Sunteți pe pagina 1din 75

MANAGEMENT COMPARAT

IMPACTUL CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI Sofocle spunea: Sunt multe lucruri minunate, dar nu este nimic mai minunat dect omul. Cultura reprezint, pe de o parte, ansamblul finalitilor fundamentale, intereselor fundamentale, valorilor practice, teoretice, estetice, religioase etc., care caracterizeaz un oarecare mediu social, considerat ntr-o perioad i un moment istoric determinat, i acea dominant a spiritului care i las amprenta asupra generaiilor prin operele realizate de indivizii din comunitate, pe de alt parte. Stratificarea culturii: Stratul exterior: limba vorbit, hrana, construciile, monumentele, agricultura, piaa, moda, arta etc. Stratul de mijloc este reprezentat de valori i norme. Stratul interior este reprezentat de concepiile de baz despre via, despre existena uman.

Abordarea sistemic a culturii Subsistemele: nrudirea Educaia; Economia; Politica; Religia; Asocierea; Sntatea; Recreerea.

Tipuri de manageri
1. ntreprinztor 2. Realist; 3. Participativ; 4. Organizator; 5. Autoritar; 6. Demagog; 7. Oportunist; 8. Birocrat.

Dimensiunile culturale ale lui GEERT HOFSTEDE Geert Hofstede, cunoscutul cercettor danez a ntreprins un studiu ce a cuprins iniial 40 de ri, care a fost apoi mrit la 60 de ri, cuprinznd culturi occidentale i orientale. Hofstede a gsit diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor din diferite ri care lucreaz n firme multinaionale-diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c acestea pot fi evideniate de-a lungul a patru dimensiuni: individualism/colectivism; intensitatea puterii (ponderea ierarhic); evitarea incertitudinii; masculinitate/feminitate; orientarea pe termen lung.

Particulariti ale managementului


Cnd predomin individualismul Cnd predomin colectivismul

-relaiile dintre membrii unei organizaii se -relaiile dintre membrii unei bazeaz pe interese personale organizaii se bazeaz mult pe o perspectiv moral -salariaii nu ateapt ca ntreprinderea s se -salariaii ateapt ca ocupe de ei ntreprinderea s se ocupe de ei -viaa ntreprinderii are la baz iniiativele -viaa ntreprinderii are la baz personale loialitatea i simul datoriei -promovarea se face att din interior, ct i -promovarea se face din interior din exterior dup vechime -predomin deciziile unipersonale -predomin deciziile de grup

Particulariti ale managementului


Distan mic fa de putere -structur organizatoric aplatizat, cu numr mic de niveluri ierarhice Distan mare faa de putere -structur organizatoric alungit, cu numr mare de niveluri ierahice

-ncadrare puin numeroas -evantai de salarii redus -muncitori cu calificare nalt -muncitorii au acelai statut cu funcionarii

-ncadrare numeroas -evantai mare de salarii -muncitori cu calificare redus -funcionarii au statut social superior muncitorilor

Particulariti ale managementului


n rile cu control intens al incertitudinii -preferin pentru ntreprinderi mari n rile cu control redus al incertitudinii -preferin pentru ntreprinderi mici

-slab ambiie de promovare i preferin -mare ambiie de promovare i accesul pentru managerii n vrst tinerilor la funcii de manageri -grad ridicat de formalizare mai ales a -acces mai redus pe exercitarea funciei funciei de prevedere de prevedere -tendina de a evita concurena dintre -promovarea competiiei ntre angajai angajai -rezisten la schimbri -predominana deciziiloe de grup -promovarea din interior -schimbrile se fac mai uor -predominana deciziilor individuale -promovarea din interior i din afar

Particulariti ale managementului


n rile caracterizate prin masculinitate n rile caracterizate prin feminitate -att brbaii ct i femeile caut s-i fac o carier -femeile din posturi de conducere nu sunt agresive -puine tensiuni n munc -predomin deciziile de grup -restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup

-n general brbaii caut s-i fac o carier -femeile din posturi de conducere sunt agresive -multe tensiuni n munc -predomin deciziile unipersonale -restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal

Particulariti ale managementului


n rile caracterizate prin abordarea pe termen scurt sunt preferate rezultatele obinute pe termen scurt, chiar imediat se creeaz i se menine pentru propria persoan i poziie ierarhic o imagine public pozitiv cunoaterea adevrului este esenial consum imediat mare de resurse financiare n rile caracterizate prin abordarea pe termen lung sunt preferate rezultatele obinute pe termen lung, prin ambiie i rbdare este neglijat imaginea public a propriei persoane i a poziiei ierarhice ca urmare a preocuprilor pentru urmrirea i atingerea scopului propus respectarea virtuii este esenial preocupare apreciabil pentru economisire, restricionarea consumului imediat de resurse financiare preocuparea pentru evenimente perene adaptarea tradiiilor contextului modern condescenden i respect fa de obligaiile sociale i poziia ierarhic climat de munc favorabil meninerii unor bune relaii interumane i de diminuare a stresului i oboselii

preocupare pentru a ine pasul cu evenimentele la mod respect pentru tradiii respectarea obligaiilor sociale i a poziiei ierarhice cu orice pre climat de munc stresat, obositor

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede pe ri sau regiuni


Regiune / ar SUA Japonia rile Anglo-saxone Germania, Austria i Europa Vest Slavic rile Balcanice rile Nordice Individualism / Colectivism Individualism Colectivism i Individualism Individualism Individualism mediu Colectivism Individualism mediu spre mare Individualism mediu spre mare Colectivism Colectivism Colectivism Colectivism Colectivism Distana fa de putere Mic Mare i Mic Mic spre medie Mic Mare Mic Evitarea incertitudinii Medie Mare Mic spre medie Medie spre mare Mare Mic spre Medie Masculinitate i feminitate Masculinitate Masculinitate i feminitate Masculinitate Masculinitate Masculinitate medie Feminitate

