Sunteți pe pagina 1din 58

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezinta procesul prin care organizatia localizeaza si atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizatiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajatii care parasesc organizatia sau sunt promovati sa fie nlocuiti de alte persoane, permitnd dezvoltarea organizatiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul 1990 a relevat faptul ca, n medie, in SUA costul asociat angajarii unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selectare, prin care se verifica compatibilitatea candidatilor cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generala a procesului de recrutare


n figura 10 este prezentata o sinteza a procesului de recrutare. n momentul n care se elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidatii potriviti, se trece la examinarea postului si respectiv se trec n revista abilitatile, cunostintele si experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fisa postului poate fi foarte utila n acest caz. n plus, trebuie luate n consideratie si alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitatile de avansare, salariul, localizarea geografica, pentru a stabili profitul candidatului si metode de recrutare care se vor folosi. n cele din urma, se va obtine un grup de candidati cu potentiala calificare corespunzatoare. Candidatii pot proveni din surse interne, adica dintre acei angajati ai organizatiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piata fortei de munca). Candidatii vor fi apoi evaluati si filtrati, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizatia va urmari sa convinga candidatii promitatori de avantajele postului respectiv si sa-i asigure ca vor primi recompensele tangibile pe care acestia le doresc.

Organizatia

Candidatul

Figura 10 - Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997)
Candidatii care cauta sa se angajeze sunt angrenati ntr-un set paralel de activitati - mai nti, dobndirea de experienta; apoi, cautarea unui post satisfacator, prin diferite metode; n cele din urma, candidatul si va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificarilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul sau, va cauta sa-si prezinte calificarile ntr-o lumina ct mai buna si sa obtina ct mai multe informatii despre postul respectiv, urmnd ca, n cele din urma sa hotarasca daca sa accepte sau sa refuze oferta de angajare. n timpul procesului de recrutare si selectare, interesele organizatiei si ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizatia ncearca sa evalueze punctele forte si punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta cauta sa evidentieze numai aspectele favorabile. Similar, organizatia cauta sa prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizatia doreste, pe de o parte, sa puna candidatul ntr-o situatie confortabila, pentru a mari probabilitatea ca acesta sa accepte slujba, iar pe de alta parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai putin confortabile pentru candidat, ca investigatii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rndul sau, candidatul doreste sa para politicos si entuziast n ceea ce priveste organizatia pentru a-si mari sansele de obtinere a unei forte, dar vrea sa obtina si informatii despre salariu, posibilitati de avansare si perspectivele organizatiei.

2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitatile legate de recrutare ale unei organizatii trebuie sa fie corelate cu strategia si cu valorile organizatiei, precum si cu alte elemente ca situatia pe piata fortei de munca, abilitatea organizatiei de a oferi remuneratii atragatoare etc.

Problemele care vor fi analizate n continuare sunt prezentate n figura 11.


2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare Un program de recrutare eficient trebuie sa tina seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidati, desi uneori acest grup poate fi prea larg si, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie sa fie atrasi candidati bine pregatiti si cu un interes real pentru postul respectiv.

Trebuie luate n consideratie si efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie sa se dovedeasca eficiente si sa petreaca un timp rezonabil de ndelungat n cadrul organizatiei.

Figura 11. - Decizii strategice n procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997)

Derularea procesului de recrutarea va influenta imaginea organizatiei si se urmareste ca si candidatii care nu au avut succes sa pastreze o atitudine pozitiva fata de organizatie si produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie sa se desfasoare rapid si cu costuri minime. Aceste obiective diferite trebuie evaluate si puse n balanta, stabilind o ordine a prioritatilor. Ca urmare, organizatia si poate crea o filosofie de recrutare.

2.2.2 Filosofia de recrutare


Filosofia de recrutare se refera la cultura organizatorica din organizatie. Una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se refera la alegerea sursei de candidati (candidati din surse interne sau externe). Unele organizatii pun accentul pe pregatirea managerilor dintre angajatii companiei. Alte organizatii prefera sa angajeze cu o competenta dovedita, din afara organizatiei. Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupa de urmatorul obiectiv al angajarii: se urmareste numai ocuparea posturilor vacante, sau se are n vedere cariera pe termen lung a persoanelor angajate? Doreste organizatia sa selecteze persoane cu calificari satisfacatoare pentru posturile libere, sau ncearca sa atraga un anumit tip de candidati cu talente speciale si care ar putea reprezenta viitori potentiali manageri? O abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapida a posturilor libere, pe cnd o abordare pe termen lung accepta prelungirea perioadei de recrutare, n scopul descoperirii celor mai potriviti candidati, cu perspective de construire a unei cariere. Un al treilea aspect se refera la modul n care sunt perceputi candidatii: ca o "marfa" care urmeaza a fi achizitionata, sau ca niste clienti care trebuie atrasi. Organizatiile care adopta abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare si de timp substantiale pentru a determina ce doresc "clientii" lor (potentialii clienti) si pentru a-si adapta mesajul pentru diferite segmente ale pietei. Ultimul aspect pe care l vom aminti are valente etice, facnd referire la onestitatea si corectitudinea procesului de recrutare.

2.3 Sistemele informationale de recrutare


nainte de a ncape procesul de recrutare, specialistii n resurse umane au nevoie de un sistem care sa tina evidenta evolutiei candidatilor, pe masura ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n functie de numarul de candidati. Un sistem informational eficient trebuie sa tina o evidenta clara a candidatilor. Persoanelor care nu poseda calificarile necesare ocuparii postului li se va expedia o scrisoare politicoasa ct de curnd posibil dupa adoptarea deciziei. Candidatii potriviti vor primi scrisori de ncurajare care sa le mentina treaz interesul fata de organizatie. Un asemenea sistem de comunicare influenteaza n mod pozitiv imaginea organizatiei, chiar si n rndul candidatilor respinsi. Sistemul informational utilizat pentru recrutare trebuie sa genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina daca eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obtinerea unui grup mai mare de candidati sau nu. Statisticile generate trebuie sa includa si procentul de minoritati din rndul candidatilor, pe tipuri de posturi, precum si alti indici utili pentru planificarea si evaluarea procesului de recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne si externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adica din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidati trebuie luata timpuriu n procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceasta decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul " entry level" (nivel de ntrare) candidatii vor fi alesi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizatiilor utilizeaza ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursa are avantajele si dezavantajele sale. Avantaje ale surselor interne

 Postul va fi ocupat de o persoana a carei "puncte forte" si "puncte slabe" sunt bine cunoscuta. Spre deosebire de aceasta situatie, evaluarea candidatilor externi este mai riscanta, deoarece se bazeaza pe referinte si pe ntlniri de scurta durata cu candidatul, n timpul interviurilor.  Atragerea candidatilor este mult mai usoara deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti sau remarcati datorita activitatii prestate, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut;  Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta deoarece candidatii proveniti din interiorul organizatiei detin mult mai multe cunostinte privind practicile organizationale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;  n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizatiei permite obtinerea calificarilor specifice sau a cunostintelor si experientei solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidati care au experienta necesara;  Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult mai diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajatii organizatiei, precum si datorita faptului ca datele si informatiile disponibile sunt mult mai exacte;  Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a n 434u207e oilor angajati, n vederea integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidatii promovati sau transferati pe noile posturi sunt mult mai informati n legatura cu organizatia din care fac parte;  Motivarea personalului creste, iar ambianta morala se mbunatateste deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative constituind, totodata, recompense importante pentru multi angajati. Va scadea probabilitatea ca angajatii ambitiosi si competenti sa paraseasca organizatia, iar acestia se vor implica mai mult n activitate, daca vor cunoaste posibilitatea promovarii;  Datorita folosirii depline a capacitatii si experientei candidatilor proveniti din interior, organizatiile au posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele sau sa-si

ndeplineasca obiectivele pe baza investitiilor facute n dezvoltarea propriilor angajati;  Recrutarea personalului este, n multe situatii, mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;  Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste deoarece angajatii percep mult mai clar oportunitatile de promovare a caror materializare duce la cresterea satisfactiei n munca;  Probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina dezamagiti si nemultumiti de organizatie este mult mai redusa;  Resurse umane sunt privite drept investitii.
Dezavantaje ale surselor interne Cu toata prioritatea acordata surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul ca o politica exclusiva sau chiar predominanta de recrutare din interiorul organizatiei poate avea si unele dezavantaje ca de exemplu:  mpiedica infuzia de "suflu proaspat", de "snge nou" si nu favorizeaza promovarea sau aportul unor "idei noi", al unor "deschideri noi sau proaspete". Politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune n mod gresit ca angajatii avuti n vedere dispun de calitatile necesare sau de potentialul corespunzator pentru a fi promovati, n conditiile n care li se ntrerupe nejustificat si vechea activitate; n situatiile n care promovarea angajatilor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munca, politica care absolutizeaza rolul experientei fara a lua n considerare competenta profesionala, se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective (neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune deschisa etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii; Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor si relatii ntre ei. Angajatii nu mai doresc sa actioneze ca o echipa. Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant - cel ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse un fel de efect de "propagare" a postului liber sau aparitia de posturi vacante n lant, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai putin si va consuma mai putin timp dect pentru post mai superior; Daca organizatia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitatile de completare a posturilor din personalul existent sa fie depasite; S-ar putea ntmpla ca angajatii sa fie promovati nainte de a fi pregatiti pentru acest lucru;

Procedurile de recrutare interna foarte complicate ale multor organizatii. Adeseori, acestea pot provoca un adevarat "cosmar birocratic"; Daca toti managerii organizatiei provin din surse interne, aceasta si-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai daca se apeleaza la un proces agresiv de recrutare. Avantaje al recrutarii externe

Angajatii recrutati din surse externe pot aduce noi idei si noi puncte de vedere. Noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favoriznd infuzia de "suflu proaspat", si pot aduce, totodata ,o noua percepere sau noi perspective privind organizatia; Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsa de efectul "propagarii postului liber" si va satisface necesitatile determinate de expansiunea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. n situatiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbari n organizatie. Permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; Permite mbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; Permite mbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi; Permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos si mult mai usor sau mai comod sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei, dect sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati; In situatiile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbarile respective; ncurajeaza un nou mod de gndire n cadrul organizatiei; Dezavantajele surselor externe

 

Principalul dezavantaj al recrutarii din surse externe l reprezinta costul. Deoarece piata externa a fortei de munca este mult mai larga si mai dificil de "accesat" dect cea interna, resursele de bani si timp necesare sunt mai mari. Identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil daca se are n vedere complexitatea pietei muncii, precum si faptul ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct; Riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie; Timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente si ulterior poate sa paraseasca organizatia.

n situatiile n care au loc frecvente angajari din afara organizatiei, potentialii candidati interni se pot simti frustrati, pot aparea nemultumiri, descurajari, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala n rndul propriilor angajati care considera ca ndeplinesc conditiile necesare, nsa carora li se reduc sansele de promovare; Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizatiilor promoveaza angajatii n posturile vacante, ori de cte ori este posibil. n unele organizatii deseori se foloseste un sistem informal pentru descoperirea candidatilor. Atunci cnd se elibereaza un post, managerul apeleaza la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potentialii candidati. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidatii potriviti ar putea fi uitati: (2) se poate manifesta favoritismul: (3) candidati calificati ar putea fi ndepartati de supervizori, care pot dori sa-i retina n departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament. O metoda mai sistematica implica utilizarea unui sistem de inventariere a ndemnatorilor necesare pentru a identifica candidatii potriviti. O alta metoda consta n afisarea posturilor libere la un avizier n interior organizatiei, urmnd ca angajatii sa se ofere singuri, daca se considera potriviti pentru posturile respective sau sa recomanda pe cineva. n anunturile sunt descrise responsabilitatile posturilor, calificarile necesare, nivelul remuneratiei si este ncurajata depunerea candidaturilor de catre toti cei ce se considera potriviti. Candidatii sunt evaluati n cadrul departamentului de resurse umane , dupa care se ia decizia de promovare. Candidatii raspunsi vor primi un feedback care i va ajuta sa nteleaga modul n care ar trebui sa-si mbunatateasca performantele pentru oportunitatile viitoare. Organizatiile care cauta candidati din surse interne pentru pozitii manageriale se ghideaza dupa schema organizationala, sau alcatuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizatiei, care vor centraliza informatiile si vor genera un grup de candidati. Totusi, organizatiile mai mari considera ca este necesara o metoda mai sistematica pentru identificarea candidatilor, mai ales n cazul n care doresc sa ncurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizatii alcatuiesc planuri de succesiunea manageriala sau matricea promovarilor/transferurilor si stocheaza n bazele de date proprii informatii despre manageri, referitoare la educatia, abilitatile, performantele, experienta si preferintele n legatura cu activitatea la locul de munca si rezultatele ultimelor evaluarilor care arata pregatirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament si recomandari pentru cresterea performantelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe baza informatiilor din aceste baze de date se poate genera cu usurinta o lista de potentiali candidati. Pentru recrutarea interna poate fi folosita metoda combinarii posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficienta si putin costisitoare cnd este nevoie de o persoana pentru perioada scurta de timp. De exemplu, seful unui departament pleaca n concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva din subordonatii lui poate sa nlocuiasca pe seful. La combinarea posturilor se poate apela cnd se stie ca un angajat este incomplet ncarcat n timpul muncii sau cnd munca suplimentara necesita foarte putin timp si nu are rost angajarea unei persoane pentru aceasta munca. Recrutarea din surse externe Recrutarea externa necesita planificare amanuntita si coordonare. n majoritatea organizatiilor de marime medie si mare, de procesul de recrutare se ocupa specialistii n resurse umane. Organizatiile mari, care angajeaza anual un numar mare de persoane au specialisti care se ocupa numai de functia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, acestia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile putin importante, dar, n general, ei localizeaza, evalueaza si prezinta managerilor din departamente unde exista posturi vacante pe candidatii cei mai calificati si bine pregatiti pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luata de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager si expertul n recrutare vor conlucra de-a

lungul ntregului proces de recrutare si vor determina conditiile pe care trebuie sa le ndeplineasca potentialii candidati, prin prisma cunostintelor, ndemnarilor si experientei necesare. Avnd toate aceste informatii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pietei de forta de munca unde ar putea gasi candidatii potriviti, numarul acestora, precum si modul de selectare a candidatilor. Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Scopul bine definit este unul dintre principale conditii succesului orice activitatii, inclusiv si recrutarea si selectionarea personalului. Managerul care se ocupa cu recrutarea trebuie sa stie ce persoane doreste sa recruteze nainte declansarii procesului de recrutare si selectionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amanuntita a postului si cerintele care trebuie sa ndeplineasca candidatul ideal. Pentru aceasta el trebuie sa elaborezeprofesiograma. Profesiograma trebuie sa contina urmatoarele date: y Obiectul si natura profesiei ( descrierea activitatii, a principalelor operatii si a conditiilor de munca); Tehnologia profesiei (materii prime si auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive, scule, instrumente utilizate); Securitatea profesiunii (conditii de siguranta pentru angajat); Conditii de microclimat (zgomot, temperatura, vibratii etc.); Psihologia profesiei (aptitudini, nsusiri psihologice); Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social); Conditii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;

y y y y y

Deseori procesul recrutarii n unele ntreprinderi se declanseaza cu prezentarea cererii de recrutare n departamentul de resurse umane de catre seful departamentului unde a aparut un post / posturi vacante. Acest document deseori se foloseste n ntreprinderi mari si mijlocii. n cerere de recrutare se prezinta caracteristici si aptitudini pe care trebuie sa detina candidat. Cerere de recrutare contine urmatoarele elemente: y y Vrsta; Sex;

y y y y y y y y y y y y y y

Studii; Limbi straine; Cunoasterea calculatorului si produselor software; Cunostinte adaugatoare cerute; Experienta n munca; Aptitudini; Temperamentul si caracterul; Ore de munca si odihna; Deplasari; Perioada de proba; Salariu de baza premii si bonusuri; Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicala etc.) Perspective n dezvoltare; Data limita recrutarii;

