab a colegului e ignorat sau distorsionat Colegul continu s fie biat bun i de perspectiv

CARACTERISTICI: Selectivitatea observatorii nu utilizeaz toate indiciile pe care le au i astfel pun un accent deosebit pe cele pe care le utilizeaz efectiv Stabilitatea tendina de a percepe inta n acelai fel, indiferent de momentul n timp n care ne aflm sau de situaia pe care o traversm Consecvena tendina de a selecta, ignora i distorsiona indiciile n aa fel nct acestea s se potriveasc unele cu altele pentru a forma o imagine omogen a intei. Acelai comportament poate fi interpretat drept ncredere n sine de ctre o persoan i arogan de ctre alta depinde de perceptia generala asupra persoanei analizate PREDISPOZITII DE BAZ N PERCEPTIA PERSOANEI Prima impresie ncrederea n prima impresie datorit tendinei de de a ne baza pe pe indiciile ntlnite la nceputul relaiei Impresia cea mai recent oamenii acord o pondere necorespunztoare indiciilor pe care le-au ntlnit cel mai recent ncrederea n trsturile principale oamenii tind s-i organizeze percepiile n jurul unor caracteristici personale ale intei care prezint un interes deosebit pentru ei. Baza pt formarea perceptiilor consecvente

Trstur principal foarte comun: aspectul fizic: cei frumoi sunt percepui ca buni Teoria personalitii implicite fiecare dintre noi are o teorie personal implicit referitoare la caracteristicile de personalitatea ce se potrivesc unele cu altele, chiar in absenta unor indicii obiective Proiecia tendina de a atribui altora propriile gnduri i sentimente De altfel, oamenii cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc i simt adeseori la fel, dei uneori proiecia poate conduce i la dificulti perceptuale Stereotipizarea tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor Categoriile pe care se bazeaz: rasa, sexul, mediul etnic, clasa social, ocupaia, ... Aspecte: Distingem o anumit categorie de oameni Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi Observaii: Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine informaii Nu toate stereotipurile sunt nefavorabile Limbajul poate fi uor distorsionat astfel nct s transforme informaii neutre sau chiar favorabile n baz pentru stereotipuri nefavorabile Cnd cunoatem ocupaia unei persoane facem adesea presupuneri despre personalitate sau comportament Nu toate stereotipurile sunt imprecise
8. Atribuirea n comportamentul organizaional concept, tipologie, nclinaii legate de atribuire

ATRIBUIREA = procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor a. E important pentru c multe din recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care e determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel b. Poate fi: i. Temperamental sugereaz c anumite caracteristici ale proprii de personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul acesteia i c, drept urmare, comportamentul reflect persoana adevrat ii. Situaional sugereaz c situaia extern sau mediul sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament Pe msur ce ctigm experien n legtur cu comportamentul unei persoane, deciziile privind atribuirea comportamentului unor cauze temperamentale sau situaionale sunt ghidate de 3 ntrebri implicite: c. Se angajeaz persoana n acest comportament in mod regulat i consecvent? indicii de consecven --- o mare consecventa conduce la atribuiri temperamentale d. Se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el e specific numai acestei persoane? indicii de consens --- persoana care actioneaza diferit de majoritatea oamenilor e privita ca dezvaluind mai mult din adevaratele sale motivatii; efectele informationale ale comportametnului care intruneste un consens redus sunt amplificate cand ne asteptam ca persoana sa sufere consecinta negative ca urmare a neconformitatii

e. Se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el e specific numai unei anumite situaii? indicii de specificitate --- cand un comportament apare intr/o mare varietate de situatii, ii lipseste specificitatea, si observatorul e tentat sa gaseasca o atribuire temperamentala pt cauza sa: intrucat se mentine intr/o varietate de situati, ne gandim ca reflecta adevaratele motivatii nclinaii legate de atribuire: f. Eroarea de atribuire fundamental tendina de a supraaccentua explicaiile temperamentale n defavoarea celor situaionale cand facem judecati referitoare la comportamentul altora i. Pt ca ignoram efectele rolurilor sociale asupra CO ii. Pt ca vedem acele persoane in situatii standard la munca si nu ni le inchipuim in altele, extrapoland CO g. Efectul actor-observator nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea diferit cauza comportamentului actorului nclinaia spre auto-favorizare tendina de a lua asupra noastr rezultatele favorabile i de a refuza responsabilitatea pentru eecuri
9. Valorile n comportamentul organizaional concept, rol n comportamentul organizaional, implicaii

VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendina general (de unde rezult faptul c valorile nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice) de a prefera (preferin rezultand din sentimente i emoii motivaionale) anumite stri de lucruri n raport cu altele. Ex.: productivitatea, sanse egale, pace, egalitate, libertate ele genereaz diferene ocupaionale derivand n: a. stereotipuri ocupaionale i b. conflicte inter i intra organizaionale (valorile sociale ale medicilor: in disputa cu valorile economice ale administratorilor spitalelor); c. Intrucat valorile sunt relativ stabile si multe dinj ele sunt achizitionate de timpuriu s-ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor Implicaiile diferenelor culturale: d. exportul / importul teoriilor comportamentului organizaional: i. Managerii din SUA tind sa incurajeze participarea ii. In SUA: atragerea atentiei asupra realizarilor personale rasplatita iii. Tehnicile manageriale japoneze: cercurile de calitate, TQM, just-in-time iv. Firmele de succes: imbina valorile culturii org. de la sediul central cu cele ale natiunilor gazda e. aprecierea clienilor globali nelegerea nevoilor i gusturilor acestora i. Inceputurile Disneyland in Franta diferente in alimentatie, stil de viata, spectacol --- reteta / modelul de afacere; ii. Calendar Samsung (Coreea de Sud) in SUA: Miss July bluza transparenta, ofensatoare pt americani f. dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajailor astfel ncat ei s aib o percepie mai bun asupra diferenelor i a implicaiilor acestora asupra comportamentului Ex Gilette.
10. Dimensiuni culturale definitorii i implicaiile diferenelor culturale

Implicaiile diferenelor culturale: a. exportul / importul teoriilor comportamentului organizaional: i. Managerii din SUA tind sa incurajeze participarea ii. In SUA: atragerea atentiei asupra realizarilor personale rasplatita iii. Tehnicile manageriale japoneze: cercurile de calitate, TQM, just-in-time

iv. Firmele de succes: imbina valorile culturii org. de la sediul central cu cele ale natiunilor gazda b. aprecierea clienilor globali nelegerea nevoilor i gusturilor acestora i. Inceputurile Disneyland in Franta diferente in alimentatie, stil de viata, spectacol --- reteta / modelul de afacere; ii. Calendar Samsung (Coreea de Sud) in SUA: Miss July bluza transparenta, ofensatoare pt americani c. dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajailor astfel ncat ei s aib o percepie mai bun asupra diferenelor i a implicaiilor acestora asupra comportamentului Ex Gilette.
11. Atitudinile n comportamentul organizaional concept, caracteristici, mode de formare

ATITUDINI = tendina emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la a. un obiect, b. o situaie, c. o persoan, d. o categorie uman specifica. Caracteristici: e. presupun emoie dirijat spre inte specifice (atitudinea fa de ef: place sau nu place); f. sunt mai specifice decat valorile (poti aprecia munca f. mult, dar sa-ti displaca activitatea ta specifica) g. sunt relativ stabile n timp (daca azi nu-ti place seful, nici maine nu-ti va placea); h. reflect tendina de a rspunde la inta atitudinii (de a luda sau critica eful). Atitudinile se formeaz n funcie de gandire i simire: (credina + aprecierea) determin atitudinea i conduce la comportament Ex.: Daca seful e un bun sfatuitor (credinta) si consilierea este buna (apreciere) atunci seful este bun (atitudine). Modele: Tradiional: dac atitudinea conduce la comportament, schimbarea atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului Revizuit: dei (sau mai bine zis tocmai pentru c) atitudinea conduce la comportament, schimbarea va avea urmtoarea succesiune: Imitarea comportamentelor dorite + jucare de roluri reprezentand comportamente corecte+ consolidare a comportamentelor jucate conduc la schimbare comportamental, care conduce la schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbrii comportamentale.
12. Schimbarea atitudinii exemple, motivaii, iniiator; rolul disonanei cognitive; modele de schimbare a atitudinii n relaie cu comportamentul

Schimbarea atitudinii: a. Exemple de atitudini ce se poate dori sa fie schimbate: i. Atitudinea fata de diversitatea fortei de munca ii. Atitudinea fata de practicile de afaceri etice iii. Atitudinea fata de schimbare iv. Atitudinea fata de practici sigure de munca si utilizarea echipamentului de protectie

b. e iniiat de un emitent de mesaj de ncredere (caracterizat prin expertiz, lipsa prtinirii, faptul de a fi plcut) i. ce ncearc convingerea (prin comunicare direct, schimbri moderate, artarea ambelor fee ale schimbrii) 1. pentru modificarea credinelor sau valorilor. Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile Credinte si/sau valori schimbate c. Atitudini schimbate i. Comportament schimbat Abordare alternativa: d. Ar fi rezonabil sa schimbam mai intai comportamentul unei persoane, facand presupunerea ca persoana isi va realinia atitudinile pentru a sprijini acest comportament? e. Teoria disonantei sugereaza ca angajarea intr-un comportament care nu se sprijina pe atitudinile noastre poate sa ne conduca la schimbarea atitudinilor pentru a reduce tensiunea provocata de nepotrivire.
13. Satisfacia n munc concept, tipologie, factori; caracterul i satisfacia n munc; contribuii la creterea satisfaciei n munc