Europa Latin

Mare

Mare

Masculinitate medie

Europa Est Slavic China Africa America Latin rile Arabe

Mic Mic Mare Mare Mare

Medie Mic Mare Mare Medie

Masculinitate Masculinitate i feminitate Feminitate Masculinitate Masculinitate i feminitate

Determinarea dimensiunilor culturale ale lui Hofstede


DFP = -35m(03) + 35m(06) + 25m(14) 20m(17) 20 IDV = -50m(01) + 30m(02) + 20m(04) 25m(08) + 130 MAS = +60m(05) 20m(07) + 20m(15) 70m(20) + 100 EI = + 25m(13) + 20m(16) 50m(18) 15m(19) + 120 OTL = -20m(10) + 20m(12) + 40

Abordarea diferenelor culturale de ctre FONS TROMPENAARS


Universalism versus particularism: Care sunt mai importante regulile sau relaiile? Individualism versus comunitarism: Eu sau grupul? Cultur specific versus cultur difuz: Ct de mult ne implicm? Cultur afectiv versus cultur neutr: Ne expunem emoiile? Statut ctigat versus statut atribuit: Trebuie s demonstrm statutul ctigat sau ne este dat? Cultura secvenial versus cultura sincronic atitudinea fa de timp: Facem lucrurile pe rnd sau mai multe n acelai timp? Controlul intern versus controlul extern relaiile omului cu natura: Controlm mediul sau lucrm cu el?

Cultura i comportamentul n munc

Teoriile lui Douglas McGregor Teoria X i Teoria Y Comportamentul organizaional: - limbaj specific firmei; - un ansamblu de norme; - un set de valori; - o filosofie cu privire la tratarea angajailor; - reguli care stabilesc ce au i ce nu au voie angajaii; - un climat organizaional.

FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.

TEORIA X

TEORIA Y

Management Staff

Managerul X: autoritar stil represiv control strns deprimat

Managerul Y: participativ delegare de responsabiliti mbuntire continu

Staff Management

Modele de management comparat


Constrngeri externe - educaionale - sociologice - juridice - politice - economice afecteaz Eficiena managerial Elementele procesului de management: - planificare - organizare - coordonare - angajare - control - adoptarea deciziilor

determin Eficiena organizaiei determin Eficiena sistemului

Modelul Farmer-Richman

Modelul Negandhi-Prasad
Filosofia managementului Atitudinea managerilor fa de: - salariai - consumatori - furnizori - acionari - guvern - comunitate

Practicile manageriale: - planificarea - organizarea - ncadrarea - motivarea - controlul - decizie

Eficiena managementului

Factorii de mediu: - sociali - economici - educaionali - politici - juridici

Eficiena organizaiei

Modelul Rosalie Tung


Variabile extraorganizaionale cultural-educaionale, economico-sociale, juridice, politice
ESE C ORP

Variabile intraorganizaionale

Variabile personale

Variabile de rezultate

E AV T O M I I

Tehnologii

Percepia climatului organizaional

Evaluri economice:
- cifra de afaceri - procent din pia - ctig pe aciune

Obiective

Structuri

Atributele personale - atitudini - motivaii - structura - aptitudini

Evaluri neeconomice
- satisfacia la locul de munc - ncrederea n organizaie - absenteismul

nevoilor

Strategii

Scoli de management comparat


coala dezvoltrii economice
coli de management comparat
coala centrat pe rolul culturii

coala evironmental

coala sistemelor deschise

coala behaviorist

Etapele unui studiu complex de management comparat


1. Stabilirea scopului studiului 2. Precizarea tematicii 3. Eantionarea subiecilor de investigat 4. Traducerea materialelor implicate 5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale 6. Administrarea desfurrii investigaiei 7. Analiza informaiilor 8. Formalizarea concluziilor i valorificarea rezultatelor Metode specifice de management comparat: 1. SSA Smallest Space Analysis 2. Testul TEMPLATE

Identificarea masurii in care variabilele se intrepatrund

Variabile specifice firmei

X W

Variabile specifice la nivel naional

Z Y Variabile specifice mediului internaional

Diagrama Venn

Testul Template
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Caracteristica muncii Independena muncii anse de promovare contacte cu alte persoane Flexibilitatea programului Asigurarea pentru sntate Interesul pentru munc Importana muncii pentru societate Securitatea muncii Oportunitatea de a deprinde noi abiliti Venituri mari Recunoaterea din partea membrilor echipei Timpul de concediu Program constant Lucrul la domiciliu Stres redus n munc O munc n care pot s-i ajut pe alii Ordinea individual

Managementul din EUROPA


Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune, efort care se desfoar n timp i spaiu i care se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale.

Managementul european este arta prin care managerii fur, roag, mprumut sau folosesc idei. Aceast art presupune nelegerea contextelor politice, economice, sociale, tehnologice, ecologice n care firmele opereaz.

Exist patru tipuri de culturi europene:


rile capitaliste tradiionale, din grupa crora fac parte Marea Britanie, Frana, Germania, nordul Italiei, Belgia i Olanda, se caracterizeaz prin urbanism ridicat i o clas de mijloc puternic, iar sistemul de valori are la baz spiritul ntreprinztor, capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de aciune, toate bazate pe o puternic identitate naional. Grupa rilor nordice, care cuprinde ri precum Danemarca, Suedia, Norvegia i Finlanda, n care exist cel mai dezvoltat sistem pentru asisten social, n sensul c att statul, ct i cetenii i asum obligaii, se caracterizeaz, pe de o parte, printr-o larg palet de oportuniti, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabiliti, iar, pe de alt parte, pe calitatea vieii, pe valorile spirituale, considernd de prost gust evidenierea banilor i a statului dobndit. n rile din sudul Europei, din care fac parte Spania, cea mai mare parte a Italiei, parte din sudul Franei, Grecia, Irlanda, ri care s-au industrializat mai trziu i n care se combin agricultura cu serviciile, predomin datoria puternic fa de grup i de familie, nepotismul, acumularea de bunuri materiale, considerndu-se c banii fac dovada onorabilitii. rile foste comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, Romnia, Ungaria, Bulgaria, Albania i care de curnd au ieit dintr-un regim comunist i o economie centralizat, se caracterizeaz prin dou sisteme de valori, unul impus de regimul comunist i altul specific populaiei din fiecare ar. ntre valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi menionate respectul ierarhiei, locul de munc nu este separat de viaa individului, funcia mai important dect persoana, banii nu au valoare n sine, iar dintre valorile specifice, dei ele difer de la o ar la alta, pot fi reinute rspunderea pentru obligaiile reciproce, importana relaiilor patron-client, obligaiile fa de reeaua de care apariii.