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea si selectia candidatului ct mai bun. Manager trebuie sa acorda atentia conditiilor oferite viitorilor angajati, deoarece candidati, la rndul lor, tot selectioneaza locuri de munca la fel cum si patronii selectioneaza candidati. Majoritatea patronilor cred ca personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt si alte metode de motivare n afara de rasplata baneasca care pot sa atraga specialisti buni care trebuie luate n considerare. Aceste metode sunt:  Posibilitatea dezvoltarii carierei, cea ce si presupune cresterea salariului.  Relatii prietinoase ntre angajatii. Pentru multi specialisti este foarte importanta cultura organizationala, spirit de echipa, ajutor reciproc, grupuri si relatii informale care exista n interiorul ntreprinderii.

Orar flexibil de munca. n prezent multe ntreprinderi occidentale propun angajatilor singuri sa-si aleaga orar de munca. Persoana singura planifica timp de munca si timp de odihna n conformitate cu posibilitatile sale.

 Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajatilor care folosesc masina proprie.  Acordarea telefonului mobil si decontarea convorbirilor telefonice.  Organizarea ospatariei si alimentatiei gratuite sau la preturi reduse.  Asigurarea medicala. n prezent foarte multe companii din Romnia ofera asigurarea medicala gratuita angajatilor proprii.  Acordarea creditelor cu dobnda speciala. Aceste stimulente sunt foarte raspndite n Japonia. Firmele din Romnia le folosesc foarte rar, deoarece deseori singuri se confrunta cu dificultati financiare.  si altele.
Tot nainte de a trece la recrutarea propriu-zisa, trebuie sa se stabileasca ce metode se vor utiliza si momentul declansarii procesului de recrutare. n functie de post, resurse financiare si urgenta recrutarii pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for fi descrise mai jos. Dar manager trebuie sa nvete urmatoare regula - "Personalul nu este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!". Urgenta scumpeste n cteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie sa fie previzionata de nainte. Diferite metode consuma resurse si timp diferite si au rezultate diferite. Managerul trebuie sa analizeze toate metode de recrutare posibile si sa ie decizie bine justificata. Ca regula generala, pozitiile manageriale de nivel nalt necesita o durata mai mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar si 6 luni. Exista si alti factori care ngreuneaza procesul de recrutare. Printre acestia, amintim:

Necesitatea ca procesul de identificare a candidatilor sa se desfasoare n mod confidential, sau necesitatea identificarii candidatilor fara a se apela la anunturi n mass-media. Aceasta problema este actuala atunci cnd a aparut un post vacant n conducerea de vrf. ntreprinderea n acest caz doreste ca sa nu afle concurenti sau clienti ca ea se confrunta cu probleme; Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face gasirea unor candidati potriviti dificila. Cu aceasta problema se confrunta patronii cnd se cauta candidati pentru post de Brand/Product Marketing Manager (creeaza si propune strategia de marketing pentru o anumita marca de produs sau linie de produse. Planifica produsul pentru anumite segmente de

piata, n functie de zona si conditii. Asigura continuitatea si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post carora corespund specialisti nalt calificati si cu experienta; y Concurenta mare pe piata fortei de munca pentru tipul dorit de candidat. Chiar si daca n Romnia rata somajului este mare, gasirea unor specialisti reprezinta o problema majora pentru patroni; Reputatia mai putin buna a organizatiei sau a domeniului respectiv de activitate. Multi specialisti foarte buni au multe oferte de angajare de la diferite firme si nu se confrunta cu problema gasirii unui post de munca. Binenteles ca ei o sa aleaga cea mai buna firma si cea mai buna oferta. Recompense banesti reduse, n comparatie cu ceea ce ofera alte organizatii pentru calificari similare. Descrierea confuza a caracteristicilor postului. Managerul trebuie sa acorde multa atentie analizei postului si elaborarii ct mai ampla fisa postului respectiv. Deseori patronii ncep recruta fara sa stie ce exact ei vor. Lipsa unor beneficii aditionale (cum ar fi asigurarea locuintei, sau acoperirea costurilor atunci cnd candidatii ar trebui sa se mute cu locuinta) Localizarea neconvenabila a locului de munca.

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregatita pentru procesul de recrutare si selectionare, daca ea este capabila clar sa raspunda la urmatoarele ntrebari:     Ce fel de munca trebuie sa execute persoana care va fi angajata? Ce calitati trebuie sa aiba candidatul? Unde si pe ce post poate sa lucreze / a lucrat candidatul? De ce loc munca si beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidati?

Expertul n recrutare trebuie sa stie cte interviuri initiale vor fi necesare pentru a identifica candidati care sa fie nu numai capabili sa faca fata cu succes testelor, dar care sa si accepte oferta respectiva. Pe baza experientei, expertul n recrutare poate sa calculeze rata de generare a candidatilor pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a candidatilor reprezinta numarul de candidati care promoveaza cu succes la urmatoare etapa a procesului de selectare, raportat la numarul total de candidati care s-au prezentat n etapa initiala. De exemplu, sa presupunem (conform figurii 12) ca 25% dintre candidati care au trimis resume-uri, ca raspuns la anuntul publicat n ziar, au fost invitati la interviu. n continuare, 50% dintre cei invitati vor fi rechemati pentru un nou interviu; circa 20% dintre acestia din urma renunta la candidatura; 33% dintre cei ramasi primesc oferta de angajare; 75% dintre candidati carora li se face oferta accepta. Astfel, pe baza experientei, expertii n recrutare pot calcula un numar de 600 candidati care sa trimita resume-urile, dintre care vor fi angajati 15. Desigur, trebuie sa se tina seama de rata somajului, care poate determina abateri considerabile facute pe baza experientei.

15

Accepta oferta

20
Primesc oferta de angajare

60

Participa la al doilea interviu

75

Invitati la al doilea interviu

150

Invitati interviu

la

600

Contactare initiala

Figura 12. - Piramida procesului de recrutare.

2.5 Surse de recrutare externa


n continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi folosite n procesul recrutarii, precum si recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunostinte personale


Multi manageri considera, ca recrutarea personalului dupa recomandarile prietenilor, cunoscutilor, asociatiilor, rudelor ( "agenti de recrutare") este o ramasita sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piata reala a muncii, nici agentii de recrutare, nici ziare cu anunturi de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cautare a personalului, daca este folosita corect, este actuala si n prezent si are multe avantaje n comparatie cu alte metode. De exemplu, n ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscutilor si rudelor aproximativ o treime din personal. n Romnia prin cunostinte se angajeaza aproximativ 40% din proaspeti absolventi din nvatamntul superior. Multi din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect si pe urma regreta ca au apelat la cunostinte pentru completarea posturilor vacante. Managerul trebuie sa respecte urmatoarele reguli cnd recruteaza prin reteaua de cunostinte personale: 1. Mai nti ntocmiti lista cu persoane pe care doriti sa atrageti n calitate de "agenti de recrutare". Se recomanda ca aceste persoane sa fie competenti, corecti si sa aiba multe cunostinte n domeniul pentru care sunt cautati specialisti. Contactati pe persoane din lista ntocmita anterior. ncercati sa cointeresati pe aceste persoane sa va ajute voua. Explicati ct mai exact pe cine anume cautati. Explicati cerintele care trebuie sa ndeplineasca candidatul, cel mai bine n forma scrisa. Lamuriti agentului vostru, ca persoane recomandate de ei vor fi evaluate si selectate obiectiv. Este foarte important, ca agenti sa nu promite candidatului ca va fi angajat cu pile.

2.

3.

4.

5.

Dupa ce agentul a dat raspuns pozitiv n cautarea persoanelor stabiliti data cnd o sa contactati pentru aflarea rezultatului. Sunati din cnd n cnd pe agentul vostru si interesati cum merge cautarea, dar nu-l plictisiti cu 2-3 telefoane pe zi. Folositi "feed-back" cu agenti. Informati pe ei cu privirea examinarii candidatilor propusi, explicati cauzele respingerii candidatilor. Daca a fost angajat cineva si nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceti la cunostinta pe toti agenti ca nu mai este nevoie de ajutorul lor. Este foarte important sa multumiti personal pe toti care au fost implicati n procesul recrutarii.

6.

7.

8.

Regulile par sa fie simple, dar rar cine foloseste abordarea sistemica n recrutarea prin cunostinte personale. De aceea potentialul acestei metode nu este folosit in plina masura. Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmatoare: 1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Exceptie fac cazuri cnd a fost promisa o rasplatire n caz n care a avut loc o angajare reusita. Uneori aceasta metoda ofera viteza mare de recrutare, mai ales n cazuri cnd agent dupa activitatea sa profesionala are multe relatii si cunostinte cu candidati potentiali. De exemplu, daca agentul lucreaza ntro agentie de recrutare sau ntr-un departament de resurse umane din alta ntreprindere. Un alt exemplu, cnd agent lucreaza n inspectie fiscala, iar firma are nevoie de sef-contabil. n acest caz, inspector fiscal sau n cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili. Se usureaza munca de verificare recomandarilor, ceea ce reduce erori n evaluarea candidatului.

2.

3.

Exista si urmatoarele dezavantaje: 1. Aceasta metoda se complica si cere un volum de munca foarte mare cnd se apeleaza la un numar mare de persoane (agenti) sau cnd se rezolva probleme complexe de cautare. Daca persoana a fost angajata dupa recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci aceasta "leaga mini" n conducerea acestei persoane. Datoriile morale fata de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot sa apar atunci cnd se angajeaza rude sau prieteni, de aceea n mai multe firme, mai ales cele internationale, nu se permite angajarea acestor persoane. De exemplu, seful unui departament angajeaza n echipa sa dupa relatii personale pe prieteni si rude. n acest caz se reduce stabilitatea functionarii ntreprinderii, deoarece n caz n care acest sef paraseste ntreprinderea data, el poate sa ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa ntreaga. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limiteaza numarul persoanelor pe care seful departamentului poate sa angajeze prin relatii personale. Candidatul potential, chiar si daca a fost recomandat de cel mai bun prieten, trebuie sa fie supus selectiei obiective la fel ca si alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt influentati de o "hipnoza" recomandarilor. Aceasta eroarea foarte des apare n procesul recrutarii din firmele romnesti.

2.

3.

4.

Pentru recrutarea eficienta patronul trebuie sa apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialisti care se cauta. Este foarte util participarea la diferite expozitii, seminare specializate, sa fiti membru unei sau mai multor asociatii profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnalistilor din Romnia, Asociatia Patronilor etc., unde se pot face multe cunostinte, care vor fi utile ulterior, si nu numai cnd se cauta un specialist. Concluzie - trebuie creata propria reteaua de cunostinte profesionale! Pot fi atrase n calitate de agenti chiar si oameni necunoscuti. De exemplu, se cauta un specialist IT, iar din angajatii nimeni nu se pricepe n IT la nivel profesional care pot usura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu "Pagini Aurii", se cauta acolo domeniu legat de IT si se apeleaza la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonica se pot afla multe nuante si sfaturi utile si chiar se pot recomanda niste persoane specializate n acest domeniu. Angajatii ntreprinderii sunt la fel foarte utili n recrutarea specialistilor. Ei pot recomanda pe fosti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajati trebuie sa nteleaga, ca aducnd n firma pe specialisti competenti si profesionali, ei fortifica afacerile ntreprinderii si n acelasi rnd stabilitatea si dezvoltarea lor si colegilor n cadrul acestei ntreprinderii. Conducerea ntreprinderii trebuie sa ncurajeze si sa rasplateasca pe ei pentru specialisti adusi n ntreprindere. De exemplu, n compania de telefonie mobila din Rusia "East-Line" angajatii, dupa recomandarile carora au fost angajate niste specialisti, primesc prima n marime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai putin costisitor n cazul apelarii la agentii de recrutare. Un alt exemplu din tara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea comunistilor n Chisinau se afla uzina "Mezon" declarata secreta, unde se fabricau microcircuite, aparate electronice militare si civile. Dupa prabusirea Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reusit sa supravetuiasca si n 1994 a fost disfiintata, iar tot personal nalt calificat a fost concediat. n 1999 pe baza altei uzine "VibroPribor" a fost organizata productia componentelor electronice pentru calculatoare si televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost angajat pe baza cunostintelor managerilor si salariatilor de la posturi de lucru anterioare la uzina "Mezon". n concluzie, pastrarea relatiilor cu prieteni cu colegi de scoala, facultatea, posturi de lucru anterioare, cautarea cunostintelor noi ntre specialisti din diferite domenii, poate ajuta n procesul complectarii necesarului de personal cu specialisti competenti si profesionali, si n alte scopuri.