SATISFACIA N MUNC = colecie de atitudini pe care le au salariaii fa de munca lor. Poate fi: a. parial (de faete): i. munca nsi, ii. salariul, iii. promovrile, iv. recunoaterea, v. beneficiile, vi. condiiile de lucru, vii. colegii, viii. politica organizaional; b. general: indicator nsumat al satisfaciei. c. Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faete: munca, oamenii, promovrile, supravegherea, salariul; Factori determinani ai satisfactiei in munca: d. Discrepana 1. Oamenii difera in legatura cu perceptiile lor in ceea ce priveste natura reala a muncii sau 2. Chiar daca indivizii percep muncile lor ca echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor de la munca lor ii. satisfacia este n funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep c le obin; a. Ex. Individul ce doreste o munca avand interactiune cu publicul si caruia I se cere sa stea singur intr-un birou ar trebui sa fie nesatisfacutr de acest aspect al muncii lui CARACTERUL (vs satisfacia n munc) anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitii lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Anumite caracteristici de personalitate ereditare sau care i au originea n nvarea timpurie contribuie decisiv la satisfacia n munc a persoanei adulte. e. De ex.: i. tendina general a unei persoane de a rspunde pozitiv sau negativ la mediu;

ii. procesul de gandire disfuncional ce caracterizeaz depresia, conducand la negativitate si insatisfacie n munc. Contribuii la creterea satisfaciei n munc: f. munca stimulatoare mental probeaza indemanarile si abilitatile salariatilor si le permite stabilirea propriului ritm de munca; g. salariul mare reactiile la munca peste program; h. promovrile contin semnale referitoare la valoare personala ce sunt bine apreciate; i. oamenii prietenosi, grijulii, toleranti.
14. Consecinele insatisfacie n munc; motivaie i performan

Consecinele insatisfaciei n munc: sntatea mental exist corelaie directa atitudinea pozitiva; absenteismul (concedii medicale, pierderi de productivitate) relaia mai degrab se leag de frecven, nu de durat; fluctuaia de personal corelaia nu este puternic (vezi procesul); performana relaia e redus; a. n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana (explicat prin faptul c relaii umane bune conduc la satisfacie, care determin performana) a fost nlocuit cu ipoteza performana determin satisfacia (explicat prin faptul c performana conduce la recompense ce determin apoi satisfacia n munc); comportamentul civic organizaional (voluntar sau spontan): ajutorare, contiinciozitate, comportament de biat bun, curtoazie, cooperare. 15. Teoriile motivaiei bazate pe nevoi & bazate pe procese MOTIVAIA = msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Ea poate fi: a. extrinsec provenind din mediul extern sarcinii i referindu-se la elemente externe precum i. retribuia, ii. supravegherea, iii. adaosurile si suplimentele, iv. politica firmei; b. intrinsec rezultnd din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; e autoaplicat i e dat de sentimentele de i. realizare, ii. mplinire, iii. provocare, iv. competen provenite din indeplinirea atributiilor Teoriile motivaiei bazate pe nevoi Incearca sa precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta nevoile = cerinte / dorinte psihologice / fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurandu-si anumite stimulente / indeplinind anumite scopuri se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtorii, fata de teoriile de proces, care se ocupa de modul cum motiveaza exact fiecare din acesti factori. I. A. Ierarhia nevoilor a lui Maslow fiintele umane au 5 seturi de nevoi, care sunt aranjate intr-o ierarhie, incepand cu cele mai de baza si mai imperative: fiziologice salariu + condiii de munc minime; siguran condiii de munc sigure, reguli, sigurana postului, mediu confortabil;

apartenen posibilitatea interaciunii cu alii la locul de munc, ansa lucrului n echip, posibilitatea dezvoltrii de noi relaii sociale; stim premii, promovri, recunoastere profesionala; automplinire potenial de creativitate i cretere, relaxare structural care conduc la autodezvoltare i progres personal. Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfcute aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel mai nalt ==== niciuna dintre nevoi nu este cel mai bun motivator. Regula: o nevoie odat satisfcut nu mai este un motivator eficace; Excepia: nevoile de automplinire / dezvoltare. La nivel inferior predomina motivatia extrinseca I. B. Teoria ERD Alderfer necesiti de existen nevoi satisfcute de anumite condiii materiale nevoi fiziologice + nevoi de siguranta satisfacute mai degraba de conditiile materile hrana, adapost, plata, conditii sigure de lucru; necesiti legate de relaii comunicare liber i schimb de sentimente i concepii nevoi de apartenenta + stima ce implica feed-back; necesiti de dezvoltare satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale + dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi autoimplinire + stima ce implica realizare si responsabilitate. Teoria nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca una mai puin concret s devin operaional. ERD afirm c dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Toate cele 3 categorii de nevoi pot fi operationale in acelasi timp I. C. Teoria necesitilor McClelland nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul social. Teoria nu ierarhizeaz nevoile, ci se preocup de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor = in ce conditii anumite nevoi vor conduce probabil la niste modele particulare ale motivatiei. Managerii cei mai eficace au nevoie redusa de afiliere mare nevoie de putere abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale. II. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii II. A. Teoria ateptrilor motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a aciunilor lor la locul de munc; modelul Vroom are urmtoarele componente: rezultatele consecinele comportamentului n munc de ordin I: productivitatea nalt / medie; de ordin II: bani / sentimentul mplinirii / oboseal / acceptarea egalilor instrumentalizarea probabilitatea ca un rezultat de ordin I (productivitatea) s fie urmat de un rezultat particular de ordin II (retribuia);

valena valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care ele sunt atractive sau nu pentru individ; valena unor rezultate de ordin I depinde de gradul n care ele conduc la rezultate favorabile de ordin II; ateptarea probabilitatea ca muncitorul s ajung n mod real la un rezultat particular de ordin I; fora gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordin I; e egal cu valena de ordin I X aeptarea. Teoria echitii motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane / grup. Indivizii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil, inechitatea fiind neplcut, genernd tensiune i facnd ca oamenii s consume o energie considerabil pentru a reduce inechitatea. Tactici: distorsionarea percepiei asupra propriilor eforturi i recompense sau a persoanei cu care se face comparaia alegerea altei persoane pentru comparaie; modificarea eforturilor i recompenselor personale; prsirea relaiei de schimb.
16. Banii si conceperea posturilor ca motivatori