1. Pentru grupa rilor din nordul Europei, caracteristica dominant este gndirea, ceea ce conduce la o cultur birocratic, cu orientarea ctre realizarea de obiective, orientarea spre cunoatere, planificare strategic, accent pe un control managerial, previziune pe termen lung i la un manager care pune accent pe schimbare . 2. Grupa rilor din sudul Europei, pentru care reprezentativ este Spania, caracteristica esenial este simmnt, iar cultura este de tip familial, cu nclinaie spre munca n echip, mprtirea valorilor, afiliere social, accentul pe resurse umane, n care acioneaz n general un manager vizionar. 3. Grupa rilor din vestul Europei, pentru care reprezentativ este Marea Britanie, se caracterizeaz prin percepie, predominant fiind o cultur comercial, cu nclinaie spre aciune, entuziasm, spirit ntreprinztor, perspectiv pe termen scurt i un manager cu caliti de lider. 4. Cea de-a patra grup, a rilor din estul Europei, se caracterizeaz prin intuiie, o cultur industrial, cu nclinaie spre etica muncii, aprecierea tehnicii, disciplina muncii, perspectiv pe termen lung i un manager arhitect.

Managementul european, ca un management al diversitii, se distinge de celelalte sisteme de management prin urmtoarele trsturi: 1. are la baz diversitatea i complexitatea cultural; 2. presupune conceperea, elaborarea i aplicarea unor strategii la nivelul companiilor care s depeasc graniele unei ri; 3. companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentralizrii n uniti de afaceri, care s fie coordonate pe orizontal; 4. trebuie s se pun accent pe elementele de natur informal; 5. se urmrete crearea unei identiti o organizaiilor europene; 6. mobilitatea european a resurselor umane.

Sunt determinate patru situaii n care firmele pot aborda managementul european, ns nu de fiecare dat acesta are aceleai consecine:
abordarea managementului european n companiile multinaionale europene al cror avantaj competitiv rmne n firmele naionale, caz n care acesta este irelevant; abordarea managementului european n companiile multinaionale europene care sunt dependente de deciziile strategice luate la nivel european i acolo unde identitatea european este foarte important pentru motivarea angajailor, caz n care este crucial abordarea managementului european n companiile multinaionale care au o identitate naional puternic, caz n care acesta poate crea stri conflictuale; abordarea managementului european n cazul n care compania multinaional dorete s-i schimbe structura i stilul de munc astfel nct s construiasc o firm cu nivel european al funciilor managementului.

Managementul n Marea Britanie se desfoar potrivit unor legi britanice i a deciziilor Curii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ri europene, nu exist un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile comune, statute i din legi ale Uniunii Europene. Pe planul activitilor manageriale se constat prezena tradiionalismului i conservatorismului n management. n structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managerului de vrf i celui de mijloc. n aceast privin, abordrile britanice sunt categorice, excluznd din categoria managerilor pe conductorii locurilor de munc maistru, ef de secie. Aceti sunt considerai ca personal direct productiv i executani ai managementului de mijloc. Pregtirea managerilor din firmele britanice este relativ mai slab dect cea a omologilor din alte ri i daor aproximativ 30% din ei au o pregtire la Oxford sau Cambridge.

n consecin, n managementul britanic regsim dou mari categorii de manageri: (1) manageri profesioniti n care sunt inclui liceniaii cu studii superioare din managementul de vrf i specialitii cu calificare nalt n managementul de mijloc; (2) managerii amatori talentai fr a deine o pregtire universitar adecvat, dar datorit contiinciozitii i responsabilitii cu care acioneaz se dovedesc a fi foarte eficieni.

Succesul economiei Germaniei se datoreaz, pe de o parte, managementului competent practicat i, pe de alt parte, efortului contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai, ordonai i disciplinai. Modelul de management german a combinat n mod optim factorii de influenare pozitiv a mentalitii angajailor, prin apelarea la drepturi constituionale i la legi de protecie social productoare de dezvoltare i bunstare. Managerii germani pun mare accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor.

Managementul german folosete pentru obinerea eficienei maxime urmtoarele instrumente: sistemul de salarizare, n sensul c se consider c salariatul reprezint stimulentul material de baz, nivelul de salarizare fiind diferit de la o regiune la alta i de la o firm la alta; sistemul de salarizare reprezint o component de baz a contractului individual de munc. practicarea unor forme de stimulare a creterii veniturilor bazate pe merite i performane, astfel c pentru managerii acionari se are n vedere participarea la mprirea profitului ceea ce determin salariaii s devin acionari; acordarea unor premii de merit i performan. sistemul de protecie social, caracterizat prin urmtoarele trsturi: este unul dintre cele mai solide i mai generoase din lume; are la baz contribuiile egale ale angajatorului i ale angajatului; asigurarea integral pentru fondul alocat accidentelor de munc este suportat de angajator; personalul cu venituri mai mari de limita prevzut de lege nu beneficiaz de sistemul contribuiilor obligatorii, adic al beneficiilor sociale.

