COMPETEN A MANAGERIAL sI PERFEC IONAREA sl SPECIALIZAREA PERMANENT

Indrumator stiintific, Prof dr Draghici Manea

Absolvent, Dinu C. Daniel

2004

CUPRINS
CAPITOLUL I. OBIECTIVELE sI CON INUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)...................................................................................................................... ................................ 3 1.1. Conceptul de management umane................................................... 3 1.2. Subsistemul umane............................................................................. 16 1.3. Natura activitatilor MRU..................................................................... 18 1.4. Organizarea activitatilor MRU............................................................ 23 CAPITOLUL 2. MANAGERIAL ............................................................ 26 2.1. Managerul: artist, (artizan)............................................................. 26 2.2. Caracteristicile si managerului.................................................... 31 al resurselor resurselor specifice specifice COMPETEN A profesionist competentele

CAPITOLUL 3. PERFEC IONAREA sl SPECIALIZAREA EDUCA IA

PERMANENT ........................................................................................................ .............. 45 3.1. Actul aditional de profesionala................................. 49 3.2. Planuri privind salariatilor......................................... 50 munca pregatirea privind pregatirea a carierei

profesionala

3.3. Dezvoltarea profesionale....................................................................... 55

3.3.1. Cariera profesionala.......................................................................................... 55 3.3.2. Managementul carierei...................................................................................... 56 CAPITOLUL 4. ACTIVITATEA MANAGERIAL N ASIGUREA ORDINII sI LINIsTII PUBLICE PE RAZA COMUNEI BRNCOVENI.......................................................................................... ... 60 4.1. Ordinea publica politiei....................................................... 60 4.2. Asigurarea ordinii Brncoveni................... 62 si linistii sarcina de publice pe baza raza a comunei

4.2.1. Activitati specifice pentru asigurarea ordinii si linistii publice pe raza localitatilor rurale 63 4.2.2. Activitati specifice pentru prevenirea si combaterea infractiunilor de natura judiciara 64 4.2.3. Activitati pentru economica................. 66 4.3. Activitati pentru paza...................... 68 combaterea si infractiunilor functionarea de natura de

organizarea

sistemelor

4.4. Activitati de penala.............................................................................. 69

cercetare

4.5. Activitati criminalistice........................................................................................ 70 4.6. Activitati privind resedintei.......................................... 71 regimul domicilierii si

4.7. Activitati pentru respectarea regimului armelor si munitiilor, materialelor explozive, toxice si stupefiante............................................................................................................... .................. 71 4.8. Activitati pentru rutiere..................... 72 revenirea si combaterea evenimentelor evidentei actului 5.

4.9. Activitati pe linia militare.................................................................... 74 4.10. Prioritatile managerial........................................................................... 78

CAPITOLUL CONCLUZII................................................................................................ 80

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................ ........... 114

CAPITOLUL I OBIECTIVELE sI CON INUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)

1.1. Conceptul de management al resurselor umane. Obiectivele MRU

Oamenii reprezinta principala resursa strategica a unei organizatii. n aplicatiile manageriale ale organizatiilor anterioare celui de-al II - lea razboi mondial, salariatii erau priviti ca "forta de munca" sau ca "mna de lucru"; importanta era capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma) resursele materiale si financiare de care dispunea organizatia. In ultimii 50 de am, cu precadere n societatea informationala, ntr-o lume aflata n plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd organizatia, detin rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit, ca importanta strategica, capitalul financiar. Mna de lucru era considerata "productiva" si "neproductiva", stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuala a fost multa vreme desconsiderata si prost salarizata n toate

societatile, cu precadere n cele totalitare. Forta de munca era privita ca un ntreg lipsit de individualitati; salarizarea era facuta, n cel mai bun caz, proportional cu volumul si n functie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desavrsire stimularea initiativei angajatilor, carora le era interzisa abaterea de la reglementarile stabilite de conducatori.
n evolutia functiei de personal a managementului organizatiei sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza primara, faza psiho-sociala, faza contractelor, faza de integrare manageriala si faza antreprenoriala.

. Faza primara, corespunzatoare nceputurilor industrializarii poate fi caracterizata (F.W.Taylor) prin faptul ca mecanismele de piata erau suverane; muncitorul si nchiria forta de munca, care era supusa regulilor cererii si ofertei ca oricare alta marfa. Salariul era stabilit n raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munca individual negociat ntre salariat si organizatie. Desi aparent contractul de munca reprezenta un act de egala valoare pentru salariat si pentru organizatie, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat n actul managerial si nu si cunostea n totalitate drepturile fata de aceasta. Caracteristica fazei mentionate este si desconsiderarea personalitatii umane, individul fiind apreciat, dupa caz, doar dupa capacitatea fizica si intelectuala. n acea perioada, era unanim considerat faptul ca individul nu poate fi motivat dect prin stimulente materiale. Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin empirism; activitatile de personal vizau doar latura strict administrativa. Functia de personal se realiza prin iteratii si prin corectii realizate pe baza capacitatii individuale a conducatorilor organizatiei. In unele ntreprinderi, conducatorul organizatiei era considerat "parintele salariatilor"; relatia patriarhala manager - salariati, caracteristica perioadei, confera si astazi unele avantaje pentru salariatii (confort, siguranta relativa - securitate) care nu doresc sa se implice activ n treburile de fond ale firmei pe care o slujesc. Perioada apartine si "reformatorilor sociali" care, criticnd comportamentul patronilor, intervin n viata industriala, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsiti de privilegii. . Faza psiho - sociala (ncepnd cu anii '30) are drept filosofie elaborarea si aplicarea unei politici de personal care sa umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizeaza faza psiho-sociala sunt: principiul activitatii de lucru n echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale si de munca, principiul asigurarii factorilor optimi

ambientali de lucru si principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiata, conform performantelor individuale etc.). Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate n probleme de personal care, pe lnga angajarea, organizarea muncii si salarizarea lucratorilor are si preocupari legate de mbunatatirea conditiilor de munca, de asigurarile de sanatate si de satisfacerea unor probleme particulare ale salariatilor. In aceasta perioada, devine evidenta preocuparea pentru bunastarea salariatilor. Patronii angajeaza functionari ai caror principala responsabilitate era mbunatatirea conditiilor de munca oferite executantilor si asigurarea anumitor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara slujba. In aceeasi masura, etapa este caracterizara prin cresterea interesului pentru identificarea si aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea preocuparilor privind mbunatatirea conditiilor de munca permite cresterea complexitatii activitatilor organizatiilor; ca urmare, activitatile referitoare la personal si sporesc importanta si se diversifica, oferind managerilor instrumentele de lucru pentru recrutare, selectie si integrare. . Faza contractelor (ncepnd cu anii '50) este caracterizata prin negocierea cu indicatele a relatiilor de munca; aplicarea stricta a contractelor colective de munca permite dezvoltarea organizatiei fara convulsii, fara pierderi de resurse umane si fara diminuarea productivitatii. Contractele, ca documente scrise, negociate de parti, sunt: 1) interne (salariat - organizatie), 2) la nivel de ramura economica si 3) pe plan interprofesional (referitoare la; salarizarea de baza, regimul de pensii, mijloacele de perfectionare, indemnizatiile de somaj etc.). Sistemul contractelor nu permite patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara, unilaterala; patronatul este obligat sa negocieze cu sindicatele optiunile privind alegerea obiectivelor organizatiilor si sa previna aparitia efectelor sociale dezavantajoase. Contractul obliga organizatia sa defineasca o politica sociala sanatoasa pe termen mediu. Caracterizata din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, n completarea cstigurilor deja nregistrate n faza psiho-sociala, la rafinarea activitatilor specifice: adoptarea metodelor modeme de recrutare si de selectie a personalului adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare

etc. In continut, faza contractelor favorizeaza studiul cu mijloace stiintifice a ritmurilor de munca, a constituirii grupelor complexe de munca, a relatiilor sociale de munca s.a. Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizeaza printro gama larga de servicii asigurate salariatilor, inclusiv prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala. . Faza de integrare manageriala (specifica anilor '60 - '70) este definita prin totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizatiei. Scopul urmarit de manageri este integrarea sociala n cadrul politicii generale a organizatiei. Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul si dezvolta sentimentul de apartenenta la organizatie. In acest context, salariatii contribuie la stabilirea si la realizarea obiectivelor organizatiei. "ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreuna CLI salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne din ntreprindere". Procedeele de integrare a salariatilor n politica generala a organizatiei sunt: managementul prin obiective, aplicarea sis 818t1919i temelor de motivare pozitiva, structurile mixte de asigurare a calitatii, identificarea unei culturi proprii etc. Organizatiile care au atins aceasta faza a evolutiei beneficiaza de avantajele muncii n echipa, de realizarea climatului de consens. In aceasta etapa, angajatul dobndeste pe deplin statutul de participant activ, motivat si responsabil la procesele manageriale adoptate de organizatie. Faza de integrare manageriala atinge pragul superior, prin planificarea resurselor umane, n contextul politicii generale de dezvoltare organizationala. Directiile de management privind resursele umane adopta politici coerente privind aplicarea stiintelor comportamentale si de gestionare a conflictelor de munca si se implica direct n managementul carierei angajatilor si n stimularea diferentiata a acestora, n raport cu gradul de implicare n adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei consta n faptul ca are loc o descentralizare a atributelor functiei de personal: structuri strict specializate planifica si aplica procedee evoluate de prezervare si de dezvoltare a structurii personalului. In sfrsit, functia de personal este adusa la acelasi rang cu celelalte functii manageriale, recunoscndu-se rolul strategic al acesteia.

. Faza antreprenoriala (ncepnd cu anii '80) este caracterizata prin implicarea mai accentuata a salariatilor n problemele organizatiei; se manifesta o preocupare sustinuta pentru planificarea fortei de munca, pentru evaluarea performantelor si pentru studiul si aplicarea principiilor motivarii. Implicarea lucratorilor si asigurarea unui climat de reciprocitate ntre acestia si patroni au permis promovarea si dezvoltarea unei culturi organizationale cu valente pozitive. Parcurgnd aceste etape, functia de personal a evoluat pna la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizata pe baza indicatorilor prezentati n tabelul 1.1. (adaptat dupa C. Lane, Management and Labor in Europe, Eduard Elgar Publisheing Ltd, 1992). Tabelul 1.2 permite dezvoltarea analizei domeniului: caracteristicile managementului de personal sunt puse fata n fata cu cele ale managementului integrativ al resurselor umane. Particularitatile fondului de resurse umane al organizatiei sunt diverse: 1. Oamenii reprezinta resursa principala a organizatiei acestia stiu ce, cnd, unde si cum trebuie actionat pentru realizarea obiectivelor strategice si celor apropiate. Organizatiile exista si se dezvolta deoarece oamenii au capacitatea fizica si intelectuala de a le organiza, de a le pune n functiune si de a le dezvolta. Maternitatea, scoala primara, scoala generala, liceul, universitatea, primaria, unitatea militara, posta, magazinele, fabricile s.a. sunt organizatii create si utilizate de om.

2.
Tabelul 1.1. Elemente definitorii Natura sarcinilor Functia de personal Administrarea personalului (ncadrare, salarizare); aplicarea prevederilor dreptului muncii Managementul resurselor umane Administrarea personalului; definirea si aplicarea politicilor sociale; politica de relatii umane; politica de integrare si de motivare; comunicare si negocieri

Cunostinte necesare Orizontul problemelor Specifice Calificarea titularului functiei

Juridice si administrative Termen scurt

Juridice, administrative, economice, psihologice, psiho-sociologice Termen mediu: plan de pregatire profesionala; termen lung-plan de perspectiva de pregatire profesionala

Jurist, economist, specialist n management, specialist n managementul resurselor umane Preocuparile Respectarea Integrarea strategiei sociale prioritare legislatiei; politica generala a organizatiei; calculul salariilor, dezvoltarea umana si sociala a aplicarea metodelor si ntreprinderii ca organizatie; tehnicilor de antrenarea personalului la realizarea organizare a muncii proiectelor de dezvoltare a ntreprinderii Responsabilul seful de personal Director al resurselor umane; functiei director al dezvoltarii umane si sociale Tabelul 1.2. Managementul de Criteriul analizei Managementul resurselor personal umane Termen scurt sau mediu Criteriul temporal Termen lung Acceptarea subordonarii Motivarea psihologica Dedicarea ocupationala Extreme colectivului de Mijloacele de control Autoevaluare munca Structuri birocratice Prghiile organizationale Legaturi organice Subordonare Criteriul integrarii Participare integrativa neconditionata Personalul este inclus n Criteriul economic Angajatii sunt priviti ca osturile de munca investitie

Jurist

2. Resursele umane reprezinta cea mai sigura investitie pe care societatea, n general si organizatiile, n special, o fac. Investitia n personal garanteaza supravietuirea si dezvoltarea organizatiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic. 3. Resursele umane au potential inepuizabil de crestere si de evolutie, unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de nenlocuit, pentru ca sunt singurele n masura sa produca bunuri si servicii, sa inoveze, sa transforme si sa organizeze. Ca urmare, organizatiile trebuie sa aiba capacitatea de a cstiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile si abilitatile.

4. Omul este creator si consumator de resurse. 5. In societate, omul este subiect, obiect si scop al diferitelor activitati. 6. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru ca trebuie sa aiba valente reale si legale Angajarea, promovarea, perfectionarea, motivarea, concedierea s.a. sunt acte manageriale complexe, pentru ca implica oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective si cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizatii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sanatatea, cariera, viitorul profesional al salariatilor sau chiar viata acestora. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie sa fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii si flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie sa conduca la aparitia sau la ntretinerea conflictelor sociale, nu trebuie sa lase loc interpretarilor si nu trebuie adoptate mpotriva vointei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitatii si gradului de pregatire a salariatilor. 8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa tina cont ca personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalitati distincte, cu teluri, sperante si obiective individuale care pot fi concertate. 9. Potentialul uman nu este acelasi pentru flecare individ; difera mostenirea genetica, factorii biologici, influentele sociale, culturale, educationale, conjuncturale, familiale etc. 10. Din spirit de conservare, oamenii prezinta o rezistenta deosebit de mare la tendinta de schimbare; pe de alta parte, oamenii dovedesc o nebanuita adaptabilitate la schimbarea propriu-zisa. Dupa V. J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvata modalitate de a-i replica, n cazul cnd acesta propune solutii de dezvoltare a organizatiei, astfel: . "Aceasta idee nu se poate realiza". . "Daca acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult". . "De ce cautam schimbari cu orice pret? Lucrurile merg bine si asa". . "Nu suntem pregatiti pentru asa ceva".

. "Reglementarile actuale, am impresia, interzic asa ceva" . "Aplicarea ideii implica fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba". . "Aplicarea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap". . "Avem prea multe sarcini ca sa ne ocupam si de asta". . "E prea trziu pentru asa ceva". 11. Oamenii trebuie ajutati sa faca fata schimbarii si ncurajati n efortul lor de a participa creativ la proces. 12. In ceea ce priveste mentalitatile, obiceiurile si comportamentul individual si de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice si sociale sunt percepute diferit de catre indivizi diferiti. Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de a contribui la orientarea pozitiva a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora. 13. Oamenii sunt autonomi si liberi, ncercarile de manipulare se rasfrng mpotriva organizatiei care adopta aceasta metoda de conducere. 14. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitatii umane, indiferent de pozitia pe care subordonatul o ocupa n cadrul organizatiei; oamenii trebuie tratati decent si cu condescendenta. Aceasta abordare este singura n masura sa contribuie la motivarea pozitiva a salariatilor, participanti la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizatiei. 15. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul ca valorificarea resurselor materiale si financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizatiei. Analiznd cele prezentate, se ntelege ca managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serveste nu numai organizatiei ci si individului, este locul sa specificam faptul ca termenul "resurse umane" a nlocuit termenul personal", pentru a sublinia importanta aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organizatiei, n special si a societatii, n general. Practica a demonstrat ca este dificil de organizat si antrenat n procese de munca grupurile de oameni, pentru ca tipologia indivizilor, dupa setul de valori

care le influenteaza comportamentul este variata. Au fost identificate sapte tipuri de "portrete umane": . tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili sa-si foloseasca propriile forte, astfel nct reactioneaza doar sub imboldul nevoilor psihologice); . tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caracterizati printr-o mare dependenta fata de lideri); . tipul egocentrist; . tipul conformist, cu toleranta scazuta la schimbare; . tipul manipulativ (persoanele apartinnd acestei categorii si ating scopurile prin influentarea si manipularea altora); . tipul sociocentric prezinta disponibilitati importante pentru lucrul n echipa; . tipul existential - cu mare toleranta la schimbari si fata de oamenii care au alte repere si reprezentari ale valoni. Integrarea managementului resurselor umane n politica generala a organizatiei necesita cunoasterea de catre salariati a culturii si obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale si umane. Cultura organizatiei cuprinde. ansamblul practicilor profesionale originale adoptate si adaptate, atitudinea fata de beneficiarii produselor si serviciilor organizatiei, normele privind calitatea bunurilor si serviciilor oferite clientilor, modalitatea de obtinere a performantelor, dorinta de inovare prin forte proprii, cultivarea spiritului de echipa etc. Salariatii sunt ndreptatiti sa cunoasca obiectivele si prioritatile organizatiei; respectnd acest deziderat, salariatii au posibilitatea sa contribuie la surmontarea dificultatilor prin care aceasta poate trece si se pot mobiliza pentru a identifica mijloacele de iesire din criza. Cultura organizatiei evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salariatilor sa se implice direct, fara formalism, n adoptarea deciziilor manageriale de substanta. Politica organizatiei fata de resursele umane subsumeaza att cultura manageriala adecvata ct, mai ales, precizarea atitudinii si regulilor de baza pe care organizatia si liderii acesteia le adopta n raport cu salariatii.

Cerintele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: . integrarea organizatiei; managementului resurselor umane n managementul

. obtinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat mpreuna cu salariatii; . asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat; . motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si pentru cei care pot atinge acest stadiu; . stimularea fiecarui angajat pentru autoperfectionare; . antrenarea indivizilor care doresc sa participe n mod direct la adoptarea actului decizional. Actiunile manageriale trebuie sa ia n considerare personalitatea fiecarui angajat, ceea presupune existenta unui sistem coerent si performant de evaluare a performantelor individuale, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensarea a rezultatelor pozitive. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificila, avnd n vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cteva dintre posibilele definitii cvasiechivalente sunt: . ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate utilizarii optime a resurselor umane, n beneficiul organizatiei, al indivizilor si al societatii n general; . ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate proiectarii, modelarii, utilizarii si dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei; . ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficientei si eficacitatii personalului, n vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizatiei, inclusiv privind dezvoltarea calitativa a resurselor umane;

. ansamblul activitatilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltarii organizatiei si, n acelasi timp, asigurarea conditiilor care garanteaza satisfacerea nevoilor complexe ale salariatilor, . ansamblul activitatilor si deciziilor manageriale care materializeaza relatia angajator - angajati; . ansamblul abordarilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea si cresterea implicarii celei mai importante resurse ale organizatiei oamenii; . ansamblul deciziilor strategice si masurilor practice referitoare la recrutarea, selectia, pregatirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea si recompensarea personalului. In ncheierea prezentarii evolutiei conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel: - obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea si dezvoltarea calificarilor si competentelor personalului, n scopul realizarii obiectivelor general; - strategice ale organizatiei si asigurarii standardelor de calitate pentru produsele si serviciile pe care aceasta le ofera societatii; - obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice si tactice. Obiectivele strategice se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au n vedere organizarea si administrarea activitatilor curente privind personalul organizatiei.
1.2. Subsistemul resurselor umane

Analiza unei organizatii - ca sistem pune n evidenta functiile productive dar si functia de personal, precum si subsistemul resurselor umane. Realizarea obiectivelor organizatiei este conditionata de buna desfasurare a subsistemelor tehnice deservite de subsistemul resurselor umane fara de care sistemul nu ar putea functiona n nici una din componentele sale. Subsistemele tehnice pun n fata subsistemului resurselor umane obiectivele, sarcinile si activitatile cerute pentru realizarea produselor si serviciilor propuse de managerii firmei. Resursele umane trebuie sa fie astfel selectate si organizate nct sa fie conforme cu tintele organizatiei. Exigentele legate de performanta pot fi atinse printr-o adecvata

structurare calitativa si cantitativa a personalului. Relatiile functionale n cadrul unui sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice - subsistemul resurselor umane) si de comunicare interna (n cadrul subsistemului resurselor umane). Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizatiei sunt de natura: a) cantitativa . structura sociologica . structura pe profesii . structura pe grade de pregatire si calificare . structura atitudinala . structura aptitudinala . costuri generale b) calitativa: . performantele individuale si de grup . mobilitatea angajatilor . starea de confort profesional. Aceste caracteristici determina succesiunea logica a conceperii, proiectarii, construirii si asigurarii functionarii subsistemului resurselor umane. Conceperea subsistemului resurselor umane este conditionata de cerintele pietei, de obiectivele organizatiei, de strategia de dezvoltare adoptata, de gradul de tehnologizare si de gradul general de pregatire a populatiei active. Functiile subsistemului resurselor umane sunt: 1. planificarea; 2. popularea structurilor prin recrutarea si selectia fortei de munca;

3. atingerea performantelor preconizate (formarea culturii de grup si punerea ei n valoare); 4. compensarea (stabilirea formelor de retribuire directa si a celor de stimulare prin mijloace materiale); 5. instruirea si dezvoltarea (proiectarea si derularea programelor de perfectionare profesionala corelate cu cerintele posturilor si asigurarea cadrului pentru dezvoltarea carierei salariatilor); 6. mbunatatirea abilitatilor profesionale; 7. stabilirea si respectarea drepturilor lucratorilor, negocierea si organizarea relatiilor dintre acestia, pe de o parte si dintre acestia si organizatie, pe de alta parte. Construirea subsistemului resurselor umane consta n recrutarea, selectia, ncadrarea, orientarea profesionala, integrarea si stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii. Functionarea subsistemului resurselor umane este asigurata prin compartimentarea si alocare atributiilor membrilor departamentului de resurse umane, n conformitate cu standardele adoptate pentru flecare grupa de activitati. ntretinerea subsistemului resurselor umane consta n: . asigurarea conditiilor de munca si de comunicare; . aplicarea procedurilor de salarizare si de stimulare; . evaluarea sistematica a rezultatelor muncii si aplicarea corectiilor; . diminuarea factorilor care pot conduce la aparitia conflictelor de munca; . gestionarea conflictelor; . aplicarea normelor de echitate. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane reprezinta o activitate permanenta a organizatiei; dinamica pietei, transformarile privind structura populatiei active, achizitionarea noilor tehnologii s.a. fac necesara evaluarea sistematica a posturilor si performantelor titularilor acestora. Ca urmare, schema

structurala si functionala a organizatiei trebuie supusa analizei si, dupa caz, modificarii, reajustarii, reproiectarii, redimensionarii etc. Subsistemul resurselor umane este viu la propriu, dar si prin prisma dezvoltarii permanente. Modificarile structurale, cantitative si calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezinta un scop n sine, ci reprezinta consecinta dinamismului sistemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) si social care caracterizeaza mediul exterior organizatiei. Organizatiile puternice reusesc sa anticipeze evolutiile societatii si sa adopte, din timp, politici si strategii care sa le permita lor si salariatilor lor sa se dezvolte institutional. Aceste organizatii nu suporta consecintele evolutiei pietei ci, dimpotriva, determina schimbari ale structurii pietei.
1.3. Natura activitatilor specifice MRU