2.5.2 Anunturi publicitare n ziare si reviste.


Cautarea muncitorilor si specialistilor cu ajutorul anunturilor publicitare n ziare si reviste, este o metoda cea mai raspndita ntre patroni romni precum si ntre patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 ntreprinderi din Bucuresti) a aratat ca 80 % din patronii apeleaza la anunturi publicitare n primul rnd si apoi la celelalte metode de recrutare, si numai 20% acorda cea mai mare importanta celorlalte metode de recrutarea externa ( apelarea la agentii de recrutare, Internet, cunostinte personale), dar si ei au raspuns ca nu neglijeaza publicitatea n reviste si ziare. Avantajele anunturilor publicitare de recrutare sunt urmatoare: 1. Operativitatea anunturilor publicitare n ziare si reviste. Durata medie de la depunerea anuntului pna la publicarea este foarte scurta, pna la 2-3 zile pentru ziare si 5-7 zile pentru reviste.

2. Costul relativ scazut. Tariful publicitar n ziare este de obicei mai mic dect n reviste. Tariful publicitar n ziare si reviste de nivel local este mai mic, dect n reviste si ziare nationale. n comparatie cu reviste, n ziare se pot da anunturi n forma de propozitii scurte sau cum spun mica publicitate, unde se costul anuntului depinde de numarul de cuvinte. Aceste anunturi se publica n rnd cu sute, sau chiar mii alte anunturi. Al doilea tip de anunturi publicitare este mare publicitate, care presupune cumpararea unui spatiu publicitar, care coasta mai mult n comparatie cu anunturi simple, dar ofera urmatoarele avantaje: y Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare si marime, se poate nsera imagine, logo-uri etc., numai n limitele spatiu publicitar cumparat. Se poate cumpara spatiu publicitar pe orice pagina si nu numai pe o pagina special alocata pentru anunturi, cum este n cazul mici publicitatii. Mare publicitate este mai efectiva dect mica publicitate. Mai multe candidati potentiali vad un anunt mare, ntr-un chenar, cu mai multe informatii, dect un anunt mic, compus din 5-6 cuvinte, ntre sute anunturi omogene. Multe reviste nu primesc mica publicitate, si atunci ramne numai de cumparat un spatiu publicitar ( mare publicitate).

3. Anunturi se publica cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 si daca se alege justificativ ziar sau revista acest anunt o sa vada un numar foarte mare de candidati potentiali. Anuntul publicitar de recrutare ndeplineasca urmatoarele conditii. bine elaborat trebuie simultan sa

n primul rnd, anuntul trebuie sa atraga pe cei mai buni candidati, care cel mai bine corespund postului vacant. n al doilea rnd, un anunt redactat profesional si publicat justificativ ntr-o publicatie periodica, trebuie sa reduca la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzatoare cerintelor, deoarece suprancarcarea inutila departamentului de resurse umane sau oricarei alte persoane, care raspunde de recrutarea, este consum de munca si resurse banesti inutile. Un consultant n resurse umane, Nicolas Bern, spunea, ca timp consumat inutil pentru interviu cu

candidati nepotriviti este un factor, care cel mai mult scumpeste procesul de recrutare si selectionare. n al treilea rnd, anuntul de recrutare trebuie sa genereze un numar suficient de adresari din partea candidatilor potentiali. Eficienta anunturilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt:  Continutul anuntului;  Marimea si amplasarea anuntului pe pagina;  Fregventa aparitiei anuntului n ziar sau revista;  Tirajul ziarului sau revistei;  Fregventa ziarului sau revistei (lunara, saptamnala, zilnica etc.);  Publicul tinta revistei sau ziarului;  Costul;
Eficacitatea anuntului publicitar depinde n primul rnd de continutul lui. Formularea nu destul clara sau corecta poate atrage pe persoane care nici nu corespund "pe alaturi" postului vacant, si mare parte din candidati vor fi eliminate, cea ce presupune o munca si bani suplimentare. Un anunt bine ntocmit trebuie sa usureze procesul de selectare, explicnd clar celor interesati ce fel de informatii sa trimita departamentului de resurse umane. De asemenea, anuntul trebuie sa informeze n legatura cu postul, calificarile necesare, localizarea si nivelul de piata. n concluzie, anuntul trebuie sa fie rational si sa nu genereze asteptari nerealiste.

Eu am mpartit anunturi, dupa continutul lor, n doua mari categorii. Prima categoria anunturilor se adreseaza managerilor si altor specialisti nalt calificati. Anunturi din aceasta categorie trebuie sa creeze imaginea profesionala ntreprinderii. Firmele dinamice si moderne care sa stimeaza si vor sa arate din punct de vedere bun si profesional trebuie sa redacteze anunturi ntr-o limba de conversatie internationala (engleza, franceza germana etc) care si se cere de la candidati pe post de lucru vacant. Anuntul redactat n limba straina face si prima triere a candidatilor. Aceste anunturi publicitare de recrutare trebuie sa contine n primul rnd informatia generala despre firma: denumirea, forma proprietatii, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. n al doilea rnd, se publica denumirea completa postului vacant. n al treilea rnd, se descrie postul, raspunderea si obligatiile candidatului pe acest post, conditiile de munca. n al patrulea rnd, se specifica toate cerintele obligatorie si cele dorite, care au un avantaj n selectionarea candidatilor. n acest tip de anunturi de recrutare trebuie specificat

si oferta ntreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibilitati de promovarea etc. Practica arata ca, specificarea acestor informatiilor atrage pe candidati pretentiosi si creste sanse de angajarea reusita. Nu se recomanda specificarea adresei, nici numarul de telefon, deoarece candidatii o sa vina direct n sediul firmei sau o sa deranjeze permanent pe secretara la telefon. Mai usor o sa fie studierea CV-urilor pentru selectia primara primite prin posta electronica, fax, sau n ultimul caz pe adresa postala a sediului firmei. Exemplu unui anunt de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina urmatoare.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 '2001

Un alt tip de anunturi de recrutare se refera muncitorilor calificati si necalificati sau pentru alte posturi putin importante. Aceste anunturi pot fi de mica publicitate si nu necesita redactarea n limba straina (de la un strungar nu se cere cunoasterea buna limbii engleze). Aceste anunturi sunt de obicei scurte, dar trebuie sa fie ct mai clare si precise si nu nascatoare de confuzii. Patronul nu trebuie sa economiseasca bani pe anunte, deoarece peurma o sa trebuiasca sa mai publica nca anunturi pentru ca ultimele anunturi nu au adus nici un rezultat.
O forma de anunt din aceasta categorie o constituie "anuntul orb", prin care organizatia nu se identifica, cernd candidatilor sa-si adreseze resume-ul unei casute postale anonime. Aceasta metoda se poate aplica atunci cnd nu se doreste ca firme concurente sa afle despre planurile de extindere ale organizatiei, cnd nu se doreste sa se afle ca unul dintre angajati va fi

nlocuit, sau atunci cnd organizatia nu are o buna reputatie. La anunturile "oarbe" se primeste un numar mult mai mic de raspunsuri si nu trebuie utilizate dect atunci cnd exista un motiv foarte bine ntemeiat pentru aceasta.

Majoritatea anunturilor, care sunt redactate de patroni romni, sunt neclare si chiar humoare. Exemple unor anunte de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare romnesti sunt prezentate mai jos: . Angajam vnzatoare cu experienta pentru lenjerie intima. Experienta trebuie n vnzari sau n purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil n ambele sensuri. . Societate comerciala cu capital integral strain angajeaza personal pentru urmatoarele posturi : secretara, gestionar, sef montaj, agenti vnzare, director marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer optimizare, arhitect, economist, masuratori tmplarie PVC, sef aprovizionare, sef logistic, muncitori calificati n domeniul tmplariei. Se cer: seriozitate maxima, experienta vasta n domeniul tmplariei PVC sau Aluminiu. 1. Autorul a reusit sa nghesuie 15 pozitii ntr-un anunt de mica publicitate. 2. Nu exista nici o logica a aranjarii, secretara si gestionarul se pare ca sunt prioritatea absoluta, deoarece directorul executiv se gaseste pe pozitia a sasea. 3. Absolut toata lumea, fara nici un fel de diferentiere, trebuie sa fie serioasa si sa aiba experienta vasta n tmplarie. . Daca doresti un loc de munca de perspectiva, care ti da independenta si ai : masina (nu este post de sofer), minim bacalaureat, chef de munca suna numai luni ntre orele. Despre ce fel de post este vorba si de ce trebuie sa suni numai luni? Succesul anuntului de recrutare depinde de marimea lui. Cu ct spatiul publicitar este mai mare (1/8, , ) cu att mai multe sanse ca candidati potentiali o sa traga atentia pe acest anunt si o sa vada oferta firmei unde au aparut locuri de munca vacante. Alegerea paginii unde va aparea anuntul tot are o importanta foarte mare. n marketing exista o regula care a fost verificata de mai multe ori n practica. Se recomanda publicarea anuntului acolo unde concurentii tot publica anunturi anologice. Cautatori locurilor de munca studiaza acele pagini unde sunt mai multe anunturi de recrutare. De aceea se recomanda publicarea anuntului, chiar si de mare publicitate, n sectiuni unde se publica alte

anunturi de recrutare anologice, pentru ca candidatii deobicei cauta n sectiunea "oferte de munca" si nu n "vnzari auto" sau n "anunturi diverse". Mare publicitate se poate amplasa si pe alte pagini, dect cele destinate special anunturilor, n caz n care se estimeaza ca candidatii potentiali o sa vada neaparat anuntul. De exemplu, pe pagina din revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se poate amplasa si un anunt de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o sa aiba un succes mai mare dect daca anuntul omogen o sa fie amplasat pe alta pagina. Managerul trebuie sa ia n considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu ct ziarul sau revista este mai populara (are tiraj mai mare), cu att n mai multe mini o sa animireasca ziarul cu anuntul de recrutare publicat, si cu att acest anunt o sa genereze pe mai multi candidati. Dar aceasta decizie trebuie corelata cu mai multe factori. Daca se doreste comunicarea postului vacant numai pentru populatia locala sau la nivelul tarii. De exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificati pentru un orasel din provincie, de exemplu Cmpina, nu este nevoie publicarii anuntului ntr-un ziar national cum este "Libertatea" sau "Romnia Libera" , care necesita un consum suplimentar de resurse banesti. Mai avantajos o sa fie publicarea anuntului ntr-un ziar local, cum este "Jurnal de Prahova" unde tarife pentru publicitate sunt mai mici dect n ziare de nivel national. Anunturi n ziare sau reviste nationale sunt justificate financiar atunci cnd se angajeaza pentru Bucuresti si alte mare orase sau pentru profesii rare sau foarte importante. Daca candidati pentru un post vacant prezinta si publicul-tinta unui ziar sau revistei anumite, atunci aceste ziare si reviste trebuie sa fie preferentiate altor publicatiilor. De exemplu, anuntul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat n reviste si ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studentilor din nvatamnt economic, cum sunt "Capital", "Biz", "Ziarul Financiar", are mai multe sanse de raspunsuri calitative din partea candidatilor celor mai buni, dect anuntul asemanator publicat n "Anuntul telefonic" sau chiar ziare nationale cum sunt "Libertatea" , "Evenimentul zilei" si alte. Deoarece un manager, ntr-adevar bun si profesional, neaparat citeste ziare si reviste economice, De aceea se recomanda determinarea, mai nti, publicului-tinta a ziarelor si revistelor, apoi alegerea publicatiei periodice cele mai potrivite. Scopul oricarei activitatii de recrutare este, gasirea ct mai multi candidati potriviti cu costuri minime. n cazul publicarii anunturilor de recrutare, tariful publicitar este un factor, care influenteaza costul recrutarii n proportie mare. Costuri pentru mica publicitate n Romnia variaza de la zero ( anunturi gratuite) pna la 5.000- 7.000 lei pentru un cuvnt, n functie de ziar sau revista. Tariful pentru mare publicitate tot variaza n functie de ziar. Tarifele pentru mare

publicitate n unele ziare din Romnia sunt prezentate n tabelul urmator (tabelul 7). Acest tabel este o simpla comparatie ntre tarife publicitare pentru un anunt standard alb-negru, iar fiecare ziar la rndul lui ofera o mare varietate de servicii suplimentare, cum sunt : publicare n color, publicare pe pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagina, etc) , pentru care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informatii suplimentare vizitati pagina Agentiei de publicitate AGER PRESS www.agerpress.ro .

TARIFE
Ziar

PENTRU

MARE

PUBLICITATE
Modul

Module
Tarif 400$ 700$ 385$ 745$ 435$ 800$ 315$ 608$ 450$ 810$

uzuale

Tarifele de mai jos sunt pentru module alb - negru in pagini publicitare

Romania Libera

1/8 pagina 17,8 x 12,1 cm pagina 17,8 x 24,5 cm

Adevarul

1/8 pagina 19 x 12,9 cm 1/4 pagina 19 x 26,3 cm

Evenimentul Zilei

1/8 pagina 14,5 x 16,8 cm pagina 22 x 22,15 cm

Bursa

1/8 pagina 19 x 26 cm 1/4 pagina 19 x 25,7 cm

Capital

1/8 pagina 13,25 x 9,6 cm 1/4 pagina 13,25 x 19,7 cm

Libertatea

1/8 pagina 7,3 x 9 cm 1/4 pagina 13 x 19,4 cm 800$ 400$ 1000$

Jurnalul National

1/8 pagina 13,9 x 8,4 cm pagina 13,9 x 16,8 cm

Tabelul Nr.7 - tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficienta unui anunt de recrutare se poate valorifica prin indicatori mprumutati din publicitate, cum sunt : numarul persoanelor care o sa vada anuntul, numarul de persoane care o sa raspunda la anunt (rata generarii de candidati) si altele. Pot fi folosite si altele indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt: Nrc Cc = (lei/ 1 candidat)

P unde: Cc- costul unui candidat generat de anunt de recrutare; Nrc- Numarul total de candidati generate de anunt; P - Costul anuntului publicitar; Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunturi, si se pot alege cele variante care corespund conditiei "Eficienta maxima cu costuri minime".