Modelul francez de management se bazeaz n primul rnd, pe intervenia statului n afaceri, mai precis prin stabilirea principalelor direcii de dezvoltare economic i, n al doilea rnd prin faptul c rolurile managerilor funcionali i rolurile managerilor integratori nu se combin niciodat. n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape nule ca urmare a faptului c predomin afacerile de familie. Noiunea de patron este frecvent folosit, iar sensul este mai mult de proprietate, dect de manager, n felul acesta explicndu-se i faptul c n componena managerilor francezi ntr motenitorii unor familii. Modelul francez de management este definit de o serie de principii fundamentale care domin economia, procesul informaional/decizional, strategia i obiectivele majore ale firmelor, printre care: mixul de interese publice i particulare, meninerea unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai, acordarea prioritii necondiionat creativitii tehnice i tehnologice; competena cadrelor privit ca surs de promovare a schimbrii.

Particularitile managementului italian i n mod special orientarea spre oameni i preuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dinamismul economiei. Practicarea unui management participativ, judicios conceput i riguros aplicat, se constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene. n contextul european i mondial, rile nordice sunt considerate n mod frecvent un model de urmat ele aflndu-se n toate topurile mondiale n fruntea clasamentelor, n sensul c sunt cele mai competitive, cele mai puin corupte, cele cu indicatori macroeconomici performani, cele cu un sistem social dus la extrem. Managementul suedez se bazeaz pe practicarea unui management participativ, consensual, pe sprijinirea pragmatismului organizaional ce conduce la descentralizarea deciziei, pe orientarea timpului i focalizarea lui pe afaceri n condiii de planificare riguroas, ceea ce face ca orientarea firmelor suedeze s fie pe termen lung i, nu n ultimul rnd, pe exploatarea caracteristicilor leadershipului informal i a autoritii competenei.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Tara Slovakia * Romania * Bulgaria * Poland * France Turkey Belgium Portugal Greece Spain Czech Republic * Malta * Italy Hungary * Luxembourg * Estonia * Netherlands Germany United Kingdom Switzerland Finland Norway Sweden Irlanda Danemarca Austria

DFP 104 90 70 68 68 66 65 63 60 57 57 56 50 46 40 40 38 35 35 34 33 31 31 28 18 11

I 52 30 30 60 71 37 75 27 35 51 58 59 76 80 60 60 80 67 89 68 63 69 71 70 74 55

M 110 42 40 64 43 45 54 31 57 42 57 47 70 88 50 30 14 66 66 70 26 8 5 68 16 79

EI 51 90 85 93 86 85 94 104 112 86 74 96 75 82 70 60 53 65 35 58 59 50 29 35 23 70

OTL 38 32 13 50 44 31 25 20 33

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Tara Marea Britanie Hungary * Olanda Italy Belgium Denmark France Sweden Ireland Norway Switzerland Germany Finland Poland * Luxembourg * Estonia * Malta * Czech Republic * Austria Slovakia * Spain Turkey Greece Romania * Bulgaria * Portugalia

DFP 35 46 38 50 65 18 68 31 28 31 34 35 33 68 40 40 56 57 11 104 57 66 60 90 70 63

I 89 80 80 76 75 74 71 71 70 69 68 67 63 60 60 60 59 58 55 52 51 37 35 30 30 27

M 66 88 14 70 54 16 43 5 68 8 70 66 26 64 50 30 47 57 79 110 42 45 57 42 40 31

EI 35 82 53 75 94 23 86 29 35 50 58 65 59 93 70 60 96 74 70 51 86 85 112 90 85 104

OTL 25 50 44 33 20 31 32 13 38

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Tara Slovakia * Hungary * Austria Italy Switzerland Ireland United Kingdom Germany Poland * Czech Republic * Greece Belgium Luxembourg * Malta * Turkey France Spain Romania * Bulgaria * Portugal Estonia * Finlanda Danemarca Olanda Norvegia

DFP 104 46 11 50 34 28 35 35 68 57 60 65 40 56 66 68 57 90 70 63 40 33 18 38 31

I 52 80 55 76 68 70 89 67 60 58 35 75 60 59 37 71 51 30 30 27 60 63 74 80 69

M 110 88 79 70 70 68 66 66 64 57 57 54 50 47 45 43 42 42 40 31 30 26 16 14 8

EI 51 82 70 75 58 35 35 65 93 74 112 94 70 96 85 86 86 90 85 104 60 59 23 53 50

OTL 38 50 25 31 32 13 44 20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Tara Grecia Portugalia Malta * Belgium Poland * Romania * France Spain Turkey Bulgaria * Hungary * Italy Czech Republic * Austria Luxembourg * Germany Estonia * Finland Switzerland Netherlands Slovakia * Norway Ireland Marea Britanie Suedia Danemarca

DFP 60 63 56 65 68 90 68 57 66 70 46 50 57 11 40 35 40 33 34 38 104 31 28 35 31 18

I 35 27 59 75 60 30 71 51 37 30 80 76 58 55 60 67 60 63 68 80 52 69 70 89 71 74

M 57 31 47 54 64 42 43 42 45 40 88 70 57 79 50 66 30 26 70 14 110 8 68 66 5 16

EI 112 104 96 94 93 90 86 86 85 85 82 75 74 70 70 65 60 59 58 53 51 50 35 35 29 23

OTL 32 50 13 31 44 38 20 25 33

Managementul n SUA
Cu cea mai puternic economie din lume, Statele Unite ale Americii dein supremaia sub aspectul amplorii comerului, dezvoltrii industriale, exportului de bunuri alimentare, fiind totodat cea mai mare consumatoare de energie, petrol, oleoginoase, gru, cauciuc, porumb, aluminiu, cafea. Dezvoltarea Statelor Unite ale Americii are la baz urmtoarele: existena unui sector privat foarte important n economie; ponderea foarte mare a ntreprinderilor mici i mijlocii n totalul firmelor; dimensiunea foarte mare a pieei interne; existena unei clase de mijloc solid; dimensiune redus a pieei negre; legislaie economic stabil, simpl, coerent; existena unui puternic i variat sector bancar; crearea i meninerea n economie a unor zone de intervenie a statului; stabilitate politic; trecerea de la economia clasic la cea bazat pe cunotine.