. BANII CA MOTIVATOR salariu + suplimente (asigurri, concedii de boal, de odihn) conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care e legat clar de performan pentru locurile de munc direct productive programe de stimulare salarial plata n acord individual salariul orar de baz + diferen proporional cu numrul de buci realizate de un lucrtor salariu orar + bonificaie lunar pentru tot ce depete o cot minim adresat echipei aceste programe conduc la creterea productivitii, dar ridic i o serie de probleme poteniale legate de: scderea calitii, ansele diferite, cooperare redus, conceperea incompatibil a posturilor, restricii asupra productivitii muncii pentru munca intelectual scheme de plat dup merit periodic (anual) managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare n baza creia apoi recomand acordarea unei pli dup merit (deasupra sau sub salariul de baz) ncorporat de regul n salariul urmtor; probleme poteniale: departajarea redus conduce la egalizare creteri prea mici pentru a fi motivatori eficace formul: bonificaia unic, pltit o singur dat i neinclus n salariul de baz

confidenialitatea salariului ca urmare, salariaii inventeaz salariile altora pentru munca n echip formule: participarea la profit bonificaie anual mprirea ctigurilor rezultnd din reducerea costurilor cu manopera, materialele, stocurile retribuirea bazat pe calificare solicitnd flexibilitate, viziune aplicabil echipelor autoconduse. II. CONCEPEREA POSTURILOR CA MOTIVATOR ncercarea de a profita de motivaia intrinsec spre deosebire de utilizarea banilor A. extensia muncii i motivaia extensia muncii se refer la anvergura (numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post) i profunzimea (gradul de libertate al salariatului asupra modului realizrii sarcinilor) postului conform teoriei motivaiei bazate pe nevoi, muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o mai mare motivare intrinsec conform teoriei motivaionale a ateptrilor, muncile cu extensie mare pot asigura motivaie intrinsec dac rezultatele ce deriv din ele sunt atractive modelul caracteristicilor postului: exist 5 dimensiuni eseniale ale posturilor ce au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei: diversitatea aptitudinilor ansa de a presta o mare varietate de activiti utiliznd diferite aptitudini; identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei munci complete; importana sarcinii impactul postului asupra celorlali; autonomia libertatea de a programa activitile i de a decide asupra procedurilor; feed-back-ul. Scorul potenial motivaional = (diversitatea aptitudinilor + identitatea sarcinii + importana sarcinii) / 3 X autonomia X feed-back-ul B. imbogatirea muncii si motivatia = proiectarea postului astfel incat sa creasca motivatia intrinseca si calitatea vietii in legatura cu munca. Ea implica in general cresterea potentialului motivational al posturilor prin actionarea asupra caracteristicilor lor esentiale Schemele cuprind: Combinarea sarcinilor Stabilirea de relatii externe directe cu clientii Stabilirea de relatii cu clientii interni Reducerea supravegherii si a dependentei de altii Formarea de echipe de lucru Un feed-back mai direct. Probleme: Un diagnostic deficitar Lipsa de dorinta sau aptitudine Cererea de recompense Opozitia sindicatelor Opozitia supraveghetorilor
17. Stabilirea obiectivelor i programele de lucru alternative ca motivatori

STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt: specifice precizeaz nivelul exact de realizare ce trebuie atins ntr-o perioad de timp; stimulatoare nu imposibile; acceptate contient ceea ce se poate obine teoretic prin participare, recompense, sprijin; nsoite de un feed-back privind progresul realizrii lor. Cum motiveaz? oferind sentimente de realizare, competen, stim; concurnd cu propriile recorduri sau cu cele ale altora Imbunatarirea acceptarii obiectivelor prin: participare, recompense, sprijin Managementul prin obiective program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat: facilitrii stabilirii i realizrii obiectivelor; dezvoltrii salariailor. PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE CA MOTIVATOR programul flexibil de lucru orele de venire / plecare sunt flexibile, atta timp ct salariaii sunt prezeni la anumite ore eseniale i lucreaz un anumit numr de ore pe zi e preferat de salariati orelor fixe atitudinea fata de munca devine in general mai pozitiva absenteismul si intarzierile arata o descrestere s-au observat mici cresteri de productivitate probabil datorita unei mai bune utilizari a resurselor sau a echipamentelor decat unei motivatii superioare; sptmna de lucru comprimat 4- 40 Bariere tehnice: posibilitatea de a reduce nivelul servirii clientilor; efectele oboselii; mprirea postului 2 salariai cu program redus i mpart munca unui post normal.
18. Grupurile i munca n echip concepte, formare si dezvoltare, structur