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalti manageri superiori si departamentului de specialitate al organizatiei. Consideram ca, pentru a nu exista suprapuneri de competente, managerul general si managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificarii si adoptarii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de catre departamentul de specialitate si de conducatorii celorlalte departamente. Pe de alta parte, specialistii departamentului de resurse umane organizeaza si administreaza toate activitatile curente de personal. Domeniile majore n care departamentul de resurse umane responsabilitati si n care organizeaza activitati sunt prezentate n tabelul 1.3. are

Enumerarea domeniilor de activitate caracterizeaza nsasi conceptia moderna a managementului resurselor umane. In detaliu, activitatile departamentului de resurse umane sunt: . adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori; . adoptarea standardelor si indicatorilor de calitate pentru activitatile specifice departamentului; . definirea si proiectarea posturilor; . analiza si reproiectarea posturilor;

. recrutarea resurselor umane; . selectia resurselor umane; . angajarea personalului; . pregatirea personalului; . integrarea personalului; . perfectionarea personalului; . evaluarea activitatii resurselor umane; . aplicarea reglementarilor privind legislatia muncii; . aplicarea sistemului de stimulare morala, materiala si financiara pentru ntreg personalul; . organizarea sistemului de consiliere profesionala si de evolutie a carierei; . aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; . realizarea studiilor de prognoza si de planificare a resurselor umane.
Tabelul 1.3. Domenii de activitate ale managementului resurselor umane Activitati primare Domeniul de activitate Organizare Structura resurselor umane Analiza posturilor Proiectarea posturilor Planificarea resurselor umane Recrutare si selectie Pregatire si perfectionare profesionala Dezvoltare manageriala Managementul performantei Evaluarea resurselor umane Salarizare Aplicarea facilitatilor suplimentare Relatii de munca

Asigurarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane

Managementul recompenselor

Relatiile cu salariatii

Securitatea muncii, sanatate

Comunicare Asigurarea securitatii muncii Aplicarea politicii de asigurare a sanatatii

Activitatile care caracterizeaza managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorita naturii speciale a subiectilor care sunt implicati n procesele de munca si, pe de alta parte, datorita ntrepatrunderii acestor activitati cu altele, proprii managementului general organizational. Schimbarile impuse sau cerute de mediul exterior organizatiei determina schimbari interne, inclusiv de personal; schimbarile de personal atrag dupa sine stabilirea de noi performante si prezentarea unei noi oferte pentru piata, dupa care ciclul se reia. O foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate este prezentata n lucrarea de referinta a lui Jean - Marie Peretti : . administrarea curenta; . gestiunea resurselor umane; . formarea; . dezvoltarea sociala; . gestiunea costurilor de personal; . informarea si comunicarea; . mediul si conditiile de munca; . relatiile sociale; . consilierea ierarhica si gestiunea de personal; . relatiile externe. Natura activitatilor specifice managementului resurselor umane cunoaste transformari radicale, n acord cu transformarile economice, ambientale, culturale, sociale si politice actuale. Astfel, apare tot mai important: . rolul evaluarii contributiei pe care salariatii o aduc la dezvoltarea organizatiei;

. gradul lor de implicare n adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaza; . politici de integrare sociala evoluate; . proliferarea organizatiilor internationale si transnationale determina necesitatea adoptarii unor politici de deschidere manageriala, n vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate si asigurarii mobilitatii personalului. Salariatii nu sunt bunul exclusiv al unei organizatii; investitia facuta n pregatirea specialistilor, indiferent de gradul lor de pregatire, se poate regasi n cadrul altei organizatii; este rolul managerilor sa asigure toate conditiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajati si sa faciliteze, dupa caz, mobilitatea acestora n conditii avantajoase pentru toate partile implicate. O problema de mare dificultate manageriala este integrarea si dezvoltarea carierei angajatilor din alte tari; interferentele culturale, diferentele de pregatire generala si profesionala, perceptia diferita a politicilor organizationale, problemele sociale si altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtona si externa. Printre problemele speciale pe care organizatia, n general si departamentul de resurse umane, n special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc n adoptarea politicilor de personal; managementul activitatilor cu risc asumat reprezinta o componenta evoluata de conducere organizationala, ntr-o perioada de mari transformari politice, economice, sociale si culturale. Nu pot supravietui si nu se pot dezvolta dect organizatiile care adopta politici manageriale flexibile si alternative.
Activitatile si criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influentate att de factorii externi ct si de cei interni, caracteristici organizatiei (fig. 1.1.)

Tabelul 1.4.

Activitati specifice managementului resurselor umane Politici/Activitati Domenii de activitate Determinarea nevoilor posturilor Oportunitati egale de angajare Analiza posturilor Structurarea posturilor si realizarea legaturilor functionale Planificarea resurselor umane Recrutarea, selectia, angajarea, integrarea si evaluarea angajatilor Recrutarea Selectia Internationalizarea MRU

Evaluarea performantelor Avantajele angajatilor Asigurarea de sanatate, plata concediilor Asigurarea pensiilor si facilitatilor legate de problemele personale ale angajatilor Consilierea Recompensarea directa Protectia angajatilor Dezvoltarea resurselor umane Salarizare directa Premierea salariatilor performanti Protectia muncii, asigurarea locurilor de munca Pregatirea si perfectionarea resurselor umane Planificarea si dezvoltarea carierei Audit si identificarea mijloacelor pentru dezvoltarea resurselor umane Aplicarea legislatiei si dezvoltarea legaturilor cu sindicatele Aplicarea politicilor de negociere colectiva Dezvoltarea comunicarii si promovarea altor forme de amplificare a relatiilor cu angajatii

Relatiile de munca

REZULTATELE MUNCII: PRODUSE sI SERVICII COMPETITIVE

Fig. 1.1. Corelatiile ntre factori, programe de resurse umane si rezultate

1.4. Organizarea activitatilor specifice MRU

Departamentul de resurse umane (DRU) reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, n vederea atingerii obiectivelor strategice si imediate. Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceasta substructura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman n folosul firmei si al individului. Managementul resurselor umane vizeaza satisfacerea cerintelor generale ale organizatiei, n functie de posibilitatile tehnologice si de caracteristicile psiho-sociale ale potentialilor angajati. Adaptnd schema propusa de Maslow, pot fi stabilite etapele realizarii subsistemului resurselor umane (tabelul 1.5).
Tabelul 1.5. Etapele realizarii subsistemului resurselor umane Denumirea etapelor Continutul activitatilor 1. Conceperea politicii de - obiectivele firmei realizare a subsistemului - planificarea strategica resurselor umane - studiul performantelor individuale - perspectiva globalizarii

- motivarea si participarea candidatilor - descrierea si analiza posturilor - dimensionarea necesarului de personal - norme de echitate si discriminare pozitiva (n.n.) - proiectarea comunicatiilor - drepturile si obligatiile angajatilor - sistem informational 3. Aplicarea politicii - recrutarea privind resursele umane - selectia - instruirea - integrarea - formarea personalului 4. Utilizarea optima a subsistemului - dezvoltarea carierei angajatilor resurselor umane - evaluarea personalului - motivarea personalului - compensatiile si stimulentele - asigurarea echitatii - proiectia si securitatea muncii - eficienta utilizarii resurselor umane - dezvoltarea relatiilor cu sindicatele - evaluarea posturilor 5. Intretinerea si valorificarea - restructurarea personalului potentialului resurselor - asigurarea fondurilor de ntretinere umane - asigurarea echitatii - modernizarea protectiei si normelor de securitate a muncii - restructurarea personalului 6. Dezvoltarea subsistemului - analiza posturilor resurselor umane - evaluarea personalului - asigurarea echitatii si discriminarii pozitive - asigurarea fondurilor de dezvoltare 2. Proiectarea subsistemului resurselor umane

Initial, managerii firmei selecteaza personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialistii selectati pot fi: juristi, psihologi, sociologi, specialisti n managementul organizatiei, statisticieni, informaticieni, ingineri si alti specialisti - buni cunoscatori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca ntreg acest personal sa aiba o pregatire complementara de psihologie.

Juristilor le revine rolul de a le prezenta - managerilor firmei toate reglementarile privind legislatia muncii si de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selectie, angajare, perfectionare si salarizare. Psihologilor li se cere sa defineasca si sa puna la punct procedurile si tehnicile pentru recrutare, selectia si evaluarea candidatilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialistii n managementul organizatiei proiecteaza si propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare organigrama) DRU. Directorii si sefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie sa aiba experienta manageriala, sa cunoasca legislatia muncii, sa fi dovedit anterior ca au cunostinte fundamentale n domeniile: contabilitate management, statistica, relatii publice, psihologie, politici publice, limbi straine. Nu n ultimul rnd, specialistii departamentului trebuie sa fi urmat cel putin un stagiu de documentare ntr-o organizatie performanta n domeniul administrarii resurselor umane. Caracteristicile profesionale, comportamentale si atitudinale pe care trebuie sa le ntruneasca managerii departamentului resurselor umane sunt complexe: . sa fie fermi n urmarirea atingerii obiectivelor organizatiei; . sa dovedeasca flexibilitate, n situatiile n care personalul preia initiativa unor activitati; . sa respecte punctele de vedere ale interlocutorilor (angajati sau candidati la posturile vacante ale firmei); . sa aiba capacitatea de a comunica si de a pune n aplicare initiativele pozitive pe care angajatii le prezinta; . sa se instruiasca permanent; . sa dovedeasca faptul ca se pot controla n situatii critice; . sa gaseasca solutii potrivite pentru activitatile din perioadele de stabilitate si, mai ales, pentru momentele de instabilitate ale organizatiei; . sa aiba capacitatea de analiza a proceselor si fenomenelor specifice;

. sa aiba capacitatea de sinteza a datelor privind resursele umane; . sa aiba capacitatea de a prognoza tendintele sociale; . sa aiba capacitatea de a preveni aparitia crizelor n sistem; . sa dovedeasca umanism; . sa fie capabili de a lucra n echipa; . sa dovedeasca loialitate fata de organizatie; . sa fie drepti, impartiali, rationali; . sa aiba simtul umorului; . sa fie lipsiti de vicii majore.

CAPITOLUL 2 COMPETEN A MANAGERIAL

2.1. Managerul: artist, profesionist (artizan)

Schematic, ponderea activitatilor managerilor n planul conceptual - al relatiilor umane si n plan tehnic este diferita, n functie de nivelul la care activeaza flecare (fig. 2. 1).

Fig. 2.1. Ponderea activitatilor manageriale

Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorilor de asi ndeplini activitatile specifice la standardele adoptate de organizatie. Activitatile

specifice managerilor si au originea n functiile clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comanda - coordonare si control. Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie sa si le asume si sa le exercite sunt: A. roluri intepersonale: . de reprezentare (obligatii sociale, simbolice sau formale) . de lider (coordoneaza, controleaza, instruieste si motiveaza subordonatii) . de legatura (construieste si mentine legaturi si contacte cu organizatii, grupuri si indivizi din afara organizatiei) B. roluri informationale: . de monitorizare (culege informatii pentru a identifica probleme si oportunitati, tendinte si idei, pentru a ntelege ce se petrece n interiorul si n exteriorul organizatiei) . de diseminare (transmite subordonatilor informatii primite din interiorul si din exteriorul organizatiei) . de comunicare C. roluri decizionale: . de antreprenoriat (initiaza si sustine, planifica si controleaza schimbarile din cadrul organizatiei, n vederea dezvoltarii acesteia) D. de alocare a resurselor: . stabileste natura activitatilor . programeaza durata activitatilor . aloca resursele materiale si financiare . autorizeaza activitatile planificate E. de negociere:

. managerii se implica si raspund de rezultatele negocierilor pentru ca au responsabilitatea acestora . managerii negociaza din partea organizatiei cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a obtine angajarea organizatiei n activitati profitabile. Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat. Referitor la rolurile, activitatile, metodele si competentele managerilor se va reveni pe larg n cadrul acestui capitol; ncercam, deocamdata, sa identificam personalitatea managerului. Dupa lucrarea Patriciei Pitcher, managerul poate fi artist, profesionist (artizan) sau tehnocrat. Mentionam faptul ca tehnocratia este considerata, de regula, ca fiind ramura managementului care supraestimeaza locul si rolul tehnicienilor si minimalizeaza functiile politicii organizationale. Managerii sunt n primul rnd oameni care fac tot ceea ce stiu si tot ceea ce pot sa faca; posibilitatile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlalti membri ai organizatiei dar sunt, totusi, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abunda de indicatii privind "ce" si cum trebuie facut n cadrul unei organizatii; ceea ce apare mai rar este "cine" poate face tot ceea ce trebuie facut, pentru ca organizatia sa progreseze si efectele economice si sociale sa fie pozitive. Specialista de renume mondial citata mai sus distinge trei tipuri de manageri care se disting ntre ei prin stiluri foarte diferite: a) managerul care are visuri si ambitii de mare anvergura - artistul; b) managerul care considera ca visurile sunt de prisos - profesionistul (artizanul); c) managerul care dispretuieste si reprima visurile - tehnocratul. Prezentam sintetic principalele caracteristici ale acestora (tabelul 2.1). Analiznd datele nscrise n tabelul 2.1 si n tabelul 2.2 se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizatia spre succes? Raspunsul la aceasta ntrebare este simplu: n functie de natura, dimensiunile, traditia, prestigiul,

obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economica si sociala, dimensiunile resurselor materiale si financiare, organizarea interna s.a., toate tipurile de manageri discutate pot conduce cu onestitate organizatia spre realizari economice notabile, conservnd fondul de baza al resurselor umane al organizatiei. In figura 2.2 este prezentata o schema privind dependenta dintre caracteristicile managerilor si rezultatele obtinute prin aplicarea politicilor acestora.
Nivelul probabil al rezultatelor organizatiei

A 1 - performantele pe termen scurt ale managerului artist

A 2 - performantele pe termen lung ale managerului artist P 1 - performantele pe termen scurt ale managerului profesionist P 2 - performantele pe termen lung ale managerului profesionist T 1 performantele pe termen scurt ale managerului tehnocrat T 2 - performantele pe termen lung ale managerului tehnocrat Fig. 2.2. Evolutia performantelor pe termen scurt si lung la diferiti manageri

Implicatiile economice si sociale pe care managerii le induc n cadrul organizatiilor pe care le conduc sunt schematizate n tabelul 2.2. Se observa ca activitatea managerului tehnocrat se evidentiaza prin eficacitate ridicata, pe termen lung dar si la risc ridicat pe termen scurt; cu managerul artist se poate cstiga prin inspiratia de moment dar se poate pierde n viitorul imediat sau ndepartat. Profesionistul asigura rezultate bune pe termen scurt si mediu dar poate fi surprins de o conjunctura de piata nefavorabila. Profesionistul aduce, n plus, satisfactia lucrului n echipa dupa reguli atent verificate.
Tabelul 2.1.

Tip Managerul artist

Managerul

Caracteristici Managerul artist este ndraznet, plin de imaginatie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de initiativa si intuitie. Imaginativ fiind, managerul artist nu accepta n nici un caz interpretarile conventionale despre afaceri, despre piata sau despre lume, n general. Fiind atasat pe deplin organizatiei, cheltuieste din plin energie si ncearca sa-i antreneze si sa-i inspire, prin exemplul sau, pe subordonati. Managerul profesionist (artizan) are o bogata experienta n domeniul n care

profesionist

Managerul tehnocrat

activeaza. A reusit sa dobndeasca cunostintele necesare exercitarii meseriei (profesiei) parcurgnd toate treptele acesteia si considera ca n domeniul sau cunoaste totul. Nu accepta ca munca sa se desfasoare aleator, respectnd toate etapele prevazute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent si, n general, rabdator. i place munca pe care o face si nu doreste sa faca altceva. Este ntelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil si, evident, conservator, pentru ca respecta traditiile si le pune n valoare. Nu accepta schimbarile organizationale dect atunci cnd realizeaza utilitatea lor evidenta. Isi cunoaste bine concurentii. Nu se lasa pacalit de subordonatii care ncearca sa-i prezinte idei depasite ntr-un nou ambalaj: acestora le trebuie argumente puternice ca sa-si convinga superiorul, care da dovada de flexibilitate si de toleranta, dar care nu face compromisuri. Daca managerul s-a convins ca proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face eforturile pentru a-i mobiliza pe salariati sa atinga obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaza n sistemul pasilor marunti: mai nti trebuie sa se amelioreze ceea ce nu este nca desavrsit si apoi urmeaza explorarea etapelor urmatoare, urmarind cu asiduitate sa promoveze spiritul de echipa. Tehnocratii autentici sunt excelenti manageri; lucreaza precis, rapid, fara ezitari sau complexe, punndu-si n valoare principiile, metodele si tehnica manageriala performanta. Asa cum s-a prezentat mai sus, n termenii dictionarelor, tehnocratii fac sa prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecintelor sociale. Managerii tehnocrati si controleaza emotivitatea, mentin distanta fata de subalterni, sunt seriosi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotarti si dovedesc, de multe ori, excelenta. Sunt respectati dar nu sunt iubiti. Puterea lor consta n profunda analiza a situatiilor pe care le stapnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situatie solutii alternative. Acestia au capacitatea de a transmite altora cunostintele lor, ceea ce este o calitate apreciata de subordonati. Ca strategie, managerii tehnocrati conteaza pe aliante si pe planificarea strategica. Dau dovada de oportunitate n toate planurile (atent pregatite) si n toate programele pe care si le asuma.

2.2. Caracteristicile si competentele managerului

Persoanele angajate n activitati manageriale trebuie sa fie puternic motivate pentru a satisface exigentele posturilor de conducere pe care le ocupa. Liderii de succes trebuie sa doreasca sa ajunga la performanta; aceasta caracteristica umana se manifesta la indivizii care prezinta motivatii individuale, respectiv motivatii de ordin social. Din categoria motivatiilor individuale face parte, n primul rnd, dorinta de a avea putere; oamenii doresc sa aiba putere pentru a putea influenta si dirija pe ceilalti oameni, pentru a-si exercita dominatia, pentru a demonstra altora ca sunt performanti s.a. De multe ori, oameni care au fost lideri ntr-o profesie sau ntr-un loc de munca, prin schimbarea carierei, ajung din nou n posturi superioare, de

mare responsabilitate, nu pentru ca au deja o carte de vizita valoroasa, ci pentru ca au capacitatea sa transforme sisteme, structuri, metode si tehnici de munca etc.
Tabelul 2.2. Implicatiile economice si sociale

Tipul de manager Managerul artist

Managerul profesionist

Managerul tehnocrat

Implicatiile economice si sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant: acesta trece cu usurinta de la stari de exaltare la stari depresive, de la stari de bucurie, n caz de reusita, la stari de mhnire, n caz de esec. De regula, este optimist dar, neavnd simtul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care doreste sa le puna n practica, astfel nct rezultatele finale nu au sanse sigure de succes. Actioneaza sporadic, uneori incoerent si da dovada de o gndire eclectica. Nu se straduieste sa conjuge eforturile subordonatilor pe care i solicita conform oportunitatilor pietei. Pe termen lung, strategia improvizata pe care o practica managerul artist este contraproductiv pentru organizatie; pe termen scurt, arta improvizatiei sale manageriale poate face ca realizarile firmei sa fie deosebite, ceea ce poate contribui la cresterea popularitatii sale. Fiind ambitios si onest reuseste sa nvete att din succese ct si din greseli. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat si prudent. Perceptia sa este axata pe viitorul imediat, pe achizitia de rezultate concrete; nu se (artizan) lasa sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmatoare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate si bine argumentate. O asemenea atitudine reprezinta o buna garantie pentru organizatie, cu att mai mult cu ct reuseste sa antreneze subordonatii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care si le asuma. Considera ca obiectivele pot ft realizate prin tehnica pasilor medii, astfel nct nu expune organizatia unor esecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salariatilor si de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regula, optimist; considera lumea si organizatia ca fiind entitati care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurata, aproape rigida, i permite sa identifice metode, tehnici si reguli dupa care organizatia poate fi condusa. Dupa parerea sa, strategia, principiile si tehnicile care trebuie abordate fata de fluctuatiile pietei trebuie elaborate de catre experti - singurii n masura sa cunoasca tendintele acesteia. Aceasta abordare este axata n exclusivitate pe obtinerea de beneficii concrete, nu neaparat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor actiunilor spre viitor conduce la constrngeri si la renuntari economice.

Dorinta de a detine puterea este fireasca, ancestrala; pe de alta parte, dorinta de a o folosi pentru interese proprii reprezinta o situatie periculoasa att pentru individ, ct si pentru colectivele, organizatiile si grupurile, sociale dominate. Daca individul dovedeste ca are autocontrol, ca nu este impulsiv si ca nu si foloseste puterea n scopul pur de a domina va cstiga prestigiu si admiratie. Motivatiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care sa duca la dezvoltarea organizatiilor si a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. In comparatie cu individul care are motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adevaratul lider prezinta o serie de aspecte care l onoreaza: . este matur din punct de vedere emotional; . exercita puterea mai mult n beneficiul organizatiei; . nu este tentat sa utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; . este caracterizat prin initiativa; . este deschis spre problemele oamenilor, dndu-le sfaturi si acordndu-le ajutor; . beneficiaza de o larga perspectiva de evolutie. Liderii sunt persoane carismatice, simpatice, avnd o mare disponibilitate pentru de asemenea, mare capacitate de ntelegere a problemelor economice si sociale. Caracteristicile liderilor sunt urmatoarele: . cunosc bine oamenii din grupul condus si stimulentele care i motiveaza pe indivizii respectivi; . cunosc bine domeniul de activitate (piata, concurenta, produse, tehnologii, personalitati cheie); . au o buna reputatie si anume antecedente privind succesele n diferite afaceri;

. au aptitudini si competente deosebite (capacitate de analiza, rationamente sigure, gndire strategica, facultatea de a stabili bune relatii de munca, sensibilitate fata de semeni, ntelegerea naturii umane); . au calitati personale (integritate, onestitate); . sunt puternic motivati pentru a fi lideri. Un adevarat lider se manifesta cu realism, etic si curajos, pe baza viziunii de ansamblu a sistemului. Matricea puterii si a omeniei este prezentata schematic n fig. 2.3.