Managementul din SUA se evideniaz prin:


- puternic pragmatism - accentul pus asupra maximizrii profitului - societate individualist - orientat spre aciune - toleran ridicat la risc - nevoia mare de realizare a indivizilor - distana mic fa de putere - individul este rspunztor pentru rezultatele obinute - masculinitate medie

n Statele Unite ale Americii se ntlnesc, ntr-o foarte mare proporie, trei categorii de firme, constituie ca urmare a legislaiei n vigoare, i anume: firma proprietate personal, firma societar corporaia

1. Caracteristici ale activitii n cadrul firmei - angajaii sunt permanent supravegheai; - circularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente; - americanii sunt recrutai cu rapiditate i eliber ai din funcie tot cu rapiditate; - sentimentalismul este foarte sczut n afaceri (dac se obine profit se pot ncheia afaceri i cu diavolul. Dac nu se obine profit, o afacere, chiar bazat pe prietenie, nu are valoare). 2. Filosofia de management - americanii fac distincie ntre activitile manageriale i cele de execuie; - practica obinuit printre managerii americani este aceea de a obine profituri pe termen scurt, pentru a fi avansai; - predomin structurile piramidale ca structuri organizatorice, i anume: structuri funcionale, structuri organizatorice pe produs; structuri geografice, structuri matriceale; structuri n reea; structuri de tip familial.

3. Resursele umane -personalul se schimb n funcie de nevoi i nu se investete n pregtirea acestuia; -recrutarea se face de ctre departamentul de RU ns managerul departamentului n care vor lucra noii angajai pot accepta sau respinge propunerea DRU; -selecia se realizeaz pentru a determina n ce msur abilitile i cunotinele candidailor corespund postului. Exist trei categorii de teste: -teste de capacitate (pentru evaluarea capacitilor mentale, pentru identificarea nivelului de inteligen); -teste de personalitate (identific modul de gndire, gradul de sentimentalism n afaceri); -teste de performan (msoar aptitudinile practice).

4. Managerii americani majoritatea managerilor au studii postuniversitare; acioneaz principiul nu poi face totul de unul singur; lucreaz cel puin 10 ore pe zi, 6 zile pe sptmn; au rol de alocator i distribuitor de resurse (materiale, financiare, umane); au venituri ridicate din salarii, prime, dividende, sume din planul de motivare, aciuni ale firmei acordate gratuit.

Rolurile managerilor

Roluri interpersonale

Roluri informaionale

Roluri decizionale

Lider al grupului Reprezentat al grupului Liant al grupului

Purttor de cuvnt Monitorizare Diseminare

ntreprinztor Alocator de resurse Rezolvare de crize Negociator Expert tehnic

Organizarea structural a firmei nipone


Firmele japoneze au fost capabile s rezolve o problem care este prezent i cu care se confrunt toate firmele din lume, aceea a armonizrii intereselor fiecrui element al firmei cu interesele firmei n ansamblu prin practicile de management care au condus la diminuarea conflictelor de interese, reuind practic s fac convergente toate interesele.

Vechile paradigme Importana tehnologiei Oamenii, ca o extensie a mainii Oamenii genereaz cheltuieli Maximizarea sarcinilor individuale Control extern (supraveghetori) Piramid ierarhic alungit Competiie Alienare Numai scopurile organizaiei Evitarea riscului

Noile paradigme Eficiena optimizrii Relaia om-main Oamenii, ca principala resurs Optimizarea sarcinilor de grup Autocontrol (autoreglare) Piramid ierarhic aplatizat Colaborare nelegere Scopurile organizaiei i salariailor Inovaie

Managementul din Japonia

Japonia este o societate bazat mai mult pe moral dect pe drept.

Datorii ale firmei

Datorii ale salariailor

Angajarea pe via Avantaje sociale Luarea deciziilor prin consens

Devotament fa de munc Perfecionarea continu Stpnirea egoismului Spiritul de compromis

Model japonez de management


CRETERE

PRODUCTIVITATE
Decizii prin consens, munca n grup, sindicatele organizate pe companie, angajarea pe via
e a c osi r o a V l i l

INOVARE

i e m f ae m M ri ir

a p e p a i z o P i i

ii c nu ma a P i

Filosofia managementului i cultura organizaiei

Piaa intern a muncii

i c f ar go m di r o ca F i e t

Promovarea managerilor, evaluarea i pregtirea personalului

Structura unui grup economic japonez

Firmele asociate grupului

Banca grupului

Subanrepre norii grupului Grupul propriu-zis

Firma comercial general

Managementul resurselor umane n firmele japoneze

Salariaii japonezi prezint trei mari obsesii: preocuparea pentru deinerea de informaii, cunotine i pentru nvare; apartenena la grup i munca n echip; disponibilitatea pentru acceptarea ambiguitii i haosului care de multe ori este asociat obinerii de performane economice de ctre firm.

n firmele japoneze mari se ntlnesc trei categorii de salariai: angajaii pe via, angajaii semipermaneni sau recruii experimentali, muncitorii temporari.

Organigrama unei firme japoneze


Vrsta medie - ani 69 Comitet de directori (Preedinte) Salariul mii yeni

50

Manager departament

126

45

Adjunct-ef departament

Adjunct-ef departament

90

40

ef secie

ef secie

83

35

Supraveghetor

Supraveghetor

77

23

49

2. Sistemul NEMAWASHI Acest sistem presupune ansamblul de demersuri i negocieri pregtitore prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fie luat. Aceste demersuri i negocieri pregtitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaii, n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important, deoarece acesta face legtura dintre managementul de nivel superior i managementul de nivel inferior prin sfera informaiilor pe care le deine. 3. Sistemul KANBAN Acest sistem a fost promovat prima dat de firma Toyota i apoi sa extins la alte firme nipone. Principiul Kanban-ului n domeniul decizional, const n simularea continua a unor situaii de criz, astfel nct ntreg personalul firmei s fie meninut n stare de alert. Toate serviciile (tehnic, aprovizionare, financiar, comercial, resurse umane) i toi responsabilii, indiferent de nivelul ierarhic sunt antrenai pentru a menine situaiile de criz i pentru a evidenia punctele slabe ale firmei.

