COMUNICARE ORGANIZAION AL

CUPRINS CAP. I. GENERALITI CAP.II. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

2.1. Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional 2.2. Tipologia comunicrii organizaionale
2.2.1. 2.2.2. Comunicarea intern Comunicarea extern

2.3.

Factorii care influeneaz comunicarea organizaional

2.4. 2.5.

Organizaia

comunicant

Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale

CAP. III. STUDIU DE CAZ BIBLIOGRAFIE

CAP. I. GENERALITI Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere; are un grad propriu de autonomie i o funcionare de sine stttoare. 1Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca un sistem deschis ale crui procese interne se afl n tnterrelaie cu mediul ca un sistem nchis, organizaia probabil nu va funciona niciodat. 2Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora se realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, servicii, lucrri, corespunztor comenzii sociale. 3Organizaia este un sistem dinamic evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. 4Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au status-uri i roluri clar diferite. Una dintre caracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcioneaz avnd nfrunte conductori de diverse ranguri. Termenul de comunicare reprezint un schimb de mesaje ntre oameni, iar n acest schimb de mesaje exist emitorul mesajului i receptorul mesajului. Comunicarea se poate defini ca un proces raional prin care o

surs de informaii (emitor, transmitor) tinde s acioneze asupra unui receptor n aa fel nct s provoace la acesta aciuni care s permit rezolvarea problemelor ce intr n sfera de cuprindere a emitorului i a receptorului, precum i a grupului de care acetia aparin. Comunicarea reprezint simbolul de mesaje ntre oameni, n scopul de a ajunge la acelai mod de a percepe lucrurile. Comunicarea este o component important a gestiunii firmei fr o comunicare eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine anse de succes. Scopul comunicrii este s produc un efect asupra altor persoane, s le influeneze, dar i s le controleze i s regleze activitatea persoanelor aflate n contact.

CAP.II. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL 2.1. COMUNICAREA ORGANIZAT, INFORMAREA I COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Pentru a pute a fi caracterizat drept organizat , comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: 1s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un pan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia; 2s fie multidirecional , adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical, etc; 3s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv; 4s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat; 5s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz. Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un

proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit: 1armonizarea : activitatea care are drept scop definirea unui obiectiv comun; 2coordonarea : proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei. Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie gestionat n conformitatea cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu ; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces , atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile de comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii internaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru se ntmpl ns foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura fiecrei organizaii. n mod evident, co-existena comunicrii organizate i organizaiei comunicant reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: 1favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile 2ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai.

Informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie, receptare), n timp ce se refer la schimbrile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. De foarte multe ori comunicarea este cobort la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedbak adecvat din partea receptorilor 1Termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. 2Informarea const n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal 3Informarea funcioneaz ntr-un singur sens de la emitor ctre receptor 4Comunicarea se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaionale ct i pe cel comunicaionale. Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere: 1n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii, etc; 2n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare care apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, etc.; 3n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru care atinge maximum de eficien n domeniul respectiv aceast dimensiune este de obicei cea mai ignorat, fie din cauza lipse de fonduri necesare achiziionrii de tehnologii noi. n spaiul Europei de Vest comunicarea intern este o preocupare destul de recent, atunci cnd el exist are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative:

 se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele; afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n multe nu exist nici un plan strategic de comunicare; consider informaiile provenind din exterior drept una din resursele strategice ale organizaiei. n organizaiile n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, drept urmare, numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor/respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt probleme legate de: 1volumul informaiei; 2calitatea informaiei; 3propagarea informaiei. Volumul informaiei sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurile comunicaionale; sau sistemele pot procesa o cantitate insuficient de informaii, sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional (este cazul tipic al directorului care ia decizii de unul singur pornind de la informaii pariale). Calitatea foarte sczut a informaiei de foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologiei, ci

lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite - de cele mai multe ori informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra organizaiei. Propagarea defectuoas a informaiei viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent sau prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, cu numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu. 2.2. TIPOLOGIA COMUNICRII ORGANIZAIONALE 2.2.1. Comunicarea intern Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera

relaiilor de neformal.