"mica"

PUTERE

"mare"

Fig. 2.3. Influenta puterii si a omeniei asupra caracteristicilor managerilor

Atingerea "celor patru colturi" ale liderului - viziune, realism, curaj si etica (fig. 2.4.) este un ideal (P. Koestenbaum). n practica, se pot identifica persoane la care se regasesc doar partial aceste caracteristici (fig. 2.5).

Fig. 2.4. Caracteristici ale liderului ideal (Koestenbaum)

In figura 2.5. a) apar trasaturile persoanei lipsite de curaj, realista, care tine seama de eforturile celorlalti, care are valentele cerute de etica si are spirit de initiativa; n figura 2.5 b) sunt prezentate trasaturile unei persoane voluntare, cu imaginatie, dar lipsita de simtul realitatii.

a)

b)

Fig. 2.5. Caracteristicile unei persoane

Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie sa ntruneasca: . serie de calitati printre care: inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitatea de concentrare, sanatate, caracter integru sa; . sa aiba cunostinte temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultura generala etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaza caracteristici (calitati) diferite; astfel, pentru managerii de vrf cea mai importanta calitate pe care trebuie sa o aiba este capacitatea de a decide, dublata de solide cunostinte manageriale. n tabelul 2.3 sunt prezentate ponderile pe care le au calitatile manageriale. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalti. Puterea presupune att dreptul ct si abilitatea de a influenta comportamentul celorlalti. Dreptul de a impune altor persoane o anumita conduita este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institutionalizat si reprezinta latura formala a puterii.
Tabelul 2.3.

Calitati necesare managerilor Capacitatea de a decide Cunostinte manageriale Cunostinte economice Capacitatea de a mentine bune relatii umane

Pondere (%) 16 12 10 10

Capacitatea de a se perfectionare Experienta manageriala Cunostinte de psiho-sociologice Abordarea hotarta a solutionarii problemelor Studii Dorinta de a conduce Starea sanatatii Vechimea n organizatia a respectiva Conduita morala Total

10 9 7 7 5 4 4 4 2 100

Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlalti, respectiv latura informala a puterii, constituie capacitatea sa de influenta. Aceasta caracteristica este determinata de calitatile managerului: caracter, temperament, inteligenta, cunostinte generale si de specialitate etc. Din compararea laturii formale si a celei informale a puterii rezulta ca acestea sunt independente; daca ambele aspecte (autoritatea si capacitatea de influenta) se regasesc n aceeasi persoana acesta este un lider autentic. Managerii trebuie sa aiba capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valente directive si participative. Pentru ca managerul sa poata motiva si antrena pe altii, acesta trebuie sa se afirme ca o personalitate performanta care dovedeste ca este cea mai influenta persoana a organizatiei. In conditiile n care capacitatea de influenta este inferioara autoritatii manageriale, rezultatele organizatiei vor fi modeste, chiar daca managerul are pregatirea de specialitate adecvata functiei. Daca autoritatea manageriala este inferioara capacitatii de influenta, rezultatele organizatiei vor fi bune, chiar daca pregatirea de specialitate a managerului este insuficient adecvata functiei. In acest caz, managerul are capacitatea de a-si antrena subalternii, de a-i motiva si de a le asigura satisfactia muncii. Exceptiile de la regulile exprimate mai sus exista. Latura informala a puterii - capacitatea de influenta - defineste ceea ce n literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezinta fenomenul de influentare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natura psiho-sociala (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfactiei etc.), astfel nct acestia sa realizeze anumite actiuni, conform obiectivelor organizationale.

Daca managerul are evident capacitate de influenta, atunci el poate fi numit conducator sau lider. Daca la manager predomina latura formala a puterii el va fi numit sef, director, dar nu lider. In diferite lucrari sunt utilizati termeni diferiti pentru manageri: sefi, conducatori sau lideri. Liderii sunt promotorii schimbarii, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o nalta tinuta morala, au capacitatea de a-si asuma riscuri, sunt altruisti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfectionare continua, au capacitatea de a face previziuni si pot lucra n situatii complexe. De asemenea, liderii de succes tin seama de toate persoanele implicate n procesele de munca, asculta toate partile nainte de a judeca, sunt onesti, accepta criticile, accepta ca pot gresi, contribuie la promovarea carierei subordonatilor, asculta mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizarii resurselor, ntretin o atmosfera pozitiva, au simtul umorului, sunt sinceri si fermi, cer sfatul altora n caz de dubiu, se grabesc ncet s.a.
Compararea caracteristicilor sefului cu ale liderului Caracteristicile sefului Tabelul 2.4.

Caracteristicile liderului

Administreaza Copiaza Mentine Se concentreaza pe sistem si pe structura Se bazeaza pe control Orizont de vedere scurt ntreaba "cum ?" si "cnd" Imita Accepta statu-quo-ul Bun soldat Face lucrurile bine

Inoveaza Este original Dezvolta Se concentreaza pe oameni Inspira ncredere Perspectiva ndelungata ntreaba : "ce?" "si" "de ce ?" Creeaza Isi schimba statutul Propriul stapn Face lucrurile bune

Personalitatea liderului de succes este o valoare extrem de relativa, fiind dependenta de o multime de aspecte individuale deja mentionate dar si de aspecte sociale, de cultura si de civilizatie, de natura obiectiva sau subiectiva.

In studierea personalitatii managerului de succes se considera (D. McGregor, si Bennis) ca, urmatoarele variabile detin o importanta majora: caracteristicile anatomo - fiziologice gndirea si preferinta emisferica, simtul timpului si, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice determina ntr-o masura nsemnata succesul unui manager. Statura trebuie sa fie impunatoare iar nfatisarea trebuie sa fie agreabila. Culoarea deschisa a ochilor este interpretata ca apartinnd unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordonati impresia de om hotart, ambitios, energic si plin de ncredere. Vrsta potrivita pentru un manager este diferita de la o tara la alta, de la o cultura la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambitiosi, mai liberali, predispusi sa-si asume riscuri, dar sunt lipsiti de experienta. Subordonatii prefera sa aiba drept manageri persoane tinere. Sexul nu conditioneaza performanta manageriala. Att barbatii ct si femeile pot fi autoritari si au capacitatea de a influenta oamenii. Cteva diferente psihologice si atitudinale sunt evidente: . eficacitatea barbatilor este usor superioara, n raport cu cea a femeilor; . barbatii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; . barbatii utilizeaza o varietate mai ampla de tactici si de strategii; . profilul motivational al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; . subordonatii (indiferent de sex) prefera sa aiba manageri barbati. Gndirea pozitiva reprezinta orientarea ndreptata spre valori superioare, fiind caracterizata prin entuziasm si optimism. Acest lucru presupune doua aspecte importante: privirea ctre viitor si ncrederea deplina n propria capacitate de actiune. Daca managerii si asuma obiective pe termen scurt, organizatia poate obtine, ocazional, succese. Managerii care cauta modele deja depasite, care traiesc din amintirea unor succese trecute, condamna organizatia la esec.
Referitor la ncrederea deplina n propriile capacitati trebuie subliniat ca majoritatea succeselor se datoreaza faptului ca managerii au dorit sa le realizeze; daca managerii au dubii ca un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regula, acesta nu va fi atins. In tabelul 2.5. apar diferentele dintre gndirea negativa si gndirea pozitiva .

Tabelul 2.5. Gndirea negativa (reactiva) Nu putem face nimic Asa sunt eu Trebuie sa fac asta Nu pot sa fac asa ceva Acest lucru ma enerveaza Indivizii astia nu se pricep la nimic Sunt obosit Gndirea pozitiva (activa) Sa vedem ce-am putea face Pot si altceva Prefer sa fac asta Dupa ce ma voi pregati, voi putea realiza acest lucru Sunt stapn pe situatie Voi obtine rezultatele dorite Putina odihna si la treaba!

Preferinta emisferica constituie un aspect important care determina comportamentul managerului. Este cunoscut faptul ca emisfera stnga a creierului constituie centrul de rationalitate. Functiile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului: aici se formeaza perceptia detaliilor, perceptia timpului, de aici e controlata vorbirea. Persoanele la care predomina functiile acestei emisfere sunt, de obicei, "dreptaci", rationali, tehnicisti, cu picioarele pe pamnt. Stilul autocrat este adoptat, de regula, de catre persoanele din aceasta categorie; managerii profesionisti (artizani) si managerii tehnocrati. De regula, acestor manageri le lipseste ncrederea n subordonati, prefera standardele si respectarea lor. Emisfera dreapta a creierului este locul n care se naste imaginatia, creativitatea, simtul estetic si intuitia. Managerii la care aceste trasaturi predomina sunt managerii artisti; nu iubesc matematica si tehnica, le pace sa improvizeze, au har, inspiratie si intuitie; Ca manageri, sunt orientati spre relatiile umane pe care le promoveaza si le ntretin; sunt prietenosi, altruisti, cultiva spiritul de echipa si acorda subordonatilor libertate de actiune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd functiile ambelor emisfere cerebrale au aceeasi pondere. Marile personalitati manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al functiilor lor doua emisfere. Simtul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din pacate, timp poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu l resurse si nu poate fi recuperat. In calitate de alocator de resurse, managerul are datoria sa

ierarhizeze prioritatile organizatiei, astfel nct sa nu fie depasit de evenimente. Activitatile importante si urgente sunt: sedintele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activitati importante dar lipsite de urgenta sunt: planificarea, dezvoltarea relatiilor interumane, cercetarea, normarea muncii si activitatile de dezvoltare organizationala. Exista, de asemenea, activitati secundare urgente: instruirea personalului, corespondenta, audientele etc. sedintele de rutina, activitatile reglementate si altele, care se desfasoara n virtutea inertiei, sunt activitati secundare, lipsite de urgenta. In functie de modul ntre managerii gestioneaza timpul, acestia se regasesc ntr-una din variantele prezentate n fig. 2.6.
Managerul iresponsabil este cel care nu si organizeaza timpul, neavnd capacitatea sa anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul depasit de evenimente simte care sunt activitatile mai importante, dar nu acorda atentia cuvenita activitatilor secundare, astfel nct organizatia poate pierde oportunitati si beneficii importante. Managerul hiperstresat se ocupa doar de activitatile cu finalizare imediata, n dauna celor posibil de amnat, dar adesea mult mai importante; managerul realist reuseste sa ierarhizeze activitatile importante si secundare, urgente si lipsite de urgenta si sa le planifice pe toate n timp, tinnd cont de resursele de care dispune. Managerul realist si eficace se delecteaza n sisteme ambigue, complexe si misterioase n care ordinea este cel mai adesea absenta" (H. Mintzberg).

Fig. 2.6. Corelatia ntre importanta si urgenta activitatilor asupra comportamentului managerial

Pentru buna gestionare a timpului, managerii realisti aplica urmatoarele reguli: . identificarea sistematica a izvoarelor de risipa a timpului; . stabilirea clara a prioritatilor; . adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor; . valorificarea competentelor subalternilor; . motivarea si implicarea tuturor subalternilor;

. concentrarea pe activitati importante; . evaluarea fenomenelor n echipa. Principalele deficiente ale organizarii si folosu-ii timpului de catre manageri sunt prezentate n tabelul 2.6. Dupa tipurile de personalitate, managerii pot fi: realisti, investigativi, ambitiosi, conventionali, sociabili si artisti. De regula, managerii sunt selectionati din categoriile: a) personalitati investigative, caracterizate prin capacitate de organizare; b) personalitati sociabile, caracterizate prin capacitatea de promovare a relatiilor interpersonale.
Deficiente ale organizarii si folosirii timpului Deficienta Depasirea frecventa a duratei zilei de munca. Se afirma ca rareori un manager lucreaza mai putin de 60 de ore pe saptamna. Cauza Recrutarea si promovarea defectuoasa a managerilor. Tabelul 2.6. Consecinta Stres organizational,

aparitia bolilor profesionale: cardiovasculare, nervoase si digestive nregistrarea a numeroase probleme nerezolvate, amnate si reluate pe agenda zilnica

Structura necorespunzatoare a zilei de munca, care include la primele ore ale diminetii activitati minore, n timp ce altele, importante si dificile, sunt plasate la sfrsitul zilei. Dificultati n sesizarea si selectarea activitatilor esentiale care tin de obiectivele postului; tendinta de a rezolva cu prioritate sarcinile curente care le revin subalternilor Fragmentarea excesiva a zilei de lucru. De regula, activitatile nu depasesc

Insuficienta cunoastere si ordonare a activitatilor desfasurate, din punct de vedere al importantei si urgentei dificultatilor Deficiente n cunoasterea si aplicarea metodelor modeme ale managementului: delegarea, tabloul sinoptic, managementul prin obiective si managementul prin exceptii Functionarea defectuoasa a secretariatului; lipsa preocuparilor pentru

"nnamolirea" managerului n probleme vesnic n curs de rezolvare si deteriorarea sistemului managerial

Tendinta de tergiversare a rezolvarii unor sarcini restante urgente

perioade mai mari de 30 de minute

programarea propriilor activitati

C. Handy considera ca personalitatile umane pot fi clasificate conform ponderii nevoii de realizare si spiritului de independenta (fig. 2.7).

Fig. 2.7. Influenta nevoi de nevoi de realizare si a spiritului de independenta asupra personalitatii

T. Cockerill formuleaza competentele managerului de nalta performanta care pot fi rezumate ca n tabelul 2.7. Atributiile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal, sunt prezentate n cele ce urmeaza. 1. Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti n profesionisti implicati n administrarea afacerilor organizatiei; 2. Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia n situatii complexe prin: . identificarea variabilelor cheie,

. alegerea metodelor de actiune, . girul dat prin propria personalitate activitatilor n noul cadru de fenomene, . evaluarea si conducerea echipei manageriale, . evaluarea posibilului impact al actiunilor sale; 4. Competenta de a administra organizatia n situatii conflictuale n situatii conflictuale interne si de a gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competenta de a mobiliza personalul pentru administrarea schimbarilor structurale si functionale si de a ntelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune prin:

. evaluarea corecta a cunostintelor, competentelor si comportamentului subordonatilor n situatia transformarii organizatiei, . definirea si reorientarea carierei subalternilor, ntr-o maniera flexibila; 6. Competenta de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: . prevaznd situatiile n care principiile eticii pot sa fie abandonate, . promovnd un repertoriu de actiuni pentru a mpiedica pe altii sa se plaseze n situatii riscante, . contribuind la dezvoltarea unui climat organizational bazat pe principii morale;

7. Competenta de a redresa organizatia aflata ntr-o situatie de criza.

Tabelul 2.7
Componentele managerului de nalta performanta

CAPITOLUL 3 PERFEC IONAREA sl SPECIALIZAREA EDUCA IA PERMANENT

Dezvoltarea profesionala este un proces complex, avnd drept obiectiv nsusirea cunostintelor utile, att n raport cu situatia momentului ct si cu cea viitoare. Formarea profesionala si perfectionarea se ntrepatrund; formarea initiala nu poate fi considerata suficienta pentru activitatea de-a lungul ntregii vieti. Conform datelor din tabelul 3.1, formarea si perfectionarea sunt complementare.
Formarea profesionala si pregatirea
Tabelul 3.1.

Formarea initiala

Perfectionarea profesionala

. . .

Pregatire generala Pregatire de specialitate Dobndirea unei meserii

. nsusirea de catre salariati a noi cunostinte profesionale, deprinderi de munca, tehnici si tehnologii . Policalificarea . Recalificarea
. Conversia profesionala

Perfectionarea pregatirii profesionale este considerata de lege ca un drept si o ndatorire a salariatilor n raport cu care acestia urmeaza sa fie ncadrati sau promovati n functii corespunzatoare. Educatia permanenta, forma moderna de pregatire profesionala, este prevazuta de Legea nr. 84/1995. Prevederile legii fac referire la ministerele, regiile autonome, societatile comerciale, persoanele juridice sau fizice, care, mpreuna cu unitatile si institutiile de nvatamnt superior, au obligatia de a organiza toate formele de nvatamnt (liceale, profesionale, postliceale, universitare si postuniversitare) adecvate perfectionarii si/sau specializarii salariatilor, n raport cu necesitatile impuse de mediul economic si social. Perfectionarea pregatirii profesionale (reciclarea) are drept scop mprospatarea si mbogatirea sistematica a cunostintelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializarii de baza, nsusirea noilor realizari ale stiintei, tehnicii si culturii din domeniul respectiv sau din cele nrudite (Legea nr. 2/1971). Policalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare profesiei de baza (Legea nr. 2/1971). Recalificarea reprezinta schimbarea calificarii, n cazul n care profesia de baza nu mai raspunde cerintelor tehnicii moderne si structurii economiei sau nu mai poate fi exercitata, din cauza modificarii unor conditii de munca (Legea nr. 2/1971). n conformitate cu art. 3 din Legea nr. 2/1971 si cu art. 133 - 136 din Legea nr. 84/1995, formele de realizare a perfectionarii pregatirii profesionale sunt: . instruirea la locul de munca;

. cursuri organizate de unitatea de origine, n alta unitate sau n centre de perfectionare a pregatirii cadrelor; . programe personale de perfectionare, cu verificarea periodica a cunostintelor; . stagii de practica si de specializare n unitatea proprie sau n alte unitati din tara sau din strainatate; . studii postuniversitare de specializare; . cursuri postuniversitare de perfectionare; . studii aprofundate (postuniversitare); . studii de masterat (postuniversitare); . studii doctorale. Trebuie remarcat ca n contractul colectiv de munca la nivel national se prevede ca toate "cheltuielile pentru activitatea de formare profesionala a salariatilor se suporta de unitati". Evaluarea aplicarii cunostintelor dobndite prin perfectionare, policalificare sau conversie profesionala se concretizeaza n calitatea si cantitatea produselor si serviciilor pe care salariatii le realizeaza; acestia vor avea un nou comportament fata de companie si o mentalitate de performer, pe care o pot insufla si colegilor lor. Educatia permanenta reprezinta o forma fireasca de pregatire profesionala continua. n cadrul sistemului de formare continua, persoanele juridice pot organiza, mpreuna cu unitati de nvatamnt sau separat, cursuri de calificare, perfectionare si de conversie profesionala a adultilor, prin care ofera certificate de competenta profesionala recunoscute pe piata muncii, daca au prevazut n statut aceste activitati si daca sunt autorizate de Ministerul Educatiei si Cercetarii si, dupa caz, de Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale sau de alte autoritati publice, n baza criteriilor de evaluare stabilite prin regulament aprobat de cele doua ministere, cu respectarea standardelor ocupationale, conform legii. Pe perioada n care urmeaza cursuri de perfectionare a pregatirii profesionale, personalul institutiilor publice are dreptul la salariu de baza si la

sporuri aferente. In cazul n care cursurile sunt organizate n alta localitate dect n aceea de domiciliu, personalul institutiilor publice participant la acestea beneficiaza si de drepturile cuvenite salariatilor institutiilor publice aflati n delegatie. Cursurile de calificare sunt reglementate prin Hotarrea Guvernului nr. 360/1990, privind calificarea muncitorilor n unitatile de stat. Cursurile de calificare si de recalificare sunt organizate si pentru someri, n baza Legii m'. 1/1991 (republicata n 1994), de catre directiile de munca si protectie sociala teritoriale. Potrivit art. 1 din Hotarrea Guvernului nr. 360/1990. pentru asigurarea necesarului de muncitori calificati n structura meseriilor specifice activitatii, unitatile de stat pot organiza cursuri de calificare, recalificare si policalificare, cu aprobarea organelor centrale sau locale ierarhic superioare si cu avizul directiilor de munca si protectiei sociale. Cursurile se organizeaza pe meserii, cu sau fara pregatire teoretica, de regula fara scoaterea din productie a cursantilor; durata lor este de 3 - 12 luni, diferentiate n raport cu complexitatea meseriilor. La cursurile de calificare sunt admise persoane care au absolvit nvatamntul general obligatoriu si care au starea sanatatii corespunzatoare, persoanele care sunt ncadrate cu contract de munca pe durata nedeterminata, dar care nu au calificare profesionala, care nu pot exercita meseria avuta sau nu pot fi utilizate eficient pe toata durata timpului de lucru si alte categorii de personal, care accepta sa se pregateasca n vederea reintegrarii n munca. Pe de alta parte, Hotarrea Guvernului nr. 288/1991, republicata n 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare si de perfectionare a pregatirii profesionale a somerilor. Calificarea, recalificarea si perfectionarea pregatirii profesionale a somerilor se organizeaza de catre directiile de munca si protectie sociala, dupa cum urmeaza: . prin centre proprii; . prin unitati de nvatamnt organizate conform legii, pe baza de conventie; . prin alte unitati - regii autonome, societati comerciale, alti agenti economici, de stat sau particulari, autorizati, pe baza de conventie.

Pregatirea profesionala a somerilor poate avea o durata de pna la 9 luni si se stabileste n mod diferentiat, n raport cu complexitatea meseriei sau activitatii respective. In cazuri deosebite, ministrul muncii poate aproba ca durata pregatirii sa fie mai mare, fara a depasi 24 de luni. Pentru recalificarea unor persoane n meserii, profesii sau activitati pentru care acestea au deja cunostinte si deprinderi practice, durata programelor de pregatire poate fi redusa pna la jumatate din durata unui curs de acelasi profil. Pregatirea profesionala a somerilor se poate face att n perioada primirii ajutorului de somaj sau ajutorului de integrare profesionala ct si n perioada primirii alocatiei de sprijin. Obligatia de a urma o forma de pregatire profesionala o au persoanele beneficiare de ajutor de somaj sau de integrare profesionala stabilite de catre directia de munca, n vederea reintegrarii lor n munca sau prestarii unei activitati autorizate. La formele de pregatire profesionala prevazute, sunt admise persoane apte de munca pentru meseria, profesia sau activitatea respectiva, care au studiile corespunzatoare si care au fost selectate si orientate profesional. Pentru meseriile sau activitatile mai simple, care nu necesita pregatire teoretica pot fi admise la cursuri si persoane care nu au absolvit nvatamntul obligatoriu. Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea ncheierii unui angajament ntre persoana ce urmeaza cursul de calificare (recalificare) si directia de munca prin care cel n cauza se obliga sa restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum si cheltuielile de scolarizare, daca va refuza fara motive temeinice sa se ncadreze n unitatea repartizata.
3.1. Actul aditional de munca privind pregatirea profesionala

In cazul persoanelor trimise la o scoala sau la un curs de calificare sau perfectionare cu scoatere din productie se ncheie un act aditional la contractul individual de munca. Acest act este reglementat de art. 71 din Codul muncii, art. 21 din Legea nr. 1/1970 si de art. 33 din Legea nr. 2/1971 si este prevazut prin contractul colectiv de munca unic la nivel national. Astfel, muncitorii care se pregatesc prin cursuri cu scoatere din productie vor semna, nainte de nceperea cursurilor, un act aditional la contractul individual de munca; daca parasesc unitatea fara acordul conducerii unitatii n urmatorii 3 ani de la absolvirea cursului sunt obligati sa suporte cheltuielile de scolarizare proportional cu timpul lucrat ori cu perioada celor 3 ani.