2.5.3 Publicitate la radio si TV


Publicitate la radio si TV are aceleasi principii de folosire ca si publicitate n ziare si reviste, dar are unele particularitati.

Costul foarte mare a publicitatii la TV stopeaza folosirea pe scara larga a televiziunii n scopul recrutarii. Patronii prefera publicarea anunturilor de recrutare n ziare si reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar si daca publicitatea la TV are mai multe avantaje n comparatie cu publicitate n ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30"de publicitate la TV variaza ntre 300 si 10.000 $ si mai mult, n functie de postul, ora si emisiune. Publicitate de recrutare la TV n prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recruteaza si din cnd n cnd pe posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunturi de recrutare altor firme. Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variaza foarte mult, n functie de post si ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare si constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30". Manager trebuie sa compare cheltuieli cu efecte si sa aleaga postul cel mai avantajos care corespunde conditiei "efectele maxime cu cheltuieli minime". De exemplu, un post radio local, dintr-un orasel mic (Gaiesti, Titu etc), ofera preturi avantajoase, dar audienta lui este foarte mica si n orele de vrf rar cnd depaseste 4.000-5.000 ascultatori si este locala. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina "Arctic" din Gaiesti anuntat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi cu mult mai ieftin, dect un mesaj publicitar asemanator la "Radio Contact", dar care va avea efect cu mult mai bun si la nivel national. Posturi radio se clasifica la fel cum si ziare si reviste, n:  Posturi locale, cum este "Minisat" n Trgoviste si judetul Dmbovita.

 Posturi nationale, cum sunt "Radio Contact", "Pro FM" si altele care emit la nivelul tarii ntregi.  Pusturi internationale, cum este "Radio BBC". Aceste posturi emit n mai multe tari. Datorita auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se foloseste n transmiterea anunturilor de rercrutare. Fiecare tip are avantaje si dezavantaje, si manager care se ocupa cu recrutare trebuie sa ia in considerare pe ele si sa ia decizia bine justificata n privinta la alegerea postului. Managerul trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari naintea selectarii postului:     Pe ce aria geografica va fi transmis mesaj de recrutare? Ce posturi radio asculta candidati potentiali? Cnd asculta? Ct este tariful publicitar?

Raspunsuri la aceste ntrebari ajuta pe manager sa aleaga postul (sau posturi) cel mai avantajos. Daca firma, care recruteaza, se afla n tara, atunci radio local ofera mai multe avantaje, dect un post national. Dar n acest caz trebuie luat n considerare raspunsul la ntrebare "Ce posturi radio asculta candidati potentiali?" si n caz n care mare majoritate prefera posturi nationale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi publicarea anuntului ntr-un ziar. Posturi nationale pot fi folosite pentru recrutarea pentru Bucuresti si alte orase mari din Romnia. Pentru recrutare n provincie posturi nationale sunt prea scumpe, si multe avantajele lor, care apar la nivel national nu sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi nationale pentru provincie se justifica atunci cnd se cauta candidati cu profesii rare, care nu pot fi gasite la nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru firma, cum este post de Manager General ntr-o firma mare romneasca sau multinationala care sa stabilit n provincie din Romnia. Se recomanda, ca mesaj de recrutare sa fie transmis de mai multe ori n decursul cteva zile, atunci efectele actiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agentii de recrutare.

Aceste organizatii sunt specializate n recrutarea persoanelor nalt specializate. Obisnuite cu practica occidentala, multinationalele au fost primii, cele care au introdus n Romnia moda recrutarii personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continua sa fie clientii de baza ai agentiilor de recrutare din Romnia. Treptat, de aceasta moda s-au molipsit si companiile mari romnesti, ba chiar si unele de talie mijlocie. Mare parte din managerii romni nu sunt dispusi sa apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviti candidati. Recrutarea si selectia continua sa se practice n Romnia dupa metodele "traditionale", adica pe baza anunturilor n ziare sau pe baza relatiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute: . Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate n recrutare si selectie. ntr-adevar, costurile serviciilor oferite de agentii de recrutare sunt foarte mari, si uneori ajungnd si pna la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Preturi mari sperie pe patroni romni, si ei prefera alte metode de recrutare. Dar, sa nu uitam ce avantaje ofera agentii de recrutare. . "Existenta unor competente personale suficiente, daca nu chiar mai bune pentru recrutarea candidatilor". Un mod de gndire gresit, care este mpartasit de multi patroni romni. n agentii de recrutare lucreaza profesionali n domeniul lor, care zi la zi se ocupa cu recrutare si selectionare. . Multi patroni romni conservativi spun, "Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Sa nu faca nimic, iar eu sa platesc banii altor oameni din afara". De mai multe ori aceste persoane din afara sunt mai buni dect cele din interiorul ntreprinderi, n ceea ce priveste recrutarea si selectionarea de personal. ntreprinderi mari romnesti si internationale, cum sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucreaza unii din cele mai buni specialisti din Romnia, dar ei regular apeleaza la serviciile agentiilor de recrutare, si au ncredere n profesionalismul lor. Pe de alta parte, patronii romni spun, ca este deosebit de greu sa gaseasca oameni foarte buni pe piata fortei de munca din Romnia. Angajatorii spun ca resursele umane sunt limitate sau slab pregatite pentru dimensiunea la care si gndesc afacerile. Foarte multi angajatori considera ca ei pot face la fel de bine selectia, daca vor publica anunturi n ziar. Cele mai multe firme nu stiu nsa cum se face un anunt pentru selectia unui candidat. Un cuvnt gresit va atrage o multime de persoane nepotrivite. Daca anuntul a fost bine facut, numarul celor exclusi de la interviu nu trebuie sa depaseasca 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adica anuntul prin continutul lui trebuie sa efectueze triere initiala a candidatilor. Dintre cei care s-au prezentat, doar cteva trebuie sa ajunga nsa la ntlnirea cu directorul firmei care angajeaza. Altfel se

iroseste mult timp si se consuma energie care ar putea fi altfel valorificata n cadrul organizatiei. Spre deosebire de angajatori, candidatii au nvatat mult mai multe n ultimii ani. n primul rnd, si-au perfectionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmaresc tot mai atent informatiile si anunturile din presa, cautnd orice ocazie favorabila pentru cariera. Acesta este motivul pentru care cei mai multi apeleaza la firmele de recrutare si selectie. Pentru a-si spori sansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agentiile existente. Zilnic, acestea primesc n medie 50 de CV-uri. Este foarte adevarat ca doar 5, maximum 10% au sansa de a fi chemati la interviu. Avantaje pentru angajatori:  Economie de timp. De la agentie de recrutare firma primeste 3-5 candidati pentru selectie, care au fost alese cu grija si profesionalism.

Eficienta si costuri mai scazute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul recrutarii pe cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunturi si timpul dedicat procesului de recrutare si selectie de personalul din ntreprindere depasesc, de regula, comisionul platit agentiilor de specialitate, si candidati angajati deseori nu sunt de "calitatea superioara". Arie mare de cuprindere. Facnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaza numai candidatilor disponibili, care intentioneaza sa-si schimbe locul de munca (n caz, n care firma nu are propria baza de date sau nu foloseste metode moderne, n general specifice agentiilor de recrutare) . Agentia de recrutare si selectie are acces si la candidatii potentiali care nu sunt preocupati n momentul respectiv de schimbarea carierei si nu urmaresc anunturile de oferte de serviciu. Ea are la dispozitie mai multe metode de cautare (baze de date, head-hunting, etc). Specialistii ei pot contacta n mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numarul candidatilor potentiali sa fie mai mare. Consultanta. Consultantii pot ajuta pe angajatorii sa-si defineasca mai clar necesitatile, sa revizuiasca fisa postului si sa alcatuiasca profilul candidatului adecvat postului si culturii organizationale. Obiectivitate. Consultantii pot aprecia cu obiectivitate att candidatii, ct si organizatia n care acestia vor putea lucra, reusind astfel sa recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agentiilor de recrutare este constituit din psihologi, economisti. Ei au la dispozitie o serie de

instrumente speciale pentru evaluarea candidatilor. Multe agentii de recrutare pot oferi selectii pe baza testelor psihologice compuse de profesionisti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajuta angajatorul sa-si faca o imagine mai buna si ntr-un interval de timp mai scurt.  Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directa prin anunturi, practicata de angajatori, nu ofera nici o garantie cu privire la numarul de CVuri ce ar putea fi primite si nici daca acestea corespund profilului cerut. Agentiile de recrutare ofera garantii cu privire la calitatea serviciului prestat. Daca postul devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei convenite prin contractul de garantie, agentia are obligatia sa nlocuiasca persoana respectiva. Nu putine sunt cazuri n care ntreprinderea care a facut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, ca persoana angajata nu este potrivita. Acest lucru implica initierea unui nou proces de recrutare, care sporeste considerabil costurile unei noi angajari, si pierderi ntreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garantie deseori este de 3-6 luni si uneori poate ajunge pna la 1 an. Confidentialitate. Firmelor li se garanteaza confidentialitatea. Confidentialitatea informatiilor oferite de firma este foarte importanta pentru firma n relatii cu concurenti, clienti, furnizori, deoarece, de mai multe ori, aparitia unui post vacant din diferite cauze, ntr-o firma poate crea impresii gresite si nereale ntre grupuri de influenta mentionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, ca firma se confrunta cu problemele n conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza aparitiei cererii la serviciile oferite de agentii de recrutare. Pot fi remarcate trei tipuri de agentii de recrutare:

1. Companii specializate n recrutarea managerilor superiori si altor specialistilor scump platiti (Executive Search).
Aceste companii sunt specializate numai n cautarea directa sau cum spun specialistii "head-hunting" sau "vnatoare de capete" si ofera servicii la nivel nalt. Ele desfasoara campanii de cautare a candidatilor puternici la nivel national, sau chiar international, care deja lucreaza si nu cauta un alt loc de munca. Sarcina agentiei consta n descoperirea acestor persoane si atragerea pe alt post de munca cu diferite metode ( salariu mai mare, coditii de munca etc ). Statisticile arata ca circa 40% dintre actiunile de identificare a candidatului ntreprinse de firmele de "head hunting" se soldeaza cu succes, candidatul fiind gasit n intervalul e timp specificat n contract; circa 12...20% dintre acestea reusesc

sa descopere candidatul ntr-un interval de timp mai ndelungat; iar un procent de aproximativ 40% esueaza. Se pune ntrebarea de ce multe organizatii apeleaza la serviciile firmelor de "head hunting", daca rata de succes este att de scazuta, iar costurile att de mari. Exista mai multe motive. n primul rnd, firmele de "head hunting" pot descoperi cel mai usor candidati care sunt deja angajati pe posturi importante si nu si pun problema schimbarii slujbei. n al doilea rnd, firma poate detine deja n baza sa de date un numar de candidati potentiali. n al treilea rnd, firmele de "head hunting" pot pastra confidentialitatea n legatura cu organizatia-client, pna n ultimul stadiu al recrutarii, daca se doreste acest lucru. n sfrsit, "seducerea" angajatilor altor organizatii pare mai acceptabila, daca se face prin intermediul unei terte parti.
Procesul de cautare se desfasoara n mai multi pasi. n general, se ncepe cu cercetarea bazei de date a firmei. Se cerceteaza, de asemenea, publicatiile din lumea afacerilor, ca si listele absolventilor unor scoli prestigioase, se colecteaza recomandarile. Se telefoneaza organizatii sau persoane de la care s-ar putea obtine informatii despre managerii care ar putea corespunde profitului de candidat cautat. n sfrsit, sunt contactati telefonic posibilii candidati si se ncearca interesarea acestora n legatura cu postul respectiv. n continuare, se sustin interviuri cu posibilii candidati si se verifica referintele, nainte de a prezenta candidatii organizatiei-client. De mai multe ori, firma de head hunting poate ramne implicata, servind ca mediator n timpul negocierilor dintre candidat si organizatie.

n prezent, n Romnia multe agentii de recrutare se considera, ca fac parte din aceasta grupa. Unele din ele fac reclama spunnd, ca ele sunt "vnatori de capete", dar nu au nimic comun cu "vnatori de capete" adevarati. Altele folosesc numai elemente de headhunting si numai din cnd n cnd. Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agentii de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International si altele. Costul serviciilor oferite de aceste agentii este foarte mare, si constituie 30-40% din salariu anual viitorilor angajati inclusiv premii si bonusuri, salariu anual carora deseori depaseste 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri cnd un candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste preturi sunt foarte mari, chiar si pentru ntreprinderi mari romnesti, si de aceea de serviciile oferite de aceste agentii se folosesc numai companii transnationale sau cu mult mai rar companii mari romnesti.

2. Agentii de recrutare traditionale.


Din aceasta grupa fac parte majoritatea agentiilor de recrutare care activeaza pe piata romneasca servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, si alte. Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel mediu, specialistilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variaza ntre 10-30% din salariu anual, adica 150-10.000 $ si mai mult n unele cazuri, n functie de specialist cautat si volumul serviciilor oferite.

Agentii de recrutare deseori ncep cautarea candidatilor din propria baza de date si prin anunturi n ziare si reviste, mai rar se foloseste recrutarea n institutii de nvatamnt si recrutarea directa. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunturilor sau studierea CV-urilor.

3. Agentii de plasare de personal


Aceste agentii declara ca se ocupa cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupa cu plasare persoanelor contra plata. Deseori ei primesc banii si de la firme si de la candidati. n firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor si n caz de succes propunerea unui post de munca este gratuita pentru candidati. Firmele care angajeaza suporta n totalitate costurile acestor agentii. Aceste agentii n primul rnd sunt preocupati de angajarea persoanelor cu care a ncheiat contracte, si nu de gasirea celor mai buni candidati pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de acest tip de agentii lasa mult de dorit. Specialisti puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajeaza contra plata. Agentii de plasare de personal n general recruteaza muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) si mai rar specialisti cu studii superioare. Apelarea la aceste agentii este justificata n caz n care este nevoie urgenta de recrutare pe posturi care nu necesita calificare nalta. n tarile dezvoltate aceste servicii nu sunt raspndite si n majoritatea sunt interzise prin lege.