subordonare,

este

vorba

de

comunicare

1Comunicare formal Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite de organizaie, comunicarea desfurndu-se pe trei direcii principale: de sus n jos; de jos n sus; pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu privire la politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de importan maxim pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. n mod normal dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil avnd n vedere contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti schimbrile din organizaie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca

emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest fel prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, ceea ce duce la dezamorsarea tensiunilor emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens managerul (receptorul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. 2Comunicarea informal Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea (canalele formale) sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este important de subliniat faptul c direciile formale trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea este mediat de canale neformale de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau brf, ceea ce nu este de dorit pentru mediul intern de

lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. Trebuie avut n vedere n mod special c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feetback optim. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. n acest caz, comunicarea informal merge n paralel cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Deci, comunicarea neformal permite n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lsnd spaiul de joc fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea , dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n

primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de nouate. 2.2.2. Comunicarea extern Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul su extern n general i publicul specific n particular, este singurul purttor de imagine al organizaiei. Cu toate cestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, el nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care-l avem n vedere organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de laure a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor. n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicare de tip managerial Annie Bartoli menioneaz trei tipuri de comunicare extern: 1Comunicarea extern operaional realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei. Se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti sunt obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. 2Comunicare extern strategic const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare. Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz : dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiecte n

ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale toate acestea sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anumit politic. 3Comunicare extern de promovare publicitate, relaii cu publicul. Reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie cea care ntrein legtura cu exteriorul este organizaia ca instituie. Ea d informaiile despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: Publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare; Promovarea vnzrilor; Sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive; Mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit; Articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate; Organizarea de standuri la trguri i forumuri; Organizarea de zile ale porilor deschise; Aciuni de consiliere i ajutoare a altor instituii similare - prin detaarea temporar de personal. Exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei - cea mai important i mai ieftin form fiind ignorat, dei se afl la ndemna tuturor salariailor i

const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern. Acest lucru presupune ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete ) i s vrea ( adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).

2.3. FACTORII CARE INFLUENEAZ COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Factorii individuali care pot mpiedica sau favoriza procesul de comunicare n cadrul firmei sunt: 3Percepia este procesul prin care indivizii i nsuesc i neleg informaia primit din mediu. Implic trei etape: 1Selectarea filtrarea stimulilor pe care i primim, astfel nct atenia s poat fi ndreptat doar asupra anumitor informaii; 2Organizarea modelarea informaiei selectate sub forma unor tipare; 4Interpretarea atribuirea unui neles informaiei selectate i organizate. n icomunicarea practic exist cteva tendine comune de a denatura percepiile : setreotipia (tendina de a atribui caracteristici unui individ pe baza evalurii grupului din care face parte creeaz probleme atunci cnd se ncearc realizarea anumitor caracteristici specifice, moment n care apare perceperea greit a realitii); efectul de hal (tendina de formare a unei impresii generale asupra unei persoane, bazndu-ne pe una sau mai multe trsturi de caracter pe care le cunoatem la persoana

respectiv); proiectarea (tendina unui individ de a presupune c alii mprtesc aceleai gnduri i sentimente c au aceleai trsturi de caracter); aprarea perceptual (tendina unor persoane de a stoca sau deforma informaiile pe care le consider periculoase pentru propria persoan sau care nu corespund cu convingerile personale); prtinirea ( tendina unui individ de a se considera personal responsabil pentru succesul n activitate, iar pe alii responsabili pentru eecuri) Semantice reprezint procesul de alegere a cuvintelor i studiul sensurilor acestora. O reea semantic reprezint totalitatea cuvintelor i nelesurilor acestora pe care un anumit individ la folosete n comunicare. Corelaia dintre comunicarea verbal i nonverbal: Evideniaz faptul c la interpretarea unui mesaj primit, trebuie s lum n considerare att elementele comunicrii verbale ct i elementele de comunicare nonverbal; Aceste elemente se coreleaz prin intermediul a ase moduri, n cazul primelor patru comunicarea nonverbal ntrete mesajul verbal astfel ntrirea mesajului verbal prin gesturi, accentuarea prin gesturi a mesajului verbal, atenionarea; mesajul nonverbal l nlocuiete pe cel verbal, iar n cazul ultimei etape, comunicarea verbal se combina cu cea nonverbal i astfel rezult un mesaj inconsistent (contrazicerea mesajului). Pentru a fi eficieni n procesul de comunicare, participanii trebuie s aib calitile de comunicare. 2.4. ORGANIZAIA COMUNICANT Organizaia care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici: 1s fie deschis pentru a putea comunica cu exteriorul, respectiv receptarea de mesaje, constituindu-se ntr-un proces interactiv