Actul aditional este un act de drept al muncii, tinnd seama de subiectele raportului juridic, de drepturile si de obligatiile acestora. Ca urmare, eventualele litigii ivite n legatura cu executarea actului aditional sunt de competenta organelor de jurisdictie a muncii. Acest document are caracter bilateral, implicnd n egala masura unitatea si angajatul, stabilind drepturile si obligatiile partilor. Ca si contractul individual de munca, actul aditional prevede: a) obligatia unitatii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective; b) obligatia salariatului de a lucra n unitatea respectiva, la terminarea formei de instruire, o anumita perioada de timp nscrisa n contract; c) obligatia salariatului, ca n cazul nerespectarii angajamentului de a lucra n unitate n perioada stabilita, precum si n cazul eliminarii sale din scoala, sa plateasca o despagubire egala cu cheltuielile suportate de unitate sau de alt organ pentru pregatirea sa n cadrul formei de instruire respective. Fireste, cuantumul despagubirilor trebuie sa fie stabilit tinnd seama de principiul echivalentei acestora cu prejudiciul real.
3.2. Planuri privind pregatirea profesionala a salariatilor

Nevoia de perfectionare poate fi identificata pe baza schemei din fig. 3.1. Responsabilitatile privind pregatirea profesionala a resurselor umane revin departamentului de specialitate, la propunerea sefilor compartimentelor organizatiei (tabelul 3.2.). Pregatirea profesionala a salariatilor reprezinta una dintre cele mai profitabile investitii pe care organizatia le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar si la obtinerea satisfactiilor morale si materiale pentru salariati care vor deveni, de regula, mai implicati n problemele acesteia. Pregatirea profesionala a salariatilor poate f abordata diferit, cu efecte, evident, diferite (fig. 3.2).

Fig. 3.1. - Nevoia de perfectionare

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa care consta n definirea corecta a obiectivelor si programelor de instruire, avnd n vedere ca salariatii au vrste diferite, pregatire diferita si experienta diferita. Pentru identificarea cerintelor de pregatire profesionala este necesara evaluarea periodica a cunostintelor de specialitate, a deprinderilor si aptitudinilor profesionale ale salariatilor; acestora trebuie sa li se explice ca

evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate de rutina, necesara dezvoltarii companiei.
Responsabilitati privind pregatirea profesionala a resurselor umane Tabelul 3.2. Responsabilitatile sefilor de compartiment Furnizeaza date privind pregatirea angajatilor Supravegheaza pregatirea salariatilor Conduc pregatirea la locul de munca Urmaresc evolutia potentialului angajatilor Participa si sustin schimbarile structurale Responsabilitatile departamentului resurselor umane Concepe programul privind pregatirea salariatilor Coordoneaza programele de pregatire Asigura mijloacele necesare pregatirii Coordoneaza planurile privind dezvoltarea cariere salariatilor Furnizeaza date si efectueaza expertize privind oportunitatile de dezvoltare structurala ATITUDINE "LAISSEZ-FAIRE"

Fig. 3.2. Pregatirea profesionala a salariatilor

Planificarea instruirii salariatilor poate fi determinata de numerosi factori: productivitatea, reclamatiile clientilor, accidentele de munca, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunostinte profesionale, etc. Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape: . precizarea obiectivelor pentru ntreaga organizatie, pe componentele ei structurale si pe angajat;

. stabilirea noilor cunostinte si noilor standarde pe care salariatii trebuie sa si le nsuseasca; . stabilirea tehnologiilor pe care salariatii trebuie sa le cunoasca; . stabilirea metodelor de pregatire cele mai adecvate contextului; . stabilirea unitatilor n care se va face pregatirea salariatilor; . stabilirea graficului dupa care se va face pregatirea salariatilor; . stabilirea costurilor necesare pregatirii salariatilor si asigurarea resurselor financiare corespunzatoare. Stimularea pregatirii profesionale a salariatilor poate fi realizata prin urmatoarele metode :
. motivarea intrinseca (determinata de interesul persoanei de a-si completa cunostintele);

. motivarea extrinseca (recompense sau, dupa caz, reduceri de salariu); . recompensa externa (determinata de obtinerea unei calificari atestate de ministerul de resort); . recompensa interna (determinata de aprecierea colegilor si a sefilor); . motivarea pozitiva a comportamentului angajatului (dupa finalizarea studiilor, rezultatele muncii sunt net superioare si, dupa caz, sunt recompensate material); . motivarea negativa a comportamentului angajatului (solicitnd frecventarea unor cursuri de perfectionare, acesta reuseste sa evite sanctionarea); . autostimularea salariatilor care realizeaza ca nu mai pot face fata problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii. La planificarea pregatirii profesionale a salariatilor, departamentul de resurse umane trebuie sa aiba n vedere urmatoarele aspecte: . elementele teoretice si aplicative transmise cursantilor trebuie sa poata fi aplicate imediat;

. elementele teoretice si aplicative nsusite de ctre cursanti trebuie sa permita obtinerea unor performante profesionale semnificative; . cursantilor care au deja o buna pregatire de specialitate au nevoie doar de completarea cunostintelor; . comunicarea cu adultii este mai dificila dect cu tinerii, astfel nct managerii de curs trebuie sa fie profesionisti; . ritmul predarii si evaluarii trebuie sa tina seama de vrsta si de experienta de viata si profesionala a cursantilor. Dupa ce organizatorii se vor asigura ca sunt ndeplinite toate conditiile pentru acest proces, se vor desfasura procedurile privind pregatirea profesionala: . planul de pregatire va fi alcatuit de catre manageri, cu sprijinul specialistilor din afara unitatii si al sefilor de compartimente din cadrul acesteia; . se va acorda o atentie sporita alegerii locului si mijloacelor de predare; . stabilirea duratei cursurilor; . stabilirea ritmul de predare a cunostintelor (de la lent la accelerat, n raport cu gradul de asimilare); . evaluarea rezultatelor pregatirii: examene scrise (neagreate de cursanti), examene orale (dificile si irelevante n conditii de stres), probe practice (concludente) s.a. Evaluarea finala este ulterioara pregatirii si consta n cuantificarea rezultatelor obtinute de angajati si de colectivele lor de munca. In acest proces de pregatire, feedback-ul trebuie utilizat complet si corect, pentru a putea planifica judicios si cu cheltuieli minime noile segmente de personal care urmeaza sa se perfectioneze. Evaluarea pregatirii profesionale poate fi realizata prin analiza balantei beneficii - costuri. In categoria beneficiilor pot fi nregistrate: cresterea competitivitatii firmei, cresterea productivitatii, scaderea costurilor de productie, scaderea absenteismului prin motivarea pozitiva a personalului scolarizat, scaderea ratei rebuturilor si mbunatatirea climatului organizational. Perfectionarea profesionala trebuie sa cuprinda, treptat, pe toti salariatii, pentru a se evita aparitia

discriminarilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfectionarea profesionala generalizata si sistematica este n beneficiul ntregii organizatii. In categoria costurilor intra: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicatii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative si a materialelor consumabile aferente, salariile lucratorilor scosi din productie, cheltuielile legate de productia neefectuata etc.
3.3. Dezvoltarea carierei profesionale
3.3.1. Cariera profesionala

In limbaj curent, notiunea de cariera, n general si cariera profesionala, n special reprezinta succesiunea realizarilor profesionale si pozitiilor (functiilor), n structura ierarhica cvasistabila a organizatiei din care face parte salariatul. Definitiile pentru "cariera" pot releva si alte puncte de vedere: 1. "succesiunea de functii, n ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dupa o regula previzibila" (V. J. Mannen); 2. "succesiunea pozitiilor ntr-o ierarhie, mpreuna cu functiile asociate" (R. Mathis); 3. "miscarea de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau pentru a dobndi mai mult prestigiu si mai multa putere" (G. Dressler). Pentru unele persoane, conceptul de cariera poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonima cu avansarea sau cu succesiunea functiilor din ce n ce mai reprezentative. Specialistii disting, n acest domeniu, doua notiuni distincte care sunt interconditionate: cariera obiectiva, care are la baza perfectionarea profesionala si avansarea pe posturi superioare si cariera subiectiva, care are n vedere perceptia proprie privind rolul n cadrul organizatiei si al societatii. Conceptul de cariera nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la functii din ce n ce mai prestigioase; cariera profesionala a salariatilor reprezinta un obiectiv de care organizatiile sunt preocupate pentru fiecare dintre acestia. Chiar daca un lucrator nu va ocupa functii din ce n ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesara si semnificativa, prin faptul ca el dobndeste permanent cunostinte profesionale de ultima ora, ca devine o persoana cu

experienta de care organizatia are nevoie, ca este apreciat, motivat si antrenat n abordarea planificarii activitatilor organizatiei. Cariera profesionala este inseparabil legata de ntreaga viata a individului; realizarile sau nerealizarile n planul vietii personale sunt conditionate si conditioneaza cariera profesionala. Cariera reprezinta o importanta parte din viata unui individ, care, la rndul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc sa-si dezvolte cariera profesionala, pentru a putea atinge un nivel de bunastare satisfacator pentru ei nsisi si pentru familiile lor. "In acest context, subliniem importanta optiunilor indivizilor n legatura cu valorile familiale si ale vietii, deoarece, n conceptia marii lor majoritati, familia reprezinta acea unitate "naturala" sau acel model institutional consfintit de istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate".
3.3.2. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar salariatilor sa-si ndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si sociala. Din aceste considerente, rezulta ca managementul carierei este parte integranta a managementului resurselor umane. In acceptiunea uzuala, activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzatoare, n urma evaluarii adecvate exigentelor de loc si de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: micsorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evolutiei acesteia si stabilitatea si loialitatea salariatilor. Datorita cresterii complexitatii sarcinilor de serviciu, salariatii trebuie sa fie din ce n ce mai bine informati, educati si calificati. Ca urmare, organizatiile au obligatia de a elabora propriile programe de pregatire profesionala a angajatilor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin pregatirea superioara, adecvata momentului) si al angajatilor care devin mai atasati intereselor firmelor carora le apartin. Este demn de remarcat ca veniturile salariale nu reprezinta unicul argument pentru motivarea pozitiva a salariatilor; acestia au nevoie de stabilirea unei legaturi social profesionale durabile, care sa le ofere satisfactii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Potrivit opiniilor lui managementului carierei sunt: M. Armstrong, principalele obiective ale

. promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, n concordanta cu natura activitatilor desfasurate de salariati si, mai ales, cu nevoile individuale si organizationale;

. satisfacerea nevoilor directe ale organizatiei si cresterea potentialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta; . identificarea si perfectionarea personalului cu potential intelectual si profesional indicat, n vederea progresului organizational; . elaborarea unor planuri de dezvoltare structurala, pentru cuprinderea n activitati de mare importanta a personalului cu potential deosebit care nu este nca cuprins n structurile de decizie; . sprijinirea angajatilor n identificarea calificarilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi; . sprijinirea angajatilor care manifesta forme de absenteism, indiferenta sau lipsa de motivatie.
Planificarea carierei individuale porneste, n mod firesc, de la identificarea potentialului personalului, a calificarilor si aspiratiilor salariatilor. In mod concret, unul dintre specialistii departamentului de resurse umane, n calitate de manager de cariera, analizeaza mpreuna cu salariatul si cu sefii acestuia nevoile individuale de pregatire si de dezvoltare profesionala. Salariatul ncearca sa identifice, cu mijloace proprii, care i sunt obiectivele pe termen scurt si pe termen lung, care i sunt punctele slabe si care i sunt atuurile, care sunt motivele de satisfactie si de insatisfactie pe care le are, care sunt aspiratiile profesionale, sociale, culturale, ambientale s.a. mpreuna cu managerul de cariera, salariatul are ocazia sa gaseasca raspunsuri la multe dintre ntrebarile sale; tutorele este dator sa-i sugereze mai multe variante de evolutie n cariera: schimbarea locului de munca n cadrul aceleiasi unitati pe un post adecvat pregatirii sale, schimbarea unitatii, parcurgerea unui ciclu de pregatire profesionala, postunivesitara etc. Managerul de cariera este dator sa-i prezinte salariatului care sunt avantajele si care sunt inconvenientele mutatiilor profesionale pentru care salariatul poate opta. Dupa mai multe runde de discutii, salariatul se angajeaza sa parcurga un anumit traseu profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane si managerului de cariera care evalueaza sistematic rezultatele obtinute de salariat. Stadiile carierei unui angajat sunt, de regula, urmatoarele (tabelul 3.3.).

Stadiile carierei unui angajat Tabelul 3.3.

Stadiul Perfectionare intensiva (2530 de ani)

Caracteristici legate de profesie. Responsabilitatea Sunt evaluate rezultatele etapei de debut, conducnd la adoptarea planului privind cariera. Managerii decid ca este necesara, dupa caz, aplicarea unui program de perfectionare (cursuri de calificare, studii de specializare, studii postuniversitare, doctorat, stagii de specializare n afara unitatii etc.). Titularul este preocupat de armonizarea competentelor sale cu cerintele postului pentru care a optat. Relatiile cu colegii devin relatii de colaborare si, dupa caz, de subordonare. Este etapa n care lucrul n echipa poate conduce la obtinerea unor rezultate valoroase, tinnd seama de vrsta optima pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucrari de complexitate medie, corespunzatoare calificarii si competentelor momentului. Titularul postului poate deveni

manager de proiect sau de compartiment. Managerii au obligatia de a asigura, n special n aceasta perioada de stabilizare, mijloacele de feedback, pentru a avea siguranta ca investitia care s-a facut prin pregatirea salariatului va putea fi valorificata. Daca exista semnale privind disfunctionalitati, lipsa de compatibilitate sau de comunicare etc., managerii de cariera trebuie sa decida asupra schimbarii planurilor de pregatire integrare pentru un anumit post sau a lanurilor de conversie profesionala. Integrare (31- Este etapa n care acumularile anterioare dau roade. Rezultatele profesionale 35 de ani) sunt valoroase, avnd n vedere pregatirea, motivarea si entuziasmul. Lucrul n echipa deja rodata este benefic att pentru salariati, ct si pentru organizatie. Se contureaza rolul de lider; responsabilitatea activitatilor revine n exclusivitate titularului postului. In aceasta etapa nu exista, de regula, semne de criza n plan profesional. Stabilizare Rezultatele profesionale sunt remarcabile, daca managerii superiori mentin (36-40 ani) mijloacele de motivare. Salariatul devine omul potrivit la locul potrivit, corespunzator etapei de dezvoltare a stiintei, tehnicii si tehnologiei. Titularul este recunoscut de catre colegi si de catre superiori pentru competenta, discernamntul si echilibrul de care da dovada. Autoritatea titularului este unanim recunoscuta; acestuia i revin responsabilitati deosebite. Este cunoscut faptul ca, n cazul pregatirii adecvate, cele mai nalte performante se ating la 30-40 de ani. Competenta si pozitia titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori. Specializare Competenta, realizarile si autoritatea deja confirmate determina realizarea suplimentara urmatorului pas n cariera: specializarea suplimentara (manageriala, de (41-45 de ani) exemplu). Titularul abandoneaza partial sau total relatiile de lucru cu fostul de ani) colectiv, dezvoltnd relatii cu managerii superiori cu care va colabora. Noile competente profesionale, experienta recunoscuta n unitate si moralitatea pe care a dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider, manager si coechipier loial. Stabilizare la Pregatirea realizata n etapa anterioara, continuitatea n munca si experienta nivel superior i permit salariatului sa abordeze orice problema din domeniul de (46-61 de ani) competenta pentru care a fost pregatit. Colegii de rang inferior devin dependenti de deciziile, sfaturile, sustinerea si de ajutorul direct pe care titularul le acorda subalternilor si colaboratorilor. Titularului i revin responsabilitati importante legate de managementul resurselor, de politicile privind strategia de dezvoltare a organizatiei; autoritatea managerului, indiferent de nivelul pe care l ocupa este incontestabila Retragere (61- Perioada poate fi caracterizata prin asumarea rolului de manager superior; 67 de ani) titularul postului poate sa dea solutii pentru probleme de ansamblu, de anvergura, cu caracter generalizator. Trebuie remarcat faptul ca vrsta si experienta nu sunt totdeauna suficiente pentru abordarea problemelor de serviciu, mai ales n cazul noilor tehnologii. Salariatul este pretuit de colegi si de manageri; uneori, acesta are tendinta de a lasa pe seama altora problemele profesionale care i revin. Salariatului i se repartizeaza acele activitati n care acesta da randament, pe care le desfasoara cu eficienta.

Autoritatea este conferita de vrsta, de experienta si de realizarile pe care lea nregistrat deja. Pentru activitatile de planificare strategica, planificare operationala si organizare, responsabilitatile care i revin sunt deosebit de importante.

Scenariul pe care l-am prezentat n tabelul 3.3 este unul de succes; exista, desigur, si traiectorii sinuoase, datorate conditiilor de mediu economic, social, familial sau de alta natura. Ceea ce trebuie subliniat este ca specialistilor departamentului resurselor umane le revine rolul de monitorizare a carierei individuale a salariatilor si, cu ajutorul managerilor de cariera, de gasire a celor mai bune mijloace pentru corectarea traiectoriilor acestora. Un rol deosebit de important este acela de a pregati iesirea din serviciu prin pensionare; numeroase companii si fac un renume din faptul ca tin legatura cu pensionarii, ca desfasoara programe de consultanta mpreuna cu acestia si ca i invita periodic la sediul organizatiei, nu numai cu ocazia unor festivitati. In preajma pensionarii, numerosi angajati tind sa-si caute un loc de munca mai comod, mai sigur si mai putin stresant. Managerii de cariera trebuie sa aiba elaborate planuri pentru aceasta categorie de salariati; firmele, mici sau mari, au aproape ntotdeauna locuri de munca potrivite pentru cei de vrsta a III-a. Desigur ca, la prima vedere, este mai simplu pentru organizatie sa urgenteze pensionarea; pentru salariatii activi, acest procedeu nu este unul care sa i motiveze nct, n general, organizatia va pierde din prestigiu. Politica legata de resursele umane este de notorietate publica, astfel nct liniile directoare ale acesteia trebuie sa ncurajeze dezvoltarea sociala n ansamblul ei.

CAPITOLUL 4 ACTIVITATEA MANAGERIAL N ASIGUREA ORDINII sI LINIsTII PUBLICE PE RAZA COMUNEI BRNCOVENI
4.1. Ordinea publica - sarcina de baza a politiei

Notiunea de ordine publica este susceptibila de mai multe acceptiuni, de un sens restrns ce evoca ideea de politie generala, dar si de un sens mai larg evocnd ideea de politii specializate. Avndu-se n vedere fondul comun de idei precum si terminologia consacrata de Constitutia Romniei, prin ordine publica se ntelege sfera de legalitate, de echilibru si de pace sociala prin care se asigura linistea publica, siguranta persoanei, a colectivitatilor si a bunurilor, sanatatea si morala publica, a carei mentinere se realizeaza prin masuri de constrngere specifice politiei potrivit principiilor si normelor statornicite prin Constitutie.

Ordinea publica este strns legata de ordinea de drept, reprezentnd protectia acesteia din urma n organizarea si desfasurarea activitatii publice ntr-un stat si constnd n respectarea tuturor normelor de comportare generala, a regulilor de convietuire sociala, de aparare a cetatenilor si a integritatii lor, a drepturilor legitime ale acestora, precum si a proprietatii publice si private. Obiectivul fundamental al politiei l constituie asigurarea ordinii si linistii publice a cetatenilor. Acest obiectiv, poate fi apreciat ca simplu la prima vedere, nsa la o analiza atenta si mai ales realizarea sa n practica incuba o multitudine de activitati cu implicarea mai multor formatiuni, care prin atributiile specifice, contribuie la realizarea acestui deziderat. Din acest considerent s-a nascut inevitabila necesitate de conjugare a eforturilor tuturor politistilor indiferent de specializare, care, ntr-o forma sau alta, si aduc contributia, alaturi de formatiunile de ordine publica, la asigurarea climatului de siguranta civica al cetatenilor care, n concordanta cu transformarile societatii romnesti, a devenit un etalon, un barem prin care se apreciaza eficienta institutiei. Considernd ca am reusit sa subliniez locul ordinii publice n cadrul institutiei "Politiei" si ca este necesara o abordare sumara a functiilor procesului managerial, pentru realizarea cerintei temei abordate, asa cum am mentionat voi face o trecere sumara asupra functiilor managementului. Functiile managementului au fost abordate evident ntr-o forma originala de catre cel mai reprezentativ "guru" al managementului Peter Drucker, care a definit cele cinci sarcini fundamentale ale managerului si anume:  un manager trebuie sa defineasca obiectivele si natura lor;  un manager organizeaza activitatea;  un manager motiveaza si comunica;  un manager elaboreaza norme, analizeaza, evalueaza si interpreteaza performante  un manager formeaza oameni si se formeaza pe el nsusi.