GRUPURILE I MUNCA N ECHIP 2 sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru a realiza un scop comun; grupurile pot fi formale sau informale; formarea echipei se face n funcie de: oportunitile de interaciune; potenialul de atingere a scopurilor; caracteristicile personale ale membrilor grupului. Apartenenta la grup e importanta pt ca: Grupurile exercita influenta asupra noastra Grupurile asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora stadii de dezvoltare: formarea; rbufnirea; normarea;

funcionarea; destrmarea. Teoria echilibrului ntrerupt susine c exist poriuni de stabilitate ntrerupte de o ntlnire critic la nceput, o schimbare a activitii la mijlocul drumului i o goan final.
19. Munca n echip performan, chiul, eficacitate

Performana real a echipei rezult din diferena dintre performana potenial i pierderile de proces (acestea din urm fiind dificulti aprute ca urmare a problemelor de motivare sau coordonare). Ea se msoar n funcie de sarcinile aditive (+), disjunctive (cel mai bun) i conjunctive (cel mai slab) ale echipei. Chiulul social tendina de a se evita efortul atunci cand se realizeaz o sarcin de grup. Rezult 2 efecte: Blatistul m bazez ca va face cineva; Fraieritul reduc efortul pentru c am sentimentul c sunt luat de fraier. Ci de reducere: facei vizibil activitatea individual; asigurai-v c munca este interesant; cretei sentimentul de indispensabilitate; cretei nivelul feed-back-ului referitor la performan; rspltii performana grupului. Echipe eficace: rezultatul activitii e acceptabil pentru management i toi cei care-l utilizeaz; nevoile membrilor grupului sunt satisfcute; experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun.
20. Influena social i dependena de ceilali, factorii conformrii sociale + experimente

INFLUENA SOCIAL, SOCIALIZAREA I CULTURA Grupurile/echipele exercita influenta asupra atitudinilor si comportmaentelor membrilor lor. Ca rezultat al influentei sociale, oamenii simt si actioneaza adeseori diferit de modul in care ar face-o ca operatori independenti. Care este cauza unei astfel de influente? DEPENDENTA de ceilalti: de informatii de efect. Conduce la CONFORMAREA LA NORMELE GRUPULUI Aspecte ale dependentei pentru informatii referitoare la cat de potrivite si suficiente sunt comportamentele, gandurile si sentimentele noastre: Cat de satisfacatoare e munca pe care am prestat/o? Cat de prietenos e seful? Cat de mult ar trebui sa/mi iau de lucru pentru week-end?

Ar trebui sa protestez in cadrul sedintei pentru organizarea ei defectuoasa? Indivizii sunt motivati adeseori sa/si compare propriile ganduri, sentimente si actiuni cu cele ale altora ca un mijloc de a culege informatii referitoare la gradul lor de adecvare. Efectele informatiei sociale pot fi foarte puternice, putand exercita adeseori la fel de multa sau chiar mai multa influenta decat realitatea obiectiva. Dependena de informaii (informatii primite de la altii, si referitoare la modul in care gandim, simtim si actionam) si dependena de efect (dependenta de altii, ca urmare a capacitatii lor de a ne acorda recompense sau pedepse) conduc la conformare social prin: acceptare rezultnd din dorina de recompens sau de evitare a sanciunii; identificare rezultnd datorit perceperii celor care promoveaz o norm ca fiind atractivi similari; admirare ------ imitare internalizare rezultnd din acceptarea sincer a credinelor, valorilor i atitudinilor aflate la baza normei respective considerate corecte. Experimentari asupra influentei sociale 1. Studiul Asch experiment asupra perceptiei vizuale: subiectii asezati in randuri de cate 7-9 oameni; li se cerea sa indice care din cele 3 linii din zona de comparatie era egala in lungime cu linia standard. Primele 2 incercari: OK. La a 3-a incercare, daca toate persoanele pana la subiectul experimentului au dar acelasi raspuns fals , intr/o treime din cazuri subiectul s-a conformat normei. Subiectii se indoiau atat de perceptiile majoritatii, cat si de propria capacitate de apreciere Ei erau in stare de dependenta de efect, anticipand respingerea sau o alta pedeapsa in cazul in care nu erau de acord. 2. Studiul Sherif a cerut subiectilor sa estimeze cat de mult s-a deplasat un punct luminos intr-o camera intunecata, lumina fiind de fapt absolut stationara. Totusi, observatorii au raportat invariabil o anumita miscare = efectul autocinetic. Se datoreaza unor anumite procese psihice: deoarece intr-un mediu complet intunecos nu exista un sistem de referinta, indivizii fac de obicei evaluari foarte diferite ale distantei parcurse de lumina. Prima data s-au testat subiectii individual pentru a se vedea estimarile lor in lipsa unei influente sociale. Apoi acestia au fost adunati in grupuri de 2-3 si li s-a cerut sa aprecieze miscarea intr-o serie de incercari. La fiecare incercare trebuiau sa faca aprecieri simultane. Dupa o serie de incercari, membrii grupului aveau tendinta sa convearga = dezvoltarea unei norme, fata de care membrii grupului s-au conformat. Efectul a persistat dupa interactiunea de grup. Factorii conformrii sociale: Vizibilitatea public daca intr-o firma sunt 2 reguli informale la fel de puternice: sa nu se triseze in legatura cu decontarea cheltuielilor si sa nu se paraseasca birourile inainte de ora 6 e mai probabila respectarea mai ales a celei de-a 2-a mai vizibila. Mrimea opoziiei orice tendinta de a fi in pas cu lumea e intensificata atunci cand lumea e mai mare: nonconformistii din grupurile mai mici se simt mai liberi sa-si memtina punctul de vedere.