2s fie evolutiv adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia 3s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale 4s fie orientat explicit spre finalitate pentru a crea cel cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea comunicrii formale 5s responsabilizeze - pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii 6si fie dinamic pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate. Organizaia comunicant nu poate fi una birocratic ea presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ. Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constat a structurilor de conducerea acesteia cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere complementare: 1fondul schimbrii - care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor 2forma schimbrii se refer la elementele care in de modalitile i metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succead schimbrii). Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune, iar fondul

nu are coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu i la mediul i cultura organizaional. Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc frecvent procesele de restructurare organizaional: 4riscul de precipitare - orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita cronologie a organizaiei, adic de ritmul de via al organizaiei. Un din greelile frecvente este modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama). Presupunerea c aceste elemente lipsite de dinamism i ca atare pot fi modificate, are la baz mitul tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual, n timp, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontat. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuia personalului n posturile respective lucreaz oameni care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel proceduriel i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate n urma unei simple decizii- personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr s eficientizeze activitatae desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar blocaje. 5riscul inadaptrii - cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. n situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar pe cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi soluia universal, dac este practicat ns n exces poate duce la sincope n activitate organizaiei, cum de asemenea o comunicare exagerat poate avea ca efect apariia de obiective imposibil de realizat.

6riscul importrii modelelor soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o atracie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire , n cele mai multe cazuri nu se ine cont de specialitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt asemntoare sau uneori identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale organizaiei. Reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic i d e disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un ca schimbare, pentru c acesra este numai unul dintre elementele procesului mediu puternic concurenial - aceasta se poate ntmpla numai dac modificrile sunt corelate cu o comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile schimbrii. Restructurarea nu trebuie privit numai, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate. n concluzie trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii organizaionale: 1 restructurarea este o activitate organizat care trebuie s includ diagnosticarea problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare 2 restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii 3 obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s gestioneze efectele 4 programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei 5 modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri

de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei. 2.5. COMUNICAREA ORGANIZAIONALE N CONTEXTUL SCHIMBRII

Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. Nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stress i de frustrare n aceste condiii, pe canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de cele mai multe ori sub forma de zvonuri), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o iluzie de flux informaional, care poate fi contracarat i limitat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil. Misiunea comunicrii interne const n (Cndea): 1asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie;

2formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce au loc n mediu; 3influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul. Astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feetback-ul i participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitii salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1s aib loc fr ncetare folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare. 2s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe nelesul tuturor; 3S acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional; 4s fie dramatic; 5s sugereze importana i urgena procesului de reproiecatare. n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicului int aceeai imagine pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari clieni, furnizori, investitori ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. Comunicarea organizat presupune punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai timp trebuie aut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau

printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz nelegerea aspectelor sociopsihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum am artat la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare. Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie s fie comunicat iar comunicarea organizat. CAP.III. STUDIU DE CAZ S.C. SILVAROM S.A. a luat fiin conform Legii 15/1990 i Legii 31/1990 i n baza Hotrrii Guvernului din august 1995. Obiectul de activitate la nfiinare a fost exploatarea i prelucrarea lemnului n mai multe secii i puncte de exploatare a lemnului din mprejurimile Bucuretiului. Seciile care au funcionat nc de la nfiinare sunt: 1secia de asamblare scaune; 2secia de tapierie i mobil tapiat; 3secia de mobil corp. Pe parcurs au mai fost nfiinate i alte secii ferestre, nnobilarea stratificatelor, fabrica de buctrii, etc. Obiectul de activitate: 1producerea i comercializarea mobilierului din lemn; 2executarea lucrrilor de ntreinere i reparare a utilajelor; 3prestri servicii; 4operaiuni de import export, proiectare cercetare, informatic, consulting, transport internaional i intern.