Unele agentii de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, ofera mai multe servicii n domeniului resurselor umane:  Recrutarea personalului temporar;  Outplacement (reangajarea personalului concediat);  Outsourcing (nchirieri de personal propriu sau altor firme);  Pay-rolling (calculul salariilor pentru terti);  Trening-uri de personal;  Efectuarea evaluarilor periodice de personal;  Outstaffing (scoaterea personalului n afara ntreprinderii) Multe firme romnesti nici nu stiu despre unele din aceste servicii. De exemplu, firma doreste sa ajute n reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement . Manager trebuie cu atentie sa aleaga agentie de recrutare, deoarece serviciile coasta scump, iar bugetul recrutarii este redus. Criteriile, pe baza carora trebuie aleasa agentie de recrutare sunt urmatoare:

 Experienta n recrutare;  Baza de date, organizare, numarul de CV-uri nregistrate;  Metode de recrutare utilizate (publicitate n mass-media, Internet si altele);  Experienta n folosirea metodei "head-hunting";  Metode de selectie si evaluare candidatilor folosite n procesul recrutarii;  Durata executarii comenzii;  Costul serviciilor si metode de plata;  Garantii oferite de agentie;  Calitatile personale si profesionale persoanei din agentie, care se va ocupa cu recrutarea; Experienta n recrutare se poate verifica punnd reprezentantului agentiei de recrutare urmatoarele ntrebari:  Cnd a fost nfiintata agentie?  Cte persoane se ocupa nemijlocit cu recrutarea? Care este experienta lor n recrutare?  Cte comenzi de recrutare sunt efectuate de agentie ntr-o luna? Cte comenzi primeste un agent de recrutare? ( n general, cu ct mai multe comenzi sunt realizate, cu att mai simple sunt aceste comenzi)  Enumerati cteva dintre clientii vostri?  Noi avem urmatorul post vacant. Agentie are experienta n recrutarea specialistilor pe posturi asemanatoare?
Raspunsuri la aceste ntrebari n mod concret si ntemeiat este un semn bun si cu aceasta agentie merita de colaborat.

Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandari si sugestii n colaborare cu agentii de recrutare. Relatii profesionale necesare pentru aceasta, trebuie sa

aiba orice manager resurselor umane. Apelare la alti manageri este foarte sigura si necesita putin timp. Managerul afla nu numai numele celor mai buni agentii de recrutare, dar si multe informatii suplimentare despre agentii. Urmatoarele ntrebari trebuie puse colegilor din alte firme:  Colaborare cu ce agentii puteti denumi reusita? De ce? Ce fel de specialisti recruta agentie? Pretul recrutarii? n ce timp a fost angajat specialist?  Colaborare cu ce agentii este nereusita? Din ce cauza?  Ce agentie puteti sa-mi recomandati? Informatii de baza despre agentii de recrutare din Romnia se pot colecta din:  "The WorkBook" este unul din cele mai complete ghiduri informationale a firmelor romnesti din diferite domenii, inclusiv si recrutarea si selectionarea de personal. n afara informatiilor de contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe informatii utile despre activtatea agentiilor de recrutare si altor ntreprinderi din Romnia. n acest ghid se poate afla: anul nfiintarii, numarul de angajati, cifra de afaceri, costul serviciilor de recrutare, domenii de activitate, capital strain/romnesc, numarul candidatilor angajate prin agentie, si altele informatii pe baza carora se poate face prima impresie despre agentie oricare.  Pagina-Web a agentiei poate oferi multe informatii despre activitatea agentiei de recrutare. Unele agentii nu au propria pagina-Web. La moment actual, agentie de recrutare competitiva si profesionala n domeniul ei trebuie neaparat sa aiba propriu site pe Internet, unde n afara informatiilor de contact si serviciilor oferite pot fi publicate anunturi de recrutare si articole specialistilor din agentie.  "Pagini aurii". n acest ghid pot fi gasite adrese mai multor agentii de recrutare. Dezavantajul principal este lipsa informatiilor despre agentii. Se recomanda atragerea atentiei pe publicitate n chenar, deoarece o agentie serioasa nu va publica anuntul n rnd cu alte firme, cu va ncerca diferentierea anuntului.  n articole de specialitate din reviste si ziare pot aparea informatii despre agentii de recrutare.

n calitate de avantaj competitiv, multe agentii de recrutare indica baza de date bine organizata si mare. Pot fi puse urmatoarele ntrebari reprezentantului agentiei n privinta bazei de date:  Cte CV-uri sunt nregistrate n baza de date?  Baza de date este computerizata sau manuala?  Cte CV-uri se introduc zilnic n baza de date?  De cnd exista baza de date?  Cnd a fost ultima actualizare a bazei de date?  Cte CV-uri candidatilor de o specialitate sunt n baza de date? De exemplu sefi-contabili, care cunosc limba engleza.  Ce informatii despre candidati se introduc n baza de date?
ntr-o agentie de recrutare lucreaza mai multi agenti. Mai multi agenti folosind aceleasi metode si tehnici pot obtine diferite rezultate, la fel ca si la aceiasi vioara diferite muzicanti cnta diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai agentiei, ci si agentului din aceasta agentie. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional dintr-o agentie medie, dect un agent mediu dintr-o agentie profesionala, iar cel mai bine va fi cnd un agent profesional dintr-o agentie profesionala. Este preferata ntlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, si nu cu managerul agentiei sau cu alte persoane. n acest caz se reduce la minim distorsiunea si filtrarea informatiilor n procesul comunicarii. Succesul recrutarii pune temelia n etapa primara, cnd patronul transmite cerintele postului, culturii organizationale, cerintele personale si profesionale, carora trebuie sa corespunda candidatul. Agentul va efectua n mare parte procesul recrutarii si selectionarii si va prezenta la sfrsit numai 3-4 candidati cele mai potriviti pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru ntelegere corecta si ampla a cerintelor. Interviu cu patron n medie dureaza 1,5-2 ore. Daca interviu a durat sub 1 ora, patronul trebuie sa "chiuleasca urechile" n privinta agentului si agentiei. Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore si mai mult. Adeseori managerii au o imagine gresita despre ceea ce au nevoie. Discutia preliminara cu reprezentantul firmei l ajuta de foarte multe ori sa clarifice profilul candidatului dorit sau chiar sa contureze mult mai exact continutul jobului. n mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita n sediul firmei pentru cumularea mai multor informatii despre firma, managerii, cultura organizatorica etc. La sfrsit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punnd urmatoarele ntrebari: 1. 2. 3. Cum nchipuiti viitorul angajat? Ce cerinte mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant? Cum o sa efectuati cautarea candidatilor? Ce metode o sa folositi? De ce?

4. 5.

Cum o sa evaluati candidati? Ce criterii vor sta la baza evaluarii? Ati avut experienta n recrutarea pentru posturi asemanatori? Puteti sa-mi povestiti despre un caz aparte? Cum vi se par conditii de munca si salariu oferite de firma pentru candidat? Ce se mai poate face pentru satisfactia angajatului viitor?

6.

seful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este ntr-adevar profesional si competent n domeniul lui. Dupa parerea lui agentul profesional: 1. O sa ceara n primul rnd fisa postului, profesiograma sau n ultimul caz, descrierea amanuntita a postului. 2. O sa ceara descrierea firmei, culturii organizationale, traditiilor, sefului si echipei cu care va lucra viitorul angajat. 3. O sa viziteze ntreprindere, o sa discute cu seful si colegii viitorului angajat. 4. O sa propune 3-5 candidati cei mai potriviti pentru selectia, care au fost selectionate pe baza testelor obiective si nu o sa tremite toti candidati CV-uri carora au fost nregistrate n baza de date. 5. O sa foloseasca si alte metode de recrutare n afara cautarii n baza de date a agentiei. 6. O sa participe la selectia candidatilor propusi? 7. Dupa angajarea, n perioada de garantie, o sa contacteze pe patronul si se va interesa despre candidat.

2.5.5 Personal temporar


n ultimul timp, n tarile dezvoltate si nu numai, creste tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioada scurta. Numai n Statele Unite, n 1992 17% din totalul angajatilor faceau partea din angajatii temporari, iar n anul 2000 numarul angajatilor temporari au crescut pna la 50%.n Rusia, de exemplu, cererea de personal temporar a crescut foarte mult n ultimii 5 ani si n prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agentii de recrutare locale reprezinta recrutarea personalului temporar. n Republica Moldova n ultima vremea a crescut foarte mult cererea de personal temporar care lucreaza n domeniu constructiilor, medicina, IT. n Romnia tot n ultimul timp se nregistreaza cresterea cererii de personal care va lucra pentru perioada

scurta. Din aceasta categorie de personal foarte cautati sunt specialistii n domeniului IT si telecomunicatii. De obicei temporar sunt angajate specialistii n domenii IT, Resurse Umane, Constructii, mai rar consultanti n afaceri, medici si juristi. Ei sunt angajati pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului. Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporara.  Informatizarea si automatizarea ntreprinderii. La acest proiect apare nevoie de diferite specialisti IT. Deoarece informatizarea se face odata, nevoia de specialisti necesare pentru elaborarea si implementarea proiectelor de acest tip este temporara. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor informationale (administrator retea) care va supraveghea sistemul informational implementat.  Cnd firma doreste sa construiasca n regie un obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este specializata n domeniului constructiilor. Pentru aceste proiecte apare nevoia de specialisti n domeniul constructiilor ( arhitecti, ingineri etc) si muncitori care vor fi angajate pentru perioada derularii proiectului.  De juristi apare nevoie pentru perioada ncheierii contractelor foarte importanti sau pentru orice alte situatii cnd este nevoie temporara de juristi.  ntreprinderea organizeaza compania de publicitate si cauta personal pentru perioada promotiilor.  Etc. Avantajele folosirii personalului temporar sunt urmatoare:  De mai multe ori personal se gaseste foarte repede. De obicei ntr-o 1-2 daca se apeleaza la agentie de recrutare sau 1-7 zile si mai mult cnd firma cu fortele proprii cauta personal temporar.  Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt angajate pe baza de conventii civile), asigurare, cheltuieli cu concediu si boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative si de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai

multe ori avantajoasa chiar si daca salarii persoanelor recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.  Cu personal temporar nu apar probleme n procesul concedierii, deoarece contractul foarte clar stabileste perioada de angajare.  Folosirea personalului temporar creste flexibilitatea si mobilitatea ntreprinderii pe specialistilor noi. Dezavantajul principal al recrutarii personalului temporar este salariu foarte mare platite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult dect salariul daca ei vor lucra permanent n aceasta ntreprindere. Dar avantajele oferite merita folosirea acestui tip de personal . Exista mai multe tipuri de personal temporar.  Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat n perioadele de vrf a activitatilor. De exemplu, productia agricola depinde de anotimp si personal suplimentar este necesar n perioadele de vrf, adica vara. Un alt exemplu, cnd cresc vnzarile si este necesar personal suplimentar pe perioada vnzarilor de vrf. De mai multe ori se angajeaza personal suplimentar pentru promotii, expozitii si trguri. Deseori apare nevoie de secretare si traducatori suplimentare cnd vine o delegatie mare din strainatate.  Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte personal, care pe baza de contract este nchiriat din alte ntreprinderi. n aceasta categorie mare parte fac specialistii IT si resurse umane. Specialistii de alte profesii ocupa o cota foarte mica din personal nchiriat. De obicei, cu nchirieri de personal se ocupa agentii de recrutare. n Romnia propriu personal nchiriaza putine agentii de recrutare. Una din aceste agen'ii este Snelling Personnel Services. Se mai poate ncheia contracte si cu alte agentii din Romnia. Cred ca, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, daca este personal liber. Unele agentii special angajeaza specialisti din diferite domenii si apoi nchiriaza altor firme pentru diferite scopuri. n acest caz specialisti nchiriati oficial fac parte din personalul agentiei de recrutare, dar pe baza de contract ncheiat ntre agentie si firma lucreaza n aceasta firma unde nu este nregistrat ca angajatul. Se mai pot nchiria personal pentru diferite proiecte si de la alte firme. Oficial n Romnia aceasta procedura nca nimeni nu practica si lipseste la moment dat baza legislativa.

 Outsourcing. Aceasta este nca o metoda recrutarii personalului temporar, care este larg raspndita si n Romnia. Outsourcing este o strategie puternica la care apeleaza, pe scara larga, companii de toate marimile si din toate domeniile. Putnd fi tradus aproximativ prin "delegarea unor activitati", Outsorcing presupune externalizarea unor activitati din ntreprindere. Adica ncredintarea lor altor firme. De exemplu, cnd evidenta contabila dintr-o firma este dusa de alta firma specializata pe baza de contract. n acest caz, Managementul ntreprinderii, degrevat de activitati de rutina, are timpul si informatiile necesare planificarii strategice. Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt ncheiate pe o perioada mult mai lunga, dect contracte de leasing de personal si nu se tin de un proiect anume, ci de activitatea de rutina. Pentru cei mai multi manageri autohtoni, poate parea stranie delegarea catre o alta firma a derularii activitatii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta nseamna "moartea" propriului serviciu de specialitate, devenit inutil si costisitor, pentru ca primul avantaj al predarii pe mini straine a activitatii financiar-contabile l reprezinta controlul costurilor pe termen lung. Strainii te ajuta sa mai tai din cheltuiala. Este foarte important ca managerii sa priveasca dincolo de activitati de rutina si sa identifice alte tinte la fel de importante, cum sunt concentrarea asupra activitatilor-cheie din firma, cresterea creativitatii si flexibilitatii procesului de conducere etc. Practic, aproape orice activitate poate fi preluata de o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la ntmplare. n luarea deciziei, pe lnga argumentul realizarii unor economii importante, se iau n calcul obiectivele companiei si sistemul de evaluare a performantelor. Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reduca timpul petrecut cu generarea informatiilor financiare, n favoarea celui folosit pentru interpretarea si utilizarea acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de informatii. Cu alte cuvinte, n locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern care sa-si asume responsabilitatile respective. n acest caz outsourcing ofera mai multe avantaje. Sunt eliminati timpii morti. Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se mbolnaveste si nu intra n concediu de odihna sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregatiti, au acces la informatii si sunt la curent cu toate modificarile legislative. Lucrnd concomitent cu mai multe companii, ei au o experienta bogata si stiu care sunt solutiile adecvate specificului clientului". Managerii scapa de hrtogarie.