Disensiunile nonconformistii asigura surse alternative de informatii fata de consensul celorlalti si schimba modelele referitoare la pedepsele sau recompensele potentiale. Problema n discuie aspectele dificile, ambigue, cresc in general tendinta de conformare la normele de grup. Statutul platindu-si datoriile fata de grup, membrilor cu statut inalt li se permite uneori sa devieze fara frica de cenzura. Pe de alta parte, izolatii si tapii ispasitori au putin de castigat prin conformarea intr-un anume caz specific, in timp de noii membri ar trebui sa dovedeasca o puternica tendinta de a se conforma, fiind dependenti atat de informatii, cat si de efect.
21. Socializarea / integrarea concept, etape, dileme; metode de socializare i obinerea angajamentului organizaional

Socializarea / integrarea proces prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul grupului / organizaiei; proces continuu. Etapele socializarii: socializarea anticipativ achiziionare de abiliti i atitudini (formal si/sau informal) inainte ca persoana sa devina membru al organizatiei respective; acomodarea noul recrut, inarmat cu o serie de asteptari cu privire la viata organizationala, se intalnesteb cu viata adevarata de zi cu zi; poate avea loc prin programe de orientare, instruire, rotaie a posturilor; managementul rolului reglajul fin si managementul rolului in organizatie, dupa ce recrutul a supravietuit procesului de acomodare si a capatat comportamentele de baza referitoare la rol. Noul membru inocent oamenii se altur adeseori organizaiei fr s aib ateptri concrete asupra a ceea ce implic calitatea lor de membru; de fapt, tocmai aceste asteptari ii conduc la alegerea profesiei sau a unui post anume; ca urmare, oamenii care intr n organizaiei au multe ateptri incorecte i adesea nerealist de mari rezultnd din proliferarea stereotipurilor ocupaionale prin intermediul presei, al scolii sau al persoanelor superzeloase insarcinate cu recrutarea de personal. Dilemele socializarii Noii membri: pe de o parte, ei doresc sa-si mentina identitatea individuala si respectul de sine prin mentinerea calitatilor lor unice si construirea a ceea ce urmeaza pe baza lor; pe de alta parte, sunt preocupati de invatarea tuturor dedesubturilor organizatiei si de utilizarea acestor calitati unice pe care le au intr-o maniera acceptabila pentru sefi si colegi. Organizatia si membri mai vechi: pe de o parte, ei considera ca noii membri au nevoie de incurajare pentru a sprijini normele si cerintele referitoare la rol impuse de organizatie; pe de alta parte, loialitatea completa si totala fata de normele existente si fata de cerintele rolului vor impiedica adaptarea organizatia de la a se adapta unui mediu in miscare. Metode de socializare: ncrederea n ageni externi organizatiile difera in ceea ce priveste gradul in care se folosesc de alte organizatii (scoli, de ex.) pentru a le ajuta la socializarea membrilor lor;

Colectiv mai multi noi membri sunt socializati ca un grup, parcurgand aceleasi experiente si facand fata acelorasi provocari (instruiri pentru personalul comercial ---- comportament uniform) sau individual pt fiecare nou membru in parte (ucenicie); socializarea colectiva e urmata intotdeauna de o socializare individuala. Degradarea i ridiculizarea cale de testare a angajamentului noilor membri si de corectare a unei socializari anticipative eronate printr-o serie de experiente de socializare destinate sa umileasca persoana si sa-i reduca increderea in sine dupa care membri sunt gata sa invete normele organizatiei. Obinerea angajamentului organizaional (atitudine ce reflect tria legturii dintre angajat i organizaie, cu implicatii asupra gradului in care cineva tinde sa ramana in organizatie): Afectiv angajament bazat pe identificarea i implicarea persoanei cu organizatia; acesti oamenii raman in organizatie pt ca asa vor ei; De continuitate angajament bazt pe costurile implicate de prsirea organizaiei; acesti oamenii raman in organizatie pt ca sunt nevoiti sa o faca; Normativ angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment al obligaiei; acesti oamenii raman in organizatie pt ca cred ca asa ar trebui sa faca.
22. Cultura organizaional concept, factori, forme & modaliti de manifestare

Cultura organizaional a. consta intr-un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; b. acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia. c. Adeseori se dezvolta subculturi in cadrul organizatiei care reflecta diferentele dintre departamente sau diferentele ocupationale, sau cele de instruire. Factorii culturii organizaionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional. Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale: practicile culturale: simbolurile normele de comportament; ritualurile i ceremoniile valorile culturale: fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei; practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin comportamentul social. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei.