Principiile managementului sunt: - un ansamblu de actiuni organizate si efectuate n scopul determinarii evolutiei n viitor a proceselor pentru o eficienta maxima. delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala precum si gruparea lor pe formatiuni de munca. aparute n procesul muncii.
 organizarea - un ansamblu de procese prin care se stabilesc si se  prevederea (previziunea)

 coordonarea - un ansamblu de actiuni de armonizare a neconcordantelor  comanda - un ansamblu de actiuni prin care conducatorul si impune

vointa asupra subordonatilor. masurate, comparate cu obiectivele stabilite.

 controlul - un ansamblu de procese prin care performantele sunt

4.2. Asigurarea ordinii si linistii publice pe raza comunei Brncoveni

Raspunderea pentru ntreaga activitate de mentinere a ordinii si linistii publice pe raza comunei Brncoveni i revine postului de politie Brncoveni din cadrul serviciului de ordine publica al I.P.J. Olt. Postul de politie Brncoveni este condus de un sef de post si doi ajutori de sef de post din care unul are atributiuni si pe linie de circulatie. Activitatea de asigurare a ordinii si linistii publice pe raza comunei este organizata n baza planului de paza si siguranta publica ntocmit mpreuna cu Primaria Brncoveni, care se reactualizeaza anual n primul trimestru n functie de situatia operativa. Pentru asigurarea ordinii si linistii publice pe raza localitatilor rurale agentii de politie rurala desfasoara activitati pe urmatoarele linii de munca :
4.2.1. Activitati specifice pentru asigurarea ordinii si linistii publice pe raza localitatilor rurale
n cazul ntrunirilor si manifestatiilor spontane, adunarilor publice nedeclarate, conflictelor de munca, interetnice, interconfesionale, cu ocazia unor ntruniri sau manifestatii sportive care degenereaza n acte de vandalism sau alte acte de tulburare a ordinii si linistii publice comise de grupuri cu manifestari violente si a celor generate de aplicarea Legii fondului funciar, politistii din mediul rural, desfasoara urmatoarele activitati:

a) raportarea pe cale ierarhica a datelor referitoare la eveniment;

b) dispunerea masurilor necesare si posibile pentru efectivele proprii, n vederea apararii ordinii ori limitarii extinderii turbulentelor; c) identificarea organizatorilor, a scopurilor si intentiilor lor, solicitndulise acestora ncetarea actiunii sub motivatia nerespectarii prevederilor legale; d) devierea circulatiei rutiere; e) acordarea sprijinului fortelor speciale de interventie, la cererea acestora; f) alte masuri ce se impun a fi luate. n raport de situatia operativa si informatiile detinute, agentii de politie rurala organizeaza si executa independent sau mpreuna cu fortele de sprijin, patrulari pe timpul noptii, cel putin o data pe saptamna . Politistii din mediul rural, sunt obligati sa participe la actiunile de prevenire, limitare si nlaturare a urmarilor calamitatilor naturale, catastrofelor sau altor evenimente deosebite, cum sunt: cutremure, catastrofe feroviare, auto, aeriene sau de navigatie, inundatii, alunecari de teren, nzapeziri, incendii, accidente colective de munca, distrugeri de mari proportii, epidemii, epizootii, produse pe raza de activitate. n astfel de situatii, dupa caz, iau urmatoarele masuri: a) se deplaseaza de urgenta la fata locului, verifica autenticitatea sesizarii, informeaza esalonul superior ti sesizeaza institutiile competente sa intervina; b) ntreprind masuri pentru salvarea victimelor si acorda primul ajutor; c) organizeaza paza si asigura ordinea la locul unde s-a produs evenimentul; d) dirijeaza circulatia in zona; e) identifica persoanele care pot da relatii cu privire la producerea evenimentului; f) mobilizeaza fortele ajutatoare ale politiei (voluntari) si alte categorii de persoane, n vederea limitarii si lichidarii consecintelor produse; g) aplica prevederile legale mpotriva persoanelor care, fara un motiv ntemeiat, refuza sa participe la prevenirea sau nlaturarea urmarilor unor

calamitati, sau a altor evenimente deosebite ori nu respecta masurile de ordine luate n astfel de conditii, precum si mpotriva celor care au savrsit infractiuni n timpul evenimentului; h) acorda sprijin organelor care efectueaza cercetari asupra evenimentului produs pentru obtinerea informatiilor, datelor si probelor necesare stabilirii cauzelor, pagubelor si raspunderilor; Pentru asigurarea ordinii si linistii publice pe teritoriul localitatilor rurale, agentii de politie rurala coopereaza n sistem integrat de ordine si siguranta publica cu structurile Jandarmeriei, Politiei de Frontiera, Pompierilor, Protectiei Civile, Directiei Generale de Evidenta Informatizata a Persoanei precum si cu Garda Financiara, Corpul Gardienilor Publici, Politia Sanitara Veterinara etc.
4.2.2. Activitati specifice pentru prevenirea si combaterea infractiunilor de natura judiciara

n scopul prevenirii si combaterii infractiunilor ndreptate mpotriva vietii, integritatii corporale, libertatii, demnitatii persoanei si avutului acesteia, agentii de politie rurala organizeaza si desfasoara n principal, urmatoarele activitati pentru: a) identificarea si luarea n supraveghere a persoanelor ale caror antecedente penale, mod de operare sau comportament indica posibilitatea savrsirii unor infractiuni, acordndu-se atentie fostilor condamnati pentru infractiuni de omor, tlharie, nselaciune, falsuri, vatamare corporala grava, viol, ultraj contra bunelor moravuri si tulburarea ordinii si linistii publice, precum si gazdelor de infractori, tainuitorilor si legaturilor acestora; b) identificarea si aplanarea starilor conflictuale; c) cunoasterea elementelor turbulente, agresive, recalcitrante si cu tendinte de constituire n grup, care ameninta sau provoaca scandaluri si tulbura ordinea publica; d) identificarea si clarificarea, conform legii, a situatiei persoanelor cu tulburari psihice grave si minorilor problema; e) prevenirea si combaterea infractiunilor comise n incinta si n jurul discotecilor ori a unitatilor publice cu program "Non-stop", prin includerea acestora in itinerariul de patrulare;

f) luarea masurilor legale mpotriva celor care savrsesc fapte prin care se ncalca normele de convietuire sociala, n special cu privire la consumul excesiv de bauturi alcoolice si a porului, fara drept, a cutitului, sisului, boxului etc,; g) combaterea si prevenirea furturilor din conductele magistrale de transport produse petroliere ce tranziteaza teritoriul comunei, precum si masuri de supraveghere a elementelor infractoare cu acest mod de operare; h) identificarea lacaselor de cult, caselor memoriale, monumentelor istorice, siturilor arheologice, care se afla pe teritoriul de competenta si luarea masurilor de prevenire si combatere a furturilor, degradarilor, distrugerilor; i) identificarea si prinderea persoanelor date n urmarire locala sau generala, a celor care se sustrag de la urmarirea penala sau a elementelor aflate n supraveghere disparute de la domiciliu; j) identificarea bunurilor si animalelor date n urmarire, sau care fac obiectul dosarelor aflate n evidenta proprie; k) identificarea persoanelor potential victime si luarea masurilor pentru protejarea acestora; Agentii de politie rurala actioneaza permanent pentru identificarea faptuitorilor n lucrarile si dosarele penale ramase cu autori necunoscuti, date n competenta. Pentru identificarea si prinderea persoanelor urmarite, disparute, a cadavrelor si a celor cu identitate necunoscuta, gasirea bunurilor provenite din infractiuni, politistii executa urmatoarele activitati: a) efectueaza investigatii asupra familiei, rudelor, prietenilor pentru stabilirea de date si informatii cu privire la localitatile frecventate, alte persoane sau infractori unde se poate ascunde persoana urmarita; b) culeg informatii si executa controale, actiuni, pnde si verificari n locurile de cazare n comun, ori n zone aglomerate; c) supravegheaza traficul rutier; d) instruiesc personalul din gari, autogari, unitati comerciale si de alimentatie publica etc.;

e) acorda sprijin politistilor de la alte unitati pentru prinderea si retinerea persoanelor urmarite n raza de competenta.
4.2.3. Activitati pentru combaterea infractiunilor de natura economica

Pentru prevenirea si combaterea faptelor antisociale de natura economica, agentii de politie rurala executa, n principal, urmatoarele activitati: a) verificarea legalitatii functionarii agentilor economici, urmarind daca activitatea se desfasoara conform statutului si autorizatiilor detinute; b) cunoasterea amanuntita a obiectivelor, organizarii interioare si a raporturilor juridice ale acestora; c) culegerea de date si informatii care asigura cunoasterea temeinica a situatiei operative din obiective si supravegherea calificata a persoanelor semnalate ca savrsesc infractiuni; d) cooperarea permanenta cu persoanele din consiliile de administratie si alte cadre cu atributii n gestionarea patrimoniului regiilor autonome si al societatilor comerciale; e) organizarea de actiuni si controale, n cooperare cu alte organisme ce au atributii n domeniu, n obiectivele economice mici, piete, trguri, oboare, pe fondurile silvice, de vnatoare si pescuit, la asociatiile agricole, precum si n alte locuri unde se comit infractiuni de natura economica, n vederea prevenirii si descoperirii de fapte contraventionale sau penale; f) realizarea unui schimb de informatii cu personalul silvic de pe raza de competenta, n vederea organizarii si executarii unor activitati comune pentru descoperirea delictelor silvice, prevenirea distrugerii fondului forestier si depistarea instalatiilor de debitat material lemnos care functioneaza ilegal. Cu ocazia activitatilor ce se desfasoara se va urmari: a) cunoastere n faza incipienta a metodelor folosite de infractori si asigurarea interventiei rapide pentru depistarea si ntreruperea activitatii infractionale a acestora;

b) obtinerea unor informatii privind transferurile ilegale de bunuri si valori din sectorul public spre cel privat, prin subevaluarea patrimoniului unor societati cu capital de stat, organizarea unor licitatii fictive etc.; c) descoperirea cazurilor de corupere a unor functionari publici pentru obtinerea de spatii de productie, comerciale etc.; d) descoperirea de infractiuni si alte nereguli cu ocazia aplicarii Legii fondului funciar; e) descoperirea actelor de neglijenta, degradarilor sau sustragerilor din avutul public; f) combaterea actelor de abuz, coruptie si evaziune fiscala, ce se pot comite cu ocazia aprovizionarii cu marfuri a agentilor economici; g) prevenirea nselarii producatorilor pe timpul derularii lucrarilor agricole si achizitionarii produselor; h) depistarea cazurilor de desfacere catre populatie, a produselor falsificate ori cu termenul de garantie depasit; i) prevenirea si combaterea faptelor de braconaj, precum si a celor care duc la infestarea mediului nconjurator.
4.3. Activitati pentru organizarea si functionarea sistemelor de paza
activitati: Pentru organizarea si functionarea corespunzatoare a pazei bunurilor, agentii de politie executa urmatoarele

a) acorda asistenta de specialitate n organizarea si functionarea pazei pe teritoriul comunei; b) executa controale pe timp de zi si noapte, asupra modului n care personalul de paza de la obiectivele aflate pe teritoriul comunei si ndeplineste atributiile de serviciu, pastreaza si foloseste armamentul din dotare; c) analizeaza cu factorii competenti, modul n care se asigura paza bunurilor si mpreuna stabilesc masuri de remediere a neajunsurilor constatate cu ocazia controalelor efectuate anterior si dispun masuri pentru perfectionarea sistemelor de paza;

d) la cerere, acorda sprijin de specialitate unitatilor si persoanelor fizice, interesate n organizarea si functionarea pazei proprii; e) acorda sprijin, n conditiile legii si coopereaza cu jandarmii, gardienii publici si personalul de paza, pentru mentinerea ordinii si linistii publice sau paza obiectivelor; f) efectueaza verificari pentru acordarea avizelor de agent de paza, paznic, gardian public sau alte profesii care necesita avizul politiei; g) executa si alte activitati prevazute n dispozitiile de linie, privind paza obiectivelor, bunurilor si valorilor. n cazul n care se constata ca persoanele din sistemul de paza ncalca dispozitiile legale, aplica sanctiuni contraventionale si dupa caz, propune retragerea avizului acestora. Politistii iau masuri pentru respectarea normelor legale privind paza si securitatea valorilor monetare, muzeistice si de cult, pe timpul pastrarii, colectarii si transportului acestora.
4.4. Activitati de cercetare penala

La primirea sesizarilor cu caracter penal, seful postului de politie comunal verifica competenta si repartizeaza lucrarile politistilor din subordine, pentru efectuarea primelor acte procedurale. n cazul n care, dupa efectuarea primelor verificari de constata ca nu sunt competenti, cauza se declina prin parchet unitatii ndreptatita sa efectueze cercetarea. Plngerile, denunturile si sesizarile din oficiu, privind faptele cu caracter penal, se nregistreaza n registrul cu lucrari penale, dupa care seful postului, le repartizeaza subordonatilor, pe baza de semnatura, pentru efectuarea actelor premergatoare. Actele premergatoare se efectueaza n termen de 30 zile de la data nregistrarii sesizarii, iar n cazul n care se impun verificari complexe, termenul este de cel mult trei luni. Dispunerea nceperii urmaririi penale se va face n conditiile art. 228 din Codul de Procedura Penala, numai dupa analizarea ntregului material de catre

ofiterul de cercetare penala, cu avizul scris al ofiterului coordonator centru zonal (nlocuitorul acestuia), dosarul nregistrndu-se n registrul de cauze penale de la politiile orasenesti si municipale care le arondeaza pe linie de cercetare penala, facndu-se mentiuni despre acest lucru si n registrul de la birourile sau posturile de politie comunale. n cazul n care, n timpul urmaririi penale politistii considera ca se impune sa se ia masura retinerii mpotriva nvinuitului, vor prezenta, de ndata, dosarul ofiterului de cercetare penala, care va dispune luarea acestei masuri procedurale si va prelua cazul spre instrumentare. La fel se va proceda si atunci cnd se constata ca se impune punerea n miscare a actiunii penale si arestarea inculpatului sau n cazul n dosarelor cu autori minori.
4.5. Activitati criminalistice

Agentii de politie rurala efectueaza cercetarea la fata locului, n cazul faptelor penale ce le sunt date n competenta, folosind pentru aceasta tehnica din dotare. Politistii nainteaza la formatiunile de criminalistica urmele si celelalte mijloace materiale de proba, recoltate din cmpul infractiunii, pentru prelucrare si constatari tehnico-stiintifice ori expertize sau alte investigatii de specialitate. Cu ocazia executarii de actiuni, controale, filtre sau activitatii de cercetare penala, politistii vor lua masuri de amprentare si fotografiere a persoanelor depistate, cu respectarea drepturilor omului, iar fisele vor fi naintate la inspectoratul de politie judetean, pentru completarea fondului dactiloscopic "AFIS 2000". n cazul savrsirii altor infractiuni dect cele pentru care au competenta de cercetare, politistii vor efectua urmatoarele activitati: a) salvarea si acordarea primului ajutor victimelor; b) paza locului faptei, pentru a mpiedica patrunderea unor persoane n cmpul infractiunii si conservarea urmelor; c) informarea ierarhica despre eveniment; d) efectuarea primelor investigatii pentru identificarea martorilor si prinderea autorilor; e) executa alte activitati ordonate de seful echipei de cercetare.

4.6. Activitati privind regimul domicilierii si resedintei

Politistii vor lua masuri, potrivit competentei, pentru impunerea respectarii legii privind regimul domiciliului si resedintei si vor ndruma cetatenii aflati pe teritoriul de competenta, sa se adreseze serviciului public comunitar local de evidenta informatizata a persoanei, pentru punerea n legalitate. Agentii de politie rurala, la solicitarea organelor competente, vor efectua vor efectua verificari n teren atunci cnd apar suspiciuni cu privire la identitatea persoanei, ori a actelor de spatiu, n baza carora se solicita schimbarea domiciliului sau stabilirea resedintei, precum si atunci cnd solicitatii nu locuiesc la adresa mentionata. Totodata, vor verifica n teren realitatea datelor de cetatenii care si (re) stabilesc domiciliul n Romnia, pe raza de competenta teritoriala, ori (re) dobndesc cetatenia romna. n cadrul activitatilor speciale, se va urmari situatiei strainilor cu domiciliul sau resedinta n Romnia, aflati pe raza de competenta si vor coopera cu formatiunile teritoriale de evidenta straini si migrari, pentru depistarea celor care au viza de sedere expirata, n vremea luarii masurilor legale care se impun, potrivit competentelor.

4.7. Activitati pentru respectarea regimului armelor si munitiilor, materialelor explozive, toxice si stupefiante

Agentii de politie rurala efectueaza, n conditiile legii, verificari pentru autorizarea persoanelor domiciliate pe teritoriul de competenta, care au solicitat detinerea armelor de foc si obtinerea permisului de arma. Politistii verifica periodic n teren, modul n care sunt pastrate armele si munitia, de catre persoanele fizice si juridice de pe teritoriul de competenta. n situatia n care constata nereguli cu privire la securitatea acestora, propun formatiunii de specialitate suspendarea permisului de port arma, sau, daca se impune, retragerea acestuia, ntocmind actele de constatare necesare. n cadrul activitatilor curente, politistii urmaresc prin mijloace specifice, identificarea persoanelor care detin n mod ilegal armament si munitie, materiale explozive, substante toxice, radioactive si stupefiante, ori executa operatii ilegale cu acestea, lund masuri potrivit legii.

Politistii verifica modul de pastrare, depozitare si evidenta a substantelor toxice, explozive si stupefiante, aflate asupra detinatorilor legali, precum si modul n care se respecta normele cu privire la mediu.
4.8. Activitati pentru revenirea si combaterea evenimentelor rutiere

Pe teritoriul de competenta, politistii iau masuri pentru asigurarea desfasurarii fluente si n siguranta a circulatiei autovehiculelor si pietonilor, exercitnd urmatoarele atributii: a) tin evidenta autovehiculelor si remorcilor, inclusiv nenmatriculate, precum si a vehiculelor cu tractiune animala; a celor

b) desfasoara activitati de educatie rutiera n unitatile de nvatamnt, conform, Regulamentului privind organizarea activitatilor de educatie rutiera n rndul prescolarilor si elevilor; c) identifica si sanctioneaza ncalcarile de lege; d) asigura executarea prevederilor instructiunilor Ministerului Administratiei si Internelor privind nregistrarea, evidenta si raportarea accidentelor de circulatie; e) comunica de ndata, la serviciul politiei rutiere, situatiile privind distrugerea sau degradarea mijloacelor de semnalizare rutiera sau a retelei de drumuri, precum si alte stari de fapt, care ar putea crea pericole pentru siguranta circulatiei; f) participa mpreuna cu ofiterii si agentii de politie rutiera la actiunile, controalele si filtrele organizate pe raza de competenta, pentru depistarea autovehiculelor furate si respectarea normelor legale la regimul circulatiei.
n timpul supravegherii, ndrumarii si controlului circulatiei rutiere, n zilele si orele stabilite n acest scop, precum si cu ocazia altor activitati pe aceasta linie, politistii vor purta echipamentul de protectie adecvat si vor actiona pentru respectarea regulilor de circulatie de catre toti participantii la traficul rutier, urmarind cu prioritate:

a) respectarea regulilor stabilite autocamioane si remorcile tractoarelor;

pentru

transportul persoanelor

b) depistarea conducatorilor de autovehicule care conduc sub influenta bauturilor alcoolice, cu viteza neadecvata starii drumului, nu poseda permis de conducere si a altor cauze care pun n pericol siguranta traficului rutier;

c) depistare de vehicule cu tractiune animala si a bicicletelor, care circula pe drumurile publice, nesemnalizate sau semnalizate necorespunzator, si luarea masurilor n consecinta, pentru determinarea detinatorilor n cauza sa le echipeze conform reglementarilor legale; d) respectarea regulilor de circulatie de catre pietoni; e) respectarea interdictiei de a circula pe drumurile publice a tractoarelor nematriculate; f) interzicerea conducerii animalelor izolate sau turmelor pe drumurile modernizate; g) interzicerea patrunderii pe drumurile modernizate a vehiculelor care au noroi pe roti; h) nlaturarea obstacolelor de pe partea carosabila a drumurilor; i) identificarea autovehiculelor furate, a celor care au urme de accident, a conducatorilor auto care au parasit locul faptei si prinderea infractorilor sau a persoanelor urmarite; j) controlul documentelor, mijloacelor de transport rutier si a produselor transportate, n vederea identificarii celor provenite din infractiuni, acte de contrabanda etc.
Agentii de politie rurala, efectueaza cercetari n cazul tuturor infractiunilor pe linie de circulatie si al accidentelor rutiere, cu exceptia celor soldate cu victime.

4.9. Activitati pe linia evidentei militare

Agentii de politie rurala desfasoara activitati pe linia evidentei militare a recrutilor si rezervistilor, executnd urmatoarele:

a) tin evidenta nominala a cetatenilor cu obligatii militare; b) efectueaza n documentele de evidenta a recrutilor si rezervistilor, n localitatile unde nu functioneaza centre militare judetene sau municipale, mentiuni de luare ori scoatere din evidenta; c) comunica lunar centrelor militare judetene, municipale ori de sector recrutii sau rezervistii luati ori scosi din evidenta;

d) nmneaza tinerilor si recrutilor, ordine de chemare la recrutarencorporare ori de clarificarea situatiei militare si iau masuri de trimitere la data, ora si locul prevazute n acestea; e) verifica la domiciliu ori la resedinta, toti tinerii care urmeaza a fi recrutati, ntocmesc tabele nominale cu acestia si le trimit la termenele stabilite, centrelor militare judetene ori municipale; f) iau imediat masuri pentru a identifica locul unde se afla tinerii, recrutii si rezervistii carora nu li s-au putut nmna ordinul de chemare; g) urmaresc, n baza dispozitiilor organelor de urmarire penala si conduc la locul indicat de catre acestea, pe cetatenii cu obligatii militare neprezentati la recrutare, ncorporare, concentrare sau mobilizare, precum si pe militarii dezertori ori absenti nejustificat de la unitate.
ANALIZA SITUA IEI OPERATIVE PENTRU ANUL 2003

Comuna Brncoveni este asezata pe malul drept al Oltului, n Cmpia Caracalului, la 19 km. De orasul Slatina, ocupnd o suprafata de 39,7 km.2, ntre paralelele 44018' si 44020"15" latitudine nordica si meridianele 24018' si 24021", longitudine estica, pe treapta a II-a a Oltului, pe soseaua ce leaga orasele CorabiaSibiu, la aproximativ 500 m rasarit de soseaua judeteana nr. 24 si la 8 km la sud-est de orasul Piatra-Olt, principalul nod de cale ferata. Comuna Brncoveni este alcatuita din satele: Brncoveni, Margheni, Ociogi si Valeni. Se nvecineaza la est cu comuna Milcov, la nord cu orasul Piatra-Olt, la vest cu comuna Prscoveni si la sud cu comuna Osica de Sus. Acest lucru a constituit o situatie favorabila dezvoltarii att din punct de vedere economic, ct si social cultural, fiind traversata si de drumul National 64, ceea ce a favorizat legaturi facile cu regiunile nconjuratoare. Satul Brncoveni, n care s-a nascut domnitorul arii Romnesti - Matei Basarab - si n care si-au petrecut o parte din viata voievozii Matei Basarab si Constantin Brncoveanu, este atestat documentar n 1386, ntr-un document ndoielnic provenit de la Mircea cel Batrn. Brncovenii apar din nou la 1 sept. 1491 si 31 august 1492 ntr-un hrisov prin care Vlad Calugarul ntareste manastirii Bistrita alaturi de alte sate si "Brncovenii toti"[1]. Satul Valeni este atestat n 15 mai 1592, cnd stefan Surdul ntareste jupnitei Neacsa "cte se vor alege si satul Valeni".