Adoptarea deciziilor prin consens 1.Sistemul RINGI

Premise valorice V (A)

Premise faptice F (A)

Decident A

Sarcinile lui A

Premise faptice F (B)

Decident B

Sarcinile lui B

Premisele valorice V (B)

Dac a fi n locul tu a proceda la fel

4. Sistemul KAIZEN care se refer la perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii

Perfecionarea managerial sau a standardelor de munc cuprinde, la rndul ei, alte dou categorii de procese: Kaizen care semnific perfecionarea de detaliu, ce se realizeaz n firm n mod curent inovarea care aduce mbuntiri majore i are n vedre perfecionrile profunde din firm, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi i/sau echipamente

Sinergia dintre inovarea radical i Kaizen


Nu este vorba c cei mari i mnnc pe cei mici, ci cei rapizi n mnnc pe cei leni Un melc urc muntele Fuji fr nici o grab

Inovare radical Cercetare Tehnologie Concepie Producie

Kaizen Pia

mbuntire continu Kaizen

Revoluie + Evoluie
Inovare radical

Managementului n rile Arabe

ara Algeria Bahrain Egipt Iran Irak Iordania Kuweit Liban Libia Mauritania Maroc Oman Qatar Arabia Saudit Sudan Siria Emiratele Arabe Unite Yemen

Populaia mil. loc. 32,9 0,754 74,9 68,5 26,5 5,7 2,7 3,8 5,8 3,1 31,6 3,0 0,628 25,6 35 18 3,1 21,5

Suprafaa km2 2,4 mil. 717 1 mil. 1,65 mil. 438.317 89.342 17.818 10.452 1,77 mil. 1,04 mil. 710.850 309.500 11.437 2,24 mil. 2,5 mil. 185.180 77.700 536.869

PIB/loc. USD 2.730 14,370 1.250 2.770 n.a. 2.500 24.040 6.180 5.530 560 1.730 9.070 n.a. 11.770 640 1.380 23.770 600

Caracteristici culturale derivate din islamism:


1. Valori sociale i normele islamice au la baz Coranul.
Dup legea islamic exist cinci categorii de baz pentru fiecare aciune uman, care se reflect i asupra managementului firmei: Aciuni cu caracter obligatoriu; Aciuni care au rol de ncurajare; Aciuni permise de legea islamic; Aciuni ce au ca scop descurajarea unor activiti; Aciuni interzise.

n societatea tradiional, virtuile considerate obligatorii sunt demnitatea, onoarea i reputaia. Cele mai importante valori sociale sunt loialitatea fa de familie, curtoazia i comunicarea armonioas. 2. Distana personal. n viaa arabilor simul olfactiv este foarte important. i aleg prietenii dup miros; pentru ca un arab s accepte pe cineva ca prieten trebuie s i plac mirosul acestuia.

3. Atingerea. Arabii sunt adepii contactului fizic. n timpul discuiilor arabii stau foarte aproape de partenerii lor.

4. Vestimentaia. Arabii pun mare pre pe elegan. Pentru ei aspectul exterior este foarte important, pentru c mbrcmintea refelect statul persoanei. La ntlnirile de afaceri, strinii trebuie s poarte costum i cravat, mbrcmintea sport fiind acceptat doar la ntlniri neoficiale.

5. Femeile arabe. n secolul XXI, ideea c femeia arab este sclav a devenit perimat. Cele mai emancipate femei arabe sunt cele din Egipt. Indiscutabil, din punct de vedere al religiei islamice ei nu sunt considerai egali. De aici o serie de diferene, de drepturi i de obligaii.

Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice sunt, cel mai adesea, informale, bazate doar pe capacitatea managerului care nu are o pregtire de specialitate, n general de a pune n practic, n manier empiric, atributele managementului. n schimb, ceea ce conteaz i deci ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este reprezentat de intuiia, talentul, flerul, puterea de convingere i de a negocia pe care le pune n practica managerial conductorul sau proprietarul organizaiei.

Elementele motivaionale sunt derivate din stilul de management bazat nu pe tiin, ci pe adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat, astfel nct salariatul s fie interesat att n atingerea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea unor scopuri personale.

Analiza comparativ ntre cultura arab i culturile occidentale Occidentalii i arabi au puncte de vedere foarte diferite n legtur cu ceea ce este corect i ce este greit, ce este bine i ce este ru. Ei triesc n dou lumi diferite, fiecare fiind organizat n mod distinct. Occidentalii consider cu lumea arab este n declin, fiind susinut temporar de rezervele de petrol. Arabii, pe de alt parte, sunt convini c ei au pus bazele civilizaiei occidentale i c au un rol important n dezvoltarea culturii moderne. n vest, individul este unitatea de baz a societii; la arabi unitatea de baz a societii este familia;

n vest, statutul unei persoane este determinat de realizrile sale, n timp ce n lumea arab statutul este determinat de clasa social din care face parte individul; Occidentalii vor s fie fermi, dar drepi, n schimb, arabii vor s fie drepi, dar flexibili; Occidentalii doresc s modernizeze. Arabii se lupt s gseasc o cale de a adopta comportamente moderne fr s distrug valorile tradiionale; Arabii sunt mai ospitalieri dect occidentalii.

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede


Lumea Arab

80

38

52

68

1. Distan mare fa de putere 2. Puternic colectivism; 3. Masculinitate dualist 4. Evitarea incertitudinii are o reprezentare dual

n lumea arab, inclusiv n domeniul afacerilor, nimic nu se ntmpl cu repeziciune, iar ncredera n partenerii de afaceri este obligatorie, aceasta cultivndu-se n timp, prin intermediul unei tere pri. Datorit faptului c cele mai multe ri arabe au un sistem economic centralizat, n care guvernul deine puterea economic i este principalul cumprtor, oricine vrea s fac afaceri n rile arabe trebuie s in seama de faptul c sectorul public este cel mai important pentru desfacerea mrfurilor i pentru prestarea serviciilor.