denumirea organizaiei: Philips simbol al calitii de vrf n domeniul televizoarelor; emblema sau logosul firmei: Mercedes stelua triunghiular ncadrat ntr-un cerc; proverbe sau comandamente ce sintetizeaz concepia organizaiei privind desfurarea activitilor, devenind ghiduri de informale de conduit: cea mai important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd produsele; modul de amenajare, mobila, tablourile folosite n organizaie: dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune de grup, n timp ce folosirea de ctre manager a unui birou imens i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pus pe ierarhie.
23. 24. Cultura organizaional dimensiuni & impact in comportamentul organizational Leadership concept; asemanari si deosebiri in raport cu managementul

= influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupra atingerii obiectivelor altora, intr-un context organizational procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane si-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului = spiritul de echip = starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. El este rezultatul integrrii a 4 procese: a. construirea ncrederii ntre persoanele implicate; b. stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ele ader; c. derularea de procese decizionale participative; d. motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil n timp: e. n prima jumtate a sec. al XX-lea se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el: este epoca n care leadership-ul era asociat marilor personaliti; i. dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader; f. dup 1950 conceptele teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au modificat substanial: se consider c dei leadership-ul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent; i. printr-o pregtire adecvat orice persoan care posed un minim de caliti poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace. g. transformarea managerului n leader nseamn mai mult a antrena dect a controla, a ndeprta obstacole mai mult dect a le judeca, i mai presus de orice, mai mult a conduce modul n care firma este condus, dect de a ncerca s conduc detaliile afacerilor.
25. Teorii cu privire la leadership rolul ttrasaturilor; teoriile situationale

Cercetari asupra trasaturilor de leadership: a. Trasaturi = caracteristici personale ale individului cuprinzand: i. particularitati fizice, ii. abilitate intelectuala, si iii. personalitate. Trasaturi asociate leadershipului: b. inteligenta

c. energie d. incredere in sine e. spirit dominator f. motivatie pentru a conduce g. stabilitate emotionala h. onestitate si integritate i. nevoia de realizare. Liderii (sau cei mai reusiti dintre ei) tind sa fie peste medie in termenii acestor dimensiuni, desi nu sunt conexiuni foarte puternice. j. Lista portretizeaza o persoana foarte energica, dorindu-si sa aiba impact asupra altora dar, in acelasi timp, inteligenta si suficient de echilibrata pentru a nu abuza de puterea sa!!! Chiar daca unele trasaturi par sa fie legate de leadership, exista cateva motive pentru care aceasta abordare nu e cel mai bun mijloc de intelegere si imbunatatire a leadershipului. k. In multe cazuri, e dificil de determinat daca trasaturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trasaturile liderului. l. Problema esentiala a abordarii prin trasaturi a leadership-ului este incapacitatea sa de a lua in considerare situatia in care actioneaza leadershipul. i. Intuitiv, pare rezonabil ca directorii executivi si supraveghetorii muncitorilor sa aiba nevoie de trasaturi diferite pentru a-si asigura succesul la nivelul ieraric respectiv. 1. Astfel, superioritatea fizica poate fi utila la conducerea unei echipe de taietori de lemne, dar irelevanta in managementul unei echipe de oameni de stiinta.
26. Leadershipul spontan i comportamentul recompens i pedeaps ale leaderului leaderilor desemnai; comportamentele de

Leadershipul spontan Abordarea prin trasaturi se preocupa in special de ceea ce liderii aduc intr-un cadru de grup. Limitarile sale au promovat interesul pentru ceea ce fac liderii intr-un astfel de cadru. De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor anumiti membri ai grupului care i-au facut sa devina lideri. Lider de misiune = lider care e interesat de indeplinirea nisiunii prin organizarea celorlalti, planificarea strategiei si diviziunea muncii. Lider socio-emotional = lider care e interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor si mentinerea moralului. In multe cazuri, ambele roluri sunt interpretate de catre acelasi membru al grupului. In unele cazuri, insa, se ivesc 2 lideri in cele 2 roluri. Comportamentul liderilor desemnati Consideratia = masura in care un lider e abordabil si arata preocupare personala pentru subordonati. E legata de functiunea socio-emotionala descoperita in studiile despre leadershipul spontan. Liderul ce are consideratie pentru subordonati e vazut ca: prietenos impartial protector al binelui grupului.

Structurarea = gradul in care un lider se concentreaza asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului. Se leaga de functiunea de misiune. Liderul ce structureaza pune accent pe: procedurile standard, programarea muncii distribuirea oamenilor pe activitati. Comportamentele de recompensa si pedeapsa ale liderilor Comportamentul de recompensa ofera subordonatului complimente, beneficiim tangibile si un tratament special meritat. Cand astfel de recompense sunt leagte de performanta, subordonatul munceste performant si cunoaste satisfactii profesionale. Sub acest leadership, subordonatii au o imagine clara a ceea ce se asteapta de la ei, intelegand ca vor aparea rezultate pozitive in masura in care confirma asteptarile. Comportamentul de pedeapsa implica folosirea admonestarii sau a repartizarii unor sarcini nefavorabile si abtinerea activa de la mariri de salariu, promovari si alte recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecintele pedepsei : In cel mai bun caz, pedeapsa pare sa aiba slab impact asupra productivitatii si satisfactiei profesionale In cel mai rau caz, cand pedeapsa e perceputa ca aleatoare si fara legatura cu comportamentul subordonatului, acesta reactioneaza cu mare nemultumire
27. Factori situaionali ai leadershipului subordonaii, mediul