Firma de outsourcing se poate ocupa de ntocmirea situatiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de ncasari, plati etc. Un manager care se decide sa scoata n afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, faceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe organizatii nu pot face fata acestor probleme fara asistenta departamentului de resurse umane. Daca angajatii sunt n totalitate disponibilizati, pe termen scurt, firma poate avea surprize neplacute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajatilor din cadrul altor departamente, care se simt demoralizati, cred ca afacerea este n declin si ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade, ncepe fluctuatia de personal. Pasi n luarea deciziei de a apela la outsourcing 1. Identificarea activitatilor de baza ale companiei, a celor care asigura avantajele comparative si genereaza profit. Activitatile care nu intra n aceasta categorie, deci cele care nu sunt pe lista prioritatilor pentru investitii, resurse, atentie deosebita din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului. 2. Identificarea obiectivelor urmarite prin outsourcing. 3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing n activitatea delegata. 4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane si prevenirea situatiilor de criza. 5. Stabilirea costului procesului de outsourcing si raportarea acestuia la costurile curente. 6. Selectarea firmei de outsourcing. Chiar si ntreprinderile mici si mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, ca o firma are un serviciu financiar-contabil alcatuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) si un director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toti acesti angajati, firma plateste 30% CAS, 5% pentru somaj, 7% pentru fondul de sanatate, 1% pentru fondul de risc si accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de 1.300 USD - angajatorul plateste statului 572 USD. n final, departamentul financiarcontabil costa 1.872 USD/luna.

Firmele de outsourcing preiau functia financiar-contabila contra unui onorariu de 600-800 USD si suplinesc munca tuturor angajatilor, n jumatate din timpul initial. Lucreaza sub contract, au termene limita precise, nu intra n concediu, nu cer mariri de salariu, nu fac greva. Mai mult, avnd acces la informatii de ultima ora si lucrnd pentru clienti cu activitati diverse, pot fi consultate n luarea deciziilor strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing adauga valoare afacerilor clientilor. Gigantul american Microsoft este adeptul delegarii tuturor activitatilor n care nu exceleaza. Aceasta politica este aplicata global, n fiecare tara n care compania este prezenta oficial. "Microsoft se limiteaza sa faca ceea ce stie mai bine: sa conceapa programe. Chiar si productia fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la o societate din Irlanda", afirma Paul Miches, director Canale de Distributie la Microsoft Romnia. si n Romnia, majoritatea activitatilor au fost delegate catre alte firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs n mod direct. n Romnia firma americana comunica n mod regulat cu 1.500 de companii de IT si are 600 de reselleri care se ocupa de comercializarea si serviciile propriu-zise. Rolul acestora este sa vnda strategiile de marketing, precum si sa promoveze pe piata produsele Microsoft Romnia. Distributia produselor pe canalul dintre fabrica si reseller se face de asemenea prin parteneri. Acestia importa produsele din Irlanda si i aprovizioneaza apoi pe reselleri. Este foarte important, n Romnia, ca aceasta activitate sa fie realizata de firme care au experienta n lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale si, nu n ultimul rnd, pe cei care trebuie sa le aplice. Microsoft Romnia este un birou de sell si marketing, care are rolul de a gestiona relatiile cu acesti parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizeaza preponderent marketingul direct. Aceasta nseamna trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la noi produse sau preturi promotionale, si de invitatii la actiuni de prezentare, clienti, potentiali clienti si parteneri. Pentru aceste activitati, n toata lumea, Microsoft apeleaza la firme de fulfillment. Acestea au rolul sa puna n practica, din punct de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de producatorul de softuri. "Costurile ar fi fost mult mai mari daca am fi folosit propria logistica pentru aceste actiuni. Ar fi trebuit sa investim bani intr-o retea de calculatoare si sa avem personal instruit care sa introduca informatiile n baza de date. Actiunile trebuie sa se desfasoare n perioade scurte de timp. Ar fi necesar un ntreg departament care nu ar avea o activitate constanta", spune Paul Miches. Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din Romnia, compania Open Public Services.

n permanenta sunt trimise resellerilor, dar si consumatorilor finali prospecte, CDuri cu programe test, materiale promotionale etc. OPS gestioneaza si bazele de date ale Microsoft. n pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumparatorul, daca doreste, le completeaza cu datele personale si le trimite catre OPS. Astfel, el este introdus n baza de date a companiei, primind apoi prin posta diverse materiale informative. Bazele de date permit estimarea eficientei unor actiuni promotionale. Din baza de date sunt selectionate de catre outsourcer, n functie de criteriile stabilite de Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita actiune. Tot firma de fulfillment se ocupa de tiparirea invitatiilor, punerea n plicuri si trimiterea lor. Apoi se nregistreaza n baza de date persoanele care confirma participarea, cele care participa la actiune si, n final, cele care n urma actiunii promotionale devin clienti. "n prezent, plata activitatilor de fulfillment se face conform unui tarif stabilit pentru fiecare operatiune. Exista un pret pentru operatiunea de punere n plicuri, pentru expediere, pentru introducere n baza de date etc. ", declara Paul Miches.

2.5.6 Cautarea directa (head-hunting)


Patronul poate tot folosi elementele de cautarea directa (head-hunting) ca si agentii de recrutare. Dar aceasta necesita mult timp si bani si de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agentii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting si au foarte multe informatii despre candidati potentiali. Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie sa cunoasca aceasta metoda, n caz contrar folosirea ei poate sa duca la nici un rezultat si irosirea timpului foarte scump. n primul rnd, firma trebuie sa ofere foarte buni conditii pentru atragerea specialistilor care la moment nu sunt cointeresati n schimbarea locului de munca. De mai multe ori candidati sunt cointeresati de un salariu mai mare, cariera ,munca interesanta, etc. Dar trebuie luata n considerarea experienta mai multor manageri de resurse umane, care spun ca candidatul care se motiveaza numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru n echipa. De aceea patronul trebuie sa ia n considerare motivarea candidatului. Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidati potentiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu stie pe cine se recruteze. Se recomanda studierea personalului din firme care are aceiasi domeniu de activitate. Atragerea specialistilor din firme mari n firme mai mici va fi mai grea si patronul trebuie sa ofere conditii atractive pentru candidati. Mai usor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o firma mai mare si

mai recunoscuta sau pe un post mai nalt deja motiveaza pe candidati foarte mult. Apoi se trece la colectarea informatiilor despre candidati potentiali: firma unde lucreaza, post care ocupa, salariu, telefon, studii, experienta, realizarile, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obtinerea acestor informatii. Pentru aceasta se apeleaza la persoane ("informatori") care pot da niste informatii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informatiilor trebuie realizata pe ascuns, pentru ca sa nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele "vnatori" vin n sediu firmei n calitate de "clienti" si prin simple ntrebari afla foarte multe informatii (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arata ca cel mai bine "se dezleaga la vorba" secretare si vnzatori. Aceasta etapa consuma foarte mult timp. si uneori dureaza saptamni si chiar luni ntregi. Dar pentru gasirea unui manager bun cu experienta pentru postul foarte important merita asteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, "noi suntem gata sa asteptam si jumatate de an, dar cu o conditie daca o sa gasim "stea". Pe baza informatiilor colectate se face trierea candidatilor si apoi se invite la interviu 2-5 candidati , deoarece n cazul head-hunting candidatului se propune un post de munca si nu participarea ntr-un concurs unde vin nca 50 candidati si head-hunting se transforma ntr-o recrutarea traditionala. De obicei pentru prima ntlnire patronul invita pe candidat potential la o cafea, sau la o cina ntr-un restaurant unde el propune post de munca si negociaza cu candidatul. Aceasta ntlnire tot se face pe ascunse, fara sa afle firma unde lucreaza candidatul, n caz contrar toata operatiunea destinata atragerii candidatului va avea esec.

2.5.7 Internet
Internet-tehnologii se raspndesc cu "viteza luminii" si n ultimul timp se folosesc n toate domeniile ntre care si recrutarea personalului. Numarul de utilizatori a crescut foarte repede n ultimul timp ( vezi figura 13). n Romnia n anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimeaza circa 1,8 milioane de persoane care vor accesa n mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vrsta ntre 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizatori care folosesc regular Internet-ul, iar numarul persoanelor care folosesc Internet din cnd n cnd n Romnia a depasit 1,2 milioane n anul 2000. Toate aceste persoane sunt potentiali candidati pentru ocuparea unui post.

Figura mii)

Nr.

13 - Numarul

de

utilizatori

ai

Internetului

Romnia

(n

Sursa: revista Biz 22'2001

Un specialist din agentia de recrutare "Metropolis" din Rusia (aceasta agentie de recrutare cu peste 650 de angajati n 55 agentii din marele orase, ocupa locul 3 n topul agentiilor de recrutare) spune: " n 1992, 95 % din CV soseau prin posta obisnuita sau persoane depuneau direct n sediu nostru si numai 5 % vineau prin fax, astazi 70 % din CV vin prin posta electronica, 20 % vin prin fax si numai 10 % vin prin posta obisnuita, si nu mai primim CV n sediu nostru." n romnia n prezent situatia este la fel. Studiu facut de mine a aratat ca importanta Internetului a crescut farte mult n ultimii ani si n prezent 80 % din agentii de recrutare chestionate au pagina proprie unde publica anuturi de recrutare si CV cele mai bune. Toti sunt conectati la Internet.

Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate n IT, comert, producatoare ecipamentelor electronice etc.80 % din ntreprinderele chestionate sunt conectate la Internet. Au aparut un numar considerabil al agentiilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar si mai mari dect ntr-o agentie clasica. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum si depunerea CV. Aproape toate au motoare de cautare care filtreaza CV dupa anumite criterii specificate, cea ce usureaza munca studierii CV-urilor pentru patronii. Toate aceste date arata importanta Internet-ului n activitatea ntreprinderii care creste din zi n zi, mai ales folosul care poate sa aduca n procesul recrutarii. Avantajele recrutarii pe Internet sunt urmatoarele : 1. Consum de resurse financiare este minimal. Utilizatorul plateste numai conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anuntului sunt, de obicei, gratuite. Costul crearii propriu site si promovarea ulterioara sunt mici n comparatie cu anunturi publicitare n ziare si reviste. 2. Consum de munca este destul de mic deoarece, cum am mentionat mai sus, multe site-uri au motoare de cautare, care economisesc timp. 3. Operativitatea. n timp foarte scurt, care foarte des atinge cteva minute, se pot gasi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se cauta. 4. Numarul de accesari a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare si poate concura chiar si cu tirajul revistelor si ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite ntre 1 si 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz n martie anului 2001, la care au participat 4000 de persoane, a aratat ca cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocupa 41,3% din utilizatori. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate n tabelul nr 2. 5. Forta de munca recrutata pe Internet este nalt calificata si cu studii superioare si "tnara". Specialisti de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu si au "desenat" un portret al candidatilor care depun CVul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un numar de 6000 persoane, CV-urile carora se afla n baza de date on-line a site-ului. Rezultate obtinute n urma studiului sunt urmatoare: * Sursa: www.traffic.ro

*sursa:Biz 30'2001

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt urmatoare:

1. Aceasta metoda este inutila n cautare unor categorii de specialisti si mai ales muncitorilor calficati si necalificati. sansa de a gasi un topmanager bun prin Internet este foarte mica. 2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes n afara Bucuresti si altor orase mari din Romnia. 3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai putin informative n comparatie cu CV-uri clasice. Deobicei, cnd se publica un anunt sau CV se complecteaza o forma standardizata, care nu prea permite sa redacteze un anunt de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care cauta un post de munca. Acest dezavantaj poate fi depasit prin redactarea cmpului "alte informatii" pe care au majoritatea formelor. Putine informatii prezentate n e-CV-uri (CV electronice) necesita o munca suplimentara pentru verificarea lor si aflarea datelor suplimentare despre candidat. n Ronet (Internetul romnesc) n prezent sunt nregestrate peste 100 de site-uri specializate n joburi. Dupa continutul ele se clasifica n :  Site-uri ale agentiilor de recrutare. Aproape fiecare agentie de recrutare care se considera competenta si profesionala are propriu site, unde publica posturi vacante si CV-uri fara adresa si numele si pentru aflarea informati suplimentare trebue contactata agentie.De exemplu, este foarte popular siteul agentiei de recrutare "Snelling Personnel Services" www.snelling.ro . Versiuni electronice ale revistelor si ziarelor care au rubrica cu anuturi de recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular ntre specialisti n domeniul economic si studenti.

 Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu "locuri de munca vacante" si unde deobicei patronul publica anunturi pentu complectarea posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site recruteaza personal este Dialog(www.dialog.ro).  si n sfrsit site-uri agentiilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai populare ntre persoane care cauta un post de munca. www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro apartin acestei categorii de site-uri precum si alte.