Particulariti ale managementului n Asia Central i de Sud Est


Geert Hofstede consider c principiile fundamentale derivate din confucianism, care stau la baza stilului de via asiatic, sunt: 1. Stabilitatea societii este dat de existena unor legturi inegale ntre oameni. Cele 5 relaii fundamentale de inegalitate sunt: conductor-subordonat, tat-fiu, frate mai n vrst-frate mai mic, sosoie, prieten vrstnic-prieten tnr; 2. Familia este prototipul tuturor organizaiilor sociale. O persoan se manifest n primul rnd ca membru al familiei. 3. Adoptarea unui comportament virtuos fa de ceilali const n a nu-i trata pe acetia aa cum nu i-ar plcea s fii tratat. 4. n culturile influenate de principiile confucianismului se poate observa o bunvoin uman fa de ceilali, dar care nu merge att de departe ca porunca cretin de iubire a dumanilor. 5. Obiectivele unei persoane virtuoase constau n a-i dezvolta abilitile i cunotinele, a munci din greu, a nu cheltui banii mai mult dect necesar, a fi rbdtor i perseverent.

Modelul de cretere n Asia de Sud-Est


Politici Competitivitate Cretere Acumulare - Dezvoltare capital uman - Economii mari Cretere rapid susinut Alocare - Utilizarea eficient a personalului - Eficien mare a investiiilor Distribuia just a veniturilor Rezultate

Fundamente - Stabilitate Macroecon. - Sisteme fin. Eficiente - Deschidere ctre tehnologii str. Intervenii selective - Promovarea exportului - Crize financiare - Credit direct

Piaa - Competiie la export - Competiie intern

Instituii -Tehnocratice - Servicii civile de calit. - Control

Context - Export credit - Investiii - Schimb de informaii

Productivitate - Creterea ndemnrii - Schimbri rapide n tehnologii

CHINA Distana fa de putere. n China distana fa de putere este relativ ridicata, din urmtoarele motive: clasele sociale nu sunt foarte bine conturate; veniturile sunt distribuite relativ uniform la nivelul ntregii populaii; este ncurajat participarea muncitorilor la procesul de adoptare a deciziilor; autoritile chineze critic vehement abuzul de putere. Evitarea incertitudinii. Gradul de evitare al incertitudinii este redus datorat, n primul rnd, faptului c viaa politic tumultuoas a determinat populaia s priveasc cu o oarecare toleran vicisitudinile vieii. n al doilea rnd, chinezii, la fel ca toi asiaticii, acord o importan mai mare planurilor pe termen lung, iar atunci cnd se realizeaz o astfel de previziune pe 10, 15, 20, de ani este inevitabil s nu existe incertitudine sau neprevzut. Individualism/colectivism. China, este o societate care promoveaz colectivismul, i care, spre deosebire de colectivismul japonez, nu se extinde i la nivelul locului de munc. Masculinitate/feminitate. Scorul obinut este contradictoriu, n unele privine masculinitatea fiind sczut, iar n altele ridicat. Astfel, din punct de vedere al egalitii dintre sexe la locul de munc, nu se face o difereniere ntre femei i brbai.

Principiile de management din organizaiile chinezeti se refer la: managementul bazat pe standarde i reguli; managementul bazat pe planificare strategic i controlul personalului; stabilirea responsabilitilor i autoritilor n cadrul organizaiilor; mpiedicarea prin orice mijloace a uzurpatorilor. O caracterizare a celei mai rspndite practici de management din China ar putea fi fcut prin exprimarea dubl participare, o reform i combinarea trei n unul. dubla participare se refer la participarea permanent a muncitorilor la procesul de management; reforma are semnificaia schimbrii tuturor reglementrilor manageriale necorespunztoare, cu scopul perfecionrii sistemului de management; combinarea trei n unul i stimuleaz pe specialiti, tehnicieni i muncitori s lucreze n procesele inovative i de management.

Coreea de Sud

Companiile coreene i-au dezvoltat propriul sistem de management cunoscut sub denumirea de management de tip K, ale crui caracteristici deriv din: luarea deciziilor de sus n jos; stil de management paternalist; orientarea ctre armonie; flexibilitatea angajrii pe via; loialitatea personalului; recompense pe baz de vechime i rezultate; marea mobilitate a muncitorilor; dezvoltarea unor conglomerate intreprenoriale.

Particulariti ale managementului n America Latin


Individualismul. Aparent, latino-americanii manifest preocupare pentru familie, pentru prieteni apropiai, pentru hobby-urile lor, pentru politic i pentru sport. Dincolo de toate acestea, ns, latinoamericanii sunt preocupai de ei nii. Astfel, dac vrei s comunici eficient cu un latin, relateaz-i totul reportndu-te la persoana lui. Masculinitatea. Masculinitatea (machismo)semnific atitudinea pe care o au brbaii fa de femei. Machismo se manifest prin energie, spirit de aciune, competiie i dorina de a cuceri. Acest concept le este inoculat bieilor nc din copilrie i variaz de la ar la ar. n afaceri, aceast atitudine este evideniat de credina brbailor c trebuie s-i demonstreze fora, curajul i capacitatea de a conduce. Cu toate acestea femeile sun cele care coordoneaz gospodria, iar n cadrul ei, pe copii i pe soi.

Dorina de mbogire rapid i fatalismul. Majoritatea rilor din America Latin au economii instabile, trecnd rapid de la o perioad de boom la una de recesiune. Numeroi latino-americani doresc s se mbogeasc n urma speculaiilor sau a jocurilor de noroc. n consecin, oamenii de afaceri din America Latin nu sunt interesai s sprijine dezvoltarea stabil a rii lor, ca n cazul oamenilor de afaceri americani. Latino-americanii accept cu uurin inevitabilul. Bunele maniere i respectul. n privina bunelor maniere, latinoamericanii sunt mai formaliti dect europenii. n America Latin clasa social de care aparine o persoan determin respectul acordat acesteia. Autoritatea. Autoritatea superiorilor este indiscutabil. Superiorul tie tot i este atotputernic. Pentru a juca acest rol, trebuie s fie respectat de cei aflai la nivelurile ierarhice inferioare.