Familia Brncoveni a ridicat aici nca din secolul al XVI-lea o curte domneasca si o manastire. Prima mentiune documentara a existentei manastirii Brncoveni este din anul 1582, cnd Mihnea Tucitul ntareste daniile facute "mai nainte de vreme" jupnitei Calea, stapnitoarea mosiei. Se presupune ca n forma initiala manastirea a fost ridicata n prima jumatate a veacului al XVI-lea, iar sub domniile lui Matei Voievod Basarab si Constatin Brncoveanu, s-au ntreprins lucrari pentru refacerea lacasului, n frumosul stil care care-i poarta numele[2]. Pna la restaurarea din 1972, din vechea manastire n-a mai ramas dect o parte din zidul de mprejmuire, marele turn clopotnita si casele egumenesti. Aici se gaseste mormntul unuia dintre conducatorii revolutiei de la 1848 - Popa Radu sapca din Celei, care a fost egumen al manastirii ntre 1867-1876. Locuitorii acestor sate s-au ndepletnicit, n principal, cu agricultura si cresterea vitelor. n epoca moderna, dezvoltarea agriculturii, secularizarea averilor manastiresti, reforma agrara din 1864, cucerirea independentei nationale din 1877, reformele agrare de dupa primul si al doilea razboi mondial, au constituit evenimente istorice de mare importanta pentru dezvoltarea sociala si economica a localitatii. Satul Brncoveni are o forma nsiruita, n partea de sud, si mai adunata, n partea de nord. Constructiile sunt amplasate pe DC 80, care merge n partea de est n satul Ociogi. Zona construita a satului Ociogi se afla de o parte si de alta a DC 80 pe un singur cvartal. La intersectia celor doua drumuri comunale DC 80 si DC 82, zona de locuit a acestui sat este mai adunata. Satul Margheni este construit n continuarea zonei Ociogi, pe DC 82 spre nord unde constructiile au fost asezate si pe alte strazi, formnd o zona adunata. Satul Valeni este situat pe DN 64 la sud de satul Brncoveni, avnd o forma adunata dreptunghiulara. Este singurul sat cu o asezare grupata, adunata. Populatia comunei Brncoveni la data de 1 iulie 1968 era de 4622 locuitori. Pe parcursul anilor, sub efectul industrializarii oraselor, populatia comunei scade la 3704 n anul 1995, actualmente populatia stabila n comuna este de 3381 de locuitori, din care de sex masculin 1535, feminin 1846. Dupa etnie populatia se prezinta: Romni - 3381

Dupa religie: Ortodocsi - 3381 Specificul activitatii este munca calificata de pe raza comunei, municipiului Slatina, municipiului Caracal, agricultura, cresterea si ngrijirea animalelor. sunt: Cei mai importanti agenti economici de pe raza comunei Bncoveni 1. SC. AGROIND SLATINA 2. SC. AGROIND PIATRA-OLT 3. SC. FRA II ROsCA 4. SC. CONSUMCOOP PIATRA-OLT 5. SC. CONSTINEL. SRL 6. SC. TURIST COM SRL Ca zone aglomerate sunt: 1.Trgul saptamnal care are loc la sfrsit de saptamna 2. Discoteca din incinta Caminului Cultural Din analiza situatiei operative rezulta ca n anul 2003 pe raza comunei Brncoveni s-au comis 52 infractiuni cu 7 mai putin dect anul 2002, dupa cum urmeaza: Total infractiuni constatate: 1. Economico-financiare - 3 2. Judiciare - 32 3. Flagrante - 1 4. De alta natura - 16

A. Infractiuni contra persoanei: - Vatamare corporala - 4 - Violare domiciliu - 7 - Alte infractiuni - 9 B. Infractiuni contra patrimoniului: C.

Furt - 19 Tlharie - 0 Gestiune frauduloasa - 0 nselaciune - 0 Delapidare - 0 Distrugere - 4 Alte infractiuni - 0

Infractiuni de serviciul sau n legatura cu serviciul - 0

D. Infractiuni ce implica nfaptuirea justitiei - 5 E. Infractiuni la regimul armelor - 0

4.10. Prioritatile actului managerial

n baza concluziilor rezultate n urma analizei situatiei operative se impun urmatoarele prioritati ale actului managerial: 1. Promovarea unui management modern si flexibil bazat pe un control exigent si riguros al activitatii, efectivelor de ordine publica si implicarea directa n solutionarea problemelor cu grad sporit de dificultate. 2. Pentru ridicarea capacitatii de actiune si a gradului de interventie a efectivelor de ordine publica se va pune accent deosebit pe cresterea

nivelului de pregatire de specialitate prin nsusirea legislatiei, ordinelor si dispozitiilor n vigoare n special printr-o pregatire individuala permanenta. 3. Cunoasterea starilor de pericol care afecteaza sau pot afecta ordinea publica prin analiza permanenta a stadiului acoperirii locurilor si mediilor cu risc infractional. 4. ntarirea climatului de siguranta civica prin: y asigurarea prezentei n teren a patrulelor auto n vederea cresterii eficientei activitatii de asigurare a ordini stradale; y reducerea termenului de raspuns la apelurile de urgenta sau solicitarile cetatenilor; y reducerea riscului de victimizare al cetatenilor prin prezenta efectivelor de ordine publica n locurile aglomerate sau mediile cunoscute ca fiind rau famate; y realizarea unui parteneriat real cu comunitatea, bazat pe actiuni comune, politisti-cetateni si asigurarea unui dialog permanent cu comunitatea; y ntarirea colaborarii cu celelalte structuri si institutii abilitate pentru nfaptuirea actului de justitie pe segmentul ordinii publice si asigurarea securitatii cetateanului; 5. Executarea unor misiuni de interventie rapida n cazul ncalcarii flagrante a legii prin: y executarea unor misiuni de interventie operativa pentru prinderea infractorilor ce au comis infractiuni stradale grave; y cresterea eficientei activitatilor de urmarire si prindere a persoanelor urmarite general sau local ce se sustrag urmaririi penale ori executarii pedepselor; 6. Cresterea rolului efectivelor politiei rutiere n prevenirea si combaterea infractionalitatii stradale;

7. Organizarea de razii, actiuni si controale cu efective marite si la care trebuie atrase forte si din alte structuri n locurile si mediile de interes operativ; 8. Constituirea unui dispozitiv de siguranta publica eficient, imprimarea unui caracter elastic, care sa aibe la baza analiza permanenta a situatiei operative, urmarindu-se preponderent eficienta acestuia; 9. Constientizarea ntregului efectiv cu privire la faptul ca activitatile de prevenire si combatere a criminalitatii economico-financiare, de prevenire a faptelor judiciare, de cercetare penala si orice activitate politieneasca si pune amprenta serios pe segmentul - ordine publica; 10. Asigurarea transparentei n relatiile cu mass-media, cresterea calitatii activitatii de relatii cu publicul, promovarea unei bune imagini a institutiei politiei; 11. Implicarea directa n analiza situatiei operative, dispunerea efectivelor, coordonarea activitatilor complexe si controlul permanent asupra activitatii de asigurare si mentinere a unui climat de ordine pe raza de competenta. Raspunderea pentru ntreaga activitate de mentinere a ordinii si linistii publice pe raza comunei Afumati i revine postului de politie Afumati din cadrul serviciului de ordine publica al I.P.J. Ilfov. Postul de politie Afumati este condus de un sef de post ncadrat cu sapte agenti de politie rurala din care unul are atributiuni si pe linie de circulatie. Activitatea de asigurare a ordinii si linistii publice pe raza comunei este organizata n baza planului de paza si siguranta publica ntocmit mpreuna cu Primaria Afumati, care se reactualizeaza anual n primul trimestru n functie de situatia operativa. Pentru asigurarea ordinii si linistii publice pe raza localitatilor rurale agentii de politie rurala desfasoara activitati pe urmatoarele linii de munca: a) Activitati specifice pentru asigurarea ordinii si linistii publice; b) Activitati specifice pentru combaterea infractiunilor de natura judiciara; c) Activitati pentru combaterea infractiunilor de natura economica;

d) Activitati pentru organizarea si functionarea sistemelor de paza; e) Activitati de cercetare penala; f) Activitati criminalistice; g) Activitati privind regimul domicilieri si evidentei populatiei; h) Activitati pentru respectarea regimului armelor si munitiilor, materiale explozibile toxice si stupefiante; i) Activitati pentru prevenirea si combaterea evenimentelor rutiere; j) Activitati pe linia evidentelor militare.

CAPITOLUL 5 CONCLUZII
Oamenii reprezinta resursa principala a organizatiei acestia stiu ce, cnd, unde si cum trebuie actionat pentru realizarea obiectivelor strategice si celor apropiate. Organizatiile exista si se dezvolta deoarece oamenii au capacitatea fizica si intelectuala de a le organiza, de a le pune n functiune si de a le dezvolta. Resursele umane reprezinta cea mai sigura investitie pe care garanteaza supravietuirea si dezvoltarea organizatiei. Resursele umane au potential inepuizabil de crestere si de evolutie. Omul este creator si consumator de resurse. In societate, omul este subiect, obiect si scop al diferitelor activitati. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru ca implica oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective si cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizatii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sanatatea, cariera, viitorul profesional al salariatilor sau chiar viata acestora. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitatii si gradului de pregatire a salariatilor. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa tina cont ca personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu

de personalitati distincte, cu teluri, sperante si obiective individuale care pot fi concertate. Potentialul uman nu este acelasi pentru fiecare individ; difera mostenirea genetica, factorii biologici, influentele sociale, culturale, educationale, conjuncturale, familiale etc. Din spirit de conservare, oamenii prezinta o rezistenta deosebit de mare la tendinta de schimbare; pe de alta parte, oamenii dovedesc o nebnuita adaptabilitate la schimbarea propriu-zisa. Oamenii trebuie ajutati sa faca fata schimbarii si ncurajati n efortul lor de a participa creativ la proces. Valorile economice si sociale sunt percepute diferit de ctre indivizi diferiti. Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de a contribui la orientarea pozitiva a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora. Oamenii sunt autonomi si liberi. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitatii umane. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul ca valorificarea resurselor materiale si financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizatiei. Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate proiectarii, modelarii, utilizarii si dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei. Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizatiei sunt de natura: a) cantitativa: . structura sociologica; . structura pe profesii; . structura pe grade de pregatire si calificare;

. structura atitudinala; . structura aptitudinala; . costuri generale. b) calitativa: . performantele individuale si de grup; . mobilitatea angajatilor; . starea de confort profesional. Functionarea subsistemului resurselor umane presupune: . asigurarea conditiilor de munca si de comunicare; . aplicarea procedurilor de salarizare si de stimulare; . evaluarea sistematica a rezultatelor muncii si aplicarea corectiilor; . diminuarea factorilor care pot conduce la aparitia conflictelor de munca; . gestionarea conflictelor; . aplicarea normelor de echitate. Perfectionarea pregatirii profesionale este considerata de lege ca un drept si o ndatorire a salariatilor n raport cu care acestia urmeaza sa fie ncadrati sau promovati n functii corespunzatoare. Educatia permanenta, forma moderna de pregatire profesionala, este prevazuta de Legea nr. 84/1995. Perfectionarea pregatirii profesionale (reciclarea) are drept scop mprospatarea si mbogatirea sistematica a cunostintelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializarii de baza, nsusirea noilor realizari ale stiintei, tehnicii si culturii din domeniul respectiv sau din cele nrudite (Legea nr. 2/1971). Policalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare profesiei de baza (Legea nr. 2/1971).

Recalificarea reprezinta schimbarea calificarii, n cazul n care profesia de baza nu mai raspunde cerintelor tehnicii moderne si structurii economiei sau nu mai poate fi exercitata, din cauza modificarii unor conditii de munca (Legea nr. 2/1971). Legea nr. 84/1995 stipuleaza, formele de realizare a perfectionarii pregatirii profesionale sunt: . instruirea la locul de munca; . cursuri organizate de unitatea de origine, n alta unitate sau n centre de perfectionare a pregatirii cadrelor; . programe personale de perfectionare, cu verificarea periodica a cunostintelor; . stagii de practica si de specializare n unitatea proprie sau n alte unitati din tara sau din strainatate; . studii postuniversitare de specializare; . cursuri postuniversitare de perfectionare; . studii aprofundate (postuniversitare); . studii de masterat (postuniversitare); . studii doctorale. Evaluarea aplicarii cunostintelor dobndite prin perfectionare, policalificare sau conversie profesionala se concretizeaza n calitatea si cantitatea produselor si serviciilor pe care salariatii le realizeaza. Educatia permanenta reprezinta o forma fireasca de pregatire profesionala continua. n cadrul sistemului de formare continua, persoanele juridice pot organiza, mpreuna cu unitati de nvatamnt sau separat, cursuri de calificare, perfectionare si de conversie profesionala a adultilor, prin care ofera certificate de competenta profesionala recunoscute pe piata muncii.

Pe de alta parte, Hotarrea Guvernului nr. 288/1991, republicata n 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare si de perfectionare a pregatirii profesionale a somerilor. Calificarea, recalificarea si perfectionarea pregatirii profesionale a somerilor se organizeaza de catre directiile de munca si protectie sociala, dupa cum urmeaza: . prin centre proprii; . prin unitati de nvatamnt organizate conform legii, pe baza de conventie; . prin alte unitati - regii autonome, societati comerciale, alti agenti economici, de stat sau particulari, autorizati, pe baza de conventie. Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea ncheierii unui angajament ntre persoana ce urmeaza cursul de calificare (recalificare) si directia de munca prin care cel n cauza se obliga sa restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum si cheltuielile de scolarizare, daca va refuza fara motive temeinice sa se ncadreze n unitatea repartizata. In cazul persoanelor trimise la o scoala sau la un curs de calificare sau perfectionare cu scoatere din productie se ncheie un act aditional la contractul individual de munca. Ca si contractul individual de munca, actul aditional prevede: a) obligatia unitatii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective; b) obligatia salariatului de a lucra n unitatea respectiva, la terminarea formei de instruire, o anumita perioada de timp nscrisa n contract; c) obligatia salariatului, ca n cazul nerespectarii angajamentului de a lucra n unitate n perioada stabilita, precum si n cazul eliminarii sale din scoala, sa plateasca o despagubire egala cu cheltuielile suportate de unitate. Responsabilitatile privind pregatirea profesionala a resurselor umane revin departamentului de specialitate, la propunerea sefilor compartimentelor organizatiei.

Pregatirea profesionala a salariatilor reprezinta una dintre cele mai profitabile investitii pe care organizatia le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar si la obtinerea satisfactiilor morale si materiale pentru salariati care vor deveni, de regula, mai implicati n problemele acesteia. Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa care consta m definirea corecta a obiectivelor si programelor de instruire, avnd n vedere ca salariatii au vrste diferite, pregatire diferita si experienta diferita. Planificarea instruirii salariatilor poate fi determinata de numerosi factori: productivitatea, reclamatiile clientilor, accidentele de munca, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunostinte profesionale, etc. Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape: . precizarea obiectivelor pentru ntreaga organizatie, pe componentele ei structurale si pe angajat; . stabilirea noilor cunostinte si noilor standarde pe care salariatii trebuie sa si le nsuseasca; . stabilirea tehnologiilor pe care salariatii trebuie sa le cunoasca; . stabilirea metodelor de pregatire cele mai adecvate contextului; . stabilirea unitatilor m care se va face pregatirea salariatilor; . stabilirea graficului dupa care se va face pregatirea salariatilor; . stabilirea costurilor necesare pregatirii salariatilor si asigurarea resurselor financiare corespunzatoare. Procedurile privind pregatirea profesionala: . planul de pregatire va fi alcatuit de catre manageri, cu sprijinul specialistilor din afara unitatii si al sefilor de compartimente din cadrul acesteia; . se va acorda o atentie sporita alegerii locului si mijloacelor de predare;

. stabilirea duratei cursurilor; . stabilirea ritmul de predare a cunostintelor (de la lent la accelerat, n raport cu gradul de asimilare); . evaluarea rezultatelor pregatirii: examene scrise (neagreate de cursanti), examene orale (dificile si irelevante m conditii de stres), probe practice (concludente) s.a. . Evaluarea finala este ulterioara pregatirii si consta n cuantificarea rezultatelor obtinute de angajati si de colectivele lor de munca. Evaluarea pregatirii profesionale poate fi realizata prin analiza balantei beneficii-costuri. n categoria beneficiilor pot fi nregistrate: cresterea competitivitatii firmei, cresterea productivitatii, scaderea costurilor de productie, scaderea absenteismului prin motivarea pozitiva a personalului scolarizat, scaderea ratei rebuturilor si mbunatatirea climatului organizational. Perfectionarea profesionala trebuie sa cuprinda, treptat, pe toti salariatii, pentru a se evita aparitia discriminarilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfectionarea profesionala generalizata si sistematica este n beneficiul ntregii organizatii. In categoria costurilor intra: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicatii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative si a materialelor consumabile aferente, salariile lucratorilor scosi din productie, cheltuielile legate de productia neefectuata etc. Pentru unele persoane, conceptul de cariera poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonima cu avansarea sau cu succesiunea functiilor din ce m ce mai reprezentative. Specialistii disting, n acest domeniu, doua notiuni distincte care sunt interconditionate: cariera obiectiva, care are la baza perfectionarea profesionala si avansarea pe posturi superioare si cariera subiectiva, care are n vedere perceptia proprie privind rolul n cadrul organizatiei si al societatii. Chiar daca un lucrator nu va ocupa functii din ce n ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesara si semnificativa, prin faptul ca el dobndeste permanent cunostinte profesionale de ultima ora, ca devine o persoana

cu experienta de care organizatia are nevoie, ca este apreciat, motivat si antrenat n abordarea planificarii activitatilor organizatiei. Cariera profesionala este inseparabil legata de ntreaga viata a individului; realizarile sau nerealizarile n planul vietii personale sunt conditionate si conditioneaza cariera profesionala. Cariera reprezinta o importanta parte din viata unui individ, care, la rndul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc sa-si dezvolte cariera profesionala, pentru a putea atinge un nivel de bunastare satisfacator pentru ei nsisi si pentru familiile lor. Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar salariatilor sa-si ndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si sociala. Din aceste considerente, rezulta ca managementul carierei este parte integranta a managementului resurselor umane. Planificarea carierei individuale porneste, n mod firesc, de la identificarea potentialului personalului, a calificarilor si aspiratiilor salariatilor.
LEGE nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul functionarilor publici CAPITOLUL I: Dispozitii generale
Art. 1 Prezenta lege reglementeaza organizarea functiei publice si Statutul functionarilor publici. Art. 2(1) Functionar public este persoana numita ntr-o functie publica. (2) n sensul prezentei legi, totalitatea functionarilor publici din autoritatile si institutiile publice constituie corpul functionarilor publici. (3) Functionarii publici sunt numiti de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice, cu respectarea dispozitiilor prezentei legi. Art. 3 (1) Functia publica reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor stabilite de autoritatea sau institutia publica, n temeiul legii, n scopul realizarii competentelor sale. (2) Functiile publice sunt prevazute n anexa la prezenta lege. Anexa poate fi completata prin hotarre a Guvernului. Art. 4 Principiile care stau la baza exercitarii functiei publice sunt: a) asigurarea prompta si eficienta, libera de prejudecati, coruptie, abuz de putere si presiuni politice a tuturor activitatilor efectuate de functionarii publici; b) selectarea functionarilor publici exclusiv dupa criteriul competentei; c) egalitatea sanselor la intrarea si la promovarea n corpul functionarilor publici; d) stabilitatea functionarilor publici. Art. 5 (1) Dispozitiile prezentei legi se aplica tuturor functionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, n masura n care acestea nu dispun altfel. Persoanele numite sau alese n functii de demnitate publica nu intra sub incidenta dispozitiilor prezentei legi. (2) Personalul din aparatul de lucru al autoritatilor si institutiilor publice, care efectueaza activitati de secretariatadministrative, protocol, gospodarire, ntretinere-reparatii si de deservire, este angajat cu contract individual de munca. Persoanele care ocupa aceste functii nu au calitatea de functionar public si li se aplica legislatia muncii. Art. 6 Poate ocupa o functie publica persoana care ndeplineste urmatoarele conditii: a) are numai cetatenia romna si domiciliul n Romnia; b) cunoaste limba romna, scris si vorbit; c) are vrsta de 18 ani mpliniti;

d) are capacitate deplina de exercitiu; e) are o stare de sanatate corespunzatoare functiei pentru care candideaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate; f) ndeplineste conditiile de studii prevazute de lege pentru functia publica; g) nu a fost condamnata pentru savrsirea unei infractiuni care ar face-o incompatibila cu exercitarea functiei publice; h) a cstigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea functiei publice.

CAPITOLUL II: Categorii statutare de functionari publici si clasificarea functiilor publice Sectiunea 1: Categorii de functionari publici
Art. 7 Functionarii publici sunt debutanti sau definitivi. Art. 8 (1) Functionarii publici debutanti sunt persoanele care ocupa, n urma concursului sau a examenului, o functie publica pna la definitivare. (2) Perioada de functionar public debutant este de cel putin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani. Art. 9 (1) Functionarii publici carora li se aplica prevederile prezentei legi se mpart n trei categorii, definite n raport cu nivelul studiilor necesare, dupa cum urmeaza: a) categoria A - studii superioare de lunga durata, absolvite cu diploma de licenta sau echivalenta; b) categoria B - studii superioare de scurta durata, absolvite cu diploma; c) categoria C - studii medii liceale sau postliceale, absolvite cu diploma. (2) n functie de categoria din care fac parte, functionarii publici desfasoara urmatoarele activitati: a) aplicarea si executarea legilor, studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementari, luarea deciziilor sau alte activitati care necesita cunostinte superioare de specialitate - functionarii publici din categoria A; b) aplicarea si executarea legilor, studii, ndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementari, lucrari pregatitoare pentru luarea deciziilor, unele activitati de conducere, precum si alte activitati care necesita pregatire superioara de scurta durata - functionarii publici din categoria B; c) aplicarea si executarea legilor si a altor reglementari, activitati de birou sau de control care necesita o cultura generala medie si cunostinte tehnice sau profesionale de nivel mediu - functionarii publici din categoria C.

Sectiunea2-a: Structura carierei functionarilor publici: grade, clase, trepte

Art. 10 ecare dintre cele trei categorii ale functiei publice se mparte n doua grade. Gradul este o etapa din carierea functionarului public. Art. 11 Fiecare grad se mparte n trei clase de functionari publici definitivi. Structura ierarhica a claselor este urmatoarea: clasa a III-a, clasa a II-a si clasa I, ca nivel maxim. Art. 12 (1) Fiecare clasa se mparte n trei trepte. Structura ierarhica a treptelor este urmatoarea: treapta a 3-a, treapta a 2-a si treapta 1, ca nivel maxim. (2) Fiecare treapta corespunde unui nivel al salariului de baza din grila de salarizare. Art. 13 (1) Functionarul public si pastreaza gradul, clasa si treapta avute si atunci cnd nu mai detine functia publica din motive neimputabile acestuia. n acest caz Agentia Nationala a Functionarilor Publici i va asigura functionarului public ncadrarea n alta functie publica, n limita posturilor disponibile si potrivit pregatirii lui profesionale. (2) Functionarii publici care nu pot fi ncadrati n alta functie publica n conditiile alin. (1) beneficiaza de masuri de protectie sociala, conform legii. Art. 14 Categoriile, gradele, clasele si treptele carierei functionarului public sunt urmatoarele:

Categorii A

Grade a-1 a-2

Clasa a III-a 321 321

Clase Clasa a II-a Trepte 321 321

Clasa I 321 321

B C

b-1 b-2 c-1 c-2

321 321 321 321

321 321 321 321

321 321 321 321

Sectiunea a3-a: Clasificarea functiilor publice

Art. 15 Functiile publice se clasifica dupa cum urmeaza: a) dupa natura competentelor: de executie si de conducere; b) dupa cerintele privind nivelul studiilor absolvite: functii publice de categoria A, functii publice de categoria B si functii publice de categoria C. Art. 16 Functionarii publici se identifica prin categoria, gradul, clasa si treapta corespunzatoare. Art. 17 Prin actul de nfiintare a unei autoritati sau institutii publice se va stabili numarul maxim de posturi aferente functiilor publice.