S.C SILVAROM S.A este partener n ase societi mixte din care dou cu sediul n Bucureti i patru n strintate. Producia este de mas, de srie mare i uneori de unicate. Produsele sunt bunuri de folosin ndelungat. Aprovizionarea se face din ar cu furnizori de cherestea , furnir, PALL, accesorii, materiale de finisare, dar i din import: Austria, Ungaria, Germania, Italia, Canada, Belgia. Tehnologiile i utilajele sunt n proporie de 80 % din ar, anul de dotare fiind 1995, cu un procent ridicat de uzur. Singura tehnologie modern lefuirea panourilor, dateaz din 1999, odat cu importul mainilor de lefuit cu autoreglare din Anglia. Produsele sunt destinate pieei interne n proporie de 50%, restul fiind destinat unor parteneri tradiionali n Europa de Vest. Perspectivele de cretere a exportului pentru produsele cu prelucrare manual sunt foarte bune. Dispersia teritorial a subunitilor este redus, seciile de fabricaie i birourile fiind amplasate pe aceeai platform industrial. n ultimii ani societatea s-a confruntat cu o serie de dificulti n ceea ce privete evoluia sa de ansamblu: - utilizarea capacitii a fost ntre 47 63%; - imposibilitatea continurii investiiilor de retehnologizare din cauza sistrii mprumutului de ctre B.C.R.; - lipsa acut a posibilitilor de furnizare a mijloacelor circulante, ceea se reflect n imposibilitatea asigurrii stocurilor normate i n limitarea capacitii de producie; - lichiditate extrem de sczut; - fluctuaia ridicat a forei de munc; - credite bancare pe termen lung i scurt influeneaz costurile i respectiv preurile de vnzare; desfacerea lent i competitivitatea sczut a produselor n comparaie cu produsele organizaiilor (firmelor) concurente. n ultimii doi ani au izbucnit dou greve spontane

generate de nemulumiri de salariul de baz. Prima grev a durat o sptmn, iar cea de-a doua zece zile i au costat organizaia cteva miliarde, daune i penalizri din neonorarea unor contracte. Discuiile purtate, ntre management i sindicate, s-au aflat sub presiunea manifestanilor aflai n curtea societii, agitai, zgomotoi, scandnd lozinci. n compartimentele aparinnd structurii funcionale s-a instalat un climat apstor. Frecvent apar discuii ntre angajaii din diferitele compartimente, ntre angajaii i efii de compartimente. Predomin tonul ridicat, agresivitatea n discuii. Informaiile circul lent, deciziile se iau sub presiunea unor evenimente. Oamenii sunt dezinteresai, circul tot felul de zvonuri privind cumprarea pe nimic a societii de ctre doi oameni de afaceri izraelieni de origine romn. Managerii de nivel superior sunt contieni de necesitatea unor schimbri n ceea ce privete organizaia pe care o conduc. Societatea are un numr de 1818 angajai, dispui ntr-o structur organizatoric de tip ierarhic funcional.

TOTA L 1.818 CONDUCERE 51

TESA EXECU IE 242 CERCET. PROECT 65 TOTAL 358 DIRECT PROD. 980

MUNCITORI INDIR DESER- MAITOTAL PROD VIRE TRI 271 165 44 1460

Unul dintre compartimentele n care problemele de climat de munc apar foarte frecvent este Serviciul de Aprovizionare aflat n subordinea Directorului Comercial, serviciul este ncadrat cu 18 persoane, astfel:

Nr . crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 Ionescu Dumitru Stanca Ion Sabu Mihai Popa Adriana Stoian Emil Vlsan Ana Toma Teodora Trifu Trifu Ion Stoica Valentin Rdu Mariana Dumitru Alexandru Hornea Maria Stnescu Constantin Ursu Gabriela Stanciu Iuliana Stoian Alex Tudoroiu Maria Ttaru Mihai

Post ocupat Cond. Exec. 2 x 3 x x x x x x x x x x x x x x x x x 4 50 52 25 29 53 50 27 48 42 49 50 32 52 50 48 40 45 30

Cursuri de formare Vechime perfecionare n Pe Den. Domeniu Nivelul Organiz. org. post curs 5 6 7 8 9 10 Econ. Super. 26 16 manag Silvarom Econ. Super. 20 10 manag Silvarom tehnic Super. 2 2 tehnic Super. 2 2 Econ. Super. 20 12 manag Silvarom tehnic super 22 22 manag Silvarom tehnic super 3 1 manag Silvarom tehnic Mediu 18 5 manag Silvarom tehnic mediu 3 3 Econ. Mediu 24 4 tehnic Mediu 20 20 tehnic Mediu 5 1 Preg. prof. Econ. Econ. Econ. Mediu Mediu Mediu general general general 25 23 18 5 7 2 12 22 15 5 7 2 -