Chiar si daca numarul de site-uri, care deservesc piata muncii este foarte mare, totusi 75 % din totalul accesarilor nregestreaza numai 5 cele mai populare site-uri (vezi tabelul Nr.9)

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)


Tabelul Nr.9
Nr. Site-ul www.BestJobs.ro www.HumanResources.ro www.MyJob.ro www.1Job.ro www.ITgenerator.com www.munca.ro www.ITclimber.com www.JobSite,ro www.bursamuncii.ro www.job-consulting.ro Vizitatori (1.07.200107.07.2001) 10385 7229 4482 3438 2973 1672 1218 1071 720 501 +Crestere Scadere +669 +1066 +498 +123 +333 -77 -194 +51 -17 -84 Afisari (1.07.200107.07.2001) 164410 103580 47562 27848 32554 13555 10585 2124 3271 988 +Crestere -Scadere +61 +15280 +8086 -1406 +4551 +162 -3768 +6 -267 -192 % 28,42 19,78 12,26 9,41 8,13 4,57 3,33 2,93 1,97 1,37

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

www.trafic.ro este un contor al accesarilor site-urilor nregistrate. Contarea accesarelor se efectuiaza indiferent de tara de provenenta a vizitatorilor. Informatii suplimentare privind tara de proveneta a accesarilor, ultimii 100 de vizitatori si ora accesarii. De exemplu, daca se acceseaza site-ul din sediul Connex, atunci n la Trafic.ro se va afisa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor n retea conectate la internet prin Server-ul propriu al retelei interne.) Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru ca el trebuie sa eie n considerare popularitatea site-ului, daca doreste sa publica un anunt de angajare, deoarece de popularitatea site-ului depinde cti candidati potentiali o sa vada anuntul. Un alt criteriu, care trebuie luat n considerare cnd se alege un site de joburi este marimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu, pe data de 7.07.2001 n baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost nregistrate peste 25000 de CV si 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura dupa marimea cu baze de date al agentiilor de recrutare, iar numarul de oferte de angajare depaseste orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create "ntr-o seara" nici nu se compara cu baze al agentiilor de recrutare, care au acumulat pe parcursul anilor. n caz n care a fost publicat un anunt de angajare, patronul trebuie sa tina seama, ca majoritatea candidatilor se uita pe anunturi recent publicate (5-10 zile). De aceea patronul trebuie sa actualizeze anuntul si sa modifice continutul daca este posibil n functie de eficienta ultimului anunt. Prin modificarea denumirii si descrierii postului pot fi "agatate" candidati care auvazut anuntul anterior, dar au ignorat.

Unele dintre site-uri au sectiune cu articole, recomandari, teste on-line, stiri din domeniu, legislatie care pot ajuta pe manager n procesul recrutarii si selectiei. Mai jos sunt descrise cteva site-uri de joburi care pot fi utile n procesul recrutarii si selectiei.

www.ejobs.ro Este un site care listeaza att oferte, ct si cereri de locuri de munca. Are mai multe site-uri partenere, ceea ce face ca informatiile sale sa aiba un numar potential considerabil de cititori. www.bursamuncii.ro Site fara administrator, precizat care prezinta n prima pagina informatii privind numarul de locuri de munca disponibile n Bucuresti, clasificate pe studii. Aceste informatii se actualizeaza saptamnal si sunt furnizate de Agentia Municipala de Ocupare si Formare Profesionala Bucuresti. Site-ul ofera posibilitatea cautarii de cereri/oferte de munca sortate pe localitati, nu si pe profesii. Se pot nregistra CV-uri on-line (se accepta si fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Exista si posibilitatea abonarii la un newsletter. www.easthunter.com Site elvetiano-canadian care asigura servicii internationale legate de piata muncii. Are reprezentanti n Canada si n mai multe tari europene, intre care si Romnia, pentru fiecare existnd site-uri nationale si firme partenere. n Romnia firma partenera este Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul ofera servicii gratuite de cautari de job-uri si publicari de CV-uri pentru candidati, respectiv cautari de CV-uri si publicari de job-uri pentru firme si agentii de recrutare. n prima pagina se listeaza numarul de clienti nscrisi. Exista help si lista de ntrebari frecvente pe grupe de utilizatori. Fiecare site national are o pagina de stiri si link-uri utile n domeniu. Serviciile site-ului includ si traduceri profesionale, nregistrare off-line, precum si dezvoltare web si business to business international pentru firme.

www.itclimber.com Site n engleza al Rogenerator SA Bucuresti, care faciliteaza recrutarea specialistilor IT din Europa de Est si din alte tari n curs de dezvoltare de catre companii locale si occidentale. Listeaza numarul de specialisti nregistrati si numarul de oferte de job-uri. Exista link pentru testarea gratuita a capacitatilor profesionale (400 de teste pentru specialistii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate creste sansele profesionale. Exista stiri internationale de ultima ora n domeniu. Se pot cauta job-uri dupa cuvinte cheie. Specialistii IT se pot nregistra gratuit pentru a gasi job-uri, pentru a alcatui un CV adecvat si pentru a fi notificati cnd se ivesc job-uri apropiate calificarilor lor. Companiile beneficiaza, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selectie rapida si multicriteriala.

www.job2all.com Site al Job2all International cu versiune si pentru Romnia. Contine un motor de cautare a candidatilor dupa diferite criterii si oferte de munca pentru orice domeniu. CV-urile din baza de date beneficiaza de publicitate n Romnia, Olanda, Italia, Spania si Germania. Pe site se gaseste un job-engine cu 12 optiuni de cautare sau cautare avansata (pentru o persoana deja cunoscuta). Exista si facilitate de adresa e-mail. Site-ul contine un ghid legislativ concis privitor la dreptul la munca n Romnia. La "piata muncii" exista un buletin informativ lunar. www.job-consulting.ro Site fara administrator precizat, unde candidatii si pot nscrie un CV on-line n baza de date. Ei beneficiaza si de multiple sfaturi si exemple privind alcatuirea unui CV, a unei scrisori de intentie ca si n privinta prezentarii la interviu. Pe site

exista si 11 teste legate de resursele umane si abilitatile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular on-line de precizare a datelor despre candidatii cautati. Angajatorii beneficiaza de sfaturi privind intervievarea, criteriile de alegere a candidatilor, etapele selectiei, greselile care se fac n acest proces, trucurile recomandate unui bun ascultator (la interviu) si cele 11 teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot cauta n bazele de date ofertele/cererile de locuri de munca. http://jobs.uite.ro Site cu anunturi de cereri/oferte de locuri de munca. Prezinta doar anunturi care pot fi plasate gratuit de utilizatori nregistrati. www.munca.ro Site fara administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. n prima pagina se listeaza ultimele zece job-uri si exista posibilitatea nregistrarii. Exista o pagina de link-uri spre site-uri internationale din domeniu. Solicitantii de locuri de munca pot sa-si completeze CV-ul, sa contacteze angajatorii sau sa fie contactati de acestia. Ofertantii de locuri de munca pot, n urma nregistrarii, sa contacteze solicitantii sau sa fie abordati de catre acestia. www.snelling.ro Site n engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezinta compania si serviciile oferite clientilor. Contine statistici, inclusiv grafice, despre profilul clientilor, locurile de plasare a lor si serviciile oferite pna n prezent. Site-ul trateaza n detaliu serviciile de recrutare, consulting n resurse umane ca si de training oferite de firma. Prezinta ofertele de munca la ora curenta pentru clientii Snelling. Se indica si datele de contact ale oficiilor din Bucuresti, Timisoara si Sofia (Bulgaria). www.HumanResources.ro As vrea sa atrag atentie pe acest site al agentiei virtuale de recrutare care pe lnga servicii traditionale ofera si un alt serviciu modern si nou pentru Romnia care a pornit etapa noua n dezvoltarea Internetului si metodelor de recrutare. Am n vedere o aplicatie WAP de recrutare, disponibila pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansata n colaborare cu Connex. (Aplicatii WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are doua sectiuni principale: WAP pentru candidati si WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea contine o lista a celor mai recente oferte de munca la care utilizatorul poate apela si primi notificari despre pozitiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care i informeaza pe candidati despre toate evenimentele importante afisate pe site. A doua sectiune pune la dispozitie angajatorilor o serie de statistici si posibilitatea de a adauga noi oferte. n ultimul timp multe ntreprinderi romnesti si-au creat paginile-Web proprii si chiar site-uri ntregi, dar rar cine foloseste popularitatea paginilor proprii n scopul recrutarii, adica publicarea pe site-ul sau pagina anunturilor de recrutare. Experienta din alte tari arata, ca pe site propriu mai usor de "agatat" un specialist bun n domeniu n care lucreaza societatea. n concluzie: Internet-ul astazi este cel mai dinamic domeniu, importanta lui creste din zi n zi si viitorul apartine Internetului, asa ca nu ratati sansa si folositi Internet pe deplin, n toate domeniile, mai ales n scopul recrutarii.

2.5.8 Recrutarea n institutii de nvatamnt


Multe organizatii prefera "sa creasca" specialisti n interiorul organizatiei. Ei prefera sa angajeze studenti fara experienta n munca, fara examen de licenta promovat. Aceasta metoda este utilizata foarte des de catre firmele de marime medie si mare, care au nevoie de angajati cu studii superioare. Studenti pot oferi multe avantaje pentru firma.

 n primul rnd, toti manageri si specialisti n alte domenii excelenti din Romnia, care lucreaza pe posturi importante din companiile mari romnesti si multinationale, cndva au fost tot studenti. Patronul, care angajeaza pe studenti, are o sansa foarte mare de a descoperi talente ntre aceste studenti.  n al doilea rnd, studenti au gndirea moderna, dinamica, inovatora n comparatie cu specialisti care au 40-50 ani. Companiile moderne, si mai ales din domenii IT, prefera se angajeze oameni tineri, si influenta acestor oameni este redata prin dezvoltarea dinamica si ntarirea pozitiilor competitive a acestor firme.  n al treilea rnd, munca studentului este mai ieftina dect unui specialist cu diploma. Multi studenti doresc sa se angajeze mai mult pentru experienta, dect pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenti care doresc sa lucreze ntr-o firma multinationala numai pentru experienta, fara nici un salariu.  Toti studenti sunt viitorii specialisti cu diploma, iar recrutarea studentilor din anii terminali este cu mult mai ieftina, dect peste 1-2 ani cnd ei o sa vina n sediul firmei cu diploma.

n caz n care sa luat decizia de recrutarea studentilor si absolventelor, recrutarea n institutii de nvatamnt se va bucura de mai mult succes, dect recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat. Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este ca recrutarea e imposibila in unele perioade ale anului ( vacante, seseuni). n mai multe institutii exista multe organizatii care promoveaza recrutarea studentilor, si care pot ajuta pe managerii din firme n procesul recrutarii si selectionarii a studentilor si absolventilor. Una din cele mai mari organizatii este AIESEC. Aceasta organizatia are reprezentantii n mai multe institutii de nvatamnt superior economic din tara si face parte din organizatia internationala cu sucursale n 85 de tari din lume. AIESEC are o baza de date numeroasa cu CV-uri a studentilor din nvatamnt superior economic, care depaseste 2000 de CV-uri. Multe firme internationale, precum si romnesti, colaboreaza cu aceasta organizatia n scopul recrutarii studentilor din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se organizeaza n cadrul ASE si alte universitati din tara "Zilele Carierei" unde firmele organizeaza prezentari cu standuri, unde si prezinta oferte de angajare, iar studentii pot depune CV-uri. n aprilie 2001, la "zilele Carierei" au participat peste 20 de firme. AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selectionarea preliminara a studentilor si prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studenti. n acest caz, se poate spune

ca AIESEC este o agentie de recrutare care cauta personal ntre studenti. Partenerii acestei organizatiei sunt multe firme dinamice si inovatoare din Romnia, din care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG si alte. Organizatii asemanatoare exista si n cadrul Universitatii Politehnice, Universitatii din Bucuresti si altor institutii de nvatamnt superior din Romnia.
Pentru recrutarea n institutii de nvatamnt se poate apela la cadre didactice, care pot organiza procesul recrutarii sau recomanda pe unii studenti, caracteriza pe ei din punct de vedere profesional. n unele firme de stat sa pastrat traditia de pe vremea comunista, care se refera la trimiterea cererii n institutii de nvatamnt pentru angajarea absolventilor. Iar institutii organizeaza repartizarea voluntara a absolventilor pe posturi libere. De obicei aceasta actiune se organizeaza n lunile mai -august si este gratuita pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat completarii posturilor vacante si noi create. Dar de aceasta forma de recrutare se foloseste numai n mare parte ntreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje si pentru firme private.

Se mai pot redacta anunturi de recrutare si afisarea lor n incinta institutiei de nvatamnt ( daca permite rectoratul sau decanatul afisarea anunturilor ). Se mai pot organiza si prezentari n institutii de nvatamnt, care joaca doua roluri. n primul rnd se organizeaza promovarea firmei si n al doilea rnd, se pot recruta studenti din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arata, ca studentii cu placere vin la diferite prezentari, mai ales daca se organizeaza de firme recunoscute. Adeseori, studentii apreciaza posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar aceasta practica poate dilua obiectivul recrutarii, daca specialistul nu este bine pregatit pentru activitate de recrutare.
La planificarea unei campanii de recrutare institutii de nvatamnt, specialistul n resurse umane trebuie sa stabileasca, pentru nceput, cte institutii sa viziteze. S-a constat ca eforturile mai intense de recrutare la un numar mai mic de institutii cu profitul adecvat au eficienta mai mare dect recrutarea dintr-un numar mare de institutii. Universitatile sunt alese, de regula, pe baza experientei organizatiei cu fosti absolventi, a reputatiei scolii, a localizarii geografice. Odata ce institutii de nvatamnt au fost alese, expertul n recrutare face eforturi de a populariza numele organizatiei, de a crea o buna reputatie a acesteia n rndurile studentilor si de a raspndi informatii detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi n cadrul organizatiei. Pe lnga institutii de nvatamnt se mai pot face recrutari si n campusuri studentesti. Interviurile n campus si n institutii de nvatamnt sunt, n general, urmate de invitatii de a vizita organizatia, adresate candidatilor celor mai buni. Aceasta vizita trebuie planificata cu atentie, astfel nct sa se creeze o impresie buna.