CAPITOLUL III: Comisii paritare

Art. 18 (1) n cadrul autoritatilor si institutiilor publice se constituie comisii paritare n alcatuirea carora intra un numar egal de reprezentanti desemnati de conducatorul autoritatii sau institutiei publice si de sindicatul functionarilor publici interesati. (2) n cazul n care functionarii publici nu sunt organizati n sindicat, reprezentantii vor fi desemnati prin votul majoritatii acestora. Art. 19 (1) Comisiile paritare participa la stabilirea masurilor privind: conditiile de munca, sanatatea si securitatea muncii functionarilor publici n timpul exercitarii atributiilor lor, buna functionare a autoritatii sau institutiei publice. (2) Comisiile paritare si dau avizul n toate problemele de natura celor prevazute la alin. (1), precum si n orice alte situatii, la solicitarea conducatorului autoritatii sau institutiei publice. (3) Avizul comisiilor paritare are caracter consultativ si este ntotdeauna dat n scris si motivat.

CAPITOLUL IV: Managementul functiilor publice si al functionarilor publici Sectiunea 1: Agentia Nationala a Functionarilor Publici

Art. 20 (1) Pentru crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici se nfiinteaza, n subordinea Guvernului, Agentia Nationala a Functionarilor Publici, organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica. (2) Agentia Nationala a Functionarilor Publici va fi condusa de un presedinte, cu rang de secretar de stat, numit de catre primul-ministru. (3) Agentia Nationala a Functionarilor Publici este finantata de la bugetul de stat. Art. 21 (1) Agentia Nationala a Functionarilor Publici are urmatoarele atributii: a) elaboreaza politicile si strategiile privind managementul functiei publice si al functionarilor publici; b) elaboreaza si avizeaza propuneri de acte normative privind functia publica si functionarii publici; c) verifica modul de aplicare a legislatiei privind functia publica si functionarii publici n cadrul autoritatilor si institutiilor publice; d) elaboreaza reglementari comune tuturor autoritatilor si institutiilor publice privind functiile publice, gradarea si clasificarea posturilor; e) elaboreaza propuneri pentru crearea unui sistem unitar de salarizare aplicabil tuturor functionarilor publici; f) stabileste criteriile pentru evaluarea activitatii functionarilor publici; g) organizeaza sistemul de formare profesionala a functionarilor publici; h) elaboreaza si urmareste punerea n aplicare a unor programe de pregatire si perfectionare a functionarilor publici; i) creeaza si administreaza baza sa de date cuprinznd evidenta functiilor publice si a functionarilor publici; j) ntocmeste rapoarte anuale cu privire la managementul functiilor publice si al functionarilor publici, pe care Guvernul le supune spre dezbatere Parlamentului;

k) elaboreaza si urmareste punerea n aplicare a normelor de organizare a concursurilor pentru intrarea n corpul functionarilor publici; l) coordoneaza si monitorizeaza implementarea prevederilor prezentei legi; m) acorda asistenta de specialitate si coordoneaza metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autoritatilor si institutiilor administratiei publice centrale si locale; n) colaboreaza cu organisme si cu organizatii internationale din domeniul managementului resurselor umane. (2) Agentia Nationala a Functionarilor Publici ndeplineste orice alte atributii stabilite de Guvern, legate de politicile de resurse umane si de managementul resurselor umane. Art. 22 (1) Agentia Nationala a Functionarilor Publici tine evidenta functiilor publice si a tuturor functionarilor publici. (2) n termen de 30 de zile de la aprobarea Regulamentului de organizare si functionare a Agentiei Nationale a Functionarilor Publici autoritatile si institutiile publice vor transmite acesteia datele personale ale functionarilor publici, precum si functiile publice vacante. Functiile publice se stabilesc pentru fiecare autoritate si institutie publica de catre conducatorul acesteia ori prin hotarre a consiliului judetean sau, dupa caz, a consiliului local, pe baza activitatilor prevazute la art. 9 alin. (2) si cu avizul consultativ al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. (3) Datele personale ale functionarilor publici privesc: numele si prenumele, domiciliul, data nasterii, functia publica pe care o ocupa, vechimea n functia publica, precum si n alte functii publice ocupate anterior, studiile, titlurile didactice sau stiintifice si limbile straine pe care le cunosc. (4) n prima luna a fiecarui an se vor transmite modificarile intervenite n situatia functionarilor publici, potrivit alin. (3). Art. 23 Regulamentul de organizare si functionare a Agentiei Nationale a Functionarilor Publici se aproba prin hotarre a Guvernului n termen de 30 de zile de la publicarea prezentei legi n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Art. 24 Gestiunea resurselor umane si a functiilor publice este organizata si realizata, n cadrul fiecarei autoritati si institutii publice, de catre un compartiment specializat n domeniu, care colaboreaza cu Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

Sectiunea a 2-a: Dosarul profesional al functionarului public

Art. 25 (1) Fiecare functionar public are un dosar profesional care cuprinde: a) documentul de numire n functie, documentul de atestare a studiilor si cel privind depunerea juramntului; b) documentele privind evaluarea anuala a activitatii acestuia, avansarile n functii, trepte, clase, grade sau categorii, precum si sanctiunile disciplinare ce i-au fost aplicate, ordonate cronologic si fara discontinuitati. (2) n dosarul profesional al functionarului public nu vor fi introduse documente care fac referire la activitatile sau la opiniile sale politice, sindicale, religioase sau de orice alta natura. (3) Functionarului public i se vor elibera, la cerere, copii de pe actele existente n dosarul sau profesional.

CAPITOLUL V: Drepturi si ndatoriri Sectiunea 1: Drepturile functionarilor publici

Art. 26 (1) Dreptul la opinie al functionarilor publici este garantat. (2) Este interzisa orice discriminare ntre functionarii publici pe criterii politice, sindicale, religioase, etnice, de sex, stare materiala, origine sociala sau de orice alta natura. Art. 27 (1) Dreptul de asociere sindicala este garantat functionarilor publici, n conditiile legii. (2) Cei interesati pot, n mod liber, sa nfiinteze organizatii sindicale, sa adere la ele si sa exercite orice mandat n cadrul acestora. (3) Functionarii publici se pot asocia n organizatii profesionale sau n alte organizatii avnd ca scop reprezentarea intereselor proprii, promovarea pregatirii profesionale si protejarea statutului lor. Art. 28 Functionarii publici si pot exercita dreptul la greva n conditiile legii. Art. 29 Pentru activitatea depusa functionarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariul de baza, sporuri si indemnizatii. Art. 30

(1) Sistemul de salarizare a functionarilor publici se stabileste prin lege. (2) La stabilirea sistemului de salarizare se vor avea n vedere urmatoarele: a) necesitatea de a restrnge costurile administratiei publice, n conditiile n care functionarii publici competenti trebuie motivati si recompensati n mod corespunzator; b) crearea unei ierarhii a sistemului de salarizare pe categorii, grade, clase si trepte, bazate pe evaluarea postului; c) stabilirea unui raport just ntre partea fixa si partea variabila a salariului, care sa tina seama de activitatea depusa si de importanta ei. Art. 31 Functionarii publici care, potrivit legii, sunt obligati sa poarte uniforma n timpul serviciului o primesc gratuit. Art. 32 (1) Durata normala a timpului de lucru pentru functionarii publici este de 8 ore pe zi si de 40 de ore pe saptamna. (2) Pentru orele lucrate din dispozitia conducatorului autoritatii sau institutiei publice peste durata normala a timpului de lucru sau n zilele de sarbatori legale ori declarate zile nelucratoare functionarii publici de executie au dreptul la recuperare sau la plata majorata cu un spor de 100% din salariul de baza. Numarul orelor platite cu sporul de 100% nu poate depasi 360 ntr-un an. Art. 33 (1) Functionarii publici au dreptul, n conditiile legii, la concediu de odihna, la concedii medicale si la alte concedii. (2) Functionarul public are dreptul, pe lnga indemnizatia de concediu, la o prima egala cu salariul de baza din luna anterioara plecarii n concediu, care se impoziteaza separat. Art. 34 n perioada concediilor de boala, a concediilor de maternitate si a celor pentru cresterea si ngrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot nceta si nu pot fi modificate dect din initiativa functionarului public n cauza. Art. 35 (1) Institutiile publice au obligatia sa asigure functionarilor publici conditii normale de munca si igiena, de natura sa le ocroteasca sanatatea si integritatea fizica. (2) Pentru motive de sanatate functionarilor publici li se poate aproba, n mod exceptional, schimbarea compartimentului sau a autoritatii ori a institutiei publice n care si desfasoara activitatea, cu pastrarea gradului, clasei si treptei avute. Schimbarea se poate face numai daca functionarul public n cauza este apt profesional sa ndeplineasca noile atributii ce i revin. Art. 36 Functionarii publici beneficiaza de asistenta medicala, proteze si medicamente, n conditiile legii. Art. 37 Functionarii publici beneficiaza de pensii, precum si de celelalte drepturi de asigurari sociale de stat, potrivit legii. Art. 38 (1) n caz de deces al functionarului public, membrii familiei, care au, potrivit legii, dreptul la pensie de urmas, primesc pe o perioada de 3 luni echivalentul salariului de baza din ultima luna de activitate a functionarului public decedat. (2) n cazul n care decizia pentru pensia de urmas nu a fost emisa din vina autoritatii sau a institutiei publice n termen de 3 luni de la data decesului, aceasta va achita n continuare drepturile prevazute la alin. (1) pna la emiterea deciziei pentru pensia de urmas. Art. 39 (1) Functionarii publici beneficiaza n exercitarea atributiilor lor de protectia legii. (2) Autoritatea sau institutia publica n care functionarul public si desfasoara activitatea este obligata sa i asigure protectie mpotriva amenintarilor, violentelor, faptelor de ultraj carora le-ar putea fi victima n exercitarea functiei sau n legatura cu aceasta. Art. 40 Autoritatea sau institutia publica este obligata sa l despagubeasca pe functionarul public n situatia n care acesta a suferit, din culpa autoritatii sau a institutiei publice, un prejudiciu material n timpul ndeplinirii atributiilor de serviciu.

Sectiunea a 2-a: ndatoririle functionarilor publici

Art. 41 Functionarii publici sunt datori sa si ndeplineasca cu profesionalism, loialitate, corectitudine si n mod constiincios ndatoririle de serviciu si sa se abtina de la orice fapta care ar putea sa aduca prejudicii autoritatii sau institutiei publice n care si desfasoara activitatea. Art. 42

Functionarii publici au obligatia ca n exercitarea atributiilor ce le revin sa se abtina de la exprimarea sau manifestarea convingerilor lor politice. Art. 43 (1) Functionarii publici raspund, potrivit legii, de ndeplinirea atributiilor ce le revin din functia publica pe care o detin, precum si a atributiilor ce le sunt delegate. (2) Functionarul public este obligat sa se conformeze dispozitiilor date de functionarii cu functii publice de conducere carora le sunt subordonati direct, cu exceptia cazurilor n care apreciaza ca aceste dispozitii sunt ilegale. n asemenea cazuri functionarul public are obligatia sa motiveze n scris refuzul ndeplinirii dispozitiei primite. Daca functionarul public care a dat dispozitia staruie n executarea acesteia, va trebui sa o formuleze n scris. n aceasta situatie dispozitia va fi executata de cel care a primit-o. Art. 44 Functionarii publici au ndatorirea sa pastreze secretul de stat si secretul de serviciu, n conditiile legii. Art. 45 Functionarii publici trebuie sa pastreze confidentialitatea n legatura cu faptele, informatiile sau documentele de care iau cunostinta n exercitarea functiei. Art. 46 (1) Functionarilor publici le este interzis sa solicite sau sa accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru altii, n considerarea functiei lor publice, daruri sau alte avantaje. (2) La numirea, precum si la eliberarea din functie functionarii publici sunt obligati sa prezinte, n conditiile legii, conducatorului autoritatii sau institutiei publice declaratia de avere. Art. 47 (1) Functionarii publici au ndatorirea de a rezolva lucrarile repartizate de conducatorul compartimentului n care functioneaza. (2) Functionarilor publici de executie le este interzis sa primeasca direct cereri a caror rezolvare intra n competenta lor ori sa intervina pentru solutionarea acestor cereri. Art. 48 (1) Functionarii publici au ndatorirea sa si perfectioneze pregatirea profesionala fie n cadrul autoritatii sau institutiei publice, fie urmnd cursuri de perfectionare organizate n acest scop. (2) n cazul n care cursurile de perfectionare sunt organizate n alta localitate dect cea de domiciliu, functionarii publici beneficiaza si de drepturile de delegare, potrivit prezentei legi. (3) Functionarii publici care urmeaza o forma de specializare sau de perfectionare cu o durata mai mare de 3 luni si primesc pe aceasta perioada drepturile salariale sunt obligati sa se angajeze n scris ca vor lucra 1-5 ani n cadrul autoritatii sau institutiei publice respective. n cazul nerespectarii acestui angajament, acestia vor suporta cheltuielile autoritatii sau institutiei publice, proportional cu timpul ramas pna la mplinirea termenului. Prevederile prezentului alineat nu se aplica n cazul n care functionarul public nu mai detine functia publica din motive neimputabile acestuia sau n cazul transferului n interesul serviciului. (4) Rezultatele obtinute la cursurile de perfectionare de catre functionarii publici vor fi avute n vedere la evaluarea anuala a activitatii acestora.

CAPITOLUL VI: Selectarea si numirea n functii a functionarilor publici Sectiunea 1: Selectarea functionarilor publici

Art. 49 (1) Intrarea n corpul functionarilor publici se face numai prin concurs organizat de autoritatea sau institutia publica interesata. (2) Concursul se organizeaza numai n limita posturilor ramase vacante n urma aplicarii prevederilor art. 13 alin. (1), precum si a prevederilor legale referitoare la transferuri. Persoanele nemultumite de rezultatul concursului se pot adresa instantei de contencios administrativ. (3) Functiile publice vacante, pentru care se organizeaza concurs pentru intrarea n corpul functionarilor publici, se dau publicitatii cu 30 de zile nainte de data organizarii concursului. (4) Intrarea n corpul functionarilor publici de cariera direct dupa absolvirea studiilor se face numai pe o functie publica de debutant. (5) Conditiile de organizare si de desfasurare a concursului, precum si conditiile de validare a rezultatelor acestuia se stabilesc prin hotarre a Guvernului. Art. 50

Pentru participarea la concurs n vederea ocuparii functiei publice ca debutant candidatii trebuie sa ndeplineasca conditiile prevazute la art. 6. Art. 51 (1) Persoanele care au ocupat functii de demnitate publica alese sau numite ori functii asimilate acestora, potrivit legii, precum si cele care au detinut functii de specialitate n afara autoritatilor sau institutiilor publice pot fi numite, n urma concursului, n functii publice definitive. Aceste persoane vor fi numite n categoria corespunzatoare studiilor absolvite, n gradul, clasa si treapta corespunzatoare vechimii n functia de demnitate publica sau de specialitate, la care se adauga, daca este cazul, vechimea n functii publice detinute anterior. (2) Persoanele care revin n corpul functionarilor publici dupa parasirea acestuia pentru motive care nu le sunt imputabile vor fi ncadrate n gradul, clasa si treapta dobndite anterior, la care se pot adauga, prin examen organizat de Agentia Nationala a Functionarilor Publici, gradele, clasele si treptele corespunzatoare timpului lucrat n alte sectoare.

Sectiunea a 2-a: Perioada de stagiu

Art. 52 (1) Candidatii reusiti la concurs sunt numiti functionari publici debutanti prin ordin sau, dupa caz, prin dispozitie a conducatorului autoritatii ori institutiei publice n a carei organigrama se afla postul vacant. (2) Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru functionarii din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B si 6 luni pentru cei din categoria C. (3) Perioada de stagiu este luata n considerare la calculul vechimii n functia publica. Art. 53 (1) Functionarii publici debutanti pot fi definitivati numai dupa terminarea perioadei de stagiu. (2) Perioada de stagiu are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale n ndeplinirea atributiilor si responsabilitatilor unei functii publice, formarea lor practica, cunoasterea de catre acestia a specificului administratiei publice si a exigentelor acesteia. (3) La terminarea perioadei de stagiu functionarul public debutant redacteaza un raport de stagiu. Organizarea perioadei de stagiu, conditiile de evaluare, precum si regulile specifice aplicabile functionarilor publici debutanti se stabilesc prin hotarre a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

Sectiunea a 3-a: Numirea n functii a functionarilor publici

Art. 54 (1) La sfrsitul perioadei de stagiu functionarul public debutant este numit ca functionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a n categoria corespunzatoare nivelului de studii absolvite sau, dupa caz, obligat sa repete stagiul ori concediat pentru incompetenta profesionala. Stagiul poate fi repetat o singura data. (2) Numirea ca functionar public definitiv, precum si n functii publice de conducere se face de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective. Art. 55 (1) Functionarul public definitiv depune juramntul de credinta n fata conducatorului autoritatii sau institutiei publice si n prezenta a doi martori, dintre care unul va fi conducatorul compartimentului n care este numit, iar celalalt, un alt functionar public din cadrul aceleiasi autoritati sau institutii publice. (2) Juramntul are urmatorul continut: "Jur sa respect Constitutia, drepturile si libertatile fundamentale ale omului, sa aplic n mod corect si fara partinire legile tarii, sa ndeplinesc constiincios ndatoririle ce mi revin n functia publica n care am fost numit si sa pastrez secretul profesional. Asa sa-mi ajute Dumnezeu!" (3) Juramntul se poate depune si fara formula religioasa de ncheiere. (4) Refuzul depunerii juramntului prevazut la alin. (2) atrage revocarea deciziei de numire n functie.

Sectiunea a 4-a: Incompatibilitati

Art. 56 (1) Calitatea de functionar public este incompatibila cu orice alta functie publica, cu exceptia calitatii de cadru didactic. (2) Functionarii publici nu pot detine functii n regiile autonome, societatile comerciale ori n alte unitati cu scop lucrativ. Art. 57 Functionarii publici nu pot exercita la societati comerciale cu capital privat activitati cu scop lucrativ care au legatura cu atributiile ce le revin din functiile publice pe care le detin si nu pot fi mandatari ai unor persoane n ceea ce priveste efectuarea unor acte n legatura cu functia pe care o ndeplinesc.

Art. 58 (1) Functionarii publici, cu exceptia functionarilor publici civili din ministerele privind apararea nationala, ordinea publica si siguranta nationala, pot fi alesi sau numiti pentru exercitarea unei functii de demnitate publica. Pe durata exercitarii functiei de demnitate publica ei sunt suspendati din functia publica pe care o detin si si pastreaza gradul, clasa si treapta avute. (2) Dupa expirarea mandatului pentru care au fost alesi sau numiti, autoritatile sau institutiile publice n cadrul carora au functionat sunt obligate sa asigure functionarilor publici functia publica avuta sau una echivalenta. Perioada de exercitare a mandatului se considera vechime n functia publica.

CAPITOLUL VII: Evaluarea activitatii si cariera functionarilor publici Sectiunea 1: Evaluarea activitatii functionarilor publici

Art. 59 (1) Evaluarea activitatii functionarilor publici se face n scopul acordarii drepturilor salariale corespunzatoare performantelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agentia Nationala a Functionarilor Publici. (2) Evaluarea activitatii functionarilor publici se face tinndu-se seama de criteriile de performanta pe baza carora se definesc si gradele existente n interiorul aceleiasi categorii. Art. 60 (1) La nceputul anului conducatorii de compartimente vor comunica fiecarui functionar public, n scris, criteriile de performanta stabilite de Agentia Nationala a Functionarilor Publici, corespunzatoare categoriei, gradului si clasei functiei publice ocupate de acesta. (2) Anual conducatorii compartimentelor din cadrul unei autoritati sau institutii publice completeaza si noteaza n fisa de evaluare performantele profesionale individuale, obtinute n ultimele 12 luni de catre functionarii publici din subordine. (3) n urma evaluarii performantei profesionale individuale functionarului public i se acorda unul dintre urmatoarele calificative: "exceptional", "foarte bun", "bun", "satisfacator", "nesatisfacator". Art. 61 Metodologia de evaluare a performantelor profesionale individuale, precum si de contestare a calificativelor acordate se stabileste prin hotarre a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Art. 62 (1) Functionarul public notat n ultimul an cu calificativul "nesatisfacator" sau "satisfacator" nu poate fi avansat n anul urmator. (2) n situatia n care, n ultimii 2 ani, functionarul public a fost notat cu calificativul "nesatisfacator", conducatorul institutiei publice va propune acestuia trecerea ntr-o functie inferioara. Daca propunerea nu este acceptata, se procedeaza la eliberarea din functie. (3) n situatia n care are loc restrngerea numarului de posturi la o autoritate sau la o institutie publica, conducatorul autoritatii sau institutiei publice va avea n vedere rezultatele obtinute de functionarii publici la evaluarea anuala a activitatii.

Sectiunea a 2-a: Avansarea n trepte, clase, grade si categorii

Art. 63 (1) n cariera profesionala functionarul public beneficiaza, n urma rezultatelor obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa n treapta, clasa sau grad ori n categorie n urma dobndirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. (2) Fiecarei trepte i corespunde un nivel al salariului de baza care se acorda ncepnd cu data de 1 ianuarie a anului urmator perioadei pentru care s-a facut evaluarea. Art. 64 (1) Avansarea n treapta urmatoare se face n cadrul aceluiasi grad si al aceleiasi clase. (2) Avansarea n treapta se face anual si produce efecte pentru toti functionarii publici care au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale cel putin calificativul "bun". Art. 65 (1) Avansarea cu o treapta n clasa urmatoare se face n cadrul aceluiasi grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare. (2) Functionarii publici se avanseaza n clasa, daca au o vechime de minimum 3 ani n clasa din care sunt avansati si daca au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale din ultimii 2 ani cel putin calificativul "foarte bun".

Art. 66 (1) Avansarea cu o treapta n gradul urmator se face n cadrul aceleiasi categorii de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei clase a gradului imediat superior. (2) Pot beneficia de avansarea n grad numai functionarii publici nscrisi n tabelul de avansari n grad, care se ntocmeste si se completeaza anual n fiecare autoritate sau institutie publica. (3) Pentru a fi nscrisi pe tabelul de avansari n grad functionarii publici trebuie sa fi obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale, n ultimii 2 ani consecutivi premergatori nscrierii, calificativul "exceptional". (4) n mod exceptional functionarii publici care la promovarea treptelor clasei a III-a si a primei trepte a clasei a II-a au obtinut calificativul "exceptional" pot fi nscrisi n tabelul de avansari n grad, n vederea avansarii direct n treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat superior. (5) Avansarile n grad se fac n ordinea nscrierii pe tabelul de avansari, n cadrul numarului de posturi vacante, fara a se depasi numarul maxim de titulari pentru fiecare grad stabilit n conditiile prezentei legi. (6) Numarul maxim de titulari pentru fiecare grad, n raport cu efectivul total al functionarilor publici din cadrul fiecarei autoritati sau institutii publice, se stabileste prin hotarre a Guvernului sau, dupa caz, a consiliului judetean ori local. (7) Avansarile stabilite de autoritatile sau institutiile publice vor fi comunicate, n termen de 30 de zile, Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

Sectiunea a 3-a: Numirea n functii publice de conducere

Art. 67 Functiile publice de conducere din cadrul autoritatilor si institutiilor publice sunt prevazute n anexa la prezenta lege. Conditiile de ocupare a acestor functii se stabilesc prin hotarre a Guvernului sau, dupa caz, a consiliului judetean ori local. Art. 68 (1) Numirea n functii publice de conducere se face pe baza de concurs, organizat de autoritatea sau institutia publica, n limita posturilor vacante. (2) Procedura de desfasurare a concursurilor se stabileste prin hotarre a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, n termen de 30 de zile de la data intrarii n vigoare a prezentei legi.