Trsturi economice comune ale rilor latino-americane - Concentrarea puterii economice (stat - privat) - Dispariti regionale (urban - rural) - Dualism economic (economie real economie subteran) - Dependena de exterior - Infrastructura - Dezvoltarea tehnologic. Sistemul de management Managerii din America Latin tind s adopte un stil autocratic. Procesul decizional este foarte centralizat, observndu-se tendina managerilor de a concentra controlul intern la cele mai nalte niveluri ierarhice din organizaie. Se pune accent pe responsabilitatea individual, nefiind promovat munca n echip. De exemplu, n Columbia s-a constatat c managerii se asupra ariei proprii de responsabilitate i c nu coopereaz cu ali membrii ai firmei n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. De asemenea, se mai poate observa lipsa de ncredere ntre indivizi aflai pe niveluri ierarhice diferite.

Impactul culturii latino-americane asupra funciilor managementului


Planificare, programare Viaa urmeaz un curs prestabilit, iar aciunile omului sunt determinate de voia lui Dumnezeu i motivarea Oamenii tind mai curnd s se adapteze la mediu dect s l influeneze Idealurile sunt urmrite cu perseveren chiar dac sunt mai mult sau mai puin rezonabile Programrile sunt importante, dar numai n ceea ce privete ealonarea prioritilor Angajarea se face pe via Situaia familial i relaiile personale influeneaz politica de personal n cadrul firmei Destituirea unei persoane dintr-o funcie afecteaz puternic prestigiul acesteia Deciziile sunt adoptate de ctre superiori i orice discuie asupra acestora este interpretat ca lips de ncredere n judecata superiorilor

Planificarea muncii angajailor Stabilirea obiectivelor

Planificarea pe termen lung sau scut

Motivarea angajailor Recrutarea, selecia i recompensarea personalului Promovarea

Adoptarea deciziilor

Abordarea comparativ a managementului

Fiecare ar sau regiune a preluat n managementul firmelor diverse trsturi sau elemente din managementul firmelor din alte ri sau regiuni. Astfel: Managerii din rile Uniunii Europene au preluat pragmatismul i individualismul american, abordarea pe termen lung specific chinezilor, rotaia pe posturi caracteristic japonezilor, ncrederea acordat n partenerii de afaceri specific rilor Arabe. Managerii din Statele Unite ale Americii au preluat de la europeni utilizarea pe scar larg a strategiilor i politicilor, de la japonezi au preluat metoda Just n Time de gestiune a stocurilor i procedurile pentru asigurarea calitii. Managerii japonezi au preluat de la europeni modelele moderne de management pentru firmele mici i mijlocii, de la americani, caz n care transferul de know-how managerial este foarte pronunat, pragmatismul i preocuparea continu pentru atingerea obiectivelor. Managerii arabi au preluat de la americani motivarea salariailor n funcie de rezultatele i profiturile obinute i formele structurilor organizatorice pentru firmele mari, de la japonezi modestia i moralitatea, de la europeni preocuparea pentru educaie. Managerii chinezi sunt cunoscui pentru deschiderea oricrei forme de transfer de elemente i cunotine manageriale, dac acestea permit dezvoltarea economicosocial i depirea dificultilor. Managerii din rile Americii Latine au preluat, la fel ca i chinezii, de la toi europeni, americani, japonezi n ncercarea de a depi problemele cu care se confrunt.

SUA

Japonia

Europa

rile Arabe

Asia de Sud-Est

America Latin

Funcia de previziune Orientarea pe termen scurt Orientarea pe termen lung Orientarea pe termen mediu i scurt Orientarea pe termen lung Orientarea pe termen lung Orientarea pe termen scurt

Funcia de organizare Responsabiliti individuale Organizare structural formal Responsabiliti colective Organizare structural informal Responsabiliti individuale Organizare structural formal Responsabiliti colective Organizare structural informal Responsabiliti colective Organizare structural informal Responsabiliti colective Organizare structural informal

Funcia de coordonare Comunicarea n toate direciile, de jos n sus, de sus n jos, pe orizontal Comunicarea n toate direciile, de jos n sus, de sus n jos, pe orizontal Comunicarea n toate direciile, de jos n sus, de sud n jos, pe orizontal Comunicarea n toate direciile, de jos n sus, de sus n jos, pe orizontal

Comunicarea de sus n jos

Comunicare de sus n jos

Funcia de motivare, antrenare Promovare i din interior i din exterior, n unele ri rapid, n altele lent Promovare lent, din interior, pe baz de rudenie

Promovare rapid i din interior i din exterior

Promovare lent, din interior

Promovare lent, din interior

Promovare pe baz de relaii personale

Funcia de control evaluare n unele ri autocontrolul, n altele controlul de ctre un superior

Controlul de ctre superior

Autocontrol

Autocontrol

Autocontrol

Controlul de ctre un superior

Particulariti ale managementului n ROMNIA


1. Distana fa de putere 90 mare (29)

2. Individualism 30 redus , spre colectivism n asumarea responsabilitilor (49) 3. Masculinitate 42 medie (39) 4. Evitarea incertitudinii 90 intens, control ridicat (61)

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede pe ri i grupe de ri


ara / Grupul de ri SUA Japonia Uniunea European Asia de Sud Est China America Latin Africa Australia i Noua Zeeland rile Arabe Distana fa de putere 40 54 47 75 80 67 63 29 Individualism 91 46 65 21 20 27 37 85 Masculinitate 62 95 53 46 66 56 50 60 Evitarea incertitudinii 46 92 67 48 30 81 52 50

80

38

52

68

La nivel mondial Distana fa de putere: Malaysia 104; Austria 11 Individualism: SUA 91; Guatemala 6 Masculinitate: Slovacia 110; Suedia 5 Evitarea incertitudinii: Grecia 112; Singapore - 8