2.5.9 Baze de date proprii


Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidati. Dar foarte putine din ele pastreaza aceste CV-uri si organizeaza propria baza de date

asemanatoare cu cele de la agentii de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantiv timp si bani, cnd apare nevoie de personal. Binenteles, ca mai usor sa lucrezi cu persoane care activ cauta loc de munca la moment dat, dar daca de luat n considerare ca o persoana se afla n cautarea unui nou post de lucru, n medie, o data n 2-3 ani, si perioada cautarii active dureaza 3 luni, atunci la anunt publicat o sa raspunda numai 10% din candidati potentiali. Folosirea bazei de date poate mari aceasta cota. Agentii de recrutare n mare parte se bazeaza pe baza de date proprie si ncep cautarea candidatilor din propria baza de date. Ce mpiedica folosirea bazelor de date n cadrul ntreprinderilor din Romnia. Folosirea propriei baze de date are urmatoarele avantaje: 1. Costuri de cautare primara sunt foarte mici. 2. Se largeste cercul de cautare n comparatie cu anunturi traditionale n mass-media. 3. n termeni foarte scurti se gasesc primii candidati. Dar ntretinerea si cautarea n baze de date are si urmatoarele dezavantaje: 1. Acumularea bazei de date dureaza ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibila dupa cteva ani. 2. ntretinerea bazei de date necesita munca si resurse suplimentare. 3. Unii candidati, CV-uri carora se afla n baza de date, pot fi deja angajate n functia avantajoasa si nu sunt cointeresati sa schimba loc de munca, sa stabileasca cu trai n alt oras (tara), pot sa schimba profesia. si ntradevar, n realitate numai 20-30% raspund la oferta de angajare. Pentru a depasi aceasta limita departamentul de resurse umane, care raspunde de gestionare a bazei de date, trebuie sa verifice odata n 2-3 ani date din baza de date. Baza de date organizata prost si la nivel primitiv poate ngreuna foarte mult lucru cu ea si prin consecinta folosirea pe deplin avantajelor n procesul recrutarii, pe care prezinta baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date. Pentru pastrarea datelor despre candidati se pot folosi doua tipuri de baze de date: 1. Baze de date computerizate; 2. Baze de date "pe hrtie" sau manuale;

Fiecare tip are avantaje si dezavantaje lui.  Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft specializat sau de un programator profesional care o sa elaboreze baza de date. Cunostintele superficiale n crearea si ntretinerea bazelor de date, cumulate de un manager resurse umane n cadrul facultatii de management sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de nregistrari. Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorarii (virusi, stergerea/formatarea inconstienta, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai mare dect baze de date pe hrtie, cea ce necesita resurse suplimentare pentru protejarea bazei de date. ntretinerea este foarte usoara, daca baza de date este pusa bine la punct. Baze de date computerizate necesita munca suplimentara pentru introducerea datelor,dar ulterior foarte usor si comod se utilizeaza ea.. Mai multi utilizatori, de mai multe statii de lucru pot simultan utiliza baza de date, ceea ce este greu realizat, si n unele cazuri chiar imposibil, n cazul bazelor de date pe hrtie. n cazul bazei de date computerizate, durata cautarii CV-urilor dupa un criteriu specificat este foarte scurta (0,5-5 secunde, n functie de soft utilizat, puterea calculatorului de procesare si marimea bazei de date). Baze de date pe hrtie sunt mai putin costisitoare pentru initializare dar necesita munca suplimentara n procesul utilizarii. Orice tip de baza de date, daca este organizat profesional, se poate usor utilizat.

 

Un moment foarte important n crearea si ordonarea bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupeaza dupa profesii (managerii resurse umane, secretare, avocati, contabili etc). Aceasta gruparea usureaza ulterior cautarea si studierea CV-urilor din baza de date. n prezent, cnd calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de munca ( am n vedere n cadrul administratiei) baza de date computerizata este mai preferata. Dar pentru alegerea mai justificativa a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar, trebuie luate n considerare urmatorii factori:  Numarul de CV-uri n baza de date;

Frecventa accesarii;

Daca baza de date contine multe CV-uri nregistrate (5000-10000) se recomanda computerizarea ei. La fel daca se estimeaza acces foarte des la date, se recomanda folosirea bazei de date computerizate. n caz n care firma se dezvolta foarte repede si permanent angajeaza personal, frecventa accesarii bazei de date va fi foarte mare si cu ea se va lucra permanent. n acest caz baza de date neaparat trebuie sa fie computerizata pentru utilizarea eficienta. Folosirea bazei de date pe suport material (adica pe hrtie) este justificata, daca baza de date va ncorpora putine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate n 10- 15 profesii/domenii si va fi accesata o data n 1-2 luni. Unele marele ntreprinderi din strainatate, care introduceau CV-uri n baza de date, au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 si mai mult) si au organizat n cadrul departamentului de resurse umane agentii de recrutare sau, n unele cazuri, contra plata, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza si n Romnia n cazul detinerii bazei de date complexe. n concluzie, baze de date proprii bine organizate pot usura si cu mult iefteni procesul recrutarii n cadrul ntreprinderii, iar pentru eficienta maxima cautarea n baze de date proprii trebuie complectata cu alte metode de recrutare.

2.5.10 Candidati ocazionali


Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct n sediul firmei cu scopul angajarii. Aceste persoane vin neasteptat, deoarece firma n acest moment nu recruta activ, nu publica anunturi, nu apela la alte persoane sau organizatii n scopul recrutarii. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal n aceste momente. Dar trebuie neaparat sa fie introduse CV-uri acestor persoane n baza de date proprie, despre care am vorbit n paragraf anterior. Candidati potential au 2 calitati n favoarea lor: 1. n primul rnd, ei ceva stiu despre firma si activitatea ei si de mai multe ori mai mult dect candidati recrutati prin metode traditionale. 2. n al doilea rnd, cum arata practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali ntreprinderii, n cazul angajarii. Aceste calitati trebuie sa ia n considerare patronul si sa traga mai multa atentie acestor candidati potentiali.

2.5.11 Recrutarea personalului vrstnic


Aceasta constituie o solutie mentionata adeseori n situatiile n care piata fortei de munca nu este suficient de bogata.

Acestea categoriede persoane are nevoii diferite n ceea ce priveste regimul de lucru; unele doresc angajari cu norma ntreaga, altii doresc angajari cu jumatate de norma pentru a avea o ocupatie, a pastra legaturile sociale sau a-si suplimenta veniturile; iar altii dorind numai sa nvete ceva nou. Organizatiile apreciaza adeseori acest tip de personal datorita experientei, posibilitati unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare si loialitate, precum si abilitatii de a instrui angajati mai tineri. Lucratorii mai vrstnici nu si ndreapta atentia catre anunturile n scopul recrutarii prezente n ziare, deoarece presupun ca organizatiile nu sunt interesate de persoane de vrsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie sa mentioneze n mod specific aprecierea deosebita a experientei si maturitatii, sansa construiri unei a doua sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca si posibilitatea de a lucra, n timp ce beneficiaza si de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociatiilor si altor organizatii ale persoanelor mai vrstnice.

2.5.12 Recrutare de persoane handicapate


Daca handicapul nu mpiedica o persoana sa ndeplineasca functiile esentiale ale postului, organizatiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu mpotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezinta lucratori excelenti, care demonstreaza un nivel nalt de motivare si loialitate si care poseda abilitati care se pot masura cu cele ale lucratorilor obisnuiti. De exemplu, McDonalds a angajat un numar de 9 000 de persoane handicapate, n cadrul unui program special de recrutare si perfectionare n anul 1981. Ca si n cazul lucratorilor mai vrstnici recrutarea trebuie sa nceapa prin conceperea si publicarea anunturilor de recrutare, astfel nct sa ajunga la audienta tinta. Cnd se face evaluarea candidatilor handicapati, este esential ca acestia sa fie testati doar n privinta "functiilor esentiale" ale postului si sa li se asigure conditiile necesare ca acestia sa-si poata demonstra capacitatile de care dispun la ntregul potential. Conform OUG 102/1999 unitatile economice care au peste 100 de angajati trebuie sa angajeze handicapati, care trebuie sa constituie 4% din personal. n caz contrar se plateste taxa care va fi egala cu numarul posturilor neocupate de handicapati (personal*4%handicapati angajati)*salariu minim brut pe economie. Conform OUG 40/2000, unitati economice care au organizat sectii speciale, unde cel putin 50% din personal sunt handicapati, atunci aceasta sectia beneficiaza de urmatoarele avantaje:  Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime si utilaje;  Scutire de plata contributiei aplicate asupra fondului de salarii destinata fondului  special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;  Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.5.13 Oficiile de forta de munca si somaj


Ele se afla n cadrul Directiilor teritoriale de munca si protectie sociala. Exista 50 de oficii n resedinte de judete si 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidenta adusa la zi a cererilor de munca si a locurilor de munca disponibile. La servicii oferite de oficii de forta de munca si somaj se apeleaza cnd apare nevoie de muncitori calificati si necalificati. sansa de a gasi aici un specialist nalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mica. Chiar si daca a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie sa priveasca cu nencredere. Persoane foarte buni cu studii superioare si nalt specializate nu cauta un loc de munca n Oficii de forta de munca si somaj si nu pretind la ajutor de somaj. Ei pot gasi un loc de munca si prin alte metode. Cum si am spus mai sus, Oficii de forta de munca si somaj poate oferi un numar foarte mare de muncitori calificati si necalificati cum sunt lemnari, strungari, lacatusi, soferi sudori si de alte profesii. Aceasta patura este cea mai vulnerabila si dupa falimente si restructurari ei n primul rnd au ramas fara loc de munca si nu sunt foarte ceruti pe piata. Apelarea la serviciile oficiilor economiseste timp si bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentata n foarte scurt timp. Nu sunt suprancarcati secretare sau manageri care se ocupa cu recrutare cum este n cazul publicarii anuntului ntr-un ziar, ceea ce economiseste bani si timpul managerilor.

2.5.14 Alte metode de recrutare


n scopul recrutarii se pot redacta anunturi si apoi amplasate n locuri unde circula multi candidati potentiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vnzatorilor, barmani, chelneritelor se afiseaza anuntul la ntrare. n asa fel este foarte repede recrutat personal necesar si cu costuri foarte mici.

ntreprinderea S.A "Titan Masini Grele" dupa ce a fost privatizata n 1997 avea numai 400 angajati. n ultimele trei ani numarul angajatilor a crescut aproape n 3 ori si tot mai are nevoie de personal. Amplasnd anuntul de recrutare la ntrare n ntreprinderea vecina S.A."Faur" a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari si lacatusi de care avea nevoia. n acest caz a fost foarte bine ales locul amplasarii anuntului. S.A. Faur" este o ntreprinderea foarte mare unde lucreaza foarte multe persoane cu profesii necesare si ambele ntreprinderi produc strunguri si unelte industriale. Zilnic sute de angajati potentiali de doua ori pe zi trec pe lnga anuntul afisat unde se ofereau conditii cu mult mai bune si nu n ultimul rnd stabilitatea, care nu era prezenta la S.A. Faur unde s-au facut multe concedieri n ultimul timp. Se mai pot gasi candidati pentru ocuparea postului vacant distribuind invitatii pe strada sau n alte locuri unde circula candidati potentiali.

Studierea anunturilor publicate de catre candidati n scopul angajarii n ziare si reviste poate economisi timp si bani n cazul recrutarii pentru posturi putin importante unde nu este necesara specializarea si experienta.

2.5.15 Evaluarea procesului de recrutare


Ca toate celelalte activitati de resurse umane, si procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutarii, utilizate de organizatie de-a lungul existentei sale, poate ajuta specialistul n resurse umane sa anticipeze timpul si bugetul necesar pentru urmatoare campanie de recrutare, sa identifice metodele de recrutare care genereaza cel mai mare numar de candidati bine pregatiti si sa evalueze performantele personalului care se ocupa de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupa de recrutare

n evaluarea performantei angajatului care se ocupa de recrutare, managerul de resurse umane trebuie sa tina seama de dificultatea gasirii candidatilor potriviti, precum si de posturilor care trebuie sa fie ocupate. De exemplu, celui ce recruteaza i va fi mult mai usor sa gaseasca 10 muncitori calificati dect 10 ingineri. n continuare, se va tine seama de numarul de candidati selectati si care vor fi angajati, precum si de performantele la locul de munca ale celor angajati. Evaluarea surselor de recrutare n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie sa faca o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la urmatoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor si metodelor de recrutare le reprezinta costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numarul de candidati si performantele la locul de munca ala celor nou angajati. n general, angajarea pe baza recomandarilor membrilor personalului organizatiei reprezinta metoda cea mai rapida si cea mai putin costisitoare. Anunturile n ziare si recrutarea n campusuri sunt de mai mare durata si necesita costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agentilor de plasare de personal se situeaza ntre celelalte doua metode mentionate, ca durata a procesului de recrutare, nsa este cea mai costisitoare metoda. Diferente calitative ntre sursele de recrutare Studiul calitatii diferitelor surse de recrutare ofera cteva puncte de vedere interesante. Se pare ca posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin promovarea angajatilor existenti, sau prin intermediul recomandarilor; de asemenea, cei mai buni candidati si gasesc slujbe tot prin metode informale, utiliznd o retea de cunostinte care le cunosc abilitatile. Se pare ca numai slujbele cele mai putin atragatoare, sau candidatii cei mai putin promitatori apeleaza la metodele formale, cum ar fi anunturile din ziare. O serie de studii au aratat ca acei candidati angajati n urma unor recomandari, care sunt reangajati, sau care au trimis resume-uri din proprie initiativa, fara a fi solicitati au tendinta sa si pastreze posturile un timp mai ndelungat dect cei angajati prin agentiile de plasare de personal sau n urma anunturilor din ziare. S-au dat explicatii ale acestui fenomen. n primul rnd, candidatii care n urma recomandarilor, sau cei care sunt reangajati sunt mai corect informati n legatura cu organizatia si postul respectiv, deci accepta oferta de angajare n deplina cunostinta de cauza. Alta explicatie se refera la faptul ca cele doua categorii de resurse se adreseaza unor categorii de persoane, n termenii nivelului de cunostinte, ai ndemnarii si ai experientei. Oricine poate citi ziarul, dar probabil ca este nevoie de candidati cu mai mult initiativa pentru a

expedia resume-uri nesolicitate sau pentru a afla despre existenta unui post liber, prin intermediul relatiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajatii cu mai multa experienta sa aiba si sa utilizeze o retea de surse informale, pe cnd noi intrati pe piata fortelor de munca apeleaza mai degraba la ziare si la agentiile de plasare a personalului.