CAPITOLUL VIII: Sanctiunile disciplinare si raspunderea functionarilor publici

Art. 69 ncalcarea de catre functionarii publici, cu vinovatie, a ndatoririlor de serviciu atrage raspunderea disciplinara, contraventionala, civila sau penala, dupa caz. Art. 70 (1) ncalcarea cu vinovatie de catre functionarii publici a ndatoririlor de serviciu constituie abatere disciplinara si atrage sanctionarea disciplinara a acestora. (2) Sunt abateri disciplinare: a) ntrzierea sistematica n efectuarea lucrarilor; b) absente nemotivate de la serviciu; c) interventiile sau staruintele pentru solutionarea unor cereri n afara cadrului legal; d) atitudinile ireverentioase n timpul exercitarii atributiilor de serviciu; e)nerespectarea secretului profesional sau a confidentialitatii lucrarilor care au acest caracter; f) refuzul nejustificat de a ndeplini sarcinile si atributiile de serviciu; g) neglijenta repetata n rezolvarea lucrarilor; h) manifestari care aduc atingere prestigiului autoritatii sau institutiei publice din care face parte; i) exprimarea sau desfasurarea, n calitate de functionar public ori n timpul programului de lucru, a unor opinii sau activitati publice cu caracter politic; j) ncalcarea prevederilor legale referitoare la incompatibilitati si interdictii privind functionarii publici. (3) Sanctiunile disciplinare sunt: a) avertismentul; b) mustrarea; c) diminuarea drepturilor salariale cu 5-10% pe o perioada de 1-3 luni; d) suspendarea dreptului de avansare pe o perioada de 1-3 ani; e) trecerea ntr-o functie inferioara, pe o perioada de 6-12 luni, cu diminuarea corespunzatoare a salariului; f) destituirea din functie.

(4) La individualizarea sanctiunii disciplinare se va tine seama de cauzele si gravitatea abaterii disciplinare, mprejurarile n care aceasta a fost savrsita, gradul de vinovatie si consecintele abaterii, comportarea generala n serviciu a functionarului public, precum si de existenta n antecedentele acestuia a altor sanctiuni disciplinare care nu au fost radiate n conditiile art. 75. (5) Sanctiunea disciplinara nu poate fi aplicata dect dupa cercetarea prealabila a faptei imputate si dupa audierea functionarului public. Audierea functionarului public trebuie consemnata n scris, sub sanctiunea nulitatii. Refuzul functionarului public de a se prezenta la audiere sau de a semna o declaratie privitoare la abaterile imputate se consemneaza ntr-un proces-verbal. n astfel de cazuri sanctiunea poate fi aplicata. Art. 71 (1) Sanctiunile disciplinare prevazute la art. 70 alin. (3) lit. a) si b) se pot aplica direct de catre conducatorul compartimentului n care functioneaza cel n cauza. (2) mpotriva sanctiunii disciplinare aplicate n conditiile prevederilor alin. (1) functionarul public se poate adresa cu contestatie la conducatorul autoritatii sau institutiei publice, n termen de 15 zile de la data comunicarii sanctiunii aplicate, care emite, pe baza propunerii comisiei de disciplina, ordinul sau dispozitia definitiva. Art. 72 Sanctiunile disciplinare prevazute la art. 70 alin. (3) lit. c)-f) se aplica de conducatorul autoritatii sau institutiei publice, la propunerea comisiei de disciplina. Art. 73 (1) n cadrul autoritatilor si institutiilor publice se constituie comisii de disciplina, competente sa cerceteze si sa propuna sanctiunea aplicabila functionarilor publici din autoritatile sau institutiile publice respective. (2) Modul de constituire a comisiilor de disciplina, componenta, atributiile, modul de sesizare si procedura de lucru a acestora se vor stabili prin hotarre a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Art. 74 Functionarul public nemultumit de sanctiunea aplicata se poate adresa instantei de contencios administrativ, solicitnd anularea sau modificarea, dupa caz, a ordinului sau dispozitiei de sanctionare. Art. 75 Sanctiunile disciplinare se radiaza, de drept, dupa cum urmeaza: a) n termen de un an de la aplicare, sanctiunile disciplinare prevazute la art. 70 alin. (3) lit. a) si b), daca functionarul public sanctionat cu una dintre aceste sanctiuni nu a mai savrsit o abatere disciplinara n aceasta perioada; b) n termen de 2 ani de la expirarea termenului pentru care au fost aplicate, sanctiunile prevazute la art. 70 alin. (3) lit. c)-e), daca functionarul public sanctionat cu una dintre aceste sanctiuni nu a mai savrsit o abatere disciplinara n aceasta perioada. Art. 76 (1) Raspunderea contraventionala a functionarilor publici se angajeaza n cazul n care acestia au savrsit o contraventie n timpul si n legatura cu sarcinile de serviciu. (2) mpotriva procesului-verbal de constatare a contraventiei si de aplicare a sanctiunii functionarul public se poate adresa cu plngere la judecatoria n a carei circumscriptie si are sediul autoritatea sau institutia publica n care este numit functionarul public sanctionat. Art. 77 Raspunderea civila a functionarului public se angajeaza: a) pentru pagubele produse cu vinovatie patrimoniului autoritatii sau institutiei publice n care functioneaza; b) pentru nerestituirea n termenul legal a sumelor ce i s-au acordat necuvenit; c) pentru daunele platite de autoritatea sau institutia publica, n calitate de comitent, unor terte persoane, n temeiul unei hotarri judecatoresti definitive si irevocabile. Art. 78 (1) Repararea pagubelor aduse autoritatii sau institutiei publice n situatiile prevazute la art. 77 lit. a) si b) se dispune prin emiterea de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice a unui ordin sau a unei dispozitii de imputare, n termen de 30 de zile de la constatarea pagubei, sau, dupa caz, prin asumarea unui angajament de plata, iar n situatia prevazuta la lit. c) a aceluiasi articol, pe baza hotarrii judecatoresti definitive si irevocabile. (2) mpotriva ordinului sau dispozitiei de imputare functionarul public n cauza se poate adresa instantei de contencios administrativ. (3) Dreptul conducatorului autoritatii sau institutiei publice de a emite ordinul sau dispozitia de imputare se prescrie n termen de 3 ani de la data producerii pagubei. Art. 79

(1) Raspunderea functionarului public pentru infractiunile savrsite n timpul serviciului sau n legatura cu atributiile functiei publice pe care o ocupa se angajeaza potrivit legii penale. (2) n cazul n care n urma sesizarii parchetului sau a organului de cercetare penala s-a dispus nceperea urmaririi penale, conducatorul autoritatii sau institutiei publice va lua masura de suspendare a functionarului public din functia publica pe care o detine. (3) Suspendarea din functie opereaza si n cazul n care s-a dispus nceperea urmaririi penale mpotriva functionarului public care a savrsit o infractiune de natura sa l faca incompatibil cu functia publica pe care o ocupa. (4) Daca parchetul dispune scoaterea de sub urmarire penala ori ncetarea urmarii penale n cazurile prevazute la alin. (2) si (3), precum si n cazul n care instanta judecatoreasca dispune achitarea sau ncetarea procesului penal, suspendarea din functie nceteaza. Art. 80 n situatiile prevazute la art. 79 alin. (4) autoritatea sau institutia publica datoreaza drepturile salariale cuvenite pe perioada suspendarii.

CAPITOLUL IX: Modificarea si ncetarea raporturilor de serviciu Sectiunea 1: Delegarea si detasarea

Art. 81 Functionarii publici pot fi delegati sau detasati de conducatorul autoritatii sau institutiei publice n care functioneaza sa ndeplineasca anumite activitati n afara autoritatii sau institutiei publice, n aceeasi localitate sau n alta localitate. Art. 82 (1) Delegarea se dispune n interesul autoritatii sau institutiei publice n care este ncadrat functionarul public, pe o perioada de cel mult 30 de zile consecutive, dar nu mai mult de 60 de zile ntr-un an. (2) Pe timpul delegarii functionarul public si pastreaza functia si salariul, iar autoritatea sau institutia publica ce l deleaga este obligata sa suporte costul legal al transportului, cazarii si al indemnizatiei de delegare. Indemnizatia de delegare este egala cu salariul cuvenit pentru 8 ore de munca. Art. 83 (1) Detasarea se dispune n interesul autoritatii sau institutiei publice n care urmeaza sa si desfasoare activitatea, pentru o perioada de cel mult 3 luni. n cursul unui an calendaristic un functionar public poate fi detasat mai mult de 6 luni, numai cu acordul sau scris. (2) Pe perioada detasarii functionarul public si pastreaza functia si drepturile salariale. Daca salariul corespunzator functiei publice pe care este detasat este mai mare, el are dreptul la acest salariu. Pe timpul detasarii n alta localitate autoritatea sau institutia publica beneficiara este obligata sa i suporte costul legal al transportului, dus si ntors, cel putin o data pe luna, al cazarii si al indemnizatiei de detasare. Art. 84 Functionarul public poate refuza detasarea n urmatoarele cazuri: a) daca detasarea ar urma sa aiba loc ntr-o localitate n care nu i se asigura conditii corespunzatoare de cazare; b) n situatia n care starea sanatatii, dovedita cu certificat medical, face contraindicata detasarea; c) ori de cte ori motive familiale temeinice justifica refuzul de a da curs detasarii.

Sectiunea a 2-a: ntreruperea activitatii la cerere

Art. 85 ntreruperea activitatii la cerere reprezinta suspendarea temporara a functionarului public din functie pentru un interes personal legitim si se acorda de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective. ntreruperea se comunica Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Art. 86 Durata ntreruperii activitatii la cerere trebuie sa se ncadreze ntre 6 luni si 4 ani, cu drept de prelungire pentru o perioada de cel mult 4 ani. Prin legi speciale pot fi prevazute si alte perioade de ntrerupere a activitatii pentru anumite categorii de functionari publici. Art. 87 Functionarul public numit sau ales ntr-o functie de demnitate publica se afla n ntrerupere a activitatii la cerere pe durata mandatului. Art. 88 La expirarea perioadei de ntrerupere a activitatii la cerere functionarul trebuie sa solicite reintegrarea la autoritatea sau institutia publica la care a fost ncadrat. Aceasta se acorda de drept. Reluarea activitatii nainte de expirarea termenului pentru care a fost aprobata ntreruperea se face la cerere.

Sectiunea a 3-a: ncetarea raporturilor de serviciu

Art. 89 ncetarea raporturilor de serviciu ale functionarilor publici are loc n urmatoarele situatii: a) demisie; b) transfer; c) eliberarea din functie; d) destituirea din functie; e) pensionarea pentru munca depusa si limita de vrsta ori pentru invaliditate de gradul I sau II; f) deces. Art. 90 (1) Functionarul public poate cere ncetarea raporturilor de serviciu prin demisie. (2) Demisia produce efecte dupa 15 zile de la nregistrare, daca solicitantul si conducatorul autoritatii sau institutiei publice nu au convenit ca acestea sa se produca mai repede. n cazul functiilor de conducere termenul este de 30 de zile. Art. 91 (1) ncetarea raporturilor de serviciu poate interveni si prin transferul n interesul serviciului sau prin aprobarea de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice a cererii de transfer a functionarului public la o alta autoritate sau institutie publica. (2) Transferul n interesul serviciului se poate face numai cu acordul scris al functionarului public transferat. n acest caz functionarul public si pastreaza gradul, clasa si treapta dobndite anterior. (3) n cazul transferului n interesul serviciului n alta localitate, functionarul public transferat are dreptul la o indemnizatie egala cu salariul de baza net din ultima luna, la acoperirea cheltuielilor de transport si la un concendiu platit de 5 zile. (4) Plata drepturilor prevazute la alin. (3) se suporta de autoritatea sau institutia publica la care se face transferul. Art. 92 Conducatorul autoritatii sau institutiei publice va dispune eliberarea din functie a functionarului public n urmatoarele cazuri: a) s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate; b) autoritatea sau institutia publica si-a ncetat activitatea ori a fost mutata ntr-o alta localitate, iar functionarul public nu vrea sa o urmeze; c) n conditiile prevederilor art. 62 alin. (2); d) autoritatea sau institutia publica si reduce personalul ca urmare a reorganizarii, prin reducerea unor posturi de natura celui ocupat de functionarul public, si acesta refuza oferta Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Art. 93 n cazurile reglementate la art. 92 autoritatea sau institutia publica este obligata sa acorde functionarului public un preaviz de 15 zile calendaristice. n aceasta perioada conducatorul autoritatii sau institutiei publice poate acorda reducerea programului de lucru, pna la 4 ore zilnic, fara afectarea drepturilor salariale cuvenite. Daca nu este posibila acordarea preavizului, functionarul public are dreptul ca la eliberarea din functie sa primeasca o despagubire egala cu salariul de baza cuvenit pentru aceasta perioada. Art. 94 Destituirea din functie se dispune ca sanctiune disciplinara, n cazul savrsirii repetate a unor abateri disciplinare sau atunci cnd functionarul public a fost condamnat penal printr-o hotarre judecatoreasca definitiva. Art. 95 n cazul eliberarii sau al destituirii din functie, functionarul public poate cere instantei de contencios administrativ anularea ordinului sau a dispozitiei de eliberare ori de destituire din functie, n termen de 30 de zile de la comunicare. Art. 96 La ncetarea raporturilor de munca n conditiile art. 89 lit. a)-e) functionarul public are ndatorirea sa predea lucrarile si bunurile care i-au fost ncredintate n vederea exercitarii atributiilor de serviciu.

CAPITOLUL X: Dispozitii finale si tranzitorii

Art. 97 (1) Functionarii care la data intrarii n vigoare a prezentei legi sunt ncadrati pe durata nedeterminata n cadrul autoritatilor sau institutiilor publice vor fi numiti n functiile publice corespunzatoare posturilor pe care le ocupa, cu respectarea dispozitiilor prezentei legi, n termen de 90 de zile de la data intrarii n vigoare a acesteia.

(2) Functionarii care la data intrarii n vigoare a prezentului statut ocupa o functie publica de conducere ntr-o autoritate sau institutie publica vor sustine un examen de atestare pe post. Conditiile de desfasurare a examenului de atestare se vor stabili prin hotarre a Guvernului. (3) Numirea se face prin ordin sau prin dispozitie a conducatorului autoritatii sau al institutiei publice n functia publica corespunzatoare postului ocupat. Art. 98 (1) Personalul din cadrul cabinetelor demnitarilor este angajat cu contract individual de munca pe perioada determinata si nu are pe aceasta perioada calitatea de functionar public. (2) Persoanelor prevazute la alin. (1) le sunt aplicabile, n mod corespunzator, dispozitiile art. 56 si 57. (3) Functionarii publici care pe o durata determinata ndeplinesc o functie n cabinetul demnitarului pot solicita ntreruperea activitatii, beneficiind de dreptul de a fi reintegrati n corpul functionarilor publici. Aceasta perioada se considera vechime n functia publica. Art. 99 n unitatile administrativ-teritoriale n care persoanele apartinnd unei minoritati nationale detin o pondere de peste 20% unii functionari publici din serviciile care au contacte direct cu cetatenii vor cunoaste si limba minoritatii nationale respective. Art. 100 n termen de 90 de zile de la data intrarii n vigoare a prezentei legi Guvernul va initia procedura de adaptare la prevederile acesteia a statutelor aprobate prin legi speciale, cu respectarea specificului functiilor publice n cauza. Procesul de adaptare va fi coordonat de Agentia Nationala a Functionarilor Publici. Art. 101 (1) Pna la aprobarea statutelor proprii ale functionarilor publici din cadrul Presedintiei, Camerei Deputatilor, Senatului, Curtii Constitutionale, Curtii de Conturi, Consiliului Legislativ, Avocatului Poporului si Consiliului Concurentei prevederile prezentei legi se aplica si acestora, cu exceptia celor referitoare la Agentia Nationala a Functionarilor Publici. (2) Numirea, avansarea, perfectionarea si salarizarea acestor functionari publici se fac potrivit legilor speciale. Art. 102 Cauzele avnd ca obiect litigii de munca n care una dintre parti are calitatea de functionar public, aflate pe rolul instantelor judecatoresti la data intrarii n vigoare a prezentului statut, vor continua sa se judece potrivit legii aplicabile n momentul sesizarii instantei. Art. 103 Dispozitiile prezentei legi se completeaza cu prevederile legislatiei muncii. Art. 104 (1) Prezenta lege intra n vigoare la 30 de zile de la data publicarii ei n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, cu exceptia art. 23 care intra n vigoare la data publicarii. (2) La data intrarii n vigoare a prezentei legi orice dispozitii contrare se abroga. Aceasta lege a fost adoptata n conditiile art. 113 din Constitutia Romniei, n urma angajarii, n sedinta comuna din 29 noiembrie 1999, a raspunderii Guvernului n fata Camerei Deputatilor si a Senatului.

PREsEDINTELE CAMEREI DEPUTA ILOR ION DIACONESCU

PREsEDINTELE SENATULUI PETRE ROMAN

LISTA cuprinznd functiile publice

I. Aparatul Guvernului si al Parlamentului A. Functii publice de conducere 1. Secretar general al Guvernului 2. Secretar general al Senatului 3. Secretar general al Camerei Deputatilor 4. Secretar general adjunct al Guvernului 5. Secretar general adjunct al Senatului 6. Secretar general adjunct al Camerei Deputatilor 7. sef departament 8. Director general

ANEX

9. Director, director adjunct 10. sef serviciu, sef sector, sef birou B. Functii publice de executie 1. Consilier 2. Expert 3. Consultant II. Aparatul propriu al ministerelor si al celorlalte organe centrale A. Functii publice de conducere 1. Secretar general, secretar general adjunct 2. Director general, inspector de stat sef 3. Director general adjunct, inspector de stat adjunct 4. Director, inspector-sef 5. Director adjunct, inspector-sef adjunct 6. sef serviciu, sef sector, sef birou B. Functii publice de executie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate 3. Inspector III. Servicii descentralizate ale ministerelor si ale altor organe centrale din unitatile adminis-trativ-teritoriale A. Functii publice de conducere 1. Director general, inspector-sef 2. Director general adjunct, inspector-sef adjunct 3. Director, director adjunct B. Functii publice de executie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate 3. Inspector 4. Referent NOT : Functiile publice specifice unor autoritati sau institutii publice centrale ori unor institutii subordonate acestora se stabilesc de conducatorii autoritatilor sau institutiilor respective, cu acordul autoritatilor ierarhic superioare si cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. IV. Aparatul de lucru al prefectului si al autoritatilor administratiei publice locale A. Functii publice de conducere 1. Secretarul judetului, secretarul municipiului Bucuresti, secretarul general al prefecturii 2. Secretarul municipiului, orasului, comunei 3. sef departament 4. Arhitect-sef, arhitect-sef adjunct 5. Director general, director general adjunct 6. Director, director adjunct 7. sef serviciu, sef birou, sef sector B. Functii publice de executie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate; gradele II si III 3. Inspector, referent 4. Inginer agronom 5. Medic veterinar 6. Perceptor 7. Agent agricol. NOT : 1. Functiile specifice din aparatul de lucru al prefectului se stabilesc prin ordin al acestuia, cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

2. Functiile specifice din aparatul de lucru al autoritatilor administratiei publice locale se stabilesc, la propunerea presedintelui consiliului judetean sau, dupa caz, a primarului, prin hotarre a consiliului judetean sau, dupa caz, local si cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Publicata n Monitorul Oficial cu numrul 600 din data de 8 decembrie 1999

BIBLIOGRAFIE
1. Alecu 1997; I. coord.- Management n agricultura Editura Ceres

2. Alecu I.; E. Merce; D. Pana; L. Smbotin; L Ciurea; I. Bold; N. Dobrescu Managementul exploatatiilor agricole - Editura Ceres, Bucuresti 2001; 3. Ameur G. - Agricultural Extention - Washington D.C., 1994; 4. Bold I., Craciun A. - Exploatatia agricola - Ed. Mirton Timisoara 1994; 5. Bold L, Craciun A. - Structuri agrare n lume, Vol. I Ed. Mirton Timisoara 19%; 6. Buciuman 1975; Eugen - Integrarea n agriculturii exploatatiile Ed. Ceres Bucuresti Ion

7. Ciurea I. - Management Ionescu De La Brad, Iasi, 1999;

agricole -

Editura

8. Cole G. A. - Management - Theory and Practice - D.P. Publications, London, 1990; 9. Greiner L. E. - Consulting Prentince-Hall, 1983; to Management, Eglewood Cliffs N.J.

10. Kubr M. - Management - Consulting, A.M.C.O.R., Bucuresti, 1992; 11. Malassis 1992; Louis - Economie Agroalmentaire Ed. Cujas, Paris,

12. Nicolescu, O.; Verboncu I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti. 13. Oancea Margareta - Managementul n Universitatea De stiinte Agronomice, Bucuresti, 1992; unitatile zootehnice -

14. Olteanu V. - Economia ntreprinderii, Bucuresti 15. Parpala O. Bucuresti 1982; - Economia D.D. si Politici agrare n lume Ed. Politica Editura Bucuresti,

16. Pana D., Pana Sitech, Craiova, 1999; 17. Ress, 1996; D.W. - Arta

- Management

Agro-Alimentar Tehnica,

Managementului -

Editura

18. Sica Gh. - Costurile de productie n economia de piata - Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1993; 19. Verbonen L - Management si eficienta - Editura Nora, Bucuresti, 1994; 20. Voicu Maria Rusu C. - Conlucrarea interumana n economia de piata, Nr. 2 Editura Danubius, Braila, 1995. 21. Brosura - Europa - Agricultura n Uniunea Europeana n pas cu timpul; 22. Brosura - Protectia Mediului n Uniunea Europeana; 23. FAO - Agriculture in transition. Reorffinting The Structure in Selected Eastern European Countries - Rome 1994; 24. FAO - Annuary Production - Vol. 48 Rome 1995; 25. Legea 82/1993 - Constituirea Rezervatiei Biosferei Delta Dunarii. 26.Legea 511/1994 - cu privire la protectia mediului nconjurator Cooperative