Factorii situationali: a. A. Caracteristicile subordonatilor i. Subordonatii ce simt mare nevoie de realizare profesionala vor lucra bine cu un lider orientat spre realizare ii. Subordonatii ce prefera sa li se spuna ce au de facut vor raspunde cel mai bine stilului directiv iii. Cand subordonatii simt ca nu se prea pricep la ceea ce au de facut, vor aprecia mult un leadership directiv si un comportament de instructor. iv. Cand se vor simti capabili sa-si faca munca, vor considera astfel de comportamente inutile si iritante.
28. Conteaza leadershipul? Argumente pro si contra

A. Argumente pro si contra influentei liderului Argumente pro: organizatiile au multe hiatusuri si rataciri in hatisurile functionarii, care pot fi rezolvate numai printr-un leadership eficient: Organizatiile nu au o regula sau o politica pt fiecare situatie in parte Mediile organizationale se schimba, iar cineva trebuie sa reactioneze la aceste schimbari Membrii organizatiilor au nevoi si obiective diferite. Deci, exista un considerabil spatiu de manevra pentru actiuni de leadership care pot ajuta / impiedeca organizatia in atingerea obiectivelor sale Ideea ca leadershipul nu e atat de important pleaca de la premisa ca exista factori care restrictioneaza indivizii-interpreti ai rolurilor in leadership adica potentialul de influentare este inhibat si libertatea de actiune a liderului este mai degraba aparenta decat reala:

In cele mai multe organizatii, selectia rigida si politicile de promovare dicteaza ca aceia care ajung in pozitii de conducere sa aiba stiluri foarte asemanatoare; Performanta liderului poate fi puternic afctata de factori externi, asupra carora nu are niciun control.
29. Leadershipul participativ, leadership tranzacional i leadership transformaional

Leadershipul participativ = implicarea subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca Participarea subordonatilor este variabila: de la leadership centrat pe sef la leadership centrat pe subordonati: Managerul ia decizia si o anunta Managerul vinde decizia Managerul primeste ideile si invita subordonatii sa puna intrebari Managerul prezinta o tentativa de decizie posibil a fi modificata Managerul prezinta problema, primeste sugestii si ia decizia Managerul defineste limitele si le cere participantilor sa ia decizia Managerul permite subordonatilor sa actioneze, in cadrul limitelor definite de superior Leadershipul transformational si charisma Leadership tranzactional = leadershipul bazat pe un schimb destul de direct intre lider si secondanti subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseaza liderul foloseste un stil participativ si subordonatii vin cu idei bune. Leadership transformational = punerea la dispozitia secondantilor a unei noi viziuni care sa le insufle o reala angajare Liderul schimba in mod decisiv convingerile si atitudinile secondantilor pentru a corespunde noii viziuni. Calitati ale liderului transformetional: Stimularea intelectuala a subordonatilor pentru a se gandi la strategii, probleme, aspecte, intr-un mod nou Consideratia individuala = tratarea subordonatilor ca indivizi distincti Charisma = abilitatea de a obtine o loialitate puternica si devotament de la adepti astfel incat sa se exercite o puternica influenta asupra lor.
30. Leaderul eficient & leaderul vizionar

Ce face un lider eficient? 1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate eforturile n vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admiraia celor din afar. 2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor. 3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al climatului de lucru, ct i al sistemelor existente. 4. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern. Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve

probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit. 5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile i le ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea. 6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe care numai el le pot aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii. 7. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. 8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz faptul c ia ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor. 9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i neprtinind pe nimeni. Implic de obicei un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu-i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. 10. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor, prezentndule ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis prerea. 11. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile. 12. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este neaprat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune. 13. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n confruntri cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea. Liderii vizionari au capacitatea / darul de a crea sau reorienta organizaia de/nspre succes. au capacitatea de a prevedea modul n care va trebui s arate firma i modul n care ei vor trebui s acioneze pentru a se asigura c viziunea lor se va realiza. dup Bill Richardson, ei: se simt relativ confortabil n situaii de ambiguitate i accept rspunsuri provizorii pn cnd se definesc clar trendurile i soluiile;

rareori originali: i fundamenteaz viziunea pe observaii i ascultare; noile lor abordri se bazeaz pe conexiunile pe care le fac ntre ceea ce s-a ntmplat altundeva modul n care aceast situaie se poate aplica cazului analizat; caut excelena, urmrind decalajele ntre modul de aciune prezent i modalitile n care acesta poate fi mbuntit; sunt orientai ctre aciune: prefer s vorbeasc dect s scrie sau s planifice; sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura c scopul i implicaiile viziunii lor sunt mprtite n rndul firmei; i asum riscuri calculate; sunt independeni: ascult, dar iau propriile decizii; sunt orientai ctre realizri: determinai s obin rezultate i s gseasc moduri n care s ocoleasc obstacolele ce apar inevitabil; stabilesc /determin ceea ce este ru n orice loc prin care trec; sunt orientai ctre recompense financiare i nefinanciare, care s le recunoasc realizrile; sunt optimiti: consider c lumea este plin de oportuniti i c cele mai multe lucruri sunt posibile