Stilul de management practicat managementul de nivel superior i mediu poate fi caracterizat cu ajutorul urmtoarelor date:
Nr . crt 1 2 3 Nume, Funcia/ prenum Post ocup. e Tomescu Dir.general Ghe. Grigore Dir.teh.prod Cristi Iordache Dir.comerc. Vrst a 48 50 52 Preg . Prof. ing ing ing Temperament sangvin coleric sangvinoApt. Mng. puternice modeste reduse Aspirai i Mng. nu are mari exagerate Stil Manageria l democrat autoritar autoritar autoritar

Ion Ionescu D.

coleric ef.sv.aprov . 50 ec flegmatic medii democratic permisiv

n ceea ce privete canalele de comunicare, urmnd traseele comunicrii folosite pentru unele documente importante, se constat urmtoarele:

Nr Cr t

Tip de comunicare dup:

Direci e Transm. Mod. Desf. Ofic.

Blocaje n vehicularea informaiei

Punct Cauza

Serv.PPU P-serv. aprov Sec.pro d. sv.desfa cere

Neces. de aprov. Sit.sto cului de mat. prim

Orizon -tal

Scris

Unilat. Indir.

Form.

lunar

72 h

Ascendent

Scris

Unilat. Indir

Form

Sp t.

48 h

ef aprov. director comerci al

Sit. aprov. cu mat. prim

Ascendent

Scris

Unilat. Indir

Form

Sp t.

48 h

Lipsa timpului necesar verificrii Alte prioriti legate ef de secie organiz. Produci ei Datele necesare sunt ef furnizate servide seciile ciu de produci e

ef . sv.PP UP

Foarte important este ns n cadrul serviciului comunicarea informal. Funcioneaz trei grupuri informale constituite pe criterii de vrst, meserie i vechime n cadrul serviciului Aprovizionare. Coerena dintre membrii grupurilor este mare, dar ntre grupuri se constat o rivalitate care de multe ori se manifest prin conflicte. Liderii informali ai celor trei grupuri au constituit un sistem de relaii informale de tip vi de vie care se ntind i n alte servicii. Se vehiculeaz multe date, zvonuri, brfe. Totui, eful serviciului apeleaz uneori la liderii grupului atunci cnd vrea s verifice o situaie care i se pare incert. Dotarea serviciului aprovizionare cu mijloace de comunicare este medie. n general, aparatura este la nivelul anilor 1992.

Nr . Cr t

Numr Exist . Nec . 5 2 2 1 10 2 1995 1997 1996 1995 2000 Frana Frana Performane tehnice Vit.de vehic Mare Mare Calit. mesaj Mediocr Bun Bun Bun Bun

1 2 3 4 5 6

Telefon, fax Telefon mobil Telefax Robot telefonic Calculator e-mail

2 1 1 2 1

Germania Medie Anglia Mare Mare

Starea tehnic a aparatelor Uzura fizic i moral ncrcarea liniilor telefonice Uzura fizic i moral -

n vederea sondrii climatului de comunicare a fost utilizat Chestionarul privind climatul de comunicare (adresat executanilor i managerilor de nivel mediu) pentru ntreg personalul (inclusiv eful serviciului). Rspunsurile ntrebrilor sunt: 1.discut cu eful probleme legate de activitatea general a ntreprinderii : a. cteodat 75 % b. nu 25 % 2.consider c eful este o persoan interesat de prerile i sugestiile lor: c. da 12 % d. doar aparent 21 % e. uneori 30% f. nu ascult niciodat 37 % 3.relaiile de munc cu superiorii ierarhici sunt: g. limitate la probleme de serviciu 42 % h. normale 34 % i. reci 24 % 4.consider c eful este o persoan cu un comportament: j. calm 30 % k. flegmatic 52 % l. echilibrat 18 % 5.deciziile, instruciunile, ordinele primite din partea efului sunt clare: m. uneori nu neleg pe deplin 24 % n. adeseori 49 % o. de cele mai multe ori nu 27 % 6.se simt respectai de ef: p. da 25 % q. nu tiu 43 % r. nu, el nu respect pe nimeni n afara lui 20 % s. nu 12 % 7.n cazul n care cred c nu au neles corect mesajul cer s li se repete sau solicit explicaii suplimentare: t. nu prea des 35 % u. nu, niciodat 10 % v. nu, asta ar nsemna c nu sunt capabil 27 % w. da, fr probleme 28 %

8.i-ar prezenta efului o soluie pe care o consider foarte bun, dar contrar opiniei lui: x. nu, nu suport s fie contrazis 24 % y. n nici un caz, asta m-ar costa avansarea 28 % z. da, chiar dac a avea neplceri 14% aa. da, dar cu multe precauii 38 % 9.sunt de prere c eful este interesat de problemele celor din colectivul su, indiferent dac ele sunt de serviciu sau personale: bb.da, cu siguran 17 % cc. este interesat doar de problemele de serviciu 15 % dd.nu, consider c fiecare trebuie s se descurce singur 17 % ee. nu, pentru c nu are timp 20 % ff. uneori este accesibil, alte ori cu toane rele 31 % 10. cred c pentru a comunica cu alte persoane n general i cu superiorii ierarhici n special trebuie s cunoti anumite reguli, s ai o anumit obinuin: gg.da 35 % hh.nu neaprat 24 % ii. nu, trebuie doar s fiu sincer 25 % jj. depinde de situaie 26 % 11.se ntmpl s nu poat comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obinuin: kk.da 19 % ll. destul de frecvent 25 % mm. nu, obinuina se formeaz 60 % 12.consider c solicitrile exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente, informaii, activiti in cont de timpul i posibilitile oferite de locul de munc: nn.da 10 % oo.n general, da 25 % pp. eful nu cunoate realitatea 40 % qq.nu, ntotdeauna cere mai mult dect posibilul n urma analizei modalitii de comunicare la nivel organizaional se constat faptul c se impune o schimbare n comunicarea organizaional la SC SILVAROM SA.

Privitor la conflictele legate de nemulumirile personalului din cadrul organizaiei nu i-au gsit soluii optime pe de o parte datorit presiunilor exercitate de acetia i pe de alt parte datorit lipsei de comunicare la nivelul managerial subordonai. Zvonurile privitoare la preluarea firmei au dus de asemenea la apariia unor probleme inexistente n realitate, dar din lips de comunicare, angajaii au artat dezinteres fa de problemele de producie, astfel organizaia avnd de pierdut. Dei personalul din cadrul serviciului aprovizionare are o vechime considerabil la locul de munc, acetia nu au tiut cum s comunice la nivel managerial probleme existente, astfel nct pe fondul unor nenelegeri (datorate brfelor i zvonurilor) fapt ce a condus la crearea unui climat de munc tensionat i nefavorabil pentru organizaie. Datorit mediei ridicate de vrst n funciile de conducere s-ar recomanda promovarea tinerei generaii i motivarea acestora de a rmne n cadrul organizaiei, rezolvnndu-se astfel i problema fluctuaiei de personal. Deficitul n plan comunicaional constatat este agravat de atitudinile autoritare la nivel managerial precum i de aspiraiile de management mari sau uneori exagerate care nu se bazeaz pe existena unor aptitudini manageriale corespunztoare. Recomandm managerilor s urmeze cursuri de formare i dezvoltare a aptitudinilor de manager cu precdere cele privitoare la abilitile de comunicare la nivel organizaional. Se impune de asemenea mbuntirea dotrilor la nivelul organizaiei pentru mbuntirea comunicrii dintre managerii i salariaii organizaiei i eliminarea blocajelor n vehicularea informaiei, prin dotarea cu calculatoare legate n reea intern la nivelul organizaiei cel puin pentru fiecare serviciu. Riscul accenturii problemelor de comunicare la nivel organizaional a fost evideniat i prin rspunsurile primite la chestionarul aplicat. n concluzie punctele slabe n comunicarea organizaional de la SC SILVAROM SA pot fi eliminate n msura n care sunt respectate recomandrile fcute anterior.

BIBLIOGRAF I E

1. BOBOC ION Comportament

organizaional

managerial Editura Economic, Bucureti 2003 2. BURDU EUGEN, CPRRESCU GHEORGHIA, ANDRONICEANU ARMENIA, MILES MICHAEL Managementul organizaionale, Editura schimbrii Economic,

Bucureti 2003 3. MATHIS ROBERT, NICA PANAITE, RUSU COSTACHE Managementul resurselor umane Editura Economic 4. DOBRIN MARINIC Note de curs Bucureti 1997